Ik im Fokus 04.2013

Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation«
unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de

Ausgabe 04|2013
04 Fachbeitrag

Michael Rösch über Mitarbeiter
im Change Branding
07

Klartext IK Führungskräftekommunikation
Elisabeth Kirsch (Siemens Industry), Rüdiger Stadler (Continental) S. 6

Schon gehört?
Schwarmintelligenz für Unternehmen / Interview mit Alexander Paprotté

08 Studie

Trendmonitor Interne Kommuni-
kation 2013
10 Interview
C. Schebben von Kia
Marc
Motors über HR-Kommunikation

Interview

10 Nachgefragt
Stellenausschreibungen

Mareike Buckmann (E-Plus) S. 2

12

Veränderungskommunikation

Fachbeitrag
und Nutzenberechnung
KPIs
der Internen Kommunikation

11|15 Schon vorgemerkt?

Praxistage Interne Kommunikation
2.0
Tagung Interne Kommunikation
17

Schon gelesen?

Buchtipps l Buchrezensionen

Folgen Sie uns
auch auf Twitter.

Treten Sie unserer
XING Gruppe bei.

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

Veränderung birgt Chancen und Risiken. Doch um diese zu erkennen und entsprechend handeln zu können, bedarf
es einer frühzeitigen und zielorientierten Kommunikation. Wie viel soll aber kommuniziert werden? Nicht immer ist
vollkommene Transparenz erstrebenswert. Stattdessen wird eine Gratwanderung unternommen zwischen Vermeidung
unnötiger Unruhe und Unsicherheit und größtmöglicher Sicherheit mit ausreichender Transparenz. Unmut lässt sich
jedoch nicht immer vermeiden, wenn es um Veränderungsmanagement geht. Denn Ziel ist es nicht, es allen recht zu
machen, sondern vielmehr eine schnelle und effiziente Umsetzung des Prozesses mit Blick auf die Zielerreichung, so
Mareike Buckmann von E-Plus, mit der ich über Veränderungsmanagement sprach. Welche Rolle Mitarbeiter im Change
Branding einnehmen, verrät uns Michael Rösch in seinem Fachbeitrag. Zudem erhalten Sie auf S. 8 einen ersten
Überblick zu unserer diesjährigen Umfrage zum Berufsfeld Interne Kommunikation. Weitere Interviews zu Führungskräftekommunikation mit Rüdiger Stadler (Continental) und Elisabeth Kirsch (Siemens Industry) sowie HR-Kommunikation
mit Marc C. Schebben (Kia Motors) runden diese Newsletterausgabe ab.
Übrigens, auch auf unserer kommenden Tagung Interne Kommunikation am 13./14. November in Düsseldorf beschäftigen wir uns mit dem Spannungsfeld der Internen Kommunikation zwischen Transparenz, Medienwandel und
Change-Prozessen und regen mit der Auftaktveranstaltung „Tyrannei der Transparenz“ zu einer kontroversen Diskussion
an. Nicht zuletzt möchte ich Ihnen unsere Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 21./22. November in Frankfurt ans
Herz legen und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen!
Ihre Madlen Brückner

IK im Fokus 4/2013 // Im Interview

mehr Mut zu mehr Transparenz
und klaren, ehrlichen Worten
Interview mit Mareike Buckmann, E-Plus

Mareike Buckmann
spricht auch auf der
Tagung Interne Kommunikation am 13./14.
November in Düsseldorf.

Mareike Buckmann,
E-Plus
Mareike Buckmann
ist seit 2012 Head of
Transformation Office
der E-Plus GmbH &
Co.KG und begleitet

Welche Barr ieren und förder nde
Elemente
können
Sie
immer
wieder bei Veränderungsprozessen beobachten? Welche Maßnahmen haben sich
aus Ihrer Sicht als hilfreich herausgestellt?

Vertrauen und Sicherheit kann dadurch gesteigert werden.

Eher selten werden Veränderungen von ihrer
positiven Seite betrachtet. Welche Chancen
und Vorteile birgt die Veränderung für das
Unternehmen/ die Abteilung/ den Einzelnen? Um die Risiken zu minimieren und die
Chancen zu erkennen, ist die frühzeitige und
zielorientierte Kommunikation notwendig.

Bei allem darf man aber eines nicht vergessen, es geht beim Veränderungsmanagement
nicht darum, es allen recht zu machen und alle
Mitarbeiter glücklich. Es geht darum, die Ziele
der Veränderung zu erreichen und den Prozess
schnell und effizient umzusetzen. Das ist in den
meisten Fällen mit Unruhe und Unmut unter
den Beteiligten verbunden.

Häufig wird vollkommene Transparenz in
der Internen Kommunikation geforder t.
Ist diese tatsächlich hilfreich? Ist die HalWährend eines Veränderungsprozesses kön- tung der Mitarbeiter nicht so, dass „immer
nen viele Barrieren auftreten. Es gilt, diese zu noch mehr kommen muss“ oder noch
erkennen und Maßnahmen einzuleiten, die den „et was Schlimmeres erwar tet wird“?
Veränderungsprozess unterstützen und Hindernisse reduzieren.
Mitarbeiter wünschen sich Sicherheit, TransTypische Veränderungsbarrieren resultieren parenz, Offenheit und Klarheit. Die richtige
hauptsächlich aus folgenden Quellen:
interne Kommunikation kann dazu beitragen,
•
Angst vor dem Unbekannten
das Unternehmen und dessen Strukturen zu
•
Mangelnde Einflussnahme
stärken.
•
Angst, für die Veränderungen zur Ver- Die Haltung der Mitarbeiter, dass „immer

ant wor tung gezogen zu werden noch mehr kommen muss“ oder noch
„ e t wa s S c h l i m m e re s e r wa r te t w i rd “,
Veränderung bringt Chancen und Risiken entsteht häufig durch die Historie von manmit sich. Aus den Risiken entstehen die gelnder Kommunikation. Ebenso ist die
Barrieren. Betroffene haben Angst vor unbe- vollkommene Transparenz nicht immer erstrekannter Zukunft und Ungewissheit über den benswert. Vielmehr gilt es, größtmögliche
Grad der Mitgestaltung und Einflussnahme. Sicherheit mit ausreichender Transparenz zu
vermitteln, ohne das Vertrauen der Mitarbeiter
Zusätzlich wächst die Kommunikationsschwie- zu hintergehen. Es ist in gewisser Weise eine
rigkeit mit der Größe des Unternehmens. Es Gratwanderung zwischen ausreichender Transwird komplizierter, den Veränderungspro- parenz und der Vermeidung unnötiger Unruhe.
zess allen betroffenen Mitarbeitern zeitnah,
direkt und intensiv zu kommunizieren. Durch Allzu häufig wird ein direkter Austausch von
unzureichende Transparenz über den Informationen von Führungskräften jedoch
Prozess, von neuen Entwicklungen und Infor- vermieden, aus Angst vor Auseinandersetmationen, entwickelt sich eine Bedrohlichkeit zungen. Die Folge sind Gerüchte, Ängste
für Betroffene und Beteiligte. Bisherige Ver- und somit sinkende Motivation. In den meislässlichkeit und Sicherheit scheinen für ten Fällen ist mehr Mut zu mehr Transparenz
Beteiligte im Veränderungsprozess verloren. und klaren, ehrlichen Worten angebracht.

in dieser Funktion verschiedene strategische
Veränderungsinitiativen
innerhalb der E-Plus
Gruppe. Zuvor war sie
als Senior Executive
Consultant bei der
Unternehmensberatung
wibas GmbH beratend
in unterschiedlichen
Change-Programmen
namhafter börsennotierter
Industrieunternehmen
tätig.

Um ausreichende Kommunikation zu gewährleisten, müssen Führungskräfte zur Interaktion
mit den Mitarbeitern enabled werden. Zusätzlich können interne Fürsprecher als „Change
Agents“ eingesetzt werden. Diese unterstützen die Führungskräfte (ohne ihnen die
Verantwortung für die Veränderungen und
deren Kommunikation abzunehmen) und sind
Ansprechpartner für Mitarbeiter. Ein Gefühl von

Wie gehen Sie mit den unterschiedlichen Haltungen der Mitarbeiter zu Veränderungen um?
Je souveräner eine Organisation kommuniziert
und die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess integriert, desto größer ist auch das
Vertrauen, das aufgebaut wird. Und umso leichter werden die Veränderungen akzeptiert. Eine

2


offene Unternehmenskultur, Dialogorientierung
und Vernetzung im Unternehmen stärken das
„Wir-Gefühl“ der Mitarbeiter, die sich stärker „gewappnet“ fühlen für die Veränderung.
Bei Verhandlungen/Gesprächen etc. ist es bedeutend,
möglichst faktenbasiert zu bleiben. Das Entgegenbringen von Verständnis für die Emotionen der
Beteiligten und Betroffenen, ohne dabei selbst
emotional zu werden, ist signifikant. Dabei
sollten Führungskräfte authentisch bleiben
und ihren eigenen Stil zum Kommunizieren
beibehalten.

verantwortung und der Handlungsspielraum
der Mitarbeiter weiter gesteigert. Engagierte
Mitarbeiter arbeiten effektiver miteinander.
Diskussionen zwischen Führungskraft und
Mitarbeiter sollten auf Augenhöhe stattfinden.
Aber das sind eigentlich alles Selbstverständlichkeiten um die Mitarbeiter-eigene Motivation
aufrechtzuerhalten. Es gilt vor allem darauf zu
achten, dass demotivierende Faktoren beseitigt
werden.

Wir befinden uns in einem Kommunikationswandel, der auch die Führungskräfte
Bei E-Plus geben wir in schwierigen Verän- betrifft. Welche Rolle spielen denn aus Ihrer
derungen den Führungskräften einen speziell Sicht die viel gepriesenen Social Media
auf die Situation angepassten Geprächsleitfa- in der Führ ungskräftekommunikation?
den an die Hand. Dieser vermittelt auch den
Führungskräften eine größere Sicherheit im Im unternehmensinternen Kontext wird
Umgang mit der Veränderungssituation.
Social Media noch wenig genutzt. Auf
unserer Intranet Seite haben wir SocialDer Weg einer erfolgreichen Verände- Media-Elemente integriert (Like-Buttons,
rungskommunikation geht nicht an den Kommentarfunktion etc.). Das ist bereits
Führungskräften vorbei. Wie unterstüt- Teil der Unternehmenskultur geworden.
zen Sie Ihre Führungskräfte, damit Sie
auf diese Aufgabe vorbereitet sind? Um Social Media im Sinne eines Facebook-Auftritts unternehmensintern zu nutzen,
Führungskräfte sollen ausreichend unterstützt ist in den meisten Fällen auch eine Veränwerden, damit sie angemessen für anstehende derung der Unternehmenskultur notwendig.
Herausforderungen vorbereitet sind. Beispiels- Stärkere horizontale Vernetzung und Bilweise können Info-Kits und Coaching Workshops dung von Communities gehen damit einher.
die Führungskräfte dabei unterstützen, in Veränderungsprozessen angemessen zu kommunizieren. Was empfehlen Sie denjenigen, die vor
e i n e m Ve rä n d e r u n g s p ro j e k t s te h e n ?
Im vergangenen Jahr haben wir in einem
größeren Transformationsprojekt die betei- Zuerst sollten Ziele und Nutzen hinterfragt
ligten Führungskräfte zu einem speziellen und für jede Zielgruppe ausformuliert werden.
Workshop eingeladen. Dabei haben wir in Rol- Vor allem die Chancen und Vorteile der
lenspielen die Argumentation und den Umgang Veränderung werden dabei verdeutlicht. Wenn
mit Widerständen erprobt und eingeübt. möglich, sollte die Veränderung in kleinen
Schritten gestaltet werden. Positiv ist es, einen
Eine andere Möglichkeit ist der aktive Erfah- praktikablen Monitoring-Prozess aufzusetzen
rungsaustausch mit anderen Führungskräften. und die Ergebnisse daraus zu verwerten,
Es werden individuelle Erfahrungen und Her- damit Maßnahmen abgeleitet und transparent
ausforderungen gesammelt und gemeinsam umgesetzt werden können.
Lösungen und Kommunikationsansätze
erarbeitet.
Hinsichtlich der Veränder ungsführ ung
ist es empfehlenswer t, ein stringentes
Wie schafft es die Führungskraft Ihrer Mei- Pro j e k t m a n a g e m e n t a u f z u s e t ze n , i n
nung nach, die Wertschätzung und somit auch dem das Senior Management intensiv
die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern? eingebunden wird. Das Enabling der
Führungskräfte zur Kommunikation und die
Zum einen hängt die Wertschätzung und Schaffung von Möglichkeiten zur Beteiligung
Zufriedenheit der Mitarbeiter von der am Veränderungsprozess sind wichtige
Erfüllung persönlicher Erwartungen (Bsp. Maßnahmen, die in einem Veränderungsprojekt
Gehalt, Arbeitszeiten, Weiterbildung etc.) anstehen.
und zum anderen von emotionalen Faktoren (Bsp. Stolz und Begeisterung) ab. Last but not least: Sorgen Sie dafür, dass Sie
Begeisterung der Mitarbeiter entsteht ausreichend Changemanagement-Erfahrung
am ehesten durch das Teilhaben an der im Team haben.
Gestaltung von Veränderungen im jeweils
möglichen Rahmen. Hierbei wird die Eigen-

3

IK im Fokus 4/2013 // Fachbeitrag

Mitarbeiter als Akteure
im Change Branding
„Change Branding“ ist eine Methode, um alle Beteiligten wirkungsvoll in den Prozess einer
Markenbildung einzubinden. Wesentliche Akteure nehmen hierbei frühzeitig die Funktion von
Multiplikatoren und Botschaftern der Markenveränderung ein.

Auszug aus dem Beitrag
„Change Branding –
Interne Kommunikation als
Schlüssel zur erfolgreichen Markenimplementierung“ im Fachbuch Instrumente und Techniken
der Internen Kommunikation | BAND 2, das Mitte
Dezember erscheint und
unter scmonline.de vorbe-

Auch wenn Mar kenführ ung ein
wesentlicher
unternehmerischer
Erfolgsfaktor ist und eine Großzahl von Unternehmenslenkern sie als absolut notwendig
erachten, tun sich viele Unternehmen bei
der Realisierung dieses Anspruchs schwer.
Einen zentralen Erfolgsfaktor bilden hier in
zunehmendem Maße die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es sind nicht die
bunten Markenbotschaften, die allein das Bild
der Marke prägen. Vor allem die Mitarbeiter
leben die Unternehmensmarke und machen
sie authentisch für die Kunden erlebbar. Das
können positive oder negative Erlebnisse sein.

stellt werden kann.

Mitarbeiter sind Markenbotschafter, ob sie wollen oder nicht
Welche hohe Bedeutung das markenko n fo r m e Ve r h a l te n d e r M i ta r b e i te r
einnimmt, zeigen die Ergebnisse der Studie
von Tomczak/Henkel¹. Ihnen zufolge wird der
Markenerfolg eines Unternehmens nur zu
64 Prozent durch massenmediale Einflüsse
und zu 32 Prozent durch das markenspezifische Verhalten der Mitarbeiter geprägt.

Geht man davon aus, dass Kunden ihre Informationen zu Produkten und Dienstleistungen
durch eine umfangreiche Palette aus analogen
und digitalen Touch-Points erhalten, ist eine
Marke nur dann konsistent erlebbar, wenn
die Mitarbeiter des Unternehmens markenkonform auftreten. Eine Unternehmensmarke
verankert sich in den Köpfen ihrer Kunden
besonders stark durch die Summe und Qualität der Erfahrungen im direkten Kontakt mit
den Mitarbeitern des Unternehmens. Gerade
diese Begegnungen bewirken emotionale Bindungen an die Marke bzw. das Unternehmen.
Typische Beispiele dafür sind Verkaufs- oder
Reklamationsgespräche sowie Messen. Mit
der zunehmenden Anzahl von Touch-Points
mit direktem Kundenkontakt steigt die markenprägende Wirkung der Mitarbeiter. Durch
persönliche Kontakte zu Freunden und den
neuen sozialen Medien wie Facebook und
Twitter wird in diesem Umfeld jeder Social-Media-affine Mitarbeiter zum Markenbotschafter
– ob er will oder nicht –, wenn auch mit unterschiedlich großem Einfluss und mit positiver
oder negativer Auswirkung auf die Marke.
Authentizität zahlt auf das Markenkonto ein

Abb. 1: Mitarbeiter sind Markenbotschafter, ob sie wollen oder nicht.

Auch wenn nach der Studie von Tomczak/Henkel Marketing- und Kommunikationsabteilungen
die Markenbildung immer noch zu 64 Prozent
bestimmen, der Einfluss von Mitarbeitern und
Konsumenten auf die Markenwahrnehmung
und -kommunikation steigt kontinuierlich.
Aufgeklärte Verbraucher und anspruchsvolle
Kunden beginnen, die Arbeitsweisen und
Motive von Unternehmen zu hinterfragen.
Das liegt auch an dem stetigen Wandel unserer Kommunikationswege: Durch die vielen
Partizipationsmöglichkeiten im Internet mit
tagesaktuellen Features erschließen sich für
die Konsumenten wie für die Unternehmen
selbst immer wieder neue Möglichkeiten der
Interaktion und Kommunikation. Die Markenführung steht vor der Herausforderung, sich
der veränderten Medienumgebung permanent
anzupassen. Jedem Mitarbeiter ist durch die
digitalen Medien wie Twitter und Facebook die
Möglichkeit gegeben, selbst an der Publikation
von Inhalten teilzunehmen – auch über das
eigene Unternehmen.

4

IK im Fokus 4/2013 // Im Fachbeitrag

Ehrlichkeit und Authentizität werden wichtige
überprüfbare Werte
Im Zeitalter von Blogs und Foren sind Unternehmensmarken vermehrt der direkten Kritik
von Konsumenten ausgesetzt. Hier müssen Mitarbeiter so motiviert und ausgebildet werden,
dass sie die Markenbotschaften des eigenen
Unternehmens mit Hilfe der neuen Instrumente
inhaltlich positiv unterstützen. Für die Unternehmen liegt darin eine große Chance, die es
früher nicht gab: Decken sich die Botschaften
des Unternehmens zu 100 Prozent, seien sie
aus der Feder des Marketings oder aus den
Mündern der Mitarbeiter, dann entsteht ein viel
stärkeres und tieferes Vertrauensverhältnis in
die Marke. Noch größer wird dieses Vertrauen,
wenn sogar Kunden oder Konsumenten diese
Aussagen mit ihren Reaktionen bestätigen.
Doch gibt es auch eine Kehrseite der neuen
Kommunikationswege, denn die Gemeinschaft
im Web fungiert gleichzeitig auch als Kontrollinstanz. Schneller als früher wird erkannt,
ob ein Unternehmen seine Werte authentisch
lebt. Seine Haltung ist leicht überprüfbar, leere
und widersprüchliche Markenversprechen werden sofort öffentlich abgestraft.
Ehrlichkeit und Wahrheit sind wichtige Werte,
die auf die Glaubwürdigkeit der Unternehmen
und ihrer Marken einzahlen. Die digitalen
Medien verstärken die „Moments of Truth“ der
realen Welt. Deshalb ist das markengerechte
Verhalten aller Mitarbeiter so bedeutungsvoll.
Eine große Chance, um im Wettbewerb eine
Nasenlänge voraus zu sein.
Markenführung muss sich mit einer neuen
Rolle beschäftigen, der des Zuhörers, der die
Bedürfnisse der Kunden verstehen sollte. Und
mit der Rolle des Sprechers, dessen Aussagen
in Windeseile überprüft und widerlegt werden
können. Insofern erlangen Ehrlichkeit und
Authentizität im Bereich der Markenführung
eine immer größere Bedeutung.

Michael Rösch ist Mitbegründer der wirDesign communications AG und heute Chief
Design Officer im Vorstand.
Von 1996 bis 1999 lehrte
Rösch Corporate Identity an
der Fachhochschule Potsdam. Er ist Mitglied der
Jury des Corporate Design Preises Deutschland
und des DDC (Deutscher Designer Club), berät
Kunden in Corporate-Design-, Branding- und Change-Prozessen und hat eine Leidenschaft für „emotionale Markenführung“
.
¹Henkel, Sven/ Tomczak, Torsten/ Heitmann, Mark/ Herrmann, Andreas (2008); Determinanten eines erfolgreichen
Behavioral Branding: Ergebnisse einer empirischen Studie,
2008, S. 213-236.

Instrumente und Techniken der
Internen Kommunikation – Band 2
Instrumente zielgerichtet einsetzen,
Dialoge erfolgreich managen
u.a. mit Beiträgen von:
• Daimler
• Deutsche Telekom
• E-Plus Gruppe
• Fraport
• Gruner & Jahr
• Infineon Technologies
• ING-DiBa
• Thüga
• T-Systems MMS
u.a. mit Beiträgen zu:
• Von der internen zur integrierten Kommunikation
• Strategisches Storytelling in der Internen Kommunikation 2.0
• Change Branding
• Großgruppenkonferenzen und ihr Potenzial für die
interne Kommunikation
• Employer Branding
• Rezepturen für effektive persönliche Kommunikation
in der Mitarbeiter- und Führungskommunikation
• Beteiligungsformate in der Internen Kommunikation
• Die Mitarbeiterzeitschrift
• Social Intranet
• Enterprise Social Networks als interne Kommunikationslösungen
• CIO-Blog
• Der Moderierte Chat
• Corporate TV
• Wikis
Das Buch wird als Softcover (29,90 Euro) sowie als
e-Book (19,99 Euro) im Dezember 2013 erscheinen.
Der Sammelband ist direkt über die scm oder im
Handel erhältlich.

ISBN: 978-3-940543-33-2
Weitere Fachbücher und Studien finden Sie auf
scmonline.de und in unserem e-Book-Shop.

5

IK im Fokus 4/2013 // Klartext IK

zuhören! die arbeit hört nicht bei
der informationsweitergabe auf
Interview mit Elisabeth Kirsch, Siemens Industry und Rüdiger Stadler, Continental über Führungskräftekommunikation

D e r We g e i n e r e r fo l gre i c h e n I n te rnen Kommunikation geht nicht an den
Führungskräften vorbei. Wie binden Sie
diese in Ihre Regelkommunikation ein?

Rüdiger Stadler und Elisabeth Kirsch sprechen
auch auf der Tagung
Interne Kommunikation
am 13./14. November in
Düsseldorf.

Stadler: Wir bieten eine Intranet-Plattform
speziell für Führungskräfte an. Dort erhalten
diese Informationen mit zeitlichem Vorsprung
und professionell aufbereitet. Darüber hinaus
veranstalten wir Webcasts, in denen sich der
Vorstand weltweit an alle Führungskräfte wendet. Besonderen Wert legen wir dabei auf den
Rückkanal, um einen echten Dialog entstehen
zu lassen. Über soziale Medien binden wir
Führungskräfte zusätzlich zum Beispiel in die
Strategiefindung mit ein, die darüber hinaus auf
speziellen Veranstaltungen diskutiert wird.
Kirsch: Wir haben die Führungskräftekommunikation im Siemens-Sektor Industry auf zwei
Säulen aufgebaut: Zum einen informieren wir
die Manager anhand exklusiver und zielgruppengerecht aufbereiteter Materialien. Auf diese
Weise unterstützen wir sie bei ihrer Kommunikation zu den Mitarbeitern. Unser etabliertes
Medium dafür ist ein Newsletter, der anlassoder themenbezogen an unsere Zielgruppe
verschickt wird. Zum anderen bieten wir den
Führungskräften Plattformen zum Austausch
an – beispielsweise Webcasts, Workshops oder
persönliche Treffen.
Was ist Ihre Erwartung an eine gelungene Kommunikation der Führungskräfte
und wie unterstützen Sie Ihre Führungskräfte als interner Kommunikator dabei?
Stadler: Führungskräfte sind Vorbilder und
Multiplikatoren und damit von besonderer
Bedeutung. Natürlich wünschen wir uns, dass
Führungskräfte „im Sinne des Unternehmens“
kommunizieren, Mitarbeiter begeistern und
unsere Werte vorleben. Bloße Appelle reichen
allerdings nicht aus. Man muss Führungskräfte
überzeugen, aber auch befähigen. Schließlich
ist nicht jede Führungskraft ein Kommunikationstalent. Neben den genannten Maßnahmen
unterstützen wir Führungskräfte mit Kommunikations-Toolboxen dabei, sich erfolgreich an ihre
Mitarbeiter zu wenden.

zu drücken. Führungskräfte sollten sich mit
den Botschaften im Unternehmen auseinandersetzen, sie verstehen und erklären können
– regelmäßig und nicht erst im Krisenfall. Hier
kommen wir Kommunikatoren ins Spiel: Wir
unterstützen die Führungskräfte – etwa durch
verständlich aufbereitete Fragen und Antworten zu bestimmten Themen, Foliensätze
mit Sprechernotizen oder Kernbotschaften.
Wie schafft es die Führungskraft Ihrer Meinung
nach, die Wertschätzung und somit auch die
Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern?
Kirsch: Zuhören! Die Arbeit einer guten
Führungskraft hört nicht bei der Informationsweitergabe auf. Oft fragt sich ein Mitarbeiter, welche
Folgen diese oder jene Unternehmensentscheidung ganz konkret für ihn hat. Mit dieser Sorge
sollte er sich an die Führungskraft wenden
können. Dazu braucht es Offenheit. Eine gute
Feedback-Kultur kann solche Offenheit fördern,
etwa durch moderierte Gespräche. Während
solcher Gespräche geben alle Teammitglieder
Feedback – und die Führungskraft hört einfach
mal zu.
Stadler: Einer guten Idee ist es egal, von wem
sie kommt. Führungskräfte sollten in ihren
Teams daher ein Klima schaffen, das einen
offenen Austausch ermöglicht. Bei dem nicht die
Hierarchie, sondern die Qualität des Arguments
entscheidet. Wer glaubt, als Chef immer recht
zu haben, liegt falsch. Sehr hilfreich ist auch
ein echtes (und nicht auf Seminaren antrainiertes) Interesse an Menschen und schlicht
und ergreifend anständiges Verhalten. Wenn
die Führungskraft dann noch kompetent ist,
ist die Wertschätzung der Mitarbeiter kaum zu
vermeiden.
Wie motiviert man Führungskräfte dazu, sich
als Botschafter gelebter Unternehmenskultur zu
verstehen?

Kirsch: Auch hier gilt meiner Meinung nach:
Zuhören! Wird beispielsweise ein neues
Unternehmensprogramm umgesetzt, sollten
möglichst viele Führungskräfte die Möglichkeit
bekommen, eigene Vorschläge, Erfahrungen
und Sichtweisen einzubringen. In jeder OrgaKirsch: Führungskräfte müssen Kommunikation nisation gibt es viele kluge Ideen. Es wäre
als festen Bestandteil ihrer Arbeit begreifen: schade und ineffizient, diese ungehört im Keim
Es reicht nicht, bei einer Mail einfach nur auf zu ersticken.
den „Weiterleiten“-Knopf ans gesamte Team

6

IK im Fokus 4/2013 // Klartext IK

Stadler: Es reicht nicht, Führungskräften
zu sagen, dass sie dieses oder jenes mal
eben an die Mitarbeiter kommunizieren
sollen. Man muss sie für eine Sache gewinnen und überzeugen. Dazu müssen sie
frühzeitig eingebunden werden, sie müssen
Einfluss nehmen können und Gehör finden.
Sehr hilfreich ist auch, wenn die Spitze des
Unternehmens deutlich macht, welches Verhalten erwartet wird. Daraus müssen dann
entsprechende, auch personelle, Konsequenzen gezogen werden. Führungskräfte
und Mitarbeiter müssen merken, dass die
Unternehmenskultur wirklich ernst gemeint ist
und nicht einfach ausgesessen werden kann.
D e r Ko m m u n i ka t i o n sw a n d e l b e t r i fft
a u c h Fü h r u n g s k rä fte. We l c h e Ro l l e
spielen denn die Social Media in der
Führungskräftekommunikation?
Stadler: Meine Erfahrung ist, dass Führungskräfte soziale Medien nur dann nutzen, wenn
sie ihnen einen konkreten Vorteil bringen. Das
ist verständlich und vernünftig, schließlich ist
die eigene Zeit eine knappe Ressource, die
klug eingeteilt sein will. Um Führungskräfte von
Social Media zu überzeugen, setzen wir daher
auf Best-Practice-Beispiele, die sehr konkret
und nah am Arbeitsalltag aufzeigen, wie ein
Problem mit einem solchen Tool besser gelöst
werden kann als irgendwie sonst. Außerdem
wichtig: Der Alltag von Führungskräften besteht
aus vielen Reisen – die sozialen Medien eines
Unternehmens sollten also auch auf mobilen
Endgeräten verfügbar sein.
Häufig befürchten Führungskräfte einen Kontroll- und Machtverlust durch Social Media in
der IK. Wie kann man dem entgegenwirken
und Führungskräfte vom Einsatz überzeugen
und entsprechend zur Nutzung motivieren?
Stadler: Hilfreich ist es in diesem Fall, deutlich
zu machen, welche Aufgabe eine Führungskraft heutzutage hat. Gefragt ist aus meiner
Sicht nicht mehr der allwissende Chef, sondern eine Person, die in der Lage ist, kollektive
Intelligenz zu aktivieren und zum Wohle des
Unternehmens zu steuern. Machtverlust droht
einer Führungskraft vor allem dann, wenn sie
diesen Aufgaben nicht gewachsen ist. Darüber
hinaus sollten Angebote geschaffen werden,
die es Führungskräften – die in der Regel ja
keine Digital Natives sind – erleichtern, Social
Media zu verstehen und anzuwenden. Somit
kann Ablehnung aus Unwissenheit vermieden
werden. Last but not least: Immer wieder die
praktische Relevanz von Social Media vermitteln, wie ich es bereits sagte.

Elisabeth Kirsch,
Siemens Industry
Elisabeth Kirsch verantwortet seit 2010 die Führungskräftekommunikation
bei
Siemens Industry. Zuvor hat
die Diplom-Germanistin die Interne Kommunikation
der Leoni AG weiterentwickelt und die Pressearbeit
sowie die Interne Kommunikation der Pfleiderer AG
betreut.
Rüdiger Stadler, Continental
2002 stieg Rüdiger Stadler
als Referent für interne Kommunikation beim Pharmaunternehmen Janssen ein,
einer Tochter des weltweit
agierenden Johnson & Johnson Konzerns. In den
folgenden Jahren übernahm er dort wachsende
Verantwortung in den Bereichen Kommunikation,
Vertrieb und Marketing. 2010 wechselte er zum Automobilzulieferer Continental, bei dem er die interne
globale Konzernkommunikation leitet, die sich an
rund 175.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter richtet.

Vom Nutzen der Schwarmintelligenz für Unternehmen
„Im Fokus stehen der Bedarf, die Aktivierung und die Nutzbarmachung des Wissens der Masse. Da Unternehmen zunehmend auf hochdynamischen Märkten
aktiv sind, ist ein proaktives Handeln, einhergehend mit einer kontinuierlichen Innovation, die Grundvoraussetzung zur
Festigung
der
Wettbewerbsposition."
Alexander Paprotté
Mit freundlicher Unterstützung von
management-radio.de

7

IK im Fokus 4/2013 // Schon Gewusst?

Trendmonitor 2013
Erste Ergebnisse der diesjährigen Umfrage von scm und DPRG

Theresa Schulz, scm

Die Kurzauswertung der
Studie finden Sie unter
www.interne-kommunikation.net

Die Interne Kommunikation erfährt seit einigen Jahren einen Wandel. Einerseits sind
Bedeutung und Stellenwert der Internen
Kommunikation im Unternehmen deutlich
gestiegen. Dennoch wird aktuell verstärkt
darüber diskutiert, ob die Interne Kommunikation als eigenständige Abteilung agieren oder
die Kommunikation mit internen wie externen
Stakeholdern aus einer zusammengelegten
Abteilung kommen sollte. Auch die Instrumente
und Mediengewohnheiten haben sich gewandelt, Dialog und Transparenz werden gefordert.
Veränderungen in der Unternehmenskultur und
den Kommunikationswegen werden jedoch oftmals mit Skepsis verfolgt und die Einführung
neuer Medien gebremst.
Vor dem Hintergrund dieser Veränderungen
haben scm und DPRG bereits zum dritten
Mal die Online-Umfrage „Trendmonitor Interne
Kommunikation“ durchgeführt. Die ersten
Ergebnisse der Umfrage, an der sich insgesamt 372 Kommunikationsexperten vom 2. bis
30. September beteiligten, wurden für „IK im
Fokus“ zusammengetragen.

es in einer eigenständigen IK-Abteilung oder
auch in anderen Organisationseinheiten, in
denen die Interne Kommunikation verortet ist.
Nach wie vor überwiegt der Anteil der Unternehmen ohne eigenständige IK-Abteilung
deutlich: Nur 37% der befragten Unternehmen
verfügen über eine eigene Abteilung für die
Mitarbeiterkommunikation – im Verhältnis zu
63% bei denen beispielsweise Mitarbeiter aus
den Abteilungen Unternehmenskommunikation,
Personal oder Marketing Aufgaben aus dem
Bereich IK mitverantworten.
Daran wird sich zukünftig zunächst wenig
ändern, da eine Reorganisation der Abteilung
lediglich bei knapp 16% der Befragten geplant
und bei 17% in Umsetzung ist. Bei dieser Reorganisation bleibt zum jetzigen Zeitpunkt unklar,
welcher Art die neuen Strukturen sein werden.
Eine starke Diskrepanz gibt es auch in
diesem Jahr wieder beim Thema „Kommunikationskonzept“: 78% der befragten
Kommunikationsexperten erachten ein schriftliches Konzept für notwendig, jedoch verfügen
lediglich 41% über ein solches Papier. In dieser
Hinsicht hat es seit der Befragung zum „Trendmonitor Interne Kommunikation 2011“ keine
Entwicklung gegeben.
Mit dem Wissen um das fehlende Konzept
überrascht es auch nicht, dass ein Kommunikationscontrolling, also die Überprüfung, ob die
geplanten Ziele erreicht wurden, nur bei 25%
der Befragten stattfindet.
Die Reorganisation der Abteilung wurde
bereits als anstehendes oder laufendes Projekt
genannt. Doch was sind die Top Fünf Projekte,
die aktuell in Deutschlands Unternehmen
umgesetzt werden?
Top Fünf Projekte

Abb. 1: Vorhandensein einer eigenständigen Abteilung Interne Kommunikation

Der Frauenanteil lag auch in diesem Jahr mit
68% wieder deutlich über dem der Männer.
Herauszuheben ist der mit knapp 71% sehr
hohe Anteil der Befragten, die in ihren Unternehmen Leitungsfunktionen übernehmen, sei

1. Aufbau des Intranets
2. Aus- und Umbau des Intranets
3. Einführung einer Mitarbeiterzeitschrift
4. Einbindung der IK in Projektkommunikation
5. Employer Branding
Der Ausbau der Social-Media-Aktivitäten befindet sich in diesem Jahr mit 32% auf dem 6. Platz.
Des Weiteren sollten die Studienteilnehmer ihre
Kommunikationskanäle in Bezug auf Relevanz
bewerten. Daraus ergeben sich folgende Top
Fünf der wichtigsten Instrumente:

8

IK im Fokus 4/2013 // Schon Gewusst?

Top Fünf der wichtigsten Instrumente

Weitere Einblicke in die
Interne Unternehmens-

1. Persönliches Gespräch
2. Intranet
3. Mitarbeiterversammlung
4. Flurfunk
5. Regelmäßige Newsletter

kommunikation, Trends
und Entwicklungen
der Disziplin gibt die
vollständige Studie
„Trendmonitor Interne
Kommunikation 2013“
,
die im Dezember bei der
scm erscheint. Die Studie wird als Printversion
für 39,90 Euro und als
e-Book für 35,90 Euro
erhältlich sein.

Die Mitarbeiterzeitschrift ist nicht tot, lautete
bereits eines der Ergebnisse des Trendmonitors
2010. Dies kann auch den aktuellen Projekten
entnommen werden. Noch immer bewerten
41% der Befragten die MAZ als wichtig; sie
belegt somit den 6. Platz.
Kaum eine Rolle im Kommunikationsmix spielen hingegen Unternehmens-TV und Corporate
Radio. 37% bzw. 43% empfinden diese Kanäle
als unwichtig.

Erstmals fragte der Trendmonitor auch genauer
nach dem Budget, das jährlich für die Interne
Kommunikation zur Verfügung steht. Dabei
gehen die vorgesehenen Summen stark
auseinander.
Die überwiegende Mehrheit, 42%, muss im
Bereich der Internen Kommunikation mit einem
jährlichen Budget haushalten, das sich auf
weniger als 10.000 Euro beläuft. Demgegenüber stehen 20% der Befragten, die mehr als
100.000 für interne Kommunikationsmaßnahmen zur Verfügung haben. Sowohl die eine als
auch die andere Gruppe hat jedoch bereits im
vergangenen Jahr für ihre Maßnahmen und
Events auf diese Summen zurückgreifen können. Bei fast zwei Drittel der Kommunikatoren
(62%) sind die Budgets im Vergleich zum Vorjahr gleich geblieben. Ein knappes Viertel gab
an, in diesem Jahr sogar mehr Mittel zur Verfügung zu haben. Mit Kürzungen mussten sich
14% der Befragten arrangieren.

Abb. 2: Jährliches Budget für interne Kommunikationsmaßnahmen

Zwar spielt das Thema Social Media bereits
eine große Rolle in der deutschen Unternehmenslandschaft – selbstverständlich ist
der Einsatz in der Internen Kommunikation
jedoch noch längst nicht. Erst knapp 40% nutzen Social Media für Interne Kommunikation.
Immer wieder kam es bei der Einführung auch
zu Problemen. Als Hauptproblem hat sich bei
der Implementierung von Social Media die
bisher unausgereifte Dialogkultur bzw. unzureichend ausgeprägte Change-Mentalität
im Unternehmen gezeigt. 70% gaben dies
als Hauptproblem an, gefolgt von fehlender
Erfahrung der Mitarbeiter (65%) und fehlender Akzeptanz (57%). Technische Probleme
hingegen spielen mit knapp 30% eine vergleichsweise untergeordnete Rolle.

IMPRESSUM

Auch wenn es zunächst Schwierigkeiten
mit der Einführung von Social Media gab, so
zeigt sich doch, dass die neuen Kommunikationsmöglichkeiten schlussendlich von den
Mitarbeitern angenommen werden. 63% der
Befragten schätzen die Akzeptanz der Social-Media-Aktivitäten als hoch bzw. sehr hoch
ein. Bei 35% gibt es nach wie vor Vorbehalte
und die Akzeptanz ist eher niedrig.

Herausgeberin: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) |
Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel
Redaktion: Theresa Schulz, Nicole Gatz
Steuernummer: 37/171/21334
scm/prismus communications GmbH
Weichselstraße 6 | 10247 Berlin
T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00
E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de

9


Die wesentliche Schnittstelle ist der Mensch
.

Interview mit Marc C. Schebben, Kia Motors Deutschland

Marc C. Schebben
spricht auch auf den
Praxistagen Interne
Kommunikation 2.0 am
21./22. November in
Frankfurt.

Marc C. Schebben, Kia
Motors Deutschland
Nach dem Studium der
BWL in Hamburg und
Tätigkeit als Offizier im
Stab der Spezialkräfte
war Marc C. Schebben
in verschiedenen HR
Managementfunktionen
auf Geschäftsleitungsund Boardebene bei
Unternehmen der IT,
Telco-, Finanz- und Auto-

Viele Studien identifizieren als Hauptz i e l e f ü r d e n E i n s a t z vo n S o c i a l
Software die Verbesserung der Internen
Kommunikation und Zusammenarbeit, die
Bereitstellung von implizitem Wissen, die
Verbesserung der Speicherung von Wissen
und eine Erhöhung der Produktivität. Wie
bewerten Sie den Erfolg solcher Projekte
in der Zusammenarbeit von HR, Internen
Kommunikation und IT? Was sind Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit?
Kia Motors Deutschland (KMD) führt zur Zeit
durch HR als Powersponsor Sharepoint mit
einem Wiki als Plattform ein.
Diese Plattform ermöglicht allen Bereichen
eine bidirektionale Kommunikation und auch
die Möglichkeit, gewisse Themen in Blogs mit
einem Moderator steuern zu lassen. Somit sind
wir weit über das normale Senderprinzip in der
Kommunikation hinaus.
Grundvoraussetzung für das erfolgreiche
Gelingen des Projektes sind neben einer klaren Rollen- und Aufgabenverteilung, aber auch
das Commitment und die Unterstützung der
Geschäftsführung und, wenn vorhanden, des
Betriebsrates.
Neben einer leistungsfähigen IT und der
Erkenntnis, dass Kommunikation und Führung auch in ihren Plattformen eng verbunden
sein müssen, ist die lokale Sprachanpassung
eine Grundvoraussetzung für den Erfolg der
Plattform.

mobilbranche tätig.
Zur Zeit arbeitet Marc C.
Schebben als General
Manager HR/GA, Change & Transition für die

Aufgrund unseres Businessansatzes ist bei
KMD die IK und HR Kommunikation aus
einem Guss. Wenn man eine Rollenverteilung
zwischen beiden definieren muss, richtet sich
die HR Kommunikation im Schwerpunkt auf
das Thema Mensch, Mitarbeiter, Führung und
Unternehmen und die IK auf die Themen Information zu Produkten, Neuerscheinungen und
Anknüpfungspunkte mit der externen Kommunikation, z.B. zu unseren Händlern. Vereint sind
beide jedoch wieder in ihrer Ausrichtung und
Hauptaufgabe: begeistern für Kia und seine
Autos!

Stellenausschreibungen
Referent Interne Kommunikation
OTTO (befristet auf 1 Jahr) m/w
Otto GmbH & Co KG

Abteilungsleiter Interne Kommunikation m/w
Vodafone GmbH

Stichwor t HR-Kommunikation. Was verbirgt sich dahinter? Was ist der wesentliche
Unterschied zur Internen Kommunikation
und wo gibt es wesentliche Schnittstellen?

Referent Interne Kommunikation
m/w

Bei KMD arbeiten wir nach dem Business Partner Prinzip, d.h. wir als HR ermöglichen den
Business Units ihren Weg zum geschäftlichen
Erfolg.
Dazu nutzen wir eine treibende und motivierende Kommunikation als Instrument. Unser
Auftrag ist, zu informieren, Menschen teilhaben
zu lassen, zu Feedback und Kritik aufzurufen
und Stimmungen zu steuern.
Dabei ist es Ziel, dass die Mitarbeiter sich als
wertgeschätzter Teil des Unternehmens und
seiner Angebote (Produkte und Dienstleistungen) verstehen. Die wesentliche Schnittstelle
ist dabei der Mensch.

Mitarbeiter Interne Kommunikation
m/w

Kia Motors Deutschland
GmbH.

Viele Aufgaben der Personalabteilung
lassen sich nur über eine gute Kommunikation mit den Mitarbeitern lösen. Wie
sieht die Zusammenarbeit mit den Kollegen der Internen Kommunikation im Hause
Kia aus und wie sind die Rollen verteilt?

HR UNIVERSAL GmbH

Kaiserswerther Diakonie

Generalist Interne Kommunikation &
Executive Assistenz m/w
TK Maxx GmbH & Co. KG

Senior Consultant Interne Kommunikation / Change-Management m/w
Deekeling Arndt Advisors in Communications
GmbH
Mehr unter: www.interne-kommunikation.net

10

IK im Fokus 4/2013 // Schon vorgemerkt?

Tagung | 13./14. November 2013 l Düsseldorf

Interne Kommunikation im Spannungsfeld zwischen Transparenz, Medienwandel und Change-Prozessen
Interne Kommunikatoren stehen kontinuierlich vor
neuen Herausforderungen. Mitarbeiter fordern mehr
Transparenz über interne Abläufe und Prozesse,
über Entscheidungen des Managements und Vorhaben des Unternehmens – insbesondere wenn
es um Change-Projekte geht. Auch die Mediennutzungsgewohnheiten haben sich in den vergangenen
Jahren stark gewandelt. Dieser Entwicklung muss
die Interne Kommunikation auch mit einem geänderten Medienportfolio bzw. neuen Wegen der
Aufbereitung von Informationen begegnen. Gerade
in diesem Zuge spielen die Themen Social Media
und Social Intranet eine entscheidende Rolle – und
die Interne Kommunikation ebenfalls. Denn sie
steht bei einem Relaunch des Intranets oder gar
einem neu aufgesetzten Enterprise Social Network
als treibende und vermittelnde Kraft zwischen der
IT, der Personalabteilung, dem Betriebsrat und der
Geschäftsführung. Heute sind interne Kommunikatoren Berater, Coach, Moderator und Medienmacher.
Diese neue Komplexität erfordert klare Strategien und organisationale Verortung. Um diesen
Ansprüchen gerecht zu werden, bedarf die Interne
Kommunikation einer Professionalisierung und
Neuorientierung des eigenen Selbstverständnisses.
Die Tagung „Interne Kommunikation im Spannungsfeld zwischen Transparenz, Medienwandel und
Change-Prozessen“ thematisiert den Wandel Interner Kommunikation und versucht, relevante Fragen
für ein erfolgreiches internes Kommunikationsmanagement zu beantworten: Wie kann die Interne
Kommunikation einen wirksamen Zugang zu den

Stakeholdern herstellen und Unternehmensziele
erreichen? Wie kann sich die Interne Kommunikation
im Unternehmen organisatorisch aufstellen? Wie
müssen sich interne Kommunikatoren gegenüber
der Führungsebene und den Mitarbeitern positionieren, um deren Anforderungen an die Interne
Kommunikation gerecht zu werden? Welche Medien
sind für welche Themen, Botschaften und Zielgruppen geeignet und wie sieht ein erfolgreicher
Medienmix aus? Wie müssen interne Medien heute
beschaffen sein, um den veränderten Nutzungsgewohnheiten Rechnung zu tragen? Und wie nimmt
man die Mitarbeiter bei einem großen Change
Projekt wie zum Beispiel einem neuen Intranet mit?
Die Auftaktveranstaltung am Vorabend widmet sich
dem Thema „Tyrannei der Transparenz“ und lädt
zur Diskussion kontroverser Thesen und Szenarien ein. Das anschließende Get-Together sowie
die interaktive Großgruppenkonferenz „SpeedCafé“ am Haupttagungstag bieten ebenfalls Raum
zum fachlichen Austausch und Netzwerken.
Erweitern Sie Ihr erlerntes Wissen in einem unserer
vier Workshops am Folgetag (15. November)
•
•
•
•

W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben
W2: Interne Kommunikation im Schleudergang
W3: Intranet und Social Media in der Internen
Kommunikation
W4: Social Intranet mit SharePoint 2013 erfolgreich umsetzen

Referenten der Tagung Interne Kommunikation sind u.a.

Dr. Josef Arweck

Roland Grossmann

Elisabeth Kirsch

Porsche

GIZ

Siemens Industry

Michael Röll
Vodafone
Veranstaltungsort:
Novotel Düsseldorf City West
Niederkasseler Lohweg 179
40547 Düsseldorf

Rüdiger Stadler
Continental

Claudia Wallner
Hilti Deutschland

Stefanie Wismer
Celesio

Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net

Preis 690 EUR zzgl. MwSt.

11


KPIs und Nutzenberechnung
der Internen Kommunikation
Eine Zusammenfassung der Diskussion zum Thema Nutzenberechnung von internen Kommunikationsmaßnahmen und der Budgetargumentation gegenüber dem Controlling im Rahmen
des Speed Cafés der Tagung Interne Kommunikation.

Ergebnisse des Speed
Cafés im Rahmen der
Tagung Interne Kommunikation im April 2013

Im April 2013 fand im Rahmen der Tagung
Interne Kommunikation in Düsseldorf ein weiteres Mal ein sehr ergebnisreiches „Speed
Café“ unter der Leitung von Dr. Guido Wolf
statt. Der Fokus dieses „Speed Cafés“ lag auf
der Frage der Nutzenberechnung von internen
Kommunikationsmaßnahmen und der Budgetargumentation gegenüber dem Controlling.
Die Tagungsteilnehmer hatten die Aufgabe,
gemeinsam zu diskutieren, was benötigt wird,
um eine interne Kommunikationsmaßnahme zu
messen und welche Rolle betriebswirtschaftliche Kennzahlen dabei spielen. Außerdem
sollten Argumente erörtert werden, welche für
Budgetverhandlungen von Bedeutung sind.
Dieser Beitrag fasst die Gedanken- und Ideenvielfalt der Teilnehmer zusammen und
spiegelt die individuellen Erfahrungen aus
der Praxis sowie die Ergebnisse wider.
Methode
Das „Speed Café“ orientiert sich in seiner
Umsetzung an der Workshop-Methode „World
Café“ welche die US-amerikanischen Unterneh,
mensberater Juanita Brown und David Isaacs
für den Austausch von Erfahrungen, Ideen und
Meinungen entwickelt haben. Der Ansatz zielt
auf konstruktive Gespräche innerhalb kleiner
Gruppen und die Schaffung kollektiven Wissens
ab. Die rund 70 Teilnehmer der Tagung waren
dazu angehalten, in kleinen Gruppen von 7
Personen zwei zentrale und klärungsbedürftige Fragestellungen in Bezug auf den Nutzen
und die Erfolgmessung interner Kommunikationsmaßnahmen zu diskutieren. Die Ideen
wurden während des Arbeitsprozesses auf
Papiertischdecken festgehalten, in Beziehung
zueinander gesetzt und mit Anmerkungen versehen. Der inhaltliche Austausch wurde durch
einen Wechsel in der Gruppenzusammensetzung gesteigert und durch Tischmoderatoren
unterstützt. Während dieser beiden Arbeitsphasen (auch „Sessions“ genannt) entstand
eine lebendige, interaktive und intensive
Arbeitsatmosphäre. Abschließend wurden die
schriftlichen und visualisierten Ideensammlungen von den Teilnehmern präsentiert. Diese
bilden die Basis für den vorliegenden Text
und sollen die Übertragung in den Praxisalltag
Interner Kommunikatoren erleichtern.

Die am „Speed Café“ beteiligten Kommunikationsexperten haben sich in der ersten Session
mit der Frage „Was braucht es, damit sich der
konkrete (wirtschaftliche) Nutzen einer internen Kommunikationsmaßnahme berechnen
lässt?“ beschäftigt. Außerdem sollte die Verwendung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen
beurteilt werden. Dabei wurden folgende Voraussetzungen, Ziele und Maßnahmen für die
Nutzenberechnung interner Kommunikationsmaßnahmen durch die Teilnehmer gemeinsam
erarbeitet.
Voraussetzungen für die Messung Interner
Kommunikationsmaßnahmen
Die Teilnehmer empfinden die Bereitschaft zur Messung als eine wesentliche
Voraussetzung für das Gelingen einer Nutzenberechnung Interner Kommunikationsmaßnahmen.
Des Weiteren sind sich die Experten einig,
dass ein Zugang zum Controlling und zu den
Betriebsdaten sowie betriebswirtschaftliches
Fachwissen nötig sind, um eine Berechnung
durchzuführen. Demnach wird auch auf eine
Vernetzung zwischen den einzelnen Abteilungen Wert gelegt. Um diese Verbindung aufrecht
zu erhalten, müssen die Kommunikationsverantwortlichen ebenso das Vokabular des
Managements beherrschen. Nur so können die
Anliegen der Internen Kommunikation verständlich an die Führungskräfte anderer Bereiche
übermittelt werden.
Die Teilnehmer argumentieren außerdem,
dass Zusammenhänge und Abhängigkeiten
innerhalb des Unternehmens nur dann erkannt
werden, wenn ein tiefes Verständnis des
Geschäftsmodells vorhanden ist. Innerhalb von
international agierenden Unternehmen wird
insbesondere auch das Bewusstsein kultureller
Unterschiede als ein wichtiger Faktor für eine
funktionierende Interne Kommunikation gesehen, der einen erheblichen Beitrag für eine
stimmige internationale Unternehmenskultur
leistet.

Was für die Teilnehmer außerdem als
wichtige Voraussetzung für eine Nutzenberechnung nicht fehlen darf, ist ein sinnvolles
und zielführendes Projektmanagement. Man
ist sich deshalb einig, dass nur ein gutes
Berechnung des Nutzens Interner Kommuni- Konzept mit ganzheitlichem Ansatz zum
kationsmaßnahmen
gewünschten Ziel, nämlich der Berechnung
und dem Nachweis des Nutzens von internen

12


Kommunikationsmaßnahmen, führt. Demnach
sind für eine ordnungsgemäße Durchführung des
Projektmanagements klare Kommunikationsziele,
die auf die Unternehmensziele abgestimmt werden, zu definieren, die es durch die Durchführung
und Erweiterung der Internen Kommunikation zu
erreichen gilt. Um letztendlich eine Berechnung
des Nutzens interner Kommunikationsmaßnahmen durchzuführen, sollen vorbereitend auf jeden
Fall konkrete Kennzahlen zur Zielerreichung
definiert werden, anhand derer eine Messung
möglich ist und mit denen man gegenüber dem
Management argumentiert.
Ziele der Nutzenberechnung
Zunächst wird als wichtiges direktes Ziel der
Nutzenberechnung die Erfüllung der Jahresplanung genannt, sodass sich anhand der
Ergebnisse ein Nutzen auch wirtschaftlich
belegen lässt. Um auch langfristig zu planen und Maßnahmen durchzuführen, muss
es außerdem ein Ziel der Messung sein, ein
Bewusstsein des Managements für die Interne
Kommunikation zu schaffen. Dies kann laut
Teilnehmern nur durch eine handfeste Nutzenargumentation geschehen, die sich nach
der Berechnung darstellen lässt. Nur so kann
schließlich eine Argumentation von internen
Kommunikationsmaßnahmen gegenüber dem
Management stattfinden.
Um erfolgreiche Budgetverhandlungen zu führen, muss durch die Berechnung Transparenz
entstehen, durch die auch das Controlling den
Nutzen der Internen Kommunikation erfasst.

Methoden zur Messung und Kennzahlenbestimmung
Um den Nutzen interner Kommunikationsmaßnahmen konkret zu berechnen,
werden Methoden für die Messung benötigt. Die Teilnehmer haben während des
Austausches einige verschiedene Verfahrensweisen zusammengetragen. Als effektive und
aussagekräftige Methode wird die Mitarbeiterbefragung genannt, um Veränderungen,
Verbesserungen und weitere Potenziale

während der Durchführung einer internen Kommunikationsmaßnahme zusammenzutragen.
In Bezug auf Online-Tools nennen die Kommunikationsexperten die Kommentarfunktion
im Intranet als Hilfsinstrument zur Berechnung
des Nutzens interner Kommunikationsmaßnahmen, da so vor allem auf die Wünsche und
Anmerkungen der Mitarbeiter eingegangen wird
und diese somit eine wichtige Rolle spielen.
Weiterhin wird die Auswertung von Klickrate,
Aktivitäten auf Plattformen usw. aufgeführt.
Um letztendlich den Nutzen interner Kommunikationsmaßnahmen aufzuzeigen,
schlagen die Teilnehmer die Durchführung
einer „Null-Messung“ vor, um den Vergleich
zwischen Anfang und Ende des Projektes
vorliegen zu haben. Laut Experten muss
dahingehend auch eine Bestandsaufnahme
des Ist-Soll-Zustandes vorgenommen werden,
um die vorherrschende Situation wie auch das
gewünschte Ergebnis festzuhalten. In diesem
Zusammenhang schlagen die Teilnehmer
außerdem eine fortlaufende Aufzeichnung der
Kosten-Nutzen-Relation von internen Kommunikationsmaßnahmen vor, um am Ende
eine Erfolgsquote zu bestimmen. Um zielgerichtete Messungen durchzuführen, bedarf es
außerdem klar definierter Dimensionen der
Messergebnisse. Die Kommunikationsexperten
veranschlagen hier, die Mitarbeiterzufriedenheit (Krankheitsrate), Fehlerquoten und die
Fluktuationsrate zu wählen sowie eine Beschwerde-Statistik anzulegen. Außerdem müssen
für eine zielgerichtete Berücksichtigung
die Mitarbeitererwartungen erfasst werden.
Um
den
For tschr itt
des
Pro jekts zu er kennen, schlagen die
Teilnehmer außerdem vor, beim Vorgang der
Nutzenberechnung und der Anwendung der
Messmethoden das Wirkungsstufenmodell
bzw. den Werttreiberbaum vor Augen zu haben.
Letztendlich müssen dann, laut Kommunikationsexperten, die vorher bestimmten
Kennzahlen herangezogen werden, um den
Nutzen aufzuzeigen. Durch diese werden die Zielerreichung nachweisbar und ein Benchmarking
möglich. Die Teilnehmer hinterfragen jedoch die
Relevanz von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen
wie den Return on Investment (ROI), da dadurch
eine qualitative Messung des Nutzens vernachlässigt wird. Abschließend ist für die Experten auch
ein Review und Monitoring innerhalb der Nutzenberechnung wichtig, da somit Kennzahlen auf
langfristiger Basis erhoben und kontrolliert werden
und letztendlich auch ein Feedback möglich ist.
Nut zenargumentation gegenüber dem
Controlling
Innerhalb der zweiten Session sollten die
„Speed Café“-Teilnehmer Argumente sammeln,

13


welche im Rahmen von Budgetverhandlungen für interne Kommunikationsmaßnahmen
gegenüber den Controlling-Verantwortlichen
am ehesten überzeugen. Hierbei sind Vorschläge in den verschiedensten Bereichen
zusammengetragen worden.
Zeitfaktor
Am 14. November findet
auch wieder ein Speed
Café im Rahmen der
Tagung Interne Kommunikation statt. Dieses Mal
beschäftigen sich die Teilnehmer und Referenten
gemeinsam mit der Rolle
der Führungskräfte in der
Internen Kommunikation
und wie diese die Interne
Kommunikation aktiv
unterstützen können.

Als eines der wichtigsten Argumente für Budgetverhandlungen nennen die Teilnehmer
fortlaufend die Zeitersparnis. Durch interne
Kommunikationsmaßnahmen sollen demnach
Wissen innerhalb des Unternehmens schneller
vermittelt und Redundanzen ausgeschlossen
werden.

Kommunikationsmaßnahmen kann somit
ein höherer „Wohlfühlfaktor“ hergestellt werden, was sich vor allem in einem sinkenden
Krankheitsstand und in besseren Arbeitsergebnissen niederschlägt. Außerdem sehen die
Teilnehmer in der durch interne Kommunikation
erreichten Loyalität und Kreativität zufriedener Mitarbeiter einen wesentlichen Faktor
für das Gelingen von Budgetverhandlungen.
Innovation und Image

In Bezug auf Budgetverhandlungen empfinden die Diskussionsteilnehmer außerdem die
durch die IK entstehenden Fortschritte und
Innovationen sowie den Imagegewinn als ausschlaggebend, da überzeugte Mitarbeiter auch
Kostenfaktor
einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leisten und das Image somit auch
Im Hinblick auf die Kostenminimierung bringen nach außen hin gestärkt wird.
die Teilnehmer vor, dass viele Maßnahmen der
Internen Kommunikation zum Teil nichts kosten Fazit
beziehungsweise dass die Interne Kommunikation an sich cost-cutting ist. Als Beispiel Die Methode des „World Cafés“ zeichnet sich
führen die Experten hier die längere Betriebs- vor allem dadurch aus, dass innerhalb kürzeszugehörigkeit motivierter Mitarbeiter an, was ter Zeit umfassende Fragestellungen bearbeitet
Einarbeitungskosten spart.
und durch die hohe Anzahl an Beteiligten eine
Fülle an Ideen hervorgebracht werden. Der
Gewinnsteigerung
intensive fachliche Austausch in einer bewusst
informell angelegten Situation, die Förderung
Auch der Umsatz gehört für die Teilnehmer kreativer Potenziale unter den Teilnehmern und
zu den wichtigsten und überzeugendsten die bewusst zurückhaltende Begleitung durch
Argumenten im Rahmen von Budgetverhand- die Tischmoderatoren sind entscheidende
lungen gegenüber dem Controlling. Weiß die Rahmenbedingungen für das Gelingen der
Geschäftsführung über interne Vorgänge gut Methode. Die Teilnehmer des „Speed Cafés“
Bescheid, kann sie bessere Entscheidungen der Tagung Interne Kommunikation konnten
treffen und letztendlich kann dann auch Gewinn die Potenziale dieser Methode miterleben. So
erzielt werden. Wenn man außerdem Chancen gelang es ihnen innerhalb kurzer Zeit, Erfahrunerkennt, findet ebenfalls ein kontinuierlicher gen und Ideen zu vernetzen und zu verdichten,
Verbesserungsprozess statt, wodurch bessere um neues und zukunftsweisendes Wissen zu
Produkte und mehr Umsatz erzielt werden.
entwickeln. Durch die lebhaften Gespräche
unter den Teilnehmern wurden wesentliche FakInformation und Transparenz
toren, die zur Nutzenberechnung von internen
Kommunikationsmaßnahmen benötigt werden,
Weitere einschlägige Argumente sind für herausgearbeitet und somit Voraussetzungen,
die Teilnehmer Information und Transparenz Ziele und Methoden einer Messung bestimmt.
durch IK-Maßnahmen. Visionen und Ideen Weiterhin wurden wichtige Argumente für eine
der Geschäftsleitung können überhaupt erst Budgetverhandlung zusammengetragen, um
kommuniziert und damit ein direkter Kontakt interne Kommunikationsmaßnahmen gegenzwischen Führung und Mitarbeitern herge- über den Controlling-Verantwortlichen und
stellt werden. Information und Transparenz weiteren Entscheidern durchzusetzen.
schaffen laut Kommunikationsexperten ein
höheres Verständnis bei Mitarbeitern und Eine ausführlichere Analyse und Bewertung
führen zu Synergien. Außerdem identifizieren der einzelnen Faktoren und die Ableitung von
sich informierte Mitarbeiter stärker mit dem konkreten Handlungsempfehlungen sind nur
Unternehmen. In diesem Zuge bleibt auch die noch für den jeweiligen Einzelfall sinnvoll. Für
Fluktuationsrate auf einem niedrigen Level. die unternehmensspezifische Nutzung bieten
die Ergebnisse des Speed Cafés vielfältige und
Motivation und Mitarbeiterbindung
hilfreiche Anregungen zur Durchsetzung und
Etablierung Interner KommunikationsmaßnahEin ebenfalls wichtiges und ausschlag- men sowie ihrer Budgetierung.
gebendes Argument bei Budgetverhandlungen ist die Motivation und Bindung der
Mitarbeiter eines Unternehmens. Durch interne

14


Frühbuchrrabatt
bis zum
6. November sichern!

Praxistage | 21./22. November 2013 l Frankfurt

Interne Kommunikation 2.0
Social Media in der Internen Kommunikation
Die Einbindung von Social Media in die Interne Kommunikation von Unternehmen wird in der Fachwelt
viel diskutiert. Aktuelle Studien zeigen, dass viele
deutsche Unternehmen Social Media Tools in der
Internen Kommunikation nutzen oder deren Einführung planen. Die Gründe dafür sind vielfältig und
reichen von der Erleichterung der Kommunikation
zwischen Mitarbeitern und Führungsebene, optimalem und nachhaltigem Wissensmanagement bis zu
Mitarbeiterbindung.
Amerikanische Studien haben gezeigt, dass über
50 Prozent der Mitarbeiter es vorziehen in einem
Unternehmen zu arbeiten, das Social Media Tools
für die Interne Kommunikation nutzt. Über 80 Prozent empfehlen ihr Unternehmen an Dritte, wenn
ein Social Intranet im Unternehmen vorhanden ist.
Insgesamt hat die Nutzung von Social Media Tools
das Potenzial, den Zugriff auf interne Experten zu
erleichtern, Innovationen zu fördern und mehr Transparenz in der Kommunikation und Zusammenarbeit
zu ermöglichen.
Erfahrene Interne Kommunikations- und Social Intranet-Experten arbeiten in den Workshops zwei Tage
mit den Teilnehmern an ihren Top-Themen.

Poster Session sowie ein Get-Together bieten
außerdem die Möglichkeit, sich mit Kollegen und Kolleginnen fachlich auszutauschen und zu vernetzen.

11 Themen – 11 Workshops – 2 Tage
• Social Media – Eine märchenhafte Chance für die
• Die praxisorientierte Einführung von Social Software in KMUs
• Den Wandel durch Social Intranets begleiten
• Ein Social Intranet einführen – 6 erprobte Phasen
am Beispiel SharePoint 2013
• Bootcamp 2.0 – Vier Social Software Systeme im
Praxistest
• Community Management
• Von der Informationsvermittlung zur Partizipation –
Mitarbeiter erfolgreich einbinden
• Maßnahmen-Controlling und Kennzahlen für
Social Intranet-Projekte
• Schreiben für interne Onlinemedien
• Intranet-Projekt im Spannungsfeld zwischen Interner Kommunikation und IT
• Wissensmanagement

Keynotes von Referenten angesehener Unternehmen
eröffnen die beiden Workshop-Tage. Die interaktive

Referenten der Praxistage Interne Kommunikation 2.0 sind u.a.

Jan Eisenkrein

Ariana Fischer

Lutz Hirsch

Claudia Mayer

Profilwerkstatt

ICOM

Hirschtec

Siemens

Veranstaltungsort:
Ramada Frankfurt Messe
Oeserstraße 180
65933 Frankfurt
Carsten Rossi
Kuhn, Kammann & Kuhn

Dr. Peter Schütt
IBM Deutschland

Helmut Sins
Fraport

Weitere Informationen auch unter www.scm-praxistage.de

Early-Bird-Preis bis 6.11.:
beide Tage 895 Euro zzgl.
MwSt.

15


weiterbildung
Interne Kommunikation im Schleudergang

Den Change-Prozess erfolgreich treiben

- 15. November 2013 in Düsseldorf
- Trainerin: Ulrike Führmann

- Trainer: Dr. Guido Wolf

Gelungene Interne Kommunikation schafft
einen Mehrwert für Unternehmen und
Organisationen – materiell und immateriell. Informierte Mitarbeiter denken mit, arbeiten motivierter und
tragen das Markenversprechen des Unternehmens positiv nach
außen. Reibungsverluste und Krankenstand nehmen nachweislich ab.

Ausgehend von den und immer wieder
Bezug nehmend auf die Praxiserfahrungen
und -anliegen der Teilnehmer setzt sich
der Workshop mit den kommunikativen Herausforderungen von
Veränderungsprozessen auseinander. Im Mittelpunkt stehen die
Themen:
•

Es spricht in Unternehmen und Organisation also alles für eine
starke Interne Kommunikation, die strategisch und mit System
entwickelt werden sollte. Für diese Aufgaben und Anforderungen
braucht es professionelle IK-Manager. Um die nötigen Rahmenbedingungen, Einblicke in die Methodik und den wichtigen
Praxisbezug geht es in diesem Seminar.

•
•
•
•

Mit Veränderungen umgehen: warum Change-Projekte so
oft scheitern und was man dagegen tun kann
Change the Change: Stärken und Schwächen der internen
Kommunikation erkennen und nutzen
Führungskommunikation als Schlüssel: wie Sie Ihre Veränderungskommunikation orchestrieren
Betroffene beteiligen: Praxisbewährte Lösungswerkzeuge
zum Kommunikationsmanagement
Praxisübungen anhand von Fallstudien sowie (auf Wunsch)
mit Bezug auf konkrete Anliegen der Teilnehmer.

Social Intranet mit SharePoint 2013 erfolgreich Intranet und Social Media in der Internen
umsetzen
Kommunikation
- Trainer: Lutz Hirsch

- Trainer: Wendelin Auer

Das Intranet ist “sozialer” geworden. Es
wandelt sich zunehmend zu einer unternehmensweiten Plattform für Vernetzung,
Wissensaustausch und Zusammenarbeit. Das stellt aber auch
neue Herausforderungen an die Web-Anwendung. Eine häufig
genutzte Business-Plattform für die Zusammenarbeit im Unternehmen ist Microsoft SharePoint 2013.

Im Fokus des Seminars stehen Chancen
und Herausforderungen von Intranet
und Social Media in der Internen Kommunikation. Dazu werden die Grundlagen für eine erfolgreiche
Intranet-Arbeit mit dem Schwerpunkt „Social-Media-Initiativen“
dargestellt und anhand von Fallstudien bzw. Best Practices
diskutiert. Abschließend werden konkrete methodische Ansätze
für die Einführung von Social-Media-Angeboten im Intranet
vorgestellt.

Doch was ist anders als bei anderen Plattformen? Wo bietet
sich der Einsatz von SharePoint an? Und welche Funktionen
bietet mir diese Business-Plattform für das Intranet? In diesem
Workshop erfahren Sie, wie Sie SharePoint optimal für Ihr
Intranet nutzen und lernen von einem erfahrenen Experten die
typischen Phasen und Arbeitspakete des Projektes kennen.

Unser gesamtes Weiterbildungsprogramm finden Sie online unter www.scmonline.de

16

IK im Fokus 4/2013 // Schon gelesen?

LITERATUR ZU Veränderungskommunikation
Veränderungskommunikation. So unterstützen Sie
den Change-Prozess wirkungsvoll.

Kommunikation im Change. Erfolgreich
kommunizieren in Veränderungsprozessen.
Viele Veränderungsprojekte scheitern,
nicht weil sie schlecht geplant oder
ungenau überlegt sind. Sie scheitern
am Widerstand der Betroffenen, denen
die Veränderung gar nicht oder falsch
kommuniziert wurde. Das beginnt im
Privaten mit der schlichten Aufforderung „Räum Dein Zimmer auf, Oma
kommt zu Besuch“ an das Kind genauso wie im Beruflichen mit dem Aufruf
„Wir müssen sparen und Ihr müsst alle
Ausgaben um ein Viertel kürzen“ an
über 10.000 Mitarbeiter.
Das Buch “Kommunikation im Change“
gibt einen Leitfaden, wie die Kommunikation in einem Veränderungsprojekt
strukturiert, geplant und durchgeführt
werden kann. Gleichzeitig weist es auf
mögliche Fallen hin und zeigt, wie man
ihnen entgehen kann.
Das Buch gliedert sich in zwei Teile.
In den ersten sieben Kapiteln erhält
der Leser einen Überblick über die
strategische Planung eines Veränderungsprojekts. Im zweiten Teil des
Buchs interviewt die Autorin sechs
Change-Verantwortliche,
Führungskräfte bzw. Geschäftsführer von bspw.
WWF, Sanofi, A1 Telekom zu ihren Erfahrungen in Veränderungsprojekten,
die mit Management Tipps für Change
Kommunikation am Ende eines jeden
Interviews abgerundet werden. Ein gut
strukturiertes und absolut lesenswertes Buch!

Die Veränderungsintensität in Unternehmen und Organisationen hat seit der
ersten Auflage im Jahre 2003 des Buchs
Veränderungskommunikation
weiter
zugenommen. Und auch das Medienportfolio verändert sich durch die neuen, sozialen Medien mit ihren Chancen
und Risiken immer weiter. Einen Ausschnitt dieser Erfahrungen findet man
nun in der dritten, überarbeiteten und
ergänzten Auflage des Buchs Veränderungskommunikation. Jörg Pfannenberg
bereitet gemeinsam mit seinem Autorenteam den aktuellen Wissensstand
des Kommunikationsmanagements in
Change-Prozessen auf und liefert mit aktuellen Best-Practice-Beispielen aus Unternehmen wie BASF SE, Henkel, MSD
oder SMS Meer den State of the Art in
der Veränderungskommunikation. Wer
einen Überblick über typische Projekte
und Aufgabenfelder der Veränderungskommunikation und Anregungen für seine praktische Umsetzung sucht, wird sicherlich in diesem Standardwerk fündig.
Auch die dritte Auflage des Buchs Veränderungskommunikation bleibt ein
wichtiges Nachschlagewerk für alle, die
sich mit Veränderungsprojekten beschäftigen.

Jörg Pfannenberg | Frankfurter Allgem.Buch 2013
238 Seiten | 29,90€ | ISBN 978-3-89981-308-1

Gerhild Deutinger | Springer Gabler, Berlin Heidelberg 2013
150 Seiten | 39,99€ | ISBN 978-3-4237-204-9

Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation - Band 2
Lars Dörfel

Interne Kommunikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle einig: Firmenleitung, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interessenvertretungen. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüchternde Realität: Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in
Befragungen und Gesprächen, dass sie nur wenig mit der gelebten Internen Kommunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von
Informationslawinen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie
jene Informationen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre
Arbeitstätigkeit so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele
unterstützen und sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es
zu dieser Kluft zwischen der allenorten beteuerten Bedeutung der
Internen Kommunikation und der gelebten Wirklichkeit kommt?
Dieses Buch will dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Buches steht vor allem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund:
Aus ihrer Perspektive beschreibt der Autor, warum die gelungene
Interne Kommunikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre
Leistung und sogar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die
Interne Kommunikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber
auch, wie sie besser funktionieren und für alle Beteiligten befriedigend gelingen könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet
die Sicht der Kommunikationsverantwortlichen und beschreibt,
wie sie die Interne Kommunikation systematisch und langfristig
gestalten können.
zum Autor:
Prof. Dr. Dieter Georg Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für
namhafte Unternehmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunikation an der Fachhochschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet
seit 2009 den Masterstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an
der Universität der Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen
Kulturakademie Riga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind
diverse Bücher zum Thema Kommunikation erschienen.

Rede mit mir – von dieter Georg Herbst

scm-Bibliothek

R e d e
mitmiR

Rede mit mir – Interne
Kommunikation
Dieter Georg Herbst

Warum
inteRne KommuniKation
für mitarbeitende so wichtig
ist und wie sie funktionieren
könnte

Lars Dörfel/ Theresa
Schulz

von dieter Georg Herbst

›› hier bestellen ‹‹

Social Intranet 2012
scm/ Hirschtec



Studie „E 2.0 Watch“
scm/ Kuhn, Kamann & Kuhn


Ab sofort sind die E-Books der scm auch im eigenen Online-Shop erhältlich.


Trendmonitor Interne
Kommunikation 2013
scm/ DPRG


17

Anmeldung

IK im Fokus 4/2013

18

Fax: +49 (0)30 479 89 800
Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin

Praxistage Interne Kommunikation 2.0

www.scm-praxistage.de

Ja, ich nehme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 21. und/ oder 22. November 2013 teil und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB**.
O 995,00 Euro für die Teilnahme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 21./22. November 2013*.
O 520,00 Euro für die Teilnahme am 21. November 2013 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0*.
O 520,00 Euro für die Teilnahme am 22. November 2013 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0*.

Tagung Interne Kommunikation

www.interne-kommunikation.net

Ja, ich nehme an der Tagung Interne Kommunikation am 13./14. November 2013 teil und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB**.
O 690,00 Euro für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 13./14. November 2013.
O 621,00 Euro für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 13./14. November 2013 für Mitglieder des BdP, DJV, FCP, GPRA,
PRVA, SPRG und Abonnenten des prmagazins
O 552,00 Euro für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 13./14. November 2013 für Mitglieder der DPRG

Intensivkurs Interne Kommunikation
O Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation”
oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere
die Teilnahmebedingungen sowie die AGB**.
2.100,00 € pro Person für die Teilnahme am gesamten
Intensivkurs „Interne Kommunikation”.
O Termin: 3. April - 14. Juni 2014 | Düsseldorf
Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für
ein Modul beträgt 890,00 € zuzüglich 19 % Mehrwertsteuer. Bei
der Buchung von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €.
Sie möchten sich für einzelne Module des Intensivkurses „Interne
Kommunikation“ anmelden? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*:
1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen,
Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €)
O 3. - 5. April 2014 | Düsseldorf
2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente
(Einzelpreis Euro 890,- €)
O 22. - 24. Mai 2014 | Düsseldorf
3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle der IK
O 12. - 14. Juni 2014 | Düsseldorf

Seminare
Den Change-Prozess erfolgreich treiben
O 15. November 2013 | Düsseldorf
Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation
Interne Kommunikation im Schleudergang
Social Intranet mit SharePoint 2013 erfolgreich umsetzen

scm – Bibliothek
JETZT VORBESTELLEN: erscheint im Dezember 2013
Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation | BAND 2
O 29.90 Euro
Anzahl: ................
O 19.99 Euro (E-Book)
Anzahl: ................

JETZT VORBESTELLEN: erscheint im Dezember 2013
Trendmonitor Interne Kommunikation 2013
O 39.95 Euro

O 29.90 Euro
Anzahl: ................
Anzahl: ................
Social Intranet 2012
O 39.95 Euro

Anzahl: ................
Anzahl: ................

Studie „E 2.0 Watch“
O 39.95 Euro

Anzahl: ................
Anzahl: ................

Rede mit mir
O 24.90 Euro

Anzahl: ................
Anzahl: ................

Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation | BAND 1
O 29.90 Euro
Anzahl: ................
Interne Kommunikation - Die Kraft ensteht im Maschinenraum
O 26.90 Euro
Anzahl: ................

Ihre Daten
Name | Vorname
Firma | Institution
Funktion | Abteilung
Straße | Postfach

** Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns
der Verwendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten
möchten. (§28 VI BDSG).
*** Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass
von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt.

Anzahl: ................
Anzahl: ..............

PLZ | Ort
E-Mail

Ik im Fokus 04.2013

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Andere mochten auch

Ähnlich wie Ik im Fokus 04.2013

Ik im Fokus 04.2013