Die Studie 'Trendmonitor interne Kommunikation 2011' untersucht den Status und die Entwicklung der internen Kommunikation in Unternehmen, insbesondere im Kontext der Veränderungen durch soziale Netzwerke. Sie identifiziert die Herausforderungen, mit denen interne Kommunikationsmanager konfrontiert sind, und beleuchtet die Notwendigkeit, neue Kommunikationskulturen zu etablieren, um den aktuellen Anforderungen gerecht zu werden. Außerdem wird auf die Bedeutung der Nutzung sozialer Medien in der internen Kommunikation hingewiesen und die Notwendigkeit, diese in die Unternehmensstruktur zu integrieren.

1. Wie siehtder aktuelle „state of the art“ in Sachen Interne Kommuni-
kation aus? Wo steht das eigene Unternehmen dabei? Und: Welche
Funktion füllen interne Kommunikatoren im eigenen Unternehmen
Trendmonitor
aus, welche Ziele und Aufgaben haben sie, welche Zielgruppen spre-
Interne Kommunikation 2011
Trendmonitor Interne Kommunikation 2011 – Entwicklungen und Potenziale des Berufsstandes
chen sie an?
Ziel des Trendmonitors ist es, das Berufsfeld des internen Kommunika-
Entwicklungen und Potenziale des Berufsstandes
tionsmanagers zu bestimmen. Besonderer Fokus liegt dabei auf orga-
nisatorischen Rahmenbedingungen, Arbeitsfeld, Instrumenten und dem
Profil der Befragten. Dafür haben im Herbst 2011 Kommunikationsex-
perten unterschiedlich großer Unternehmen und Organisationen einen
Onlinefragebogen ausgefüllt. Die Ergebnisse informieren unter ande-
rem über aktuelle Projekte und Themen in der Internen Kommunikation.
Ebenso äußern sich die Befragten zu ihrer eigenen Rolle und den Kri-
terien zur Medienauswahl in ihrem Unternehmen. Dieser Band enthält
einen Zusatz zum Thema Social Media in der Internen Kommunikation.
Der Trendmonitor ist eine Studie der scm – school for communication
and management in Kooperation mit der Deutschen Public Relations
Gesellschaft e.V. (DPRG) und dem prmagazin.
Schwerpunkt zu Social Media in der Internen Kommunikation
ISBN 978-3-940543-14-1

2. Trendmonitor
Interne Kommunikation 2011
Entwicklungen und Potenziale des Berufsstandes
Herausgeber:
scm – school for communication and management
DPRG – Deutsche Public Relations Gesellschaft e.V.
Autoren:
Lars Dörfel, Janine Krönung, Anja Roß
Dr. Gerhard Vilsmeier, Dr. Guido Wolf

3. Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Ver-
wertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustim-
mung der scm c/o primus communications GmbH unzulässig und strafbar. Das gilt
insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die
Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische(n) Systeme(n).
Weichselstraße 6
10247 Berlin
Tel. 030 7989789
4
Fax 030 47989800
www.scmonline.de
Redaktion: Anja Roß
Satz und Layout: Knut Matthes
Druck: Schaltungsdienst Lange oHG, 12277 Berlin
Alle Rechte vorbehalten.
© scm c/o prismus communications GmbH, Berlin 2012
1. Auflage Februar 2012
ISBN 978-3-940543-14-1
4

4. Vorwort
Soziale Netzwerke – die neuen Treiber der Internen Kommunikation
Seit es soziale Netzwerke gibt, hat sich die Art und Weise, wie wir kommunizieren,
grundlegend verändert. Kein Unternehmen kann es sich mehr leisten, soziale Netz-
werke wie Facebook, Google+ oder Xing einfach zu ignorieren. Nicht umsonst wird
der Arbeitnehmernachwuchs auch „Generation Facebook“ genannt. Soziale Netz-
werke bieten ganz neue Möglichkeiten, Arbeit zu erledigen, Unternehmen setzen auf
Teamwork, nicht mehr auf Einzelkämpfer. Die „New Business Generation“ arbeitet
ergebnisorientiert und sozial.
Sind aber die Macher von Interner Kommunikation in den Unternehmen auf diese
Entwicklung vorbereitet? Denn noch zu selten wird das Intranet als interaktive Kom-
munikationsplattform genutzt. In vielen Unternehmen dient es lediglich als Ablage
oder ist digitaler Ersatz für ein schwarzes Brett.
Zu groß ist die Furcht vor den Stürmen und Untiefen, die die Möglichkeiten der völ-
lig unstrukturierten Kommunikation nach sich ziehen könnten. Viele Unternehmen
wissen auch einfach nicht, wie ein langweiliges Intranet zu mehr werden kann, als
einer bequemen Ablagemöglichkeit. Zudem ist vielen Managern in den Unterneh-
men nicht bewusst, welche Wertschöpfungsmöglichkeiten in einer aktiven internen
Kommunikation liegen.
Gute interne Kommunikation löst aktiv Probleme und trägt zum Umsatz des Unter-
nehmens bei. Eine gute Interne Kommunikation ist der Fundus für die Netzwerke in
und um ein Unternehmen.
Nimmt man sich der Gestaltung dieser Netzwerke aktiv an, so kann man diese zum
Vorteil des Unternehmens und seiner Mitarbeiter lenken. Klar dabei: Gute Interne
Kommunikation ist kein bequemes, einfaches Werkzeug. Es reicht nicht, neue Instru-
mente lediglich zu installieren. Die Einführung einer neuen Kommunikationskultur
in einer Firma ist ein „Change”. Ein Wandel der gesamten Unternehmenskultur.
Für ein Unternehmen ist es daher wichtig, Identifikationspunkt dieser informellen
Netzwerke zu sein. Es ist notwendig, sie überhaupt zu kennen, sie zu verstehen und
nicht blind abhängig zu sein. Der Trendmonitor Interne Kommunikation 2011 gibt
hier Orientierung.
Janine Krönung Lars Dörfel
Leiterin des Arbeitskreises Geschäftsführer der scm
Interne Kommunikation der DPRG
Dr. Gerhard Vilsmeier
Vorstandsmitglied/ Leiter des Arbeitskreises
Interne Kommunikation der DPRG
5

5. Inhaltsverzeichnis
Vorwort 5
KAPITEL 1 | Einführung: Problematik und Fragestellung 9
KAPITEL 2 | Methodik und Vorgehensweise 13
KAPITEL 3 | Hintergrund der Befragten 17
3.1 Geschlecht, Alter 18
3.2 Ausbildung 19
3.3 Berufserfahrung 20
3.4 Position innerhalb der Organisation 21
KAPITEL 4 | Unternehmen: Strategische und organisatorische
Einbindung 23
4.1 Branche 24
4.2 Größe 25
4.3 Organisatorische Verortung der Internen Kommunikation 26
4.4 Anzahl der Mitarbeiter für die Interne Kommunikation 27
4.5 Budget 28
4.6 Schriftliches Konzept 29
4.7 Rolle des internen Kommunikationsmanagers 30
4.8 Zufriedenheit mit dem Status der Internen Kommunikation 33
KAPITEL 5 | Interne Kommunikation in der Praxis:
Medieneinsatz, Themen, Projekte 35
5.1 Wichtigkeit der Kommunikationskanäle 36
5.2 Nutzung der einzelnen Kommunikationskanäle 37
5.3 Auswahlprozess der Instrumente 38
5.4 Aktuelle und geplante Projekte 39
KAPITEL 6 | Social Media in der Internen Kommunikation 41
6.1 Status Quo der Nutzung von Social Media 42
6.2 Förderung des Einsatzes von Social Media 43
6.3 Persönliche Akzeptanz von Social Media 43
KAPITEL 7 | Fazit: Kurzabriss der Ergebnisse und Auswertung 47
KAPITEL 8 | Ausblick: Interne Kommunikation 2.0 –
Unternehmenskultur und Social Media 53
KAPITEL 9| Ideen, Impulse, Inspirationen – Erfolgsfaktoren für
exzellent gestaltete Interne Kommunikation 65
Literaturverzeichnis 76
7

6. Kapitel 1
Einführung: Problematik und Fragestellung

7. Kapitel 1: Einführung: Problematik und Fragestellung
Die Interne Kommunikation erfährt in den letzten Jahren zunehmende Beachtung
und findet sich immer häufiger weit oben auf der Agenda wieder. Dies ist nicht zuletzt
dem stetigen Wandel geschuldet, dem Unternehmen und Organisationen heutzu-
tage unterliegen und in ihrer Unternehmensstruktur und -kultur durch Anpassungen
begegnen müssen. Notwendige Veränderungsprozesse wollen kommunikativ beglei-
tet werden, technologische Neuerungen bieten Möglichkeiten für die Kommunikati-
onswege, sowohl intern als auch extern. Führungskräfte und Unternehmenskommu-
nikatoren stehen vor der Herausforderung, diesen Wandel zu ermöglichen und zu
begleiten. Social Media hat zumindest in der Externen Kommunikation bereits Ein-
zug gehalten. Doch wie ist der Status Quo in der Internen Kommunikation? Welche
Anforderungen ergeben sich an den modernen Kommunikator, welche Fähigkeiten
muss er mitbringen? Wie steht es um den strategischen Hintergrund, auf dessen Basis
Entscheidungen getroffen werden?
Wie verändert sich die Interne Kommunikation – und was bedeutet das für das
Berufsbild des internen Kommunikationsmanagers? Dieser zentralen Frage ist die
Studie Trendmonitor Interne Kommunikation 2011 nachgegangen, die von der
scm – school for communication and management, der Deutschen Public Relations
Gesellschaft e.V. (DPRG) und dem prmagazin entwickelt und zum zweiten Mal
durchgeführt wurde.
Der Trendmonitor Interne Kommunikation zielt auf die Bedürfnisse einer breit
gestreuten Leserschaft ab. Insbesondere richtet er sich an Personen, die sich in ihrer
Arbeit um die Interne Kommunikation ihres Unternehmens oder ihrer Organisation
kümmern und/oder für sie verantwortlich sind. Darüber hinaus sind die Ergebnisse
des Trendmonitors relevant für interne und externe Berater im Bereich Mitarbeiter-
kommunikation sowie für am Thema interne Unternehmenskommunikation inte-
ressierte Personen aus Wirtschaft und Wissenschaft.
Das aus der Umfrage im letzten Jahr entwickelte Leitbild des internen Kommunika-
tionsmanagers soll nun im direkten Vergleich mit den neuen Ergebnissen des Trend-
monitors 2011 überprüft und adaptiert werden. Schwerpunkte wurden in 2011 auf
die strategische Verortung der Internen Kommunikation und die Rolle des internen
Kommunikators, auf die Medienwahl und deren Einschätzung sowie auf das Thema
Social Media gesetzt.
Aus Gründen der Vereinfachung und besseren Lesbarkeit wird im vorliegenden
Trendmonitor die männliche Form verwendet, natürlich gilt auch stets die weibliche
Form.
10

8. Kapitel 4
Unternehmen: Strategische und
organisatorische Einbindung

9. Kapitel 4: Unternehmen: Strategische und organisatorische Einbindung
4.3 Organisatorische Verortung der Internen Kommunikation
Interessant ist auch die organisatorische Verortung der Internen Kommunikation
innerhalb des Unternehmens/ der Organisation.
44,1% der Befragten gaben an, eine eigenständige Abteilung für Interne Kommu-
nikation im Unternehmen/ in der Organisation zu besitzen.
ja
nein
44,1%
55,9%
Abb. 9: Eigenständige IK-Abteilung; n = 177
Erwartungsgemäß trifft man eigenständige interne Kommunikationsabteilungen
eher bei Unternehmen mit einer größeren Mitarbeiterzahl an. Bei den Kategorien
mit einer Mitarbeiterzahl über 2500 gab jeweils knapp ein Drittel an, dass es in
ihrem Unternehmen eine eigenständige Abteilung für Interne Kommunikation
gibt. Bei den Befragten aus KMU verneinten hingegen 74,4% die Frage nach einer
eigenständigen Abteilung.
Das Fehlen einer eigenständigen Abteilung für Interne Kommunikation muss nicht
automatisch nachteilig sein. In erster Linie ist es wichtig, dass die Organisation der
Internen Unternehmenskommunikation ein möglichst effizientes und effektives
Operieren erlaubt (Buchholz, Knorre 2010: 40).
26

10. Kapitel 4: Unternehmen: Strategische und organisatorische Einbindung
11,5% Unternehmenskommu-
nikation
3,4%
5,7% Presse-/ Öffentlichkeits-
arbeit
44,8%
11,5% Marketing
Personal
23,0%
Stabstelle
Sonstige
Abb. 10: Verortung der Internen Kommunikation; n = 87
Knapp die Hälfte der Befragten ohne eigene Abteilung (44,8%) sehen sich in die Unter-
nehmenskommunikation eingegliedert. Dort werden interne und externe Kommuni-
kationsaufgaben natürlich unter einem Dach bearbeitet. 23% der Befragten geben eine
Verortung ihrer Internen Kommunikation in der Abteilung Presse- und Öffentlich-
keitsarbeit an. Hier liegt die Vermutung nahe, dass dort der Fokus vornehmlich auf
Externer Kommunikation liegt. Die weiteren Angaben zur Abteilungszugehörigkeit
verteilen sich unter anderem auf Marketing, Personal und Stabstelle.
4.4 Anzahl der Mitarbeiter für die Interne Kommunikation
Neben der Frage nach der organisatorischen Einbindung spielt hinsichtlich der Relevanz
der Internen Kommunikation auch die Anzahl der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle.
1,1% 1
2,3% 2 bis 4
40,2%
5 bis 10
mehr 10
56,3%
Abb. 11: Wie viele Mitarbeiter beschäftigen
sich mit Interne Kommunkation; n = 104
27

11. Kapitel 8
Ausblick: Interne Kommunikation 2.0 -
Unternehmenskultur und Social Media
Lars Dörfel und Anja Ross

12. Kapitel 8: Ausblick: Interne Kommunikation 2.0 – Unternehmenskultur und Social Media
Was bedeutet Social Media für die Unternehmenskultur?
Digital Natives, Digital Immigrants, Silver Surfer: Die Gesellschaft wird mittler-
weile immer häufiger im Kontext des Web 2.0 kategorisiert. Die derzeitige Internet-
durchdringung in Deutschland beträgt 73,3% (ARD-ZDF-Onlinestudie zur Medi-
ennutzung in Deutschland 2011). Ohne Internet und Social Media geht es nicht
mehr. Niedrige Eintrittsbarrieren haben diesen Run auf Social Media-Plattformen
ermöglicht, allein Facebook hat weltweit etwa 800 Millionen aktive Nutzer (Face-
book Statistics 2011), in Deutschland sind über 22 Millionen Menschen auf der
sozialen Plattform aktiv (Facebook Nutzerdaten Deutschland 2011). Das Medien-
nutzungsverhalten hat sich mit Einführung des Internets grundlegend gewandelt.
2011 verweilten die Deutschen 137 Minuten pro Tag im Internet, wobei vor allem
die Jüngeren sich zunehmend in privaten Communities mit Freunden austauschen
(ARD-ZDF-Onlinestudie zur Mediennutzung in Deutschland 2011). Hier spricht
man von den besagten Digital Natives, die mit digitalen Technologien wie Com-
putern, Mobiltelefonen und dem Internet aufgewachsen sind. Für sie ist es selbst-
verständlich, sich im privaten Umfeld mit Blogs, Wikis und Social Networking
Services auseinanderzusetzen bzw. miteinander zu kommunizieren. Daher sind
Unternehmen nicht nur im Hinblick auf die Arbeitnehmer von heute sondern
auch von morgen gefragt, ihnen diese Kommunikationstools am Arbeitsplatz zu
bieten und von dieser Entwicklung zu profitieren. Doch ist dabei zu beachten, dass
die Bedingungen unterschiedlich sind. In den meisten Organisationen existieren
Strukturen und Rahemenbedingungen, die es im privaten Umfeld nicht gibt.
Das 1999 veröffentlichte Cluetrain-Manifest mit seinen 95 Thesen beschrieb in
Zeiten der New Economy den Einfluss neuer Technologien auf die Kommunika-
tion zwischen Menschen und Märkten, sagte das Ende einseitiger Kommunikation
voraus und strich die Bedeutung der Beziehung von Menschen zu Unternehmen
hervor. Mittlerweile werden User im Netz zunehmend vom Konsumenten zum Pro-
duzenten. Eines steht fest: Auch wenn die derzeitigen Plattformen über die Zeit hin-
weg vielleicht an Bedeutung verlieren, ein Zurück wird es sicher nicht geben. Sämt-
liche neue Kommunikationswege werden auf der heutigen Technik aufbauen.
Daraus folgt, dass klassische Denkmuster innerhalb der Unternehmen schleunigst
durchbrochen werden müssen, um den Anschluss im globalen Wettbewerb nicht
zu verpassen und Social Media für effiziente Kommunikation und Zusammenarbeit
im Unternehmen nutzen zu können. Dabei müsste aus Sicht der Internen Kommu-
nikation korrekterweise von Enterprise 2.0 anstelle von Social Media gesprochen
werden. Andrew McAffee gilt als Schöpfer dieses Begriffes: „Enterprise 2.0 is the
use of emergent social software platforms within companies or between companies
and their partners or customers.“ (McAffee 2006). Die wesentliche Frage lautet also:
Sind die Unternehmen bereit für Enterprise 2.0 beziehungsweise Social Media?
Social Media ist dabei weniger technisches als vielmehr kulturelles Thema. Oft gibt
es Reibungspunkte zwischen den kulturellen Anforderungen von Social Media und
54

13. Kapitel 9
Ideen, Impulse, Inspirationen - Erfolgsfaktoren
für exzellent gestaltete Interne Kommunikation
Dr. Guido Wolf

14. Kapitel 9: Ideen, Impulse, Inspirationen – Erfolgsfaktoren für exzellent gestaltete Interne Kommunikation
Persönliche Vorbemerkung
Dieser Text basiert auf einer beeindruckenden Vielfalt von Gedanken und Ideen.
Diese wurden von rund 70 Teilnehmerinnen und Teilnehmern im Rahmen des
„Speed Café“ zusammengetragen, das auf der K2-Tagung zur Internen Kommuni-
kation in Düsseldorf am 24.11.2011 stattfand. „Transformation“ bedeutet hier,
die ursprünglichen Ideen zu verknüpfen, zu ordnen und damit für die praktische
Nutzung aufzubereiten. Transformation bedeutet auch, manch individuelle Note
der Verallgemeinerung zu opfern. Und nicht zuletzt bedeutet Transformation, dass
meine persönlichen Interpretationen, Auffassungen und Kategorien ins Spiel kom-
men. In der Praxis von Veränderungsprozessen machen wir sehr gute Erfahrungen
damit, diesen Transformationsschritt gemeinsam mit den Teilnehmern noch in der
Situation einer solchen Veranstaltung zu unternehmen. Aus Zeitgründen musste dies
auf der K2-Tagung unterbleiben. Aber zeitliche Distanz und eine gewisse Abstraktion
bieten die Chance einer für möglichst viele Kommunikationsverantwortliche nutz-
baren Aufbereitung, die gerade nicht „nur“ situationsbezogen ist. Genau das soll der
vorliegende Text leisten.
Die ursprüngliche Fragestellung für das Speed Café setzte eine äußerst positive Ent-
wicklung der Internen Kommunikation an, die in einer nahen Zukunft vollzogen
wäre. Es galt, die Maßnahmen, (Rahmen-) Bedingungen und andere Voraussetzungen
zu imaginieren, die zu dieser exzel-
lenten Situation beigetragen hätten.
Spontane Antworten wurden nach Art
der Methode „World Café“ in zwei
aufeinander folgenden Arbeitsphasen
(„Sessions“) auf Tischdecken geschrie-
ben, gemalt, zueinander in Beziehung
gesetzt und kommentiert. Die Tischde-
cken wurden als Fotodokument fixiert
und in einer ersten Aufbereitungsstufe auf Charts übertragen. Die so entstandene
Dokumentation bildet die Grundlage für den vorliegenden Text.
Transformation zielt darauf, die Ideen, Impulse und Inspirationen der Teilnehmer
aus dem Setting des Speed Café für die tägliche Praxis nutzbar zu machen. Deshalb
werden die ursprünglichen Einträge umgedeutet als „Erfolgsfaktoren für exzellent
funktionierende Interne Kommunikation“.
Dr. Guido Wolf, M.A. Bonn, im Januar 2012
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15. Wie siehtder aktuelle „state of the art“ in Sachen Interne Kommuni-
kation aus? Wo steht das eigene Unternehmen dabei? Und: Welche
Funktion füllen interne Kommunikatoren im eigenen Unternehmen
Trendmonitor
aus, welche Ziele und Aufgaben haben sie, welche Zielgruppen spre-
Interne Kommunikation 2011
Trendmonitor Interne Kommunikation 2011 – Entwicklungen und Potenziale des Berufsstandes
chen sie an?
Ziel des Trendmonitors ist es, das Berufsfeld des internen Kommunika-
Entwicklungen und Potenziale des Berufsstandes
tionsmanagers zu bestimmen. Besonderer Fokus liegt dabei auf orga-
nisatorischen Rahmenbedingungen, Arbeitsfeld, Instrumenten und dem
Profil der Befragten. Dafür haben im Herbst 2011 Kommunikationsex-
perten unterschiedlich großer Unternehmen und Organisationen einen
Onlinefragebogen ausgefüllt. Die Ergebnisse informieren unter ande-
rem über aktuelle Projekte und Themen in der Internen Kommunikation.
Ebenso äußern sich die Befragten zu ihrer eigenen Rolle und den Kri-
terien zur Medienauswahl in ihrem Unternehmen. Dieser Band enthält
einen Zusatz zum Thema Social Media in der Internen Kommunikation.
Der Trendmonitor ist eine Studie der scm – school for communication
and management in Kooperation mit der Deutschen Public Relations
Gesellschaft e.V. (DPRG) und dem prmagazin.
Schwerpunkt zu Social Media in der Internen Kommunikation
ISBN 978-3-940543-14-1