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Social Media als Katalysator des Kulturwandels in deutschen
Konzernen

Vergleichende Studie des Institutes of Electronic Business e.V. ermittelt
Möglichkeiten und Grenzen von Social Media Tools in der internen
Kommunikation deutscher Konzerne.

Unter inhaltlicher Leitung des Institutes of Electronic Business e.V. (IEB), dem größten An-
Institut der Universität der Künste, geht eine Forschungsinitiative der deutschen Wirtschaft
der Frage nach, welchen Beitrag Web 2.0-Applikationen in der internen
Unternehmenskommunikation leisten können.

Die Projektgruppe, bestehend aus den Unternehmen Deutsche Lufthansa AG, Deutsche
Post AG, Deutsche Telekom AG, Bayer Business Service GmbH und Franz Haniel & Cie.
GmbH, analysiert und diskutiert seit Juni 2009 Chancen und Risiken partizipativer
Informations- und Kommunikationstechnologien in unterschiedlichen Einsatzszenarien.

Das rasante Tempo technologischer Innovationen, ein verändertes Informations- und
Kommunikationsverhalten in allen Bevölkerungsschichten sowie die vielfältigen
Möglichkeiten der Kollaboration in digitalen Wertschöpfungs- und Kommunikationsketten
führen zu einer hohen Dynamik und Komplexität der heutigen Wirtschaftwelt.

Um sich unter diesen Bedingungen zukünftige Wettbewerbsvorteile sichern zu können,
müssen Unternehmen schneller denn je agieren. Sie müssen die Konsequenzen ihres
Handelns am Markt unmittelbar erkennen, auswerten und passende Veränderungsprozesse
ohne Zeitverzögerung umsetzen.

Um den Anforderungen der digitalen Ökonomie gerecht werden zu können, reichen die
klassischen Instrumente der unternehmensinternen Kommunikation nicht mehr aus.
Deutsche Großunternehmen stellen sich diesem Veränderungsdruck, in dem sie Social
Media Tools zur Optimierung des Austauschs von Wissen, Informationen und Meinungen
zwischen Führungskräften und Mitarbeitern aber auch zwischen den Mitarbeitern erproben.
Der damit einhergehende Wandel der internen Kommunikationskultur stellt die Konzerne mit
ihren durch die Unternehmensvergangenheit geprägten Strukturen, Prozessen und
Rollenmodellen jedoch vor besondere Herausforderungen.

In sechs standardisierten telefonischen Befragungen, 18 explorativen Tiefeninterviews sowie
durch sieben Workshops wurden detaillierte Kenntnisse über Best Practice- aber auch Worst
Practice-Anwendungen von Wikis, Blogs oder Social Network Services gesammelt und
aufbereitet.

     Die vorläufigen Teilergebnisse werden im folgenden Abschnitt skizziert. Der
     Bezugsrahmen für die Auswertung bilden Key Performance Indicators (KPI) der internen
     Kommunikation gemäß der Empfehlung der Deutschen Public Relations Gesellschaft e.
     V. (DPRG) basierend auf dem Ansatz der Strategy Map von Kaplan und Norton [2004]:

                1.    Informations- und Kommunikationsverhalten der Führungskräfte
                2.    Strategisches Bewusstsein der Mitarbeiter
                3.    Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter
                4.    Zufriedenheit mit Information und Kommunikation



© 2010 Institute of Electronic Business e.V. (IEB), alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung nur mit schriftl. Einverständnis des IEB   1
Informations- und Kommunikationsverhalten der Führungskräfte

Erste Chancen werden erkannt
Enterprise 2.0 bietet wichtige Chancen, die Distanz zwischen Mitarbeiter und Führungskraft
zu reduzieren. Vereinzelt erkennen Führungskräfte das Potenzial, und Prozesse der
Mitarbeiterführung ändern sich. Hier wirkt Web 2.0-Technologie bereits als Katalysator des
kulturellen Wandels.

Social Media Tools sind jedoch keine Allheilmittel. Bei aller Freude über die neuen medialen
Möglichkeiten wird Technik niemals Leadership ersetzen. Persönliche Kommunikation wird
auch zukünftig das ausschlaggebende Moment sein, um Mitarbeiter zu motivieren und zu
führen.

Leadership besteht im Setzen und Nachverfolgen von klaren Zielen und Werten durch das
Management. Diese Führungsverantwortung darf nach Meinung der befragten Mitarbeiter
nicht sozialisiert werden, auch wenn partizipative Tools wie Wikis oder Blogs willkommene
Plattformen zur Diskussion sind.

Die Majorität der Führungskräfte erkennt den Mehrwert der Enterprise 2.0-Philosophie noch
nicht. Oftmals erfolgt daher die Einführung der Tools eher aufgrund eines externen
Modernisierungsdrucks anstatt auf Basis der Überzeugung vom Nutzen.


Transparenz und Geschwindigkeit treiben Veränderungen voran
Die Vorbildfunktion für eine offene, unmittelbare und authentische Kommunikation zu
übernehmen fällt Führungskräften schwer: zu wenig Zeit, zu viele Themen sowie enge
monetäre Zielvorgaben schränken den Spielraum ein, den Mehrwert von Social Media Tools
auszuschöpfen.

Die neuen Kommunikationsinstrumente des Enterprise 2.0 werden als zusätzliche
Kommunikationskanäle erlebt, deren unmittelbares und öffentliches Feedback auf getroffene
Entscheidungen die Manager unter Zugzwang setzt. Die erzeugten Datenmengen, deren
Auswertung und die zudem öffentlich diskutierbare Reaktion stellen die Führungsebene vor
noch nicht dagewesene Herausforderungen, insbesondere wenn sich das Unternehmen in
einer kritischen Entwicklungsphase befindet.

Bleibt jedoch die wertschätzende Reaktion auf konstruktive Beiträge aus, wird die
Erwartungshaltung engagierter Mitarbeiter enttäuscht und somit ein erfolgreicher Betrieb der
Social Media Tools verhindert.

Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie die daraus folgende
horizontale Kommunikation der Mitarbeiter untereinander darf keine Zielgruppe im
Unternehmen ausschließen. Ansonsten verlagert sich die Diskussion auf externe Web 2.0-
Plattformen wie facebook.com oder wer-kennt-wen.de, was wiederum gänzlich neue
Bedenken insbesondere bezüglich Daten- und Persönlichkeitsschutz entstehen lässt.




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Strategisches Bewusstsein und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter

Der „Grassroot“-Strategieansatz muss erst gelernt werden
Aufgrund jahrelanger one-voice-policy, bei der Veränderungsprozesse im Sinne des
Shareholder Values im Unternehmen "durchregiert" wurden, ist das Vertrauen der Mitarbeiter
in die neue Beteiligungskommunikation erst in Ansätzen vorhanden. Die Konzernhistorie
prägt     die     Organisationskultur: Die   unmittelbare      Intensität  konzernweiter
Strategiediskussionen mit Enterprise 2.0-Tools hängt somit vom Umgang mit den
Mitarbeitern in vergangenen Change Prozesse ab.

Durch Kontinuität bei der Umsetzung der Social Media Tools sowie durch die Zuteilung von
personellen und finanziellen Ressourcen müssen die Konzerne beweisen, dass sie es mit
dem Wandel der internen Kommunikation ernst meinen. So werden mit der Zeit bei den
Mitarbeitern Medienkompetenz und Erfahrungswissen entstehen, was zu aktuellen,
kompetenten, richtungweisenden und sympathischen Inhalte in der internen
Strategiediskussion führen wird.

Die betrachteten Unternehmen, deren Strategien und Unternehmenswerte von Wachstums-,
Innovations- und Mitarbeiterorientierung geprägt sind, haben erkannt, dass ein Wettbewerb
auf den globalen Märkten nicht mehr ohne die Berücksichtigung dieses Fach- und
Erfahrungswissens der Mitarbeiter zu bestreiten ist. Sie haben mit der Einführung von Social
Media Plattformen wie Jive oder MS Sharepoint einen Prozess in Gang gesetzt, der sich
kaum mehr zurückdrehen lässt.

Nichtsdestotrotz wird es weiterhin Mitarbeiter geben, die die Beteiligung an der öffentlichen
Diskussion im Unternehmen ablehnen und klare Vorgaben vom Top-Management erwarten.
Auch diese Haltung gilt es zu respektieren.


Communities of Practice als Ziel von Social Media
Erste Beispiele moderierter Communities of practice in den betrachteten Unternehmen
zeigen, dass Mitarbeiterengagement und Fachwissen auf Plattformen des Enterprise 2.0 zu
neuen, emergenten Mehrwerten für Fachleute und Unternehmen führen. Noch steckt jedoch
diese beabsichtigte Selbstorganisation der Mitarbeiter in ihren Anfängen: Der Nutzenbeweis
von Wikis und Blogs erfolgt eher in überschaubaren operativen Anwendungen wie der
Abstimmung einer Meeting-Agenda oder der Koordination eines Schichtplans. Andererseits
gelingt es beispielsweise aber auch internet-sozialisierte Azubis, Videoblogs zu dominieren
oder Programmierern, interne Blogs über die neuesten Entertainment-Gadgets für den
Privatgebrauch aufzusetzen. Die unternehmensweite Selbstorganisation, die weniger dem
Ego-Marketing als der fachlichen Weiterentwicklung eines Themas oder sogar des Konzerns
dient, muss oftmals noch gelernt werden.


Zufriedenheit mit Information und Kommunikation

„Digitale Schüchternheit“ durch klare Ziele überwinden
Ist das potentielle Publikum bei einer Diskussion in Blogs oder Social Networks sehr groß,
beteiligen sich oftmals nur wenige Mitarbeiter. Nach Ergebnissen der Untersuchung liegt ein
Grund dafür in der Unsicherheit der Mitarbeiter über die soziale Erwünschtheit offener
Meinungsäußerungen. Die Konzerne schaffen daher aktuell Klarheit über die Form und den
zulässigen Zeiteinsatz für die Nutzung von Blogs, Wikis oder Social Networks. Durch
Guidelines werden Ziele der Einführung von Web 2.0-Instrumenten und gewünschte
Tonalität der Beiträge formuliert, über Konsequenzen bei Regelverstößen wird aufgeklärt.


© 2010 Institute of Electronic Business e.V. (IEB), alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung nur mit schriftl. Einverständnis des IEB   3
Als Erfolg versprechender Start in die partizipative interne Unternehmenskommunikation
haben sich Pilotprojekte in kleinen Projektgruppen erwiesen. Es kann dabei sinnvoll sein, als
geschlossene Benutzergruppe zu starten, die sich auf Basis von Weiterempfehlung
vergrößert. Bei diesem Vorgehen ist dennoch Vorsicht geboten: Elitäre Debattierclubs
stehen dem Gedanken der Informationstransparenz sozialer Medien konträr gegenüber.


Acht Handlungsempfehlungen auf dem Weg zum Konzern 2.0
   1. Bringen Sie das Top Management hundertprozentig hinter die Philosophie des
      Enterprise 2.0. Es geht um mehr als um die Einführung moderner
      Kommunikationsmedien – es geht um Offenheit und Öffentlichkeit sowie um
      Wertschätzung und Authentizität. Fragen Sie sich, ob die wöchentliche
      Abstimmungsrunde des Vorstands mit der Konzern-IT und ähnliche
      Plenarveranstaltungen für ein Agenda Setting "Enterprise 2.0" der richtige Anlass
      sind.
   2. Beweisen Sie den Mitarbeitern, dass Sie mit der Einführung von Social Media
      langfristige Ziele verfolgen. Zeigen Sie, dass diesen Zielen personelle, zeitliche und
      finanzielle Ressourcen zugeteilt werden. Geben Sie Verhaltens-Guidelines heraus,
      um Unsicherheiten abzubauen.
   3. Nehmen Sie alle Mitarbeiter mit. Denken Sie an die Mitarbeiter, die nicht die
      Infrastruktur des Headquarters nutzen können. Gewähren Sie mobilen und
      häuslichen Zugriff oder richten Sie Info-Terminals ein. Regen Sie die Mitarbeiter an,
      regional relevanten Content zu diskutieren. Fragen Sie die Mitarbeiter nach
      Informations- und Kommunikationsbedürfnissen und nicht nach Wünschen bezüglich
      Technik-Tools.
   4. Holen Sie die Mitarbeiter im herkömmlichen Informationsverhalten ab. Verlinken Sie
      die klassische interne Unternehmenskommunikation mit den Enterprise 2.0-Tools.
   5. Aktivieren Sie Enterprise 2.0-Missionare. Ermächtigen Sie Lead User als Floorwalker,
      veranstalten Sie Barcamps in Eigenregie der Mitarbeiter. Durch den persönlichen
      Austausch lässt sich der Wert emergenter Teams vs. hierarchischer
      Organisationsstrukturen am besten kommunizieren.
   6. Lockern Sie die Zügel. Die Diskussion muss horizontal im Unternehmen starten.
      Hierbei ist die systematische Moderation wichtiger, als die reine Information.
   7. Berichten Sie über Erfolge. Zum Beispiel von persönlichen Vorteilen der Nutzung,
      von internationalen Einsatzszenarien, von attraktiven Erfolgsstorys aus der externen
      Kommunikation. Berichten Sie aber auch über Kommunikations-/ Kollaborations-
      Tools, die aufgrund von Web 2.0-Anwendungen abgeschaltet wurden.
   8. Und seien Sie letztlich geduldig. Digital Natives treffen auf Digital Immigrants,
      gelernte Arbeits- und Kommunikationsprozesse treffen auf das Prinzip der
      Selbstorganisation. Veränderungen brauchen Zeit.




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Diese Studienergebnisse basieren auf zwei umfangreichen Befragungen in den Jahren 2011 und 2012. Ziel war, erstmals valide Informationen zu gewinnen über die Transparenzerwartungen und -einschätzungen von Verbrauchern. Executive Summary • 82 Prozent der Deutschen möchten, dass Unternehmen transparenter werden. 80 Prozent wünschen sich sogar strengere gesetzliche Regelungen. • Verbraucher haben hohe Transparenzerwartungen an Unternehmen. Besonders hoher Handlungsdruck besteht für Unternehmen aus den Branchen Lebensmittel, Energie, Pharma und Banken. • Verbraucher gehen davon aus, dass transparente Unternehmen nachhaltiger, umweltschonender, sozialer und innovationsfähiger sind als intransparente Unternehmen. • Für 22 Prozent der Deutschen – die Transparenz-Verfechter – ist Transparenz ein wichtiges Kaufkriterium. Bei 56 Prozent der Befragten hat Transparenz gelegentlich Einfluss auf die Kaufentscheidung. • Es besteht sowohl ein signifikanter Zusammenhang zwischen Transparenz und Vertrauen als auch zwischen Transparenz und Sympathie (Image). • Je höher die Bedeutung von Transparenz eingestuft wird, • desto höhere Erwartungen an nachhaltige Unternehmensführung haben die Befragten. • Transparenz nach innen steigert in hohem Maße die Mitarbeiterzufriedenheit. • Volkswagen wird als das transparenteste Unternehmen Deutschlands wahrgenommen, die Deutsche Telekom als das intransparenteste. • Die Deutschen attestieren allen politischen Parteien großen Nachholbedarf in Sachen Transparenz.

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Fortführung des Projektes Konzern 2.0 bis Ende 2010:
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Die Untersuchungsschritte der nächsten Wochen konzentrieren sich auf die Frage, welchen
Beitrag Enterprise 2.0-Tools auf die Umsetzung von Veränderungen im Konzern haben.

Als Untersuchungseinheit wird das mittlere Management gewählt. Das mittlere Management
wird definiert als die Ebene Abteilungsleiter oder Teamleiter mit mehr als 20 Mitarbeitern.
Manager der mittleren Ebene übernehmen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung der
Visionen des Top-Managements. Sie müssen bei den Mitarbeitern durch geschickte
Kommunikation als Promotoren und Multiplikatoren des Wandels auftreten und diese
dadurch mobilisieren.

Daher untersuchen wir Beispiele, bei denen Enterprise 2.0-Applikationen (z.B. Blogs, Wikis,
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Innovationskraft der Mitarbeiter freizusetzen. Als vergleichbare Business Cases sollen aber
auch    Fälle    herangezogen       werden,    die    den    bisherigen   Einsatz   digitaler
Kommunikationsinstrumente in Veränderungsprozessen darstellen und eine Einschätzung
des potentiellen Nutzens von Web 2.0-Tools erlauben.



Autor
Sebastian Schmidt
Forschungsleiter
schmidt@ieb.net


Co-Autoren
Hendrik Send
Wissenschaftlicher Mitarbeiter

Nathalie Sonne
Freie Mitarbeiterin


Impressum
Institute of Electronic Business e.V.
An-Institut der Universität der Künste Berlin
Hardenbergstr. 9A, 10623 Berlin
www.ieb.net




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20100507 Konzern2 0 Artikel Ieb

  • 1. Social Media als Katalysator des Kulturwandels in deutschen Konzernen Vergleichende Studie des Institutes of Electronic Business e.V. ermittelt Möglichkeiten und Grenzen von Social Media Tools in der internen Kommunikation deutscher Konzerne. Unter inhaltlicher Leitung des Institutes of Electronic Business e.V. (IEB), dem größten An- Institut der Universität der Künste, geht eine Forschungsinitiative der deutschen Wirtschaft der Frage nach, welchen Beitrag Web 2.0-Applikationen in der internen Unternehmenskommunikation leisten können. Die Projektgruppe, bestehend aus den Unternehmen Deutsche Lufthansa AG, Deutsche Post AG, Deutsche Telekom AG, Bayer Business Service GmbH und Franz Haniel & Cie. GmbH, analysiert und diskutiert seit Juni 2009 Chancen und Risiken partizipativer Informations- und Kommunikationstechnologien in unterschiedlichen Einsatzszenarien. Das rasante Tempo technologischer Innovationen, ein verändertes Informations- und Kommunikationsverhalten in allen Bevölkerungsschichten sowie die vielfältigen Möglichkeiten der Kollaboration in digitalen Wertschöpfungs- und Kommunikationsketten führen zu einer hohen Dynamik und Komplexität der heutigen Wirtschaftwelt. Um sich unter diesen Bedingungen zukünftige Wettbewerbsvorteile sichern zu können, müssen Unternehmen schneller denn je agieren. Sie müssen die Konsequenzen ihres Handelns am Markt unmittelbar erkennen, auswerten und passende Veränderungsprozesse ohne Zeitverzögerung umsetzen. Um den Anforderungen der digitalen Ökonomie gerecht werden zu können, reichen die klassischen Instrumente der unternehmensinternen Kommunikation nicht mehr aus. Deutsche Großunternehmen stellen sich diesem Veränderungsdruck, in dem sie Social Media Tools zur Optimierung des Austauschs von Wissen, Informationen und Meinungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern aber auch zwischen den Mitarbeitern erproben. Der damit einhergehende Wandel der internen Kommunikationskultur stellt die Konzerne mit ihren durch die Unternehmensvergangenheit geprägten Strukturen, Prozessen und Rollenmodellen jedoch vor besondere Herausforderungen. In sechs standardisierten telefonischen Befragungen, 18 explorativen Tiefeninterviews sowie durch sieben Workshops wurden detaillierte Kenntnisse über Best Practice- aber auch Worst Practice-Anwendungen von Wikis, Blogs oder Social Network Services gesammelt und aufbereitet. Die vorläufigen Teilergebnisse werden im folgenden Abschnitt skizziert. Der Bezugsrahmen für die Auswertung bilden Key Performance Indicators (KPI) der internen Kommunikation gemäß der Empfehlung der Deutschen Public Relations Gesellschaft e. V. (DPRG) basierend auf dem Ansatz der Strategy Map von Kaplan und Norton [2004]: 1. Informations- und Kommunikationsverhalten der Führungskräfte 2. Strategisches Bewusstsein der Mitarbeiter 3. Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter 4. Zufriedenheit mit Information und Kommunikation © 2010 Institute of Electronic Business e.V. (IEB), alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung nur mit schriftl. Einverständnis des IEB 1
  • 2. Informations- und Kommunikationsverhalten der Führungskräfte Erste Chancen werden erkannt Enterprise 2.0 bietet wichtige Chancen, die Distanz zwischen Mitarbeiter und Führungskraft zu reduzieren. Vereinzelt erkennen Führungskräfte das Potenzial, und Prozesse der Mitarbeiterführung ändern sich. Hier wirkt Web 2.0-Technologie bereits als Katalysator des kulturellen Wandels. Social Media Tools sind jedoch keine Allheilmittel. Bei aller Freude über die neuen medialen Möglichkeiten wird Technik niemals Leadership ersetzen. Persönliche Kommunikation wird auch zukünftig das ausschlaggebende Moment sein, um Mitarbeiter zu motivieren und zu führen. Leadership besteht im Setzen und Nachverfolgen von klaren Zielen und Werten durch das Management. Diese Führungsverantwortung darf nach Meinung der befragten Mitarbeiter nicht sozialisiert werden, auch wenn partizipative Tools wie Wikis oder Blogs willkommene Plattformen zur Diskussion sind. Die Majorität der Führungskräfte erkennt den Mehrwert der Enterprise 2.0-Philosophie noch nicht. Oftmals erfolgt daher die Einführung der Tools eher aufgrund eines externen Modernisierungsdrucks anstatt auf Basis der Überzeugung vom Nutzen. Transparenz und Geschwindigkeit treiben Veränderungen voran Die Vorbildfunktion für eine offene, unmittelbare und authentische Kommunikation zu übernehmen fällt Führungskräften schwer: zu wenig Zeit, zu viele Themen sowie enge monetäre Zielvorgaben schränken den Spielraum ein, den Mehrwert von Social Media Tools auszuschöpfen. Die neuen Kommunikationsinstrumente des Enterprise 2.0 werden als zusätzliche Kommunikationskanäle erlebt, deren unmittelbares und öffentliches Feedback auf getroffene Entscheidungen die Manager unter Zugzwang setzt. Die erzeugten Datenmengen, deren Auswertung und die zudem öffentlich diskutierbare Reaktion stellen die Führungsebene vor noch nicht dagewesene Herausforderungen, insbesondere wenn sich das Unternehmen in einer kritischen Entwicklungsphase befindet. Bleibt jedoch die wertschätzende Reaktion auf konstruktive Beiträge aus, wird die Erwartungshaltung engagierter Mitarbeiter enttäuscht und somit ein erfolgreicher Betrieb der Social Media Tools verhindert. Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie die daraus folgende horizontale Kommunikation der Mitarbeiter untereinander darf keine Zielgruppe im Unternehmen ausschließen. Ansonsten verlagert sich die Diskussion auf externe Web 2.0- Plattformen wie facebook.com oder wer-kennt-wen.de, was wiederum gänzlich neue Bedenken insbesondere bezüglich Daten- und Persönlichkeitsschutz entstehen lässt. © 2010 Institute of Electronic Business e.V. (IEB), alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung nur mit schriftl. Einverständnis des IEB 2
  • 3. Strategisches Bewusstsein und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter Der „Grassroot“-Strategieansatz muss erst gelernt werden Aufgrund jahrelanger one-voice-policy, bei der Veränderungsprozesse im Sinne des Shareholder Values im Unternehmen "durchregiert" wurden, ist das Vertrauen der Mitarbeiter in die neue Beteiligungskommunikation erst in Ansätzen vorhanden. Die Konzernhistorie prägt die Organisationskultur: Die unmittelbare Intensität konzernweiter Strategiediskussionen mit Enterprise 2.0-Tools hängt somit vom Umgang mit den Mitarbeitern in vergangenen Change Prozesse ab. Durch Kontinuität bei der Umsetzung der Social Media Tools sowie durch die Zuteilung von personellen und finanziellen Ressourcen müssen die Konzerne beweisen, dass sie es mit dem Wandel der internen Kommunikation ernst meinen. So werden mit der Zeit bei den Mitarbeitern Medienkompetenz und Erfahrungswissen entstehen, was zu aktuellen, kompetenten, richtungweisenden und sympathischen Inhalte in der internen Strategiediskussion führen wird. Die betrachteten Unternehmen, deren Strategien und Unternehmenswerte von Wachstums-, Innovations- und Mitarbeiterorientierung geprägt sind, haben erkannt, dass ein Wettbewerb auf den globalen Märkten nicht mehr ohne die Berücksichtigung dieses Fach- und Erfahrungswissens der Mitarbeiter zu bestreiten ist. Sie haben mit der Einführung von Social Media Plattformen wie Jive oder MS Sharepoint einen Prozess in Gang gesetzt, der sich kaum mehr zurückdrehen lässt. Nichtsdestotrotz wird es weiterhin Mitarbeiter geben, die die Beteiligung an der öffentlichen Diskussion im Unternehmen ablehnen und klare Vorgaben vom Top-Management erwarten. Auch diese Haltung gilt es zu respektieren. Communities of Practice als Ziel von Social Media Erste Beispiele moderierter Communities of practice in den betrachteten Unternehmen zeigen, dass Mitarbeiterengagement und Fachwissen auf Plattformen des Enterprise 2.0 zu neuen, emergenten Mehrwerten für Fachleute und Unternehmen führen. Noch steckt jedoch diese beabsichtigte Selbstorganisation der Mitarbeiter in ihren Anfängen: Der Nutzenbeweis von Wikis und Blogs erfolgt eher in überschaubaren operativen Anwendungen wie der Abstimmung einer Meeting-Agenda oder der Koordination eines Schichtplans. Andererseits gelingt es beispielsweise aber auch internet-sozialisierte Azubis, Videoblogs zu dominieren oder Programmierern, interne Blogs über die neuesten Entertainment-Gadgets für den Privatgebrauch aufzusetzen. Die unternehmensweite Selbstorganisation, die weniger dem Ego-Marketing als der fachlichen Weiterentwicklung eines Themas oder sogar des Konzerns dient, muss oftmals noch gelernt werden. Zufriedenheit mit Information und Kommunikation „Digitale Schüchternheit“ durch klare Ziele überwinden Ist das potentielle Publikum bei einer Diskussion in Blogs oder Social Networks sehr groß, beteiligen sich oftmals nur wenige Mitarbeiter. Nach Ergebnissen der Untersuchung liegt ein Grund dafür in der Unsicherheit der Mitarbeiter über die soziale Erwünschtheit offener Meinungsäußerungen. Die Konzerne schaffen daher aktuell Klarheit über die Form und den zulässigen Zeiteinsatz für die Nutzung von Blogs, Wikis oder Social Networks. Durch Guidelines werden Ziele der Einführung von Web 2.0-Instrumenten und gewünschte Tonalität der Beiträge formuliert, über Konsequenzen bei Regelverstößen wird aufgeklärt. © 2010 Institute of Electronic Business e.V. (IEB), alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung nur mit schriftl. Einverständnis des IEB 3
  • 4. Als Erfolg versprechender Start in die partizipative interne Unternehmenskommunikation haben sich Pilotprojekte in kleinen Projektgruppen erwiesen. Es kann dabei sinnvoll sein, als geschlossene Benutzergruppe zu starten, die sich auf Basis von Weiterempfehlung vergrößert. Bei diesem Vorgehen ist dennoch Vorsicht geboten: Elitäre Debattierclubs stehen dem Gedanken der Informationstransparenz sozialer Medien konträr gegenüber. Acht Handlungsempfehlungen auf dem Weg zum Konzern 2.0 1. Bringen Sie das Top Management hundertprozentig hinter die Philosophie des Enterprise 2.0. Es geht um mehr als um die Einführung moderner Kommunikationsmedien – es geht um Offenheit und Öffentlichkeit sowie um Wertschätzung und Authentizität. Fragen Sie sich, ob die wöchentliche Abstimmungsrunde des Vorstands mit der Konzern-IT und ähnliche Plenarveranstaltungen für ein Agenda Setting "Enterprise 2.0" der richtige Anlass sind. 2. Beweisen Sie den Mitarbeitern, dass Sie mit der Einführung von Social Media langfristige Ziele verfolgen. Zeigen Sie, dass diesen Zielen personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen zugeteilt werden. Geben Sie Verhaltens-Guidelines heraus, um Unsicherheiten abzubauen. 3. Nehmen Sie alle Mitarbeiter mit. Denken Sie an die Mitarbeiter, die nicht die Infrastruktur des Headquarters nutzen können. Gewähren Sie mobilen und häuslichen Zugriff oder richten Sie Info-Terminals ein. Regen Sie die Mitarbeiter an, regional relevanten Content zu diskutieren. Fragen Sie die Mitarbeiter nach Informations- und Kommunikationsbedürfnissen und nicht nach Wünschen bezüglich Technik-Tools. 4. Holen Sie die Mitarbeiter im herkömmlichen Informationsverhalten ab. Verlinken Sie die klassische interne Unternehmenskommunikation mit den Enterprise 2.0-Tools. 5. Aktivieren Sie Enterprise 2.0-Missionare. Ermächtigen Sie Lead User als Floorwalker, veranstalten Sie Barcamps in Eigenregie der Mitarbeiter. Durch den persönlichen Austausch lässt sich der Wert emergenter Teams vs. hierarchischer Organisationsstrukturen am besten kommunizieren. 6. Lockern Sie die Zügel. Die Diskussion muss horizontal im Unternehmen starten. Hierbei ist die systematische Moderation wichtiger, als die reine Information. 7. Berichten Sie über Erfolge. Zum Beispiel von persönlichen Vorteilen der Nutzung, von internationalen Einsatzszenarien, von attraktiven Erfolgsstorys aus der externen Kommunikation. Berichten Sie aber auch über Kommunikations-/ Kollaborations- Tools, die aufgrund von Web 2.0-Anwendungen abgeschaltet wurden. 8. Und seien Sie letztlich geduldig. Digital Natives treffen auf Digital Immigrants, gelernte Arbeits- und Kommunikationsprozesse treffen auf das Prinzip der Selbstorganisation. Veränderungen brauchen Zeit. © 2010 Institute of Electronic Business e.V. (IEB), alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung nur mit schriftl. Einverständnis des IEB 4
  • 5. Fortführung des Projektes Konzern 2.0 bis Ende 2010: Social Media als Kommunikationsinstrument zur Beeinflussung von Veränderungs- prozessen in Konzernen. Die Untersuchungsschritte der nächsten Wochen konzentrieren sich auf die Frage, welchen Beitrag Enterprise 2.0-Tools auf die Umsetzung von Veränderungen im Konzern haben. Als Untersuchungseinheit wird das mittlere Management gewählt. Das mittlere Management wird definiert als die Ebene Abteilungsleiter oder Teamleiter mit mehr als 20 Mitarbeitern. Manager der mittleren Ebene übernehmen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung der Visionen des Top-Managements. Sie müssen bei den Mitarbeitern durch geschickte Kommunikation als Promotoren und Multiplikatoren des Wandels auftreten und diese dadurch mobilisieren. Daher untersuchen wir Beispiele, bei denen Enterprise 2.0-Applikationen (z.B. Blogs, Wikis, Social Network Services) vom mittleren Management eingesetzt wurden, um Strategien, Visionen und Werte den Mitarbeitern besser verständlich zu machen und um Kreativität und Innovationskraft der Mitarbeiter freizusetzen. Als vergleichbare Business Cases sollen aber auch Fälle herangezogen werden, die den bisherigen Einsatz digitaler Kommunikationsinstrumente in Veränderungsprozessen darstellen und eine Einschätzung des potentiellen Nutzens von Web 2.0-Tools erlauben. Autor Sebastian Schmidt Forschungsleiter schmidt@ieb.net Co-Autoren Hendrik Send Wissenschaftlicher Mitarbeiter Nathalie Sonne Freie Mitarbeiterin Impressum Institute of Electronic Business e.V. An-Institut der Universität der Künste Berlin Hardenbergstr. 9A, 10623 Berlin www.ieb.net © 2010 Institute of Electronic Business e.V. (IEB), alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung nur mit schriftl. Einverständnis des IEB 5