"Der digitale Drahtseilakt" - Ein Bericht von Fujitsu zur digitalen Transform...Fujitsu Central Europe
Fujitsu Studie verdeutlicht die Hürden und Widersprüche der Digitalisierung in Deutschland und Europa. Informieren Sie sich jetzt.
Die wichtigsten Ergebnisse
Nur einer von drei Geschäftsführern ist davon überzeugt, dass die digitalen Prioritäten vollständig auf sein Unternehmen abgestimmt sind
Jede zweite Führungskraft glaubt, dass die Digitalisierung eine Aufgabe ist, die man am besten der IT-Abteilung überlässt
Einer von drei Geschäftsführern denkt, er zahlt bereits zu viel für digitale Projekte
Nur ein Viertel ist „extrem zuversichtlich“, die richtige Wahl zu treffen.
ZWEI DRITTEL DER DIGITALEN TRANSFORMATIONSPROJEKTE SIND EIN BALANCEAKT
Die Befragung von über 600 IT-Entscheidungsträgern in Europa zeigt weitgehendes Einvernehmen, dass Digitalisierung heute von entscheidender Bedeutung ist - offenbart jedoch auch große Unterschiede bei den strategischen Prioritäten.
Trotz allen Wagemuts - so die Unternehmen - werde der digitale Erfolg durch Komplexität, widersprüchliche Prioritäten und einen Mangel an Erfahrungen mit solchen Projekten erschwert.
Die digitale Transformation ist eine der großen Herausforderungen, die Unternehmen heute zu bewältigen haben. Kommunikationsmanager sind hier doppelt gefordert: nämlich als Gestalter und Begleiter des digitalen Wandels und als „Betroffene“, deren Arbeit sich massiv durch den digitalen Wandel verändert. Was das für die Unternehmen und die Praxis der Kommunikationsmanager bedeutet und wie man den kommunikativen Kurs in diesem kritischen Prozess bestimmt, skizziert der hier empfohlene Beitrag.
Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt in der Unternehmenskommunikation. Die Blickrichtung hat sich längst von der sender- (und kanal-)orientierten zur empfängerorientierten Organisation geändert und zu einem Umdenken geführt. Allerdings sind Infrastruktur und Organisation im Kommunikationsmanagement in vielen Unternehmen noch nicht auf veränderte Anforderungen ausgerichtet.
Wir brauchen daher jetzt eine neue Kommunikationskultur, die Silodenken verhindert und eine ganzheitliche, bedarfsorientierte Stakeholderbetreuung ermöglicht.
Was das bedeutet, wird in diesem Beitrag beschrieben. In ihm wird u.a. gefordert, die Trennung zwischen externer und interner Kommunikation zu überwinden, weil Rollen, Bedarf und Erwartungen der Stakeholder ein noch besseres Zusammenwirken dieser Aufgabenfelder erfordern.
Wie sich der Einsatz von Social Media bei Schweizer Unternehmen innerhalb eines Jahres verändert hat, zeigt die Folgestudie "Schweizer Grossunternehmen im Social Web 2012". Artikel von Barbara Kunert im KMU-Magazin Nr. 5, Juni 2012
"Der digitale Drahtseilakt" - Ein Bericht von Fujitsu zur digitalen Transform...Fujitsu Central Europe
Fujitsu Studie verdeutlicht die Hürden und Widersprüche der Digitalisierung in Deutschland und Europa. Informieren Sie sich jetzt.
Die wichtigsten Ergebnisse
Nur einer von drei Geschäftsführern ist davon überzeugt, dass die digitalen Prioritäten vollständig auf sein Unternehmen abgestimmt sind
Jede zweite Führungskraft glaubt, dass die Digitalisierung eine Aufgabe ist, die man am besten der IT-Abteilung überlässt
Einer von drei Geschäftsführern denkt, er zahlt bereits zu viel für digitale Projekte
Nur ein Viertel ist „extrem zuversichtlich“, die richtige Wahl zu treffen.
ZWEI DRITTEL DER DIGITALEN TRANSFORMATIONSPROJEKTE SIND EIN BALANCEAKT
Die Befragung von über 600 IT-Entscheidungsträgern in Europa zeigt weitgehendes Einvernehmen, dass Digitalisierung heute von entscheidender Bedeutung ist - offenbart jedoch auch große Unterschiede bei den strategischen Prioritäten.
Trotz allen Wagemuts - so die Unternehmen - werde der digitale Erfolg durch Komplexität, widersprüchliche Prioritäten und einen Mangel an Erfahrungen mit solchen Projekten erschwert.
Die digitale Transformation ist eine der großen Herausforderungen, die Unternehmen heute zu bewältigen haben. Kommunikationsmanager sind hier doppelt gefordert: nämlich als Gestalter und Begleiter des digitalen Wandels und als „Betroffene“, deren Arbeit sich massiv durch den digitalen Wandel verändert. Was das für die Unternehmen und die Praxis der Kommunikationsmanager bedeutet und wie man den kommunikativen Kurs in diesem kritischen Prozess bestimmt, skizziert der hier empfohlene Beitrag.
Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt in der Unternehmenskommunikation. Die Blickrichtung hat sich längst von der sender- (und kanal-)orientierten zur empfängerorientierten Organisation geändert und zu einem Umdenken geführt. Allerdings sind Infrastruktur und Organisation im Kommunikationsmanagement in vielen Unternehmen noch nicht auf veränderte Anforderungen ausgerichtet.
Wir brauchen daher jetzt eine neue Kommunikationskultur, die Silodenken verhindert und eine ganzheitliche, bedarfsorientierte Stakeholderbetreuung ermöglicht.
Was das bedeutet, wird in diesem Beitrag beschrieben. In ihm wird u.a. gefordert, die Trennung zwischen externer und interner Kommunikation zu überwinden, weil Rollen, Bedarf und Erwartungen der Stakeholder ein noch besseres Zusammenwirken dieser Aufgabenfelder erfordern.
Wie sich der Einsatz von Social Media bei Schweizer Unternehmen innerhalb eines Jahres verändert hat, zeigt die Folgestudie "Schweizer Grossunternehmen im Social Web 2012". Artikel von Barbara Kunert im KMU-Magazin Nr. 5, Juni 2012
Studie: Von Social Media zum Digital Footprint Management - Sind Unternehmen ...Virtual Identity AG
Wie kann man angesichts wachsender Komplexität in der Kommunikationsumgebung digitale Kommunikation zukünftig sinnvoll führen und gestalten? In den letzten Jahren galten Social Media als Innovationstreiber der Kommunikation. Heute sehen wir, dass innovative Kommunikation mehr bedarf - nicht neue Kommunikationsräume zu schaffen und zu füllen, sondern die entstehende Komplexität in den Kommunikationsumgebungen zu bewältigen.
Rechnet sich das alles?
Die Investitionen in digitale Kanäle stehen auf der Agenda fast aller Banken – und zweifelsohne werden an erster Stelle Schlagworte wie Social Media und Videochat genannt. Doch häufig sind durch den Zugewinn an Kommunikationskanälen und die damit verbundenen - meist fragmentierten- IT-Systeme steigende operative Kosten zu erwarten. Welche letztendlich
als Hauptfaktor, neben der Regulierung, die Renditen der Finanzinstitute in einen einstelligen Bereich drücken. Doch wie kann dem Dilemma entkommen werden – schließlich steht außer Frage, dass Social Media & Co. Teil der Kundenkultur geworden sind?
Die Digitalisierung schreitet immer mehr voran, Prozesse und Geschäftsmodelle verändern sich, neue Anforderungen an Regulatorik und Dokumentation entstehen und die Wünsche und Erwartungen der Kunden gestalten sich neu. Wir haben folgende Themen für Sie vorbereitet:
1. Besser spät als nie - Wie eine greifbare Strategie den Weg für eine erfolgreiche Digitalisierung ebnet
2. Endspurt für die E-Rechnung - Viele Lieferanten sitzen noch im Startblock
3. Angriff im Corporate Banking - Wer gestaltet den Zahlungsverkehr der Zukunft?
4. Digitalisierung war gestern - Wie Energieunternehmen dem rasanten Wandel begegnen?
5. KI in der öffentlichen Verwaltung - Kiel setzt auf den Chatbot Govii
6. Smart Finance - Auf dem Weg in die Buchhaltung der Zukunft
7. Die Vergabe wird digital - Welche Chancen bietet die E-Vergabe?
8. Digitale Wende in der Beschaffung - Wie innovative Geschäftsmodelle Einkauf und Zahlung revolutionieren
9. Better safe than sorry - Usability Tests als Instrument zur Softwareauswahl
Banking von heute: Don't go – just do
Die Finanzwelt verlagert sich zunehmend in den digitalen Raum. Für Bank- und Versicherungskunden steht nicht mehr das Aufsuchen einer Filiale oder eines Vertreters im Mittelpunkt, sondern die Frage: Wie steuere ich meine Geldgeschäfte eigenständig? Das Internet scheint hierfür ideal: Es bietet eine Fülle an Informationen; userfreundliche Tools laden zur Informationsaufnahme und Transaktionen ein; Experten und Gleichgesinnte bemühen sich uneigennützig um Rat. Der Bankberater hingegen gilt als provisionsgeleitete, wenig hilfreiche Instanz in Vermögens- und Versicherungsfragen. Die physische Präsenz scheint damit überflüssig – ein Paradigmenwechsel, den Bill Gates spitz als "Banking is necessary. Banks are not." formuliert.
Auch US-Finanzexperte Brett King glaubt an ein schwieriges Verhältnis zwischen Bankhäusern und Kunden: "Why banking is no longer somewhere you GO but something you DO" lautet der Untertitel seines aktuellen Buches "Bank 3.0". Das bedeutet: Der Finanzkunde von heute handelt autonom. Er schlägt eigene Wege ein, die oftmals ins Internet führen, aber nicht zwingend in eine Filiale. In der wachsenden Netzwelt verlieren vor allem Institute, die konventionelles Marketing betreiben, ihre Interessenten. Doch Anbieter, die sich für den digitalen Wandel strategisch öffnen, können Kunden halten und mit Dialogmaßnahmen aktivieren.
Kostenloses Whitepaper: Social Media Governance
Das lebendige menschliche Reden neigt zu Emotionen, Konflikten und Dynamik. Aber ist es deshalb eine Widersprüchlichkeit, es in die Unternehmenskommunikation hereinzuholen und in ihren Regeln und Strukturen zu fassen? Das ist die Aufgabe einer Social Media Governance.
Virtual Identity bietet ein Whitepaper zum Download, in dem die einzelnen Bausteine der Social Media Governance identifiziert und analysiert werden. Leser erfahren, wie eine Normalität des Dialogs in der Unternehmenskommunikation aussehen kann. Das kostenlose Whitepaper geht zudem auf folgende Fragen ein:
- Welche Aspekte sind bei der Entwicklung einer Social Media Strategie zu berücksichtigen?
- Welche Impulse können Social Media Guidelines den Anwendern im Unternehmen geben?
- Was sind wichtige Handlungsfelder der Social Media Governance in der Organisation?
und zeigt Perspektiven auf, in die all die beschrieben Maßnahmen einzahlen.
„Social Media stehen heute an der Schwelle vom Experimentierstadium zum Regelbetrieb,“ sagt Dr. Nadja Parpart, Account Director bei Virtual Identity und Autorin des Whitepapers. „Neben einer übergreifenden Strategie für das Engagement in Social Media ist es für eine erfolgreiche Social Media Governance wichtig, die Organisation auf die Herausforderungen entsprechend vorzubereiten.“
2012 könnte ein entscheidendes Jahr für Interne Kommunikatoren werden. Schaffen sie es, sich in ihren Organisationen als tatsächliche Kommunikationsmanager zu etablieren? Als kommunikative Coachs und Sparringspartner des Vorstands? Oder fristen sie stattdessen ihr Dasein als bloße Umsetzer, als Anhängsel der externen Kommunikation oder der Human Resources?
Die Chance, sich in den Unternehmen, Verbänden und Organisationen in den kommunikativen Sattel zu schwingen, war noch nie so gut. Das ist vor allem an zwei Entwicklungen festzumachen: dem Fachkräftemangel und dem Medienwandel. Zuvorderst wird vielen Unternehmen derzeit schmerzhaft bewusst, dass sie lange Zeit zu wenig in die Entwicklung einer starken Arbeitgebermarke investiert haben. Doch nur wer sich als attraktiver Arbeitgeber positioniert, hat die Chance, die für ihn richtigen Mitarbeiter zu finden. Und jenseits aller Employer-Branding-Programme, Messestände auf Jobbörsen, Hochglanzbroschüren oder Imagefilme zählt für High Potentials vor allem, wie die schon für das Unternehmen arbeitenden Mitarbeiter ihre Firma beurteilen. Treten sie als Botschafter ihres Arbeitgebers ein? Würden sie einem Jobanfänger zum Einstieg in ihr Unternehmen raten?
Was geht? Was bleibt? Was kommt?
Zwei Entwicklungen beeinflussen heute und sicher auch in Zukunft massiv unsere Arbeitswelt: die Digitalisierung und – in der Folge daraus – das agile Arbeiten.
Diese Broschüre zeigt anhand von Studien, Praxisberichten, Berufsporträts, Trendgeschichten auf, was sich heute im Arbeitsmarkt tut, aber auch wohin er sich entwickelt, wer zu den Siegern der Digitalisierung zählen wird, von welchen Berufen sich jetzt schon sagen lässt, dass sie interessante Perspektiven bieten.
Social-Media-Influencer sind Akteure im Social Web, die durch Contentproduktion, Contentdistribution und Interaktion mit ihren Followern eine relevante Anzahl an Beziehungen zu und Einfluss auf ihre Follower aufgebaut haben. Aufgrund dieser Eigenschaften und Kompetenzen werden Influencer immer häufiger gezielt in strategische Kommunikationsaktivitäten von Organisationen integriert. Die Studie "Management strategischer Influencer Kommunikation" gibt eine systematischen Überblick über unterschiedliche Wege in der Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle strategischer Influencer Kommunikation. Die Studie wurde von Nadja Enke (M.A.) und Dr. Nils Borchers durchgeführt. Beide sind Mitarbeiter am Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig und im Lehrbereich Communication Management tätig
Vergleichende Studie des Institute of Electronic Business e.V. ermittelt
Möglichkeiten und Grenzen von Social Media Tools in der internen
Kommunikation deutscher Konzerne.
Beschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen ste- hen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegen- über Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am bes- ten? Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Ver- änderungsprozesse glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK.
Die Zukunft der IT ist eine umfangreiche Studie, die es
Entscheidungsträgern ermöglichen soll, Einblicke in die
Veränderungen der IT-Industrie und deren zukünftige
Auswirkungen auf Unternehmen und IT-Abteilungen zu
erhalten.
Mit der digitalen Transformation entstehen auch neue Berufsfelder. Seit einiger Zeit kursiert vor allem die Bezeichnung Chief Digital Officer (CDO). Der CDO soll digitale Strategien entwickeln, die Unternehmensprozesse im Auge behalten und laufend verbessern. In der Praxis ist er allerdings noch nicht so richtig angekommen. Warum das so ist, zeigt dieser Beitrag.
Das Hauptaugenmerk dieser Bedarfsanalyse liegt
auf der digitalen Kommunikation im Mittelstand:
Was hat sich verändert? Was wird sich verändern?
Und wie können Unternehmen darauf reagieren? Mit
dem Ziel, Unternehmen und Multiplikatoren nachhaltig
für digitale Kommunikation zu sensibilisieren,
werden Chancen, Risiken, Schwierigkeiten und die
Zukunft der Digitalisierung in den Blick genommen.
Die Bedarfsanalyse hat gezeigt, dass der Mittelstand,
besonders Kommunikationswege und -prozesse
betreffend, noch nicht sein volles Potenzial ausgeschöpft
hat.
Vorgehensmodell zur Einführung einer digitalen Denkweise in Ihrer Organisation
Die digitale Transformation von Unternehmen zielt darauf ab, digitale Prozesse nicht nur punktuell, sondern integrativ - also mit einer strukturellen Zielstellung - einzuführen und zu gestalten. Wenn dieses Ziel erreicht wird, greift digitale Transformation direkt in die Struktur, die Strategie sowie in die Kultur von Unternehmen ein. Im Kern handelt es sich dabei um einen Change-Prozess, der sicherstellt, dass Ihre Firma auch künftig wettbewerbsfähig und für Ihre Kunden attraktiv ist. Die Implementierung neuer Technologien oder ein Management-Buy-In reicht dafür nicht aus. Digitale Transformation ist ein komplexer und kontinuierlicher Prozess, der die Entwicklung von technischem Knowhow ebenso wie Überzeugungs- und Motivationsprozesse, die Identifikation interner und externer Stakeholder sowie die zielgerichtete Kommunikation mit ihnen einschließt.
European Communication Monitor 2014 - Zentrale Ergebnisse und SchlussfolgerungenLautenbach Sass
Zusammenfassung zentraler Studienergebnisse des European Communication Monitor 2014 und Schlussfolgerungen für das Management der Unternehmenskommunikation
Studie: Von Social Media zum Digital Footprint Management - Sind Unternehmen ...Virtual Identity AG
Wie kann man angesichts wachsender Komplexität in der Kommunikationsumgebung digitale Kommunikation zukünftig sinnvoll führen und gestalten? In den letzten Jahren galten Social Media als Innovationstreiber der Kommunikation. Heute sehen wir, dass innovative Kommunikation mehr bedarf - nicht neue Kommunikationsräume zu schaffen und zu füllen, sondern die entstehende Komplexität in den Kommunikationsumgebungen zu bewältigen.
Rechnet sich das alles?
Die Investitionen in digitale Kanäle stehen auf der Agenda fast aller Banken – und zweifelsohne werden an erster Stelle Schlagworte wie Social Media und Videochat genannt. Doch häufig sind durch den Zugewinn an Kommunikationskanälen und die damit verbundenen - meist fragmentierten- IT-Systeme steigende operative Kosten zu erwarten. Welche letztendlich
als Hauptfaktor, neben der Regulierung, die Renditen der Finanzinstitute in einen einstelligen Bereich drücken. Doch wie kann dem Dilemma entkommen werden – schließlich steht außer Frage, dass Social Media & Co. Teil der Kundenkultur geworden sind?
Die Digitalisierung schreitet immer mehr voran, Prozesse und Geschäftsmodelle verändern sich, neue Anforderungen an Regulatorik und Dokumentation entstehen und die Wünsche und Erwartungen der Kunden gestalten sich neu. Wir haben folgende Themen für Sie vorbereitet:
1. Besser spät als nie - Wie eine greifbare Strategie den Weg für eine erfolgreiche Digitalisierung ebnet
2. Endspurt für die E-Rechnung - Viele Lieferanten sitzen noch im Startblock
3. Angriff im Corporate Banking - Wer gestaltet den Zahlungsverkehr der Zukunft?
4. Digitalisierung war gestern - Wie Energieunternehmen dem rasanten Wandel begegnen?
5. KI in der öffentlichen Verwaltung - Kiel setzt auf den Chatbot Govii
6. Smart Finance - Auf dem Weg in die Buchhaltung der Zukunft
7. Die Vergabe wird digital - Welche Chancen bietet die E-Vergabe?
8. Digitale Wende in der Beschaffung - Wie innovative Geschäftsmodelle Einkauf und Zahlung revolutionieren
9. Better safe than sorry - Usability Tests als Instrument zur Softwareauswahl
Banking von heute: Don't go – just do
Die Finanzwelt verlagert sich zunehmend in den digitalen Raum. Für Bank- und Versicherungskunden steht nicht mehr das Aufsuchen einer Filiale oder eines Vertreters im Mittelpunkt, sondern die Frage: Wie steuere ich meine Geldgeschäfte eigenständig? Das Internet scheint hierfür ideal: Es bietet eine Fülle an Informationen; userfreundliche Tools laden zur Informationsaufnahme und Transaktionen ein; Experten und Gleichgesinnte bemühen sich uneigennützig um Rat. Der Bankberater hingegen gilt als provisionsgeleitete, wenig hilfreiche Instanz in Vermögens- und Versicherungsfragen. Die physische Präsenz scheint damit überflüssig – ein Paradigmenwechsel, den Bill Gates spitz als "Banking is necessary. Banks are not." formuliert.
Auch US-Finanzexperte Brett King glaubt an ein schwieriges Verhältnis zwischen Bankhäusern und Kunden: "Why banking is no longer somewhere you GO but something you DO" lautet der Untertitel seines aktuellen Buches "Bank 3.0". Das bedeutet: Der Finanzkunde von heute handelt autonom. Er schlägt eigene Wege ein, die oftmals ins Internet führen, aber nicht zwingend in eine Filiale. In der wachsenden Netzwelt verlieren vor allem Institute, die konventionelles Marketing betreiben, ihre Interessenten. Doch Anbieter, die sich für den digitalen Wandel strategisch öffnen, können Kunden halten und mit Dialogmaßnahmen aktivieren.
Kostenloses Whitepaper: Social Media Governance
Das lebendige menschliche Reden neigt zu Emotionen, Konflikten und Dynamik. Aber ist es deshalb eine Widersprüchlichkeit, es in die Unternehmenskommunikation hereinzuholen und in ihren Regeln und Strukturen zu fassen? Das ist die Aufgabe einer Social Media Governance.
Virtual Identity bietet ein Whitepaper zum Download, in dem die einzelnen Bausteine der Social Media Governance identifiziert und analysiert werden. Leser erfahren, wie eine Normalität des Dialogs in der Unternehmenskommunikation aussehen kann. Das kostenlose Whitepaper geht zudem auf folgende Fragen ein:
- Welche Aspekte sind bei der Entwicklung einer Social Media Strategie zu berücksichtigen?
- Welche Impulse können Social Media Guidelines den Anwendern im Unternehmen geben?
- Was sind wichtige Handlungsfelder der Social Media Governance in der Organisation?
und zeigt Perspektiven auf, in die all die beschrieben Maßnahmen einzahlen.
„Social Media stehen heute an der Schwelle vom Experimentierstadium zum Regelbetrieb,“ sagt Dr. Nadja Parpart, Account Director bei Virtual Identity und Autorin des Whitepapers. „Neben einer übergreifenden Strategie für das Engagement in Social Media ist es für eine erfolgreiche Social Media Governance wichtig, die Organisation auf die Herausforderungen entsprechend vorzubereiten.“
2012 könnte ein entscheidendes Jahr für Interne Kommunikatoren werden. Schaffen sie es, sich in ihren Organisationen als tatsächliche Kommunikationsmanager zu etablieren? Als kommunikative Coachs und Sparringspartner des Vorstands? Oder fristen sie stattdessen ihr Dasein als bloße Umsetzer, als Anhängsel der externen Kommunikation oder der Human Resources?
Die Chance, sich in den Unternehmen, Verbänden und Organisationen in den kommunikativen Sattel zu schwingen, war noch nie so gut. Das ist vor allem an zwei Entwicklungen festzumachen: dem Fachkräftemangel und dem Medienwandel. Zuvorderst wird vielen Unternehmen derzeit schmerzhaft bewusst, dass sie lange Zeit zu wenig in die Entwicklung einer starken Arbeitgebermarke investiert haben. Doch nur wer sich als attraktiver Arbeitgeber positioniert, hat die Chance, die für ihn richtigen Mitarbeiter zu finden. Und jenseits aller Employer-Branding-Programme, Messestände auf Jobbörsen, Hochglanzbroschüren oder Imagefilme zählt für High Potentials vor allem, wie die schon für das Unternehmen arbeitenden Mitarbeiter ihre Firma beurteilen. Treten sie als Botschafter ihres Arbeitgebers ein? Würden sie einem Jobanfänger zum Einstieg in ihr Unternehmen raten?
Was geht? Was bleibt? Was kommt?
Zwei Entwicklungen beeinflussen heute und sicher auch in Zukunft massiv unsere Arbeitswelt: die Digitalisierung und – in der Folge daraus – das agile Arbeiten.
Diese Broschüre zeigt anhand von Studien, Praxisberichten, Berufsporträts, Trendgeschichten auf, was sich heute im Arbeitsmarkt tut, aber auch wohin er sich entwickelt, wer zu den Siegern der Digitalisierung zählen wird, von welchen Berufen sich jetzt schon sagen lässt, dass sie interessante Perspektiven bieten.
Social-Media-Influencer sind Akteure im Social Web, die durch Contentproduktion, Contentdistribution und Interaktion mit ihren Followern eine relevante Anzahl an Beziehungen zu und Einfluss auf ihre Follower aufgebaut haben. Aufgrund dieser Eigenschaften und Kompetenzen werden Influencer immer häufiger gezielt in strategische Kommunikationsaktivitäten von Organisationen integriert. Die Studie "Management strategischer Influencer Kommunikation" gibt eine systematischen Überblick über unterschiedliche Wege in der Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle strategischer Influencer Kommunikation. Die Studie wurde von Nadja Enke (M.A.) und Dr. Nils Borchers durchgeführt. Beide sind Mitarbeiter am Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig und im Lehrbereich Communication Management tätig
Vergleichende Studie des Institute of Electronic Business e.V. ermittelt
Möglichkeiten und Grenzen von Social Media Tools in der internen
Kommunikation deutscher Konzerne.
Beschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen ste- hen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegen- über Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am bes- ten? Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Ver- änderungsprozesse glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK.
Die Zukunft der IT ist eine umfangreiche Studie, die es
Entscheidungsträgern ermöglichen soll, Einblicke in die
Veränderungen der IT-Industrie und deren zukünftige
Auswirkungen auf Unternehmen und IT-Abteilungen zu
erhalten.
Mit der digitalen Transformation entstehen auch neue Berufsfelder. Seit einiger Zeit kursiert vor allem die Bezeichnung Chief Digital Officer (CDO). Der CDO soll digitale Strategien entwickeln, die Unternehmensprozesse im Auge behalten und laufend verbessern. In der Praxis ist er allerdings noch nicht so richtig angekommen. Warum das so ist, zeigt dieser Beitrag.
Das Hauptaugenmerk dieser Bedarfsanalyse liegt
auf der digitalen Kommunikation im Mittelstand:
Was hat sich verändert? Was wird sich verändern?
Und wie können Unternehmen darauf reagieren? Mit
dem Ziel, Unternehmen und Multiplikatoren nachhaltig
für digitale Kommunikation zu sensibilisieren,
werden Chancen, Risiken, Schwierigkeiten und die
Zukunft der Digitalisierung in den Blick genommen.
Die Bedarfsanalyse hat gezeigt, dass der Mittelstand,
besonders Kommunikationswege und -prozesse
betreffend, noch nicht sein volles Potenzial ausgeschöpft
hat.
Vorgehensmodell zur Einführung einer digitalen Denkweise in Ihrer Organisation
Die digitale Transformation von Unternehmen zielt darauf ab, digitale Prozesse nicht nur punktuell, sondern integrativ - also mit einer strukturellen Zielstellung - einzuführen und zu gestalten. Wenn dieses Ziel erreicht wird, greift digitale Transformation direkt in die Struktur, die Strategie sowie in die Kultur von Unternehmen ein. Im Kern handelt es sich dabei um einen Change-Prozess, der sicherstellt, dass Ihre Firma auch künftig wettbewerbsfähig und für Ihre Kunden attraktiv ist. Die Implementierung neuer Technologien oder ein Management-Buy-In reicht dafür nicht aus. Digitale Transformation ist ein komplexer und kontinuierlicher Prozess, der die Entwicklung von technischem Knowhow ebenso wie Überzeugungs- und Motivationsprozesse, die Identifikation interner und externer Stakeholder sowie die zielgerichtete Kommunikation mit ihnen einschließt.
European Communication Monitor 2014 - Zentrale Ergebnisse und SchlussfolgerungenLautenbach Sass
Zusammenfassung zentraler Studienergebnisse des European Communication Monitor 2014 und Schlussfolgerungen für das Management der Unternehmenskommunikation
Die spannende Frage ist: Wie gelingt die Digitalisierung eigentlich in der Praxis? Kleiner Dämpfer vorab: das lässt sich pauschal nicht beantworten. Wir möchten mit diesem Leitfaden aber versuchen, eine kleine Hilfestellung zu geben. Anhand klar abgrenzbarer Arbeitsschritte und eines konkreten Beispiels möchten wir zeigen, wie die Digitalisierung in kleinen und mittleren Unternehmen Schritt für Schritt gelingen kann.
Der Leitfaden umfasst 17 Seiten gut durchstruktruierter Ansätze.
Digitale Transformation von 40 Grad Labor für InnovationFrederik Bernard
Digitale Transformation: Mehr Revolution als Evolution in 11 Thesen: Die Digitale Transformation verändert Unternehmen. Langfristig. Nachhaltig. Im Kern sind es die Möglichkeiten und Potenziale digitaler Medien und des Internets, die das Fundament jedes Unternehmens strategisch, strukturell und kulturell durcheinander wirbeln. Und auch sämtliche Prozesse bleiben von den Veränderungen nicht verschont. Ein Wandel, der die Art, wie wir denken, handeln, arbeiten, leben, die Art wie wir Geschäfte machen und miteinander umgehen und kommunizieren nachhaltig beeinflusst. Für Unternehmen und Institutionen geht es dabei um nichts weniger als die Transformation des eigenen Geschäfts, d.h. mittels digitaler Technologien innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren und diese auf- oder auszubauen. Und darum, sich zu verändern, zu erneuern. Kulturell, technologisch. Ganzheitlich. Und ganz im Sinne Schumpeter´s „schöpferischer Zerstörung“. 11 Thesen, was es zu beachten gilt, gibt es von uns dazu. Auf dass die Transformation gelingt.
Die Digitale Transformation verändert Unternehmen. Langfristig. Nachhaltig. Im Kern sind es die Möglichkeiten und Potenziale digitaler Medien und des Internets, die das Fundament jedes Unternehmens strategisch, strukturell und kulturell durcheinander wirbeln. Und auch sämtliche Prozesse bleiben von den Veränderungen nicht verschont. Ein Wandel, der die Art, wie wir denken, handeln, arbeiten, leben, die Art wie wir Geschäfte machen und miteinander umgehen und kommunizieren nachhaltig beeinflusst. Für Unternehmen und Institutionen geht es dabei um nichts weniger als die Transformation des eigenen Geschäfts, d.h. mittels digitaler Technologien innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren und diese auf- oder auszubauen. Und darum, sich zu verändern, zu erneuern. Kulturell, technologisch. Ganzheitlich. Und ganz im Sinne Schumpeter´s „schöpferischer Zerstörung“. 11 Thesen, was es zu beachten gilt, gibt es von uns dazu. Auf dass die Transformation gelingt.
Für den B2B Online-Monitor 2012 von Die Firma und Consultic wurden 220 Entscheider aus Marketing, Unternehmenskommunikation und Geschäftsleitung zu den Themenfeldern Kommunikationsstrategie, Social Media und mobile Kommunikation befragt.
Neuer Report des Think-Tanks der FHNW Hochschule für Wirtschaft und KMU Next über die Schweizer KMU und ihren Umgang mit der Digitalisierung und Veränderungen. Ledergerber & Partner ist Mitglied des Think-Tanks und engagiert sich in der Denkfabrik aktiv für zukunftsorientierte Unternehmensführung.
Die vier Dimensionen der digitalen Transformation. Wie kann ein Unternehmen, ein KMU eine digitale Strategie erarbeiten oder auch Einzelprojekte angehen.
Fachartikel, Interviews, Buchtipps - lesen Sie im neuen dapr magazin Beiträge von und mit Dozenten und Partnern der DAPR. Aus dem Inhalt: Interkulturelle Kompetenz - Neues Berufsbild: Digital Strategist - Interview: E-Learning - Kommunikation von Krisen - Interview: Cross Media Storytelling - Trends im Marketing - Literatur vom Fach.
Hat der deutsche Mittelstand die Digitalisierung als Chance erkannt und inwieweit wird diese genutzt? lautet die zentrale Frage einer Metaanalyse der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation, die die Ergebnisse aus sieben Studien untersucht. Ziel der Untersuchung ist es festzustellen, ob auf Basis des vorhandenen Studienmaterials bereits allgemeingültige Aussagen getroffen werden können.
Diese Studienergebnisse basieren auf zwei umfangreichen Befragungen in den Jahren 2011 und 2012. Ziel war, erstmals valide Informationen zu gewinnen über die Transparenzerwartungen und -einschätzungen von Verbrauchern.
Executive Summary
• 82 Prozent der Deutschen möchten, dass Unternehmen transparenter werden. 80 Prozent wünschen sich sogar strengere gesetzliche Regelungen.
• Verbraucher haben hohe Transparenzerwartungen an Unternehmen. Besonders hoher Handlungsdruck besteht für Unternehmen aus den Branchen Lebensmittel, Energie, Pharma und Banken.
• Verbraucher gehen davon aus, dass transparente Unternehmen nachhaltiger, umweltschonender, sozialer und innovationsfähiger sind als intransparente Unternehmen.
• Für 22 Prozent der Deutschen – die Transparenz-Verfechter – ist Transparenz ein wichtiges Kaufkriterium. Bei 56 Prozent der Befragten hat Transparenz gelegentlich Einfluss auf die Kaufentscheidung.
• Es besteht sowohl ein signifikanter Zusammenhang zwischen Transparenz und Vertrauen als auch zwischen Transparenz und Sympathie (Image).
• Je höher die Bedeutung von Transparenz eingestuft wird,
• desto höhere Erwartungen an nachhaltige Unternehmensführung haben die Befragten.
• Transparenz nach innen steigert in hohem Maße die Mitarbeiterzufriedenheit.
• Volkswagen wird als das transparenteste Unternehmen Deutschlands wahrgenommen, die Deutsche Telekom als das intransparenteste.
• Die Deutschen attestieren allen politischen Parteien großen Nachholbedarf in Sachen Transparenz.
Diese Studienergebnisse basieren auf zwei umfangreichen Befragungen in den Jahren 2011 und 2012. Ziel war, erstmals valide Informationen zu gewinnen über die Transparenzerwartungen und -einschätzungen von Verbrauchern.
Executive Summary
• 82 Prozent der Deutschen möchten, dass Unternehmen transparenter werden. 80 Prozent wünschen sich sogar strengere gesetzliche Regelungen.
• Verbraucher haben hohe Transparenzerwartungen an Unternehmen. Besonders hoher Handlungsdruck besteht für Unternehmen aus den Branchen Lebensmittel, Energie, Pharma und Banken.
• Verbraucher gehen davon aus, dass transparente Unternehmen nachhaltiger, umweltschonender, sozialer und innovationsfähiger sind als intransparente Unternehmen.
• Für 22 Prozent der Deutschen – die Transparenz-Verfechter – ist Transparenz ein wichtiges Kaufkriterium. Bei 56 Prozent der Befragten hat Transparenz gelegentlich Einfluss auf die Kaufentscheidung.
• Es besteht sowohl ein signifikanter Zusammenhang zwischen Transparenz und Vertrauen als auch zwischen Transparenz und Sympathie (Image).
• Je höher die Bedeutung von Transparenz eingestuft wird,
• desto höhere Erwartungen an nachhaltige Unternehmensführung haben die Befragten.
• Transparenz nach innen steigert in hohem Maße die Mitarbeiterzufriedenheit.
• Volkswagen wird als das transparenteste Unternehmen Deutschlands wahrgenommen, die Deutsche Telekom als das intransparenteste.
• Die Deutschen attestieren allen politischen Parteien großen Nachholbedarf in Sachen Transparenz.
Interne Kommunikatoren stehen kontinuierlich vor neuen Herausforderungen. Mitarbeiter fordern mehr Transparenz über interne Abläufe und Prozesse sowie Entscheidungen des Managements – insbesondere wenn es um Change-Projekte geht. Auch die Mediennutzungsgewohnheiten haben sich stark gewandelt. Die Erwartungen der Führungs- sowie Mitarbeiterebene an eine professionelle Interne Kommunikation steigen. Diese Entwicklungen erfordern eine neue strategische Ausrichtung der Internen Kommunikation. Zentral sind hierbei ein wirksames internes Stakeholdermanagement, neue Wege der Themen- und Informationsaufbereitung sowie ein geändertes Medienportfolio.
Wie sich interne Kommunikatoren im Spannungsfeld zwischen Transparenz, Medienwandel und Change- Prozessen bewegen und es schaffen, sich als strategische Kommunikationsmanager zu etablieren, soll Thema der 12. Fachtagung Interne Kommunikation am 13. und 14. November in Düsseldorf sein.
Unsere Referenten sind u.a.*:
• Dr. Josef Arweck, Porsche
• Mareike Buckmann, E-Plus Gruppe
• Jacqueline Dauster, Techniker Krankenkasse
• Roland Großmann, GIZ
• Martin Kettner, Heraeus
• Elisabeth Kirsch, Siemens
• Ingo Charles Koch, dvhaus communications
• Janine Krönung, ING-DiBa
* Änderungen vorbehalten
• Philipp Mann, mpm
• Michael Röll, Vodafone Deutschland • Claudia Schmidt, Mutaree
• Rüdiger Stadler, Continental
• Andreas Voß, JP|KOM
• Claudia Wallner, Hilti Deutschland
• Stefanie Wismer, Celesio
Es erwarten Sie Keynotes, Best Cases, interaktive Round Table Sessions und Vorträge zu den Themenschwerpunkten Social Media erfolgreich einbinden, Führung und Veränderung erfolgreich (vor)leben, Interne Medien zielgerichtet entwickeln und einsetzen sowie ein „Speed-Café“ und kontroverse Diskussionen im Rahmen der Auftaktveranstaltung zum Thema „Tyrannei der Transparenz“.
In vier ergänzenden Workshops am 15. November können Sie einzelne Aspekte des Themas Interne Kommunikation vertiefen: Den Change-Prozess erfolgreich treiben; Interne Kommunikation im Schleudergang; Intranet und Social Media in der IK; Social Intranet mit SharePoint 2013 erfolgreich umsetzen.
Unternehmerinnen und Unternehmer stehen angesichts von Industrie 4.0 und Digitalisierung vor sich extrem verändernden Märkten und sehen sich gestiegenen Kundenerwartungen hinsichtlich Service und Erreichbarkeit gegenüber. Lieferantenintegration kann ein Weg sein, um diesen neuen Herausforderungen zu begegnen. Wie, das untersuchte die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation in einer Studie.
Im TWT Whitepaper „7 Thesen für eine erfolgreiche Digital Business Transformation” stellen wir vor, wie sich die Kernbedürfnisse des modernen Nutzers verändern, welche digitalen Trends das Marktumfeld aktuell beeinflussen und wie die Herausforderung der Transformation zu meistern ist. Ist Ihr bestehendes Geschäftsmodell bereit für die Digital Business Transformation?
Das Bewusstsein darüber, dass die Digitalisierung die meisten Unternehmen und deren Geschäftsprozesse stark verändern wird, ist ausreichend vorhanden. Unsicherheiten bestehen jedoch darin, wie Mitarbeiter und Kunden am besten an die Veränderungen herangeführt und daran beteiligt werden können.
Ähnlich wie Digital Fitness-Studie von Lautenbach Sass und PRCC (20)
Digitalisierung bewältigen? Mit kleinen Schritten starten
Digital Fitness-Studie von Lautenbach Sass und PRCC
1. Digital Fitness | #1
Digital Fitness
„Ist Unternehmenskommunikation fit
für die digitale Transformation?“
–
Trendaussagen auf Grundlage
einer Umfrage unter Kommunikatoren
DÜSSELDORF/FRANKFURT AM MAIN, 6. SEPTEMBER 2016
2. 2 / 20
Digital Fitness
Vorwort
Die Digitalisierung verändert die Unternehmens-
kommunikation. Dass sich ein digitaler Wandel vollzieht,
ist für uns alle sichtbar; in welchem Ausmaß aber zu-
meist noch nicht klar. Welche konkreten Herausforderungen
der digitale Wandel mit sich bringt und inwieweit sich
Kommunikatoren dafür gerüstet fühlen, wollten wir in
einer gemeinsamen Onlinebefragung herausfinden.
ÎÎ Wie schätzen die Kommunikatoren den Reifegrad der
eigenen Organisation bei der Digitalisierung ein?
ÎÎ Welche Veränderungen und Anforderungen gehen mit
der Digitalisierung für die Unternehmenskommunikation
einher?
ÎÎ Was bedeutet die Digitalisierung für die Rolle der
Unternehmenskommunikation im Unternehmen?
ÎÎ Wie wirkt sich der digitale Wandel auf die Strukturen
und Prozesse von Kommunikationsabteilungen aus?
ÎÎ Wie verändern sich die Kompetenzprofile von Kommu-
nikatoren und welcher Qualifikationsbedarf entsteht?
Unter dem Titel „Ist Unternehmenskommunikation fit für
die digitale Transformation?“ haben im Juli 2016 insge-
samt 195 Kommunikatoren auf diese Fragen geantwor-
tet. Ihre Antworten ermöglichen aktuelle Trendaussagen
zur digitalen Fitness der Unternehmenskommunikation.
Aus den Antworten ergeben sich gleichzeitig aber auch
neue Fragen. Sie sollen einen Anstoß zur Diskussion
geben und Ansätze für die digitale Transformation in der
eigenen Organisation liefern.
Christoph Lautenbach Philip Müller
(Lautenbach Sass) (PRCC)
3. 3 / 20
Digital Fitness
Ergebnisse im Überblick
ÎÎ Ein Drittel der Kommunikatoren meint, dass die
Digitalisierung die Rahmenbedingungen für Unterneh-
menskommunikation komplett neu definiert. Zwei Drittel
sind der Ansicht, dass die Digitalisierung neue Heraus-
forderungen mit sich bringt, aber die Unternehmens-
kommunikation nicht grundsätzlich auf den Kopf stellt.
ÎÎ Die Kommunikatoren stehen der Digitalisierung
überwiegend positiv gegenüber. So begegnen alle
Kommunikatoren der Digitalisierung mit gespannter
Erwartung und sehen Chancen für die Weiterentwicklung
und Neupositionierung.
ÎÎ Nach dem Reifegrad der digitalen Kommunikation
in ihrer Organisation befragt, schätzen sich 38% als
„Fast Follower“ ein, 41% der Kommunikatoren wären
gern weiter, halten die Organisation aber für noch
nicht reif genug. Nur 9% der Kommunikatoren sehen
sich als „digitale Speerspitze“ und Vorbild für andere
Organisationen.
ÎÎ Dass die Kommunikationsgeschwindigkeit zunimmt
und mehr Flexibilität von den Kommunikations-
abteilungen verlangt, sehen nahezu alle (96 %) der
Befragten als wesentliche Veränderung. Den Trend zur
Visualisierung der Kommunikation bestätigen 90% der
Kommunikatoren. Rund drei Viertel der Befragten
erwarten als Veränderung durch die Digitalisierung eine
größere Meinungsmacht von Bloggern und Youtubern
(78%) und erkennen das besondere Potenzial von
Mitarbeitern als digitale Multiplikatoren (75%).
ÎÎ Als wichtigste Anforderung sehen die meisten
Befragten ein angemessenes Digital-Know-how.
Hohe Bedeutung hat darüber hinaus die strategische
Ausrichtung der Unternehmenskommunikation:
Die notwendige Unterstützung durch das Top-
Management, die feste Einbindung des Themas
Digitalisierung in die Kommunikationsstrategie und
eine klare Vision für die digitale Transformation.
ÎÎ Weiterentwicklungsbedarf verspüren die
Kommunikatoren bei einer ganzen Reihe von Qualifikati-
onsmerkmalen, insbesondere bei der Strategie- und
Steuerungskompetenz. Hier hinkt die Beurteilung der
eigenen Kompetenz der wahrgenommenen Relevanz
für den digitalen Wandel zum Teil deutlich hinterher.
ÎÎ Gleichzeitig setzen die Kommunikatoren hier die
höchste Priorität: Sie wollen in den kommenden
12 Monaten eine Digitalstrategie entwickeln und
die digitale Transformation in der Unternehmens-
kommunikation anstoßen
ÎÎ Aus der Digitalisierung folgt ein Rollenwechsel für die
Kommunikation. Sie positionieren die Unternehmens-
kommunikation als Moderator der digitalen Transfor-
mation. Darüber hinaus sehen sie die Chance für eine
bessere interne Zusammenarbeit mit anderen Unterneh-
mensfunktionen wie dem Marketing.
4. 4 / 20
Digital Fitness | Einordnung aus der Perspektive der Personalberatung
„Ist der Optimismus angebracht?“
Unsere Studie zeigt: Die digitale Transformation macht
die meisten Kommunikatoren nicht nervös. Sie sind zwar
der Ansicht, dass sich ihr Metier fundamental wandeln
wird. Der Blick auf diesen Wandel ist jedoch geprägt von
Abenteuerlust, Freude und Optimismus. Das ist erst
einmal eine gute Nachricht. Denn wer angesichts der Ver-
änderung erstarrt wie das Kaninchen vor der Schlange,
wird zukünftig kaum eine zentrale Rolle spielen können.
Und diese Rolle ist es, die die Kommunikatoren für sich
und ihre Abteilung proklamieren – als Moderatoren, Inte-
gratoren, Berater. Ein aus meiner Sicht absolut richtiger
und wichtiger Anspruch.
Doch können Kommunikatoren dieser Rolle tatsächlich
gerecht werden? Die Befragten wissen, dass es dafür
neue und besondere Kompetenzen braucht. Nur sagen
die meisten im selben Atemzug, dass die Kompetenzen
bei Ihnen eher durchschnittlich ausgeprägt sind. Nehmen
wir „Themen für die digitale Kommunikation aus der Un-
ternehmensstrategie ableiten“ zu können: Diese Fähigkeit
wird von zwei Dritteln als „sehr relevant“ und vom üb-
rigen Drittel als „relevant“ eingestuft – sattelfest fühlen
sich hier aber nur 19 Prozent, 27 Prozent dagegen eher
nicht oder gar nicht. Ganz ähnlich sieht es bei „Digitales
Storytelling beherrschen und ausführen“ und den übrigen
Top-Kompetenzen aus.
Aus der Vermittlungspraxis weiß ich: Es gibt sie schon,
jene Kandidaten, die über die notwendige Strategie-
und Steuerungskompetenz verfügen, die Social Media
und Community Management beherrschen und die auch
an der Schnittstelle führen und coachen können. Aber
nach ihnen muss man suchen. Wieso ist das so – obwohl
die Digitalisierung der Megatrend unserer Zeit ist und
die Kommunikatoren doch zu wissen scheinen, worauf es
zukünftig ankommt? Womöglich war der Veränderungs-
druck bisher nicht groß genug; viele Kommunikatoren
haben die genannten Kompetenzen bisher einfach nicht
oder nicht so sehr benötigt. Es soll ja Organisationen
geben, in denen so lange an gewohnten Qualifikations-
profilen festgehalten wird, bis dann plötzlich ganz neue
Fähigkeiten gefragt sind oder gleich ein völlig neuer
Mitarbeiter-Typus. Das ist eine Disruption, die man ver-
meiden oder zumindest abmildern kann, indem man als
Mitarbeiter, Führungskraft und im Management voraus-
schauend handelt.
Der Zug der digitalen Transformation fährt rasant und
mit ungewissem Ziel. So manches wird unter seine Räder
geraten. Kommunikatoren aber bringen gute Vorausset-
zungen mit, um dauerhaft im Führerhaus mitzufahren:
Eine Schnittstellenposition, bewährte Kompetenzen
und nicht zuletzt eine optimistische, abenteuerlustige
Haltung. Sie haben ein gutes Gespür dafür, worauf es
heute und in Zukunft voraussichtlich ankommt – nur
müssen sie das noch besser auf die Schiene bringen.
Philip Müller
5. 5 / 20
Digital Fitness | Einordnung aus der Perspektive der Unternehmensberatung
„Müssten nicht alle längst viel weiter sein?“
Schon das Teilnehmerprofil verdeutlicht die hohe Relevanz
des Themas „Digitalisierung in der Unternehmens-
kommunikation“ auf Leitungsebene: Unter den 195
Kommunikatoren, die an der Befragung teilgenommen
haben, stufen sich 66% als Manager oder Führungskraft
ein, und 37% verfügen über mehr als 16 Jahre Berufs-
erfahrung. Auch ihre Antworten zeigen, dass sich die
Kommunikatoren der Tragweite der Digitalisierung
bewusst sind. Gefragt nach den Herausforderungen, ist
von „Kontrollverlust“, einer „völlig neuen Dynamik“ und
von „Paradigmenwechsel“ die Rede. Und immerhin ein
Drittel antwortet, dass die Digitalisierung nicht nur neue
Herausforderungen mit sich bringt, sondern die Rahmen-
bedingungen komplett neu definiert.
Es ist daher ein gutes Zeichen, wenn die Kommunika-
toren der Digitalisierung überwiegend positiv gegen-
überstehen – und wenn sie darin Chancen sehen, die
Kommunikationsfunktion weiterzuentwickeln und im Un-
ternehmen neu zu positionieren. Die Selbsteinschätzung
ist angesichts dieser Erwartungen durchaus stark: Fast die
Hälfte sieht sich schon recht fortschrittlich, als „digitale
Speerspitze“ (9%) und „Fast Follower“ (38%).
Zwar haben die meisten Kommunikatoren in den vergan-
genen Jahren offenbar schon viel angestoßen. Allerdings
sehen die befragten Kommunikatoren genau in denjeni-
gen Feldern besonderen Weiterentwicklungsbedarf, die
sie als wichtig einstufen: angemessene digitale und
strategische Kompetenzen. Aus der Beratungspraxis lässt
sich bestätigen: In Organisationen wurde vieles auspro-
biert und mancher neue Kanal eingeführt, aber manches
gleicht doch operativem Aktionismus, und zumeist fehlen
die strategische Einbindung und eine längerfristige Vision
für die digitalen Aktivitäten. Dies anzugehen, beschreiben
viele erst als Priorität für die kommenden 12 Monate.
Damit entsteht insgesamt der Eindruck, dass in den meis-
ten Unternehmen die Kommunikationsfunktion noch
nicht ausreichend auf den digitalen Wandel vorbereitet
ist. So lässt sich als Momentaufnahme festhalten: Die
große Begeisterung für die wahrgenommenen neuen
Herausforderungen reicht allein nicht aus – angesichts
der Bedeutung der Digitalisierung muss die Weiter-
entwicklung von der Leitungsebene mit allem Nachdruck
verfolgt werden. Und sie braucht dringend einen
strategischen Rahmen.
Ist Unternehmenskommunikation fit für die digitale
Transformation? Noch wohl eher für einen lockeren
Waldlauf als für einen anstrengenden Marathon.
Christoph Lautenbach
6. 6 / 20
Digital Fitness | Selbsteinschätzung
Kommunikatoren fühlen sich eher gut informiert über die Digitalisierung
und stufen sich als durchschnittlich bis eher kompetent ein
Frage
Wie gut fühlen Sie sich in Bezug auf die Digitalisierung
informiert? Als wie kompetent schätzen Sie sich ein?
Ergebnisse
ÎÎ Die befragten Kommunikatoren fühlen sich in Bezug auf die
Digitalisierung überwiegend gut informiert.
ÎÎ Die Kommunikatoren halten ihre Digitalkompetenz für
durchschnittlich bis eher hoch.
Interpretation
Der Megatrend Digitalisierung ist seit Jahren erkennbar und vielfach
beschrieben. Woran liegt es, dass sich Kommunikatoren hier schwach
informiert und eher durchschnittlich kompetent fühlen? Fehlen entspre-
chende Angebote für die Unternehmenskommunikation, die informieren
und orientieren?
Informationsgefühl
Kompetenzeinschätzung
Niedrig (1) Eher niedrig (2) Durchschnittlich (3) Eher hoch (4) Hoch (5)
3,8
3,5
Niedrig (1) Eher niedrig (2) Durchschnittlich (3) Eher hoch (4) Hoch (5)
n = 195 Teilnehmer
3,8
7. 7 / 20
Digital Fitness | Bedeutung der Digitalisierung
Ein Drittel meint, dass die Digitalisierung die Rahmenbedingungen
für Unternehmenskommunikation komplett neu definiert
67%
0%0%
33%
Frage
Zur übergeordneten Bedeutung der Digitalisierung für
die Unternehmenskommunikation: Welcher der folgenden
Aussagen stimmen Sie am ehesten zu?
Ergebnisse
ÎÎ Zwei Drittel der Kommunikatoren sind der Ansicht, dass die
Digitalisierung neue Herausforderungen mit sich bringt, aber die
Unternehmenskommunikation nicht grundsätzlich auf den Kopf stellt.
ÎÎ Ein Drittel dagegen meint, dass die Digitalisierung die Rahmen-
bedingungen für Unternehmenskommunikation komplett neu definiert.
ÎÎ Bei den Kommunikatoren, die sich als kompetent einstufen, liegt
der Anteil noch etwas darüber (36%).
Interpretation
Neue Herausforderungen vs. grundlegend veränderte Rahmen-
bedingungen – wird die Digitalisierung von einem Großteil der
Kommunikatoren unterschätzt? Unabhängig vom Ausmaß – tun die
verantwortlichen Kommunikatoren genug, um sich der Veränderung
zu stellen?
Die Digitalisierung bringt neue
Herausforderungen mit sich, aber
stellt Unternehmenskommunikation
nicht grundsätzlich auf den Kopf.
Die Digitalisierung wird die
Rahmenbedingungen für
Unternehmenskommunikation
komplett neu definieren.
Die Digitalisierung hat mit
Unternehmenskommunikation
überhaupt nichts zu tun.
Die Digitalisierung streift Unternehmens-
kommunikation kaum – im Großen und
Ganzen wird sich nicht viel ändern.
n = 195 Teilnehmer
8. 8 / 20
Digital Fitness | Bedeutung der Digitalisierung
Mittelständler erwarten stärker grundlegende Veränderungen
für die Unternehmenskommunikation
Frage
Zur übergeordneten Bedeutung der Digitalisierung für
die Unternehmenskommunikation: Welcher der folgenden
Aussagen stimmen Sie am ehesten zu?
Ergebnisse
ÎÎ Bemerkenswert ist die abweichende Einschätzung bei
Kommunikatoren aus dem Mittelstand. Während insgesamt ein
Drittel der Befragten der Ansicht ist, dass die Digitalisierung die
Rahmenbedingungen für Unternehmenskommunikation komplett
neu definiert, glauben dies im Mittelstand sogar 43%.
Interpretation
Woran liegt es, dass die Kommunikatoren aus mittelständischen
Unternehmen den Wandel als grundlegender ansehen? Sind die
Kommunikatoren im Mittelstand besser in die unternehmerischen
Diskussionen zu den Auswirkungen der Digitalisierung eingebun-
den? Oder ist schlicht der Handlungsbedarf für Kommunikations-
funktionen bei Mittelständlern höher als in Konzernen?
Die Digitalisierung wird die Rahmen-
bedingungen für Unternehmens-
kommunikation komplett neu definieren.
Gesamt 33%
32%
31%
43%
Agentur
Konzern
Mittelstand
9. 9 / 20
Digital Fitness | Bedeutung der Digitalisierung
Die Hälfte der jüngeren Kommunikatoren glaubt, dass
die Digitalisierung die Rahmenbedingungen komplett neu definiert
Frage
Zur übergeordneten Bedeutung der Digitalisierung für
die Unternehmenskommunikation: Welcher der folgenden
Aussagen stimmen Sie am ehesten zu?
Ergebnisse
ÎÎ Unter den (jüngeren) Kommunikatoren mit bis zu fünf Jahren
Berufserfahrung glaubt sogar die Hälfte der Kommunikatoren, dass
die Digitalisierung nicht nur eine neue Herausforderung ist, sondern
die Rahmenbedingungen grundlegend verändert.
Interpretation
Wie kommt es, dass die jüngeren Kommunikatoren das Ausmaß
der Digitalisierung so deutlich größer bewerten?
Gesamt 33%
26%
33%
50%
6 bis 15 Jahre
Berufserfahrung
16 und mehr Jahre
Berufserfahrung
5 und weniger Jahre
Berufserfahrung
Die Digitalisierung wird die Rahmen-
bedingungen für Unternehmens-
kommunikation komplett neu definieren.
10. 10 / 20
Digital Fitness | Stimmungsbild
Kommunikatoren stehen der Digitalisierung positiv
gegenüber und sehen Chancen
Frage
Wenn Sie „Digitalisierung“ hören – was löst das bei Ihnen aus?
Ergebnisse
ÎÎ Die Kommunikatoren stehen der Digitalisierung überwiegend
positiv gegenüber.
ÎÎ Befragt nach ihrer Stimmungslage („Was löst Digitalisierung bei
Ihnen aus?“) begegnen alle Kommunikatoren der Digitalisierung mit
Interesse und Spannung; sie verspüren Bewegung und Abenteuerlust.
ÎÎ Angst oder Verunsicherung löst die Digitalisierung nur bei wenigen
Kommunikatoren aus.
Interpretation
Die positive Grundhaltung legt nahe, dass die befragten Kommunikatoren
die Digitalisierung zur aktiven Weiterentwicklung der Funktion und zum
Ausprobieren neuer Formate nutzen wollen. Tun sie auch genug dafür, um
diese Chance zu nutzen? Haben sie genügend Gestaltungsspielraum, und
stehen ausreichend Ressourcen für die Weiterentwicklung der Unterneh-
menskommunikation bereit?
Digitalisierung
Fragen
Kontinuität
Interesse
Bewegung
Freude
Spannung
Optimismus
Unsicherheit
Antworten
Abenteuerlust
Gleichgültigkeit
Stillstand
Angst
Langeweile
Pessimismus
n = 195 Teilnehmer
11. 11 / 20
Digital Fitness | Reifegrad
Die meisten Befragten sehen die Kommunikation in ihrer
eigenen Organisation als „Fast Follower“ oder wären gern weiter
Frage
Wenn Sie auf die Kommunikation in Ihrer eigenen Organisation
schauen – welche der folgenden Beschreibungen trifft am
ehesten zu?
Ergebnisse
ÎÎ Nach dem Reifegrad der digitalen Kommunikation in ihrer
Organisation befragt, sagen 41% der Kommunikatoren: „Wir wären
gern weiter, Motivation und Wille sind da, aber unsere Organisation
ist noch nicht soweit.“
ÎÎ 38% schätzen sich als „Fast Follower“ ein; immerhin 9% der
Kommunikatoren sehen sich als „digitale Speerspitze“ und Vorbild
für andere Organisationen.
ÎÎ Nur 12% warten zunächst ab.
ÎÎ Bei den Kommunikatoren mit höherer persönlicher Kompetenzein-
schätzung ist die Bewertung des Reifegrads stärker ausgeprägt:
16% glauben, dass sie zur digitalen Speerspitze gehören (ggü. 9% im
Durchschnitt) und 43% sehen sich als Fast Follower (ggü. 38%).
Interpretation
Ob als „Digitale Speerspitze“ oder als „Fast Follower“ – fast die Hälfte
sagt, dass sie die Digitalisierung der eigenen Organisation bereits
vorangebracht hat – was hindert die anderen Kommunikatoren daran,
das zu tun?
n = 188 Teilnehmer
38%
41%
9%
12%
Wir wären gerne weiter –
Motivation und Wille sind da, aber unsere
Organisation ist noch nicht so weit.
Wir gehören zur digitalen Speerspitze –
wir beeinflussen die Trends, arbeiten
agil und gelten als Vorbild für andere
Organisationen.
Wir sind „Fast Follower“ –
wir sind digital gut unterwegs,
trauen uns zu experimentieren
und sind offen für neue, digita-
le Entwicklungen.
Wir warten erstmal ab –
wir haben zwar die eine oder
andere Digital-Präsenz, setzen
aber eher auf traditionelle
Medien und Kanäle.
12. 12 / 20
Agenturen beanspruchen Kompetenzvorsprung bei Digitalisierung
Frage
Wenn Sie auf die Kommunikation in Ihrer eigenen
Organisation schauen – welche der folgenden Beschreibungen
trifft am ehesten zu?
Ergebnisse
ÎÎ Kommunikatoren aus Agenturen schätzen ihre Organisationen
insgesamt als fortschrittlicher in Bezug auf die Digitalisierung ein.
47% sehen sich als „Fast Follower“ (ggü. 38% im Durchschnitt der
Befragten) und 13% als Vorbild (ggü. 9%).
ÎÎ Die Befragten aus mittelständischen Unternehmen stufen sich
deutlich zurückhaltender ein: 54% sagen, dass sie gern weiter wären
(ggü. 41% im Durchschnitt), 21% sehen ihre Organisation als
„Fast Follower“ (ggü. 38%).
ÎÎ Die Selbsteinschätzung weicht je nach Berufserfahrung voneinander
ab: Während 44% der Kommunikatoren mit mehr als 16 Jahren Berufs-
erfahrung ihre Organisation als „Fast Follower“ einstufen, sind das bei
den Kommunikatoren mit bis zu 5 Jahren Berufserfahrung nur 22%.
ÎÎ Dagegen halten aus dieser Gruppe 19% ihre Organisation für
abwartend, ggü. 4% in der Gruppe mit mehr als 16 Jahren Erfahrung.
Interpretation
Offenbar gibt es je nach Position, Erfahrung und Organisation
unterschiedliche Einschätzungen – woran liegt das?
Nach Position
Nach Erfahrung Nach Organisation
n = 188
Selbsteinschätzung des Reifegrads
Wir gehören zur digitalen Speerspitze –
wir beeinflussen die Trends, arbeiten agil und
gelten als Vorbild für andere Organisationen.
Wir sind „Fast Follower“ – wir sind digital gut
unterwegs, trauen uns zu experimentieren und
sind offen für neue, digitale Entwicklungen.
Wir wären gerne weiter – Motivation und Wille
sind da, aber unsere Organisation ist noch nicht
so weit.
Wir warten erstmal ab – wir haben zwar die
eine oder andere Digital-Präsenz, setzen aber
eher auf traditionelle Medien und Kanäle.
n = 188
50%
10%
42% 11%
9%
17%
49%
26%
30%
50%
20%
7%
17%
33%
Management Führungskräfte Angestellte Einsteiger
n = 188
12%
38%
43%
7%
11%
24%
54%
14% 13%
47%
34%
5%
Konzern Mittelstand Agentur
n = 188
12%
50%
39%
4%
6%
36%
43%
15%
11%
22%
47%
19%
› 16 5 – 16J ‹ 5
9%
38%
41%
12%
Digital Fitness | Reifegrad
13. 13 / 20
Digital Fitness | Veränderungen
Geschwindigkeit und Visualisierung sind die größten Veränderungsfaktoren
Frage
Bitte schätzen Sie ein, welche Veränderungen die Digitalisierung
für die Unternehmenskommunikation mit sich bringt.
Ergebnisse
ÎÎ Der Aussage, dass die Kommunikationsgeschwindigkeit zunimmt und
mehr Flexibilität von den Kommunikationsabteilungen verlangt, stimmen
96% der Befragten zu. Den Trend zur Visualisierung der Kommunikation
bestätigen 90% der Kommunikatoren.
ÎÎ Drei Viertel der Befragten sehen als Veränderung durch die
Digitalisierung die größere Bedeutung externer und interner Anspruchs-
gruppen. „Die Meinungsmacht von Bloggern und Youtubern steigt“,
sagen 78% der Befragungsteilnehmer. Das Potenzial von Mitarbeitern
als digitale Kommunikatoren betonen 75%.
ÎÎ Dagegen stimmen 72% der Aussage zu, dass die Bedeutung von
Printmedien abnimmt.
Interpretation
Passt die Einschätzung dieser Veränderungen zu den eigenen Prioritäten
bei der Entwicklung und Erstellung von Medien und Kanälen? Sind die
organisatorische Aufstellung und die Prozesse zur Leistungserstellung auf
den digitalen Wandel ausgerichtet?
n = 184 Teilnehmer (Auswertung der Top-2-Boxes, „stimme eher zu“ und „stimme voll und ganz zu“)
96%
72%
78%
63%
90%
67%
75%
51%
Agile Arbeitsmethoden wie Scrum oder Design Thinking sind
zielführende Projektmanagement-Ansätze für Kommunikatoren.
Soziale Netzwerke wie Facebook entwickeln sich zu Medienhäusern
und sind die neuen Content-Vermittler für Kommunikatoren.
Das Top-Management erwartet eine Führungsrolle von Kommunikatoren
in der digitalen Transformation.
Die Bedeutung von Print-Medien sinkt und verschiebt den Fokus
von Kommunikatoren ins Digitale.
Alle Mitarbeiter im Unternehmen können zu digitalen Kommunikatoren werden, und die
Unternehmenskommunikation muss sie mit den hierzu nötigen Kompetenzen ausstatten.
Die Meinungsmacht von Bloggern und YouTubern steigt
und macht sie zu einer wichtigen Anspruchsgruppe für die Kommunikation.
Die Relevanz von Bildern und Videos nimmt zu und
lenkt den Fokus für Kommunikatoren auf visuelle Formate.
Die Kommunikationsgeschwindigkeit nimmt zu
und verlangt mehr Flexibilität von Kommunikationsabteilungen.
14. 14 / 20
Digital Fitness | Anforderungen
Digital-Know-how ist die wichtigste Anforderung
Frage
Bitte denken Sie jetzt über die Anforderungen nach, die die
Digitalisierung an die Unternehmenskommunikation stellt.
Bewerten Sie bei den folgenden Punkten zuerst die Relevanz
und dann die aktuelle Erfüllung in Ihrer Organisation.
Ergebnisse
ÎÎ Ein angemessenes Digital-Know-how sehen die meisten Befragten
als wichtigste Anforderung an die Unternehmenskommunikation.
Mittelständler betonen dies besonders stark. Insgesamt bewerten
Konzernvertreter und Mittelständler aber die für die Digitalisierung
relevanten Anforderungen sehr ähnlich.
ÎÎ Hohe Bedeutung hat die strategische Ausrichtung der Unternehmens-
kommunikation. Die Unterstützung durch das Top-Management, die feste
Einbindung des Themas Digitalisierung in die Kommunikationsstrategie
und eine klare Vision für die digitale Transformation werden als beson-
ders wichtig eingeschätzt.
ÎÎ Als wesentliche Anforderung betrachten die Befragten die abteilungs-
übergreifende Kollaboration und den Austausch von Wissen.
Für Kommunikatoren aus Konzernen ist dies überdurchschnittlich relevant.
Interpretation
Bei zentralen Anforderungen wie Digital Know-how sowie Vision
und Strategie für die digitale Transformation ist der Abstand zur
tatsächlichen Erfüllung sehr groß. Wie kann es gelingen, diese Lücke
schnell zu schließen?
n = 136 Teilnehmer
1 42 3
Die Kommunikation hat eine klare Vision für die digitale Transformation in Unternehmen.
Die Digitalisierung ist fester Bestandteil der Kommunikationsstrategie.
Das Top-Management unterstützt die Pläne der Kommunikation im Bereich digitale Transformation.
Es gibt innerhalb der Kommunikation einen eigenen Bereich für digitale Transformation.
Die Kommunikationsabteilung hat keine feste Struktur mehr, sondern arbeitet in agilen Projekten
Es existiert ein separates Budget für digitale Kommunikationsaktivitäten.
Die Kommunikatoren verfügen über angemessenes Digital-Know-how.
Es existieren interne Trainingsprogramme für digitale Kommunikation für alle Mitarbeiter im Unternehmen.
Aufgaben und Prozesse für digitale Kommunikationsaktivitäten sind dokumentiert und transparent.
Die Kommunikationsabteilung zeichnet sich durch abteilungsübergreifende Kollaboration und das Teilen von Wissen aus.
Die Kommunikation betreibt strukturiertes Social Media-Monitoring und leitet daraus Handlungsempfehlungen ab.
Es existiert ein Social Intranet, in dem/für das die Kommunikation eine führende Rolle spielt.
Strategie
Struktur
Ressourcen
Prozesse
Technologie
Relevanz
Erfüllung
+++---
15. 15 / 20
Digital Fitness | Qualifikation
Strategische Themenentwicklung, Storytelling und Managementberatung
sind die wichtigsten Kompetenzfelder für den digitalen Wandel
Frage
Zu Qualifikationsprofilen von Kommunikatoren im digitalen
Wandel: Bitte bewerten Sie die folgenden Kompetenzen erst
mit Blick auf ihre Relevanz (Wie wichtig sind sie?) und dann
darauf, inwieweit Sie selbst die jeweilige Kompetenz aufweisen
(Wie gut bin ich bereits?)
Ergebnisse
ÎÎ Die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung sehen die Kommunikatoren
bei nahezu allen abgefragten Qualifikationen.
ÎÎ Der Abstand zwischen der Relevanz für den digitalen Wandel und
der eigenen Erfüllung ist bei einzelnen Themen teilweise deutlich.
ÎÎ Besonders wichtig ist den Kommunikatoren die Strategie-
und Steuerungskompetenz für digitale Kommunikation.
ÎÎ Dazu gehört es, Themen aus der Unternehmensstrategie abzuleiten
und ein digitales Storytelling umzusetzen.
ÎÎ Kommunikatoren, die ihre Kompetenz als hoch einschätzen, sehen es
als besonders wichtig an, das Top-Management in Bezug auf die Bedeu-
tung der Digitalisierung für das eigenen Unternehmen beraten zu können.
Auch bei Mittelständlern besteht hier der größte Qualifikationsbedarf.
Interpretation
Wie soll sich Wandel vollziehen, wenn dem Kommunikatoren zentrale
Kompetenzen dafür fehlen? Bestehen ausreichende Aus- und Weiter-
bildungsangebote, um die beschriebenen Qualifikationsmerkmale zu
entwickeln? 1 42 3
Social Media-Strategien entwickeln
Themen für digitale Kommunikation aus der Unternehmensstrategie ableiten
Social Media-Kommunikation auf Basis von Monitoring Analyse steuern
Community Management betreiben
Mechanismen der Influencer Relations verstehen und Netzwerk zu Bloggern und YouTubern aufbauen
Content Marketing beherrschen und ausführen
Digitales Storytelling beherrschen und ausführen
Suchmaschinenoptimierung (SEO) beherrschen
Suchmaschinenwerbung (SEA) beherrschen
Programmiersprache beherrschen
Content Management Systeme operativ bedienen
Mitarbeiter und Kollegen in digitalen Themen und Trends orientieren
Das Top-Management zur Relevanz der Digitalisierung für das eigene Unternehmen beraten
Mitarbeiter und Kollegen in digitalen Themen und Trends orientieren
Relevanz Manager/Führungskräfte n = 128 Teilnehmer
Erfüllung Manager/Führungskräfte
Strategie- und Steuerungskompetenz
Social Media, Communities Co.
Technologisches Know-how
Führen, Coachen und Schnittstellenmanagement
+++---
16. 16 / 20
Digital Fitness | Qualifikation
Agenturvertreter sind bei der Einschätzung ihrer Digitalkompetenzen selbst-
bewusster als Unternehmenskommunikatoren
Frage
Zu Qualifikationsprofilen von Kommunikatoren im digitalen
Wandel: Bitte bewerten Sie die folgenden Kompetenzen erst
mit Blick auf ihre Relevanz (Wie wichtig sind sie?) und dann
darauf, inwieweit Sie selbst die jeweilige Kompetenz aufweisen
(Wie gut bin ich bereits?)
Ergebnisse
ÎÎ Unternehmens- und Agenturvertreter bewerten die Relevanz der
Qualifikationsmerkmale ähnlich.
ÎÎ Kommunikatoren aus Agenturen schätzen ihre Kompetenzen
höher als Unternehmensvertreter ein. Höhere Kompetenzen schreiben
sich Agenturvertreter bei der Beratung des Top-Managements und in der
Entwicklung von Social Media-Strategien sowie beim Content Marketing zu.
Interpretation
Wie soll sich Wandel vollziehen, wenn dem Kommunikatoren zentrale
Kompetenzen dafür fehlen? Bestehen ausreichende Aus- und Weiter-
bildungsangebote, um die beschriebenen Qualifikationsmerkmale zu
entwickeln?
Social Media-Strategien entwickeln
Themen für digitale Kommunikation aus der Unternehmensstrategie ableiten
Social Media-Kommunikation auf Basis von Monitoring Analyse steuern
Community Management betreiben
Mechanismen der Influencer Relations verstehen und Netzwerk zu Bloggern und YouTubern aufbauen
Content Marketing beherrschen und ausführen
Digitales Storytelling beherrschen und ausführen
Suchmaschinenoptimierung (SEO) beherrschen
Suchmaschinenwerbung (SEA) beherrschen
Programmiersprache beherrschen
Content Management Systeme operativ bedienen
Mitarbeiter und Kollegen in digitalen Themen und Trends orientieren
Das Top-Management zur Relevanz der Digitalisierung für das eigene Unternehmen beraten
Know-how abteilungsübergreifend weitergeben und einfordern
Erfüllung Agentur
Erfüllung Unternehmen
Strategie- und Steuerungskompetenz
Social Media, Communities Co.
Technologisches Know-how
Führen, Coachen und Schnittstellenmanagement
1,51
—
4
++
2,52
-
3
+
3,5
n = 94 Teilnehmer (34 aus Konzernen, 33 aus Agenturen, 27 aus dem Mittelstand
Skala: 1 (geringe Erfüllung) – 4 (hohe Erfüllung)
17. 17 / 20
Digital Fitness | Qualifikation
Einsteiger bewerten die eigenen digitalen Fähigkeiten am höchsten
Frage
Zu Qualifikationsprofilen von Kommunikatoren im digitalen
Wandel: Bitte bewerten Sie die folgenden Kompetenzen erst
mit Blick auf ihre Relevanz (Wie wichtig sind sie?) und dann
darauf, inwieweit Sie selbst die jeweilige Kompetenz aufweisen
(Wie gut bin ich bereits?)
Ergebnisse
ÎÎ Einsteiger kommen im Vergleich bei allen abgefragten Qualifikations-
merkmalen bei digitaler Kompetenz zur höchsten Selbsteinschätzung.
ÎÎ Am deutlichsten ist der wahrgenommene Vorsprung bei der
abteilungsübergreifenden Weitergabe von Know-how sowie beim
Aufbau von Blogger und Influencer Relations.
Interpretation
Urteilen Berufseinsteiger als „Digital Natives“ aus ihrer eigenen Erfahrung
im Umgang mit digitalen Medien und Kanälen anders? Wie gelingt es,
dieses Wissen in der Organisation besser nutzbar zu machen?
Social Media-Strategien entwickeln
Themen für digitale Kommunikation aus der Unternehmensstrategie ableiten
Social Media-Kommunikation auf Basis von Monitoring Analyse steuern
Community Management betreiben
Mechanismen der Influencer Relations verstehen und Netzwerk zu Bloggern und YouTubern aufbauen
Content Marketing beherrschen und ausführen
Digitales Storytelling beherrschen und ausführen
Suchmaschinenoptimierung (SEO) beherrschen
Suchmaschinenwerbung (SEA) beherrschen
Programmiersprache beherrschen
Content Management Systeme operativ bedienen
Mitarbeiter und Kollegen in digitalen Themen und Trends orientieren
Das Top-Management zur Relevanz der Digitalisierung für das eigene Unternehmen beraten
Mitarbeiter und Kollegen in digitalen Themen und Trends orientieren
Strategie- und Steuerungskompetenz
Social Media, Communities Co.
Technologisches Know-how
Führen, Coachen und Schnittstellenmanagement
1,51 42,52 3 3,5
Erfüllung Management Erfüllung Führungskräfte
Erfüllung Angestellte Erfüllung Einsteiger
n = 128 Teilnehmer
— ++- +
18. 18 / 20
Digital Fitness | Projektpriorisierung
Die Entwicklung und Umsetzung einer Digitalstrategie
in der Unternehmenskommunikation haben größte Priorität
Frage
Mit Blick darauf, was die Unternehmenskommunikation bei
Ihnen in den nächsten 12 Monaten plant. Welche Priorität
haben die folgenden Aspekte der digitalen Transformation?
Ergebnisse
ÎÎ Eine Digitalstrategie zu entwickeln und die digitale Transformation
in der Unternehmenskommunikation anzustoßen – das hat bei allen
Kommunikatoren die höchste Priorität.
ÎÎ Die Begleitung des digitalen Wandels im Unternehmen liegt
nahezu gleichauf.
ÎÎ Mit etwas Abstand folgen die Weiterbildung von Mitarbeitern und die
Einstellung von Mitarbeitern mit digitalem Expertenwissen als Maßnah-
men für die kommenden 12 Monate. Insbesondere Agenturvertreter
betonen dies.
Interpretation
Wenn die befragten Kommunikatoren mehrheitlich erst jetzt Digital-
strategien entwickeln und umsetzen wollen – haben sie die Bedeutung
der Digitalisierung für die Unternehmenskommunikation insgesamt doch
unterschätzt? Wie soll es gelingen, die digitale Transformation im
Unternehmen zu begleiten, wenn diese in der Unternehmenskommunika-
tion selbst noch nicht umgesetzt ist?
Digital-Strategie entwickeln
Digitale Transformation innerhalb der Unternehmenskommunikation umsetzen
Digitale Transformation aus der Unternehmenskommunikation heraus im Unternehmen begleiten
Abteilungsstrukturen neu aufstellen
Mitarbeiter weiterbilden
Agile Arbeitsprozesse einführen
Digitale Projektmanagement-Tools einführen
Governance für Digital-Aktivitäten entwickeln/anpassen
Neue Mitarbeitern mit Expertenwissen einstellen
Neues Mindset etablieren (z. B. Fehlerkultur, Experimentieren und Wissen teilen)
Interne Social Collaboration einführen (z.B. Social Intranet)
52 3 4
Konzern Mittelstand Agentur n = 133 Teilnehmer
19. 19 / 20
Digital Fitness | Rolle der Kommunikationsfunktion
Kommunikatoren sehen ihre Rolle als Moderatoren
der digitalen Transformation
n = 132 Teilnehmer (Mehrfachnennung möglich, insg. 442 Antworten)
Kommunikation kann den Wandel nicht alleine treiben,
aber muss ihn intern moderieren und erklären.
Im Zuge der Digitalisierung ist eine bessere Integration
von Unternehmenskommunikation und Marketing möglich.
Der digitale Wandel muss aus dem Top-Management kommen
und von den Top-Managern vorgelebt werden.
Die digitale Transformation ist eine einmalige Chance für die
Kommunikation sich als Berater des Top-Managements zu positionieren.
Die Kommunikation in unserem Unternehmen treibt die
digitale Transformation und ist Vorbild in der Organisation.
Aufgrund höherer Budgets kann Marketing in der
digitalen Transformation auch mehr bewegen.
Weder Kommunikation noch Marketing haben in der
digitalen Transformation eine Führungsrolle.
In der digitalen Transformation ist das Marketing
der Kommunikation voraus.
Mit der Digitalisierung verstärken sich die Spannungen
zwischen Unternehmenskommunikation und Marketing.
Ohne einen Chief Digital Officer im Top-Management
wird das mit der digitalen Transformation gar nichts.
HR ist im Unternehmen der Motor der digitalen Transformation.
77%
30%
58%
24%
15%
68%
27%
21%
49%
22%
6%
0% 40%20% 60% 80%10% 50%30% 70% 90%
Frage
Die digitale Transformation erfasst neben der Kommunikation
auch Marketing und weitere Unternehmensbereiche. Welchen
der folgenden Aussagen stimmen Sie zu?
Ergebnisse
ÎÎ Kommunikatoren verstehen ihre Rolle vor allem als Moderatoren der
digitalen Transformation. Sie erkennen darüber hinaus die Chance für
eine bessere interne Zusammenarbeit mit anderen Unternehmens-
funktionen. Der Aussage: „Kommunikation kann den Wandel nicht allein
treiben, aber muss ihn intern moderieren und erklären“ stimmen 77%
der Befragten zu.
ÎÎ Nach dem Verhältnis von Unternehmenskommunikation und
Marketing befragt, verbinden 68% der Kommunikatoren mit der
Digitalisierung die Möglichkeit für eine bessere Zusammenarbeit.
ÎÎ Dass das Marketing der Kommunikation voraus sei und mit mehr
Budgets mehr bewegen könne, glaubt dagegen nur rund ein Viertel
der Befragten (24% bzw. 27%).
ÎÎ Dem Top-Management kommt aus Sicht der Kommunikatoren eine
große Bedeutung zu. Der Aussage: „Der digitale Wandel muss aus dem
Top-Management kommen und von den Top-Managern vorgelebt
werden“, stimmen 58% zu. Gleichzeitig sieht die Hälfte der Befragten
(49%) in der digitalen Transformation eine einmalige Chance für die
Kommunikation, sich als Berater des Top-Managements zu positionieren.
20. Digital Fitness | Herausforderungen
Sichtbar zu bleiben in der lauten, völlig überfluteten
Informationsgesellschaft. Kommunikation fragmenta-
risiert immer mehr, man muss immer mehr tun,
um dieselbe „Masse“ an Adressaten zu erreichen.
Instrumente, die heute angesagt sind, haben viel-
leicht morgen keine Relevanz mehr. Man benötigt
sehr viel Flexibilität, muss eingeschlagene Wege
wieder ändern, und es wird immer schwieriger,
Kontinuität in der Wahrnehmung zu erreichen.
Man muss am Ball bleiben, sich
stets informieren und die Dinge,
die im Unternehmen umsetzbar
und erfolgversprechend sind,
müssen umgesetzt werden.
Dabei sollte das Unternehmen
genau ausloten, was wichtig für
ein Vorankommen ist, und es soll-
te nicht jeder Trend mitgemacht
und/oder ausprobiert werden.
Zu akzeptieren, dass sich
Strukturen und Prozesse
grundsätzlich ändern
werden … und dies als
Chance zu begreifen.
Sich nicht von den technischen
Entwicklungen treiben (oder gar
überrollen) zu lassen, sondern diese
aktiv aufzugreifen und zu nutzen.
Die Geschwindigkeit, welche
die Digitalisierung mit sich
bringt, mit- und durchzuhalten.
Schritt halten.
Die größte Herausforderung
besteht darin, wandlungswillig
und -fähig zu sein, ohne auf jeden
Trend aufspringen zu müssen.
Veränderungsdynamik, Komplexität, Kontrollverlust
Frage
Auf den Punkt gebracht: Was ist für die
Kommunikation die größte Herausforderung
bei der digitalen Transformation?
Ergebnisse
Die Geschwindigkeit ist für 96% der Befragten die
wesentliche Veränderung für die Unternehmens-
kommunikation durch die Digitalisierung. In der offene
Abfrage nach der größten Herausforderung ergänzen
viele Kommunikatoren dies: Es gilt, nicht nur mit der
Geschwindigkeit, sondern auch mit der Dynamik der
Veränderung Schritt zu halten und mit der gestiegenen
Komplexität zurecht zu kommen.
Einige benennen darüber den zunehmenden
Kontrollverlust als Herausforderung, für den die
Kommunikationsfunktion Organisationsstrukturen
und Prozesse zu finden hat.
Völlig neue Dynamik
der Meinungsbildung
Bei der Vielzahl der Möglichkeiten
nicht den Überblick zu verlieren.
20 / 20
21. Digital Fitness | Herausforderungen
Das Umdenken der Mitarbeiter und des Top-Manage-
ments. Um Digitalisierung im Unternehmen voranzu-
treiben, bedarf es mutiger, offener und experimen-
tierfreudiger Mitarbeiter, die bereit sind, etablierte
Kommunikationsstrukturen aufzubrechen. Klassische
Muster und Verhaltensweisen müssen hinterfragt
und angepasst werden.
Alle Mitarbeiter einzubinden
und zu motivieren, den
Wandel im Unternehmen
zu leben.
Digitale Transformation
so in den Köpfen
verankern, dass nicht
nur darüber geredet,
sondern auch danach
gehandelt wird.
Manager müssen den
vermeintlichen Kontroll-
verlust verstehen und
lernen, den Mitarbeitern
mehr zuzutrauen.
Wahrnehmungsproblem:
Digitalisierung ist
KEIN SAP-Release!!!!
Die Mitarbeiter nicht zu verlieren.
Viele Kommunikatoren laufen
Gefahr, mit den Entwicklungen
nicht mithalten zu können.
Den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern die
Notwendigkeit des
Wandels zu erklären
und sie mitzunehmen.
Einbindung, Verständnis und Akzeptanz der Mitarbeiter
Frage
Auf den Punkt gebracht: Was ist für die
Kommunikation die größte Herausforderung
bei der digitalen Transformation?
Ergebnisse
Die Mitarbeiter einzubinden und sie über die Verände-
rungen durch die Digitalisierung zu orientieren, hält ein
Großteil der befragten Kommunikatoren für notwendig,
um Verständnis und Akzeptanz für die digitale Transfor-
mation zu schaffen.
Auffällig ist allerdings, dass einige der Befragten dabei
nur die Mitarbeiter der Kommunikationsfunktion
meinen, andere dagegen die Notwendigkeit erkennen,
die gesamte Organisation ini Wandel mitzunehmen.
21 / 20
22. Digital Fitness | Herausforderungen
Die Kommunikation darf sich nicht
länger auf die Rolle als Pressesprecher
reduzieren lassen, sondern muss
Veränderungsprozesse wie den digitalen
Wandel als Change Manager aktiv beglei-
ten. So kann auch endlich eine bessere
Positionierung im Unternehmen gelingen,
auch mit Blick auf die Aufmerksamkeit
des Top-Managements.
Kommunikation, HR und IT sind die treibenden
zentralen Einheiten für den digitalen Wandel auf
Corporate-Ebene. Die FE-Einheiten sind zentrale
Treiber auf der Geschäftsebene. Der Erfolg entsteht
im Zusammenspiel der Innovatoren auf allen Ebenen.
Wir sind der Überzeugung: Für wegweisende Techno-
logien in der digitalen Welt benötigt eine Organisation
eine wegweisende Kultur der Zusammenarbeit.
Eine Geisteshaltung zu
entwickeln, die es uns
Kommunikatoren ermög-
licht, mit dem Paradigmen-
wechsel der digitalen
Transformation umgehen
zu können und so unsere
Unternehmen fit zu
machen für die Zukunft.
Die größte Herausforderung ist es,
die personellen, organisatorischen
und kulturellen Voraussetzungen zu
schaffen, um eine schnelle, flexible
und dialogische Unternehmenskom-
munikation im digitalen Zeitalter
umzusetzen.
CHANGE! Die Handlungsreflexe bei
vielen Unternehmen sind leider immer
noch in anachronistischen Arbeits-
prozessen gefangen. Change im Kopf
muss stärker priorisiert werden.
Anpassung von Rolle und Selbstverständnis
Frage
Auf den Punkt gebracht: Was ist für die
Kommunikation die größte Herausforderung
bei der digitalen Transformation?
Ergebnisse
Vor dem Hintergrund der grundlegenden Veränderungen
für die Unternehmenskommunikation muss sich diese in
der Organisation neu verorten.
Die Rolle und das Selbstverständnis weiterzuentwickeln,
ist für viele Befragte die größte Herausforderung bei der
digitalen Transformation.
Um den Wandel im Unternehmen begleiten zu können,
müssen die Kommunikatoren sich selbst verändern und
ihre Kompetenz erweitern.
22 / 20
Die Rolle der Unternehmenskommunikation neu zu
definieren und damit eine Legitimation zu schaffen,
die auf dem konkreten strategischen Wertbeitrag,
konsequenter Execution und einem hohen Maß an
Veränderungsbereitschaft basiert.
23. Digital Fitness | Erfolgsfaktoren
Strategische Einbindung und Managementunterstützung
Frage
In einem Satz: Was ist der zentrale
Erfolgsfaktor für die Kommunikation
in der digitalen Transformation?
Ergebnisse
Die Abfrage nach den besonders relevanten
Anforderungen durch die Digitalisierung bestätigt die
hohe Bedeutung der strategische Ausrichtung der
Unternehmenskommunikation und die Notwendigkeit
der Unterstützung durch das Top-Management.
Die Einbindung der Digitalisierung in die Gesamt-
Kommunikationsstrategie benennen einige
Kommunikatoren dementsprechend als wesentlichen
Erfolgsfaktor für die digitale Transformation.
Eine solche Strategie zu entwickeln, gehört auch zu den
Prioritäten für die nächsten 12 Monate.
23 / 20
Sich nicht von technischen Möglichkeiten
treiben lassen, sondern klug die Botschaften,
Adressaten und strategischen Ziele der
Kommunikation bestimmen – und dann mit
Know-how und Mut zum Ausprobieren alle
Kanäle und Wege vernetzt nutzen – und
dabei das ganze Unternehmen einbeziehen!
Die digitale Transformation bringt noch mehr
Komplexität ins Unternehmen – der zentrale
Erfolgsfaktor für die Kommunikation ist eine
Strategie, die nachhaltig diese Komplexität
reduziert.
Strategie steht
vor Operation.
Trends verstehen, Technologien
beherrschen und im Rahmen einer
klaren Strategie umsetzen.
Der zentrale Erfolgs-
faktor ist, dass das Top
Management die Wich-
tigkeit der digitalen
Transformation erkennt
und mit Budget und
Manpower unterstützt
– sonst ist alles andere
nicht möglich.
Alle Mitarbeiter einzubinden
und zu motivieren, den Wandel
im Unternehmen zu leben.
Eine positive und aufgeschlossene
Haltung gegenüber der digitalen
Transformation zu entwickeln und
ganz bewusst in die Kommunikati-
onsstrategie einzubinden.
24. Digital Fitness | Erfolgsfaktoren
Haltung der Kommunikatoren
Frage
In einem Satz: Was ist der zentrale
Erfolgsfaktor für die Kommunikation
in der digitalen Transformation?
Ergebnisse
Befragt nach dem zentralen Erfolgsfaktor für die
Kommunikation in der digitalen Transformation bezieht
sich die überwiegende Mehrzahl der Antworten auf die
Haltung der Kommunikatoren.
Damit verbinden sie Gestaltungswillen und Macher-
qualitäten. Die Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit
bei der Umsetzung gehört für die Kommunikatoren dazu.
Außerdem benennen sie den Mut, Neues auszuprobieren,
und das Agieren mit Leidenschaft.
Für die Zusammenarbeit sehen sie eine neue Transparenz
als grundlegend an.
Die Antworten bestätigen, dass die Kommunikatoren der
Digitalisierung positiv gegenüberstehen und darin beson-
dere Chancen erkennen.
24 / 20
Aufgeschlossenheit und Mut der Kommunikatoren.
Wissensaufbau und Erfahrung kann nur aus
Experimenten und der praktischen Umsetzung
verschiedenster Ideen erfolgen. Nur so kann eine
Lernkurve entstehen und die digitale Transformation
erfolgreich gemeistert werden.
SPEED
Besonnenheit:
Cool bleiben!
Mehr wagen.
Neues Mindset.
Mit Leidenschaft und Mut digitale
Projekte auf die Straße bringen.
Mehr proaktives Machen –
inklusive Lernen aus Fehlern
Die Digitalisierung bringt
uns unendlich viele neue
Möglichkeiten – wir
sollten den Mut haben,
auch mal etwas Neues
auszuprobieren.
Heute haben wir dafür
alle Chancen.
Mehr proaktives Machen –
inklusive Lernen aus Fehlern
Die Kommunikation über die
digitale Transformation ist
entscheidend über den Erfolg.
Neue Formate auszuprobieren,
ohne jeden Trend mitzumachen.
Die Kommunikation braucht neue
Denk- und Vorgehensweisen sowie
den Mut, Ideen auszuprobieren.
25. Digital Fitness | Erfolgsfaktoren
Unternehmenskultur
Frage
In einem Satz: Was ist der zentrale
Erfolgsfaktor für die Kommunikation
in der digitalen Transformation?
Ergebnisse
An eine neue Haltung für die Kommunikatoren anschlie-
ßend sehen viele der Befragten eine weiterentwickelte
offenere Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor, die den
Wandel ermöglicht und eine verbesserte Zusammenarbeit
im gesamten Unternehmen unterstützt.
Die Aussagen stützen die Bereitschaft der Kommunikatoren,
starre Silostrukturen aufzubrechen und an einer Integra-
tion über Abteilungsgrenzen hinweg mitzuwirken.
25 / 20
Digitale Transformation bedeutet für mich einen Kultur-
wandel auf allen Unternehmensebenen. Das kann ohne
den Willen der Führungsspitze nicht erfolgreich sein.
Sie muss den Wandel uneingeschränkt unterstützen
und vorleben. Geschieht das nicht, werden die Erfolge
begrenzt sein.
Digitale Transformation
muss im Unternehmen
gelebt werden, vor
allem von der Geschäfts-
führung als Vorbild
Die Digitalisierung bringt uns unendlich viele
neue Möglichkeiten – wir sollten den Mut haben,
auch mal etwas Neues auszuprobieren. Heute
haben wir dafür alle Chancen.
In a digital world leading
technology is the result
of a leading culture.
Die richtige Balance aus
schnellem und proaktivem
Handeln und dem kulturellen
Abholen und Mitnehmen der
Mitarbeiter in der Organisation.
Der zentrale Erfolgsfaktor ist, das ganze
Unternehmen mitzunehmen und den Wandel
mit neuen Chancen zu vermitteln. Das erfor-
dert Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit
und den Mut, ausgetretene Pfade zu verlassen.
26. Digital Fitness | Erfolgsfaktoren
Digitalkompetenz und Zielgruppenrelevanz
Frage
In einem Satz: Was ist der zentrale
Erfolgsfaktor für die Kommunikation
in der digitalen Transformation?
Ergebnisse
Die Befragten halten Digitalkompetenzen in der Unter-
nehmenskommunikation für besonders relevant, sehen
aber noch Handlungsbedarf bei der Weiterentwicklung.
Dementsprechend benennt ein Großteil der Antworten
den Aufbau von Digitalkompetenz als zentralen Erfolgs-
faktor für die digitale Transformation.
Der Wandel von einer kanalorientieren zu einer themen-
zentrierten Arbeitsweise und die veränderte Entwicklung
und Verbreitung von Content (z.B. über ein crossmediales
Storytelling) nennen zwar einige Kommunikatoren als
Erfolgsfaktoren.
Operative Fragen werden aber insgesamt deutlich
weniger als Erfolgsfaktoren thematisiert als grund-
legende Fragen zu Haltung und Kultur.
26 / 20
Der zentrale Erfolgsfaktor ist das
Wissen, welche Mittel, Kanäle und
Wege die digitale Kommunikati-
on des Unternehmens erfolgreich
weiterentwickeln und Mitarbeiter,
die dieses Wissen umsetzen und
vermitteln können.
Nicht mehr in Kanälen und Zielgruppen,
sondern in Communities und cross-
medialem Storytelling zu denken.
Unser generalistischer Ansatz bei der Lösung von
Problem und ein Skill Set, das einmalig auf die
Herausforderungen der digitalen Transformation passt.
Reichweitenerzielung
und den optimalen
Content bieten -
das sind die zentralen
Erfolgsfaktoren
der Kommunikation
derzeit.
Aufgeschlossenheit und Mut der Kommunikatoren.
Wissensaufbau und Erfahrung kann nur aus
Experimenten und der praktischen Umsetzung
verschiedenster Ideen erfolgen. Nur so kann eine
Lernkurve entstehen und die digitale Transformati-
on erfolgreich gemeistert werden.
Inhalte schnell, individualisiert,
zielgruppengerecht und
transparent zu verbreiten –
unabhängig von Ort und Zeit.
27. 27 / 20
Digital Fitness
Eckdaten der Befragung
Hintergrund
ÎÎ Befragung von Kommunikationsmanagern und
PR-Verantwortlichen in deutschen Unternehmen,
Organisationen und Agenturen
ÎÎ 195 Teilnehmer
ÎÎ Ein Gemeinschaftsprojekt von Lautenbach Sass
Unternehmensberater für Kommunikation PartG
(Frankfurt am Main) und der PRCC Personal- und
Unternehmensberatung GmbH (Düsseldorf)
Themen
ÎÎ Bedeutung der Digitalisierung für die Unternehmens-
kommunikation und der Reifegrad der eigenen
Organisation
ÎÎ Veränderungen für und Anforderungen an
die Unternehmenskommunikation
ÎÎ Rolle der Unternehmenskommunikation
im Unternehmen
ÎÎ Kompetenzprofile und Qualifikationsbedarf
ÎÎ Geplante Maßnahmen zur digitalen Transformation
der Unternehmenskommunikation
Methodik
ÎÎ Persönliche Einladung zur Teilnahme über
ausgewählte Verteiler der PRCC Personalberatung
28. 28 / 20
Digital Fitness
Teilnehmerprofil
Teilnehmer nach Organisation: 53% der
Befragten kommen aus Unternehmen
Teilnehmer nach Berufsjahren: 37% der Befragten
haben mehr als 16 Jahre Berufserfahrung
Teilnehmer nach Position: Die Hälfte der Befragten
stuft sich als Führungskraft ein
Teilnehmer nach Abteilung: 60% der Teilnehmer
sind im Bereich Unternehmenskommunikation tätig.
n = 132 Teilnehmer
n = 132 Teilnehmer
n = 132 Teilnehmer
n = 132 Teilnehmer
29%
Agentur (38)
17%
11-15 (23)
31%
Marketing und Kommunikation (41)
6%
Andere (8)
3%
Marketing (4)
60%
Kommunikation (79)
17%
3-5 (22)
11%
1-2 (14)
18%
‹20 (24)
18%
6-10 (24)
19%
16-20 (25)
2% NGO (2)
7% Verband (9)
4% Hochschule (5)
6% Öffentlicher Dienst (8)
21%
Mittelstand (28)
14%
Top-Management (18)
8%
Einsteiger ‹2 Jahre (10)32%
Konzern (42)
52%
Führungskraft (69)
27%
Angestellter (35)