Fokus IK 3/2015

1FOKUS IK 3/2015 | INTERVIEW
Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation«
unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de
WEITERE THEMEN
06 FACHBEITRAG
Michael Janßen über strategische Interne
Kommunikation und Strategiekommunikation
08 FACHBEITRAG
Dr. Jochen Günther über die Zukunft des kolla-
borativen Zusammenarbeitens
09 NACHGEFRAGT
Stellenausschreibungen
10 STUDIE
Intranet – Marktübersicht und Trends 2015
12 SCHON VORGEMERKT?
Seminare Interne Kommunikation
13 SCHON GELESEN?
Buchtipps l Buchrezensionen
AUSGABE 03|2015
INTERNE KOMMU-
NIKATION IN ZEITEN
DES WANDELS  S. 3
INTERVIEW
F KUS IK

2FOKUS IK 3/2015
EDITORIAL
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
Unternehmen unterliegen derzeit einem vielfältigen Wandel.
Die zunehmende Digitalisierung und auch der Anspruch auf
eine insgesamt höhere organisationale Agilität von Unter-
nehmen führen auch zu einer intensiveren Auseinanderset-
zung mit den eigenen Arbeits- und Organisationsstrukturen.
Im Bereich der Informationstechnik bedeutet dies oft auch,
eingesetzte Anwendungen und Architekturen für verteilte
Zusammenarbeit zu hinterfragen und diese hinsichtlich der
sich ändernden Anforderungen grundlegend neu auszurich-
ten sowie zukunftssicher zu gestalten. Doch auch Prozesse,
Kompetenzen und Kulturaspekte in Unternehmen müssen
bewusst für die neuen Rahmenbedingungen gestaltet wer-
den. Über die Gestaltung des zukünftigen kollaborativen
Arbeitens und die Herausforderungen, denen sich Unterneh-
men stellen müssen, schreibt Dr. Jochen Günther in seinem
Fachbeitrag in der aktuellen Ausgabe des Newsletters Fokus
IK.
Im Experteninterview auf S. 3 sprach ich mit Antonia Maas,
Bundesdruckerei und Ulrike Weber, Norddeutsche Landes-
bank über ihre kommunikative Begleitung von Veränderun-
gen und darüber, wie der Kulturwandel ihre Kommunikati-
onsstrategie beeinflusst. Wie strategisch wirkungsvoll nach
innen kommuniziert werden kann, erklärt Michael Janssen in
seinen zehn Kernpunkten auf S. 6.
Gemeinsam mit HIRSCHTEC beleuchtet die SCM in ihrer
aktuellen Studie „Intranet – Marktübersicht und Trends
2015“ den aktuellen Status Quo sowie Trends der Intranet-
nutzung im deutschsprachigen Raum und klärt drei Jahre
nach der letzten Erhebung, ob Social Intranet tatsächlich an
Bedeutung gewonnen hat und welche neuen Entwicklungen
möglicherweise Einfluss haben. Außerdem gibt die Studie
eine Hilfestellung für die Auswahl passender Lösungsanbie-
ter. Dazu werden die ausgewählte Systeme auf Basis ausführ-
licher Interviews mit den Herstellern gegenübergestellt und
in ihrer Funktionalität bewertet.
Nicht zuletzt möchte ich Ihnen unsere kommende Tagung
Interne Kommunikation am 11./12. November in Düsseldorf
ans Herz legen.
Ich wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen!
Ihre Madlen Brückner
IMPRESSUM
Herausgeberin: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.)
Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel
Redaktion: Theresa Schulz, Nicole Diehlmann
Steuernummer: 37/171/21334
[SCM] c/o prismus communications GmbH
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Titelbild: Norbert Wilke / pixelio.de

INTERNE KOMMUNIKATION
IN ZEITEN DES WANDELS
Frau Weber, die Bank ist ein Ort der Begeg-
nung und des Dialogs. Wie spiegelt sich
dieses Credo in der Internen Kommunikation
wider und prägt dies auch die Unternehmens-
kultur bei der NORD/LB?
Ulrike Weber: Das Thema Dialog wird immer
bedeutender. Mitarbeiter wollen heute
die Möglichkeit haben, sich zu wichtigen
Themen einzubringen, zu diskutieren, den
Verantwortlichen Fragen zu stellen, und
das auch unternehmensöffentlich. Natür-
lich spiegelt sich das auch in der NORD/LB
wider. Seit zwei Jahren organisieren wir zum
Beispiel unter dem Namen Management-Di-
alog Diskussionsveranstaltungen mit dem
Vorstand im Townhall-Format. Über einen
Live-Ticker im Intranet werden die Kern-
aussagen und die Diskussionen umgehend
im Unternehmen veröffentlicht und können
dort auch gleich kommentiert werden. Mit
solchen Formaten stehen wir aber noch am
Anfang.
Frau Maas, die Bundesdruckerei hat sich
von einer reinen Staatsdruckerei zu einem
weltweit anerkannten Anbieter innovativer
IT-Sicherheitslösungen gewandelt. Dieser
Veränderungsprozess war sicherlich auch für
viele Mitarbeiter eine besondere Herausfor-
derung. Wie haben Sie den Veränderungspro-
zess kommunikativ begleitet und es geschafft,
die Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen?
Antonia Maas: Um bei den Mitarbeitern eine
hohe Akzeptanz und Identifikation für die
enormen Veränderungsprozesse zu errei-
chen, haben wir den strategischen und tech-
nologischen Wandel der Bundesdruckerei
von Beginn an kommunikativ begleitet. Eine
große Herausforderung ist dabei, wirklich
alle Mitarbeiter – vom IT-Experten über die
Buchhalterin bis zum Produktionskollegen
– anzusprechen. Dabei setzen wir auf einen
umfassenden Mix an Instrumenten und
Maßnahmen – von der Mitarbeiterzeitung
über das Intranet bis zu sogenannten „Kom-
munikationsecken“ in unserer Produktion.
Im Mittelpunkt unserer Maßnahmen steht
unsere „Campus Week“ – eine jährlich statt-
findende Mitarbeiterveranstaltung, bei der
Mitarbeiter ihren Kollegen neue Themen,
Lösungen und Produkte auf ganz verschie-
denen Wegen anschaulich präsentieren.
Dieser Change hat sicherlich auch einen
Einfluss auf die Unternehmenskultur gehabt
– wie hat sich diese in den letzten Jahren ver-
ändert? Und wie beeinflusst diese Ihre interne
Kommunikationsstrategie?
Antonia Maas: Hier hat sich in den letzten
Jahren eine Menge bewegt. Durch die enor-
men Veränderungsprozesse ist natürlich
auch der Kommunikationsbedarf gestiegen,
zum anderen müssen wir an einigen Stellen
dynamischer und flexibler werden. Wir un-
terstützen das, indem wir begonnen haben,
den Austausch und Dialog zwischen den
Mitarbeitern durch eine Reihe von Instru-
menten und Maßnahmen zu fördern. Dabei
spielt auch das Thema Social Media eine
wichtige Rolle. Das machen wir intern und
extern aber mit Augenmaß. Hier gehen wir
ganz bewusst nicht nach dem Motto „Viel
hilft viel“ vor.
Wie ist das bei Ihnen, Frau Weber?
Ulrike Weber: Wir befinden uns spürbar in
einem Kulturwandel und natürlich bleibt
auch unsere interne Kommunikationsstra-
tegie davon nicht unberührt. In unserem
modernen Arbeitsumfeld verzeichnen wir
unterschiedliche Bedürfnisse: Vor allem
jüngere Mitarbeiter, die mit digitalen Medi-
en und sozialen Netzwerken vertraut oder
sogar aufgewachsen sind, erwarten auch am
Arbeitsplatz moderne Informationskanäle,
die sich an sozialen Netzwerken orientieren.
Andere lehnen diese Art der Kommunikati-
on als zu öffentlich und wenig zielführend
eher ab. Demnach müssen wir aktuell beide
Interessengruppen bedienen und bei der
Auswahl der Kommunikationskanäle noch
stark zwischen informeller und formeller
Interview mit Antonia Maas und Ulrike Weber über ihre Interne Kommunikation und Veränderung
ANTONIA MAAS,
BUNDESDRUCKEREI
ist seit 2008 Leiterin der Unternehmenskom-
munikation der Bundesdruckerei. Davor war die
Kommunikationswissenschaftlerin in verschiede-
nen Positionen der Unternehmenskommunikation
bei der METRO Group tätig.

ULRIKE WEBER,
NORDDEUTSCHE LANDESBANK
ist seit 2010 Redakteurin für das Mitar-
beitermagazin 361° und Intranet-Chef-
redakteurin im Bereich Medien und
Kommunikation der NORD/LB Norddeut-
schen Landesbank in Hannover.
Kommunikation unterscheiden.
Eine zeitgemäße Interne Kommunikation
muss informieren, führen, aber auch emotio-
nalisieren. Wie schaffen Sie das und welche
Maßnahmen und Instrumente haben sich
dafür besonders bewährt?
Ulrike Weber: Nach wie vor gibt es bei uns
die eher emotionslose E-Mail an alle für
klassische Unternehmensinformationen. Da-
rüber hinaus haben wir vor drei Jahren un-
ser Intranet um eine Kommentarfunktion für
sämtliche News-Beiträge auf der Homepage
erweitert. Diese Funktion bietet Raum für
Meinungen, Ideen und Austausch. Bewährt
haben sich zudem interne Videobotschaf-
ten des Vorstands an die Mitarbeiter oder
Rubriken wie unsere „Frage der Woche“,
durch die wir mit unterschiedlichen – auch
bankfremden – Themen Diskussionen anre-
gen möchten. Mit unserem Mitarbeiterma-
gazin 361° gelingt es uns sehr gut, Themen
glaubhaft zu vermitteln und kritisch zu
hinterfragen. Dabei finden der Blick hinter
die Kulissen des täglichen Geschäfts oder
die persönliche Vorstellung von Kollegen
großen Zuspruch. Kritisches Feedback ist
uns dabei sehr wichtig und ausdrücklich
erwünscht. Dafür befragen wir unseren Le-
serbeirat oder erhalten direkt Kommentare
im Intranet.
Antonia Maas: Die besten Erfahrungen ha-
ben wir in der Tat mit Maßnahmen gemacht,
die nicht nur informieren, sondern auch
WIR BEFINDEN UNS
SPÜRBAR IN EINEM
KULTURWANDEL
UND NATÜRLICH
BLEIBT AUCH UN-
SERE INTERNE
KOMMUNIKATIONS-
STRATEGIE DAVON
NICHT UNBERÜHRT.
emotionalisieren. Zwei Beispiele: Bei unse-
rer neuen Kampagne stehen Mitarbeiter aus
ganz verschiedenen Abteilungen im Mittel-
punkt. Sie zeigen, wie vielseitig die Arbeit
im Unternehmen ist und wie spannend Jobs
sein können, die selbst unter Kollegen noch
wenig bekannt sind. Damit informieren wir
über die Veränderungsprozesse im Unter-
nehmen und sorgen gleichzeitig für eine
hohe Emotionalisierung und Identifikation
bei den Mitarbeitern. Bei unserer Veranstal-
tung „Campus Week“ steht auf der anderen
Seite der persönliche Dialog und Austausch
zwischen Mitarbeitern im Fokus: Mitarbeiter
präsentieren ihren Kollegen „ihre“ Projekte
bzw. Produkte.
Vieles spricht heutzutage für eine Überwin-
dung der Trennung zwischen externer und
interner Kommunikation, weil Rollen, Bedarf
und Erwartungen der Stakeholder ein Zusam-
menwirken dieser Aufgabenfelder erfordern.
Stichwort Integrierte Kommunikation – wie
sieht das bei Ihnen aus?
Antonia Maas: Das ist natürlich auch bei
uns ein Thema. Strukturell sind die beiden
Bereiche voneinander getrennt. Allerdings
haben die Bereiche bei uns schon immer
sehr eng zusammengearbeitet: Themen und
Projekte werden kontinuierlich miteinander
abgestimmt und die Mitarbeiter vertreten
sich bei Abwesenheit gegenseitig. Das hat
sich bislang bewährt, ein reibungsloses
Zusammenwirken von interner und externer
Kommunikation ist also gewährleistet.
Ulrike Weber: Externe und interne Kom-
munikation bilden bei der NORD/LB schon
immer eine Einheit. Themen werden von den
Kommunikationsmanagern ganzheitlich be-
arbeitet. Dabei wird im Einzelnen überprüft,
für welchen Kommunikationskanal sich das
Thema eignet, bzw. wie es interessant über
verschiedene Kanäle veröffentlicht werden
kann.
Die Digitalisierung hat auch die Arbeits-
welt für interne Kommunikationsmanager
dramatisch verändert: Neue Kompetenzen und
Profile werden verlangt. Befindet sich Ihrer
Meinung nach auch die Interne Kommunika-
tion in einem Veränderungsprozess und wo
steuern wir Ihrer Meinung nach hin?
Ulrike Weber: Selbstverständlich. Die zuneh-
mende Digitalisierung sorgt dafür, dass wir
in unserer Funktion als Kommunikations-
Ulrike Weber

Antonia Maas und Ulrike Weber
sind Referentinnen der Tagung
Interne Kommunikation am
11./12. November in Düsseldorf.
manager über das Intranet viel schneller,
direkter und schlanker Themen aus Fachbe-
reichen, eigene Themen und Informationen
des Vorstandes kommunizieren können. Das
bedeutet aber auch, dass wir stärker als
Moderatoren und Berater agieren müssen,
wenn es zum Beispiel darum geht, Fachbe-
reiche zu Stellungnahmen via Kommentar
zu bewegen oder zu prüfen, ob Kommentare
DIE BESTEN ERFAH-
RUNGEN HABEN
WIR IN DER TAT
MIT MASSNAHMEN
GEMACHT, DIE
NICHT NUR INFOR-
MIEREN, SONDERN
AUCH EMOTIONA-
LISIEREN.
eventuell gegen unsere Kommunikations-
richtlinien oder Social Media Guidelines
verstoßen. Darüber hinaus müssen Texte
aufbereitet werden, die Bildsprache spielt
eine wichtige Rolle, ebenso die Erstellung
und Einbindung von internen Videos. Künf-
tig werden für diese Aufgaben wohl mehr
Ressourcen in Anspruch genommen werden.
Antonia Maas: Wie viele andere Kommunika-
tionsbereiche verändert sich natürlich auch
die Interne Kommunikation, insbesondere
durch das Thema Social Media. Klassische
Instrumente der Internen Kommunikation
werden bei uns zunehmend durch den
Einsatz von Social Media Tools ergänzt
bzw. es wird geprüft, wo der Einsatz von
Wikis, Blogs & Co. sinnvoll erscheint. Dieser
Prozess wird sich in der Zukunft sicher-
lich eher verstärken, auch das Tempo von
Veränderungen wird sich beschleunigen. Bei
allen aktuellen Veränderungen sollte man
aber auch bedenken, dass in der Internen
Kommunikation nach wie vor klassische
Kompetenzen und Instrumente benötigt
werden. Die Printausgabe unseres Mitar-
beitermagazins erfreut sich beispielsweise
nach wie vor großer Beliebtheit bei den
Mitarbeitern – gerade auch dort, wo keine
PC-Arbeitsplätze vorhanden sind.
Antonia Maas
TAGUNG
INTERNE KOMMUNIKATION
Anke Roser
TRUMPF Gruppe
Stephanie Hagelüken
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www.interne-kommunikation.net
WERTE UND WANDEL, FÜHRUNG UND FORMATE
Der Begriff Unternehmenskultur ist fest eta-
bliert und dennoch in seiner Komplexität nur
sehr schwer greifbar. Aber wie lässt sich die
Kultur analysieren, pflegen oder gar verän-
dern? Welchen Stellenwert haben Leitbilder
für die Unternehmenskultur? Insbesondere
den Führungskräften kommt – gerade in
Veränderungsphasen – eine besondere Rolle
zu: Sie müssen den Change-Prozess voran-
treiben, Leitbilder mit Leben füllen und Werte
vorleben. Wie kann die Interne Kommunika-
tion Führungskräfte dabei unterstützen? Und
welche Instrumente eignen sich, um Wandel
verständlich und flächendeckend zu vermit-
teln? Diese und weitere Fragen beantworten
die Referenten der Tagung Interne Kommuni-
kation am 11./12. November 2015.
Michael Röll
TUI Group
Dr. Stefanie Wettberg
BASF
Mathias Kreutzmann
Carl Zeiss

6FOKUS IK 3/2015 | FACHBEITRAG
STRATEGISCHE INTERNE
KOMMUNIKATION UND
STRATEGIEKOMMUNIKATION
Was ist strategische interne Kommunikation? Ganz allgemein: die
geplante und organisierte Kommunikation mit Führungskräften und
Mitarbeitern, die sich an den Zielen und Strategien des Unternehmens
orientiert und die diese thematisiert. Diese Definition ist so allgemein,
dass man auch sagen kann: Jede gesteuerte interne Kommunikation
sollte sich als strategische Kommunikation verstehen. Denn Kommuni-
kation zu organisieren und zu steuern ist wenig sinnvoll, wenn sie nicht
in einem klaren Zielrahmen stattfindet. Und: Das Gegenteil gesteuerter
(strategischer) Kommunikation wären Gerüchte, „Flurfunk“ oder negati-
ve Stimmung in der Belegschaft. Strategische Kommunikation wirkt dem
entgegen.
Von der allgemeinen strategischen internen Kommunikation zu unter-
scheiden ist die Strategiekommunikation. Hier geht es konkret darum,
neue oder geänderte Unternehmensstrategien so zu vermitteln, dass
sie verstanden und akzeptiert werden und dass die Führungskräfte und
Mitarbeiter motiviert werden, an der Umsetzung aktiv mitzuwirken.
Die Kernpunkte wirkungsvoller strategischer interner Kommunikation
lassen sich in folgenden zehn Punkten zusammenfassen:
Steuerung
In jedem Unternehmen findet interne Kommunikation statt – gewollt
oder ungewollt. Im Sinne der strategischen Ausrichtung der Kommu-
nikation muss diese organisiert und gesteuert werden. Hierzu ist nicht
zwingend eine eigene Abteilung für Interne Kommunikation (IK) erfor-
derlich, auf jeden Fall aber das entsprechende Know-how, Kapazitäten
und Budget. Wichtig ist auch, dass die IK eng an die Geschäftsführung
und/oder an die Leitung der Unternehmenskommunikation angebunden
ist. Nur so können die strategischen Themen und Ziele ungefiltert und
authentisch für die Kommunikation verfügbar gemacht werden.
Ziele und Strategie
Die mittel- und langfristigen Unternehmensziele und die entsprechende
Strategie sollten die Inhalte der IK wesentlich beeinflussen. Natürlich
gehören zur IK auch die „Klassiker“ wie Produktinformationen, Perso-
nal-News, Geschichten und Geschichtchen; doch der rote Faden sollte
eindeutig und klar wahrnehmbar die Strategie des Unternehmens sein
und die Ziele, die es sich gesteckt hat.
Botschaften
Meist ist es nicht sinnvoll und auch nicht gewünscht, die von der Un-
ternehmensführung formulierte Strategie „ungefiltert“ im Unternehmen
zu verbreiten. Den verschiedenen Rezipienten fehlt hier in der Regel
das Hintergrundwissen, um Informationen im Detail richtig einordnen
und verstehen zu können. Oft wird auch die Gefahr gesehen, dass
vertrauliche Strategiethemen über die Belegschaft unkontrolliert an die
Öffentlichkeit/an die Medien gelangen könnten. Daher ist es notwendig,
aus der Strategie entsprechende Kommunikationsthemen abzuleiten
und zielgruppenspezifische „Botschaften“ zu formulieren. Nicht alle im
Unternehmen müssen alles in der Tiefe kennen und verstehen; aber die
für sie selbst relevanten Aspekte und natürlich die Auswirkungen der
Strategie auf die eigene Arbeit sollten die Mitarbeiter nachvollziehen
und akzeptieren können.
Führungskräfte
Viele Untersuchungen zeigen, dass die Führungskräfte der wichtigste
Kommunikationskanal für die Mitarbeiter sind. Umso wichtiger ist
es, diese gezielt für die strategische IK einzusetzen. Die Führungs-
kräfte des Unternehmens sollten nicht nur als erste umfassend über
Strategien und Ziele informiert werden; sie sollten auch dazu angeregt
oder sogar verpflichtet werden, die wichtigsten Inhalte auch mit ihren
Mitarbeitern zu besprechen. Dazu benötigen sie neben Hintergrund-
informationen meist auch Materialien und „Sprachregelungen“. Und:
Viele Führungskräfte sind zwar gute Experten auf ihrem Fachgebiet,
aber nicht unbedingt begnadete Kommunikatoren und Mitarbei-
ter-Motivatoren. Bei Bedarf gehört daher auch die Qualifikation der
Führungskräfte für ihre wichtige Aufgabe „Kommunikation mit den
Mitarbeitern“ zu den Aufgaben der strategischen IK – zum Beispiel im
Rahmen von speziellen Kommunikationstrainings für Führungskräfte.
Dialog
Klassische Kommunikationskanäle und -medien transportieren

Informationen von einem Sender (Unter-
nehmensleitung, Führungskraft) zu den
Empfängern (Führungskräfte, Mitarbeiter).
Diese einseitige Kommunikation birgt einige
Risiken: Informationen können falsch oder
nur teilweise verstanden werden; es bleibt
unklar, inwieweit die Adressaten die erhalte-
nen Informationen aufnehmen, akzeptieren
und letztlich umsetzen können; schließlich
gibt es hier kaum Möglichkeiten, Feedback zu
geben und evtl. auch eigene Ideen einzu-
bringen, sich also aktiv und konstruktiv an
der Unternehmensentwicklung zu beteiligen.
Daher sollten – möglichst auf allen Ebenen!
– auch Dialogformate etabliert werden; meist
Veranstaltungen, bei denen die Teilnehmer
Gelegenheit erhalten, sich selbst zu den
Strategien und Zielen zu äußern, Fragen zu
stellen und offene Punkte zu klären. Solche
Veranstaltungen sollten auf jeden Fall auf der
Ebene Unternehmensleitung—Führungskräfte
stattfinden. Idealerweise sollten aber auch
(ggf. ausgewählte) Mitarbeiter Gelegenheit
bekommen, gezielt Feedback zu geben und
Fragen zu stellen.
Erfolge kommunizieren
Tue Gutes und rede darüber – diese Erkennt-
nis gilt gerade auch in der IK. Erfolge sollten
aber nicht nur als solche dargestellt werden.
Für Führungskräfte und Mitarbeiter ist wichtig
zu erkennen, wie und durch wen diese Erfolge
möglich wurden – und in welchem Zusam-
menhang sie zur Strategie stehen, welchen
Beitrag sie zur Erfüllung der gesetzten Ziele
leisten. Botschaft: Unsere Strategie ist richtig,
die Erfolge geben uns Recht!
Misserfolge erklären
Aber auch Misserfolge und Rückschläge
dürfen gerade in der IK keinesfalls ver-
schwiegen, „unter den Teppich gekehrt“
werden. Die Mitarbeiter wissen in der Regel
sehr schnell, wenn etwas nicht so läuft wie
erwartet. Wichtig ist, dass deutlich wird,
warum ein Misserfolg eintreten konnte und
was dafür getan wird, dass dies in Zukunft
nicht mehr vorkommt. Dabei geht es keines-
falls um Schuldzuweisung, sondern darum,
das Geschehene im Gesamtzusammenhang
der Strategie zu vermitteln. Mit Rücksicht auf
die externe Öffentlichkeit muss hier allerdings
vorsichtig kommuniziert werden, ggf. münd-
lich (Führungskräfte mit Mitarbeitern).
Führungskräfte und Mitarbeiter einbinden
Strategien (und Ziele) sind nicht in Stein
gemeißelt. Sie müssen laufend an neue Trends
und externe Herausforderungen angepasst
werden. Wie schon unter „Dialog“ beschrieben
MICHAEL JANSSEN
hat sich 2015 mit „PlanKomm – Michael Janßen
Beratung für Kommunikation“ selbständig gemacht.
Zuvor war er 17 Jahre für einen namhaften deut-
schen Premium-Automobilhersteller tätig, davon
14 Jahre in der Konzernkommunikation – unter
anderem mehrere Jahre als Leiter Presse- und Öf-
fentlichkeitsarbeit und Pressesprecher. Seit zwölf
Jahren ist er auch als Unternehmensberater, Trai-
ner und Moderator im Bereich IT-Einführung
(Büroumfeld), Organisationsentwicklung/
Veränderungsprozesse und Kommunika-
tion tätig.
kommt es auch dabei darauf an, eine Diskussi-
on auf möglichst breiter Basis zu führen. Auch
wenn letztlich die Unternehmensleitung Ziele
und Strategie verantwortet, ist es sinnvoll, im
Vorfeld möglichst viele Führungskräfte und
auch ausgewählte Mitarbeiter in den Prozess
einzubinden. Moderierte Workshops mit Grup-
penarbeiten und (wichtig!) mit Beteiligung
der Unternehmensleitung bieten hier gute
Möglichkeiten.
Professionalität
Dass Unternehmen in der Außendarstellung
und externen Kommunikation professionell
auftreten, ist meist eine Selbstverständlich-
keit. Agenturen und interne Profis sorgen für
perfekte Auftritte und professionelle Medien.
In der IK wird oft nicht mit gleichem Maß
gemessen. Dabei sind auch die Führungskräfte
und Mitarbeiter anspruchsvolle und kritische
Leser und Konsumenten und erleben profes-
sionell gemachte Medien und überzeugende
Kampagnen nicht nur inhaltlich klarer, sondern
erfahren dabei auch ein hohes Maß an Wert-
schätzung. Am besten ist es, wenn externe
und interne „Auftritte“ aus einem Guss sind
und insgesamt einer Corporate Identity/einem
Corporate Design folgen – auch in der IK ohne
Abstriche.
Strategiekommunikation
Die Kommunikation vollständig neuer oder
maßgeblich geänderter Strategien erfordert
besondere Sorgfalt. Alles oben Gesagte behält
natürlich Gültigkeit, vor allem die Punkte
„Botschaften“, „Führungskräfte“ und „Dialog“.
Wichtiges Ziel muss aber vor allem sein, dass
Führungskräfte und Mitarbeiter die neue Stra-
tegie und neue Ziele nicht nur inhaltlich ver-
stehen, sondern dass sie neu dafür motiviert
werden, sich für diese Strategie und für das
Unternehmen zu engagieren. Je nachdem, wie
radikal die Neuausrichtung eines Unterneh-
mens ausfällt und wie sehr sie dem bisherigen
Selbstverständnis auch der Mitarbeiter zu
widersprechen scheint, sind weitreichende
Maßnahmen notwendig, um eine Strategie
nachhaltig erfolgreich zu verankern. Sinnvoll
ist in diesem Fall, auch intern umfassende
Kommunikationskampagnen zu lancieren,
die neben reinen Informationen auch Dialog,
Incentives, (Produkt-)Erlebnisse und ähnliche
Elemente beinhalten.
Fazit: Jede gute, geplante und organisierte
interne Kommunikation ist auch strategische
Kommunikation. Mit diesen zehn Empfehlun-
gen steht ein Grundgerüst für die Umsetzung
zur Verfügung. Viel Erfolg!

DIE ZUKUNFT DES
KOLLABORATIVEN
ZUSAMMENARBEITENS
Unternehmen im Wandel
Unternehmen unterliegen derzeit einem vielfältigen Wandel. Die Schlag-
worte in diesem Zusammenhang sind Digitalisierung, das Internet der
Dinge oder der Anspruch auf eine insgesamt höhere organisationale
Agilität von Unternehmen. Diese Entwicklungen sind gleichermaßen
das Ergebnis sowie die verstärkende Ursache eines dynamischeren
Unternehmensumfelds, in dem Entwicklungs-, Produkt- und Marktzyklen
in immer kürzeren Abständen erfolgen. In diesem Umfeld kommen einer
flexiblen Vernetzung von Informationen und Menschen und dem Wunsch
nach einer zunehmend zeitnahen Befriedigung umfassenderer Informa-
tionsbedürfnisse wachsendes Gewicht zu.
Zudem drängen mit der sog. „Generation Y“ junge Arbeitnehmer in Un-
ternehmen, die hergebrachte Strukturen in Unternehmen mit veränder-
ten Arbeitsweisen und neuen Ansprüchen an ihren zukünftigen Arbeits-
platz hinterfragen. Gleichzeitig wird sowohl das Arbeits- wie auch das
Privatleben vieler Menschen durch eine durchgängige Durchdringung
und Verfügbarkeit von Informationstechnik entscheidend verändert
und geprägt. Informationen stehen mittlerweile durch (mobile) Smart
Devices potenziell an jedem Ort und zu jedem beliebigen Zeitpunkt zur
Verfügung. Bestehende Arbeits- und Organisationsstrukturen verlieren
dadurch zunehmend an Bedeutung. Zeit- und ortsflexibles Arbeiten wird
immer mehr zur Regel statt zur Ausnahme. Auch in Deutschland wird
beispielsweise – wie es das Vorbild in den Niederlanden zeigt – bereits
über einen gesetzlichen Anspruch auf Heimarbeit diskutiert.
Unternehmen sind vor diesem Hintergrund oftmals geradezu gezwun-
gen, sich intensiv mit den eigenen Arbeits- und Organisationsstrukturen
auseinanderzusetzen. Im Bereich der Informationstechnik bedeutet
dies oft auch, eingesetzte Anwendungen und Architekturen für verteilte
Zusammenarbeit zu hinterfragen und diese hinsichtlich der sich ändern-
den Anforderungen grundlegend neu auszurichten sowie zukunftssicher
zu gestalten.
Technische Treiber für die Veränderungen in der Zusammenarbeit
Aus den dargestellten Gründen gehen Unternehmen gerade im Bereich
e-Collaboration derzeit zielgerichtet strategische Projekte an. Zukunfts-
fähige e-Collaboration-Anwendungen sollen der eigenen Arbeitneh-
merschaft flexibles Arbeiten ermöglichen sowie einen attraktiven und
zeitgemäßen Arbeitsplatz bereitstellen. Damit soll einerseits eine hö-
here Arbeitseffizienz der Mitarbeiter erreicht werden, andererseits soll
häufig gleichzeitig – gerade gegenüber jüngeren, potenziellen Arbeit-
nehmern – das Bild eines attraktiven, zukunftsgerichteten und offenen
Arbeitgebers stärker vermittelt werden. Auch aktuell werden immer
noch viele Projekte in Unternehmen angestoßen, die zu einer Zusam-
menführung und Vereinheitlichung verschiedener Kommunikationswege
wie Sprach- und Videokommunikation und Web-Collaboration beitragen
sollen. Diese Vorhaben bilden damit auch die Grundlage für zukünftig
weitergehende und komplexere Anwendungsszenarien.
Als Rahmenbedingungen zeichnen sich bereits heute einige zukünftig
wichtiger werdende Trends ab, die die Ausgestaltung von e-Collaborati-
on in Unternehmen mitbestimmen werden:
In vielen Formen werden mobile Geräte bzw. in ihnen enthaltene Sen-
soren oder Anwendungen in neuer Weise dazu beitragen, dass Arbeit
zukünftig auf intelligente Weise, vereinfacht und unterstützt wird: So
werden zukünftig Arbeitsplätze oder Besprechungsräume automatisch
erkennen, wenn Mitarbeiter Besprechungsräume betreten oder an ihrem
Arbeitsplatz im Unternehmen ankommen. Damit können dann beispiels-
weise wichtige Informationen wie nächste Termine, zugehörige Prä-
sentationen und Unterlagen oder anstehende Gespräche mit externen
Projektpartnern bereits direkt auf Bildschirme oder Mobilgeräte gepusht
werden. Auf diese Weise werden Mitarbeiter von organisatorischen
Tätigkeiten entlastet und können sich besser auf die Durchführung von
Meetings und deren Inhalte konzentrieren.
Ein weiterer wichtiger Baustein für eine zunehmende Automatisierung
und Entlastung von Mitarbeitern in kollaborativen Arbeitssituationen
ist die wachsende Verbreitung und Bedeutung von Cloud-Diensten.
Zukünftig werden diese Dienste nicht nur als technische Bereitstel-
lungsplattform zentrale Bedeutung erlangt haben, sondern – über die
Auswertung des Benutzerverhaltens – auch eine intelligente und verein-
fachte Vernetzung von Mitarbeitern ermöglichen. Cloud-Anwendungen
werden auf Basis von Profilbildung zunehmend eigene Vorschläge für
intelligente Kollaborationsmöglichkeiten machen und diese dem Nutzer
optional vorschlagen. Bereits heute ist zu beobachten, das neben dem
„user-generated content“ (z.B. in sozialen Netzwerken in Unternehmen)
zunehmend – durch intelligente Algorithmen in Cloud-Anwendungen –
eigene Inhalte generiert werden; sog. „machine-generated content“. Die
intelligente Unterstützung durch Anwendungen entlastet Mitarbeiter
davon, Kollegen beispielsweise über aktuell geleistete Projektarbeiten
informieren zu müssen.
Anders formuliert: Zukünftig werden Mitarbeiter mittels einer zuneh-
menden Verbreitung von Sensoren in Räumen und mobilen Devices und
über deren Verknüpfung über das Internet der Dinge, eine intelligente
Arbeitsumgebung vorfinden können. Diese Arbeitsumgebung nimmt in

9FOKUS IK 3/2015 | NACHGEFRAGT?
der Folge Mitarbeitern viele manuelle oder
zeitraubende und wenig wertschöpfende Tä-
tigkeiten in der Organisation und Vorbereitung
von Zusammenarbeit mit internen Kollegen
oder externen Projektpartnern ab oder wird
diese Tätigkeiten zumindest deutlich verein-
fachen.
Gestaltung der Herausforderungen
Unter der Gestaltung des zukünftigen kol-
laborativen Zusammenarbeitens ist jedoch
weitaus mehr zu verstehen als eine bloße
Verbesserung der Leistungsfähigkeit der
Mitarbeiter durch eine zielgerichtete Auswahl
und Einführung von zweckmäßigen und
innovativen IuK-Technologien. Auch Prozesse,
Kompetenzen und Kulturaspekte in Unterneh-
men müssen bewusst für die neuen Rahmen-
bedingungen gestaltet werden. Wesentliche
Stoßrichtung ist dabei nicht nur die Berück-
sichtigung der aufgeführten IT-Trends wie
z. B. Mobility, Integration oder Cognitization
und vielen weiteren, welche sich in entspre-
chenden Roadmaps und Umsetzungsprojekten
zur Gestaltung von e-Collaboration nieder-
schlagen bzw. niederschlagen werden. Auch
das „Enabling“ der Mitarbeiter zur besseren
Bewältigung ihrer individuellen Arbeitssitu-
ation muss gezielt gestaltet werden und zur
Schaffung einer angepassten Arbeitskultur
verhelfen.
Eine vernetztere und intelligentere e-Colla-
boration-Umgebung stellt aber auch zusätz-
liche Herausforderungen an IT-Sicherheit
und IT-Betrieb. So wird eine zunehmende
Vernetzung von Diensten zu einer steigenden
Komplexität von e-Collaboration-Anwendun-
gen führen, die immer mehr und komplexere
Schnittstellen zwischen verschiedenen
Anwendungsbereichen aufweisen. So sind
bereits heute zunehmend Verknüpfungen
von Sprach- und Videokommunikation mit
Portalen, sozialen Netzwerke oder beispiels-
weise auch ERP-Systeme zu beobachten.
Das IT-Management solcher Umgebungen
wird durch die zusätzlichen Schnittstellen
an neuen Abhängigkeiten und damit weiter
an Komplexität gewinnen. Weiterhin wer-
den eine Vielzahl neu erzeugter Daten über
Raumsensoren, Mobilgeräte, Schnittstellen
etc. grundlegende Fragen hinsichtlich des
Datenschutzes der Arbeitnehmer und der
grundsätzlichen Verwertbarkeit solcher Daten
für die Arbeitsvereinfachung aufwerfen.
Diesen Aufgaben müssen sich die Unterneh-
men in den nächsten Jahren stellen. Ent-
sprechend der jeweiligen Arbeitskultur und
dem Geschäftsmodell müssen Unternehmen
individuell passende Lösungen erarbeiten, die
eine effiziente Zusammenarbeit ermöglichen.
DR. JOCHEN GÜNTHER
ist Projektleiter für Digital Business- und e-Collabo-
ration-Themen am Fraunhofer Institut für Arbeits-
wirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart. Im
Rahmen von Beratungs- und Forschungsprojekten
beschäftigt er sich dort mit dem Einsatz von Kollabo-
rationstechnologien in Unternehmen, insbesondere
auch mit den Potenzialen von Social Media und der
mit ihrem Einsatz verbundenen organisatorischen
Fragestellungen. Er ist Autor und Mitautor von
Studien und Fachveröffentlichungen sowie
Lehrbeauftragter an der Hochschule
Heilbronn.
Dr. Georg Kolb
Klenk & Hoursch
STELLEN-
AUSSCHREIBUNGEN
Referent Interne Kommunikati-
on m/w
KSPG AG
Manager Corporate Communi-
cations mit Schwerpunkt interne
Kommunikation m/w
Siegwerk Druckfarben AG & Co. KGaA
Referent Interne Kommunikation
m/w
ProSiebenSat.1 Media SE
Referent für Interne Kommuni-
kation und PR m/w
Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG
Senior Consultant Internes Kom-
munikationsmanagement m/w
Lidl Stiftung & Co. KG
Referent Unternehmenskommu-
nikation Schwerpunkt Interne
Kommunikation m/w
Unternehmen:ANDREAS STIHL AG & Co. KG
Leiter Interne Organisationsent-
wicklung/-management / HR
m/w
Fraunhofer Moez
Teamleiter Kommunikation (B2B
und B2C) m/w
Verlagsgruppe Oetinger
Haben Sie vakante Stellen in den Bereichen
Interne Kommunikation, Führungskräftekom-
munikation und Change Communications?
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10FOKUS IK 3/2015 | STUDIE
STUDIE: INTRANET
MARKTÜBERSICHT UND TRENDS 2015
Der Markt im Bereich Intranet entwickelt sich seit Jahren überdurch-
schnittlich positiv und Intranet-Verantwortliche stehen einem breiten
Angebotsspektrum mit unterschiedlichsten Lösungsansätzen gegen-
über. Gemeinsam mit HIRSCHTEC gibt die SCM in ihrer aktuellen
Studie „Intranet – Marktübersicht und Trends 2015“ eine Hilfestellung
für die Auswahl passender Lösungsanbieter. Dazu werden die Syste-
me Bitrix24, Coyo, eyo MitarbeiterApp, JUST, LINCHPIN, SharePoint,
VANTAiO und XELOS auf Basis ausführlicher Interviews mit den Her-
stellern gegenübergestellt und in ihrer Funktionalität bewertet.
Darüber hinaus beleuchtet die Studie aus Perspektive der Anwen-
der den aktuellen Status Quo sowie Trends der Intranetnutzung im
deutschsprachigen Raum. 206 Kommunikationsverantwortliche aus
Unternehmen und Agenturen gaben u.a. Auskunft darüber, wie Social
Intranets aktuell genutzt werden, welche Ziele verfolgt werden und
wodurch die Einführung möglicherweise verhindert wird. Bereits 2012
gingen SCM und HIRSCHTEC in ihrer Studie Social Intranet der Frage
nach, welche Bilanz für deutsche Unternehmen und deren Einsatz von
Social Media in der Internen Kommunikation bereits gezogen werden
kann. Drei Jahre später interessiert, ob Social Intranet tatsächlich an
Bedeutung gewonnen hat und welche neuen Entwicklungen möglicher-
weise Einfluss haben.
Nachstehend die ersten Ergebnisse im Überblick.
Aktuelle und geplante Nutzung eines Intranets
In 91,7% der befragten Unternehmen wird ein Intranet genutzt. Dies
ist ein deutlich höherer Anteil als in der Befragung 2012, bei der rund
83% der befragten Unternehmen über ein Intranet verfügten. Aktuell
verzichten 8,3% der Befragten auf ein Intranet, wobei eine Mehrheit
von rund 67% die Einführung durchaus plant. Auch das sah vor einigen
Jahren noch anders aus: Von den 17,2% der Befragten, die 2012 kein
Intranet nutzten, planten mehr als zwei Drittel keine Einführung inner-
halb der nächsten Jahre.
Verfügt Ihr Intranet über Social-Media-Elemente (z.B. Kommentarfunktion,
Activity Stream etc.)?
Ziele der Nutzung eines Social Intranets
Vorrangige Ziele sind nach wie vor die Mitarbeiterbeteiligung, gefolgt
von der Vereinfachung der Kommunikation sowie einer vereinfachten
Zusammenarbeit. Weitere wesentliche Ziele sind Wissensmanagement
und Transparenz. Diese haben jedoch im Vergleich zu 2012 ein wenig
an Bedeutung eingebüßt. Ein schneller Zugriff auf interne Experten und
die Verringerung des E-Mail-Aufkommens werden von etwa der Hälfte
der Befragten genannt.
Knapp 40% sehen in einem Social Intranet die Möglichkeit zur Verbes-
serung des Projektmanagements, zur Förderung von Innovationen und
zur Mitarbeiterbindung.
Ja
Nein
64,7%
35,3%

11FOKUS IK 3/2015 | STUDIE
An Bedeutung gewonnen hat der mobile
Zugriff auf Daten. Dieses Ziel spielt aktuell für
rund 32% der Befragten eine Rolle, 2012 war
dies für nur 25% relevant.
Nutzergruppen des Intranets
Die Frage nach den regelmäßigen Nutzern
des Social Intranets zeigt eine interessante
Abweichung zu den Ergebnissen 2012.
Mit 90,8% stellen erneut die Kommunikati-
onsmitarbeiter die größte Nutzergruppe dar
– allerdings mit weit weniger Abstand zu den
anderen Nutzergruppen als noch vor drei Jah-
ren. Die zweitstärkste Nutzergruppe mit 79,4%
sind aus Sicht der Befragten die Mitarbeiter
der IT. Marketing und HR stellen mit je 77,9%
die drittgrößte Nutzergruppe des Social In-
tranets, gefolgt von Verwaltung und Vertrieb.
Insgesamt liegen die Werte weitaus höher als
in der letzten Befragung und lassen darauf
schließen, dass sich die Nutzung des Intranets
im gesamten Unternehmen etabliert hat und
nicht mehr vorrangig auf die Mitarbeiter der
Kommunikationsabteilung konzentriert.
Erfolgsmessung und Intranet Usability
Bei der Frage nach der Erfolgsmessung zeigt
auch die diesjährige Studie eine Diskrepanz
zwischen geplanter und aktueller Umset-
zung: 66,4% der befragten Unternehmen, die
bereits über ein Intranet bzw. Social Intranet
verfügen, messen die Rentabilität ihres
(Social) Intranets nicht.
Messen Sie die Rentabilität Ihres Intranets?
Auch in Bezug auf die Usability von Intranets
gibt es eine Diskrepanz zwischen Anspruch
und Wirklichkeit und damit durchaus noch
Optimierungsbedarf. In nur 38,8% der Unter-
nehmen finden regelmäßige Nutzerbefragun-
gen oder Erhebungen zur Überprüfung oder
Verbesserung der Nutzbarkeit des Intranets
statt. Von den befragten Unternehmen, die
den Einsatz eines Intranets zukünftig planen,
erwartet die Hälfte regelmäßige Maßnahmen
zur Verbesserung der Usability.
Mobile und private Nutzung
Der mobile Zugriff auf das Social Intranet hat
an Bedeutung gewonnen – das wurde bereits
anhand der Ziele eines Social Intranets deut-
lich. Wie sieht es aber aktuell tatsächlich mit
dem mobilen Zugang zum Intranet aus? 63%
der Befragten geben an, auch über mobile
Endgeräte Zugang zu ihrem Intranet zu haben.
Auch die Mehrheit der befragten Unterneh-
men, die ein Social Intranet planen (75%),
gibt an, dass der mobile Zugang möglich sein
soll. Der private Zugriff hingegen ist etwas
weniger ausgeprägt: Für 52,9% der Befragten
ist der Zugang zum Social Intranet über priva-
te Endgeräte nicht möglich.
Haben Sie auch über private und mobile End-
geräte Zugang zu Ihrem Intranet?
An dieser Stelle ist jedoch die tatsächliche
Nutzung über mobile oder private Endgeräte
zu hinterfragen. Nutzen Mitarbeiter den mobi-
len oder privaten Zugang zum Social Intranet
und wie zufrieden sind sie damit? Gibt es hier
nicht möglicherweise Unterschiede in der
Informationstiefe? Lässt sich die Komplexi-
tät des Intranets auch mobil abbilden und
anwenden? Wie steht es um Datensicherheit
und was bedeutet eine permanent verfügbare,
digitale Arbeitsumgebung für Mitarbeiter?
Fazit und Ausblick
Das Intranet hat als soziale Plattform wei-
terhin an Bedeutung gewonnen und sich als
nachhaltiges Instrument für die Interne Kom-
munikation etabliert. Die Nutzung beschränkt
sich nicht mehr vorrangig auf die Mitarbeiter
der Kommunikation und wird zunehmend
für das gesamte Unternehmen mit seinen
verschiedenen Abteilungen relevant.
Umso wichtiger wird es, sich dem Thema Usa-
bility zu widmen, um die Mitarbeiterbeteili-
gung – als eines der primären Ziele von Social
Intranet – aufrechtzuerhalten und die Funkti-
onalität für alle Nutzergruppen im Unterneh-
men zu optimieren. Hier besteht durchaus
noch Handlungsbedarf. Auch die Evaluation
ist nach wie vor nicht vordergründig und nur
wenige der befragten Unternehmen messen
die Rentabilität des Intranets.
Die Studie „Intranet – Marktüber-
sicht und Trends 2015“ kann
als PDF kostenlos unter http://
social-intranet.net/intranet-mark-
tuebersicht-trends-2015/ herun-
tergeladen werden und erscheint
als Druckbroschüre in der nächs-
ten Ausgabe des Fachmagazins
BEYOND für Interne Kommunika-
tion.

Ich weiß nichtNein Ja
66,4%
22,9%
10,7%
Ich weiß nichtNeinJa
63%
33%
3,6%

12FOKUS IK 3/2015 | WEITERBILDUNG
Gelungene Interne Kommunikation schafft einen Mehrwert für Unter-
nehmen und Organisationen – materiell und immateriell. Informierte
Mitarbeiter denken mit, arbeiten motivierter und tragen das Markenver-
sprechen des Unternehmens positiv nach außen. Es spricht in Unter-
nehmen und Organisation alles für eine starke Interne Kommunikation,
die strategisch und mit System entwickelt werden sollte. Für diese
Aufgaben und Anforderungen braucht es professionelle IK-Manager. Um
die nötigen Rahmenbedingungen, Einblicke in die Methodik und den
wichtigen Praxisbezug geht es in diesem Seminar.
WEITERBILDUNG IK – AUSZUG 2015
Im Fokus des Seminars stehen Chancen und Herausforderungen von
Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation. Dazu
werden die Grundlagen für eine erfolgreiche Intranet-Arbeit mit dem
Schwerpunkt „Social-Media-Initiativen“ dargestellt und anhand von
Fallstudien bzw. Best Practices diskutiert. Abschließend werden konkre-
te methodische Ansätze für die Einführung von Social-Media-Angeboten
im Intranet vorgestellt.
Das Intranet ist “sozialer” geworden. Es wandelt sich zunehmend zu
einer unternehmensweiten Plattform für Vernetzung, Wissensaustausch
und Zusammenarbeit. Das stellt aber auch neue Herausforderungen
an die Web-Anwendung. Eine häufig genutzte Business-Plattform für
die Zusammenarbeit im Unternehmen ist Microsoft SharePoint 2013.
Doch was ist anders als bei anderen Plattformen? Wo bietet sich der
Einsatz von SharePoint an? Und welche Funktionen bietet mir diese
Business-Plattform für das Intranet? Sie erfahren, wie Sie SharePoint
optimal für Ihr Intranet nutzen und lernen die typischen Phasen und
Arbeitspakete des Projektes kennen.
Der Begriff Unternehmenskultur hat derzeit Hochkonjunktur. Kein Tag
vergeht, ohne dass die Notwendigkeit von Vertrauen, Offenheit und
Wertschätzung beschworen wird. Unternehmen haben die Bedeutung
dieser „Soft Facts“ für den Geschäftserfolg erkannt. Das Phänomen
Unternehmenskultur ist nicht einfach zu (be)greifen und Veränderun-
gen dauern oft Jahre. In diesem Workshop nähern wir uns vor allem
der Kommunikationskultur an und werfen sowohl einen theoretischen
als auch einen praktischen Blick auf verschiedene Dimensionen, z. B.
Besprechungs-, E-Mail-, Konflikt- und Führungskultur.
INTERNE KOMMUNIKATION IM
SCHLEUDERGANG
30.11.2015 in Berlin
Trainerin: Ulrike Führmann
INTRANET UND SOCIAL
MEDIA IN DER INTERNEN
KOMMUNIKATION
13.11.2015 in Düsseldorf
Trainer: Wendelin Auer
SOCIAL INTRANET MIT
SHAREPOINT 2013 ERFOLGREICH
UMSETZEN
Trainer: Lutz Hirsch
UNTERNEHMENSKULTUR PUR –
GRUNDLAGEN, INSTRUMENTE,
ERFOLGSFAKTOREN FÜR EINE
GUTE KOMMUNIKATIONSKULTUR
Trainerin: Ulrike Führmann
Im Mittelpunkt stehen die Themen rund um den Umgang mit Verände-
rungen:
• Warum Change-Projekte so oft scheitern
und was man dagegen tun kann
• Change the Change: Stärken und Schwächen
der internen Kommunikation erkennen und nutzen
• Führungskommunikation als Schlüssel:
Wie Sie Ihre Veränderungskommunikation orchestrieren
• Betroffene beteiligen: Praxisbewährte Lösungswerkzeuge
zum Kommunikationsmanagement
DEN CHANGE-PROZESS
ERFOLGREICH TREIBEN
Trainer: Dr. Guido Wolf
Mitarbeiterzeitschriften haben eine hohe integrative Kraft. Sie lenken
die Mitarbeiter zusätzlich auf das Unternehmen, steuern ihr Interesse
und bündeln die Aufmerksamkeit anhand einiger wichtiger Themen, die
in anderen Medien aufgegriffen werden. Kein anderes Medium, das der
Internen Kommunikation zur Verfügung steht, hat die Chance, auch zu-
hause von der Familie gelesen zu werden. Letztlich ist es eine einfache
Rezeptur, die ein Mitarbeitermagazin oder eine Mitarbeiterzeitschrift
erfolgreich machen: Man sollte seine Bezugs- und Zielgruppen kennen,
spannende Inhalte dicht am Menschen vermitteln und eine strukturier-
te Ordnung im Heft bieten. Tipps Ihre MAZ oder Ihr Mitarbeitermagazin
zu professionalisieren, vermittelt dieser MAZ-Workshop.
MITARBEITERZEITSCHRIFTEN:
NUR DIE CHAMPIONS LEAGUE
ZÄHLT
1.12.2015 in Berlin
Trainer: Dr. Gerhard Vilsmeier

13FOKUS IK 3/2015 | SCHON GELESEN?
Der Kommunikationswissenschaftler und Unternehmensberater Guido
Wolf publiziert seit 2012 regelmäßig seine Ideen, Gedanken und
Meinungen auf seinem Blog www.axon-blog.de. Nun hat er diese Texte,
die keiner Systematik folgen, zum zweiten Mal neu geordnet, zusam-
mengefasst und ergänzt. Und so widmet er sich in seinem vorliegenden
Buch in fünf Kapiteln den Themen Haltung, Führung, Qualität, Kommu-
nikation und in einem Spezial den Szenen von Wahn und Sinn. Seine
Impulse, die er auch manchmal in provokante Fragen fasst, liefern
interessante Denkanstöße zu Weiterentwicklung, Veränderung und Lea-
dership. Die Lösung der alltäglichen und nicht alltäglichen Aufgaben in
Unternehmen muss man noch selber finden, doch Guido Wolf zeigt mit
seinem Buch „Welchen Superhelden hätten Sie gern in Ihrem Team?“
Perspektiven und Wege auf und zehrt von seinem reichen Erfahrungs-
schatz aus seiner 25jährigen Beratertätigkeit.
Zur Stärkung eines Images von Unternehmen oder Organisationen und
nachhaltigen Verankerung der Reputation in der Öffentlichkeit werden
häufig Imagebroschüren eingesetzt, die als anspruchsvollste Kommuni-
kationsform des Corporate Publishing gelten. Diesem Medium widmet
sich Angela Bittner in ihrem neu erschienenen Praxishandbuch intensiv.
Gemeinsam mit drei Gastautoren zeigt sie anschaulich, wie Unternehmen
oder Organisationen Form und Inhalt einer erfolgreichen Imagebroschüre
entwickeln und umsetzen können. Dabei wird das Thema nicht nur theore-
tisch abgehandelt, sondern zahlreiche Praxistipps und nützliche Übersich-
ten mit Empfehlungen, Dos & Don’ts und Checklisten ergänzen die Definiti-
onen, mit denen die Autorin in die Kapitel einsteigt. Das Buch bildet nicht
nur inhaltliche und konzeptionelle Ansatzpunkte für die Erstellung einer
Imagebroschüre ab, sondern geht auch auf gestalterische Aspekte wie das
grundlegende Design, das Format, die Bildsprache, Typographie aber auch
Druck und Versand ein. Dieses Praxishandbuch zeigt das Potenzial und die
Einsatzmöglichkeiten von Imagebroschüren auf und gibt dabei Schritt für
Schritt eine Hilfestellung für die Erstellung.
Wolf, Guido
1. Auflage, cleevesmedia, 2015 | 120
Seiten
ISBN-13: 978-3945182147
8,99 €
Bittner, Angela
1. Auflage, Talpa, 2015 | 166 Seiten
ISBN: 978-3933689146
19,90 €
Instrumente und
Techniken der Internen
Kommunikation -
Band 2
Lars Dörfel
Willkommen in der
neuen Arbeitswelt
Steffi Gröscho/Claudia
Eichler-Liebenow/Regina
Köhler
Instrumente und
Techniken der Internen
Kommunikation -
Band 1
Lars Dörfel
Interne Kommunika-
tion: Die Kraft entsteht
im Maschinenraum
Lars Dörfel
Social Media
in der Internen
Kommunikation
Lars Dörfel/
Theresa Schulz
Rede mit mir – Interne
Kommunikation
2.überarbeiteteund
erweiterteAuflage
Dieter Georg Herbst
LITERATURTIPPS
Welchen Superhelden hätten Sie gern in Ihrem Team?
Impulse zur Lösung alltäglicher und nicht alltägli-
cher Aufgaben in Unternehmen
Die Imagebroschüre: Konzeption & Realisierung von
Imageprintprodukten
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Mit Beiträgen von: Christian Arns • Dr. Nikolai A. Behr • Dr. Christof E. Ehrhart • Markus Elsen •
Prof. Dr. Jo Groebel • Dr. Michael Gross • Peter Haenchen • Manfred Hasenbeck • Frank Martin Hein •
Dr. Thorsten Hofmann • Marcus Johst • Prof. Dr. Peter Kruse • Prof. Dr. Peter Kunz • Reiner Neumann •
Thomas Mickeleit • Peter Nietzold • Alexander Ross • Ulrich Schuhmann • Beate Stoffers • Adrian
Teetz • Detlef Untermann
Interne Kommunikation
Die Kraft entsteht im Maschinenraum
InterneKommunikation–DieKraftentstehtimMaschinenraum
Innen wirkt nach außen. Professionelle interne Kommunikation ist zum essenziellen Er-
folgsfaktor von Unternehmen speziell und Organisationen allgemein geworden. Gerade in
schwierigen Zeiten wachsen dieAnforderungen an eine ausgereifte Inhouse-Kommunikation.
Insbesondere für das Management hat die Kommunikation mit den Mitarbeitern eine existen-
tielle Bedeutung. Trotz dieser Erkenntnisse tun sich einige Unternehmen mit der gezielten
Ansprache ihrer Mitarbeiter schwer. Es gilt, aus einer Vielzahl von verfügbaren Instrumenten
eine zielgruppengerechte Auswahl zu treffen. Welche Chancen bietet die Digitalisierung der
Unternehmenskommunikation? Welche Speziﬁka sind bei Veränderungsprozessen oder im
Krisenfall zu beachten? Die Autoren dieses Sammelbands beleuchten diese und andere Fra-
gen aus unterschiedlichsten Blickwinkeln.
Lars Dörfel (Hrsg.)
ISBN 978-3-940543-00-4
26,90€
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14FOKUS IK 3/2015
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bedingungen sowie die AGB*.
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oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere die
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2.100,00 € pro Person für die Teilnahme am gesamten Intensivkurs
„Interne Kommunikation”.
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890,00 € zuzüglich 19% Mehrwertsteuer. Bei der Buchung von zwei Modulen beträgt
die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchten sich für einzelne Module des Intensivkurses
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1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen, Strategien, Konzepte
 10. - 12. März 2016 | Düsseldorf
2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente
 5. - 7. November 2015 | Frankfurt
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arbeit mit Dienstleistern
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