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Von Social Media zum Digital
Footprint Management
Sind Unternehmen auf ihre digitale Zukunft vorbereitet?

München, 14.10.2013
Von Social Media zum Digital
Footprint Management
Digitale Kommunikation:
Wie können wir sie in Zukunft
sinnvoll führen und gestalten?

2

Thema
Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau

3

Ausgangspunkt
Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau

Google-Anfragen pro Minute
4

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Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau

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5

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Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau

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6

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Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau

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7

Global (2013)
Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau

8

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Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau

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Social Media = Innovationstreiber und
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9

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10

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Kommunikationsmanagement heute:
Management des Ungewissen

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und Handlungsunsicherheit: Was tun? Warum?
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Richtungsverlust: Abwarten oder Ausprobieren?
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11

Problemstellung
Die Zukunft ist digital.
Wir identifizieren Tendenzen in der heutigen
Unternehmenskommunikation – um ihre digitale
Zukunft gestalten zu können.

12

Ziel der Studie
Teil 1:
Wo steht die digitale Kommunikation der
Unternehmen heute?
Prof. Dr. Alexander Rossmann
Hochschule Reutlingen/Universität St. Gallen

Teil 2:
Wie können sich Unternehmen auf ihre digitale
Zukunft vorbereiten?
Dr. Nadja Parpart
virtual identity

13

Inhalt des Vortrags
Wo steht die digitale Kommunikation
der Unternehmen heute?

14

Text Slide
Fragestellung
1.

Strategie
Übergeordnete Ausrichtung der digitalen Kommunikation

2.

Kommunikationskanäle
Typen, Integration, Innovationsdynamik

3.

Kommunikationsinhalte
Mehrfachverwertung, Themenplanung

4.

Nutzer
Zielgruppen, Kommunikationsbeziehung

5.

Organisation
Strukturen, Prozesse, Verantwortlichkeiten

15

Methodischer Ansatz

Datenerhebung
Qualitative Interviews
2 Stichproben:
Unternehmen n =34
Experten n=32
Gibt es in den Unternehmen eine teamund kanalübergreifende digitale Strategie?
100 %

Ergebnisse
•

•

15

85

Ja

0%

„Oberflächliche“ Strategien mit Fokus
auf gemeinsame Zielen, Botschaften
und Taktiken

•

50 %

Partikularstrategien (Website,
Social Media); wenig übergreifende
Strategiebildung

CC wirkt als zentrale Stategieeinheit,
aber ohne feste Innovationszyklen

•

Keine Erfolgsmessung

Nein

Befund: Schwache strategische Reife der digitalen Kommunikation
16

Strategie
Welche Kanäle sind für die digitale Kommunikation
der Unternehmen wesentlich?
Ergebnisse

Prio 2

Prio 3

Owned Media
Corporate Website

Earned/ Sponsored Media
Social Media

Fokus auf Corporate Website

•

Prio 1

•

Wenig Integration
mit anderen digitalen Kanälen:
Informelle Abstimmung: 64%
Redaktionelle Gremien: 15%
Interne Plattformen: 12%

•

Konservative Grundhaltung bzgl. der
Weiterentwicklung des Bestehenden;
wenig innovative Impulse

Paid Media
Werbebanner

Befund: Konservatives Portfolio mit geringer Entwicklungsdynamik
17

Kanäle
Was ist für die Inhalte der digitalen
Kommunikation charakteristisch?
100 %

Ergebnisse
•

Produktion:
Häufiger Re-Use von Inhalten klassischer
Medien; Trend geht zu mehr spezifischer
Produktion und der Einbindung externer
Inhalte

•

Planung:
Zentrale Themenplanung existiert;
der Alltag ist aber von spontanen
Kommunikationsanlässen bestimmt

•

Spezifische Inhalte für mobile
Nutzungskontexte noch kein Thema

50 %

16

84

Eigenproduktion

0%

Mehrfachverwertung

Befund: Inhalte werden dynamischer und kontextspezifischer –
dies sprengt alte Routinen
18

Inhalte
Welche Nutzer sind für die digitale Kommunikation
relevant - und welche Beziehung besteht zu ihnen?
Kunden

100 %

„Digitale Kanäle sind für
alle Zielgruppen relevant.“

Ergebnisse
•

Breite Ausrichtung der
Kommunikation auf ein heterogenes
Spektrum an Zielgruppen

•

Corporate Website als „digitales
Massenmedium“ mit Schwerpunkt
Informationstransfer

•

Jobsuchende

Kaum spezifische Kommunikationsbeziehungen mit einzelnen
Nutzergruppen

Journalisten

50 %
Digitale
Meinungsführer

Eigene
Mitarbeiter

Finanzcommunity

0%

86
Unternehmen

22
Experten

Partner

Befund: CC steht immer noch für digitale Massenkommunikation
19

Nutzer
Welche Strukturen und Prozesse sind für die interne
Organisation der digitalen Kommunikation relevant?
100 %

Ergebnisse
•

•

10

64

26

Zentralisiert
Corp. Comm.

0%

Dezentralisiert
Corp. Comm. /
andere Bereiche

Austausch von CC und Fachabteilungen
(HR, IR, CSR...)

•

50 %

Es überwiegt ein Mischmodell
aus zentraler und dezentraler
Kommunikationsverantwortung;
zentrale CC verantwortet Strategie

Teamstrukturen bilden sich entlang der
Kanal-Infrastruktur (Website, Social
Media, Mobile)

Dezentral
andere Bereiche

Befund: Organisation richtet sich nach Kanälen aus;
Zusammenarbeit erfolgt weitgehend informell
20

Organisation
Gesamteindruck
• Schwacher Reifegrad der digitalen Kommunikationsstrategie
• CC bezüglich der Kommunikationsstrategie häufig im Lead,
hoher Abstimmungsbedarf mit anderen Fachbereichen
• In der Breite eher konservative Innovationskultur
• Digitale Massenkommunikation über die Corporate Website,
wenig Nähe zu den digitalen Nutzergruppen
• Corporate Website als zentraler Kanal,
Social Media gewinnt an Bedeutung
• Wenig spezifische Inhalte für digitale Nutzung, Standardprozesse
für die Inhaltserzeugung orientieren sich an klassischen Medien
• Zusätzliche neue Inhalte und Formate für digitale Kommunikation,
z.B. Mobile, Internet of Things
• Nach wie vor hohe Distanz zu den Nutzern
• Teamstrukturen entlang der Kanal-Infrastruktur,
Fokus auf informelle Zusammenarbeit
Wie können sich Unternehmen
auf ihre digitale Zukunft vorbereiten?

22

Text Slide
Strategie
Kanäle
Inhalte
Nutzer
Organisation

23

Digital Readiness

Welche Entwicklungen
sind für die digitale
Zukunft wesentlich?
Strategie

Ziel und Weg

Kanäle

Was wir als digitale CC
erreichen wollen

Inhalte
Nutzer
Organisation

24

“Warum”
Digitale Strategie heute:
Viele Wege, unscharfes Ziel

Partikularstrategien für Website und Social Media:
Wir managen Kommunikation über die Optimierung von Kanälen.
Wir kennen viele Taktiken und wenden diese
erfolgreich an.
Wir haben Ziele für unsere Kanäle – aber tun uns
schwer, ihr gemeinsames Versprechen zu fassen.

25

Status quo
Ein Bild für die Wirkung im digitalen Raum:
Der Digital Footprint

Reduktion von
Komplexität

Ausbau digitaler Kanäle entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens
Social Media: geben der Komplexität der
digitalen Infrastruktur einen Schub

26

Impuls

Entwicklung strategischer Aussagen – bezogen
auf Kommunikationsziele im digitalen Raum
Strategie

Schauplätze

Kanäle

Die Orte im Web, an
denen CC kommuniziert

Inhalte
Nutzer
Organisation

27

“Wo”
Digitale Kanäle heute:
Gut geölte Publikationsmaschinen

Die Kanäle sind unter Kontrolle.
Corporate Website: Informationslieferant No. 1.
Corporate Social Media: machen wir auch.
Die Kanäle bilden ein Portfolio, aber kein Netzwerk.
Verbindungen bleiben informell.
Informationspflichten werden erfüllt.
Experimente werden vermieden.

28

Status quo
Kanäle bilden eine Kommunikationsumgebung
die pulsiert und sich entwickelt

Dynamisierung

Digitale Architektur

Digitales Leben

Fokus: Planung und Gestaltung
von Kanälen

Fokus: Warum-Fragen, Integration und Konflikte,
Entwicklungsdynamik von Kanälen

Social Media: stören die alte Ordnung;
Kontrollverlust wird Thema
29

Impuls
Strategie

Unsere Sprache

Kanäle

Themen und ihre
digitalen Ausdrucksformen

Inhalte
Nutzer
Organisation

30

“Was”
Digitaler Content heute:
Ein Rädchen im Getriebe
Effizienzgetriebene Mehrfachverwertung von Inhalten.
Contentarbeiter befüllen CMS-Systeme.
Dies stößt an Grenzen.
Digitale Medien brauchen Unique Content – wir müssen
zuspitzen, kreieren, kuratieren, einbetten.
Digital läuft es wie im echten Leben – wir müssen
ad hoc agieren und improvisieren.

31

Status quo
Die Führungsqualität der Inhalte herausarbeiten:
Content ist unser Zugpferd No.1

Aufwertung

Content verweist auf redaktionelle Routinen
und technische Systeme
Design beeindruckt – Content ist Füllmasse.
Social Media haben gezeigt: Dialog lebt
von lebendigen Inhalten
32

Impuls

Content ist Grundlage für Thought Leadership
Wir zeigen Kante - mit Statements und Geschichten
für verschiedene Nutzungskontexte.
Strategie

Adressaten und Partner

Kanäle

Erwartungen kennen,
Beziehungen gestalten

Inhalte
Nutzer
Organisation

33

“Wer”
Digitale Nutzer heute:
Immer noch abstrakt und anonym

Adressaten der CC: vielfältig, spezifisch, auf keinen
gemeinsamen Nenner zu bringen.
Die Corporate Website macht digitale Massenkommunikation
für ihr heterogenes Publikum.
Informationstransfer ist die Regel, Dialog die Ausnahme.
Der digitale Meinungsführer bleibt ein Phantom.

34

Status quo
Wir sollten der Realität ins Gesicht schauen:
Nicht alle Märkte werden jemals Gespräche sein.

Realitäts-Check

Kluft von Wunsch und Wirklichkeit:
Märkte sind (noch) keine Gespräche.
Social Media: Dialog als Leitbild der digitalen
Kommunikation

35

Impuls

Realistische Szenarien entwickeln:
Spezifische Konzepte für Zielgruppen mit
hoher Dialog-Wahrscheinlichkeit
Strategie

Strukturen und Prozesse

Kanäle

Wie wir uns aufstellen,
um digitale Kommunikation zu ermöglichen

Inhalte
Nutzer
Organisation

36

“Wie”
Interne Organisation heute:
Hüterin der digitalen Infrastruktur

CC und IT verantworten die Bereitstellung zentraler Web Services.
Und unterstützen Länder und Geschäftsbereiche.
Organisation folgt Infrastruktur:
Web-Team, Social-Media-Team, Mobile-Team.
Die Realität verlangt vernetztes Arbeiten direkt am Nutzer.
Im Alltag arbeiten Digital-Teams und Fachabteilungen getrennt.

37

Status quo
Neue Organisationsformen müssen das vernetzte
Arbeiten am Nutzer unterstützen

Empowerment

CC operiert nah am digitalen Kanal.
Aber fern der Zielgruppen und Nutzer.
Social Media: haben uns gezeigt, dass dies in
Zukunft nicht mehr funktionieren kann.
38

Impuls

CC arbeitet eng vernetzt mit Fachabteilungen.
Gibt Impulse bei der digitalen Ansprache der
verschiedenen Nutzergruppen.
Von Social Media zum
Digital Footprint Management ...

39

Zusammenfassung
... ein Perspektivwechsel in der digitalen
Kommunikation

Web 1.0

Digital Footprint

Funktioniert unsere
digitale Infrastruktur?

Entfalten unsere Inhalte
ihre Wirkungsmacht?

Social Media = Innovationsbeschleuniger

40

Zusammenfassung
Kontakt:
Virtual Identity AG
Grünwälder Straße 10-14
79098 Freiburg
t +49 761 20758 00
www.virtual-identity.com

41

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Studie: Von Social Media zum Digital Footprint Management - Sind Unternehmen auf ihre digitale Zukunft vorbereitet?

  • 1. Von Social Media zum Digital Footprint Management Sind Unternehmen auf ihre digitale Zukunft vorbereitet? München, 14.10.2013
  • 2. Von Social Media zum Digital Footprint Management Digitale Kommunikation: Wie können wir sie in Zukunft sinnvoll führen und gestalten? 2 Thema
  • 3. Kommunikation heute: Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau 3 Ausgangspunkt
  • 4. Kommunikation heute: Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau Google-Anfragen pro Minute 4 Global (2013)
  • 5. Kommunikation heute: Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau Facebook-Posts pro Sekunde 5 Global (2013)
  • 6. Kommunikation heute: Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau Tweets pro Minute 6 Global (2013)
  • 7. Kommunikation heute: Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau neue Websites pro Minute 7 Global (2013)
  • 8. Kommunikation heute: Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau 8 Global (2012) Smartphone Nutzer
  • 9. Kommunikation heute: Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau Mit Vollgas in eine ungewisse Zukunft Entfesselung der Inhalte, Medien, Partizipationsformen Social Media = Innovationstreiber und Symptom der Krise 9 Ausgangspunkt
  • 10. Kommunikationsmanagement heute: Management des Ungewissen 10 Problemstellung
  • 11. Kommunikationsmanagement heute: Management des Ungewissen Der Wandel verschärft Handlungsdruck und Handlungsunsicherheit: Was tun? Warum? Divergierende Reaktionsmuster auf den Richtungsverlust: Abwarten oder Ausprobieren? Fehlender Referenzrahmen für innovative Kommunikation 11 Problemstellung
  • 12. Die Zukunft ist digital. Wir identifizieren Tendenzen in der heutigen Unternehmenskommunikation – um ihre digitale Zukunft gestalten zu können. 12 Ziel der Studie
  • 13. Teil 1: Wo steht die digitale Kommunikation der Unternehmen heute? Prof. Dr. Alexander Rossmann Hochschule Reutlingen/Universität St. Gallen Teil 2: Wie können sich Unternehmen auf ihre digitale Zukunft vorbereiten? Dr. Nadja Parpart virtual identity 13 Inhalt des Vortrags
  • 14. Wo steht die digitale Kommunikation der Unternehmen heute? 14 Text Slide
  • 15. Fragestellung 1. Strategie Übergeordnete Ausrichtung der digitalen Kommunikation 2. Kommunikationskanäle Typen, Integration, Innovationsdynamik 3. Kommunikationsinhalte Mehrfachverwertung, Themenplanung 4. Nutzer Zielgruppen, Kommunikationsbeziehung 5. Organisation Strukturen, Prozesse, Verantwortlichkeiten 15 Methodischer Ansatz Datenerhebung Qualitative Interviews 2 Stichproben: Unternehmen n =34 Experten n=32
  • 16. Gibt es in den Unternehmen eine teamund kanalübergreifende digitale Strategie? 100 % Ergebnisse • • 15 85 Ja 0% „Oberflächliche“ Strategien mit Fokus auf gemeinsame Zielen, Botschaften und Taktiken • 50 % Partikularstrategien (Website, Social Media); wenig übergreifende Strategiebildung CC wirkt als zentrale Stategieeinheit, aber ohne feste Innovationszyklen • Keine Erfolgsmessung Nein Befund: Schwache strategische Reife der digitalen Kommunikation 16 Strategie
  • 17. Welche Kanäle sind für die digitale Kommunikation der Unternehmen wesentlich? Ergebnisse Prio 2 Prio 3 Owned Media Corporate Website Earned/ Sponsored Media Social Media Fokus auf Corporate Website • Prio 1 • Wenig Integration mit anderen digitalen Kanälen: Informelle Abstimmung: 64% Redaktionelle Gremien: 15% Interne Plattformen: 12% • Konservative Grundhaltung bzgl. der Weiterentwicklung des Bestehenden; wenig innovative Impulse Paid Media Werbebanner Befund: Konservatives Portfolio mit geringer Entwicklungsdynamik 17 Kanäle
  • 18. Was ist für die Inhalte der digitalen Kommunikation charakteristisch? 100 % Ergebnisse • Produktion: Häufiger Re-Use von Inhalten klassischer Medien; Trend geht zu mehr spezifischer Produktion und der Einbindung externer Inhalte • Planung: Zentrale Themenplanung existiert; der Alltag ist aber von spontanen Kommunikationsanlässen bestimmt • Spezifische Inhalte für mobile Nutzungskontexte noch kein Thema 50 % 16 84 Eigenproduktion 0% Mehrfachverwertung Befund: Inhalte werden dynamischer und kontextspezifischer – dies sprengt alte Routinen 18 Inhalte
  • 19. Welche Nutzer sind für die digitale Kommunikation relevant - und welche Beziehung besteht zu ihnen? Kunden 100 % „Digitale Kanäle sind für alle Zielgruppen relevant.“ Ergebnisse • Breite Ausrichtung der Kommunikation auf ein heterogenes Spektrum an Zielgruppen • Corporate Website als „digitales Massenmedium“ mit Schwerpunkt Informationstransfer • Jobsuchende Kaum spezifische Kommunikationsbeziehungen mit einzelnen Nutzergruppen Journalisten 50 % Digitale Meinungsführer Eigene Mitarbeiter Finanzcommunity 0% 86 Unternehmen 22 Experten Partner Befund: CC steht immer noch für digitale Massenkommunikation 19 Nutzer
  • 20. Welche Strukturen und Prozesse sind für die interne Organisation der digitalen Kommunikation relevant? 100 % Ergebnisse • • 10 64 26 Zentralisiert Corp. Comm. 0% Dezentralisiert Corp. Comm. / andere Bereiche Austausch von CC und Fachabteilungen (HR, IR, CSR...) • 50 % Es überwiegt ein Mischmodell aus zentraler und dezentraler Kommunikationsverantwortung; zentrale CC verantwortet Strategie Teamstrukturen bilden sich entlang der Kanal-Infrastruktur (Website, Social Media, Mobile) Dezentral andere Bereiche Befund: Organisation richtet sich nach Kanälen aus; Zusammenarbeit erfolgt weitgehend informell 20 Organisation
  • 21. Gesamteindruck • Schwacher Reifegrad der digitalen Kommunikationsstrategie • CC bezüglich der Kommunikationsstrategie häufig im Lead, hoher Abstimmungsbedarf mit anderen Fachbereichen • In der Breite eher konservative Innovationskultur • Digitale Massenkommunikation über die Corporate Website, wenig Nähe zu den digitalen Nutzergruppen • Corporate Website als zentraler Kanal, Social Media gewinnt an Bedeutung • Wenig spezifische Inhalte für digitale Nutzung, Standardprozesse für die Inhaltserzeugung orientieren sich an klassischen Medien • Zusätzliche neue Inhalte und Formate für digitale Kommunikation, z.B. Mobile, Internet of Things • Nach wie vor hohe Distanz zu den Nutzern • Teamstrukturen entlang der Kanal-Infrastruktur, Fokus auf informelle Zusammenarbeit
  • 22. Wie können sich Unternehmen auf ihre digitale Zukunft vorbereiten? 22 Text Slide
  • 24. Strategie Ziel und Weg Kanäle Was wir als digitale CC erreichen wollen Inhalte Nutzer Organisation 24 “Warum”
  • 25. Digitale Strategie heute: Viele Wege, unscharfes Ziel Partikularstrategien für Website und Social Media: Wir managen Kommunikation über die Optimierung von Kanälen. Wir kennen viele Taktiken und wenden diese erfolgreich an. Wir haben Ziele für unsere Kanäle – aber tun uns schwer, ihr gemeinsames Versprechen zu fassen. 25 Status quo
  • 26. Ein Bild für die Wirkung im digitalen Raum: Der Digital Footprint Reduktion von Komplexität Ausbau digitaler Kanäle entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens Social Media: geben der Komplexität der digitalen Infrastruktur einen Schub 26 Impuls Entwicklung strategischer Aussagen – bezogen auf Kommunikationsziele im digitalen Raum
  • 27. Strategie Schauplätze Kanäle Die Orte im Web, an denen CC kommuniziert Inhalte Nutzer Organisation 27 “Wo”
  • 28. Digitale Kanäle heute: Gut geölte Publikationsmaschinen Die Kanäle sind unter Kontrolle. Corporate Website: Informationslieferant No. 1. Corporate Social Media: machen wir auch. Die Kanäle bilden ein Portfolio, aber kein Netzwerk. Verbindungen bleiben informell. Informationspflichten werden erfüllt. Experimente werden vermieden. 28 Status quo
  • 29. Kanäle bilden eine Kommunikationsumgebung die pulsiert und sich entwickelt Dynamisierung Digitale Architektur Digitales Leben Fokus: Planung und Gestaltung von Kanälen Fokus: Warum-Fragen, Integration und Konflikte, Entwicklungsdynamik von Kanälen Social Media: stören die alte Ordnung; Kontrollverlust wird Thema 29 Impuls
  • 30. Strategie Unsere Sprache Kanäle Themen und ihre digitalen Ausdrucksformen Inhalte Nutzer Organisation 30 “Was”
  • 31. Digitaler Content heute: Ein Rädchen im Getriebe Effizienzgetriebene Mehrfachverwertung von Inhalten. Contentarbeiter befüllen CMS-Systeme. Dies stößt an Grenzen. Digitale Medien brauchen Unique Content – wir müssen zuspitzen, kreieren, kuratieren, einbetten. Digital läuft es wie im echten Leben – wir müssen ad hoc agieren und improvisieren. 31 Status quo
  • 32. Die Führungsqualität der Inhalte herausarbeiten: Content ist unser Zugpferd No.1 Aufwertung Content verweist auf redaktionelle Routinen und technische Systeme Design beeindruckt – Content ist Füllmasse. Social Media haben gezeigt: Dialog lebt von lebendigen Inhalten 32 Impuls Content ist Grundlage für Thought Leadership Wir zeigen Kante - mit Statements und Geschichten für verschiedene Nutzungskontexte.
  • 33. Strategie Adressaten und Partner Kanäle Erwartungen kennen, Beziehungen gestalten Inhalte Nutzer Organisation 33 “Wer”
  • 34. Digitale Nutzer heute: Immer noch abstrakt und anonym Adressaten der CC: vielfältig, spezifisch, auf keinen gemeinsamen Nenner zu bringen. Die Corporate Website macht digitale Massenkommunikation für ihr heterogenes Publikum. Informationstransfer ist die Regel, Dialog die Ausnahme. Der digitale Meinungsführer bleibt ein Phantom. 34 Status quo
  • 35. Wir sollten der Realität ins Gesicht schauen: Nicht alle Märkte werden jemals Gespräche sein. Realitäts-Check Kluft von Wunsch und Wirklichkeit: Märkte sind (noch) keine Gespräche. Social Media: Dialog als Leitbild der digitalen Kommunikation 35 Impuls Realistische Szenarien entwickeln: Spezifische Konzepte für Zielgruppen mit hoher Dialog-Wahrscheinlichkeit
  • 36. Strategie Strukturen und Prozesse Kanäle Wie wir uns aufstellen, um digitale Kommunikation zu ermöglichen Inhalte Nutzer Organisation 36 “Wie”
  • 37. Interne Organisation heute: Hüterin der digitalen Infrastruktur CC und IT verantworten die Bereitstellung zentraler Web Services. Und unterstützen Länder und Geschäftsbereiche. Organisation folgt Infrastruktur: Web-Team, Social-Media-Team, Mobile-Team. Die Realität verlangt vernetztes Arbeiten direkt am Nutzer. Im Alltag arbeiten Digital-Teams und Fachabteilungen getrennt. 37 Status quo
  • 38. Neue Organisationsformen müssen das vernetzte Arbeiten am Nutzer unterstützen Empowerment CC operiert nah am digitalen Kanal. Aber fern der Zielgruppen und Nutzer. Social Media: haben uns gezeigt, dass dies in Zukunft nicht mehr funktionieren kann. 38 Impuls CC arbeitet eng vernetzt mit Fachabteilungen. Gibt Impulse bei der digitalen Ansprache der verschiedenen Nutzergruppen.
  • 39. Von Social Media zum Digital Footprint Management ... 39 Zusammenfassung
  • 40. ... ein Perspektivwechsel in der digitalen Kommunikation Web 1.0 Digital Footprint Funktioniert unsere digitale Infrastruktur? Entfalten unsere Inhalte ihre Wirkungsmacht? Social Media = Innovationsbeschleuniger 40 Zusammenfassung
  • 41. Kontakt: Virtual Identity AG Grünwälder Straße 10-14 79098 Freiburg t +49 761 20758 00 www.virtual-identity.com 41 Text Slide