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Social Intranet Handbuch
Social Intranet
Handbuch
Grundlagen, Praxis, Ar-
beitsunterlagen
Michael Hafner
1Social Intranet Handbuch
***
Social Intranet Handbuch
ISBN 978-3-9504027-2-8
verlegt von Contentkaufmann, Wien 2015
Wer glaubt
noch an
Social Software?
Enterprise 2.0 geistert als Begriff schon bald zehn Jahre durch die Fachwelt.
Social Business, Social Enterprises, Social Intranets waren konkrete Aus-
prägungen, die bald darauf folgten. Die erste Zeit ging es vielleicht noch
ums Verstehen: Wie lässt sich der Begriff erklären, reden wir vom Gleichen,
können wir uns über Ziele und Ideen verständigen?
Danach ging es ums Anwenden und Ausprobieren. Wie setzen wir Social
Software im Unternehmen ein, welche Verbindungen zu Unternehmenszielen
können wir herstellen, welcher konkrete Nutzen lässt sich argumentieren? 
Und schließlich ging es ans Messen: Lassen sich Effekte auf den Einsatz von
Social Software zurückführen, etablieren sich Standards und gibt es nach-
vollziehbare und nachahmbare Best Practices? In ungefähr diesem Zustand
sind wir auch heute noch. Die Diskussionen haben sich die letzten fünf Jahre
wenig weiterentwickelt, sie sind breiter geworden, aber kaum tiefer, und die
Themen drehen sich ein wenig im Kreis. 
Grundlagen: Wie verändern sich Führung und Organisation?
Hier setzt dieses Handbuch an, um auf zwei Ebenen Antworten zu lie-
fern. Der erste Teil stellt noch einmal die Frage nach den Grundlagen. Der
Grundgedanke ist ja nicht, dass wir neue Software einsetzen sollten, weil sie
da ist, sondern dass Neues – in diesem Fall neue Software – entsteht, um auf
bestimmte Bedürfnisse einzugehen. Konkret: Kooperation verändert sich und
wird, je nach Perspektive aus unterschiedlichen Gründen, zu einer großen He-
rausforderung. Die einen beklagen Vereinzelung und Isolierung, die anderen
freuen sich über Individualisierung und Flexibilisierung. Die einen sehen
Probleme für traditionelle Organisationen, die neue Lösungen brauchen, die
anderen sehen traditionelle Organisationen als Probleme, die es mit neuen
Lösungen zu umgehen gilt. 
Veränderungen finden in Produktions- und Kommunikationsprozessen statt;
im Fall der Kommunikationsprozesse werden sie auch durch die Tools ver-
stärkt, mit denen wir sie eigentlich in den Griff bekommen möchten: Schnel-
lere Interaktion eröffnet neue Möglichkeiten und erzeugt damit aber auch
wieder neue Herausforderungen. Es sieht so aus, und da sind sich durchaus
auch einige ExpertInnen einig, als könnten wir nicht mehr damit aufhören,
wenn wir uns einmal auf die ersten Schritte eingelassen haben. – Auch das ist
wohl mit ein Grund für das vielerorts noch immer anhaltende Zögern. 
Schließlich bleibt ja auch offen, ob sich Organisationen verändern werden,
weil neue Kommunikationsformen wirken, oder ob Organisationen, wie
wir sie kennen, aus der Mode kommen und durch Kooperation zwischen
kleineren, unabhängigeren Einheiten ersetzt werden. Der Ausgang dieser
Entwicklung ist wohl nicht zuletzt auch eine Branchenfrage. Eher unabhängig
von der Branche sind allerdings Führungsmodelle, die geeignet sind, auf neue
Kommunikationserwartungen zu reagieren und damit auch wieder an der
Organisation zu arbeiten. 
Wer die Grundsätze überspringen möchte, kann auch gleich beim zweiten
Teil einsteigen. 
Praxis: Was macht Social Software-Projekte anders?
Der konkrete Praxisteil beschäftigt sich mit der Projektplanung und -abwick-
lung im Rahmen von Social Intranets. Die Anleitung führt Schritt für Schritt
durch die wichtigsten Punkte der Planung, Durchsetzung und Umsetzung
eines Social Software-Projekts im Unternehmen. 
Die einzelnen Planungsschritte werden im Detail beschrieben, im Anhang
finden sich dann auch jeweils Arbeitsunterlagen dazu. 
Der Planungsprozess beruht auf der Erfahrung aus einigen Projekten in
verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen und verfolgt vor allem
folgende Zielsetzungen: 
ÆÆ Es geht um Maßnahmen, die in jedem Unternehmen umgesetzt wer-
den können – es braucht keine vom Start weg besonders offene Unter-
nehmenskultur, wenig mediale Vorbildung und auch keine besonderen
Organisationseinheiten. 
ÆÆ Die Planung ist im Rahmen eines ganz normalen Projektauftrages
möglich. Es braucht keine gesonderten Vorstandsentscheidungen oder
Ähnliches, um das Projekt ins Laufen zu bringen. Eventuelle größere
Auswirkungen ergeben sich sukzessive im Lauf der einzelnen Planungs-
schritte.
ÆÆ Kommunikationsmaßnahmen zum Projekt spielen in der Planung und
auch nach der Umsetzung immer wieder eine große Rolle. 
ÆÆ Social Software-Projekte unterscheiden sich auch durch ihren Umfang
von klassischen Software-Projekten: Sie lassen sich nicht auf die tech-
nischen Maßnahmen reduzieren. Ein Social Software-Projekt ist nicht
dann zu Ende, wenn die zugrundeliegende technische Plattform ge-
launcht wurde. Grundsätzlich ist es nie zu Ende (was natürlich ein krasser
Widerspruch zum klassischen Projektmanagement-Begriff ist), denn die
Verwendung der Lösung ist das eigentliche und zentrale Element – und
auch die muss koordiniert werden. 
ÆÆ Damit, und das ist der eigentliche Unterschied des beschriebenen
Planungsprozesses zu anderen Methoden, wird auch klarer, warum
manche Projekte funktionieren und andere nicht: Wurden Maßnahmen
eingeplant, die die Nutzung der neuen Social Plattform fördern sollen?
Wurden sie im Zuge des Projekts umgesetzt und gesteuert? Wurden
Messkriterien definiert und können sie beobachtet werden? Ist das Team
noch zur Stelle, um die Nutzung des Projekts zu fördern und seine
Weiterentwicklung voranzutreiben? – Oder hat man sich auch in diesem
Projekt noch auf den magischen Moment verlassen, über den man nicht
viel anderes sagen kann als »Hier geschieht ein Wunder und danach ist
alles besser«?   
6
Interne Kommunikation ist kein großes Ding. Die Zielgruppe ist klar, der
Vertrieb an die Zielgruppe scheint gegessen, noch bevor es Medien gibt,
und auch die Publikumsbindung ist kein Thema: Die Mitarbeiter müssen
ja. Sie sind jeden Tag im Büro, und dort ist es unter anderem ihre Pflicht,
sich mit den Kommunikationsanliegen des Unternehmens zu beschäfti-
gen.
»Zu viel, zu wenig, zu sachlich, zu emotional – das Kommunika-
tionsverhalten von Unternehmen wird oft negativ bewertet, und
es wird fast immer bewertet. Menschen haben eine Meinung
dazu – und auch ein gewisses Interesse an der Kommunikation
Die »Interne«:
Der Tellerwäscher
unter den
Kommunikations-
­disziplinen
Was ist da schon dran?
7Social Intranet Handbuch
im Unternehmen. Was grundsätzlich keine schlechte Aus-
gangsposition ist. «
Angesichts dieser schönen Welt bleibt nur die Frage zu stellen: Warum
funktioniert interne Kommunikation dann trotzdem in vielen Fällen nur
schleppend? Warum ist interne Kommunikation der Tellerwäscher unter
den Kommunikationsdisziplinen, der immer schnell und wie selbstver-
ständlich ins Kreuzfeuer gerät, über den viele eine Meinung haben – meist
auch, ohne die Medien des eigenen Unternehmens zu kennen?
Unternehmensbewertungsplattformen wie Kununu zeigen ein deutliches
Bild: Der Kommunikator kann meist nur verlieren. Zu viel, zu wenig, zu
sachlich, zu emotional – das Kommunikationsverhalten von Unterneh-
men wird oft negativ bewertet, und es wird fast immer bewertet. Men-
schen haben eine Meinung dazu – und auch ein gewisses Interesse an der
Kommunikation im Unternehmen. Was grundsätzlich keine schlechte
Ausgangsposition ist.
Allerdings: Verantwortliche und Berater erzählen einander abwechselnd
von großen Mysterien. Es sind neue Generationen, die andere Kommuni-
kationsformen und Organisationen wollen, neue, für die interne Kom-
munikation unangemessene Technologien, die unerfüllbare Bedürfnisse
wecken, oder gar subversive Aktivitäten, die die Unternehmenskommuni-
kation untergraben und unter Missachtung aller Sicherheitsaspekte neue
Kanäle öffnen, es sind umgekehrt Sicherheits- und Ordnungserfordernisse
des Unternehmens, die es verbieten, darauf zu reagieren – es gibt also
eine Menge Gründe und anstehende Veränderungen, warum interne
Kommunikation eine zunehmend schwierige Disziplin ist.
Vieles davon stimmt. Wer sich im Umfeld größerer Organisationen mit
Kommunikation beschäftigt, muss auf viele Möglichkeiten verzichten, die
in der freien Wildbahn nicht nur gang und gäbe sind, sondern auch leicht
und günstig verfügbar. Tools alleine verbessern Kommunikation allerdings
nicht.
Wir werden nicht dafür bezahlt, uns die Arbeit leicht zu ma-
chen
8
Wesentliche Gründe, warum unternehmensinterne Kommunika-
tion vor allem in Verbindung mit sozialen Medien so viel schwie-
riger scheint als soziale digitale Kommunikation im privaten Be-
reich, sind dabei ganz andere als die technischen Einschränkungen:
Vorgabe: »Es soll so einfach sein wie Facebook.«
ÆÆ Die private soziale digitale Kommunikation verfolgt selten einen
Zweck. Und was keinen Zweck erfüllen muss, fällt scheinbar leicht,
weil es keine Erfolgskriterien gibt – es gibt keinen Grad der Zielerrei-
chung, der die Aussage »Das ist leicht« verifizierbar und damit mit
Arbeitsaufgaben vergleichbar machen würde.
ÆÆ Social Media als private PR erfüllen dagegen durchaus einen
Zweck (und hier gibt es auch Ziele, die verfehlt werden können) – wer
in Social Media Ziele verfolgt (Reichweite, Kontakte, Agendasetting),
9Social Intranet Handbuch
weiß auch, dass das alles andere als leicht geht.
ÆÆ Privat reagieren wir zufällig und im besten Sinn gedankenlos: Nette,
harmlose und manchmal auch provokante Themen erregen Aufmerksam-
keit, führen zu einer kurzen Konversation – und verpuffen schnell wieder,
spätestens dann, wenn sich das nächste Thema abzeichnet.
ÆÆ Im Beruf sind wir konzentriert: Was ist wirklich unsere Aufgabe, womit
wollen wir in Verbindung gebracht werden, was sollen oder dürfen andere
mitbekommen? Diese Art von Konzentration ist nicht unbedingt die produk-
tiv oder kreativ erwünschte. Wir konzentrieren uns zur Sicherheit darauf,
Fehler zu vermeiden, statt Neues auszuprobieren. – Der sicherste Weg dabei
ist immer noch, schlicht nichts zu tun. Das gilt im Übrigen nicht nur für
unternehmensinterne Social Media-Kommunikation: Einfach nichts tun und
Entscheidungen aus dem Weg gehen, ist eine bewährte Managementpraxis,
die Fehlervermeidung in den Mittelpunkt stellt. Wer nichts tut und sich nicht
exponiert, kann keine Fehler machen. Die Ansicht, dass das der größte aller
Fehler sein kann, ist zwar ideologisch populär, aber praktisch und kommerzi-
ell doch recht marginalisiert.
ÆÆ Und letztlich bleibt die Frage nach dem Nutzen offen. Der private Nutzen
von Unterhaltung ist oft – Unterhaltung. Ein traditionell seriöses Arbeitse-
thos aber findet es fragwürdig, Arbeit als unterhaltsam zu sehen. Wir werden
schließlich nicht dafür bezahlt, uns die Arbeit leicht zu machen.
Im letzten Punkt liegt eine der größten Hürden: Wir wünschen uns lebendige
Kommunikation im Unternehmen, engagierte Mitarbeiter, die konsequent Ziele
verfolgen und das Unternehmen voranbringen wollen – aber wir übersehen die
dafür unbedingt notwendigen Rahmenbedingungen. Wir geben Mitarbeitern
keinen produktiven Spielraum für Unterhaltung – und wir geben ihnen keinen
Grund, sich zu unterhalten. Im Gegenteil: Unternehmenskultur besteht aus
Überwachen und Strafen. Foucault hat diese zwei Techniken als soziale Diszip-
linierungsmaßnahmen und Charakteristika von Gefängnissen beschrieben (die
sich auch in Sozialsystemen außerhalb von Gefängnissen durchsetzen), Manage-
ment-Trainees lernen sie als Bestandteile des Unternehmensführungsprozesses:
Planen – Durchführen – Kontrollieren – Maßnahmen setzen.
Produktiver Spielraum für Unterhaltung besteht nur zum kleinen Teil aus Tools
oder Zeit. Die weitaus wichtigeren Bestandteile sind eine offene, zukunftsorien-
tierte Kultur, die Vernetzung und Erweiterung als Wert sehen kann, und Inhalte,
die es wert sind, sich über sie zu unterhalten. Manche davon entstehen direkt und
10
ohne weiteres Zutun, viel öfter aber liegt es am Unternehmen, Spuren vorzu-
zeichnen und mit der Kombination aus offener Kultur und für die Mitarbeiter
relevanten Inhalten die ersten Schritte zu setzen.
Dabei werden mit Sicherheit nicht alle Mitarbeiter gleichzeitig erreicht;
überzogene Erwartungen sind eines der häufigsten Probleme ambitionierter
Kommunikationsprojekte.
ÆÆ Mitarbeiter sind keine Zielgruppe – sie sind eine Menge von Men-
schen aller Altersgruppen, Bildungslevels und Lebenssituationen.
ÆÆ Mitarbeiter teilen keine gemeinsamen Interessen – der gemeinsa-
me Arbeitgeber oder die gemeinsame Branche sind weniger verbindend als
etwa ähnliche Aufgaben, Ausbildungen oder Erfahrungen.
ÆÆ Mitarbeiter warten nicht auf das Unternehmen – sie haben zwar
Ansprüche und sind kritisch, aber sie organisieren im Ernstfall ihre Infor-
mation selbst. Zumindest so weit, wie sie es selbst für notwendig halten.
ÆÆ Nutzen für das Unternehmen ist nicht immer gleich auch Nut-
zen für den Mitarbeiter (und umgekehrt) – auseinanderlaufende Interes-
sen erschweren es oft, ins Gespräch zu kommen.
Diese Voraussetzungen machen klar, dass es mitunter aufwendig sein kann,
Gespräche im Unternehmen in Gang zu bringen. Warum zahlt es sich trotzdem
aus?
11Social Intranet Handbuch
Ende der Preview.
die vollständige Version gibt es unter
http://digitale-strategie.at/downloads/social-
intranet-handbuch/

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Social Intranet Handbuch

  • 2. Social Intranet Handbuch Grundlagen, Praxis, Ar- beitsunterlagen Michael Hafner 1Social Intranet Handbuch
  • 3. *** Social Intranet Handbuch ISBN 978-3-9504027-2-8 verlegt von Contentkaufmann, Wien 2015
  • 4. Wer glaubt noch an Social Software? Enterprise 2.0 geistert als Begriff schon bald zehn Jahre durch die Fachwelt. Social Business, Social Enterprises, Social Intranets waren konkrete Aus- prägungen, die bald darauf folgten. Die erste Zeit ging es vielleicht noch ums Verstehen: Wie lässt sich der Begriff erklären, reden wir vom Gleichen, können wir uns über Ziele und Ideen verständigen? Danach ging es ums Anwenden und Ausprobieren. Wie setzen wir Social Software im Unternehmen ein, welche Verbindungen zu Unternehmenszielen können wir herstellen, welcher konkrete Nutzen lässt sich argumentieren?  Und schließlich ging es ans Messen: Lassen sich Effekte auf den Einsatz von Social Software zurückführen, etablieren sich Standards und gibt es nach- vollziehbare und nachahmbare Best Practices? In ungefähr diesem Zustand sind wir auch heute noch. Die Diskussionen haben sich die letzten fünf Jahre wenig weiterentwickelt, sie sind breiter geworden, aber kaum tiefer, und die Themen drehen sich ein wenig im Kreis.  Grundlagen: Wie verändern sich Führung und Organisation? Hier setzt dieses Handbuch an, um auf zwei Ebenen Antworten zu lie-
  • 5. fern. Der erste Teil stellt noch einmal die Frage nach den Grundlagen. Der Grundgedanke ist ja nicht, dass wir neue Software einsetzen sollten, weil sie da ist, sondern dass Neues – in diesem Fall neue Software – entsteht, um auf bestimmte Bedürfnisse einzugehen. Konkret: Kooperation verändert sich und wird, je nach Perspektive aus unterschiedlichen Gründen, zu einer großen He- rausforderung. Die einen beklagen Vereinzelung und Isolierung, die anderen freuen sich über Individualisierung und Flexibilisierung. Die einen sehen Probleme für traditionelle Organisationen, die neue Lösungen brauchen, die anderen sehen traditionelle Organisationen als Probleme, die es mit neuen Lösungen zu umgehen gilt.  Veränderungen finden in Produktions- und Kommunikationsprozessen statt; im Fall der Kommunikationsprozesse werden sie auch durch die Tools ver- stärkt, mit denen wir sie eigentlich in den Griff bekommen möchten: Schnel- lere Interaktion eröffnet neue Möglichkeiten und erzeugt damit aber auch wieder neue Herausforderungen. Es sieht so aus, und da sind sich durchaus auch einige ExpertInnen einig, als könnten wir nicht mehr damit aufhören, wenn wir uns einmal auf die ersten Schritte eingelassen haben. – Auch das ist wohl mit ein Grund für das vielerorts noch immer anhaltende Zögern.  Schließlich bleibt ja auch offen, ob sich Organisationen verändern werden, weil neue Kommunikationsformen wirken, oder ob Organisationen, wie wir sie kennen, aus der Mode kommen und durch Kooperation zwischen kleineren, unabhängigeren Einheiten ersetzt werden. Der Ausgang dieser Entwicklung ist wohl nicht zuletzt auch eine Branchenfrage. Eher unabhängig von der Branche sind allerdings Führungsmodelle, die geeignet sind, auf neue Kommunikationserwartungen zu reagieren und damit auch wieder an der Organisation zu arbeiten.  Wer die Grundsätze überspringen möchte, kann auch gleich beim zweiten Teil einsteigen.  Praxis: Was macht Social Software-Projekte anders? Der konkrete Praxisteil beschäftigt sich mit der Projektplanung und -abwick- lung im Rahmen von Social Intranets. Die Anleitung führt Schritt für Schritt durch die wichtigsten Punkte der Planung, Durchsetzung und Umsetzung eines Social Software-Projekts im Unternehmen.  Die einzelnen Planungsschritte werden im Detail beschrieben, im Anhang finden sich dann auch jeweils Arbeitsunterlagen dazu.  Der Planungsprozess beruht auf der Erfahrung aus einigen Projekten in verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen und verfolgt vor allem folgende Zielsetzungen: 
  • 6. ÆÆ Es geht um Maßnahmen, die in jedem Unternehmen umgesetzt wer- den können – es braucht keine vom Start weg besonders offene Unter- nehmenskultur, wenig mediale Vorbildung und auch keine besonderen Organisationseinheiten.  ÆÆ Die Planung ist im Rahmen eines ganz normalen Projektauftrages möglich. Es braucht keine gesonderten Vorstandsentscheidungen oder Ähnliches, um das Projekt ins Laufen zu bringen. Eventuelle größere Auswirkungen ergeben sich sukzessive im Lauf der einzelnen Planungs- schritte. ÆÆ Kommunikationsmaßnahmen zum Projekt spielen in der Planung und auch nach der Umsetzung immer wieder eine große Rolle.  ÆÆ Social Software-Projekte unterscheiden sich auch durch ihren Umfang von klassischen Software-Projekten: Sie lassen sich nicht auf die tech- nischen Maßnahmen reduzieren. Ein Social Software-Projekt ist nicht dann zu Ende, wenn die zugrundeliegende technische Plattform ge- launcht wurde. Grundsätzlich ist es nie zu Ende (was natürlich ein krasser Widerspruch zum klassischen Projektmanagement-Begriff ist), denn die Verwendung der Lösung ist das eigentliche und zentrale Element – und auch die muss koordiniert werden.  ÆÆ Damit, und das ist der eigentliche Unterschied des beschriebenen Planungsprozesses zu anderen Methoden, wird auch klarer, warum manche Projekte funktionieren und andere nicht: Wurden Maßnahmen eingeplant, die die Nutzung der neuen Social Plattform fördern sollen? Wurden sie im Zuge des Projekts umgesetzt und gesteuert? Wurden Messkriterien definiert und können sie beobachtet werden? Ist das Team noch zur Stelle, um die Nutzung des Projekts zu fördern und seine Weiterentwicklung voranzutreiben? – Oder hat man sich auch in diesem Projekt noch auf den magischen Moment verlassen, über den man nicht viel anderes sagen kann als »Hier geschieht ein Wunder und danach ist alles besser«?   
  • 7. 6
  • 8. Interne Kommunikation ist kein großes Ding. Die Zielgruppe ist klar, der Vertrieb an die Zielgruppe scheint gegessen, noch bevor es Medien gibt, und auch die Publikumsbindung ist kein Thema: Die Mitarbeiter müssen ja. Sie sind jeden Tag im Büro, und dort ist es unter anderem ihre Pflicht, sich mit den Kommunikationsanliegen des Unternehmens zu beschäfti- gen. »Zu viel, zu wenig, zu sachlich, zu emotional – das Kommunika- tionsverhalten von Unternehmen wird oft negativ bewertet, und es wird fast immer bewertet. Menschen haben eine Meinung dazu – und auch ein gewisses Interesse an der Kommunikation Die »Interne«: Der Tellerwäscher unter den Kommunikations- ­disziplinen Was ist da schon dran? 7Social Intranet Handbuch
  • 9. im Unternehmen. Was grundsätzlich keine schlechte Aus- gangsposition ist. « Angesichts dieser schönen Welt bleibt nur die Frage zu stellen: Warum funktioniert interne Kommunikation dann trotzdem in vielen Fällen nur schleppend? Warum ist interne Kommunikation der Tellerwäscher unter den Kommunikationsdisziplinen, der immer schnell und wie selbstver- ständlich ins Kreuzfeuer gerät, über den viele eine Meinung haben – meist auch, ohne die Medien des eigenen Unternehmens zu kennen? Unternehmensbewertungsplattformen wie Kununu zeigen ein deutliches Bild: Der Kommunikator kann meist nur verlieren. Zu viel, zu wenig, zu sachlich, zu emotional – das Kommunikationsverhalten von Unterneh- men wird oft negativ bewertet, und es wird fast immer bewertet. Men- schen haben eine Meinung dazu – und auch ein gewisses Interesse an der Kommunikation im Unternehmen. Was grundsätzlich keine schlechte Ausgangsposition ist. Allerdings: Verantwortliche und Berater erzählen einander abwechselnd von großen Mysterien. Es sind neue Generationen, die andere Kommuni- kationsformen und Organisationen wollen, neue, für die interne Kom- munikation unangemessene Technologien, die unerfüllbare Bedürfnisse wecken, oder gar subversive Aktivitäten, die die Unternehmenskommuni- kation untergraben und unter Missachtung aller Sicherheitsaspekte neue Kanäle öffnen, es sind umgekehrt Sicherheits- und Ordnungserfordernisse des Unternehmens, die es verbieten, darauf zu reagieren – es gibt also eine Menge Gründe und anstehende Veränderungen, warum interne Kommunikation eine zunehmend schwierige Disziplin ist. Vieles davon stimmt. Wer sich im Umfeld größerer Organisationen mit Kommunikation beschäftigt, muss auf viele Möglichkeiten verzichten, die in der freien Wildbahn nicht nur gang und gäbe sind, sondern auch leicht und günstig verfügbar. Tools alleine verbessern Kommunikation allerdings nicht. Wir werden nicht dafür bezahlt, uns die Arbeit leicht zu ma- chen 8
  • 10. Wesentliche Gründe, warum unternehmensinterne Kommunika- tion vor allem in Verbindung mit sozialen Medien so viel schwie- riger scheint als soziale digitale Kommunikation im privaten Be- reich, sind dabei ganz andere als die technischen Einschränkungen: Vorgabe: »Es soll so einfach sein wie Facebook.« ÆÆ Die private soziale digitale Kommunikation verfolgt selten einen Zweck. Und was keinen Zweck erfüllen muss, fällt scheinbar leicht, weil es keine Erfolgskriterien gibt – es gibt keinen Grad der Zielerrei- chung, der die Aussage »Das ist leicht« verifizierbar und damit mit Arbeitsaufgaben vergleichbar machen würde. ÆÆ Social Media als private PR erfüllen dagegen durchaus einen Zweck (und hier gibt es auch Ziele, die verfehlt werden können) – wer in Social Media Ziele verfolgt (Reichweite, Kontakte, Agendasetting), 9Social Intranet Handbuch
  • 11. weiß auch, dass das alles andere als leicht geht. ÆÆ Privat reagieren wir zufällig und im besten Sinn gedankenlos: Nette, harmlose und manchmal auch provokante Themen erregen Aufmerksam- keit, führen zu einer kurzen Konversation – und verpuffen schnell wieder, spätestens dann, wenn sich das nächste Thema abzeichnet. ÆÆ Im Beruf sind wir konzentriert: Was ist wirklich unsere Aufgabe, womit wollen wir in Verbindung gebracht werden, was sollen oder dürfen andere mitbekommen? Diese Art von Konzentration ist nicht unbedingt die produk- tiv oder kreativ erwünschte. Wir konzentrieren uns zur Sicherheit darauf, Fehler zu vermeiden, statt Neues auszuprobieren. – Der sicherste Weg dabei ist immer noch, schlicht nichts zu tun. Das gilt im Übrigen nicht nur für unternehmensinterne Social Media-Kommunikation: Einfach nichts tun und Entscheidungen aus dem Weg gehen, ist eine bewährte Managementpraxis, die Fehlervermeidung in den Mittelpunkt stellt. Wer nichts tut und sich nicht exponiert, kann keine Fehler machen. Die Ansicht, dass das der größte aller Fehler sein kann, ist zwar ideologisch populär, aber praktisch und kommerzi- ell doch recht marginalisiert. ÆÆ Und letztlich bleibt die Frage nach dem Nutzen offen. Der private Nutzen von Unterhaltung ist oft – Unterhaltung. Ein traditionell seriöses Arbeitse- thos aber findet es fragwürdig, Arbeit als unterhaltsam zu sehen. Wir werden schließlich nicht dafür bezahlt, uns die Arbeit leicht zu machen. Im letzten Punkt liegt eine der größten Hürden: Wir wünschen uns lebendige Kommunikation im Unternehmen, engagierte Mitarbeiter, die konsequent Ziele verfolgen und das Unternehmen voranbringen wollen – aber wir übersehen die dafür unbedingt notwendigen Rahmenbedingungen. Wir geben Mitarbeitern keinen produktiven Spielraum für Unterhaltung – und wir geben ihnen keinen Grund, sich zu unterhalten. Im Gegenteil: Unternehmenskultur besteht aus Überwachen und Strafen. Foucault hat diese zwei Techniken als soziale Diszip- linierungsmaßnahmen und Charakteristika von Gefängnissen beschrieben (die sich auch in Sozialsystemen außerhalb von Gefängnissen durchsetzen), Manage- ment-Trainees lernen sie als Bestandteile des Unternehmensführungsprozesses: Planen – Durchführen – Kontrollieren – Maßnahmen setzen. Produktiver Spielraum für Unterhaltung besteht nur zum kleinen Teil aus Tools oder Zeit. Die weitaus wichtigeren Bestandteile sind eine offene, zukunftsorien- tierte Kultur, die Vernetzung und Erweiterung als Wert sehen kann, und Inhalte, die es wert sind, sich über sie zu unterhalten. Manche davon entstehen direkt und 10
  • 12. ohne weiteres Zutun, viel öfter aber liegt es am Unternehmen, Spuren vorzu- zeichnen und mit der Kombination aus offener Kultur und für die Mitarbeiter relevanten Inhalten die ersten Schritte zu setzen. Dabei werden mit Sicherheit nicht alle Mitarbeiter gleichzeitig erreicht; überzogene Erwartungen sind eines der häufigsten Probleme ambitionierter Kommunikationsprojekte. ÆÆ Mitarbeiter sind keine Zielgruppe – sie sind eine Menge von Men- schen aller Altersgruppen, Bildungslevels und Lebenssituationen. ÆÆ Mitarbeiter teilen keine gemeinsamen Interessen – der gemeinsa- me Arbeitgeber oder die gemeinsame Branche sind weniger verbindend als etwa ähnliche Aufgaben, Ausbildungen oder Erfahrungen. ÆÆ Mitarbeiter warten nicht auf das Unternehmen – sie haben zwar Ansprüche und sind kritisch, aber sie organisieren im Ernstfall ihre Infor- mation selbst. Zumindest so weit, wie sie es selbst für notwendig halten. ÆÆ Nutzen für das Unternehmen ist nicht immer gleich auch Nut- zen für den Mitarbeiter (und umgekehrt) – auseinanderlaufende Interes- sen erschweren es oft, ins Gespräch zu kommen. Diese Voraussetzungen machen klar, dass es mitunter aufwendig sein kann, Gespräche im Unternehmen in Gang zu bringen. Warum zahlt es sich trotzdem aus? 11Social Intranet Handbuch
  • 13. Ende der Preview. die vollständige Version gibt es unter http://digitale-strategie.at/downloads/social- intranet-handbuch/