SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
04
FOKUS
INTERNE
KOMMUNIKATION
MÄRZ 
„ES ERWARTET SIE EINE
OFFENE FEEDBACKKULTUR...“
UNTERNEHMENSKULTUR LEGT JEDER
UNTERSCHIEDLICH AUS
MÄRZ 
UNTERNEHMENSKULTUR
Unternehmenskultur – was ist das überhaupt? Sie ist nicht mess- oder greifbar,
aber dennoch ist sie ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für Unternehmen. Selbst ein ganzes
Magazin zu diesem Thema wird nicht alle Aspekte und Ebenen in der notwendigen
Ausführlichkeit vermitteln können. Dazu ist Unternehmenskultur zu komplex und zu
facettenreich. Lieber lassen wir deshalb erfahrene Praktiker und Experten zu Wort kommen,
die sich tagtäglich intensiv mit verschiedenen Wirkungsbereichen des Themas
auseinandersetzen. In dieser Ausgabe geben sie Einblicke in die Praxis und lassen
an ihrem Erfahrungsschatz teilhaben.
Den Anfang macht Dr. Jutta Rump, die DIE BEDEUTUNG DER ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT
ALS TEIL DER UNTERNEHMENSKULTUR aufzeigt .
Über Praxiserfahrungen tauschen sich Matthias Eberle (Lufthansa Group),
Moritz Eckert (betterplace.org) und Henriette Viebig (Körber AG)
in der GESPRÄCHSRUNDE aus .
Jörg Pfannenberg von JP|KOM widmet sich der Kultur des Vertrauens und
LEGITIMATIONSKRISEN VON FÜHRUNG IM WANDEL .
Über DIE BETRIEBSFAMILIE DER TRIGEMA sprechen wir mit Wolfgang Grupp .
Im Interview berichtet Simone Zilgen über MITARBEITERPARTIZIPATION bei
METRO Cash & Carry Deutschland und Dr. Julian Bahrs von IPI widmet sich
UNTERNEHMENSKULTUR UND SOCIAL INTRANET .
Die Sonderbeilage „Fokus IK“ vertieft das Thema mit Fachbeiträgen.
04
 DREI FRAGEN AN … PROF. SONJA A. SACKMANN ZUM BEGRIFF UNTERNEHMENSKULTUR
 BENCHMARK: MERZ VON PRINT ZU ONLINE
 AM PULS DER ZEIT KURZUMFRAGE: UNTERNEHMENSKULTUR
 TEAMWORK SIEMENS ZUSAMMEN IST MAN WENIGER ALLEIN
 AUF AUGENHÖHE THOMAS MICKELEIT, Director of Communications, Microsoft Deutschland
 BUZZWORDS UNTERNEHMENSKULTUR
 TIPPS FÜR EINE ERFOLGREICHE WOCHE DIE GLORREICHEN SIEBEN
 ÜBER DEN TELLERRAND DER WEG ZUR STILLE
 FIT FÜR DEN BERUFSALLTAG FITNESSTIPPS VON PETER SCHLICKENRIEDER
 KOMMUNIKATIONSKULTUR ...
...IST DURCH DIE UNTERNEHMENSLEITUNG STEUERBAR
...ENTSTEHT PRIMÄR DURCH DIE MITARBEITER
Pro und Contra von Hartwin Möhrle und Frank Weber
 SO GEHT DAS! THEMENFINDUNG UND BRAINSTORMING
IMMER IM HEFT...
 
WELCHE BEDEUTUNG HAT
UNTERNEHMENSKULTUR FÜR DEN
UNTERNEHMENSERFOLG?
Frau Dr. Jutta Rump ist
Direktorin des Instituts für Beschäftigung und
Employability und Professorin für internationales
Personalmanagement und Organisationsentwick-
lung an der Hochschule Ludwigshafen. Für
BEYOND hat sie ihre Gedanken zur gestiegenen
Bedeutung der Arbeitgeberattraktivität in Zeiten
des demografischenWandels aufgeschrieben – ein
relativ junges, aber immer wichtigeres Element
der Unternehmenskultur.
von DR. JUTTA RUMP
 I
n zunehmendem Maße sehen sich Unternehmen nicht
nur auf dem Absatzmarkt einem steigenden Wettbe-
werb gegenüber, sondern auch auf dem Arbeitsmarkt.
Dies liegt insbesondere in folgendem Spannungsfeld
begründet: Während einerseits demografiebedingt die
Verfügbarkeit von Fachkräften beständig sinkt, erhöhen
andererseits technisch-ökonomische Trends wie die Globa-
lisierung, das Voranschreiten der Informations- und Kom-
munikationstechnologien sowie die Entwicklung zur Wis-
sens- und Innovationsgesellschaft den Bedarf an Fachkräften.
Hinzu kommt der Umstand, dass infolge gesellschaftlicher
Trends eben diese Fachkräfte ihre Erwartungen an einen
„guten Arbeitgeber“ immer stärker an Aspekten wie der Sinn-
haftigkeit ihrer Arbeit, dem Image ihres Arbeitgebers und
einer kollegialen Arbeitsatmosphäre festmachen. In diesem
Zusammenhang spielt die bewusste Schaffung einer attrak-
tiven Arbeitgebermarke eine wichtige Rolle, um qualifizierte
Kräfte für sich zu gewinnen und auch an sich zu binden.
Denn angesichts immer anspruchsvoller werdender Rekru-
tierungs- und Personalentwicklungsprozesse kann einem
Unternehmen keinesfalls daran gelegen sein, die für sich
gewonnenen Fachkräfte bereits nach kurzer Zeit wieder zie-
hen zu lassen. Hier rückt die Unternehmenskultur in den
Fokus. Denn sie nimmt hier maßgeblichen Einfluss darauf,
wie die Arbeitgeberattraktivität nach innen gelebt und nach
außen transportiert wird.
Die Unternehmenskultur – als die Gesamtheit al-
ler im Miteinander von Arbeitgebern und Arbeitnehmern
gepflegten und gelebten Normen, Werte und Orientie-
rungen – beeinflusst maßgeblich das Denken und Handeln
der Beschäftigten eines Unternehmens. Sichtbar wird sie
insbesondere in Geschichten, die man sich erzählt. Anek-
doten, Erzählungen über Erfolge und Misserfolge, Inter-
pretationen und Deutungen von Ereignissen verdeutli-
chen, welche geheimen und offenen Spielregeln eine
Rolle spielen. Nicht selten wird der Vergleich zu einem
Eisberg herangezogen, da neben den nach außen hin er-
kennbaren Elementen insbesondere „unsichtbare“ Mittel,
Werte und Annahmen eine hohe Relevanz aufweisen. Die
Unternehmenskultur ist damit ein „Wertefundament“ und
eine wesentliche Säule im Hinblick auf den unternehme-
rischen Erfolg, indem sie dazu beiträgt, dass die Mitarbei-
ter sowie Führungskräfte die definierte Strategie ihres
Arbeitgebers engagiert und motiviert umsetzen. Ihre Kre-
ativität, Flexibilität, Innovationskraft und ihreTeamarbeit
im Alltag sind die Basis für die Zielerreichung. Denn für
langfristige Leistungsstärke bedarf es nicht nur einer ent-
sprechenden Ausrichtung des Standorts, der Produkte und
Dienstleistungen, des Vertriebs und der Systeme. Vielmehr
spielen die Einstellung und das Bewusstsein der im Un-
ternehmen beschäftigten Menschen eine ebenso essenzielle
Rolle. Diese wiederum sind unabdingbar damit verknüpft,
sich als Beschäftigter bei seinem Arbeitgeber wertgeschätzt
und „gut aufgehoben“ zu fühlen.
Die Unternehmenskultur entscheidet darüber hinaus nicht
zuletzt darüber, welche Mitarbeiter ein Unternehmen gewin-
nen und binden kann, denn „gute“ Arbeitnehmer haben die
Unternehmenskultur auf ihrer „internen Entscheidungsma-
trix“. Dabei muss eine Unternehmenskultur auch ein Grad-
messer sein, an dem sich die (potenziellen) Mitarbeiter ori-
entieren können, um herauszufinden, ob sie in das jeweilige
Unternehmen passen oder nicht. Dazu gehört, dass die je-
weilige Kultur im Sinne des „Employer Branding“ entspre-
chend nach außen kommuniziert und nach innen gelebt
wird. Die Bedeutsamkeit dieses Aspektes steigt vor dem
Hintergrund, dass Beschäftigte immer mehr zu Unterneh-
mensbotschaftern werden, da sie deutlich freizügiger als in
derVergangenheit und mit einem deutlich größerenVerbrei-
tungsgrad im Internet Erfahrungen und Einschätzungen zu
ihrem Arbeitgeber auch mit potenziellen neuen Arbeit-
nehmern austauschen. Die Vertrauensbasis der Mitarbeiter
wird durch fehlende Stimmigkeit des Auftretens nach außen
mit den innerbetrieblichen Abläufen empfindlich gestört.
Eine Selbstdarstellung nach außen, die im Widerspruch zur
Unternehmenskultur steht, wird über kurz oder lang des
„Mehr-Schein-als-Seins“ überführt werden. Damit verliert
der Arbeitgeber seine Glaubwürdigkeit sowohl auf dem Ar-
beitsmarkt als auch auf dem Absatzmarkt.
EINE ATTRAKTIVE
UNTERNEHMENSKULTUR ETABLIEREN
Um eine Unternehmenskultur zu etablieren, die Mitarbeiter
anzieht, bindet und motiviert, sind mehrere Aspekte zu be-
achten, wie sie in der Abbildung auf Seite 9 dargestellt sind.
So gilt es zum einen, die Übernahme von Verantwortung
durch die Beschäftigten zu fordern und zu fördern und ih-
nen bewusst zu machen, dass letztlich sie selbst – mit Un-
terstützung des Arbeitgebers – die Verantwortung für ihre
eigene berufliche Entwicklung tragen. Dazu gehören eine
positive Haltung zum Lernen, die das Klima im Unterneh-
men prägen sollte, ebenso wie eine entsprechende Fehler-
toleranz, die dem bzw. der Einzelnen auch die Möglichkeit
gibt, Fehler als Chance zum Lernen zu begreifen. In diesem
Zusammenhang gilt es, ein werteorientiertes und reflek-
tiertes Handeln zu unterstützen. Dort, wo Mitarbeiter das
Gefühl haben, mit ihren Beiträgen wertgeschätzt zu werden
und auf konstruktives Feedback zu stoßen, kann Innovation
entstehen und wird Leistungsorientierung durch Motivati-
on und Freude an der Arbeit gefördert. Entscheidend dabei
ist auch ein Klima der Offenheit und des Vertrauens, ins-
besondere vonseiten der Führungskräfte, die eine „Politik
der offenenTüren“ leben sollten. Dies impliziert ein offenes
Ohr für die Belange der Beschäftigten, ihre Ideen und Vor-
schläge, aber auch das Vertrauen in deren Fähigkeiten, das
sich auch darin zeigen muss, dass Gestaltungsfreiräume
gewährt und den Beschäftigten bei Bedarf Mobilität und
Unabhängigkeit zugestanden werden. Eine immer höhere
Förderung der
Übernahme von
Verantwortung
Unterstützung
von Mobilität und
Unabhängigkeit
Förderung des
Networkings innerhalb
des Unternehmens
Unterstützung
von werteorientiertem
Handeln
Offenheit und
Vertrauen
Fehlertoleranz
Positive Haltung
zum Lernen
Wertschätzung
der Mitarbeiter und
deren Beiträgen
Leistungs-
orientierung
ZENTRALE ASPEKTE EINER ZUKUNFTSFÄHIGEN
UNTERNEHMENSKULTUR:
All diese Eigenschaften und Verhaltensmuster
lassen sich nicht von heute auf morgen umsetzen.
Sie können nicht verordnet, sondern müssen durch
veränderte Rahmenbedingungen erlernt werden.
Na, toll.
Sie halten mich
also für sozial gestört
und unterbelichtet. Das
können Sie sich
sparen.
Holger, Sie
sind wie Familie
für mich.
Oh Gott, genau
wie daheim.
LITERATUR
ARMUTAT, S. ET AL. (2002):
Wissensmanagement erfolgreich einführen.
Düsseldorf 2002
OLESCH, G. (2015):
Unternehmenskultur als „Marke“ zum wirtschaftlichen Erfolg,
in: Widuckel, W. / de Molina, K. / Ringlstetter, M. J. / Frey, D.
(Hrsg.) (2015): Arbeitskultur 2020. Herausforderungen und
Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft. Wiesbaden, S.
117–135
RUMP, J. / EILERS, S. (2011):
Employability – die Grundlagen, in: Rump, J. / Sattelberger, T.
(Hrsg.) (2011): Employability Management 2.0. Einblick in die
praktische Umsetzung eines zukunftsorientierten Employability
Managements. Sternenfels, S. 73–166
RUMP, J. / EILERS, S. (2012):
Die jüngere Generation in einer alternden Arbeitswelt. Baby-
boomer versus Generation Y. Sternenfels
RUMP, J. / EILERS, S. (2014):
Warum Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen, bleiben und
gehen, in: Impuls. Das Magazin der ZIRP. Ausgabe 4/2014,
S. 34–35
RUMP, J. / EILERS, S. (2015):
Führung für die Zukunft – neue Arbeitskultur und soziale
Beziehungen, in: Widuckel, W. / de Molina, K. / Ringlstetter,
M. J. / Frey, D. (Hrsg.) (2015): Arbeitskultur 2020. Heraus-
forderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft.
Wiesbaden, S. 291–305
RUMP, J. / WILMS, G. / EILERS, S. (2014):
Die lebensphasenorientierte Personalpolitik. Grundlagen und
Gestaltungstipps aus der Praxis für die Praxis, in: Rump, J. /
Eilers, S. (Hrsg.) (2014): Lebensphasenorientierte Personal-
politik. Strategien, Konzepte und Praxisbeispiele zur Fachkräf-
tesicherung. Heidelberg, S. 3–69
SCHEIN, E.H. (1995):
Unternehmenskultur. Frankfurt.
SCHMITT, M. (2015):
Innovationskultur – Grundlage einer zukunftsfähigen Arbeits-
kultur, in: Widuckel, W. / de Molina, K. / Ringlstetter, M. J. /
Frey, D. (Hrsg.) (2015): Arbeitskultur 2020. Herausforderungen
und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft. Wiesbaden,
S. 73–87
Der Beitrag basiert unter anderem auf den wissenschaftlichen
Veröffentlichungen von Frau Dr. Rump zu Themen wie Arbeits-
kultur, Employer Branding und Employability.
Bedeutung, gerade auch für die jüngere Generation, nimmt
die Unterstützung des Networkings innerhalb des Unter-
nehmens ein. Der Austausch mit anderen fördert das gegen-
seitige Verständnis und erleichtert nicht zuletzt denTransfer
von Wissen und Know-how.
KULTURWANDEL ALS PROZESS
Eine solche Unternehmenskultur zu etablieren stellt einen
Prozess dar, der sich nicht von heute auf morgen umsetzen
lässt und durchaus auch mit Hindernissen und Hemmnissen
verbunden sein kann. Nicht selten müssen sich Werte, Nor-
men und Orientierungen ändern; es bedarf einer Anpassung
der Denk- und Handlungsmuster. Zu bedenken ist dabei
stets, dass eine Verhaltensänderung des Einzelnen nicht an-
geordnet werden kann, sondern vielmehr eine Beeinflussung
über Rahmenbedingungen erreicht werden muss, damit
Mitarbeiter sowie Führungskräfte die Notwendigkeit zur
Veränderung bestehender Gewohnheiten verstehen und mit-
tragen. Hier spielt das bereits angesprochene „Eisbergmodell“
eine Rolle, denn aufgrund des Umstandes, dass das Wesent-
liche der Unternehmenskultur unsichtbar und damit auch
schwer messbar ist, lässt es sich ebenso schwer bewusst steu-
ern. Es bedarf der Unterstützung durch die Unternehmens-
bzw. Geschäftsleitung, um sicherzustellen, dass vorhandene
Ansätze gelebt werden und eine Kontinuität in den Hand-
lungsweisen zu erkennen ist. Eine hohe Bedeutung nimmt
auch eine offene und durchgängige Informationspolitik ein.
So früh wie möglich und wo immer es vertretbar ist, sollte
Wissen mit Arbeitnehmervertretern und Mitarbeitern geteilt
werden. Nur so kann es gelingen, Menschen aus der Passi-
vität zu holen, denn der bzw. die Einzelne wird nur dann
bereit sein, Verantwortung zu übernehmen, wenn er oder sie
über die entsprechende Informationsbasis verfügt, um die
Sinnhaftigkeit seines bzw. ihres Handels erfassen zu können.
Dabei kommt eine besondere Bedeutung dem Verhalten der
Führungskräfte zu, die als Vorbilder fungieren und gleich-
zeitig ihre Mitarbeiter im Prozess der Gestaltung unterstüt-
zen. Sie sind es, die den Umgang im täglichen Miteinander
und damit auch die Kultur entscheidend prägen.
Abschließendbleibtfestzuhalten,dassderEinflussder
Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg nicht un-
terschätzt werden sollte und vor dem Hintergrund der be-
schriebenenEntwicklungennochzunimmt.Diesgleicherma-
ßeninderInnenwirkungalsBindungsfaktorfürdieBelegschaft
als auch in der Außenwirkung als Entscheidungskriterium für
potenzielle Arbeitnehmer. Ein Patentrezept, eine zukunftsori-
entierte Unternehmenskultur zu implementieren und zu le-
ben, gibt es nicht – hier muss jedes Unternehmen für sich
seinen individuellen Weg finden und beschreiten.

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Management Special Ausgabe 5 2011
Management Special Ausgabe 5 2011Management Special Ausgabe 5 2011
Management Special Ausgabe 5 2011
DIS AG
 
IK im Fokus 2/2012
IK im Fokus 2/2012IK im Fokus 2/2012
Markenbasierte Unternehmensorganisation
Markenbasierte UnternehmensorganisationMarkenbasierte Unternehmensorganisation
Markenbasierte Unternehmensorganisation
Torsten Henning Hensel
 
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
BodenseeForum_Personal
 
Infobroschuere slideshare
Infobroschuere slideshareInfobroschuere slideshare
Infobroschuere slideshare
RKW_Experten
 
Richtig führen ist einfach
Richtig führen ist einfachRichtig führen ist einfach
Richtig führen ist einfach
BusinessVillage GmbH
 
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zähltDas neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
INOLUTION Innovative Solution AG
 
Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus
Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im FokusPerformance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus
Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus
INOLUTION Innovative Solution AG
 
Newsletter IK im Fokus 2/2014
Newsletter IK im Fokus 2/2014Newsletter IK im Fokus 2/2014
Ideale Arbeitsbedingungen zur erfolgreichen Leistung von Wissensarbeit
Ideale Arbeitsbedingungen zur erfolgreichen Leistung von WissensarbeitIdeale Arbeitsbedingungen zur erfolgreichen Leistung von Wissensarbeit
Ideale Arbeitsbedingungen zur erfolgreichen Leistung von Wissensarbeit
Markus Jaun
 
Baumgartner und Partner - zeitschrift für angewandte arbeitswissenschaft
Baumgartner und Partner - zeitschrift für angewandte arbeitswissenschaft Baumgartner und Partner - zeitschrift für angewandte arbeitswissenschaft
Baumgartner und Partner - zeitschrift für angewandte arbeitswissenschaft
Friedrich, Dr. Fratschner
 
New Work Impulse - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber, Parad...
New Work Impulse - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber, Parad...New Work Impulse - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber, Parad...
New Work Impulse - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber, Parad...
Josephine Nickel
 
Competence Book Personaleinsatzplanung
Competence Book PersonaleinsatzplanungCompetence Book Personaleinsatzplanung
Competence Book Personaleinsatzplanung
Competence Books
 
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzenFeedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
INOLUTION Innovative Solution AG
 
Culture wins
Culture winsCulture wins
HR-Report 2014/2015: Führung
HR-Report 2014/2015: FührungHR-Report 2014/2015: Führung
HR-Report 2014/2015: Führung
Hays
 
Wertekonformität - Interne Kommunikation im Fokus
Wertekonformität - Interne Kommunikation im FokusWertekonformität - Interne Kommunikation im Fokus
Wertekonformität - Interne Kommunikation im Fokus
Ulrich Hinsen
 
Zwischen Wunsch und Wirklichkeit
Zwischen Wunsch und WirklichkeitZwischen Wunsch und Wirklichkeit
Zwischen Wunsch und Wirklichkeit
St.Galler Business School
 
Bpkmu 02 07 Management1
Bpkmu 02 07 Management1Bpkmu 02 07 Management1
Bpkmu 02 07 Management1
Franz Stowasser
 

Was ist angesagt? (20)

Management Special Ausgabe 5 2011
Management Special Ausgabe 5 2011Management Special Ausgabe 5 2011
Management Special Ausgabe 5 2011
 
IK im Fokus 2/2012
IK im Fokus 2/2012IK im Fokus 2/2012
IK im Fokus 2/2012
 
Markenbasierte Unternehmensorganisation
Markenbasierte UnternehmensorganisationMarkenbasierte Unternehmensorganisation
Markenbasierte Unternehmensorganisation
 
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Her...
 
Infobroschuere slideshare
Infobroschuere slideshareInfobroschuere slideshare
Infobroschuere slideshare
 
Richtig führen ist einfach
Richtig führen ist einfachRichtig führen ist einfach
Richtig führen ist einfach
 
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zähltDas neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
 
Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus
Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im FokusPerformance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus
Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus
 
Newsletter IK im Fokus 2/2014
Newsletter IK im Fokus 2/2014Newsletter IK im Fokus 2/2014
Newsletter IK im Fokus 2/2014
 
Ideale Arbeitsbedingungen zur erfolgreichen Leistung von Wissensarbeit
Ideale Arbeitsbedingungen zur erfolgreichen Leistung von WissensarbeitIdeale Arbeitsbedingungen zur erfolgreichen Leistung von Wissensarbeit
Ideale Arbeitsbedingungen zur erfolgreichen Leistung von Wissensarbeit
 
Handbuch
HandbuchHandbuch
Handbuch
 
Baumgartner und Partner - zeitschrift für angewandte arbeitswissenschaft
Baumgartner und Partner - zeitschrift für angewandte arbeitswissenschaft Baumgartner und Partner - zeitschrift für angewandte arbeitswissenschaft
Baumgartner und Partner - zeitschrift für angewandte arbeitswissenschaft
 
New Work Impulse - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber, Parad...
New Work Impulse - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber, Parad...New Work Impulse - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber, Parad...
New Work Impulse - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber, Parad...
 
Competence Book Personaleinsatzplanung
Competence Book PersonaleinsatzplanungCompetence Book Personaleinsatzplanung
Competence Book Personaleinsatzplanung
 
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzenFeedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
 
Culture wins
Culture winsCulture wins
Culture wins
 
HR-Report 2014/2015: Führung
HR-Report 2014/2015: FührungHR-Report 2014/2015: Führung
HR-Report 2014/2015: Führung
 
Wertekonformität - Interne Kommunikation im Fokus
Wertekonformität - Interne Kommunikation im FokusWertekonformität - Interne Kommunikation im Fokus
Wertekonformität - Interne Kommunikation im Fokus
 
Zwischen Wunsch und Wirklichkeit
Zwischen Wunsch und WirklichkeitZwischen Wunsch und Wirklichkeit
Zwischen Wunsch und Wirklichkeit
 
Bpkmu 02 07 Management1
Bpkmu 02 07 Management1Bpkmu 02 07 Management1
Bpkmu 02 07 Management1
 

Andere mochten auch

Fomularios
FomulariosFomularios
Fomularios
samuelluisa
 
Base de datos guia 1
Base de datos guia 1Base de datos guia 1
Base de datos guia 1
samuelluisa
 
Newsletter IK im Fokus 03/12
Newsletter IK im Fokus 03/12Newsletter IK im Fokus 03/12
Base de datos guia 2
Base de datos guia 2Base de datos guia 2
Base de datos guia 2
samuelluisa
 
Fomularios
FomulariosFomularios
Fomularios
samuelluisa
 
Presentacion de sotware.
Presentacion de sotware.Presentacion de sotware.
Presentacion de sotware.
susana9031
 
base de datos y relaciones
base de datos y relaciones base de datos y relaciones
base de datos y relaciones
samuelluisa
 
Contrato de concesión y administ
Contrato de concesión y administContrato de concesión y administ
Contrato de concesión y administ
GONZALO030586
 
Como mejorarcomppymes
Como mejorarcomppymesComo mejorarcomppymes
Como mejorarcomppymes
odhiles
 
Crack family
Crack familyCrack family
Crack family
lolagomez07
 
Análisis y evaluación entrega
Análisis y evaluación entregaAnálisis y evaluación entrega
Análisis y evaluación entrega
Olga Lidia Barrera
 
Enfermedad ulcerosa péptica
Enfermedad ulcerosa pépticaEnfermedad ulcerosa péptica
Enfermedad ulcerosa péptica
Danny Vd'
 
Foto rettung software
Foto rettung softwareFoto rettung software
Foto rettung software
fottorettung software
 
Roberto enrique rincon paises y-sus-emblemas-100170
Roberto enrique rincon paises y-sus-emblemas-100170Roberto enrique rincon paises y-sus-emblemas-100170
Roberto enrique rincon paises y-sus-emblemas-100170
Roberto Enrique Rincon
 
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation
Tagungsbroschüre Interne KommunikationTagungsbroschüre Interne Kommunikation
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation
SCM – School for Communication and Management
 
La feria de abril-NatasaM_StasaG
La feria de abril-NatasaM_StasaGLa feria de abril-NatasaM_StasaG
La feria de abril-NatasaM_StasaG
NatasaM_StasaG
 
Manual de robótica (parte1 5)
Manual de robótica (parte1 5)Manual de robótica (parte1 5)
Manual de robótica (parte1 5)
samuelluisa
 
Calidad de vida
Calidad de vidaCalidad de vida
Calidad de vida
Dr Barreto
 

Andere mochten auch (20)

Fomularios
FomulariosFomularios
Fomularios
 
Duftnote 11 / 2011
Duftnote 11 / 2011Duftnote 11 / 2011
Duftnote 11 / 2011
 
Base de datos guia 1
Base de datos guia 1Base de datos guia 1
Base de datos guia 1
 
Newsletter IK im Fokus 03/12
Newsletter IK im Fokus 03/12Newsletter IK im Fokus 03/12
Newsletter IK im Fokus 03/12
 
Base de datos guia 2
Base de datos guia 2Base de datos guia 2
Base de datos guia 2
 
Fomularios
FomulariosFomularios
Fomularios
 
Presentacion de sotware.
Presentacion de sotware.Presentacion de sotware.
Presentacion de sotware.
 
base de datos y relaciones
base de datos y relaciones base de datos y relaciones
base de datos y relaciones
 
Contrato de concesión y administ
Contrato de concesión y administContrato de concesión y administ
Contrato de concesión y administ
 
Kapitel 1
Kapitel 1Kapitel 1
Kapitel 1
 
Como mejorarcomppymes
Como mejorarcomppymesComo mejorarcomppymes
Como mejorarcomppymes
 
Crack family
Crack familyCrack family
Crack family
 
Análisis y evaluación entrega
Análisis y evaluación entregaAnálisis y evaluación entrega
Análisis y evaluación entrega
 
Enfermedad ulcerosa péptica
Enfermedad ulcerosa pépticaEnfermedad ulcerosa péptica
Enfermedad ulcerosa péptica
 
Foto rettung software
Foto rettung softwareFoto rettung software
Foto rettung software
 
Roberto enrique rincon paises y-sus-emblemas-100170
Roberto enrique rincon paises y-sus-emblemas-100170Roberto enrique rincon paises y-sus-emblemas-100170
Roberto enrique rincon paises y-sus-emblemas-100170
 
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation
Tagungsbroschüre Interne KommunikationTagungsbroschüre Interne Kommunikation
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation
 
La feria de abril-NatasaM_StasaG
La feria de abril-NatasaM_StasaGLa feria de abril-NatasaM_StasaG
La feria de abril-NatasaM_StasaG
 
Manual de robótica (parte1 5)
Manual de robótica (parte1 5)Manual de robótica (parte1 5)
Manual de robótica (parte1 5)
 
Calidad de vida
Calidad de vidaCalidad de vida
Calidad de vida
 

Ähnlich wie Beyond Ausgabe #4 – Leseprobe

New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?
New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?
New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?
Jürg Stuker
 
Am Limit - Führung im Unternehmensalltag
Am Limit - Führung im UnternehmensalltagAm Limit - Führung im Unternehmensalltag
Am Limit - Führung im Unternehmensalltag
Bertelsmann Stiftung
 
Unternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-Jopp
Unternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-JoppUnternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-Jopp
Unternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-Jopp
KatrinOppermann
 
Visionen und Werte in Wissensgemeinschaften
Visionen und Werte in WissensgemeinschaftenVisionen und Werte in Wissensgemeinschaften
Visionen und Werte in Wissensgemeinschaften
Oliver Mittl
 
Journal Impulse EpicWork 10
Journal Impulse EpicWork 10Journal Impulse EpicWork 10
Journal Impulse EpicWork 10
EpicWork
 
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
Marc Wagner
 
SMBS - Leadership Competence Lehrgang
SMBS - Leadership Competence LehrgangSMBS - Leadership Competence Lehrgang
SMBS - Leadership Competence Lehrgang
SMBS University of Salzburg Business School
 
TRANSFORMATION DESIGN deutsch
TRANSFORMATION DESIGN deutschTRANSFORMATION DESIGN deutsch
TRANSFORMATION DESIGN deutsch
Clemens Frowein
 
Slidedoc zu remote work
Slidedoc zu remote workSlidedoc zu remote work
Slidedoc zu remote work
remote-work-group
 
Ik im Fokus 04.2013
Ik im Fokus 04.2013Ik im Fokus 04.2013
Ik im Fokus 04.2013
Ulrich Hinsen
 
changetokaizen_2015
changetokaizen_2015changetokaizen_2015
changetokaizen_2015
Learning Factory
 
Headhunting kritisch hinterfragt
Headhunting kritisch hinterfragtHeadhunting kritisch hinterfragt
Headhunting kritisch hinterfragt
con.win Consulting for winners GmbH
 
Feelgood Management - Basis für besseres Arbeitsklima, mehr Agilität und Lern...
Feelgood Management - Basis für besseres Arbeitsklima, mehr Agilität und Lern...Feelgood Management - Basis für besseres Arbeitsklima, mehr Agilität und Lern...
Feelgood Management - Basis für besseres Arbeitsklima, mehr Agilität und Lern...
Monika Kraus-Wildegger
 
Agiles Arbeiten als neue Superkraft
Agiles Arbeiten als neue SuperkraftAgiles Arbeiten als neue Superkraft
Agiles Arbeiten als neue Superkraft
Ralf Freudenthal
 
Storytelling: Interview mit Dr. Karin Thier
Storytelling: Interview mit Dr. Karin ThierStorytelling: Interview mit Dr. Karin Thier
Storytelling: Interview mit Dr. Karin Thier
PR PLUS GmbH
 
11 personal austria 2013
11 personal austria 201311 personal austria 2013
11 personal austria 2013
Anneliese Breitner
 
Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Sei Wind / pelzerAP 2018/9Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Bernhard K.F. Pelzer
 
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und HandlungsfelderWissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder
Hays
 
Slidedoc zu "remote work"
Slidedoc zu "remote work"Slidedoc zu "remote work"
Slidedoc zu "remote work"
ZUKUNFTheute.net
 
Intrapreneurship - Start-up Kultur für gewachsene Organisationen
Intrapreneurship - Start-up Kultur für gewachsene OrganisationenIntrapreneurship - Start-up Kultur für gewachsene Organisationen
Intrapreneurship - Start-up Kultur für gewachsene Organisationen
Lumen Partners
 

Ähnlich wie Beyond Ausgabe #4 – Leseprobe (20)

New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?
New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?
New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?
 
Am Limit - Führung im Unternehmensalltag
Am Limit - Führung im UnternehmensalltagAm Limit - Führung im Unternehmensalltag
Am Limit - Führung im Unternehmensalltag
 
Unternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-Jopp
Unternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-JoppUnternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-Jopp
Unternehmerin des Monats 2017_Katrin Oppermann-Jopp
 
Visionen und Werte in Wissensgemeinschaften
Visionen und Werte in WissensgemeinschaftenVisionen und Werte in Wissensgemeinschaften
Visionen und Werte in Wissensgemeinschaften
 
Journal Impulse EpicWork 10
Journal Impulse EpicWork 10Journal Impulse EpicWork 10
Journal Impulse EpicWork 10
 
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
 
SMBS - Leadership Competence Lehrgang
SMBS - Leadership Competence LehrgangSMBS - Leadership Competence Lehrgang
SMBS - Leadership Competence Lehrgang
 
TRANSFORMATION DESIGN deutsch
TRANSFORMATION DESIGN deutschTRANSFORMATION DESIGN deutsch
TRANSFORMATION DESIGN deutsch
 
Slidedoc zu remote work
Slidedoc zu remote workSlidedoc zu remote work
Slidedoc zu remote work
 
Ik im Fokus 04.2013
Ik im Fokus 04.2013Ik im Fokus 04.2013
Ik im Fokus 04.2013
 
changetokaizen_2015
changetokaizen_2015changetokaizen_2015
changetokaizen_2015
 
Headhunting kritisch hinterfragt
Headhunting kritisch hinterfragtHeadhunting kritisch hinterfragt
Headhunting kritisch hinterfragt
 
Feelgood Management - Basis für besseres Arbeitsklima, mehr Agilität und Lern...
Feelgood Management - Basis für besseres Arbeitsklima, mehr Agilität und Lern...Feelgood Management - Basis für besseres Arbeitsklima, mehr Agilität und Lern...
Feelgood Management - Basis für besseres Arbeitsklima, mehr Agilität und Lern...
 
Agiles Arbeiten als neue Superkraft
Agiles Arbeiten als neue SuperkraftAgiles Arbeiten als neue Superkraft
Agiles Arbeiten als neue Superkraft
 
Storytelling: Interview mit Dr. Karin Thier
Storytelling: Interview mit Dr. Karin ThierStorytelling: Interview mit Dr. Karin Thier
Storytelling: Interview mit Dr. Karin Thier
 
11 personal austria 2013
11 personal austria 201311 personal austria 2013
11 personal austria 2013
 
Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Sei Wind / pelzerAP 2018/9Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Sei Wind / pelzerAP 2018/9
 
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und HandlungsfelderWissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder
 
Slidedoc zu "remote work"
Slidedoc zu "remote work"Slidedoc zu "remote work"
Slidedoc zu "remote work"
 
Intrapreneurship - Start-up Kultur für gewachsene Organisationen
Intrapreneurship - Start-up Kultur für gewachsene OrganisationenIntrapreneurship - Start-up Kultur für gewachsene Organisationen
Intrapreneurship - Start-up Kultur für gewachsene Organisationen
 

Mehr von SCM – School for Communication and Management

SCM Gesamtprogramm 2016/2017
SCM Gesamtprogramm 2016/2017SCM Gesamtprogramm 2016/2017
SCM-Newsletter 2-2016
SCM-Newsletter 2-2016SCM-Newsletter 2-2016
Praxistage Strategisches Content Marketing
Praxistage Strategisches Content MarketingPraxistage Strategisches Content Marketing
Praxistage Strategisches Content Marketing
SCM – School for Communication and Management
 
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 16. und 17. Juni 2016 in Düsseldorf
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 16. und 17. Juni 2016 in Düsseldorf Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 16. und 17. Juni 2016 in Düsseldorf
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 16. und 17. Juni 2016 in Düsseldorf
SCM – School for Communication and Management
 
Praxistage Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 04-16
Praxistage Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 04-16Praxistage Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 04-16
Praxistage Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 04-16
SCM – School for Communication and Management
 
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 4-2016
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 4-2016Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 4-2016
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 4-2016
SCM – School for Communication and Management
 
TOURImag 1-2016: Influencer Relations
TOURImag 1-2016: Influencer RelationsTOURImag 1-2016: Influencer Relations
TOURImag 1-2016: Influencer Relations
SCM – School for Communication and Management
 
Broschüre Praxistage Onlinekommunikation 4/16
Broschüre Praxistage Onlinekommunikation 4/16Broschüre Praxistage Onlinekommunikation 4/16
Broschüre Praxistage Onlinekommunikation 4/16
SCM – School for Communication and Management
 
Intensivkurs Tourismuskommunikation und -marketing 2016
Intensivkurs Tourismuskommunikation und -marketing 2016Intensivkurs Tourismuskommunikation und -marketing 2016
Intensivkurs Tourismuskommunikation und -marketing 2016
SCM – School for Communication and Management
 
Intensivkurs Social Media und Onlinekommunikation 2016
Intensivkurs Social Media und Onlinekommunikation 2016Intensivkurs Social Media und Onlinekommunikation 2016
Intensivkurs Social Media und Onlinekommunikation 2016
SCM – School for Communication and Management
 
Intensivkurs Interne Kommunikation 2016
Intensivkurs Interne Kommunikation 2016Intensivkurs Interne Kommunikation 2016
Intensivkurs Interne Kommunikation 2016
SCM – School for Communication and Management
 
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 der SCM am 9. und 10. März 2016 in Frank...
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 der SCM am 9. und 10. März 2016 in Frank...Praxistage Interne Kommunikation 2.0 der SCM am 9. und 10. März 2016 in Frank...
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 der SCM am 9. und 10. März 2016 in Frank...
SCM – School for Communication and Management
 
Studie "Intranet – Marktübersicht und Trends 2015"
Studie "Intranet – Marktübersicht und Trends 2015"Studie "Intranet – Marktübersicht und Trends 2015"
Studie "Intranet – Marktübersicht und Trends 2015"
SCM – School for Communication and Management
 
SCM Gesamtprogramm 2016
SCM Gesamtprogramm 2016SCM Gesamtprogramm 2016
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 11/2015
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 11/2015Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 11/2015
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 11/2015
SCM – School for Communication and Management
 
Tagungsbroschüre Krisenkommunikation 2015
Tagungsbroschüre Krisenkommunikation 2015Tagungsbroschüre Krisenkommunikation 2015
Tagungsbroschüre Krisenkommunikation 2015
SCM – School for Communication and Management
 
Fokus IK 3/2015
Fokus IK 3/2015Fokus IK 3/2015
SCM-Gesamtprogram 2015-2016
SCM-Gesamtprogram 2015-2016SCM-Gesamtprogram 2015-2016
Fokus IK 2/2015
Fokus IK 2/2015Fokus IK 2/2015
SCM-Leseprobe Willkommen in der neuen Arbeitswelt
SCM-Leseprobe Willkommen in der neuen ArbeitsweltSCM-Leseprobe Willkommen in der neuen Arbeitswelt
SCM-Leseprobe Willkommen in der neuen Arbeitswelt
SCM – School for Communication and Management
 

Mehr von SCM – School for Communication and Management (20)

SCM Gesamtprogramm 2016/2017
SCM Gesamtprogramm 2016/2017SCM Gesamtprogramm 2016/2017
SCM Gesamtprogramm 2016/2017
 
SCM-Newsletter 2-2016
SCM-Newsletter 2-2016SCM-Newsletter 2-2016
SCM-Newsletter 2-2016
 
Praxistage Strategisches Content Marketing
Praxistage Strategisches Content MarketingPraxistage Strategisches Content Marketing
Praxistage Strategisches Content Marketing
 
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 16. und 17. Juni 2016 in Düsseldorf
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 16. und 17. Juni 2016 in Düsseldorf Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 16. und 17. Juni 2016 in Düsseldorf
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 16. und 17. Juni 2016 in Düsseldorf
 
Praxistage Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 04-16
Praxistage Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 04-16Praxistage Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 04-16
Praxistage Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 04-16
 
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 4-2016
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 4-2016Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 4-2016
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 4-2016
 
TOURImag 1-2016: Influencer Relations
TOURImag 1-2016: Influencer RelationsTOURImag 1-2016: Influencer Relations
TOURImag 1-2016: Influencer Relations
 
Broschüre Praxistage Onlinekommunikation 4/16
Broschüre Praxistage Onlinekommunikation 4/16Broschüre Praxistage Onlinekommunikation 4/16
Broschüre Praxistage Onlinekommunikation 4/16
 
Intensivkurs Tourismuskommunikation und -marketing 2016
Intensivkurs Tourismuskommunikation und -marketing 2016Intensivkurs Tourismuskommunikation und -marketing 2016
Intensivkurs Tourismuskommunikation und -marketing 2016
 
Intensivkurs Social Media und Onlinekommunikation 2016
Intensivkurs Social Media und Onlinekommunikation 2016Intensivkurs Social Media und Onlinekommunikation 2016
Intensivkurs Social Media und Onlinekommunikation 2016
 
Intensivkurs Interne Kommunikation 2016
Intensivkurs Interne Kommunikation 2016Intensivkurs Interne Kommunikation 2016
Intensivkurs Interne Kommunikation 2016
 
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 der SCM am 9. und 10. März 2016 in Frank...
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 der SCM am 9. und 10. März 2016 in Frank...Praxistage Interne Kommunikation 2.0 der SCM am 9. und 10. März 2016 in Frank...
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 der SCM am 9. und 10. März 2016 in Frank...
 
Studie "Intranet – Marktübersicht und Trends 2015"
Studie "Intranet – Marktübersicht und Trends 2015"Studie "Intranet – Marktübersicht und Trends 2015"
Studie "Intranet – Marktübersicht und Trends 2015"
 
SCM Gesamtprogramm 2016
SCM Gesamtprogramm 2016SCM Gesamtprogramm 2016
SCM Gesamtprogramm 2016
 
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 11/2015
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 11/2015Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 11/2015
Tagungsbroschüre Interne Kommunikation 11/2015
 
Tagungsbroschüre Krisenkommunikation 2015
Tagungsbroschüre Krisenkommunikation 2015Tagungsbroschüre Krisenkommunikation 2015
Tagungsbroschüre Krisenkommunikation 2015
 
Fokus IK 3/2015
Fokus IK 3/2015Fokus IK 3/2015
Fokus IK 3/2015
 
SCM-Gesamtprogram 2015-2016
SCM-Gesamtprogram 2015-2016SCM-Gesamtprogram 2015-2016
SCM-Gesamtprogram 2015-2016
 
Fokus IK 2/2015
Fokus IK 2/2015Fokus IK 2/2015
Fokus IK 2/2015
 
SCM-Leseprobe Willkommen in der neuen Arbeitswelt
SCM-Leseprobe Willkommen in der neuen ArbeitsweltSCM-Leseprobe Willkommen in der neuen Arbeitswelt
SCM-Leseprobe Willkommen in der neuen Arbeitswelt
 

Beyond Ausgabe #4 – Leseprobe

  • 1. 04 FOKUS INTERNE KOMMUNIKATION MÄRZ  „ES ERWARTET SIE EINE OFFENE FEEDBACKKULTUR...“ UNTERNEHMENSKULTUR LEGT JEDER UNTERSCHIEDLICH AUS
  • 2. MÄRZ  UNTERNEHMENSKULTUR Unternehmenskultur – was ist das überhaupt? Sie ist nicht mess- oder greifbar, aber dennoch ist sie ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für Unternehmen. Selbst ein ganzes Magazin zu diesem Thema wird nicht alle Aspekte und Ebenen in der notwendigen Ausführlichkeit vermitteln können. Dazu ist Unternehmenskultur zu komplex und zu facettenreich. Lieber lassen wir deshalb erfahrene Praktiker und Experten zu Wort kommen, die sich tagtäglich intensiv mit verschiedenen Wirkungsbereichen des Themas auseinandersetzen. In dieser Ausgabe geben sie Einblicke in die Praxis und lassen an ihrem Erfahrungsschatz teilhaben. Den Anfang macht Dr. Jutta Rump, die DIE BEDEUTUNG DER ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT ALS TEIL DER UNTERNEHMENSKULTUR aufzeigt . Über Praxiserfahrungen tauschen sich Matthias Eberle (Lufthansa Group), Moritz Eckert (betterplace.org) und Henriette Viebig (Körber AG) in der GESPRÄCHSRUNDE aus . Jörg Pfannenberg von JP|KOM widmet sich der Kultur des Vertrauens und LEGITIMATIONSKRISEN VON FÜHRUNG IM WANDEL . Über DIE BETRIEBSFAMILIE DER TRIGEMA sprechen wir mit Wolfgang Grupp . Im Interview berichtet Simone Zilgen über MITARBEITERPARTIZIPATION bei METRO Cash & Carry Deutschland und Dr. Julian Bahrs von IPI widmet sich UNTERNEHMENSKULTUR UND SOCIAL INTRANET . Die Sonderbeilage „Fokus IK“ vertieft das Thema mit Fachbeiträgen. 04
  • 3.  DREI FRAGEN AN … PROF. SONJA A. SACKMANN ZUM BEGRIFF UNTERNEHMENSKULTUR  BENCHMARK: MERZ VON PRINT ZU ONLINE  AM PULS DER ZEIT KURZUMFRAGE: UNTERNEHMENSKULTUR  TEAMWORK SIEMENS ZUSAMMEN IST MAN WENIGER ALLEIN  AUF AUGENHÖHE THOMAS MICKELEIT, Director of Communications, Microsoft Deutschland  BUZZWORDS UNTERNEHMENSKULTUR  TIPPS FÜR EINE ERFOLGREICHE WOCHE DIE GLORREICHEN SIEBEN  ÜBER DEN TELLERRAND DER WEG ZUR STILLE  FIT FÜR DEN BERUFSALLTAG FITNESSTIPPS VON PETER SCHLICKENRIEDER  KOMMUNIKATIONSKULTUR ... ...IST DURCH DIE UNTERNEHMENSLEITUNG STEUERBAR ...ENTSTEHT PRIMÄR DURCH DIE MITARBEITER Pro und Contra von Hartwin Möhrle und Frank Weber  SO GEHT DAS! THEMENFINDUNG UND BRAINSTORMING IMMER IM HEFT...  
  • 4. WELCHE BEDEUTUNG HAT UNTERNEHMENSKULTUR FÜR DEN UNTERNEHMENSERFOLG? Frau Dr. Jutta Rump ist Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability und Professorin für internationales Personalmanagement und Organisationsentwick- lung an der Hochschule Ludwigshafen. Für BEYOND hat sie ihre Gedanken zur gestiegenen Bedeutung der Arbeitgeberattraktivität in Zeiten des demografischenWandels aufgeschrieben – ein relativ junges, aber immer wichtigeres Element der Unternehmenskultur. von DR. JUTTA RUMP
  • 5.  I n zunehmendem Maße sehen sich Unternehmen nicht nur auf dem Absatzmarkt einem steigenden Wettbe- werb gegenüber, sondern auch auf dem Arbeitsmarkt. Dies liegt insbesondere in folgendem Spannungsfeld begründet: Während einerseits demografiebedingt die Verfügbarkeit von Fachkräften beständig sinkt, erhöhen andererseits technisch-ökonomische Trends wie die Globa- lisierung, das Voranschreiten der Informations- und Kom- munikationstechnologien sowie die Entwicklung zur Wis- sens- und Innovationsgesellschaft den Bedarf an Fachkräften. Hinzu kommt der Umstand, dass infolge gesellschaftlicher Trends eben diese Fachkräfte ihre Erwartungen an einen „guten Arbeitgeber“ immer stärker an Aspekten wie der Sinn- haftigkeit ihrer Arbeit, dem Image ihres Arbeitgebers und einer kollegialen Arbeitsatmosphäre festmachen. In diesem Zusammenhang spielt die bewusste Schaffung einer attrak- tiven Arbeitgebermarke eine wichtige Rolle, um qualifizierte Kräfte für sich zu gewinnen und auch an sich zu binden. Denn angesichts immer anspruchsvoller werdender Rekru- tierungs- und Personalentwicklungsprozesse kann einem Unternehmen keinesfalls daran gelegen sein, die für sich gewonnenen Fachkräfte bereits nach kurzer Zeit wieder zie- hen zu lassen. Hier rückt die Unternehmenskultur in den Fokus. Denn sie nimmt hier maßgeblichen Einfluss darauf, wie die Arbeitgeberattraktivität nach innen gelebt und nach außen transportiert wird. Die Unternehmenskultur – als die Gesamtheit al- ler im Miteinander von Arbeitgebern und Arbeitnehmern gepflegten und gelebten Normen, Werte und Orientie- rungen – beeinflusst maßgeblich das Denken und Handeln der Beschäftigten eines Unternehmens. Sichtbar wird sie insbesondere in Geschichten, die man sich erzählt. Anek- doten, Erzählungen über Erfolge und Misserfolge, Inter- pretationen und Deutungen von Ereignissen verdeutli- chen, welche geheimen und offenen Spielregeln eine Rolle spielen. Nicht selten wird der Vergleich zu einem Eisberg herangezogen, da neben den nach außen hin er- kennbaren Elementen insbesondere „unsichtbare“ Mittel, Werte und Annahmen eine hohe Relevanz aufweisen. Die Unternehmenskultur ist damit ein „Wertefundament“ und eine wesentliche Säule im Hinblick auf den unternehme- rischen Erfolg, indem sie dazu beiträgt, dass die Mitarbei- ter sowie Führungskräfte die definierte Strategie ihres Arbeitgebers engagiert und motiviert umsetzen. Ihre Kre- ativität, Flexibilität, Innovationskraft und ihreTeamarbeit im Alltag sind die Basis für die Zielerreichung. Denn für langfristige Leistungsstärke bedarf es nicht nur einer ent- sprechenden Ausrichtung des Standorts, der Produkte und Dienstleistungen, des Vertriebs und der Systeme. Vielmehr spielen die Einstellung und das Bewusstsein der im Un- ternehmen beschäftigten Menschen eine ebenso essenzielle Rolle. Diese wiederum sind unabdingbar damit verknüpft, sich als Beschäftigter bei seinem Arbeitgeber wertgeschätzt und „gut aufgehoben“ zu fühlen. Die Unternehmenskultur entscheidet darüber hinaus nicht zuletzt darüber, welche Mitarbeiter ein Unternehmen gewin- nen und binden kann, denn „gute“ Arbeitnehmer haben die Unternehmenskultur auf ihrer „internen Entscheidungsma- trix“. Dabei muss eine Unternehmenskultur auch ein Grad- messer sein, an dem sich die (potenziellen) Mitarbeiter ori- entieren können, um herauszufinden, ob sie in das jeweilige Unternehmen passen oder nicht. Dazu gehört, dass die je- weilige Kultur im Sinne des „Employer Branding“ entspre- chend nach außen kommuniziert und nach innen gelebt wird. Die Bedeutsamkeit dieses Aspektes steigt vor dem Hintergrund, dass Beschäftigte immer mehr zu Unterneh- mensbotschaftern werden, da sie deutlich freizügiger als in derVergangenheit und mit einem deutlich größerenVerbrei- tungsgrad im Internet Erfahrungen und Einschätzungen zu ihrem Arbeitgeber auch mit potenziellen neuen Arbeit- nehmern austauschen. Die Vertrauensbasis der Mitarbeiter wird durch fehlende Stimmigkeit des Auftretens nach außen mit den innerbetrieblichen Abläufen empfindlich gestört. Eine Selbstdarstellung nach außen, die im Widerspruch zur Unternehmenskultur steht, wird über kurz oder lang des „Mehr-Schein-als-Seins“ überführt werden. Damit verliert der Arbeitgeber seine Glaubwürdigkeit sowohl auf dem Ar- beitsmarkt als auch auf dem Absatzmarkt. EINE ATTRAKTIVE UNTERNEHMENSKULTUR ETABLIEREN Um eine Unternehmenskultur zu etablieren, die Mitarbeiter anzieht, bindet und motiviert, sind mehrere Aspekte zu be- achten, wie sie in der Abbildung auf Seite 9 dargestellt sind. So gilt es zum einen, die Übernahme von Verantwortung durch die Beschäftigten zu fordern und zu fördern und ih- nen bewusst zu machen, dass letztlich sie selbst – mit Un- terstützung des Arbeitgebers – die Verantwortung für ihre eigene berufliche Entwicklung tragen. Dazu gehören eine positive Haltung zum Lernen, die das Klima im Unterneh- men prägen sollte, ebenso wie eine entsprechende Fehler- toleranz, die dem bzw. der Einzelnen auch die Möglichkeit gibt, Fehler als Chance zum Lernen zu begreifen. In diesem Zusammenhang gilt es, ein werteorientiertes und reflek- tiertes Handeln zu unterstützen. Dort, wo Mitarbeiter das Gefühl haben, mit ihren Beiträgen wertgeschätzt zu werden und auf konstruktives Feedback zu stoßen, kann Innovation entstehen und wird Leistungsorientierung durch Motivati- on und Freude an der Arbeit gefördert. Entscheidend dabei ist auch ein Klima der Offenheit und des Vertrauens, ins- besondere vonseiten der Führungskräfte, die eine „Politik der offenenTüren“ leben sollten. Dies impliziert ein offenes Ohr für die Belange der Beschäftigten, ihre Ideen und Vor- schläge, aber auch das Vertrauen in deren Fähigkeiten, das sich auch darin zeigen muss, dass Gestaltungsfreiräume gewährt und den Beschäftigten bei Bedarf Mobilität und Unabhängigkeit zugestanden werden. Eine immer höhere
  • 6. Förderung der Übernahme von Verantwortung Unterstützung von Mobilität und Unabhängigkeit Förderung des Networkings innerhalb des Unternehmens Unterstützung von werteorientiertem Handeln Offenheit und Vertrauen Fehlertoleranz Positive Haltung zum Lernen Wertschätzung der Mitarbeiter und deren Beiträgen Leistungs- orientierung ZENTRALE ASPEKTE EINER ZUKUNFTSFÄHIGEN UNTERNEHMENSKULTUR: All diese Eigenschaften und Verhaltensmuster lassen sich nicht von heute auf morgen umsetzen. Sie können nicht verordnet, sondern müssen durch veränderte Rahmenbedingungen erlernt werden.
  • 7. Na, toll. Sie halten mich also für sozial gestört und unterbelichtet. Das können Sie sich sparen. Holger, Sie sind wie Familie für mich. Oh Gott, genau wie daheim.
  • 8. LITERATUR ARMUTAT, S. ET AL. (2002): Wissensmanagement erfolgreich einführen. Düsseldorf 2002 OLESCH, G. (2015): Unternehmenskultur als „Marke“ zum wirtschaftlichen Erfolg, in: Widuckel, W. / de Molina, K. / Ringlstetter, M. J. / Frey, D. (Hrsg.) (2015): Arbeitskultur 2020. Herausforderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft. Wiesbaden, S. 117–135 RUMP, J. / EILERS, S. (2011): Employability – die Grundlagen, in: Rump, J. / Sattelberger, T. (Hrsg.) (2011): Employability Management 2.0. Einblick in die praktische Umsetzung eines zukunftsorientierten Employability Managements. Sternenfels, S. 73–166 RUMP, J. / EILERS, S. (2012): Die jüngere Generation in einer alternden Arbeitswelt. Baby- boomer versus Generation Y. Sternenfels RUMP, J. / EILERS, S. (2014): Warum Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen, bleiben und gehen, in: Impuls. Das Magazin der ZIRP. Ausgabe 4/2014, S. 34–35 RUMP, J. / EILERS, S. (2015): Führung für die Zukunft – neue Arbeitskultur und soziale Beziehungen, in: Widuckel, W. / de Molina, K. / Ringlstetter, M. J. / Frey, D. (Hrsg.) (2015): Arbeitskultur 2020. Heraus- forderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft. Wiesbaden, S. 291–305 RUMP, J. / WILMS, G. / EILERS, S. (2014): Die lebensphasenorientierte Personalpolitik. Grundlagen und Gestaltungstipps aus der Praxis für die Praxis, in: Rump, J. / Eilers, S. (Hrsg.) (2014): Lebensphasenorientierte Personal- politik. Strategien, Konzepte und Praxisbeispiele zur Fachkräf- tesicherung. Heidelberg, S. 3–69 SCHEIN, E.H. (1995): Unternehmenskultur. Frankfurt. SCHMITT, M. (2015): Innovationskultur – Grundlage einer zukunftsfähigen Arbeits- kultur, in: Widuckel, W. / de Molina, K. / Ringlstetter, M. J. / Frey, D. (Hrsg.) (2015): Arbeitskultur 2020. Herausforderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft. Wiesbaden, S. 73–87 Der Beitrag basiert unter anderem auf den wissenschaftlichen Veröffentlichungen von Frau Dr. Rump zu Themen wie Arbeits- kultur, Employer Branding und Employability. Bedeutung, gerade auch für die jüngere Generation, nimmt die Unterstützung des Networkings innerhalb des Unter- nehmens ein. Der Austausch mit anderen fördert das gegen- seitige Verständnis und erleichtert nicht zuletzt denTransfer von Wissen und Know-how. KULTURWANDEL ALS PROZESS Eine solche Unternehmenskultur zu etablieren stellt einen Prozess dar, der sich nicht von heute auf morgen umsetzen lässt und durchaus auch mit Hindernissen und Hemmnissen verbunden sein kann. Nicht selten müssen sich Werte, Nor- men und Orientierungen ändern; es bedarf einer Anpassung der Denk- und Handlungsmuster. Zu bedenken ist dabei stets, dass eine Verhaltensänderung des Einzelnen nicht an- geordnet werden kann, sondern vielmehr eine Beeinflussung über Rahmenbedingungen erreicht werden muss, damit Mitarbeiter sowie Führungskräfte die Notwendigkeit zur Veränderung bestehender Gewohnheiten verstehen und mit- tragen. Hier spielt das bereits angesprochene „Eisbergmodell“ eine Rolle, denn aufgrund des Umstandes, dass das Wesent- liche der Unternehmenskultur unsichtbar und damit auch schwer messbar ist, lässt es sich ebenso schwer bewusst steu- ern. Es bedarf der Unterstützung durch die Unternehmens- bzw. Geschäftsleitung, um sicherzustellen, dass vorhandene Ansätze gelebt werden und eine Kontinuität in den Hand- lungsweisen zu erkennen ist. Eine hohe Bedeutung nimmt auch eine offene und durchgängige Informationspolitik ein. So früh wie möglich und wo immer es vertretbar ist, sollte Wissen mit Arbeitnehmervertretern und Mitarbeitern geteilt werden. Nur so kann es gelingen, Menschen aus der Passi- vität zu holen, denn der bzw. die Einzelne wird nur dann bereit sein, Verantwortung zu übernehmen, wenn er oder sie über die entsprechende Informationsbasis verfügt, um die Sinnhaftigkeit seines bzw. ihres Handels erfassen zu können. Dabei kommt eine besondere Bedeutung dem Verhalten der Führungskräfte zu, die als Vorbilder fungieren und gleich- zeitig ihre Mitarbeiter im Prozess der Gestaltung unterstüt- zen. Sie sind es, die den Umgang im täglichen Miteinander und damit auch die Kultur entscheidend prägen. Abschließendbleibtfestzuhalten,dassderEinflussder Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg nicht un- terschätzt werden sollte und vor dem Hintergrund der be- schriebenenEntwicklungennochzunimmt.Diesgleicherma- ßeninderInnenwirkungalsBindungsfaktorfürdieBelegschaft als auch in der Außenwirkung als Entscheidungskriterium für potenzielle Arbeitnehmer. Ein Patentrezept, eine zukunftsori- entierte Unternehmenskultur zu implementieren und zu le- ben, gibt es nicht – hier muss jedes Unternehmen für sich seinen individuellen Weg finden und beschreiten.