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Mit Agilität gewinnen
Wie Sie aus Ihrem Unternehmen einen Gewinner in
der digitalen Transformation machen
2Digitale Agilität - Die Studie 2017 INHALTSVERZEICHNIS
Elvis Presley
A little less conversation, a little less conversation
A little more action please, all this aggravation ain't satisfactioning me
A little more bite and a little less bark.
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INHALTSVERZEICHNIS
WARUM AGILITÄT?
DIE STUDIE
STRATEGIE VERLIERT AN BEDEUTUNG
SCHLÜSSELFAKTOREN FÜR DEN ERFOLG IM DIGITALEN WANDEL
#01 AGILE UMSET ZUNG
Schnelle Reaktionsfähigkeit auf Offenheit zum Scheitern
#02 AGILE FÜHRUNGSKRÄF TE
Beschleunigen digitaler Strategieumsetzung
#03 AGILE UNTERNEHMENSSTRUKTUR
Effektive Nutzung interner und externer Innovationsquellen
#04 REKRUTIERUNG UND MITARBEITERENTWICKLUNG FÜR AGILITÄT
Setzen Sie das ganze Potential Ihres Teams frei
DIE AUTOREN
4Digitale Agilität - Die Studie 2017 WARUM AGILITÄT?
Digitale Transformation und Agilität
– nur Schlagworte?
Der digitale Wandel erfordert es immer mehr sich intensiv mit dem Thema der
organisatorischenAgilitätzubeschäftigen.AuchwenndieserBegriffzurZeitinflatorisch
zum Einsatz kommt gilt er in vielen unterschiedlichen Branchen als Geheimrezept
für nachhaltigen Erfolg bei der Transformation. Viele Top-Führungskräfte sehen
in der Fähigkeit flexibel und schnell auf neue Kundenbedürfnisse zu reagieren eine
der wichtigsten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Bestehen im Markt. Dieses
erforderliche Maß an Agilität wird insbesondere durch das erfolgreiche Eindringen
von Start-Ups in vielen Kategorien beschleunigt.
Bereits in unserer Studie „Digital Readiness“ aus dem Jahre 2012 hatten wir Agilität
als Kern-Treiber für den unternehmerischen Erfolg ausgemacht. Die Bedeutung von
Agilität wurde in unserer diesjährigen Studie bestätigt. Agilität leistet mit 47 % den
wichtigsten Beitrag zum Erfolg im digitalen Wandel (siehe Grafik unten), während
beispielsweise die direkte Wirkung einer guten Strategie mit 17% als vergleichsweise
weniger bedeutsam einzustufen ist.
Agilität bedingt nahezu 50 % des
Unternehmenserfolges in der
digitalen Transformation.
ABBILDUNG 1
Digitale Flexibilität als wichtiger Motor für
Unternehmenserfolg
Digitale Flexibilität als wichtiger Motor für Unternehmenserfolg
Wir verstehen Agilität als die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell an den
jeweiligen Bedürfnissen der Kunden, Verbraucher und Märkte zu orientieren
und entsprechende digitale Lösungen anzubieten. Diese Fähigkeit bezieht sich
auf viele verschiedene Aspekte in einem Unternehmen und inkludiert neben
dem organisatorischen Aufbau auch das praktizierte Führungsverhalten (siehe
Abbildung 2). Insbesondere im Kontext von Digitalisierung kommt dieser Fähigkeit
eine herausragende Bedeutung zu.
5
Relevante Dimensionen der organisatorischen Agilität
Einige Organisationen, auch große, scheinen Agilität dabei besser umzusetzen als
andere. Tesla beispielsweise vermeldete kürzlich, das Feedback eines Verbrauchers
binnen sieben Tagen direkt in die Produktionslinie der Autos integriert zu haben.
Digitale
Transformations
Strategie
Digitale
Agilität
Unternehmens-
leistung
22% 47%
17%
Strategie
Führungs- & Fehlerkultur
Rekrutierung & Mitarbeiterentwicklung
Organisationsstrukturen
Markt- & Wettbewerbsbeobachtung
Arbeitstechniken
IT Infrastruktur & Datenmanagement
Unternehmensagilität
ABBILDUNG 2
Relevante Dimensionen der
organisatorischen Agilität
Organisatorische Agilität wird typischerweise als eine der Schlüssel-Fähigkeiten
bezeichnet, die Startups aufgrund ihrer Struktur, finanziellen Ausstattung sowie der
oft empfindlichen Umweltbedingungen quasi angeboren ist. Doch auch immer mehr
etablierte Unternehmen und große Organisationen versuchen, die agilen Methoden
und Werkzeuge der Startups zu kopieren und anzuwenden. Vielen Führungskräften
und Unternehmen fehlt jedoch eine Vorstellung davon, welche Auswirkungen die
Implementierung von mehr Agilität jenseits von IT-Entwicklung in Bereichen wie
der Unternehmenskultur, Controlling, Führung, Mitarbeitermotivation und sogar
der Arbeitsumgebung mit sich bringt.
Was sind die Kerntreiber von Agilität?
Um diese Frage zu beantworten, haben wir auf unsere Studie von 2012 aufgebaut
und sie um die Parameter der organisatorischen Agilität erweitert.
6
The objective of our 2017 study on Digital Agility was to understand in more
depth what really drives business performance and success in digital and develop
recommendations for transforming businesses. We used the dimensions of
organisational agility as a starting point to derive key success factors and an
understanding of tools and methods that really work.
Nur 8% der deutschen
Unternehmen bezeichnen ihre
digitale Transformation als Erfolg!
7Digitale Agilität - Die Studie 2017 DIE STUDIE
Das Ziel der vorliegenden Studie zur digitalen Agilität von Unternehmen war es,
tiefgehender zu verstehen, was den Unternehmenserfolg im digitalen Zeitalter
treibt um daraus praktikable Empfehlungen zur Transformation abzuleiten.
Dafür verwendeten wir zunächst das Konstrukt der organisatorischen Agilität als
Ausgangspunkt um dann Schlüsselfaktoren (wie beispielsweise Werkzeuge und
Methoden) abzuleiten, die zu einer erfolgreichen Transformation führen.
Basierend auf der individuellen Leistung entlang der drei Schlüsselindikatoren
(i) Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Innovationen (ii) Wachstum und (iii)
Profitabilität der rund 500 befragten Unternehmen (siehe Abbildung 3), haben wir
unsere Stichprobe entsprechend in drei Segmente aufgeteilt.
Bereits 72 % aller
teilnehmenden
Organisationen haben eine
Strategie für ihre digitale
Transformation.
8
Die Digitalen Nachzügler (34 % der Gesamtstichprobe)
Typ 1
Sie agieren wie Gefangene des digitalen Zeitalters und führen ihr Unternehmen mehr
oder weniger so wie sie es auch vor der digitalen Revolution getan haben. Eher träge
und zu passiv im Umgang mit Entscheidungen und Veränderungen, verlieren sie den
Anschluss. Nur ca. 1 % der Unternehmen innerhalb dieser Gruppe betrachten ihre
digitale Transformation, soweit überhaupt angestoßen, als Erfolg.
Die Digitalen Mitläufer (43 % der Gesamtstichprobe)
Typ 2
Die Digitalen Mitläufer wandeln bevorzugt auf bereits beschrittenen und damit als
sicher wahrgenommenen Pfaden. Aus der Angst heraus Fehler zu machen, legen
sie eine abwartende Haltung an den Tag, bei der Mitbewerber und Marktdynamiken
beobachtet werden. Die Unternehmensführung erfolgt tendenziell rückwärtsgewandt
und ist mehr darauf bedacht die Vergangenheit zu erklären als die Zukunft gestalten
zu können. Nur 6 % der Unternehmen in dieser Gruppe betrachten ihre digitale
Transformation als einen Erfolg.
Die Digitalen Vorreiter (23 % der Gesamtstichprobe)
Typ 3
Digitale Vorreiter zeigen eine hohe Bereitschaft zu experimentieren, sie suchen ständig
nach neuen Möglichkeiten um Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Digitale Vorreiter
akzeptieren Fehler, weil sie daraus wichtige Erkenntnisse für die Zukunft ableiten
können und arbeiten sehr zukunftsorientiert. Eine erstaunliche Quote von 66 % der
Unternehmen in dieser Gruppe schätzt ihren digitalen Wandel als erfolgreich ein.
Nebenbemerkung zum Studienaufbau: Die Stichprobe umfasste rund 500 (n = 483) Unternehmen, vertreten durch mittlere und obere Führungskräfte mit
Entscheidungsbefugnis im Digitalbereich. Die Umfrage wurde über einen Online-Fragebogen im 4. Quartal 2016 durchgeführt. Der Studienaufbau erfolgte in
Zusammenarbeit mit einem Team des IMM an der Ludwig Maximilians Universität, München.
72% aller Organisationen in unserer
Studie geben an bereits über eine
digitale Strategie zu verfügen.
9Digitale Agilität - Die Studie 2017 STRATEGIE VERLIERT AN BEDEUTUNG
Doch Digitale Vorreiter legen sich nicht auf eine Strategie fest: sie passen sie durch
eine agile Interpretation ihrer Unternehmensführung auch kontinuierlich an.
Die Studienergebnisse zeigen eine große Differenz zwischen Digitalen Vorreitern
und Nachzügler: 81 % der Unternehmen im Segment der Vorreiter adjustieren
ständig ihre Strategien an aktuelle Marktentwicklungen, Trends und anderen
Einflussfaktoren (siehe Tabelle unten). Die Bereitschaft einer flexiblen Strategie-
Auslegung bei gleichzeitiger Existenz einer starken Vision und der Erkenntnis
der Dringlichkeit („strategic burning platform“) sind wichtige Eigenschaften der
erfolgreichen Digitalen Vorreiter.
Darüber hinaus verfügt das obere Management der Digitalen Vorreiter über
fundiertes Wissen rund um die relevantesten Digitalthemen: 82 % der Befragten
innerhalb der Digitalen Vorreiter geben an, dass das Top-Management über das
relevante Digitalwissen verfügt (im Vergleich zu nur 25 % in der Gruppe der Digitalen
Nachzügler).
ABBILDUNG 3
Auswirkung der Digitalisierung auf die
Unternehmensstrategie
Die Digitalen Nachzügler
Die Digitalen Mitläufer
Die Digitalen Vorreiter
Unser Führungsteam unterstützt
und befürwortet unsere
Digitalstrategie
Die Digitalstrategie des Unternehmens
wird kontinuierlich an neue Trends
und andere Faktoren adaptiert
Unser Management Team verfügt
über ein umfangreiches digitales
Verständnis und Wissen
0
50
100
67% 72%
87%
54%
66%
81%
25%
46%
82%
10
Obwohl die Studie große Unterschiede zwischen Digitalen Vorreitern und Digitalen
Nachzüglern hinsichtlich der Beurteilung und Aktivierung einer Strategie aufzeigt,
lassen sich anhand der Studie tatsächlich keine signifikanten Auswirkungen
von Strategie auf die eingangs genannten Erfolgsfaktoren Geschwindigkeit der
Innovation, Wachstum und Profitabilität erkennen. Der Erfolg im digitalen Wandel
wird somit nur bedingt direkt durch Strategie vorangetrieben – die Strategie muss
die Grundlage für die richtige und agile Unternehmensführung schaffen, nicht mehr
aber auch nicht weniger.
Im Gegensatz dazu haben andere
Faktoren in der Unternehmens-
führung eine deutlich wichtigere
Rolle für den Erfolg.
11Digitale Agilität - Die Studie 2017 SCHLÜSSELFAKTOREN FÜR DEN ERFOLG IM DIGITALEN WANDEL
01 AGILE UMSETZUNG
Setzen Sie auf eine agile Umsetzung von Projekten
und Neuproduktentwicklungen mit einer hohen
Reaktionsgeschwindigkeit hinsichtlich der Anpassung an
Kunden- und Verbraucherbedürfnisse und einer Offenheit
gegenüber Misserfolgen (erklärt 39 % des Erfolgs bei der
digitalen Transformation)
ABBILDUNG 4
Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche
digitale Transformation 39%
02 AGILE FÜHRUNG
Streben Sie danach, die Agilität der Führungsmannschaft
durch neue Führungsprinzipien und Methoden auf allen
Ebenen zu steigern (erklärt 22 % des Erfolgs bei der
digitalen Transformation)
22%
03 AGILE ORGANISATIONSSTRUKTUR
Schaffen Sie eine agile Organisationsstruktur mit internen
& externen Quellen für Innovation (erklärt 20 % des
Erfolgs bei der digitalen Transformation)
20%
04REKRUTIERUNGUNDMITARBEITERENTWICKLUNGFÜRAGILITÄT
Streben Sie bei der Rekrutierung und der
Mitarbeiterentwicklung nach einer Steigerung der Agilität
und dem Aufbau eines entsprechenden Methoden Know-
Hows, um maximale Leistungen in Ihren Teams freizusetzen
(19 % erklärender Erfolgsfaktor für Transformation)
19%
Hohe Reaktionsgeschwindigkeit
gegenüber Kunden- und
Verbraucherbedürfnissen und
Offenheit gegenüber Misserfolgen
12Digitale Agilität - Die Studie 2017 #01 AGILE UMSETZUNG
Für die erfolgreiche digitale Transformation ist die Existenz einer Strategie
durchaus von Bedeutung, noch wichtiger jedoch ist deren schnelle und konsequente
Aktivierung. Nach einer anfänglichen Periode hoher Investitionen in die Konzeption
neuer digitaler Produkte und Geschäftsmodelle, befinden wir uns gegenwärtig
in einer Phase, in der eine schnelle Strategie-Implementierung in Kombination
mit einem rasanten kulturellen Wandel, insbesondere einer Offenheit gegenüber
Misserfolgen, zum Schlüsselfaktor des Erfolgs werden. Zahlreiche Unternehmen
haben Millionen in Strategien, den Aufbau von Inkubatoren, Acceleratoren - oder
Corporate Venturing Modellen sowie in riskante Startups investiert ohne einen
nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Doch zu wenige Manager hinterfragen: „Warum
machen wir das eigentlich?“.
Die Digitalen Vorreiter in unserer Stichprobe handeln anders. Sie sind vor allem
auch innerhalb der Kernorganisation in der Lage Innovationen schnell umzusetzen
und pflegen eine offene Fehlerkultur. Eine solche offene Fehlerkultur fordert
die jeweiligen Teams auf, aktiv zu lernen, d.h. sowohl positive als auch negative
Erfahrungen nicht nur zu generieren, sondern diese Erfahrungen innerhalb einer
angstbefreiten Kultur mit der Organisation zu teilen (siehe Abbildung 5). Die aktive
Reduzierung von sogenannten Lern- bzw. Versagensängsten spielt beim Thema
Agilität eine große Rolle. Für viele dieser Unternehmen sind der erfolgreiche Umgang
mit agilen Methoden zur einer Schlüsselqualifikation im Kampf um Marktanteile in
einer digitalisierten Welt geworden.
ABBILDUNG 5
Lern- und Überlebensängste als wesentliche
Hindernisse im digitalen Wandel
LERN-BZW. VERSAGENSÄNGSTE
· Angst vor Machteinbußen
· Angst vor Verlust der hierarchischen Stellung
im Unternehmen
· Angst als inkompetent wahrgenommen zu werden
· Angst vor anschließenden negativen Konsequenzen
· Angst nicht mehr länger als Teil der Gruppe
angesehen zu werden
ÜBERLEBENSÄNGSTE
• Angst den Job zu verlieren
• Angst mit der Geschwindigkeit des Wandels nicht
Schritt halten zu können
• Angst die Aufgabe nicht vollständig zu verstehen
• Angst vor persönlichen Konsequenzen
13
INITIATIVEN ZUR REDUZIERUNG VON LERN
BZW. VERSAGENSÄNGSTE
Spannen sie ein psychologisches
Sicherheitsnetz, das in der Lage ist diese
Ängste zu reduzieren, in dem sie:
• eine klare umfassende Vision kommunizieren
• die Lernenden zu Beteiligten machen, d.h. über
Trainings hinaus involvieren
• die gewünschten Verhaltensweisen über alle
Managementebenen vorleben.
Die Wertschätzung von Agilität benötigt eine aktive Überwindung der „Überlebens-
und Lernängste“: innerhalb der Gruppe der Digitalen Vorreiter akzeptieren 74 %
aller Firmen Fehler als Chance, besser zu werden und zu lernen. Diese Akzeptanz
herrscht dagegen nur bei 24 % der Unternehmen unter den Digitalen Nachzüglern
(siehe Abbildung 6 unten). Die Förderung einer gewissen Risikofreudigkeit und
der Austausch von Erfahrungen, die aus gescheiterten Projekten abgeleitet werden
können, sollte durch entsprechende, agile Meeting-Formate (z. B. Retrospektiven
oder „Failure-Fridays“) unterstützt werden. Dieser offene Umgang mit Fehlern trägt
zur Etablierung einer gesunden Fehlerkultur im Unternehmen bei, in der das sich
gegenseitige Anvertrauen Ängste nimmt und Energien freisetzt Neues zu wagen.
INITIATIVEN UM ÜBERLEBENSÄNGSTE
AUFZULADEN
Überwinden von Widerständen innerhalb der
Organisation, in dem sie:
• eine „Burning Platform“ artikulieren, um dadurch
Aufmerksamkeit und Dringlichkeit für den
anstehenden Wandel zu erzeugen
• die Vorteile einer agilen Anpassung an sich
verändernde Umweltbedingungen verdeutlichen
• die gewünschten Verhaltensweisen über alle
Managementebenen vorleben
0
20
40
60
80
100
14
ABBILDUNG 6
Lern- und Überlebensängste als wesentliche
Hindernisse im digitalen Wandel
In unserem Unternehmen werden Fehler als eine
Chance zur Veränderung gesehen
In unserem Unternehmen werden Fehler akzeptiert
Die Digitalen Nachzügler
Die Digitalen Mitläufer
Die Digitalen Vorreiter
Unter den befragten Digitalen Vorreitern zeichnet sich außerdem eine deutlich
höhere Bedeutung von Teamgeist, der Übertragung von Verantwortung und der
Etablierung kreativer Arbeitsweisen ab. Rund zwei Drittel der Unternehmen der
Gruppe der Digitalen Vorreiter etablierten agile Arbeitsweisen, wie etwa Stand-up-
Meetings, oder auch neue Arbeitsumgebungen wie Open Office-Spaces. Diese Art von
Veränderungen scheinen sich signifikant positiv auf das Unternehmen auszuwirken,
auch wenn sie primär nur ein Ausdruck einer offeneren Arbeitskultur sind und nur
Mosaiksteine im Rahmen eines gesamthaften unternehmerischen Wandels.
ABBILDUNG 7
Agile Methoden, Meeting-Routinen und
Open Offices als Erfolgsfaktor
Die Digitalen Nachzügler
Die Digitalen Mitläufer
Die Digitalen Vorreiter
Unser Unternehmen bietet Mitarbeit-
ern Trainings hinsichtlich agiler
Arbeitsmethoden an
Wir versuchen unsere Meetings
kurz zu halten
Unser Unternehmen bietet flexible
Büroflächen an um ein agiles Arbeiten
zu ermöglichen
24%
54%
74%
33%
51%
77%
0
20
40
60
80
100
28%
48%
76%
27%
48%
66%
12%
31%
74%
15Digitale Agilität - Die Studie 2017 #01 AGILE UMSETZUNG
Obwohl sich agile Arbeitsmethoden als der neueste Trend in vielen großen
Unternehmen präsentieren, scheinen noch immer zahlreiche Führungskräfte nicht
wirklich verstanden zu haben, wann und wie solche Methoden angewendet werden
sollten. Die unreflektierte Einführung beispielsweise von Scrum-Methoden kann auch
zu Instabilität und Fehlinterpretationen führen. Gerade bei wichtigen Kernprozessen
sind agile Methoden aus dem IT-Umfeld alles andere als das Allheilmittel für große
Organisationen.
In einem Bereich sind agile Methoden besonders wichtig: Die führenden Digitalen
Vorreiter testen Prototypen ihrer Produkte (sogenannte „minimal viable products“
-MVPs) gemeinsam mit den Kunden. Dabei machen sie sich weniger Gedanken über
Unvollkommenheiten, sondern richten ihren Fokus vielmehr auf die gewonnenen
Erkenntnisse des frühen Produkts (nach dem Motto „fail fast - fail cheap“). Co-
Entwicklung gemeinsam mit dem Kunden und frühe Tests der MVPs mit Anwendern
und Verbrauchern haben sich bei digitalen Transformationsprozessen zu Schlüssel-
Unterscheidungsmerkmalen erfolgreicher Unternehmen entwickelt (siehe Abbildung
7 unten).
ABBILDUNG 8
MVP-Tests und Kunden-Co-Entwicklung als
wesentliche Erfolgsfaktoren für die agile
Umsetzung
Die Digitalen Nachzügler
Die Digitalen Mitläufer
Die Digitalen Vorreiter
Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche
digitale Transformation
Wir entwickeln neue Produkte bzw.
Dienstleistungen in enger Zusammen-
arbeit mit unseren Kunden und
Partnern
Unser Unternehmen testet Prototypen
frühzeitig im Markt
0
20
40
60
80
100
20%
42%
77%
22%
39%
78%
18%
34%
63%
16
KONSEQUENZEN: •	Entwickeln Sie eine inspirierende Vision zwecks fortwährender Orientierung und
kommunizieren sie eine klare strategische „burning platform“ als Grundlage für
ihre digitale Transformation. Investieren sie ausreichend Zeit und Ressourcen um
diese Strategie für alle Geschäftsbereiche herunter zu brechen (insbesondere
auch auf IT und Produktentwicklung).
•	Stellen Sie sicher, dass Ihre Top-Manager als Vorbilder für agiles Verhalten
wahrgenommen werden.
•	Fordern Sie von allen Funktionsbereichen die Entwicklung neuer Methoden,
die den Ansprüchen der digitalen Transformation gerecht werden – von neuen
Methoden der Business Case Modellierung im Controlling bis hin zu neuen
Formaten der Kundenforschung im Marketing.
•	Entwickeln Sie eine Unternehmenskultur, die Misserfolge akzeptiert (Reduzierung
der Lernängste).
•	Etablieren sie eine neue Leidenschaft zu Lernen und verringern Sie die Angst
vor kurzzeitiger Inkompetenz, in der Phase in der sich die die Organisation neue,
agilere Arbeitsweisen aneignet.
•	Legen Sie wert auf schnelle Entscheidungen und erzielen Sie damit
schnelle einfache Erfolge durch bspw. MVP-Tests oder andere agile
Methoden
•	Bieten Sie Ihren Mitarbeitern die richtigen Werkzeuge und Workshops an,
um Meetings und Projektarbeiten effektiv zu gestalten – finden Sie die
richtige, firmenspezifische Interpretation von agilen Methoden wie Kanban,
Scrum, Design Thinking u.a., um die individuellen Herausforderungen in
Ihrem Unternehmen zu bewältigen (für Agilität gibt es kein Patentrezept)
Beschleunigen der Umsetzung
digitaler Strategien
17Digitale Agilität - Die Studie 2017 #02 AGILE FÜHRUNG
Um die Agilität eines Unternehmens zu unterstützen, muss sich auch der Führungsstil
entsprechend verändern. 60 % der Digitalen Vorreiter stimmen zu, dass sich ihr
Führungsstil während der digitalen Transformation verändert hat, wobei dies nur
bei 18 % der Digitalen Nachzügler der Fall ist. Schlüssel zum Erfolg in der agilen
Führung ist die Förderung von mehr Unabhängigkeit, Eigenverantwortung und
Eigenmotivation der Mitarbeiter (siehe Abbildung 8 unten).
ABBILDUNG 9
Eine agile Führung fördert Eigenmotivation
und Unabhängigkeit der Teams
Die Digitalen Nachzügler
Die Digitalen Mitläufer
Die Digitalen Vorreiter
Noch immer ist „Hero Leadership“ ein verbreiteter Führungsstil in Unternehmen.
Viele „Helden“ des Top- und Middle Managements stufen sich selbst als unfehlbar
ein und verhalten sich selbst entsprechend. Doch um Eigenverantwortlichkeit im
Team zu fördern, sollte vielmehr, eine Art „Host Leadership“ angestrebt werden.
Host Leadership folgt den fünf Grundsätzen:
0
50
100
32%
66%
83%
Darüber hinaus muss die Unternehmensführung weitere deutliche Veränderungen
in Bezug auf die Ressourcen-Ausstattung initiieren: Noch immer scheinen die
meisten Organisationen in unserer Stichprobe nicht nur Budget-, sondern auch
Personalressourcen als eine der größten Hürden zu sehen, wenn es darum geht, die
digitale Transformation im Unternehmen zu beschleunigen (siehe Abbildung unten).
Häufig wird das operative Tagesgeschäft vor langfristigen Unternehmenszielen, zu
denen auch strategisch wichtige Digitalprojekte gehören können, priorisiert. Diese
kurzfristige Ressourcensteuerung, verlangsamt die Umsetzung enorm und setzt die
digitale Transformation des Unternehmens aufs Spiel.
ABBILDUNG 11
Gewinnen mit agilen Strukturen –
Triple Transformation
Budget Einschränkungen
18
Personalressourcen Operatives Tagesgeschäft Fehlendes Wissen
Agile Führungskräfte müssen die richtigen Prioritäten setzen, ihre Teams zu einer
schnellen Umsetzung anleiten und Ressourcen bereitstellen, die für eine agile
Umsetzung notwendig sind.
0
20
40
60
80
100
44% 43%
38%
26%
ABBILDUNG 10
Wesentliche Hindernisse für die
digitale Transformation
01 Schaffen Sie neue Handlungsspielräume für Ihre Mitarbeiter – Eigenverantwortung
in agilen Teams
02 Unterstützen Sie jedes Team durch den klaren Lead eines Product Owners – und
messen Sie den Erfolg mit neuen KPIs, die sich an der Innovationsgeschwindigkeit
und Lernfähigkeit orientieren
03 Leben Sie das Prinzip der Beteiligung und des sich Einbringens auch selbst –
Fragen stellen und nicht nur Antworten erwarten!
04 Bauen Sie wo immer es geht und so schnell wie möglich identifizierte Barrieren
(IT, Budgets, etc.) ab.
05 Nehmen Sie sich in ihrer Führungsposition zurück und kreieren sie ein sicheres,
vertrauensvolles Umfeld für Ihre Mitarbeitern als „Bühne“ der Leistungserbringung
19
IMPLICATIONS: •	Umreißen Sie sehr klar Ihre langfristigen, digitalen Zukunftsszenarien und sichern
Sie die Bereitstellung der entsprechenden Ressourcen
•	Befähigen Sie Ihr oberes Management, „moderierende“ Vorgesetzte zu werden, die:
•	Umreißen Sie sehr klar Ihre langfristigen, digitalen Zukunftsszenarien und sichern
Sie die Bereitstellung der entsprechenden Ressourcen
•	Befähigen Sie Ihr oberes Management, „moderierende“ Vorgesetzte zu werden, die:
•	das Übernehmen von Eigenverantwortung, Unternehmertum und
Eigenmotivation in den Mitarbeiterteams fördern und honorieren
•	Unterstützung beim Abbau von Barrieren aller Art innerhalb der Projekte
bieten
•	Schnelle Erfolge und Meilensteine gebührend feiern
•	Die Involvierung der Führungskräfte soll von den Mitarbeitern als Angebot zur
Hilfestellung und nicht als Kontrolle wahrgenommen werden
•	Fördern und belohnen Sie Eigenverantwortlichkeit innerhalb eines definierten
Rahmens (Host statt Hero Leadership)
•	Setzen sie klare Anreizsysteme (finanziell, Karrieremöglichkeiten, etc.). Das gilt
insbesondere auch für Entrepreneurship-Modelle oder Mitarbeiter, die temporär
in Acceleratorstrukturen arbeiten, oder sogar die Chance haben in Ausgründungen
tätig zu werden. Gerade diese brauchen klar definierte Karrierepfade und
„Sicherheitsnetze“.
•	Seien sie bereit digitale Geschäftsmodelle zu unterstützen, die von hoher Relevanz
für den zukünftigen Unternehmenserfolg sind, aber kurzfristig nur einen geringen
Ergebnisbeitrag liefern. Gerade bei digitalen Innovationen kommt es häufig darauf
an möglichst schnell Marktanteile zu gewinnen um langfristig Skalenvorteile zu
realisieren.
Effektive interne und externe
Innovationsquellen
20Digitale Agilität - Die Studie 2017 #03 AGILE UNTERNEHMENSSTRUKTUR
Triple Transformation
Die Ergebnisse unserer Studie zeigen eindrucksvoll, dass Unternehmen, die mit
einer Kombination aus eng verzahnten, internen Innovationsquellen und gleichzeitig
weitgehend unabhängigen externen Inkubatoren und Acceleratoren arbeiten,
ihre digitale Transformation erfolgreicher umsetzen. 42% der Digitalen Vorreiter
kombinieren interne und externe Einheiten, um maßgeschneiderte Lösungen und
einen hohen Innovationsgrad für ihre Projekte zu realisieren. Unter den Digitalen
Nachzügler gehen nur 21% so vor.
Unsere in über einhundert Projekten im Bereich der Digitalen Transformation
generierte Auffassung ist, dass der sogenannte „Triple Transformation“-Ansatz den
Bedürfnissen großer Organisationen am besten gerecht wird. Hierbei wird der Wandel
gezielt in der Kernorganisation voran getrieben während parallel teilweise integrierte
Strukturen (sog. Innovation Labs oder agile interne Einheiten) und drittens klar
abgetrennte, externe Innovationseinheiten (i.d.R. Kooperationen mit Acceleratoren
oder eigene Inkubatoren) an digitalen Produkten und Services arbeiten.
Eine agile Unternehmens-
struktur,diefürFlexibilität
und eine hohe
Reaktionsgeschwindigkeit
bei wichtigen digitalen
Projekten sorgt, ist der
dritte fundamentale Treiber
für erfolgreiche digitale
Transformation, der 20%
des Erfolges ausmacht.
21
ABBILDUNG 12
Typische Aufgaben externer
Innovationseinheiten im Vergleich
Die Digitalen Nachzügler
Die Digitalen Mitläufer
Die Digitalen Vorreiter
Aufbau von
Partnerschaften mit
Start-Ups, Partnern
und Software-
Entwicklern
0
20
40
60
80
100
7%
48%
44%
16%
48%
36%
23%
27%
50%
16%
32%
52%
21%
36%
43%
Identifikation
von attraktiven
Investitionen um den
Einstieg in digitale
Wachstumsmärkte zu
beschleunigen
Markteinführung von
neuen Produkten und
Dienstleistungen als
Erfolgsmessung
Kunden bzw.
Markttests von neuen
digitalen Produkten
bzw. Dienstleistungen
Entwicklung von neuen
digitalen Produkten
und Dienstleistungen
Insbesondere die Zusammenarbeit mit Acceleratoren oder ähnlichen Einheiten,
die außerhalb des Unternehmenskerns tätig sind, sind elementar für den Erfolg der
Transformation. Dies gilt vor allem für stark disruptive Projekte. Häufig mangelt es
jedoch an der Koordination dieser unterschiedlichen Strukturen und der Zuordnung
von Suchfeldern für Innovation bzw. den konkreten Projekten.
Die Studienergebnisse zeigen, dass 10% der Unternehmen, die der Stufe der
Digitalen Vorreiter angehören, alle drei Maßnahmen kombinieren. Eher traditionell
innerhalb des Unternehmenskerns oder alternativ mit einem partiell internalisierten
„Innovation lab“ für weniger anspruchsvolle Digitalinnovationen oder mit einem
klar abgegrenzten Ansatz bei bahnbrechenden Veränderungen des Business-Models
(siehe Abbildung 11).
Zusätzlich zeichnet sich bezüglich der Rolle dieser externen Innovationseinheiten
ein großer Unterschied ab. Unsere Erfahrungen aus den zahlreichen
OrganisationsprojektenwerdendurchdieStudieverifiziert:DiejenigenUnternehmen,
die ihre digitale Transformation erfolgreich durchführen, machen Gebrauch von
externen Acceleratoren (auch, um fruchtbare Verbindungen zu Startups aufzubauen
oder neue Investment-Möglichkeiten zu identifizieren). Sie gehen aber einen Schritt
weiter: Gezielt nutzen sie die Kompetenz externer Dienstleister um sich schneller
weiterzuentwickeln, die eigenen Produkte schon in frühen Stadien gemeinsam
mit dem Kunden zu testen und eher generell um agile Innovationsumgebungen zu
implementieren (siehe Abbildung 12 unten).
22Digitale Agilität - Die Studie 2017 #03 AGILE UNTERNEHMENSSTRUKTUR
Agile, ausgelagerte IT-Ressourcen als Schlüssel zum Erfolg
Eine weitere Herausforderung im Zusammenhang mit internen und externen
Innovationsquellen hängt mit den IT-Ressourcen zusammen. Selbst wenn digitale
Projekte in separaten Einheiten umgesetzt werden, haben viele Unternehmen
Schwierigkeiten, die IT-Kompetenzen der übergeordneten digitalen Strategie
anzupassen. Weil digitale Strategien oft durch die geschäftsführenden Gremien
des Unternehmens entschieden werden und dort das essentielle Know-how zur
tatsächlichenUmsetzunginnerhalbdesIT-Bereicheshäufigfehlt,kommteszuLücken
in der Umsetzung, die oft den vorher festgelegten finanziellen Rahmen digitaler
Projekte sprengen. Nur 57% der Unternehmen sagten in unserer Studie aus, dass ihre
digitale Strategie und Vision mit der bestehenden IT-Architektur zufriedenstellend
umgesetzt werden kann. Typischerweise sind nicht ausreichende CRM-Systeme,
fehlende Marketingautomation und Datenanalysekompetenz, sowie unzureichendes
Know-how zum wichtigen Thema Big Data massive Hürden. Aus diesen Gründen
sollten sich Unternehmen entweder radikal neue IT-Kompetenzen aufbauen, oder
gezielt externe IT-Ressourcen einbinden (siehe nachfolgend Abbildung 13).
ABBILDUNG 13
Inanspruchnahme agiler, externer
IT-Dienstleister
Die Digitalen Nachzügler
Die Digitalen Mitläufer
Die Digitalen Vorreiter
Wir nutzen externe IT Ressourcen um die notwendige
Expertise für unsere Projekte zu gewinnen
Unsere Abteilung arbeitet hauptsächlich mit agilen
Entwicklungsmethoden
Von Kooperationen mit Startups profitieren
Letztlich zeigen die Ergebnisse der Studie, dass Unternehmen, die eine gewisse
Offenheit gegenüber Kollaborationen mit Tech-Startups haben, von dem Austausch
sehr profitieren. Innerhalb der Stufe der Digitalen Vorreiter kooperieren 44% eng mit
jungen, technisch innovativen Unternehmen, während dies nur bei 11% der Digitalen
Nachzügler der Fall ist. Gemäß unserer Studie arbeiten Digitale Vorreiter oft mit bis
zu fünf verschiedenen Startups zusammen (siehe Grafik 14 unten), um ihre eigene
Innovationskraft zu stärken.
0
20
40
60
80
100
26%
36%
63%
16%
36%
67%
23
Die Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen (ganz gleich, ob auf Basis einer
Equity-Beteiligung oder partnerschaftlichen Kooperation) benötigt den Aufbau
effektiver Firewalls, um die eigene Unabhängigkeit und die der Startups zu schützen
und Interessenskonflikte zu vermeiden. Besonders in der Phase der Integration bzw.
stärkeren Einbindung des Startups in die Umgebung eines großen Unternehmens
muss mit Augenmaß vorgegangen werden. Der angestrebte Wandel vom auf
Effektivität fokussierten Geschäftsmodell des Startups hin zum einem mehr auf
Effizienz, Skalierung und Prozesse ausgerichteten Konzern sollte möglichst ohne
Assimilierung der Kulturen vollzogen werden.
ABBILDUNG 14
Kooperation mit Startups
Die Digitalen Nachzügler
Die Digitalen Mitläufer
Die Digitalen Vorreiter
•	Erfolgreiche digitale Transformation beruht auf einem ausreichend breiten und
gut strukturierten Set-Up von internen und externen Innovationshubs mit klar
definierten Verantwortlichkeiten und Rollen.
•	Führungskräfte müssen im Sinne einer menschlichen Firewall agieren, die auf
der einen Seite den kontrollierten Austausch von Inhalten zwischen internen
und externen Hubs fördert und einfordert jedoch auf der anderen Seite die
Unabhängigkeit externer Experten und Startups schützt.
•	Bedienen Sie sich externer IT-Spezialisten, um Projekte mit agiler
Entwicklungskompetenz auszustatten. Fehlende Erfahrung im Umgang mit agilen
Entwicklungsmethoden unterscheidet die Digitalen Vorreiter signifikant von den
Mitläufern und Nachzüglern.
•	Kooperieren Sie intensiv und idealerweise mit einer Vielzahl von unterschiedlichen
Startups, die häufig ideale Quellen zur Steigerung der eigenen Innovationsfähigkeit
und -geschwindigkeit sind. Stellen Sie gleichzeitig sicher, dass innerhalb der
Organisation Klarheit bezüglich der Unabhängigkeit und der möglicherweise
abweichenden Ziele herrscht.
•	Fördern sie Karriereschritte in Innovationshubs zeigen Sie aber gleichzeitig auf,
dass der Weg zurück in die Kernorganisation möglich ist, wenn die digitalen
Innovationsprojekte abgeschlossen sind.
KONSEQUENZEN:
0
20
40
60
80
100
11%
20%
44%
Setzen Sie das ganze Potential
Ihres Teams frei
24Digitale Agilität - Die Studie 2017 #04 REKRUTIERUNG UND MITARBEITERENTWICKLUNG FÜR AGILITÄT
Die Durchführung von relevanten digitalen Weiterbildungsmaßnahmen durch
alle Ebenen der Organisation konnte ebenfalls als ein zentraler Schlüssel für mehr
Agilität und Erfolg identifiziert werden. Die Studienergebnisse verdeutlichen die hohe
Bedeutung von Trainings im Digitalbereich zu einem frühen Zeitpunkt, insbesondere
für das obere und mittlere Management von Unternehmen, um dadurch potentiellen
Ängsten entgegenzuwirken und Interesse zu wecken.
Digitale Vorreiter investieren signifikant mehr Zeit in Weiterbildungen und Trainings
zum Thema agile Methoden, neue Ansätze für das Projektmanagement und generelle
digitale Themen. Diese Fort- und Weiterbildungen sind überlebenswichtig um die
meist zähe „Lehmschicht“ des mittleren Managements erfolgreich zu überwinden,
die häufig digitale Innovationen blockiert (siehe nachfolgend Abbildung 15): Die
Durchlässigkeit einer Organisation hinsichtlich digitalen Themen lässt sich somit
klar als Erfolgsfaktor identifizieren.
ABBILDUNG 15
Relevanz von Fortbildungen für das obere
und mittlere Management
Die Digitalen Nachzügler
Die Digitalen Mitläufer
Die Digitalen Vorreiter
0
20
40
60
80
100
16%
34%
68%
13%
36%
69%
Führungsebene Mittleres Management
0
20
40
60
80
100
25
Um bei der digitalen Transformation erfolgreich zu sein, sind Maßnahmen innerhalb
der Führungsebene ein wichtiger Bestandteil. Der andere wichtige Baustein ist
die Weiterentwicklung eigener Mitarbeiter, die eine aktive Schlüsselrollen in der
Gestaltung und Umsetzung digitaler Projekte im Unternehmen übernehmen können.
Die Identifizierung dieser Talente, seien es nun ausgewiesene Experten oder Digital
Natives, also Mitarbeiter die eine hohe Affinität zu digitalen Themen haben, ist dabei
der erste Schritt. Anschließend gilt es diese Talente zu fördern und zu Botschaftern
für die digitale Transformation im eigenen Betrieb zu machen. Und erneut liefern die
Daten unsere Studie hierfür spannende Hinweise: Bei den Digitalen Vorreitern haben
64% der Befragten angegeben spezifische Wege gefunden zu haben, um sich eigene
Digitalexperten „großzuziehen“ und zu echten Unternehmern zu machen, die sich
stark mit der eigenen Organisation identifizieren und selbständig relevante Projekte
führen können. Bei den Digitalen Nachzüglern gelingt diese starke Identifikation
dagegen nur bei 8% der befragten Firmen (siehe Abbildung 16).
ABBILDUNG 16
Identifikation von „Digital Natives“ im
eigenen Unternehmen
Die Digitalen Nachzügler
Die Digitalen Mitläufer
Die Digitalen Vorreiter
Die Einstellung von Digital Natives in den relevanten Unternehmensbereichen
(Innovation, Marketing, Vertrieb, IT etc.), kurbelt den Wandel für mehr Agilität
enorm an. Sich mit den eigenen Stellenausschreibungen gezielt an die Generation
der Digital Natives zu wenden, kennzeichnet erneut den Unterschied zwischen
im digitalen Wandel erfolgreichen Unternehmen und den Nachzüglern (63% der
Vorreiter vs. 11% der Nachzügler legen wert auf die konkrete Ansprache der Digital
Natives).DieVorteilediesergezieltenAnsprachezeigensichzumeinenindendigitalen
Kompetenzen und mindestens genauso wichtig in ihrer puren „Andersartigkeit“, die
sie in die Unternehmenskultur einbringen. Viele Organisationen versuchen auch die
Positionen, die viel Innovationsfähigkeit verlangen, intern zu besetzen jedoch ohne
großen Erfolg. Die ausgewogene Kombination aus internem Know-how und von
extern rekrutierten Product Owners scheint das Erfolgsrezept zu sein.
8%
29%
64%
•	Bieten sie Fortbildungen zu Auswirkungen der Digitalisierung, agilen Methoden und
Führungsseminare, beispielsweise zu „Host Leadership“ im oberen und mittleren
Management an – wählen Sie hierzu Formate, die neue und herausfordernde
Inhalte anbieten (z.B. Hackathons), aber auch anonymes Lernen (z.B. reverse
monitoring) ermöglichen.
•	Etablieren Sie fortwährendes Lernen, um den Fortschritt über alle
Hierarchiestufen hinweg zu sichern: Besetzen Sie Stellen für Trainer und Coaches
durchaus aus dem eigenen Mitarbeiterpool (Train-the-Trainer), um Lerneffekte zu
maximieren.
•	Formulieren Sie klare Briefings an das HR Team und stellen sie über entsprechende
Nachverfolgung sicher, dass diversifizierte und agile Teams tatsächlich auch
rekrutiert werden.
•	Integrieren Sie Digital Natives gezielt in existierende Strukturen umso eine sinnvolle
Ergänzung bzw. Komplettierung des Talentpools zu erreichen (v.a. in Product
Owner Positionen).
•	Überprüfen sie Fortschritte bei den digitalen Fähigkeiten um so Anhaltspunkte
für mögliche Korrekturen zu erlangen. Die Führung muss Agilität und Engagement
gezielt fördern und vorleben.
KONSEQUENZEN:
26Digitale Agilität - Die Studie 2017 #04 REKRUTIERUNG UND MITARBEITERENTWICKLUNG FÜR AGILITÄT
ABBILDUNG 17
Rekrutierung von Digital Natives
Die Digitalen Nachzügler
Die Digitalen Mitläufer
Die Digitalen Vorreiter 0
20
40
60
80
100
Digital Natives werden als potentielle Mitarbeiter
gezielt rekrutiert
Produkt Management der externen, digitalen Innovations-
einheit werden hauptsächlich extern rekrutiert
11%
30%
63%
25%
59%
71%
27Digitale Agilität - Die Studie 2017 DIE AUTOREN
DR. MARKUS PFEIFFER
Dr. Markus Pfeiffer ist Gründer und CEO der
Bloom Partners GmbH. Durch seine Startup-
und Beratungserfahrung hat er maßgeblich
zum Erfolg der digitalen Transformation in
verschiedenen Konzernen beigetragen.
MAXIMILIAN HINZ
Bei der Bloom Partners GmbH verantwortet
Maximilian Hinz als Engagement Manager den
Bereich Digitale Transformation für verschiedene
Kunden aus dem Markenartikelbereich.
SARAH MAHR
Sarah Mahr ist wissenschaftliche Mitarbeiterin
und Doktorandin am Institut für Marktorientierte
Unternehmensführung der Ludwigs-Maximilians-
Universität München. Sie betreut die Studie aus
wissenschaftlicher Sicht.
FABIAN SCHREMPF
Fabian Schrempf ist wissenschaftlicher
Mitarbeiter und Doktorand am Institut für
Marktorientierte Unternehmensführung der
Ludwigs-Maximilians-Universität München. Er
betreut die Studie aus wissenschaftlicher Sicht.
28
29
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Prannerstraße 11
80333 München, Deutschland
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Digital Agility Studie 2017 by Bloom Partners (Deutsch)

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  • 2. 2Digitale Agilität - Die Studie 2017 INHALTSVERZEICHNIS Elvis Presley A little less conversation, a little less conversation A little more action please, all this aggravation ain't satisfactioning me A little more bite and a little less bark.
  • 3. 3 03 04 07 09 11 12 17 20 24 27 INHALTSVERZEICHNIS WARUM AGILITÄT? DIE STUDIE STRATEGIE VERLIERT AN BEDEUTUNG SCHLÜSSELFAKTOREN FÜR DEN ERFOLG IM DIGITALEN WANDEL #01 AGILE UMSET ZUNG Schnelle Reaktionsfähigkeit auf Offenheit zum Scheitern #02 AGILE FÜHRUNGSKRÄF TE Beschleunigen digitaler Strategieumsetzung #03 AGILE UNTERNEHMENSSTRUKTUR Effektive Nutzung interner und externer Innovationsquellen #04 REKRUTIERUNG UND MITARBEITERENTWICKLUNG FÜR AGILITÄT Setzen Sie das ganze Potential Ihres Teams frei DIE AUTOREN
  • 4. 4Digitale Agilität - Die Studie 2017 WARUM AGILITÄT? Digitale Transformation und Agilität – nur Schlagworte? Der digitale Wandel erfordert es immer mehr sich intensiv mit dem Thema der organisatorischenAgilitätzubeschäftigen.AuchwenndieserBegriffzurZeitinflatorisch zum Einsatz kommt gilt er in vielen unterschiedlichen Branchen als Geheimrezept für nachhaltigen Erfolg bei der Transformation. Viele Top-Führungskräfte sehen in der Fähigkeit flexibel und schnell auf neue Kundenbedürfnisse zu reagieren eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Bestehen im Markt. Dieses erforderliche Maß an Agilität wird insbesondere durch das erfolgreiche Eindringen von Start-Ups in vielen Kategorien beschleunigt. Bereits in unserer Studie „Digital Readiness“ aus dem Jahre 2012 hatten wir Agilität als Kern-Treiber für den unternehmerischen Erfolg ausgemacht. Die Bedeutung von Agilität wurde in unserer diesjährigen Studie bestätigt. Agilität leistet mit 47 % den wichtigsten Beitrag zum Erfolg im digitalen Wandel (siehe Grafik unten), während beispielsweise die direkte Wirkung einer guten Strategie mit 17% als vergleichsweise weniger bedeutsam einzustufen ist. Agilität bedingt nahezu 50 % des Unternehmenserfolges in der digitalen Transformation.
  • 5. ABBILDUNG 1 Digitale Flexibilität als wichtiger Motor für Unternehmenserfolg Digitale Flexibilität als wichtiger Motor für Unternehmenserfolg Wir verstehen Agilität als die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell an den jeweiligen Bedürfnissen der Kunden, Verbraucher und Märkte zu orientieren und entsprechende digitale Lösungen anzubieten. Diese Fähigkeit bezieht sich auf viele verschiedene Aspekte in einem Unternehmen und inkludiert neben dem organisatorischen Aufbau auch das praktizierte Führungsverhalten (siehe Abbildung 2). Insbesondere im Kontext von Digitalisierung kommt dieser Fähigkeit eine herausragende Bedeutung zu. 5 Relevante Dimensionen der organisatorischen Agilität Einige Organisationen, auch große, scheinen Agilität dabei besser umzusetzen als andere. Tesla beispielsweise vermeldete kürzlich, das Feedback eines Verbrauchers binnen sieben Tagen direkt in die Produktionslinie der Autos integriert zu haben. Digitale Transformations Strategie Digitale Agilität Unternehmens- leistung 22% 47% 17% Strategie Führungs- & Fehlerkultur Rekrutierung & Mitarbeiterentwicklung Organisationsstrukturen Markt- & Wettbewerbsbeobachtung Arbeitstechniken IT Infrastruktur & Datenmanagement Unternehmensagilität ABBILDUNG 2 Relevante Dimensionen der organisatorischen Agilität
  • 6. Organisatorische Agilität wird typischerweise als eine der Schlüssel-Fähigkeiten bezeichnet, die Startups aufgrund ihrer Struktur, finanziellen Ausstattung sowie der oft empfindlichen Umweltbedingungen quasi angeboren ist. Doch auch immer mehr etablierte Unternehmen und große Organisationen versuchen, die agilen Methoden und Werkzeuge der Startups zu kopieren und anzuwenden. Vielen Führungskräften und Unternehmen fehlt jedoch eine Vorstellung davon, welche Auswirkungen die Implementierung von mehr Agilität jenseits von IT-Entwicklung in Bereichen wie der Unternehmenskultur, Controlling, Führung, Mitarbeitermotivation und sogar der Arbeitsumgebung mit sich bringt. Was sind die Kerntreiber von Agilität? Um diese Frage zu beantworten, haben wir auf unsere Studie von 2012 aufgebaut und sie um die Parameter der organisatorischen Agilität erweitert. 6
  • 7. The objective of our 2017 study on Digital Agility was to understand in more depth what really drives business performance and success in digital and develop recommendations for transforming businesses. We used the dimensions of organisational agility as a starting point to derive key success factors and an understanding of tools and methods that really work. Nur 8% der deutschen Unternehmen bezeichnen ihre digitale Transformation als Erfolg! 7Digitale Agilität - Die Studie 2017 DIE STUDIE Das Ziel der vorliegenden Studie zur digitalen Agilität von Unternehmen war es, tiefgehender zu verstehen, was den Unternehmenserfolg im digitalen Zeitalter treibt um daraus praktikable Empfehlungen zur Transformation abzuleiten. Dafür verwendeten wir zunächst das Konstrukt der organisatorischen Agilität als Ausgangspunkt um dann Schlüsselfaktoren (wie beispielsweise Werkzeuge und Methoden) abzuleiten, die zu einer erfolgreichen Transformation führen. Basierend auf der individuellen Leistung entlang der drei Schlüsselindikatoren (i) Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Innovationen (ii) Wachstum und (iii) Profitabilität der rund 500 befragten Unternehmen (siehe Abbildung 3), haben wir unsere Stichprobe entsprechend in drei Segmente aufgeteilt. Bereits 72 % aller teilnehmenden Organisationen haben eine Strategie für ihre digitale Transformation.
  • 8. 8 Die Digitalen Nachzügler (34 % der Gesamtstichprobe) Typ 1 Sie agieren wie Gefangene des digitalen Zeitalters und führen ihr Unternehmen mehr oder weniger so wie sie es auch vor der digitalen Revolution getan haben. Eher träge und zu passiv im Umgang mit Entscheidungen und Veränderungen, verlieren sie den Anschluss. Nur ca. 1 % der Unternehmen innerhalb dieser Gruppe betrachten ihre digitale Transformation, soweit überhaupt angestoßen, als Erfolg. Die Digitalen Mitläufer (43 % der Gesamtstichprobe) Typ 2 Die Digitalen Mitläufer wandeln bevorzugt auf bereits beschrittenen und damit als sicher wahrgenommenen Pfaden. Aus der Angst heraus Fehler zu machen, legen sie eine abwartende Haltung an den Tag, bei der Mitbewerber und Marktdynamiken beobachtet werden. Die Unternehmensführung erfolgt tendenziell rückwärtsgewandt und ist mehr darauf bedacht die Vergangenheit zu erklären als die Zukunft gestalten zu können. Nur 6 % der Unternehmen in dieser Gruppe betrachten ihre digitale Transformation als einen Erfolg. Die Digitalen Vorreiter (23 % der Gesamtstichprobe) Typ 3 Digitale Vorreiter zeigen eine hohe Bereitschaft zu experimentieren, sie suchen ständig nach neuen Möglichkeiten um Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Digitale Vorreiter akzeptieren Fehler, weil sie daraus wichtige Erkenntnisse für die Zukunft ableiten können und arbeiten sehr zukunftsorientiert. Eine erstaunliche Quote von 66 % der Unternehmen in dieser Gruppe schätzt ihren digitalen Wandel als erfolgreich ein. Nebenbemerkung zum Studienaufbau: Die Stichprobe umfasste rund 500 (n = 483) Unternehmen, vertreten durch mittlere und obere Führungskräfte mit Entscheidungsbefugnis im Digitalbereich. Die Umfrage wurde über einen Online-Fragebogen im 4. Quartal 2016 durchgeführt. Der Studienaufbau erfolgte in Zusammenarbeit mit einem Team des IMM an der Ludwig Maximilians Universität, München.
  • 9. 72% aller Organisationen in unserer Studie geben an bereits über eine digitale Strategie zu verfügen. 9Digitale Agilität - Die Studie 2017 STRATEGIE VERLIERT AN BEDEUTUNG Doch Digitale Vorreiter legen sich nicht auf eine Strategie fest: sie passen sie durch eine agile Interpretation ihrer Unternehmensführung auch kontinuierlich an. Die Studienergebnisse zeigen eine große Differenz zwischen Digitalen Vorreitern und Nachzügler: 81 % der Unternehmen im Segment der Vorreiter adjustieren ständig ihre Strategien an aktuelle Marktentwicklungen, Trends und anderen Einflussfaktoren (siehe Tabelle unten). Die Bereitschaft einer flexiblen Strategie- Auslegung bei gleichzeitiger Existenz einer starken Vision und der Erkenntnis der Dringlichkeit („strategic burning platform“) sind wichtige Eigenschaften der erfolgreichen Digitalen Vorreiter. Darüber hinaus verfügt das obere Management der Digitalen Vorreiter über fundiertes Wissen rund um die relevantesten Digitalthemen: 82 % der Befragten innerhalb der Digitalen Vorreiter geben an, dass das Top-Management über das relevante Digitalwissen verfügt (im Vergleich zu nur 25 % in der Gruppe der Digitalen Nachzügler). ABBILDUNG 3 Auswirkung der Digitalisierung auf die Unternehmensstrategie Die Digitalen Nachzügler Die Digitalen Mitläufer Die Digitalen Vorreiter Unser Führungsteam unterstützt und befürwortet unsere Digitalstrategie Die Digitalstrategie des Unternehmens wird kontinuierlich an neue Trends und andere Faktoren adaptiert Unser Management Team verfügt über ein umfangreiches digitales Verständnis und Wissen 0 50 100 67% 72% 87% 54% 66% 81% 25% 46% 82%
  • 10. 10 Obwohl die Studie große Unterschiede zwischen Digitalen Vorreitern und Digitalen Nachzüglern hinsichtlich der Beurteilung und Aktivierung einer Strategie aufzeigt, lassen sich anhand der Studie tatsächlich keine signifikanten Auswirkungen von Strategie auf die eingangs genannten Erfolgsfaktoren Geschwindigkeit der Innovation, Wachstum und Profitabilität erkennen. Der Erfolg im digitalen Wandel wird somit nur bedingt direkt durch Strategie vorangetrieben – die Strategie muss die Grundlage für die richtige und agile Unternehmensführung schaffen, nicht mehr aber auch nicht weniger.
  • 11. Im Gegensatz dazu haben andere Faktoren in der Unternehmens- führung eine deutlich wichtigere Rolle für den Erfolg. 11Digitale Agilität - Die Studie 2017 SCHLÜSSELFAKTOREN FÜR DEN ERFOLG IM DIGITALEN WANDEL 01 AGILE UMSETZUNG Setzen Sie auf eine agile Umsetzung von Projekten und Neuproduktentwicklungen mit einer hohen Reaktionsgeschwindigkeit hinsichtlich der Anpassung an Kunden- und Verbraucherbedürfnisse und einer Offenheit gegenüber Misserfolgen (erklärt 39 % des Erfolgs bei der digitalen Transformation) ABBILDUNG 4 Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche digitale Transformation 39% 02 AGILE FÜHRUNG Streben Sie danach, die Agilität der Führungsmannschaft durch neue Führungsprinzipien und Methoden auf allen Ebenen zu steigern (erklärt 22 % des Erfolgs bei der digitalen Transformation) 22% 03 AGILE ORGANISATIONSSTRUKTUR Schaffen Sie eine agile Organisationsstruktur mit internen & externen Quellen für Innovation (erklärt 20 % des Erfolgs bei der digitalen Transformation) 20% 04REKRUTIERUNGUNDMITARBEITERENTWICKLUNGFÜRAGILITÄT Streben Sie bei der Rekrutierung und der Mitarbeiterentwicklung nach einer Steigerung der Agilität und dem Aufbau eines entsprechenden Methoden Know- Hows, um maximale Leistungen in Ihren Teams freizusetzen (19 % erklärender Erfolgsfaktor für Transformation) 19%
  • 12. Hohe Reaktionsgeschwindigkeit gegenüber Kunden- und Verbraucherbedürfnissen und Offenheit gegenüber Misserfolgen 12Digitale Agilität - Die Studie 2017 #01 AGILE UMSETZUNG Für die erfolgreiche digitale Transformation ist die Existenz einer Strategie durchaus von Bedeutung, noch wichtiger jedoch ist deren schnelle und konsequente Aktivierung. Nach einer anfänglichen Periode hoher Investitionen in die Konzeption neuer digitaler Produkte und Geschäftsmodelle, befinden wir uns gegenwärtig in einer Phase, in der eine schnelle Strategie-Implementierung in Kombination mit einem rasanten kulturellen Wandel, insbesondere einer Offenheit gegenüber Misserfolgen, zum Schlüsselfaktor des Erfolgs werden. Zahlreiche Unternehmen haben Millionen in Strategien, den Aufbau von Inkubatoren, Acceleratoren - oder Corporate Venturing Modellen sowie in riskante Startups investiert ohne einen nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Doch zu wenige Manager hinterfragen: „Warum machen wir das eigentlich?“. Die Digitalen Vorreiter in unserer Stichprobe handeln anders. Sie sind vor allem auch innerhalb der Kernorganisation in der Lage Innovationen schnell umzusetzen und pflegen eine offene Fehlerkultur. Eine solche offene Fehlerkultur fordert die jeweiligen Teams auf, aktiv zu lernen, d.h. sowohl positive als auch negative Erfahrungen nicht nur zu generieren, sondern diese Erfahrungen innerhalb einer angstbefreiten Kultur mit der Organisation zu teilen (siehe Abbildung 5). Die aktive Reduzierung von sogenannten Lern- bzw. Versagensängsten spielt beim Thema Agilität eine große Rolle. Für viele dieser Unternehmen sind der erfolgreiche Umgang mit agilen Methoden zur einer Schlüsselqualifikation im Kampf um Marktanteile in einer digitalisierten Welt geworden.
  • 13. ABBILDUNG 5 Lern- und Überlebensängste als wesentliche Hindernisse im digitalen Wandel LERN-BZW. VERSAGENSÄNGSTE · Angst vor Machteinbußen · Angst vor Verlust der hierarchischen Stellung im Unternehmen · Angst als inkompetent wahrgenommen zu werden · Angst vor anschließenden negativen Konsequenzen · Angst nicht mehr länger als Teil der Gruppe angesehen zu werden ÜBERLEBENSÄNGSTE • Angst den Job zu verlieren • Angst mit der Geschwindigkeit des Wandels nicht Schritt halten zu können • Angst die Aufgabe nicht vollständig zu verstehen • Angst vor persönlichen Konsequenzen 13 INITIATIVEN ZUR REDUZIERUNG VON LERN BZW. VERSAGENSÄNGSTE Spannen sie ein psychologisches Sicherheitsnetz, das in der Lage ist diese Ängste zu reduzieren, in dem sie: • eine klare umfassende Vision kommunizieren • die Lernenden zu Beteiligten machen, d.h. über Trainings hinaus involvieren • die gewünschten Verhaltensweisen über alle Managementebenen vorleben. Die Wertschätzung von Agilität benötigt eine aktive Überwindung der „Überlebens- und Lernängste“: innerhalb der Gruppe der Digitalen Vorreiter akzeptieren 74 % aller Firmen Fehler als Chance, besser zu werden und zu lernen. Diese Akzeptanz herrscht dagegen nur bei 24 % der Unternehmen unter den Digitalen Nachzüglern (siehe Abbildung 6 unten). Die Förderung einer gewissen Risikofreudigkeit und der Austausch von Erfahrungen, die aus gescheiterten Projekten abgeleitet werden können, sollte durch entsprechende, agile Meeting-Formate (z. B. Retrospektiven oder „Failure-Fridays“) unterstützt werden. Dieser offene Umgang mit Fehlern trägt zur Etablierung einer gesunden Fehlerkultur im Unternehmen bei, in der das sich gegenseitige Anvertrauen Ängste nimmt und Energien freisetzt Neues zu wagen. INITIATIVEN UM ÜBERLEBENSÄNGSTE AUFZULADEN Überwinden von Widerständen innerhalb der Organisation, in dem sie: • eine „Burning Platform“ artikulieren, um dadurch Aufmerksamkeit und Dringlichkeit für den anstehenden Wandel zu erzeugen • die Vorteile einer agilen Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen verdeutlichen • die gewünschten Verhaltensweisen über alle Managementebenen vorleben
  • 14. 0 20 40 60 80 100 14 ABBILDUNG 6 Lern- und Überlebensängste als wesentliche Hindernisse im digitalen Wandel In unserem Unternehmen werden Fehler als eine Chance zur Veränderung gesehen In unserem Unternehmen werden Fehler akzeptiert Die Digitalen Nachzügler Die Digitalen Mitläufer Die Digitalen Vorreiter Unter den befragten Digitalen Vorreitern zeichnet sich außerdem eine deutlich höhere Bedeutung von Teamgeist, der Übertragung von Verantwortung und der Etablierung kreativer Arbeitsweisen ab. Rund zwei Drittel der Unternehmen der Gruppe der Digitalen Vorreiter etablierten agile Arbeitsweisen, wie etwa Stand-up- Meetings, oder auch neue Arbeitsumgebungen wie Open Office-Spaces. Diese Art von Veränderungen scheinen sich signifikant positiv auf das Unternehmen auszuwirken, auch wenn sie primär nur ein Ausdruck einer offeneren Arbeitskultur sind und nur Mosaiksteine im Rahmen eines gesamthaften unternehmerischen Wandels. ABBILDUNG 7 Agile Methoden, Meeting-Routinen und Open Offices als Erfolgsfaktor Die Digitalen Nachzügler Die Digitalen Mitläufer Die Digitalen Vorreiter Unser Unternehmen bietet Mitarbeit- ern Trainings hinsichtlich agiler Arbeitsmethoden an Wir versuchen unsere Meetings kurz zu halten Unser Unternehmen bietet flexible Büroflächen an um ein agiles Arbeiten zu ermöglichen 24% 54% 74% 33% 51% 77% 0 20 40 60 80 100 28% 48% 76% 27% 48% 66% 12% 31% 74%
  • 15. 15Digitale Agilität - Die Studie 2017 #01 AGILE UMSETZUNG Obwohl sich agile Arbeitsmethoden als der neueste Trend in vielen großen Unternehmen präsentieren, scheinen noch immer zahlreiche Führungskräfte nicht wirklich verstanden zu haben, wann und wie solche Methoden angewendet werden sollten. Die unreflektierte Einführung beispielsweise von Scrum-Methoden kann auch zu Instabilität und Fehlinterpretationen führen. Gerade bei wichtigen Kernprozessen sind agile Methoden aus dem IT-Umfeld alles andere als das Allheilmittel für große Organisationen. In einem Bereich sind agile Methoden besonders wichtig: Die führenden Digitalen Vorreiter testen Prototypen ihrer Produkte (sogenannte „minimal viable products“ -MVPs) gemeinsam mit den Kunden. Dabei machen sie sich weniger Gedanken über Unvollkommenheiten, sondern richten ihren Fokus vielmehr auf die gewonnenen Erkenntnisse des frühen Produkts (nach dem Motto „fail fast - fail cheap“). Co- Entwicklung gemeinsam mit dem Kunden und frühe Tests der MVPs mit Anwendern und Verbrauchern haben sich bei digitalen Transformationsprozessen zu Schlüssel- Unterscheidungsmerkmalen erfolgreicher Unternehmen entwickelt (siehe Abbildung 7 unten). ABBILDUNG 8 MVP-Tests und Kunden-Co-Entwicklung als wesentliche Erfolgsfaktoren für die agile Umsetzung Die Digitalen Nachzügler Die Digitalen Mitläufer Die Digitalen Vorreiter Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche digitale Transformation Wir entwickeln neue Produkte bzw. Dienstleistungen in enger Zusammen- arbeit mit unseren Kunden und Partnern Unser Unternehmen testet Prototypen frühzeitig im Markt 0 20 40 60 80 100 20% 42% 77% 22% 39% 78% 18% 34% 63%
  • 16. 16 KONSEQUENZEN: • Entwickeln Sie eine inspirierende Vision zwecks fortwährender Orientierung und kommunizieren sie eine klare strategische „burning platform“ als Grundlage für ihre digitale Transformation. Investieren sie ausreichend Zeit und Ressourcen um diese Strategie für alle Geschäftsbereiche herunter zu brechen (insbesondere auch auf IT und Produktentwicklung). • Stellen Sie sicher, dass Ihre Top-Manager als Vorbilder für agiles Verhalten wahrgenommen werden. • Fordern Sie von allen Funktionsbereichen die Entwicklung neuer Methoden, die den Ansprüchen der digitalen Transformation gerecht werden – von neuen Methoden der Business Case Modellierung im Controlling bis hin zu neuen Formaten der Kundenforschung im Marketing. • Entwickeln Sie eine Unternehmenskultur, die Misserfolge akzeptiert (Reduzierung der Lernängste). • Etablieren sie eine neue Leidenschaft zu Lernen und verringern Sie die Angst vor kurzzeitiger Inkompetenz, in der Phase in der sich die die Organisation neue, agilere Arbeitsweisen aneignet. • Legen Sie wert auf schnelle Entscheidungen und erzielen Sie damit schnelle einfache Erfolge durch bspw. MVP-Tests oder andere agile Methoden • Bieten Sie Ihren Mitarbeitern die richtigen Werkzeuge und Workshops an, um Meetings und Projektarbeiten effektiv zu gestalten – finden Sie die richtige, firmenspezifische Interpretation von agilen Methoden wie Kanban, Scrum, Design Thinking u.a., um die individuellen Herausforderungen in Ihrem Unternehmen zu bewältigen (für Agilität gibt es kein Patentrezept)
  • 17. Beschleunigen der Umsetzung digitaler Strategien 17Digitale Agilität - Die Studie 2017 #02 AGILE FÜHRUNG Um die Agilität eines Unternehmens zu unterstützen, muss sich auch der Führungsstil entsprechend verändern. 60 % der Digitalen Vorreiter stimmen zu, dass sich ihr Führungsstil während der digitalen Transformation verändert hat, wobei dies nur bei 18 % der Digitalen Nachzügler der Fall ist. Schlüssel zum Erfolg in der agilen Führung ist die Förderung von mehr Unabhängigkeit, Eigenverantwortung und Eigenmotivation der Mitarbeiter (siehe Abbildung 8 unten). ABBILDUNG 9 Eine agile Führung fördert Eigenmotivation und Unabhängigkeit der Teams Die Digitalen Nachzügler Die Digitalen Mitläufer Die Digitalen Vorreiter Noch immer ist „Hero Leadership“ ein verbreiteter Führungsstil in Unternehmen. Viele „Helden“ des Top- und Middle Managements stufen sich selbst als unfehlbar ein und verhalten sich selbst entsprechend. Doch um Eigenverantwortlichkeit im Team zu fördern, sollte vielmehr, eine Art „Host Leadership“ angestrebt werden. Host Leadership folgt den fünf Grundsätzen: 0 50 100 32% 66% 83%
  • 18. Darüber hinaus muss die Unternehmensführung weitere deutliche Veränderungen in Bezug auf die Ressourcen-Ausstattung initiieren: Noch immer scheinen die meisten Organisationen in unserer Stichprobe nicht nur Budget-, sondern auch Personalressourcen als eine der größten Hürden zu sehen, wenn es darum geht, die digitale Transformation im Unternehmen zu beschleunigen (siehe Abbildung unten). Häufig wird das operative Tagesgeschäft vor langfristigen Unternehmenszielen, zu denen auch strategisch wichtige Digitalprojekte gehören können, priorisiert. Diese kurzfristige Ressourcensteuerung, verlangsamt die Umsetzung enorm und setzt die digitale Transformation des Unternehmens aufs Spiel. ABBILDUNG 11 Gewinnen mit agilen Strukturen – Triple Transformation Budget Einschränkungen 18 Personalressourcen Operatives Tagesgeschäft Fehlendes Wissen Agile Führungskräfte müssen die richtigen Prioritäten setzen, ihre Teams zu einer schnellen Umsetzung anleiten und Ressourcen bereitstellen, die für eine agile Umsetzung notwendig sind. 0 20 40 60 80 100 44% 43% 38% 26% ABBILDUNG 10 Wesentliche Hindernisse für die digitale Transformation 01 Schaffen Sie neue Handlungsspielräume für Ihre Mitarbeiter – Eigenverantwortung in agilen Teams 02 Unterstützen Sie jedes Team durch den klaren Lead eines Product Owners – und messen Sie den Erfolg mit neuen KPIs, die sich an der Innovationsgeschwindigkeit und Lernfähigkeit orientieren 03 Leben Sie das Prinzip der Beteiligung und des sich Einbringens auch selbst – Fragen stellen und nicht nur Antworten erwarten! 04 Bauen Sie wo immer es geht und so schnell wie möglich identifizierte Barrieren (IT, Budgets, etc.) ab. 05 Nehmen Sie sich in ihrer Führungsposition zurück und kreieren sie ein sicheres, vertrauensvolles Umfeld für Ihre Mitarbeitern als „Bühne“ der Leistungserbringung
  • 19. 19 IMPLICATIONS: • Umreißen Sie sehr klar Ihre langfristigen, digitalen Zukunftsszenarien und sichern Sie die Bereitstellung der entsprechenden Ressourcen • Befähigen Sie Ihr oberes Management, „moderierende“ Vorgesetzte zu werden, die: • Umreißen Sie sehr klar Ihre langfristigen, digitalen Zukunftsszenarien und sichern Sie die Bereitstellung der entsprechenden Ressourcen • Befähigen Sie Ihr oberes Management, „moderierende“ Vorgesetzte zu werden, die: • das Übernehmen von Eigenverantwortung, Unternehmertum und Eigenmotivation in den Mitarbeiterteams fördern und honorieren • Unterstützung beim Abbau von Barrieren aller Art innerhalb der Projekte bieten • Schnelle Erfolge und Meilensteine gebührend feiern • Die Involvierung der Führungskräfte soll von den Mitarbeitern als Angebot zur Hilfestellung und nicht als Kontrolle wahrgenommen werden • Fördern und belohnen Sie Eigenverantwortlichkeit innerhalb eines definierten Rahmens (Host statt Hero Leadership) • Setzen sie klare Anreizsysteme (finanziell, Karrieremöglichkeiten, etc.). Das gilt insbesondere auch für Entrepreneurship-Modelle oder Mitarbeiter, die temporär in Acceleratorstrukturen arbeiten, oder sogar die Chance haben in Ausgründungen tätig zu werden. Gerade diese brauchen klar definierte Karrierepfade und „Sicherheitsnetze“. • Seien sie bereit digitale Geschäftsmodelle zu unterstützen, die von hoher Relevanz für den zukünftigen Unternehmenserfolg sind, aber kurzfristig nur einen geringen Ergebnisbeitrag liefern. Gerade bei digitalen Innovationen kommt es häufig darauf an möglichst schnell Marktanteile zu gewinnen um langfristig Skalenvorteile zu realisieren.
  • 20. Effektive interne und externe Innovationsquellen 20Digitale Agilität - Die Studie 2017 #03 AGILE UNTERNEHMENSSTRUKTUR Triple Transformation Die Ergebnisse unserer Studie zeigen eindrucksvoll, dass Unternehmen, die mit einer Kombination aus eng verzahnten, internen Innovationsquellen und gleichzeitig weitgehend unabhängigen externen Inkubatoren und Acceleratoren arbeiten, ihre digitale Transformation erfolgreicher umsetzen. 42% der Digitalen Vorreiter kombinieren interne und externe Einheiten, um maßgeschneiderte Lösungen und einen hohen Innovationsgrad für ihre Projekte zu realisieren. Unter den Digitalen Nachzügler gehen nur 21% so vor. Unsere in über einhundert Projekten im Bereich der Digitalen Transformation generierte Auffassung ist, dass der sogenannte „Triple Transformation“-Ansatz den Bedürfnissen großer Organisationen am besten gerecht wird. Hierbei wird der Wandel gezielt in der Kernorganisation voran getrieben während parallel teilweise integrierte Strukturen (sog. Innovation Labs oder agile interne Einheiten) und drittens klar abgetrennte, externe Innovationseinheiten (i.d.R. Kooperationen mit Acceleratoren oder eigene Inkubatoren) an digitalen Produkten und Services arbeiten. Eine agile Unternehmens- struktur,diefürFlexibilität und eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit bei wichtigen digitalen Projekten sorgt, ist der dritte fundamentale Treiber für erfolgreiche digitale Transformation, der 20% des Erfolges ausmacht.
  • 21. 21 ABBILDUNG 12 Typische Aufgaben externer Innovationseinheiten im Vergleich Die Digitalen Nachzügler Die Digitalen Mitläufer Die Digitalen Vorreiter Aufbau von Partnerschaften mit Start-Ups, Partnern und Software- Entwicklern 0 20 40 60 80 100 7% 48% 44% 16% 48% 36% 23% 27% 50% 16% 32% 52% 21% 36% 43% Identifikation von attraktiven Investitionen um den Einstieg in digitale Wachstumsmärkte zu beschleunigen Markteinführung von neuen Produkten und Dienstleistungen als Erfolgsmessung Kunden bzw. Markttests von neuen digitalen Produkten bzw. Dienstleistungen Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen Insbesondere die Zusammenarbeit mit Acceleratoren oder ähnlichen Einheiten, die außerhalb des Unternehmenskerns tätig sind, sind elementar für den Erfolg der Transformation. Dies gilt vor allem für stark disruptive Projekte. Häufig mangelt es jedoch an der Koordination dieser unterschiedlichen Strukturen und der Zuordnung von Suchfeldern für Innovation bzw. den konkreten Projekten. Die Studienergebnisse zeigen, dass 10% der Unternehmen, die der Stufe der Digitalen Vorreiter angehören, alle drei Maßnahmen kombinieren. Eher traditionell innerhalb des Unternehmenskerns oder alternativ mit einem partiell internalisierten „Innovation lab“ für weniger anspruchsvolle Digitalinnovationen oder mit einem klar abgegrenzten Ansatz bei bahnbrechenden Veränderungen des Business-Models (siehe Abbildung 11). Zusätzlich zeichnet sich bezüglich der Rolle dieser externen Innovationseinheiten ein großer Unterschied ab. Unsere Erfahrungen aus den zahlreichen OrganisationsprojektenwerdendurchdieStudieverifiziert:DiejenigenUnternehmen, die ihre digitale Transformation erfolgreich durchführen, machen Gebrauch von externen Acceleratoren (auch, um fruchtbare Verbindungen zu Startups aufzubauen oder neue Investment-Möglichkeiten zu identifizieren). Sie gehen aber einen Schritt weiter: Gezielt nutzen sie die Kompetenz externer Dienstleister um sich schneller weiterzuentwickeln, die eigenen Produkte schon in frühen Stadien gemeinsam mit dem Kunden zu testen und eher generell um agile Innovationsumgebungen zu implementieren (siehe Abbildung 12 unten).
  • 22. 22Digitale Agilität - Die Studie 2017 #03 AGILE UNTERNEHMENSSTRUKTUR Agile, ausgelagerte IT-Ressourcen als Schlüssel zum Erfolg Eine weitere Herausforderung im Zusammenhang mit internen und externen Innovationsquellen hängt mit den IT-Ressourcen zusammen. Selbst wenn digitale Projekte in separaten Einheiten umgesetzt werden, haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, die IT-Kompetenzen der übergeordneten digitalen Strategie anzupassen. Weil digitale Strategien oft durch die geschäftsführenden Gremien des Unternehmens entschieden werden und dort das essentielle Know-how zur tatsächlichenUmsetzunginnerhalbdesIT-Bereicheshäufigfehlt,kommteszuLücken in der Umsetzung, die oft den vorher festgelegten finanziellen Rahmen digitaler Projekte sprengen. Nur 57% der Unternehmen sagten in unserer Studie aus, dass ihre digitale Strategie und Vision mit der bestehenden IT-Architektur zufriedenstellend umgesetzt werden kann. Typischerweise sind nicht ausreichende CRM-Systeme, fehlende Marketingautomation und Datenanalysekompetenz, sowie unzureichendes Know-how zum wichtigen Thema Big Data massive Hürden. Aus diesen Gründen sollten sich Unternehmen entweder radikal neue IT-Kompetenzen aufbauen, oder gezielt externe IT-Ressourcen einbinden (siehe nachfolgend Abbildung 13). ABBILDUNG 13 Inanspruchnahme agiler, externer IT-Dienstleister Die Digitalen Nachzügler Die Digitalen Mitläufer Die Digitalen Vorreiter Wir nutzen externe IT Ressourcen um die notwendige Expertise für unsere Projekte zu gewinnen Unsere Abteilung arbeitet hauptsächlich mit agilen Entwicklungsmethoden Von Kooperationen mit Startups profitieren Letztlich zeigen die Ergebnisse der Studie, dass Unternehmen, die eine gewisse Offenheit gegenüber Kollaborationen mit Tech-Startups haben, von dem Austausch sehr profitieren. Innerhalb der Stufe der Digitalen Vorreiter kooperieren 44% eng mit jungen, technisch innovativen Unternehmen, während dies nur bei 11% der Digitalen Nachzügler der Fall ist. Gemäß unserer Studie arbeiten Digitale Vorreiter oft mit bis zu fünf verschiedenen Startups zusammen (siehe Grafik 14 unten), um ihre eigene Innovationskraft zu stärken. 0 20 40 60 80 100 26% 36% 63% 16% 36% 67%
  • 23. 23 Die Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen (ganz gleich, ob auf Basis einer Equity-Beteiligung oder partnerschaftlichen Kooperation) benötigt den Aufbau effektiver Firewalls, um die eigene Unabhängigkeit und die der Startups zu schützen und Interessenskonflikte zu vermeiden. Besonders in der Phase der Integration bzw. stärkeren Einbindung des Startups in die Umgebung eines großen Unternehmens muss mit Augenmaß vorgegangen werden. Der angestrebte Wandel vom auf Effektivität fokussierten Geschäftsmodell des Startups hin zum einem mehr auf Effizienz, Skalierung und Prozesse ausgerichteten Konzern sollte möglichst ohne Assimilierung der Kulturen vollzogen werden. ABBILDUNG 14 Kooperation mit Startups Die Digitalen Nachzügler Die Digitalen Mitläufer Die Digitalen Vorreiter • Erfolgreiche digitale Transformation beruht auf einem ausreichend breiten und gut strukturierten Set-Up von internen und externen Innovationshubs mit klar definierten Verantwortlichkeiten und Rollen. • Führungskräfte müssen im Sinne einer menschlichen Firewall agieren, die auf der einen Seite den kontrollierten Austausch von Inhalten zwischen internen und externen Hubs fördert und einfordert jedoch auf der anderen Seite die Unabhängigkeit externer Experten und Startups schützt. • Bedienen Sie sich externer IT-Spezialisten, um Projekte mit agiler Entwicklungskompetenz auszustatten. Fehlende Erfahrung im Umgang mit agilen Entwicklungsmethoden unterscheidet die Digitalen Vorreiter signifikant von den Mitläufern und Nachzüglern. • Kooperieren Sie intensiv und idealerweise mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Startups, die häufig ideale Quellen zur Steigerung der eigenen Innovationsfähigkeit und -geschwindigkeit sind. Stellen Sie gleichzeitig sicher, dass innerhalb der Organisation Klarheit bezüglich der Unabhängigkeit und der möglicherweise abweichenden Ziele herrscht. • Fördern sie Karriereschritte in Innovationshubs zeigen Sie aber gleichzeitig auf, dass der Weg zurück in die Kernorganisation möglich ist, wenn die digitalen Innovationsprojekte abgeschlossen sind. KONSEQUENZEN: 0 20 40 60 80 100 11% 20% 44%
  • 24. Setzen Sie das ganze Potential Ihres Teams frei 24Digitale Agilität - Die Studie 2017 #04 REKRUTIERUNG UND MITARBEITERENTWICKLUNG FÜR AGILITÄT Die Durchführung von relevanten digitalen Weiterbildungsmaßnahmen durch alle Ebenen der Organisation konnte ebenfalls als ein zentraler Schlüssel für mehr Agilität und Erfolg identifiziert werden. Die Studienergebnisse verdeutlichen die hohe Bedeutung von Trainings im Digitalbereich zu einem frühen Zeitpunkt, insbesondere für das obere und mittlere Management von Unternehmen, um dadurch potentiellen Ängsten entgegenzuwirken und Interesse zu wecken. Digitale Vorreiter investieren signifikant mehr Zeit in Weiterbildungen und Trainings zum Thema agile Methoden, neue Ansätze für das Projektmanagement und generelle digitale Themen. Diese Fort- und Weiterbildungen sind überlebenswichtig um die meist zähe „Lehmschicht“ des mittleren Managements erfolgreich zu überwinden, die häufig digitale Innovationen blockiert (siehe nachfolgend Abbildung 15): Die Durchlässigkeit einer Organisation hinsichtlich digitalen Themen lässt sich somit klar als Erfolgsfaktor identifizieren. ABBILDUNG 15 Relevanz von Fortbildungen für das obere und mittlere Management Die Digitalen Nachzügler Die Digitalen Mitläufer Die Digitalen Vorreiter 0 20 40 60 80 100 16% 34% 68% 13% 36% 69% Führungsebene Mittleres Management
  • 25. 0 20 40 60 80 100 25 Um bei der digitalen Transformation erfolgreich zu sein, sind Maßnahmen innerhalb der Führungsebene ein wichtiger Bestandteil. Der andere wichtige Baustein ist die Weiterentwicklung eigener Mitarbeiter, die eine aktive Schlüsselrollen in der Gestaltung und Umsetzung digitaler Projekte im Unternehmen übernehmen können. Die Identifizierung dieser Talente, seien es nun ausgewiesene Experten oder Digital Natives, also Mitarbeiter die eine hohe Affinität zu digitalen Themen haben, ist dabei der erste Schritt. Anschließend gilt es diese Talente zu fördern und zu Botschaftern für die digitale Transformation im eigenen Betrieb zu machen. Und erneut liefern die Daten unsere Studie hierfür spannende Hinweise: Bei den Digitalen Vorreitern haben 64% der Befragten angegeben spezifische Wege gefunden zu haben, um sich eigene Digitalexperten „großzuziehen“ und zu echten Unternehmern zu machen, die sich stark mit der eigenen Organisation identifizieren und selbständig relevante Projekte führen können. Bei den Digitalen Nachzüglern gelingt diese starke Identifikation dagegen nur bei 8% der befragten Firmen (siehe Abbildung 16). ABBILDUNG 16 Identifikation von „Digital Natives“ im eigenen Unternehmen Die Digitalen Nachzügler Die Digitalen Mitläufer Die Digitalen Vorreiter Die Einstellung von Digital Natives in den relevanten Unternehmensbereichen (Innovation, Marketing, Vertrieb, IT etc.), kurbelt den Wandel für mehr Agilität enorm an. Sich mit den eigenen Stellenausschreibungen gezielt an die Generation der Digital Natives zu wenden, kennzeichnet erneut den Unterschied zwischen im digitalen Wandel erfolgreichen Unternehmen und den Nachzüglern (63% der Vorreiter vs. 11% der Nachzügler legen wert auf die konkrete Ansprache der Digital Natives).DieVorteilediesergezieltenAnsprachezeigensichzumeinenindendigitalen Kompetenzen und mindestens genauso wichtig in ihrer puren „Andersartigkeit“, die sie in die Unternehmenskultur einbringen. Viele Organisationen versuchen auch die Positionen, die viel Innovationsfähigkeit verlangen, intern zu besetzen jedoch ohne großen Erfolg. Die ausgewogene Kombination aus internem Know-how und von extern rekrutierten Product Owners scheint das Erfolgsrezept zu sein. 8% 29% 64%
  • 26. • Bieten sie Fortbildungen zu Auswirkungen der Digitalisierung, agilen Methoden und Führungsseminare, beispielsweise zu „Host Leadership“ im oberen und mittleren Management an – wählen Sie hierzu Formate, die neue und herausfordernde Inhalte anbieten (z.B. Hackathons), aber auch anonymes Lernen (z.B. reverse monitoring) ermöglichen. • Etablieren Sie fortwährendes Lernen, um den Fortschritt über alle Hierarchiestufen hinweg zu sichern: Besetzen Sie Stellen für Trainer und Coaches durchaus aus dem eigenen Mitarbeiterpool (Train-the-Trainer), um Lerneffekte zu maximieren. • Formulieren Sie klare Briefings an das HR Team und stellen sie über entsprechende Nachverfolgung sicher, dass diversifizierte und agile Teams tatsächlich auch rekrutiert werden. • Integrieren Sie Digital Natives gezielt in existierende Strukturen umso eine sinnvolle Ergänzung bzw. Komplettierung des Talentpools zu erreichen (v.a. in Product Owner Positionen). • Überprüfen sie Fortschritte bei den digitalen Fähigkeiten um so Anhaltspunkte für mögliche Korrekturen zu erlangen. Die Führung muss Agilität und Engagement gezielt fördern und vorleben. KONSEQUENZEN: 26Digitale Agilität - Die Studie 2017 #04 REKRUTIERUNG UND MITARBEITERENTWICKLUNG FÜR AGILITÄT ABBILDUNG 17 Rekrutierung von Digital Natives Die Digitalen Nachzügler Die Digitalen Mitläufer Die Digitalen Vorreiter 0 20 40 60 80 100 Digital Natives werden als potentielle Mitarbeiter gezielt rekrutiert Produkt Management der externen, digitalen Innovations- einheit werden hauptsächlich extern rekrutiert 11% 30% 63% 25% 59% 71%
  • 27. 27Digitale Agilität - Die Studie 2017 DIE AUTOREN DR. MARKUS PFEIFFER Dr. Markus Pfeiffer ist Gründer und CEO der Bloom Partners GmbH. Durch seine Startup- und Beratungserfahrung hat er maßgeblich zum Erfolg der digitalen Transformation in verschiedenen Konzernen beigetragen. MAXIMILIAN HINZ Bei der Bloom Partners GmbH verantwortet Maximilian Hinz als Engagement Manager den Bereich Digitale Transformation für verschiedene Kunden aus dem Markenartikelbereich. SARAH MAHR Sarah Mahr ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Institut für Marktorientierte Unternehmensführung der Ludwigs-Maximilians- Universität München. Sie betreut die Studie aus wissenschaftlicher Sicht. FABIAN SCHREMPF Fabian Schrempf ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Institut für Marktorientierte Unternehmensführung der Ludwigs-Maximilians-Universität München. Er betreut die Studie aus wissenschaftlicher Sicht.
  • 28. 28
  • 29. 29 © 2017 BLOOM PARTNERS GMBH Bloom Partners GmbH Prannerstraße 11 80333 München, Deutschland www.bloom-partners.com