SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 32
Downloaden Sie, um offline zu lesen
MEHRWERT.
DIEZEITISTREIF.
JetztInnovationenskalierenundPotenziale
voll ausschöpfen – mit Future Systems
Dr. Bhaskar Ghosh ist Group Chief Executive von Accenture
Technology Services. In dieser Funktion gibt er in puncto
Strategie und Investitionen den Kurs vor. Er leitet unter
anderem die Bereiche Plattformen, globale Technology
Delivery und intelligente Cloud- und Infrastrukturservices.
Ghosh hat es sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen für
die digitale Disruption zu befähigen, ihr geschäftliches
Wachs­tum durch Innovation voranzutreiben und ihr
Anwendungsportfolio neu zu erfinden.
Gemeinsam mit seinem Team unterstützt Ghosh zahlreiche
Unternehmen bei ihrer Transformation – hin zu einer „New
IT“, die Strategie, Technologien, Architekturen, Plattformen,
Methoden sowie Organisations- und Geschäftsmodelle
umspannt.
Unter Ghoshs Leitung hat auch Accenture Technology
Services selbst eine rasche Innovationswende vollzogen.
Mehr als 180.000 Mitarbeiter weltweit wurden in kürzester
Zeit für die neue IT-Welt qualifiziert. Sie verfügen heute
über weitreichendes Know-how zu Zukunftsthemen wie
Automatisierung, agile Softwareentwicklung oder
intelligente Plattformen. Ghosh selbst hält mehrere Patente,
unter anderem in der IT-Automatisierung. Er ist Mitglied des
Accenture Global Management Committee.
Adam Burden ist Chief Software Engineer von Accenture.
Er leitet den Bereich Intelligent Software Engineering
Services mit mehr als 35.000 Experten in der Software-
und Systementwicklung. Burden verantwortet neben der
Strategie und dem operativen Geschäft auch die
Accenture-Services rund um technische Architekturen
und Custom System Engineering. Zudem treibt er die
Entwicklung neuer Services voran, die auf Blockchain,
Augmented Reality und anderen disruptiven Technologien
basieren.
Burden ist bereits seit 27 Jahren bei Accenture. In dieser
Zeit war er an diversen Pionierprojekten beteiligt,
beispielsweise als Lead Architect für das weltweit größte
Elektrogroßhandelsunternehmen. Der zertifizierte Solution
Architect und Master Technical Architect ist spezialisiert
auf die Modernisierung von Bestandssystemen, nativen
Cloud-Anwendungen, DevOps, Automation Engineering
und Enterprise-Architekturen. Zudem hatte Burden
zahlreiche Führungspositionen inne – in kundenberatenden
und technischen Bereichen gleichermaßen.
H. James Wilson ist Managing Director für den Bereich
IT and Business Research bei Accenture Research. Als
solcher leitet er globale Forschungsprogramme zum
Einfluss neuer Technologien auf die Arbeitswelt.
Wilson ist Co-Autor des Bestsellers Human + Machine:
Künstliche Intelligenz und die Zukunft der Arbeit (dtv
Verlagsgesellschaft). Acht weitere Bücher zu Arbeit,
Gesellschaft und der Rolle der Technologie hat er als
Mitautor begleitet, darunter 10 Must Reads on AI, Analytics,
and the New Machine Age (Harvard Business Review
Press 2019) und How to Go Digital (MIT Press 2019).
Wilson ist langjähriger Gastautor für Wall Street Journal
und HBR – und auch der meistgelesene Beitrag des Jahres
in MIT Sloan Management Review (The Jobs Artificial
Intelligence Will Create) stammt von ihm. Sein neuester
HBR-Artikel ist The Future of AI Will Be About Less Data,
Not More.
ÜberdieAutoren
Bhaskar Ghosh
Twitter: @DrBhaskarGhosh
AdamBurden
Twitter: @adampburden
JamesWilson
Twitter: @hjameswilson
2Future Systems
EXECUTIVE
SUMMMARY
Strategisch genutzt eröffnen Future Systems
eindeutige Vorteile
Dabei sein ist alles, sagt man. Aber stimmt das wirklich?
Topentscheider stecken heute enorme Summen in neue
Technologien. Das heißt aber noch lange nicht, dass sie
auch den vollen Nutzen dieser Investitionen ausschöpfen.
Sie führen Technologien nämlich oftmals nur in einzelnen
Bereichen ihrer Organisation ein – ohne eine Strategie,
wie sie sich über das gesamte Unternehmen hinweg
skalieren ließen.
So entsteht die sogenannte Innovations-Erfolgslücke: die
Differenz zwischen dem potenziellen und dem tatsächlich
erzielten Mehrwert einer Technologie. Für Manager eine
frustrierende Situation: Da wird investiert und investiert,
und dann fällt man trotzdem hinter die Wettbewerber
zurück. Dabei sein – also die Technologien einfach nur
zu implementieren – reicht eben nicht.
„Innovation ist kein Selbst­zweck.
Den tatsächlichen Wert einer
neuen Technologie setzen aber
nur jene Unter­nehmen frei, die
über Teil­prozesse hinausdenken.
Innovation muss das gesamte
Unternehmen durchdringen.
Wenn sie das tut, wenn sie also
wirklich skaliert, dann stimmt
auch die Rendite. Und damit die
Zufriedenheit.“
Jürgen Pinkl,
Managing Director Technology DACH, Accenture
Was sind Future Systems?
Vorbei sind die Zeiten statischer IT-Stacks und
Legacy-Rechenzentren. Die Zukunft liegt in flexiblen
Architekturen, die Unternehmensgrenzen hinter
sich lassen und Anwendern jederzeit bereitstellen,
was sie für ihre Arbeit brauchen. Aus einzelnen
Anwendungen werden Systeme, die sich ebenso
wie wir selbst an neue Gegebenheiten anpassen.
Diese Future Systems entstehen gerade – und sie
sind unaufhaltsam.
3Future Systems
Wie lässt sich die Innovations-Erfolgslücke schließen?
Um das herauszufinden, haben wir ermittelt, welche
Schlüsseltechnologien Unternehmen aus aller Welt
verwenden, wie umfassend sie diese nutzen und wie es
um die organisatorischen und kulturellen Rahmen­
bedingungen steht. Auf Basis dieser Faktoren haben
wir die Unternehmen bewertet. Die besten 10 Prozent
nennen wir Vorreiter in Sachen Future Systems, die
unteren 25 Prozent bezeichnen wir als Nachzügler.
Das Erstaunliche: Vorreiter steigern ihren Umsatz
mehr als doppelt so stark wie Nachzügler.
Und: Der Abstand wird in den nächsten Jahren
immer größer.
Im Jahr 2018 mussten Nachzügler aus Deutschland
auf 16 Prozent ihres möglichen Jahresumsatzes
verzichten (weltweit: 15 %). Wenn sie nichts ändern,
entgehen ihnen 2023 bereits ganze 47 Prozent
(weltweit: 46 %). Schwer tun sich dabei nicht nur jene
Unternehmen, die mit einer alten IT zu kämpfen haben:
Auch einige volldigitale Firmen haben Schwierigkeiten,
mehr aus ihren Technologien herauszuholen.
Was machen die Top 10 % anders? Zum einen unterscheidet
sich ihr Mindset. Konkret: Sie denken in Systemen, nicht
in einzelnen Technologien. Mit einer eindeutigen Vision
vor Augen entwickeln sie ihre IT zu Future Systems weiter.
Die kennen keine Grenzen und Beschränkungen mehr
(sie sind „boundaryless“), passen sich neuen Erforder­
nissen an („adaptable“) und sind voll auf den Menschen
ausgerichtet („radically human“). Auf diese Weise lassen
sich Innovationen wiederholbar skalieren; das Unternehmen
wird strategisch agil.
Auch die Methoden der Vorreiter sind andere. Sie über­
nehmen neue Technologien früher, gehen aber bei der
Auswahl überlegter vor und reinvestieren häufiger. Bevor
sie beispielsweise KI-Technologien einführen, schaffen
sie erst einmal die Voraussetzung dafür: in Form einer
Datenstreaming-Plattform – einem sogenannten Event
Hub –, die Millionen Datensätze in Echtzeit verarbeiten
kann. Generell haben die führenden Unternehmen im
Vergleich zu den Nachzüglern in den letzten fünf Jahren
einen größeren Teil ihres IT-Budgets in Innovationen
gesteckt. Und sie haben vor, dieses Investment in den
nächsten Jahren noch zu verstärken.
Die Vorreiter beschränken sich aber nicht auf die reine
Einführung neuer Technologien, sondern setzen auf eine
unternehmensweite Durchdringung. Das erleichtert den
Innovationstransfer und ermöglicht es, rasch auf
wechselnde Marktbedingungen zu reagieren. Beispiels­
weise nutzen Vorreiter Cloud-Services im gesamten
Unternehmen statt nur in einzelnen Bereichen. Und sie
betrachten Daten übergreifend als wichtiges Asset.
Ein weiterer wesentlicher Unterschied: Vorreiter achten
penibel darauf, wie eine neue Technologie mit den
bestehenden Prozessen und den Anwendern zusammen­
spielt, und fördern Mitarbeiter dabei auf kreative Weise.
Jedes Unternehmen kann das Mindset und die
Methoden der Top 10 % übernehmen und so das
Potenzial seiner technologischen Investitionen
besser ausschöpfen.
4Future Systems
AUF
ZUKUNFT
EINGESTELLT
Unsere Analysen zeigen: Vorreiter gehen mit neuen
Technologien anders um als der Rest. Und sie haben
ihreeigenenMethoden,umInnovationenzuskalieren
und Erträge nachhaltig zu steigern.
5Future Systems 5Future Systems
Nehmen wir an, Sie möchten eine digitale Türklingel mit
Videofunktion in Ihrem Haus installieren. Also beauftragen
Sie einen Elektriker. Der muss nicht nur wissen, wie er
die Klingel anschließt, sondern auch, wie er sie mit Ihren
anderen Geräten verbindet – dem Sicherheitssystem
beispielsweise oder der Smart-Home-Steuerung. Denn
sonst können Sie die Vorteile Ihrer neuen Klingel nur
teilweise nutzen.
Ganz ähnlich, nur in deutlich größerem Maßstab, sieht die
Sache bei Konzernen aus. Den CIOs, CDOs und CEOs ist
völlig klar, wie wichtig neue Technologien für die Strategie
und das Wachstum ihres Unternehmens sind. Also führen
sie diese Technologien ein und ebnen so den Weg zu
neuen Möglichkeiten. Doch trotz erheblicher Investitionen
fällt es vielen schwer, Innovationen auf das gesamte
Unternehmen zu übertragen und das komplette Potenzial
auszunutzen. So entsteht die Innovations-Erfolgslücke.
Technologie ist überall.
Mehrwert nicht. Warum?
Innovationen in konkreten Nutzen überführen: Das ist
eine enorme Herausforderung. Vor allem alte IT-Land­
schaften stellen eine große Hürde dar. Unternehmen
verfügen über einen IT-Stack, der Software, Hardware,
Daten, Tele­kommunikation, Rechenzentren und andere
Einrichtungen umfasst. Dieser Stack wurde allerdings
für eine andere Zeit gebaut. Eine Zeit, in der es keine
Cloud gab. In der Big-Data-Analysen, Sensoren, mobile
IT, künstliche Intelligenz (KI), das Internet of Things und die
Abermilliarden Geräte von heute noch nicht existierten.
Zudem war der Stack nie darauf ausgelegt, sich an neue
Situationen anzupassen.
Interessanterweise fällt es aber auch rein digitalen Unter­
nehmen ohne diese Legacy-IT schwer, ihre Innovations-
Erfolgslücke zu schließen. Sie setzten zwar von Beginn
an auf die Cloud, aber viele von ihnen haben ihre
Systeme nicht an das rasante Tempo technologischer
Veränderungen angepasst.
Ganz gleich, wie groß oder klein, wie digital oder
traditionell ein Unternehmen ist: Wachstum hängt
entscheidend von einer systematischen Strategie für die
Einführung neuer Technologien ab. Nur so entsteht die
nötige Agilität, um den Wettbewerb hinter sich zu lassen.
6Future Systems
Abbildung 1: 	Führende Unternehmen, die Future Systems 	
	aufbauen, steigern ihren Umsatz deutlich 		
	stärker. Angaben basieren auf den jährlichen 	
	Wachstumsraten von 2015–2018.
Gibt es so etwas wie ein Erfolgsrezept, um die Investition in eine neue Technologie voll
auszuschöpfen? Das wollten wir herausfinden – und haben dazu unsere bisher größte Studie
rund um Unternehmenssoftware durchgeführt. Das Teilnehmerfeld: Topmanager aus den
Bereichen IT und Business von 8.356 Unternehmen aus 20 Branchen und 20 Ländern. Anhand
eines klar definierten Modells haben wir die Unternehmen hinsichtlich ihres Innovationserfolgs
bewertet. Details dazu liefert das Kapitel „Zur Forschungsmethodik“ ab Seite 29.
Zwei Dinge fallen dabei besonders auf:
1.	 VorreitersteigernihrenUmsatzmehralsdoppeltsostarkwieNachzügler
(siehe Abbildung 1).
2.	 ImVergleichzudenVorreiternentgehtdenNachzüglerneinenormesUmsatzpotenzial
(siehe Abbildung 2).
FührendeUnternehmengenerierenmit
FutureSystemseinenerheblichhöherenMehrwert
DASSYSTEM
MEISTERN
0
2
4
6
8
10
HÖHERES
UMSATZ
WACHSTUM
VOR
REITER
9%
NACH
ZÜGLER
4%
2X
Umsatzwachstum
Alle Befragten weltweit (n=8.356)
7Future Systems
Vorreiter dürften ihren Vorsprung in den nächsten fünf Jahren weiter ausbauen
2015
$10 Mrd.
$12 Mrd.
$14 Mrd.
$16 Mrd.
$18 Mrd.
$20 Mrd.
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
sind bereits
verloren
47%
Wachstumsrate
der Vorreiter
Wachstumsrate
der Nachzügler
Umsatz
stehen in Summe
in den nächsten
5 Jahren auf dem
Spiel
$4 Mrd.
$22 Mrd.
Lücke =
Abbildung 2: 	Die Unterschiede im Umsatzwachstum zwischen Vorreitern und Nachzüglern werden sich
	voraussichtlich noch vergrößern.
Den deutschen Unternehmen, die sich nicht auf Future Systems einstellen, könnten bis zum Jahr 2023 bis zu 47 Prozent ihres Jahresumsatzes entgehen
(global: 46 %). Der Einfachheit halber sind die entgangenen Umsätze hier am Beispiel eines Unternehmens mit einem Umsatz von $ 10 Milliarden im Jahr
2015 dargestellt. Die individuell entgangenen Umsätze hängen vom Umsatz im Jahr 2015 ab. Bei einem Umsatz von $ 5 Milliarden im Jahr 2015 beträgt
der entgangene Umsatz im Zeitraum zwischen heute und 2023 rund $ 10 Milliarden.
Alle Befragten aus Deutschland (n=543)
8Future Systems
Wie viel besser die Vorreiter gegenüber den Nachzüglern abschneiden,
unterscheidet sich allerdings je nach Branche teils sehr. Extrem groß
ist die Lücke in der deutschen Automobilindustrie und im Einzelhandel
(siehe Abbildung 3). Vereinfacht ausgedrückt: Vorreiter in diesen
Branchen sind um ein Vielfaches erfolgreicher als jene, die techno­
logische Innovationen nur wenig skalieren. Warum?
In den genannten Branchen ist das disruptive Potenzial besonders
groß. So werden jahrzehntelang gültige Prinzipien der Automobilindustrie
durch Entwicklungen wie E-Mobilität und autonomes Fahren grundlegend
verändert. Der Einzelhandel muss sich ohnehin neu erfinden: Das
klassische Retail-Geschäft stemmt sich dem Online-Handel entgegen;
Plattformanbieter wie Amazon und eBay haben die besten Karten.
Je größer die Disruptionskraft einer Branche, desto wichtiger ist es
also, frühzeitig in neue Technologien zu investieren und sie unter­
nehmensweit zu skalieren. Wer sich von Beginn an den neuen Markt­
bedingungen stellt, kann sich als Vorreiter erheblich von den
Nachzüglern im Wettbewerb abheben.
ALLE
BRANCHEN
EINZELHANDEL CHEMIE-
INDUSTRIE
AUTOMOTIVE
17%
88%93%
47%
Deutlich geringer ist der Unterschied hingegen in der Chemieindustrie.
Unsere Analysen haben ergeben, dass die Unternehmen hier besonders
rege innovative Technologien einführen. Das gilt in praktisch allen
Bereichen – von der Fertigung über Forschung und Entwicklung bis hin
zum Supply Chain Management. Aber: Nur wenige dieser vielen
Pilotprojekte werden tatsächlich skaliert. Das gilt für Vorreiter und
Nachzügler gleichermaßen.
Innovations-Erfolgslücke: Deutliche
Unterschiede zwischen den Branchen
Abbildung 3: 	Zwischen dem Umsatzwachstum der Vorreiter und 	
	dem der Nachzügler klafft eine Lücke. Je nach Branche
	unterscheidet sich ihr Ausmaß zum Teil extrem.
Alle Befragten aus Deutschland (n=543)
9Future Systems
01 	 Vorreiter investieren stärker in Innovationen.
02 	 Vorreiter führen nicht nur Technologien ein, sondern 		
		erschaffen Systeme.
03 	 Vorreiter skalieren technologische Innovationen über
		das gesamte Unternehmen hinweg.
04 	 Vorreiter haben verstanden, dass Future Systems 			
	 grenzüberschreitend, anpassungsfähig und überaus 		
		menschlich sein müssen.
SODENKEN
DIETOP10%
Eine Frage des Mindsets
10Future Systems 10Future Systems
Abbildung 4: 	Anteil des IT-Budgets, das deutsche Unternehmen für Innovationen
	 bereitstellen – aktuell und geschätzt für die nächsten Jahre.
VorreiterinvestierenvielmehrinInnovation
Innovative Technologien skalieren nur, wenn ausreichend Budget bereitsteht – und zwar nicht nur zu Beginn.
0
20
40
60
80
100
0
20
40
60
80
100
NACHZÜGLER VORREITER NACHZÜGLER VORREITER
2015–2019 2019–2023
2%
3%
2%
63%
95% 98%
20%
17%
76%
15%
9%
Ist angestiegen
Ist gleich geblieben
Ist gesunken
Budgetanteil
Budgetanteil
Alle Befragten aus Deutschland (n=543)
11Future Systems
Wie wichtig Innovationen für die führenden Unternehmen sind, zeigt
bereits ein Blick auf die Budgets. In den letzten fünf Jahren haben die
Vorreiter einen deutlich größeren Teil ihres IT-Etats in Innovationsprojekte
gesteckt. Und sie möchten dies in den nächsten fünf Jahren fortsetzen
(siehe Abbildung 4).
Jedes der befragten Unternehmen führt immer wieder neue Technologien
ein. Aber: Vorreiter stellen sich hierbei – insbesondere in Deutschland –
deutlich breiter auf (siehe Abbildung 5). Tendenziell entscheiden sie
sich früher für eine neue Technologie als Nachzügler, bauen ein tiefer­­
gehendes Know-how auf und stimmen die Implementierungen optimal
aufeinander ab. Auf diese Weise entstehen die erwähnten ganzheitlichen
Systeme, statt einzelner Lösungen.
Für welche Technologien sich die Unternehmen entscheiden, ist weltweit
sehr ähnlich. Zu den besonders intensiv genutzten zählt künstliche
Intelligenz. Hier gehen die Vorreiter häufig gänzlich neue Wege – die
sie schon mal in den Weltraum führen. So hat Airbus beispielsweise
einen KI-gesteuerten, fliegenden Roboter namens CIMON gebaut, der
an Bord der Internationalen Raumstation ISS die Astronauten bei ihrer
Arbeit unterstützt.1
Dazu erhält er beispielsweise Zugriff auf Ablauf­
prozeduren oder Baupläne – und er erklärt Arbeitsanweisungen im
natürlichen Gespräch. Eben radically human.
EineFragederPriorisierung
12Future Systems
Vorreiter gehen Innovation umfassend an
Es erstaunt, wie viele Technologien die Vorreiter parallel einführen.*
100 %
100 %
100 %
98 %
98 %
98 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
98 %
79 %
67 %
63 %
57 %
55 %
54 %
52 %
54 %
49 %
43 %
46 %
42 %
42 %
50 %
Big Data Analytics
NachzüglerVorreiter
Streaming/Echtzeit-Daten
Data Lakes (Daten-Repository)
Cloud SaaS/Software as a Service
Internet of Things (IOT)
Cloud IaaS/Infrastructure as a Service
Open Source
Cloud PaaS/Platform as a Service
Native Cloud-Anwendungen
(Eigenentwicklung)
Robotics**
Top-Down (bspw. Expertensysteme,
Logik- und Inferenzmaschinen)
Bottom-Up KI
(bspw. Deep Learning, Machine Learning)
Hybrid Cloud
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
88 %
98 %
98 %
90 %
98 %
79 %
57 %
76 %
48 %
33 %
36 %
33 %
32 %
29 %
26 %
29 %
33 %
26 %
26 %
43 %
26 %
79 %
21 %
RPA (Robotic Process Automation)
NoSQL-Datenbanken
Extended Reality (AR/VR/MR)
Reaktive/Eventgetriebene
Architekturen
Blockchain
DevOps-Automatisierung
Containers, Docker und Kubernetes
Serverless Computing
Edge/Fog Computing
DevSecOps
Microservice-Architekturen
3-D-Druck**
FaaS/Functions as a Service
Distributed Logs/Event Hubs
* Die Grafik fasst alle Technologien zusammen, die Unternehmen im letzten Jahr, vor mehr als
einem Jahr, vor drei Jahren und vor mehr als fünf Jahren genutzt haben.
** Bezieht sich nur auf die folgenden Branchen: Automotive, Chemie, Konsumgüter und Services,
Energie (inkl. Öl  Gas), Gesundheitswesen, Hightech, Industriemaschinen- und Anlagenbau, Life-
Sciences, Metallverarbeitung  Bergbau, Einzelhandel
AlleBefragtenausDeutschland(n=543)
Abbildung 5: 	Die Vorreiterunternehmen nutzen fast alle heutigen Innovationstechnologien.
	 Und sie führen diese auch früher ein als die Nachzügler.
13Future Systems
Nachzügler schauen sich hingegen erst einmal an, was andere
Unter­nehmen tun, bevor sie sich selbst mit einer neuen
Technologie auseinandersetzen. Die Einführung erfolgt dann
häufig überstürzt und unstrukturiert; ein IT-Stückwerk ist die
Folge. Es fehlt der Plan, wie die einzelnen Lösungen später
zusammenspielen. So kommt, was kommen muss: Wenn eine
potenziell bahnbrechende Innovation aufkommt, lässt sie sich
nicht skalieren.
Das liegt auch an den Prozessen, die Unternehmen mit ihren
technologischen Innovationen stärken. Vorreiter setzen ihre
Schwerpunkte hier vor allem in den Bereichen Operatives
Geschäft/Changemanagement, Öffentlichkeitsarbeit, Finanzen
und Personalwesen. Die größten Veränderungen durch neue
Technologien ergeben sich den Unternehmen zufolge wiederum
an anderer Stelle: in der Entwicklung neuer Produkte und
Dienst­leistungen, dem Risiko- und Compliancemanagement
und natürlich in der IT. Das Spannende dabei: Nachzügler
beschränken sich in der Regel auf wenige dieser Prozesse,
während Vorreiter ihre Innovationen deutlich breiter streuen.
Weltweit optimieren die Vorreiter dreimal mehr Prozesse
als die Nachzügler.
Vorreiter sind vor allem von zwei Dingen
überzeugt: Erstens, Mensch und Maschine
können einander perfekt ergänzen. Und
zweitens:Innovationenlassensichskalieren–
sowohl innerhalb eines Unternehmens als
auch im gesamten Partnerökosystem. Auch
deshalb wollen sie Future Systems aufbauen.
Diese haben spezifische Eigenschaften, die
wir im Folgenden näher beleuchten:
01	Boundaryless
02	Adaptable
03	 Radically human
Punktuelle oder breite Innovation?
14Future Systems
Einstige Trennlinien verschwimmen immer
mehr. Grenzenlose Systeme nutzen das zu
ihrem Vorteil: Es entsteht Raum für neue
Ideen und erfolgreiche Partner­schaften.
Datenbanken, Anwendungen, Infrastruktur: Die Komponenten des IT-
Stacks wurden traditionell immer als voneinander unabhängige Einheiten
betrachtet. Diese strikte Trennung verschwindet zunehmend. Mehr
als 75 Prozent der Unternehmen meinen, dass mit neuen Systemen die
Grenzen fallen – zwischen Daten, Anwendungen und Infrastruktur, aber
auch zwischen Menschen und Maschinen und sogar zwischen Wett­
bewerbern.
Grenzüberschreitende Systeme laufen in der Cloud. Sie setzen auf
einheitliche Ansätze für Datenmanagement, Security und Governance.
Und eröffnen neue Wege zu unkonventionellen Partnerschaften. Damit
stehen Unternehmen praktisch unbegrenzte Möglichkeiten offen, ihre
Prozesse zu verbessern.
Volkswagen:
Eine Cloud für die Automobilindustrie
Gemeinsam mit Amazon Web Services arbeitet Volkswagen an
einer eigenen Industrial Cloud. Darin sollen künftig die Daten aller
Maschinen, Anlagen und Systeme aus sämtlichen 122 Fabriken
des Konzerns zusammenfließen.2
Es ist die Voraussetzung dafür,
die ambitionierten Produktivitätsziele von VW zu erreichen. Doch
der Plan geht noch weiter: Langfristig will das Unternehmen seine
gesamte globale Lieferkette integrieren – mit über 30.000 Stand­
orten von mehr als 1.500 Zulieferern und Partnern. Und danach?
Ließe sich die Plattform auch für weitere Unternehmen aus Industrie,
Logistik und Handel öffnen.
01 Boundaryless:
15Future Systems
Anpassungsfähige Systeme lernen und
verbessern sich selbst – und sie skalieren
auch eigenständig. Damit fallen wesentliche
Wachstumshürden. Bessere Entscheidungen
lassen sich schneller treffen.
Cloud-Computing, Daten, intelligente Technologien: Wer auf anpassungs­
fähige Systeme setzt, kann den ständigen digitalen Fortschritt für sich
nutzen und dem Wandel gelassen entgegensehen. Die befragten Unter­-
nehmen wissen, welchen strategischen Nutzen selbstlernende Systeme
haben: 83 Prozent suchen gezielt nach Technologien, mit denen sie neue
geschäftliche Wege einschlagen können.
Woran man ein anpassungsfähiges Unternehmen erkennt? Unter anderem
setzt es Automatisierung und künstliche Intelligenz unter­nehmensweit
ein und stellt die dafür benötigten Daten durchgängig über die Cloud
bereit. Und es verwendet eine modulare, flexible und entkoppelte IT-
Architektur, die sich permanent weiterentwickelt.
Zalando: Das adaptive Powerhouse
Der Online-Modehändler aus Berlin hat 2015 damit begonnen,
seine monolithische IT auf Microservices umzustellen.3
Längst
war das alte E-Commerce-System mit der rasant gestiegenen
Last völlig überfordert. Der Umstieg war dann weit mehr als ein
technischer. Organisationsstrukturen, die Unternehmenskultur,
die Businesslogik: Zalando hat einfach alles überdacht und ein
neues Mindset entwickelt. Die Teams arbeiten heute autonomer,
sind produktiver geworden und setzen Innovationen schneller
um. Beispielsweise kann Zalando nun das künftige Kaufverhalten
und die Kaufgründe seiner Kunden weltweit vorhersagen. Die
Basis dafür bilden rückgekoppelte neurale Netze, eine Form von
Deep Learning.4
02 Adaptable:
16Future Systems
Überaus menschliche Systeme hören zu,
verstehen ihr Gegenüber und sprechen
mit ihm. Eben ganz so, wie es ein Mensch
auch tun würde. Das macht die Interaktion
einfacher – und deutlich eleganter.
Ein Großteil der erfolgreichsten Unternehmen befähigt seine Mitarbeiter
dazu, über die Grenzen ihrer Organisation hinauszudenken. Tatsächlich
sind 86 Prozent der Vorreiter in Deutschland (global: 91 %) besonders
effektiv darin, mit abteilungsübergreifenden Teams zu arbeiten. Diese
Teams kombinieren ihr fachliches Wissen mit den Möglichkeiten
inno­vativer IT – und entwickeln so kundenorientierte Lösungen. Von
den Nachzüglern tun das nur 35 Prozent (global: 41 %).
Natural Language Processing, Computer Vision, Spracherkennung oder
Machine Learning: Dank Technologien wie diesen wirken IT-Systeme
immer intelligenter und menschlicher. Das erleichtert die Zusammen­
arbeit mit ihnen. Tatsächlich gehen drei von vier der befragten
Entscheider in Deutschland davon aus, dass IT-Systeme künftig direkt
mit den Anwendern interagieren werden (weltweit: 80 %). Und ebenso
viele glauben, dass die IT dann auf ganz ähnliche Weise wie der Mensch
arbeiten wird.
Vodafone GmbH: Kundenservice
per WhatsApp und Sprachassistent
Die deutsche Tochter des britischen Mobilfunkriesen Vodafone
will näher an ihre Kunden ran. Zur Serviceoffensive gehören neue
Kanäle: Kunden können ihre Anliegen nicht nur über Hotline oder
E-Mail klären, sondern inzwischen auch über WhatsApp, den Apple
Business Chat und einen eigenen Alexa Skill.5
Der intelligente
Chatbot TOBi wiederum kann viele Probleme direkt lösen, ohne
erst menschliche Support-Mitarbeiter einzubinden.6
03 Radically human:
Vorreiter auf diesem Gebiet evaluieren das Potenzial aufstrebender
Technologien sehr strukturiert. Die Devise lautet: „fail fast“. Außerdem
legen diese Unternehmen großen Wert darauf, durch den verant­
wortungsvollen Umgang – beispielsweise mit künstlicher Intelligenz –
das Vertrauen der Mitarbeiter in die neuen Systeme zu gewinnen. Ein
auf den Menschen ausgerichtetes Softwaredesign ist ohnehin
Standard.
17Future Systems
Eine zukunftsweisende Denke ist das eine.
Am Ende zählt aber, was man daraus macht.
Unsere Studie zeigt: Vorreiter haben sich
spezifische Vorgehensweisen angeeignet,
mit denen sie sich vom Wettbewerb abheben.
Doch auch andere Unternehmen können
diese Maßnahmen erlernen.
Wir haben fünf Methoden identifiziert, mit
denen Vorreiter ihre Innovations-
Erfolgslücke schließen:
01 	 Technologien einführen, die schneller und flexibler machen
02 	Voll auf die Cloud setzen
03 	Daten gleichermaßen als Wert und Verpflichtung betrachten
04 	Technologie-Investitionen unternehmensweit planen
05 	Kreative Ansätze für die Mitarbeiterförderung finden
SOHANDELN
DIETOP10%
Was führende Unternehmen anders machen
18Future Systems
01 Technologien einführen, die schneller und flexibler machen
Die führenden Unternehmen modernisieren grundlegend
ihre IT-Infrastruktur: Sie entkoppeln die Legacy-IT, um
flexibler und agiler zu werden. Das Resultat? Mehr Flexibilität
und eine IT, die sich schneller und häufiger neu erfindet.
88 Prozent der Vorreiter in Deutschland (global: 83 %)
halten es für wichtig, ihre Daten von der historisch ge-
wachsenen Infrastruktur zu entkoppeln. Bei den Nach-
­züglern sind es nur 27 Prozent (global: 37 %).
Besonders groß ist der Unterschied bei den Prozessthemen
DevOps, Automatisierung und Continuous Integration/
Continuous Delivery. Jedes der am besten abschneidenden
Unternehmen setzt diese Methoden ein, von den zurück­
liegenden ist es nicht einmal ein Drittel. Eine wichtige
Erkenntnis, sind es doch gerade diese Ansätze, mit denen
sich die Abhängigkeiten zwischen Systemen und Prozessen
auflösen lassen. Sie sind damit ein entscheidender Treiber
für Agilität. So erklärt sich auch, dass Unternehmen
weltweit die fehlende Flexibilität ihrer Architektur als eine
der größten Hürden für skalierbare Innovation betrachten
(siehe Abbildung 11).
Neben den Methoden sind es natürlich auch die
Technologien selbst, die das sogenannte Digital Decoupling
erst möglich machen. Dazu zählen unter anderem:
•	 Microservice-Architekturen, mit denen sich
Anwendungen in eine Reihe einfacher, gekapselter
Services aufteilen lassen (siehe Abbildung 6).
•	 Container, die Anwendungen so paketieren, dass sie
anschließend unabhängig von anderen Prozessen
laufen können.
•	 Kubernetes, ein Open-Source-System zur
Orchestrierung von Containern, mit dem sich
Anwendungen automatisiert ausrollen, skalieren
und verwalten lassen.
Selbst die Digital Natives der Unternehmenswelt sind mit
der Aufgabe konfrontiert, ihre monolithischen IT-
Architekturen zu modernisieren. Vor über zehn Jahren
machte sich beispielsweise ein kleines disruptives Unter­
nehmen daran, die Reisebranche auf den Kopf zu stellen.
Schnell auf den Markt kommen: Das war damals das
Wichtigste. Weniger Priorität hatte da eine langfristig
tragfähige, skalierbare IT.
Doch das änderte sich: Mit der rasant steigenden Kunden­
zahl – und zwar weltweit – musste das Unternehmen seine
Plattform skalieren. Das Decoupling begann – und damit
der Umstieg auf Microservices. Heute kann das Unternehmen
schnell auf Marktveränderungen reagieren und trotz einer
regelrechten Nutzungsexplosion immer wieder neue
Features ergänzen.
Dieses Beispiel steht stellvertretend für eine ganze Reihe
von Vorreitern, die alle ähnlich agieren: Sie entscheiden
sich für flexible, einheitliche und skalierbare Architekturen,
die es ermöglichen, auf schnell wechselnde Markt­
erfordernisse zu reagieren. Nachzüglern fällt es hingegen
schwer, ihre starren IT-Landschaften zu ersetzen. Das
macht es un­­möglich, den Mehrwert einer Innovation in
vollem Umfang auszuschöpfen, und macht sie anfällig
für systemweite Ausfälle.
0
20
40
60
80
100
DEUTSCHLAND GLOBAL
VOR
REITER
88%
VOR
REITER
97%
NACH
ZÜGLER
26%
NACH
ZÜGLER
27%
NutzungvonMicroservices
Abbildung 6: 	Microservices sind bei Vorreitern 		
	 inzwischen Standard. Nur wenige 		
	 Nachzügler haben entsprechende 		
	 Architekturen aufgebaut.
Vorreiter stellen ihre
Infrastruktur flexibler auf
19Future Systems
02 Voll auf die Cloud setzen
Die Cloud ist essenziell für Future Systems. Schließlich
ist sie die Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz
zahlreicher anderer Technologien – von künstlicher
Intelligenz bis zu Analytics. Kein Wunder also, dass
Vorreiter die Cloud als Innovationsmotor betrachten.
Jedes Vorreiterunternehmen in Deutschland hat bereits
fortgeschrittene Cloud-Services wie das Serverless
Computing eingeführt – im globalen Durchschnitt sind
es immerhin 95 Prozent. Bei den Nach­züglern allerdings
sind nur 29 Prozent so weit (global: 30 %; siehe
Abbildung 7).
Ein Blick nach China: AntFinancial ist die Finanztochter
der AlibabaGroup. Das Unternehmen bietet zahlreiche
Services an – von der mobilen Zahlungslösung über
Banking- und Versicherungsleistungen bis hin zur
Ver­mögensverwaltung.7
Cloud- und KI-Dienste halten
im Hintergrund alle Prozesse und Produktlinien
zusammen und passen sich den jeweiligen Anfor­de-­
r­ungen an. So kann das Unternehmen beispielsweise
ad hoc die Ausfallrisiken aller Personen ohne eigenes
Konto ermitteln und ihnen maßgeschneiderte Kredit­
angebote unterbreiten. Und wer bei Ant Financial eine
Autover­sicherung abgeschlossen hat, der kann nach
einem Unfall per App sofort Fotos der Situation ein­­-
senden und seine Ansprüche geltend machen.8
Ant Financial hat seine Innovationen über das gesamte
Unternehmen skaliert – und darüber hinaus. Inzwischen
können auch externe Partner die KI-Services der
Alibaba-Tochter nutzen. Über den intelligenten Fond-
Marktplatz Caifu Hao vertreiben andere Finanzdienst­
leister ihre Produkte zentral. Bislang haben die beteil­i­g­
ten Vermögens­verwalter ihre Kosten damit halbiert,
ihre Website-Besuche verzehnfacht und ihre
Investitionen durch wiederkehrende Kunden verdrei­
facht.9
0
20
40
60
80
100
DEUTSCHLAND GLOBAL
VOR
REITER
100%
NACH
ZÜGLER
29%
VOR
REITER
95%
NACH
ZÜGLER
30%
NutzungvonMicroservices
Abbildung 7: 	Serverless Computing und andere fortschrittliche 	
	 Cloud-Technologien gehören bei den Vorreitern 	
	 zum guten Ton.
Fortschrittliche Cloud-Services:
In Deutschland selbstverständlich
20Future Systems
03 Daten gleichermaßen als Wert und Verpflichtung betrachten
Was sind die wichtigsten Technologien zur Trans­for­
mation der eigenen Prozesse? Das beantworten die
befragten Unternehmen branchenübergreifend
ein­­stimmig.Essindjene,diesichmitderDaten­erfassung
und -auswertung in Echtzeit befassen.
Vorreiter erfassen und analysieren Daten aber nicht
nur. Sie legen auch großen Wert auf die Qualität. Ihnen
istklar:VeralteteoderfehlerhafterhobeneInformationen
können zu falschen Ergebnissen und damit zu schlech­
t­eren Entscheidungen führen. Daher installieren sie
Sicher­heits­maßnahmen, mit denen sich Fehlerquellen
und andere Risiken erkennen lassen – beispielsweise
bedingt durch manuelle Dateneingaben oder unein­
heitliche Datenstrukturen.
Darüber hinaus geben Vorreiter einen ethischen
Rahmen für die Verwaltung und Auswertung von Daten
durch KI-Systeme vor. Sie ergreifen Maß­nahmen, um
„biased“, also voreingenommene Algorithmen von
vorn­herein zu vermeiden. Einen solchen systematischen
KI-Ansatz verfolgen 95 Prozent der deutschen Vorreiter
und nur 40 Prozent der Nachzügler.
Die Folge? Fast jedes der führenden Unternehmen
vertraut den eigenen Daten und nutzt sie regelmäßig
dafür, neue Erkenntnisse zu gewinnen und Verände­
rungen anzustoßen (siehe Abbildung 8).
Dem schwedischen Medienkonzern Bonnier ging es
zuletzt wie vielen Unternehmen in Deutschland: Bis
zur Einführung der EU-Datenschutzgrundverordnung
(DSGVO) musste Bonnier rundum rechtssicher aufge­
stellt sein. Eigentlich eine Mammutaufgabe – verfügen
die mehr als 180 Tochter­unternehmen doch jeweils
über eine eigene IT-Landschaft.10
In kürzester Zeit implementierte Bonnier eine auto­
matisierte Lösung für die DSGVO-Compliance: Die
Software spürte dank Mustererkennung und Machine-
Learning-Methoden sämtliche personenbezogenen
Daten in allen Bonnier-Systemen auf und führte die
zahlreichen heterogenen Datenquellen zusammen.
Die Compliance-Mission war erfolgreich.
Doch damit nicht genug: Bonnier kann heute den
gesamten Lebenszyklus aller erfassten Daten durch­
suchen und visualisieren. Auf diese Weise lassen
sich neue Einblicke in die Kundengruppen gewinnen
– und diese bilden die Basis für neue Produktangebote.
Bonnier hat neue Wachstumschancen erkannt. Und
ein Projekt zur Risiko­vermeidung in einen Geschäfts­
vorteil verwandelt.
0
20
40
60
80
100
NACH
ZÜGLER
58%
VOR
REITER
95%
NACH
ZÜGLER
40%
VOR
REITER
98%
„WIRVERTRAUENUNSEREN
DATEN.“
„WIRGEHENKISYSTEMATISCHUND
VERANTWORTUNGSVOLLAN.“
AnteilderZustimmenden
Abbildung 8: 	Vertrauen in die eigenen Daten ist das Resultat 	
	 eines verantwortungsvollen Umgangs mit den 	
	 heutigen KI-Technologien.
Vorreiter haben enormes Vertrauen
in ihre Daten
Alle Befragten aus Deutschland (n=543)
21Future Systems
04 Technologie-Investitionen unternehmensweit planen
Vorreiter in Deutschland verfügen über transparente
Einblicke in ihre unternehmensweiten Technologie­
Investitionen. So erfassen beispielsweise 83 Prozent
von ihnen, welche Rendite ihre Automatisierungs­
projekte erzielen. Bei Nachzüglern tun das nur 39
Prozent (siehe Abbildung 9).
Die führenden Unternehmen arbeiten außerdem
daran, IT-Abteilungen und Fachbereiche im Sinne
eines Business Alignment stärker zusammen­zuführen.
Und sie bauen Innovation Centers auf, in denen ein
steter Strom an neuen Ideen entsteht, die sich dann
übertragen lassen. Beispielsweise könnten sie
Erkennt­nisse aus einem per Machine Learning
optimierten Vertrieb auch dafür nutzen, die Mitar­
beiter­fluktuation präziser zu prognostizieren.
Ein Beispiel für systematische, unternehmensweite
Innovation ist Premium Aerotec, ein Zulieferer für
den Flugzeugbau. Zuerst wurde die Software- und
Systemlandschaft des Unternehmens grundlegend
modernisiert. Dann stand die Digitalisierung der
Produktion im Fokus: Es galt, 270 Produktionsanlagen
an vier Standorten zu vernetzen, die Maschinen
vorausschauend zu warten, Bauteile optimal zu
disponieren und die Lieferkette transparent zu
machen.11
Um die Digitalisierung ganzheitlich
voranzutreiben und die Hebelkräfte innovativer
IT-Produkte zu nutzen, hat das Unternehmen ein
Digital Ecosystem mit acht Aufgabengebieten
aufgebaut: DevOps, Big Data/Analytics, Industrial
Internet of Things, Digital Twin und Product Life­
cycle Management, SAP S/4HANA, Digital Work­
place, Hy­brid Cloud und Cybersecurity. Für jeden
Service gibt es eine Produktvision sowie eine
Roadmap. Die IT von Premium Aerotec versteht
sich als „Digital ­Accelerator“: Sie ist agil aufgestellt,
bewertet technologische Chancen permanent
(klare Ablauf­pläne für die Umsetzung von Minimum
Viable Products und Proof of Concepts) und kann
nach Bedarf skalieren.
DEUTSCHLAND GLOBAL
VOR
REITER
83%
NACH
ZÜGLER
39%
VOR
REITER
94%
NACH
ZÜGLER
47%
0
20
40
60
80
100
ROI-Erfassung
Abbildung 9: 	Systematisch und unternehmensweit ermitteln 	
	 Vorreiter, wie sich ihre Investitionen in Auto­­-
	 matisierungsprojekte finanziell niederschlagen.
Vorreiter erfassen den ROI von
Automatisierungsmaßnahmen
22Future Systems
05 Kreative Ansätze für die Mitarbeiterförderung finden
Vorreiter haben verstanden: Wenn sie Future Systems
aufbauen wollen, sollten sie parallel dazu in ihre Mitarbeiter
investieren. Denn wenn sich die Systeme weiterentwickeln,
müssen es die IT-Mitarbeiter ebenfalls tun. Häufig ist die
Belegschaft jedoch noch voll mit den Technologien von
gestern beschäftigt. Das ist eine der größten Hürden beim
Aufbau einer umfassenden, flexiblen, auf die Nutzer
ausgerichteten Landschaft.
Ohne weitere Qualifizierungsmaßnahmen wird ein Großteil
der vorhandenen IT-Kompetenzen in den nächsten drei
Jahren obsolet werden. Da sind sich die Befragten einig.
Weniger einig sind sie sich bei der Wahl der geeigneten
Trainingsformen.
Vorreiter gehen zum einen klassische Wege: Sie bieten
mehr als doppelt so viele Lehrstellen an wie Nachzügler
(in Deutschland: 88 % versus 39 %; global: 79 % versus 36 %).
Dreimal so häufig verwenden sie zudem experimentelle
Lernformen, darunter Gamification oder AR/VR-Inhalte
(in Deutschland: 60 % vs. 21 %; global: 73 % vs. 24 %).
Spannend ist auch die Verbreitung von künstlicher
Intelligenz und fortgeschrittenen Analysen, um perso­
nalisierte Lernpfade aufzusetzen, künftige Kompetenz­
bedarfe zu prognostizieren sowie vorhandene Skills mit
passenden Schulungsmodulen abzugleichen. Darauf
setzen nämlich bereits 82 Prozent der Vorreiter weltweit
(in Deutschland sind es 74 %). Die Nachzügler kommen
auf 35 Prozent (in Deutschland: 39 %).
Training ist für jedes Unternehmen wichtig. Aber es
gibt Bereiche, in denen weit mehr davon abhängt als
geschäftlicher Erfolg. So evaluiert ein Konzern aus der
Nuklearindustrie derzeit, wie er sein Kraftwerkspersonal
mithilfe von 3-D-Visualisierungen, Extended Reality und
KI besser schulen kann.
Virtual Reality (VR) ermöglicht beispielsweise Trainings­
szenarien und Simulationen, die in der „realen Welt“
schlicht zu teuer oder zu gefährlich wären. Solche Simu­
lationen sind auch in völlig anderen Branchen nützlich –
etwa für die Notfallplanung in großen öffentlichen Arealen
wie Einkaufszentren oder Freizeitparks.
Darüber hinaus schaffen Vorreiter einen Rahmen, in dem
sich Mitarbeiter ausprobieren und auch kontroverse Ideen
vorstellen können. Diese Fail-Fast-Kultur ist im Lernumfeld
besonders wichtig und daher bei 71 Prozent der Vorreiter
in Deutschland etabliert (weltweit: 84 %). Bei den Nach-
züglern sind es nur 42 Prozent (weltweit: 44 %).
DEUTSCHLAND
Gesamt
68 %
GLOBAL
81 %
53 %
76 %
94 %
56 %
Nachzügler
Vorreiter
Abbildung 10: 	 Im weltweiten Vergleich sind deutsche Unternehmen in puncto
		 Talententwicklung unterdurchschnittlich aufgestellt.
„Mein Unternehmen hat eine effektive Strategie,
um künftige Talente zu entwickeln“
23Future Systems
Woran Innovationsinitiativen scheitern
Die größte Skalierungshürde ist die Architektur.
0%
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Frankreich
Japan
Schw
eiz
Singapur
K
anadaD
eutschlandN
iederlande
A
ustralien
G
roßbritannien
Südafrika
U
SA
Spanien
Italien
Brasilien
C
hina
M
alaysia
Indonesien
Thailand
Indien
Philippinen
Einführung neuer Technologien Flexibilität der ArchitekturVertrauen in die Systeme Transaktionskosten
Effektivität
Abbildung 11: 	Das Bild ist weltweit ähnlich: Flexible Architekturen stellen die größte Hürde für das Skalieren von Innovationen dar. 	
		 Die Befragten sollten bewerten, wie effektiv ihr Unternehmen in den einzelnen Bereichen ist.
24Future Systems
SIESIND
AMZUG
Einfach Geld in die neuesten Technologien
pumpen und aufkommende Probleme spontan
lösen: So einfach läuft es definitiv nicht mehr.
DerextremeWettbewerbvonheutesetzteinen
durchdachten Plan voraus.
25Future Systems 25Future Systems
Dafür gibt es sicherlich mehrere Gründe und die vor­-
liegende Studie kann sie nicht in vollem Umfang abbilden.
Sie macht allerdings deutlich: Im internationalen Vergleich
liegen deutsche Unternehmen insbesondere bei der
kulturellen und organisatorischen Innovationsbereitschaft
zurück. So sagen 61 Prozent der Unternehmen weltweit,
sie hätten eine Start-up-Kultur, durch die schnell Minimum
Viable Products entwickelt würden. In Deutschland sind
es nur 53 Prozent. Ähnliche Differenzen gibt es in puncto
Fehlerkultur.
Generell binden deutsche Unternehmen ihre Mitarbeiter
weniger in Innovationsprojekte ein. Nur in 34 Prozent der
deutschen Unternehmen ist mindestens jeder fünfte
Mitarbeiter an Inno­vationen beteiligt. Der weltweite Durch-
schnitt liegt bei 42 Prozent.
Besonders auffällig ist aber etwas anderes: Die deutschen
Vorreiter sind mit ihren Investitionsrenditen wesentlich
unzufriedener als die globalen (siehe Abbildung 12).
Die Fakten: Von 2015 bis 2018 hat nur jeder dritte deutsche
Vorreiter seinen Umsatz um mindestens 11 Prozent
gesteigert – global waren es 41 Prozent. Eine Steigerung
der Bruttomargen um mindestens 11 Prozent gelang
lediglich 24 Prozent der deutschen Vorreiter – gegenüber
37 Prozent aller Vorreiter weltweit.
In Deutschland spielt der industrielle Sektor eine deutlich
wichtigere Rolle als beispielsweise in der Schweiz, in
Frankreich, Großbritannien oder den USA. Die Vermutung
liegt nahe, dass sich Innovationen in Dienstleistungs­
sektoren leichter skalieren lassen – oder zumindest sind
die Erwartungen an die Projekte wesentlich realistischer
als in einem industriell geprägten Umfeld.
Wissen, Mitarbeiter, Ambition: Die befragten Unternehmen bringen
alle wichtigen Voraussetzungen mit. Und doch unterscheidet sich
die Innovations-Erfolgslücke zwischen Vorreitern und Nachzüglern
enorm – vor allem in Deutschland.
„Wir beobachten, dass die
deutschen Vorstände vergleichs­­
weise zögerlich und weniger
systematisch an digitale Inno­
vationenherangehenalsbeispiels­
weise die amerika­nischen oder
chinesischen. Es scheint ihnen
auch schwerer zu fallen, die
richtigen Messgrößen für eine
erfolgreiche Skalierung zu
definieren und zu ermitteln.“
Jürgen Pinkl,
Managing Director Technology DACH, Accenture
26Future Systems
Sicher ist, was die Studienergebnisse für das große
Hauptfeld der deutschen Unternehmen bedeuten.
Mit einer Ver­änderung im Mindset und den richtigen
Methoden sind sie in der Lage, zur internationalen
Spitze aufzuschließen. Und sie vielleicht gar zu
überholen.
Dafür reicht es nicht aus, technologische Inno­vationen
nur zu implementieren. Sie müssen skaliert werden.
Statt auf ein klar definiertes Ziel hinzuarbeiten, geht es
vielmehr um den Aufbau jener grenzüberschreitenden,
anpassungsfähigen und menschlichen Systeme, die
wir Future Systems nennen. 0
20
40
60
80
100
„UNSERETECHNOLOGIE-INVESTITIONEN
HABENMEHRWERTGESCHAFFEN.“
„WIRSINDMITDEMROIDIESER
INVESTITIONENZUFRIEDEN.“
GLOBALE
VORREITER
64%
GLOBALE
VORREITER
57%
DEUTSCHE
VORREITER
29%
DEUTSCHE
VORREITER
55%
AnteilderZustimmenden
Abbildung 12: 	Vorreiter in Deutschland sind wesentlich 		
	 unzufriedener mit ihren Renditen als der 		
	 weltweite Durchschnitt.
Vorreiter in Deutschland sind
weniger zufrieden mit dem ROI
27Future Systems
1.	Den Nutzen der Cloud maximieren
Die Cloud ist nicht das Ziel, sondern lediglich
der Anfang. Prüfen Sie, welche Chancen Sie
noch gar nicht evaluiert haben.
2.	Auf Disruption einstellen
Setzen Sie auf flexible Architekturen und
miteinander vernetzte Systeme. So stellen
ständige Veränderungen kein Problem mehr
für Sie dar.
3.	Den kompletten IT-Stack entkoppeln
Werden Sie alle unnötigen Abhängigkeiten
zwischen den Schichten Ihres IT-Stacks los.
4.	Neue, unkonventionelle
Geschäftsmodelle ausloten
Wenn traditionelle Grenzen verschwinden,
können Sie neue Partnerschaften aufbauen.
1.	Alte Architekturen umkrempeln
Lassen Sie tradierte Arbeitsweisen hinter
sich und setzen Sie Architekturen auf, die
Sie permanent auf neue Anforderungen
einstellen können.
2.	Die größten Hürden in Ihrem
Unternehmen aufspüren
Technologien wie KI, Blockchain und Micro­
serviceshelfendabei,selbstIhredrängendsten
Herausforderungen zu bewältigen.
3.	Die Notwendigkeit verantwortungsvoller
KI erkennen
Damit Ihre Mitarbeiter adaptive Systeme
tatsächlich nutzen, müssen Sie Vertrauen
in die Technologien schaffen.
4.	Von Daten leiten lassen
BauenSieeinequalitativhochwertigeDaten­
basis auf und treffen Sie Ihre wichtigsten
Ent­scheidungen nicht allein aus dem Bauch
heraus.
1.	Für den Menschen entwickeln
Stellen Sie bei Ihren Entwicklungen den
Menschen in den Mittelpunkt. Denn Daten
und Technologie allein können nicht jedes
Problem lösen.
2.	Organisatorische und kulturelle
Barrieren einreißen
Prüfen Sie, ob organisatorische oder
kulturelle Hürden Ihre Prozesse ausbremsen.
Verankern Sie eine neue Kultur in Ihrem
Unternehmen, bei der jeder von der ersten
Idee bis zur User Experience selbst Verant­
wortung übernimmt.
3.	Experimentelle Technologien direkt
ausprobieren
Warten Sie nicht ab. Testen Sie neue
Technologien schon in einem frühen
Reifestadium auf ihr kommerzielles
Potenzial.
JETZTSINDSIEDRAN:
SOGELINGTDERUMSTIEGAUFFUTURESYSTEMS
Boundaryless Adaptable Radically human
28Future Systems
ZURFORSCHUNGS
METHODIK
Unser Forschungsansatz für die Future-Systems-
Studie basiert auf mehreren Methoden, darunter
Umfragen, Interviews und Case Studies. Auch
ökonomische Modelle sowie Machine-Learning-
Diagnosen kamen zum Einsatz.
Bei unserer eigenen Marktforschung und der
unserer Partner achten wir sorgfältig auf einen
ethischen und verantwortungsvollen Umgang.
So anonymisieren wir alle Daten nach der
Erfassung und verpflichten uns, die gesammelten
Informationen nicht dafür zu verwenden, die
Teilnehmer zu identifizieren oder zu kontaktieren.
$2 bis $4,9
Milliarden
$500 Millionen bis
$1,9 Milliarden
$5 bis $9,9
Milliarden
Über $25 Milliarden
$20 bis
$24,9 Milliarden
$15 bis
$19,9 Milliarden
$10 bis $14,9
Milliarden
8.356UNTERNEHMEN
WELTWEIT
50 % IT, 50 % andere,
ausschließlich C-Level
Ø Umsatzwachstum: 6,4 %
Ø Wachstum der Bruttomarge: 5,7 %
Ø Mitarbeiterwachstum: 4,6 %
Unternehmensgröße
Finanzdienstleistungen
Bankwesen (524)
Kapitalmärkte (515)
Versicherungen (515)
Kommunikationsmedien und
-technologien
Medien  Kommunikation (515)
Telekommunikation (351)
Hightech (350)
Software  Plattformen (350)
Deutschland (543)
Australien (538)
Brasilien (388)
China (1012)
Frankreich (395)
Großbritannien (579)
Indien (246)
Indonesien (43)
Italien (366)
Japan (631)
Kanada (313)
Malaysia (12)
Niederlande (155)
Philippinen (20)
Schweiz (209)
Singapur (40)
Spanien (396)
Südafrika (155)
Thailand (61)
USA (2254)
20 Branchen 20 Länder
Rohstoffindustrien
Versorgungswirtschaft (515)
Energie (inkl. Öl  Gas) (350)
Metallverarbeitung  Bergbau (350)
Chemieindustrie (350)
Gesundheitswesen  Öffentliche
Verwaltung
Gesundheitssektor (356)
Öffentliche Verwaltung (515)
US-Behörden (353)
Produktbranchen
Einzelhandel (351)
Konsumgüter und Services (521)
Reisebranche (350)
Industriemaschinen und -anlagenbau (358)
Life-Sciences (515)
Automobilindustrie (352)
29Future Systems
ZURFORSCHUNGSMETHODIK
1. Die Umfrage
Die Accenture Future Systems 2019 ist die größte Umfrage
zur Business-IT unter C-Level-Entscheidern weltweit.
Erfasst wurden Daten bezüglich:
a.	 Implementierung und Akzeptanz neuer Technologien
b.	 Anwendung der Technologien über Unternehmens­-	
	 prozesse hinweg
c.	 Organisatorischer und kultureller Bereitschaft, 		
	 miteinander verbundene Technologien einzuführen
d.	 Messgrößen zur finanziellen und operativen Leistung
Ansatz
Zunächst haben wir Unternehmen in Future-Systems-Vorreiter
und -Nachzügler gruppiert. Dazu identifizierten wir Unter­
nehmen, die in ihrer Entwicklung hin zu Future Systems dem
Hauptfeld voraus sind, und solche, die sich nur langsam
entwickeln. Anschließend haben wir untersucht, ob ein hoher
Entwicklungsgrad mit der finanziellen Leistung korreliert.
Definition der Vorreiter und Nachzügler
Wir haben einen Future Systems Score entwickelt, der drei
Messgrößen berücksichtigt: die Akzeptanz neuer Techno­
logien, ihren unternehmensweiten Einsatz sowie den organisa­
torischen und kulturellen Reifegrad.
Unternehmen, die mit ihrem Score zu den oberen 10 Prozent
gehören, definierten wir als Vorreiter, die unteren 25 Prozent
als Nachzügler. Die restlichen 65 Prozent fallen in das Mittelfeld.
Berechnung der Leistungsunterschiede
Mithilfe der erwähnten Definitionen lässt sich die finanzielle
Leistung der Unternehmen vergleichen. Dazu haben wir das
durchschnittliche Umsatzwachstum gemessen und die
Unter­schiede zwischen Vorreitern und Nachzüglern ermittelt.
Um belastbare Ergebnisse zu erhalten, haben wir diese
Leistungsdifferenz für jede Branche separat berechnet.
2. Interviews und Case Studies
Die Resultate der Primärdaten wurden anschließend mit circa
30 Case Studies abgeglichen, die wir durch weitere Forschung
und mithilfe von Interviews ermittelt haben. Die Case Studies
zielen auf die Herausforderungen ab, vor denen Unternehmen
mit Blick auf Future Systems stehen – wegen ihrer bestehenden
IT-Landschaft und ihres Reifegrads.
3.	Ökonomische Modelle und Machine
Learning
Mithilfe ökonomischer und Machine-Learning-Modelle
(Entscheidungsbäume) haben wir die zuvor definierten
Insights ermittelt. Anhand eines geordneten Logit-Modells
konnten wir untersuchen, ob die Implementierung und die
Anwendung bestimmter Technologien die Wahrschein­
lichkeit erhöhen, größere Umsätze und Wachstumsraten zu
erzielen. Außerdem wollten wir die kulturellen Rahmen­
bedingungen verstehen. Dazu haben wir eine Klassifizierung
per Machine Learning durchgeführt. Zudem haben wir die
Korrelationen zwischen den Future Systems Scores der
Vorreiter untersucht – anhand aggregierter Werte für die
Technologieakzeptanz und für die Prozesstransformation.
Die folgende Regression fasst unseren
Modellierungsansatz vereinfacht zusammen:
Umsatz = α + β1 * implementierte Technologien + β2 *
transformierte Prozesse + β3 * Technologie * Prozess +
β4 * Kontrollvariablen + μ
Wobei β1 bis β3 die Schlüsselkoeffizienten sind und μ
der Fehlerterm der Regression.
30Future Systems
QUELLEN DANK
1.	 Airbus Newsroom (26. Februar 2018).
„Hallo, ich bin CIMON!“
2.	 Volkswagen Nachrichten (27. März 2019).
Volkswagen und Amazon Web Services entwickeln
Industrial Cloud
3.	 Divante.com Blog (2. August 2019).
10 companies that implemented the microservice
architecture and paved the way for others
4.	 Zalando Technology Blog (25. Oktober 2016).
Deep Learning for Understanding Consumer
Histories
5.	 Vodafone Newsroom (15. November 2018).
Vodafone macht’s: Kundenservice jetzt auch per
WhatsApp
6.	 Vodafone Newsroom (15. Juli 2018).
Alexa und TOBi sprechen jetzt mit Vodafone-
Kunden
Die Autoren danken Dr. Prashant Shukla, Research Lead
für Future Systems, sowie Surya Mukherjee und David
Lavieri von Accenture Research für ihre Beiträge zur
vorliegenden Studie.
7.	 Technology Review (16. Juni 2017).
Meet the Chinese Finance Giant That’s Secretly an
AI Company
8.	 HBS Digital Initiative (13. November 2018).
Ant Financial – Pioneering China Fintech with
Machine Learning
9.	 BusinessWire (19. Juni 2018).
Ant Financial to Share Full Suite of AI Capabilities
with Asset Management Companies
10.	 Accenture Case Study.
GDPR: Comply to compete
11.	 Computerwoche (23. Dezember 2018).
Premium-Aerotec-CIO Jutta von Mikusch-Buchberg
ist CIO des Jahres
31Future Systems
­
Über Accenture
Accenture ist ein weltweit führendes Dienstleistungs-
unternehmen, das ein breites Portfolio von Services und
Lösungen in den Bereichen Strategie, Consulting, Digital,
Technologie und Operations anbietet. Mit umfassender
Erfahrung und spezialisierten Fähigkeiten über mehr als
40 Branchen und alle Unternehmensfunktionen hinweg –
gestützt auf das weltweit größte Delivery-Netzwerk –
arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und
Technologie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre
Leistungsfähigkeit zu verbessern und nachhaltigen Wert
für ihre Stakeholder zu schaffen. Mit rund 500.000
Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig
sind, treibt Accenture Innovationen voran, um die Art
und Weise, wie die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern.
Besuchen Sie uns unter www.accenture.de
Über Accenture Research
Accenture Research untersucht Trends und gibt auf der
Basis klarer Daten aufschlussreiche Einblicke in die
dringlichsten Themen global agierender Unternehmen.
Unser Team von 300 Forschern und Analysten aus 20
Ländern kombiniert die Leistungsfähigkeit innovativer
Forschungsmethoden mit umfassendem Branchenwissen
und veröffentlicht jedes Jahr Hunderte von Berichten,
Artikeln und Whitepaper. Unsere impulsorientierte
Forschung – unterstützt durch firmeneigene Daten und
Partnerschaften mit führenden Organisationen wie dem
MIT und Harvard – gibt unseren Innovationen die
Richtung vor und versetzt uns in die Lage, Theorien
und neue Ideen in reale Lösungen für unsere Kunden
zu verwandeln.
Besuchen Sie uns unter www.accenture.com/research
Copyright © 2019 Accenture.
Alle Rechte vorbehalten.
Accenture und das dazugehörige Logo sind Marken oder
eingetragene Marken der Accenture Plc in Deutschland
und verschiedenen anderen Ländern weltweit. Alle
anderen Namen von Produkten und Dienstleistungen
sind Marken der jeweiligen Firmen.

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Accenture - Cloud-Lösungen für Unternehmen auf dem Weg zu High Performance
Accenture - Cloud-Lösungen für Unternehmen auf dem Weg zu High PerformanceAccenture - Cloud-Lösungen für Unternehmen auf dem Weg zu High Performance
Accenture - Cloud-Lösungen für Unternehmen auf dem Weg zu High PerformanceSalesforce Deutschland
 
Hitachi Coding & Marking OEM Lösungen
Hitachi Coding & Marking OEM LösungenHitachi Coding & Marking OEM Lösungen
Hitachi Coding & Marking OEM LösungenKarin Kosak
 
Fjord Trends 2016 (German)
Fjord Trends 2016 (German)Fjord Trends 2016 (German)
Fjord Trends 2016 (German)Fjord
 
Arbeitswelt 2025: Die Jobs der Zukunft
Arbeitswelt 2025: Die Jobs der ZukunftArbeitswelt 2025: Die Jobs der Zukunft
Arbeitswelt 2025: Die Jobs der ZukunftHays
 
Value Keynote: Wohin geht das Marketing?
Value Keynote: Wohin geht das Marketing?Value Keynote: Wohin geht das Marketing?
Value Keynote: Wohin geht das Marketing?Andreas Weber
 
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...Brian Solis
 
"Der digitale Drahtseilakt" - Ein Bericht von Fujitsu zur digitalen Transform...
"Der digitale Drahtseilakt" - Ein Bericht von Fujitsu zur digitalen Transform..."Der digitale Drahtseilakt" - Ein Bericht von Fujitsu zur digitalen Transform...
"Der digitale Drahtseilakt" - Ein Bericht von Fujitsu zur digitalen Transform...Fujitsu Central Europe
 
Digital Fitness-Studie von Lautenbach Sass und PRCC
Digital Fitness-Studie von Lautenbach Sass und PRCCDigital Fitness-Studie von Lautenbach Sass und PRCC
Digital Fitness-Studie von Lautenbach Sass und PRCCLautenbach
 
CFO Survey Frühjahr 2017 Mittelstand
CFO Survey Frühjahr 2017 MittelstandCFO Survey Frühjahr 2017 Mittelstand
CFO Survey Frühjahr 2017 MittelstandLea Postel
 
Der digitale Drahtseilakt - die wichtigsten Ergebnisse
Der digitale Drahtseilakt - die wichtigsten ErgebnisseDer digitale Drahtseilakt - die wichtigsten Ergebnisse
Der digitale Drahtseilakt - die wichtigsten ErgebnisseFujitsu Central Europe
 
Competence Book ERP - Enterprise Resource Planning
Competence Book ERP - Enterprise Resource PlanningCompetence Book ERP - Enterprise Resource Planning
Competence Book ERP - Enterprise Resource PlanningCompetence Books
 
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...University St. Gallen
 
Management of the system architecture in large-scale projects
Management of the system architecture in large-scale projectsManagement of the system architecture in large-scale projects
Management of the system architecture in large-scale projectsCapgemini
 
Digitale Transformation von 40 Grad Labor für Innovation
Digitale Transformation von 40 Grad Labor für InnovationDigitale Transformation von 40 Grad Labor für Innovation
Digitale Transformation von 40 Grad Labor für InnovationFrederik Bernard
 
Digitalization & Intelligent Business Decisions
Digitalization & Intelligent Business DecisionsDigitalization & Intelligent Business Decisions
Digitalization & Intelligent Business DecisionsPatrick Comboeuf
 
Digitale Transformation - Herausforderungen und Ansatzpunkte
Digitale Transformation - Herausforderungen und AnsatzpunkteDigitale Transformation - Herausforderungen und Ansatzpunkte
Digitale Transformation - Herausforderungen und AnsatzpunkteNicolas Schobinger
 
IDG Studie 2018 IT Freiberufler
IDG Studie 2018 IT FreiberuflerIDG Studie 2018 IT Freiberufler
IDG Studie 2018 IT FreiberuflerHays
 
CGN InsurTech Summary
CGN InsurTech SummaryCGN InsurTech Summary
CGN InsurTech SummaryInsurTech.vc
 
Digitalisierung im Handwerk
Digitalisierung im Handwerk Digitalisierung im Handwerk
Digitalisierung im Handwerk Charly Suter
 

Was ist angesagt? (20)

Accenture - Cloud-Lösungen für Unternehmen auf dem Weg zu High Performance
Accenture - Cloud-Lösungen für Unternehmen auf dem Weg zu High PerformanceAccenture - Cloud-Lösungen für Unternehmen auf dem Weg zu High Performance
Accenture - Cloud-Lösungen für Unternehmen auf dem Weg zu High Performance
 
Hitachi Coding & Marking OEM Lösungen
Hitachi Coding & Marking OEM LösungenHitachi Coding & Marking OEM Lösungen
Hitachi Coding & Marking OEM Lösungen
 
Fjord Trends 2016 (German)
Fjord Trends 2016 (German)Fjord Trends 2016 (German)
Fjord Trends 2016 (German)
 
Arbeitswelt 2025: Die Jobs der Zukunft
Arbeitswelt 2025: Die Jobs der ZukunftArbeitswelt 2025: Die Jobs der Zukunft
Arbeitswelt 2025: Die Jobs der Zukunft
 
Value Keynote: Wohin geht das Marketing?
Value Keynote: Wohin geht das Marketing?Value Keynote: Wohin geht das Marketing?
Value Keynote: Wohin geht das Marketing?
 
Hoa tuoi-dep
Hoa tuoi-depHoa tuoi-dep
Hoa tuoi-dep
 
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...
 
"Der digitale Drahtseilakt" - Ein Bericht von Fujitsu zur digitalen Transform...
"Der digitale Drahtseilakt" - Ein Bericht von Fujitsu zur digitalen Transform..."Der digitale Drahtseilakt" - Ein Bericht von Fujitsu zur digitalen Transform...
"Der digitale Drahtseilakt" - Ein Bericht von Fujitsu zur digitalen Transform...
 
Digital Fitness-Studie von Lautenbach Sass und PRCC
Digital Fitness-Studie von Lautenbach Sass und PRCCDigital Fitness-Studie von Lautenbach Sass und PRCC
Digital Fitness-Studie von Lautenbach Sass und PRCC
 
CFO Survey Frühjahr 2017 Mittelstand
CFO Survey Frühjahr 2017 MittelstandCFO Survey Frühjahr 2017 Mittelstand
CFO Survey Frühjahr 2017 Mittelstand
 
Der digitale Drahtseilakt - die wichtigsten Ergebnisse
Der digitale Drahtseilakt - die wichtigsten ErgebnisseDer digitale Drahtseilakt - die wichtigsten Ergebnisse
Der digitale Drahtseilakt - die wichtigsten Ergebnisse
 
Competence Book ERP - Enterprise Resource Planning
Competence Book ERP - Enterprise Resource PlanningCompetence Book ERP - Enterprise Resource Planning
Competence Book ERP - Enterprise Resource Planning
 
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
 
Management of the system architecture in large-scale projects
Management of the system architecture in large-scale projectsManagement of the system architecture in large-scale projects
Management of the system architecture in large-scale projects
 
Digitale Transformation von 40 Grad Labor für Innovation
Digitale Transformation von 40 Grad Labor für InnovationDigitale Transformation von 40 Grad Labor für Innovation
Digitale Transformation von 40 Grad Labor für Innovation
 
Digitalization & Intelligent Business Decisions
Digitalization & Intelligent Business DecisionsDigitalization & Intelligent Business Decisions
Digitalization & Intelligent Business Decisions
 
Digitale Transformation - Herausforderungen und Ansatzpunkte
Digitale Transformation - Herausforderungen und AnsatzpunkteDigitale Transformation - Herausforderungen und Ansatzpunkte
Digitale Transformation - Herausforderungen und Ansatzpunkte
 
IDG Studie 2018 IT Freiberufler
IDG Studie 2018 IT FreiberuflerIDG Studie 2018 IT Freiberufler
IDG Studie 2018 IT Freiberufler
 
CGN InsurTech Summary
CGN InsurTech SummaryCGN InsurTech Summary
CGN InsurTech Summary
 
Digitalisierung im Handwerk
Digitalisierung im Handwerk Digitalisierung im Handwerk
Digitalisierung im Handwerk
 

Ähnlich wie Zukunftssichere IT-Systeme | Accenture

Software trends veranstaltungsprogramm_neu
Software trends veranstaltungsprogramm_neuSoftware trends veranstaltungsprogramm_neu
Software trends veranstaltungsprogramm_neuCON.ECT Eventmanagement
 
Survival of the fITtest: Wegweiser zur digitalen Fitness
Survival of the fITtest: Wegweiser zur digitalen FitnessSurvival of the fITtest: Wegweiser zur digitalen Fitness
Survival of the fITtest: Wegweiser zur digitalen FitnessOliver Laitenberger
 
neueweltdesarbeiten
neueweltdesarbeitenneueweltdesarbeiten
neueweltdesarbeitenDan Stanzel
 
FUTURE-WORK@DETECON - die Zukunft der ARBEIT inkl. Praxisbeispiele / Referenz...
FUTURE-WORK@DETECON - die Zukunft der ARBEIT inkl. Praxisbeispiele / Referenz...FUTURE-WORK@DETECON - die Zukunft der ARBEIT inkl. Praxisbeispiele / Referenz...
FUTURE-WORK@DETECON - die Zukunft der ARBEIT inkl. Praxisbeispiele / Referenz...Marc Wagner
 
MES Kompakt II - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4...
MES Kompakt II - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4...MES Kompakt II - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4...
MES Kompakt II - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4...Competence Books
 
Interview - Data Migration AG - Peter R. Schönenberger - smart con SAP 2013
Interview - Data Migration AG - Peter R. Schönenberger - smart con SAP 2013Interview - Data Migration AG - Peter R. Schönenberger - smart con SAP 2013
Interview - Data Migration AG - Peter R. Schönenberger - smart con SAP 2013Maria Willamowius
 
Handwerksbetriebe auf dem Weg in die Arbeitswelt 4.0
Handwerksbetriebe auf dem Weg in die Arbeitswelt 4.0Handwerksbetriebe auf dem Weg in die Arbeitswelt 4.0
Handwerksbetriebe auf dem Weg in die Arbeitswelt 4.0Eberle Bau
 
Bitkom Auszug - Mensch-Zentrierung in Zeiten der Digitalisierung - Auf Interv...
Bitkom Auszug - Mensch-Zentrierung in Zeiten der Digitalisierung - Auf Interv...Bitkom Auszug - Mensch-Zentrierung in Zeiten der Digitalisierung - Auf Interv...
Bitkom Auszug - Mensch-Zentrierung in Zeiten der Digitalisierung - Auf Interv...Jan Groenefeld
 
MES Kompakt - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4.0 ...
MES Kompakt - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4.0 ...MES Kompakt - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4.0 ...
MES Kompakt - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4.0 ...Filipe Felix
 
Industrie 4.0 Kompakt I - Systeme für die kollaborative Produktion im Netzwer...
Industrie 4.0 Kompakt I - Systeme für die kollaborative Produktion im Netzwer...Industrie 4.0 Kompakt I - Systeme für die kollaborative Produktion im Netzwer...
Industrie 4.0 Kompakt I - Systeme für die kollaborative Produktion im Netzwer...Competence Books
 
«Science Fiction» findet schon heute statt - Digitalkompetenz in die Verwaltu...
«Science Fiction» findet schon heute statt - Digitalkompetenz in die Verwaltu...«Science Fiction» findet schon heute statt - Digitalkompetenz in die Verwaltu...
«Science Fiction» findet schon heute statt - Digitalkompetenz in die Verwaltu...Michael Gisiger
 
Social Media verändert die Kundenerwartungen
Social Media verändert die KundenerwartungenSocial Media verändert die Kundenerwartungen
Social Media verändert die KundenerwartungenChristoph Kalt
 
Mehrwert durch Konnektivität und Interoperabilität - Interview technik report...
Mehrwert durch Konnektivität und Interoperabilität - Interview technik report...Mehrwert durch Konnektivität und Interoperabilität - Interview technik report...
Mehrwert durch Konnektivität und Interoperabilität - Interview technik report...Thomas Schulz
 
Erp competence book_20141017
Erp competence book_20141017Erp competence book_20141017
Erp competence book_20141017Filipe Felix
 
STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...
STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...
STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...Marc Wagner
 
Big data-konferenz 2015
Big data-konferenz 2015Big data-konferenz 2015
Big data-konferenz 2015ICV_eV
 
Die wichtigsten Begriffe im digitalen Wandel
Die wichtigsten Begriffe im digitalen WandelDie wichtigsten Begriffe im digitalen Wandel
Die wichtigsten Begriffe im digitalen WandelYUHIRO
 
digitizer // insights #1: Einfluss der Digitalisierung auf Österreichs Untern...
digitizer // insights #1: Einfluss der Digitalisierung auf Österreichs Untern...digitizer // insights #1: Einfluss der Digitalisierung auf Österreichs Untern...
digitizer // insights #1: Einfluss der Digitalisierung auf Österreichs Untern...Digital Transformation Network Nachname
 
Top 10 der Business Intelligence-Trends für das Jahr 2014
Top 10 der Business Intelligence-Trends für das Jahr 2014Top 10 der Business Intelligence-Trends für das Jahr 2014
Top 10 der Business Intelligence-Trends für das Jahr 2014Tableau Software
 

Ähnlich wie Zukunftssichere IT-Systeme | Accenture (20)

Software trends veranstaltungsprogramm_neu
Software trends veranstaltungsprogramm_neuSoftware trends veranstaltungsprogramm_neu
Software trends veranstaltungsprogramm_neu
 
Survival of the fITtest: Wegweiser zur digitalen Fitness
Survival of the fITtest: Wegweiser zur digitalen FitnessSurvival of the fITtest: Wegweiser zur digitalen Fitness
Survival of the fITtest: Wegweiser zur digitalen Fitness
 
neueweltdesarbeiten
neueweltdesarbeitenneueweltdesarbeiten
neueweltdesarbeiten
 
FUTURE-WORK@DETECON - die Zukunft der ARBEIT inkl. Praxisbeispiele / Referenz...
FUTURE-WORK@DETECON - die Zukunft der ARBEIT inkl. Praxisbeispiele / Referenz...FUTURE-WORK@DETECON - die Zukunft der ARBEIT inkl. Praxisbeispiele / Referenz...
FUTURE-WORK@DETECON - die Zukunft der ARBEIT inkl. Praxisbeispiele / Referenz...
 
Think-Tank-Report: Schweizer KMU – Digitalisierung und IT
Think-Tank-Report: Schweizer KMU – Digitalisierung und ITThink-Tank-Report: Schweizer KMU – Digitalisierung und IT
Think-Tank-Report: Schweizer KMU – Digitalisierung und IT
 
MES Kompakt II - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4...
MES Kompakt II - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4...MES Kompakt II - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4...
MES Kompakt II - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4...
 
Interview - Data Migration AG - Peter R. Schönenberger - smart con SAP 2013
Interview - Data Migration AG - Peter R. Schönenberger - smart con SAP 2013Interview - Data Migration AG - Peter R. Schönenberger - smart con SAP 2013
Interview - Data Migration AG - Peter R. Schönenberger - smart con SAP 2013
 
Handwerksbetriebe auf dem Weg in die Arbeitswelt 4.0
Handwerksbetriebe auf dem Weg in die Arbeitswelt 4.0Handwerksbetriebe auf dem Weg in die Arbeitswelt 4.0
Handwerksbetriebe auf dem Weg in die Arbeitswelt 4.0
 
Bitkom Auszug - Mensch-Zentrierung in Zeiten der Digitalisierung - Auf Interv...
Bitkom Auszug - Mensch-Zentrierung in Zeiten der Digitalisierung - Auf Interv...Bitkom Auszug - Mensch-Zentrierung in Zeiten der Digitalisierung - Auf Interv...
Bitkom Auszug - Mensch-Zentrierung in Zeiten der Digitalisierung - Auf Interv...
 
MES Kompakt - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4.0 ...
MES Kompakt - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4.0 ...MES Kompakt - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4.0 ...
MES Kompakt - Manufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4.0 ...
 
Industrie 4.0 Kompakt I - Systeme für die kollaborative Produktion im Netzwer...
Industrie 4.0 Kompakt I - Systeme für die kollaborative Produktion im Netzwer...Industrie 4.0 Kompakt I - Systeme für die kollaborative Produktion im Netzwer...
Industrie 4.0 Kompakt I - Systeme für die kollaborative Produktion im Netzwer...
 
«Science Fiction» findet schon heute statt - Digitalkompetenz in die Verwaltu...
«Science Fiction» findet schon heute statt - Digitalkompetenz in die Verwaltu...«Science Fiction» findet schon heute statt - Digitalkompetenz in die Verwaltu...
«Science Fiction» findet schon heute statt - Digitalkompetenz in die Verwaltu...
 
Social Media verändert die Kundenerwartungen
Social Media verändert die KundenerwartungenSocial Media verändert die Kundenerwartungen
Social Media verändert die Kundenerwartungen
 
Mehrwert durch Konnektivität und Interoperabilität - Interview technik report...
Mehrwert durch Konnektivität und Interoperabilität - Interview technik report...Mehrwert durch Konnektivität und Interoperabilität - Interview technik report...
Mehrwert durch Konnektivität und Interoperabilität - Interview technik report...
 
Erp competence book_20141017
Erp competence book_20141017Erp competence book_20141017
Erp competence book_20141017
 
STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...
STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...
STUDIE: INNOVATIONSKULTUR VON KONZERNEN - WIR KÖNNEN ZWAR EFFIZIENZ, ABER NIC...
 
Big data-konferenz 2015
Big data-konferenz 2015Big data-konferenz 2015
Big data-konferenz 2015
 
Die wichtigsten Begriffe im digitalen Wandel
Die wichtigsten Begriffe im digitalen WandelDie wichtigsten Begriffe im digitalen Wandel
Die wichtigsten Begriffe im digitalen Wandel
 
digitizer // insights #1: Einfluss der Digitalisierung auf Österreichs Untern...
digitizer // insights #1: Einfluss der Digitalisierung auf Österreichs Untern...digitizer // insights #1: Einfluss der Digitalisierung auf Österreichs Untern...
digitizer // insights #1: Einfluss der Digitalisierung auf Österreichs Untern...
 
Top 10 der Business Intelligence-Trends für das Jahr 2014
Top 10 der Business Intelligence-Trends für das Jahr 2014Top 10 der Business Intelligence-Trends für das Jahr 2014
Top 10 der Business Intelligence-Trends für das Jahr 2014
 

Mehr von accenture

The Industrialist: Trends & Innovations - January 2024
The Industrialist: Trends & Innovations - January 2024The Industrialist: Trends & Innovations - January 2024
The Industrialist: Trends & Innovations - January 2024accenture
 
The Industrialist: Trends & Innovations - September 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - September 2023The Industrialist: Trends & Innovations - September 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - September 2023accenture
 
Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education
Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education
Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education accenture
 
The Industrialist: Trends & Innovations - July 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - July 2023The Industrialist: Trends & Innovations - July 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - July 2023accenture
 
Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education
Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education
Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education accenture
 
Engineering Services: con gli ingegneri per creare valore sostenibile
Engineering Services: con gli ingegneri per creare valore sostenibileEngineering Services: con gli ingegneri per creare valore sostenibile
Engineering Services: con gli ingegneri per creare valore sostenibileaccenture
 
Digital Euro: Implications for the Financial System
Digital Euro: Implications for the Financial SystemDigital Euro: Implications for the Financial System
Digital Euro: Implications for the Financial Systemaccenture
 
More deals, less money: the Black founder funding journey
More deals, less money: the Black founder funding journeyMore deals, less money: the Black founder funding journey
More deals, less money: the Black founder funding journeyaccenture
 
The Industrialist: Trends & Innovations - June 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - June 2023The Industrialist: Trends & Innovations - June 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - June 2023accenture
 
Reinventing Enterprise Operations
Reinventing Enterprise OperationsReinventing Enterprise Operations
Reinventing Enterprise Operationsaccenture
 
Semiconductor Gender Parity Study
Semiconductor Gender Parity StudySemiconductor Gender Parity Study
Semiconductor Gender Parity Studyaccenture
 
The Industrialist: Trends & Innovations - March 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - March 2023The Industrialist: Trends & Innovations - March 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - March 2023accenture
 
Nonprofit reinvention in a time of unprecedented change
 Nonprofit reinvention in a time of unprecedented change Nonprofit reinvention in a time of unprecedented change
Nonprofit reinvention in a time of unprecedented changeaccenture
 
Free to be 100% me
Free to be 100% meFree to be 100% me
Free to be 100% meaccenture
 
The Industrialist: Trends & Innovations - February 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - February 2023The Industrialist: Trends & Innovations - February 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - February 2023accenture
 
Mundo gamer e a oportunidade de entrada pela abordagem do movimento
Mundo gamer e a oportunidade de entrada pela abordagem do movimentoMundo gamer e a oportunidade de entrada pela abordagem do movimento
Mundo gamer e a oportunidade de entrada pela abordagem do movimentoaccenture
 
Pathways to Profitability for the Communications Industry
Pathways to Profitability for the Communications IndustryPathways to Profitability for the Communications Industry
Pathways to Profitability for the Communications Industryaccenture
 
The Industrialist: Trends & Innovations - January 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - January 2023The Industrialist: Trends & Innovations - January 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - January 2023accenture
 
Reimagining the Agenda | Accenture
Reimagining the Agenda | AccentureReimagining the Agenda | Accenture
Reimagining the Agenda | Accentureaccenture
 
Climate Leadership Eleventh Hour | Accenture
Climate Leadership Eleventh Hour | AccentureClimate Leadership Eleventh Hour | Accenture
Climate Leadership Eleventh Hour | Accentureaccenture
 

Mehr von accenture (20)

The Industrialist: Trends & Innovations - January 2024
The Industrialist: Trends & Innovations - January 2024The Industrialist: Trends & Innovations - January 2024
The Industrialist: Trends & Innovations - January 2024
 
The Industrialist: Trends & Innovations - September 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - September 2023The Industrialist: Trends & Innovations - September 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - September 2023
 
Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education
Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education
Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education
 
The Industrialist: Trends & Innovations - July 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - July 2023The Industrialist: Trends & Innovations - July 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - July 2023
 
Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education
Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education
Accenture Technology Vision - How the trends apply to higher education
 
Engineering Services: con gli ingegneri per creare valore sostenibile
Engineering Services: con gli ingegneri per creare valore sostenibileEngineering Services: con gli ingegneri per creare valore sostenibile
Engineering Services: con gli ingegneri per creare valore sostenibile
 
Digital Euro: Implications for the Financial System
Digital Euro: Implications for the Financial SystemDigital Euro: Implications for the Financial System
Digital Euro: Implications for the Financial System
 
More deals, less money: the Black founder funding journey
More deals, less money: the Black founder funding journeyMore deals, less money: the Black founder funding journey
More deals, less money: the Black founder funding journey
 
The Industrialist: Trends & Innovations - June 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - June 2023The Industrialist: Trends & Innovations - June 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - June 2023
 
Reinventing Enterprise Operations
Reinventing Enterprise OperationsReinventing Enterprise Operations
Reinventing Enterprise Operations
 
Semiconductor Gender Parity Study
Semiconductor Gender Parity StudySemiconductor Gender Parity Study
Semiconductor Gender Parity Study
 
The Industrialist: Trends & Innovations - March 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - March 2023The Industrialist: Trends & Innovations - March 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - March 2023
 
Nonprofit reinvention in a time of unprecedented change
 Nonprofit reinvention in a time of unprecedented change Nonprofit reinvention in a time of unprecedented change
Nonprofit reinvention in a time of unprecedented change
 
Free to be 100% me
Free to be 100% meFree to be 100% me
Free to be 100% me
 
The Industrialist: Trends & Innovations - February 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - February 2023The Industrialist: Trends & Innovations - February 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - February 2023
 
Mundo gamer e a oportunidade de entrada pela abordagem do movimento
Mundo gamer e a oportunidade de entrada pela abordagem do movimentoMundo gamer e a oportunidade de entrada pela abordagem do movimento
Mundo gamer e a oportunidade de entrada pela abordagem do movimento
 
Pathways to Profitability for the Communications Industry
Pathways to Profitability for the Communications IndustryPathways to Profitability for the Communications Industry
Pathways to Profitability for the Communications Industry
 
The Industrialist: Trends & Innovations - January 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - January 2023The Industrialist: Trends & Innovations - January 2023
The Industrialist: Trends & Innovations - January 2023
 
Reimagining the Agenda | Accenture
Reimagining the Agenda | AccentureReimagining the Agenda | Accenture
Reimagining the Agenda | Accenture
 
Climate Leadership Eleventh Hour | Accenture
Climate Leadership Eleventh Hour | AccentureClimate Leadership Eleventh Hour | Accenture
Climate Leadership Eleventh Hour | Accenture
 

Zukunftssichere IT-Systeme | Accenture

  • 2. Dr. Bhaskar Ghosh ist Group Chief Executive von Accenture Technology Services. In dieser Funktion gibt er in puncto Strategie und Investitionen den Kurs vor. Er leitet unter anderem die Bereiche Plattformen, globale Technology Delivery und intelligente Cloud- und Infrastrukturservices. Ghosh hat es sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen für die digitale Disruption zu befähigen, ihr geschäftliches Wachs­tum durch Innovation voranzutreiben und ihr Anwendungsportfolio neu zu erfinden. Gemeinsam mit seinem Team unterstützt Ghosh zahlreiche Unternehmen bei ihrer Transformation – hin zu einer „New IT“, die Strategie, Technologien, Architekturen, Plattformen, Methoden sowie Organisations- und Geschäftsmodelle umspannt. Unter Ghoshs Leitung hat auch Accenture Technology Services selbst eine rasche Innovationswende vollzogen. Mehr als 180.000 Mitarbeiter weltweit wurden in kürzester Zeit für die neue IT-Welt qualifiziert. Sie verfügen heute über weitreichendes Know-how zu Zukunftsthemen wie Automatisierung, agile Softwareentwicklung oder intelligente Plattformen. Ghosh selbst hält mehrere Patente, unter anderem in der IT-Automatisierung. Er ist Mitglied des Accenture Global Management Committee. Adam Burden ist Chief Software Engineer von Accenture. Er leitet den Bereich Intelligent Software Engineering Services mit mehr als 35.000 Experten in der Software- und Systementwicklung. Burden verantwortet neben der Strategie und dem operativen Geschäft auch die Accenture-Services rund um technische Architekturen und Custom System Engineering. Zudem treibt er die Entwicklung neuer Services voran, die auf Blockchain, Augmented Reality und anderen disruptiven Technologien basieren. Burden ist bereits seit 27 Jahren bei Accenture. In dieser Zeit war er an diversen Pionierprojekten beteiligt, beispielsweise als Lead Architect für das weltweit größte Elektrogroßhandelsunternehmen. Der zertifizierte Solution Architect und Master Technical Architect ist spezialisiert auf die Modernisierung von Bestandssystemen, nativen Cloud-Anwendungen, DevOps, Automation Engineering und Enterprise-Architekturen. Zudem hatte Burden zahlreiche Führungspositionen inne – in kundenberatenden und technischen Bereichen gleichermaßen. H. James Wilson ist Managing Director für den Bereich IT and Business Research bei Accenture Research. Als solcher leitet er globale Forschungsprogramme zum Einfluss neuer Technologien auf die Arbeitswelt. Wilson ist Co-Autor des Bestsellers Human + Machine: Künstliche Intelligenz und die Zukunft der Arbeit (dtv Verlagsgesellschaft). Acht weitere Bücher zu Arbeit, Gesellschaft und der Rolle der Technologie hat er als Mitautor begleitet, darunter 10 Must Reads on AI, Analytics, and the New Machine Age (Harvard Business Review Press 2019) und How to Go Digital (MIT Press 2019). Wilson ist langjähriger Gastautor für Wall Street Journal und HBR – und auch der meistgelesene Beitrag des Jahres in MIT Sloan Management Review (The Jobs Artificial Intelligence Will Create) stammt von ihm. Sein neuester HBR-Artikel ist The Future of AI Will Be About Less Data, Not More. ÜberdieAutoren Bhaskar Ghosh Twitter: @DrBhaskarGhosh AdamBurden Twitter: @adampburden JamesWilson Twitter: @hjameswilson 2Future Systems
  • 3. EXECUTIVE SUMMMARY Strategisch genutzt eröffnen Future Systems eindeutige Vorteile Dabei sein ist alles, sagt man. Aber stimmt das wirklich? Topentscheider stecken heute enorme Summen in neue Technologien. Das heißt aber noch lange nicht, dass sie auch den vollen Nutzen dieser Investitionen ausschöpfen. Sie führen Technologien nämlich oftmals nur in einzelnen Bereichen ihrer Organisation ein – ohne eine Strategie, wie sie sich über das gesamte Unternehmen hinweg skalieren ließen. So entsteht die sogenannte Innovations-Erfolgslücke: die Differenz zwischen dem potenziellen und dem tatsächlich erzielten Mehrwert einer Technologie. Für Manager eine frustrierende Situation: Da wird investiert und investiert, und dann fällt man trotzdem hinter die Wettbewerber zurück. Dabei sein – also die Technologien einfach nur zu implementieren – reicht eben nicht. „Innovation ist kein Selbst­zweck. Den tatsächlichen Wert einer neuen Technologie setzen aber nur jene Unter­nehmen frei, die über Teil­prozesse hinausdenken. Innovation muss das gesamte Unternehmen durchdringen. Wenn sie das tut, wenn sie also wirklich skaliert, dann stimmt auch die Rendite. Und damit die Zufriedenheit.“ Jürgen Pinkl, Managing Director Technology DACH, Accenture Was sind Future Systems? Vorbei sind die Zeiten statischer IT-Stacks und Legacy-Rechenzentren. Die Zukunft liegt in flexiblen Architekturen, die Unternehmensgrenzen hinter sich lassen und Anwendern jederzeit bereitstellen, was sie für ihre Arbeit brauchen. Aus einzelnen Anwendungen werden Systeme, die sich ebenso wie wir selbst an neue Gegebenheiten anpassen. Diese Future Systems entstehen gerade – und sie sind unaufhaltsam. 3Future Systems
  • 4. Wie lässt sich die Innovations-Erfolgslücke schließen? Um das herauszufinden, haben wir ermittelt, welche Schlüsseltechnologien Unternehmen aus aller Welt verwenden, wie umfassend sie diese nutzen und wie es um die organisatorischen und kulturellen Rahmen­ bedingungen steht. Auf Basis dieser Faktoren haben wir die Unternehmen bewertet. Die besten 10 Prozent nennen wir Vorreiter in Sachen Future Systems, die unteren 25 Prozent bezeichnen wir als Nachzügler. Das Erstaunliche: Vorreiter steigern ihren Umsatz mehr als doppelt so stark wie Nachzügler. Und: Der Abstand wird in den nächsten Jahren immer größer. Im Jahr 2018 mussten Nachzügler aus Deutschland auf 16 Prozent ihres möglichen Jahresumsatzes verzichten (weltweit: 15 %). Wenn sie nichts ändern, entgehen ihnen 2023 bereits ganze 47 Prozent (weltweit: 46 %). Schwer tun sich dabei nicht nur jene Unternehmen, die mit einer alten IT zu kämpfen haben: Auch einige volldigitale Firmen haben Schwierigkeiten, mehr aus ihren Technologien herauszuholen. Was machen die Top 10 % anders? Zum einen unterscheidet sich ihr Mindset. Konkret: Sie denken in Systemen, nicht in einzelnen Technologien. Mit einer eindeutigen Vision vor Augen entwickeln sie ihre IT zu Future Systems weiter. Die kennen keine Grenzen und Beschränkungen mehr (sie sind „boundaryless“), passen sich neuen Erforder­ nissen an („adaptable“) und sind voll auf den Menschen ausgerichtet („radically human“). Auf diese Weise lassen sich Innovationen wiederholbar skalieren; das Unternehmen wird strategisch agil. Auch die Methoden der Vorreiter sind andere. Sie über­ nehmen neue Technologien früher, gehen aber bei der Auswahl überlegter vor und reinvestieren häufiger. Bevor sie beispielsweise KI-Technologien einführen, schaffen sie erst einmal die Voraussetzung dafür: in Form einer Datenstreaming-Plattform – einem sogenannten Event Hub –, die Millionen Datensätze in Echtzeit verarbeiten kann. Generell haben die führenden Unternehmen im Vergleich zu den Nachzüglern in den letzten fünf Jahren einen größeren Teil ihres IT-Budgets in Innovationen gesteckt. Und sie haben vor, dieses Investment in den nächsten Jahren noch zu verstärken. Die Vorreiter beschränken sich aber nicht auf die reine Einführung neuer Technologien, sondern setzen auf eine unternehmensweite Durchdringung. Das erleichtert den Innovationstransfer und ermöglicht es, rasch auf wechselnde Marktbedingungen zu reagieren. Beispiels­ weise nutzen Vorreiter Cloud-Services im gesamten Unternehmen statt nur in einzelnen Bereichen. Und sie betrachten Daten übergreifend als wichtiges Asset. Ein weiterer wesentlicher Unterschied: Vorreiter achten penibel darauf, wie eine neue Technologie mit den bestehenden Prozessen und den Anwendern zusammen­ spielt, und fördern Mitarbeiter dabei auf kreative Weise. Jedes Unternehmen kann das Mindset und die Methoden der Top 10 % übernehmen und so das Potenzial seiner technologischen Investitionen besser ausschöpfen. 4Future Systems
  • 5. AUF ZUKUNFT EINGESTELLT Unsere Analysen zeigen: Vorreiter gehen mit neuen Technologien anders um als der Rest. Und sie haben ihreeigenenMethoden,umInnovationenzuskalieren und Erträge nachhaltig zu steigern. 5Future Systems 5Future Systems
  • 6. Nehmen wir an, Sie möchten eine digitale Türklingel mit Videofunktion in Ihrem Haus installieren. Also beauftragen Sie einen Elektriker. Der muss nicht nur wissen, wie er die Klingel anschließt, sondern auch, wie er sie mit Ihren anderen Geräten verbindet – dem Sicherheitssystem beispielsweise oder der Smart-Home-Steuerung. Denn sonst können Sie die Vorteile Ihrer neuen Klingel nur teilweise nutzen. Ganz ähnlich, nur in deutlich größerem Maßstab, sieht die Sache bei Konzernen aus. Den CIOs, CDOs und CEOs ist völlig klar, wie wichtig neue Technologien für die Strategie und das Wachstum ihres Unternehmens sind. Also führen sie diese Technologien ein und ebnen so den Weg zu neuen Möglichkeiten. Doch trotz erheblicher Investitionen fällt es vielen schwer, Innovationen auf das gesamte Unternehmen zu übertragen und das komplette Potenzial auszunutzen. So entsteht die Innovations-Erfolgslücke. Technologie ist überall. Mehrwert nicht. Warum? Innovationen in konkreten Nutzen überführen: Das ist eine enorme Herausforderung. Vor allem alte IT-Land­ schaften stellen eine große Hürde dar. Unternehmen verfügen über einen IT-Stack, der Software, Hardware, Daten, Tele­kommunikation, Rechenzentren und andere Einrichtungen umfasst. Dieser Stack wurde allerdings für eine andere Zeit gebaut. Eine Zeit, in der es keine Cloud gab. In der Big-Data-Analysen, Sensoren, mobile IT, künstliche Intelligenz (KI), das Internet of Things und die Abermilliarden Geräte von heute noch nicht existierten. Zudem war der Stack nie darauf ausgelegt, sich an neue Situationen anzupassen. Interessanterweise fällt es aber auch rein digitalen Unter­ nehmen ohne diese Legacy-IT schwer, ihre Innovations- Erfolgslücke zu schließen. Sie setzten zwar von Beginn an auf die Cloud, aber viele von ihnen haben ihre Systeme nicht an das rasante Tempo technologischer Veränderungen angepasst. Ganz gleich, wie groß oder klein, wie digital oder traditionell ein Unternehmen ist: Wachstum hängt entscheidend von einer systematischen Strategie für die Einführung neuer Technologien ab. Nur so entsteht die nötige Agilität, um den Wettbewerb hinter sich zu lassen. 6Future Systems
  • 7. Abbildung 1: Führende Unternehmen, die Future Systems aufbauen, steigern ihren Umsatz deutlich stärker. Angaben basieren auf den jährlichen Wachstumsraten von 2015–2018. Gibt es so etwas wie ein Erfolgsrezept, um die Investition in eine neue Technologie voll auszuschöpfen? Das wollten wir herausfinden – und haben dazu unsere bisher größte Studie rund um Unternehmenssoftware durchgeführt. Das Teilnehmerfeld: Topmanager aus den Bereichen IT und Business von 8.356 Unternehmen aus 20 Branchen und 20 Ländern. Anhand eines klar definierten Modells haben wir die Unternehmen hinsichtlich ihres Innovationserfolgs bewertet. Details dazu liefert das Kapitel „Zur Forschungsmethodik“ ab Seite 29. Zwei Dinge fallen dabei besonders auf: 1. VorreitersteigernihrenUmsatzmehralsdoppeltsostarkwieNachzügler (siehe Abbildung 1). 2. ImVergleichzudenVorreiternentgehtdenNachzüglerneinenormesUmsatzpotenzial (siehe Abbildung 2). FührendeUnternehmengenerierenmit FutureSystemseinenerheblichhöherenMehrwert DASSYSTEM MEISTERN 0 2 4 6 8 10 HÖHERES UMSATZ WACHSTUM VOR REITER 9% NACH ZÜGLER 4% 2X Umsatzwachstum Alle Befragten weltweit (n=8.356) 7Future Systems
  • 8. Vorreiter dürften ihren Vorsprung in den nächsten fünf Jahren weiter ausbauen 2015 $10 Mrd. $12 Mrd. $14 Mrd. $16 Mrd. $18 Mrd. $20 Mrd. 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 sind bereits verloren 47% Wachstumsrate der Vorreiter Wachstumsrate der Nachzügler Umsatz stehen in Summe in den nächsten 5 Jahren auf dem Spiel $4 Mrd. $22 Mrd. Lücke = Abbildung 2: Die Unterschiede im Umsatzwachstum zwischen Vorreitern und Nachzüglern werden sich voraussichtlich noch vergrößern. Den deutschen Unternehmen, die sich nicht auf Future Systems einstellen, könnten bis zum Jahr 2023 bis zu 47 Prozent ihres Jahresumsatzes entgehen (global: 46 %). Der Einfachheit halber sind die entgangenen Umsätze hier am Beispiel eines Unternehmens mit einem Umsatz von $ 10 Milliarden im Jahr 2015 dargestellt. Die individuell entgangenen Umsätze hängen vom Umsatz im Jahr 2015 ab. Bei einem Umsatz von $ 5 Milliarden im Jahr 2015 beträgt der entgangene Umsatz im Zeitraum zwischen heute und 2023 rund $ 10 Milliarden. Alle Befragten aus Deutschland (n=543) 8Future Systems
  • 9. Wie viel besser die Vorreiter gegenüber den Nachzüglern abschneiden, unterscheidet sich allerdings je nach Branche teils sehr. Extrem groß ist die Lücke in der deutschen Automobilindustrie und im Einzelhandel (siehe Abbildung 3). Vereinfacht ausgedrückt: Vorreiter in diesen Branchen sind um ein Vielfaches erfolgreicher als jene, die techno­ logische Innovationen nur wenig skalieren. Warum? In den genannten Branchen ist das disruptive Potenzial besonders groß. So werden jahrzehntelang gültige Prinzipien der Automobilindustrie durch Entwicklungen wie E-Mobilität und autonomes Fahren grundlegend verändert. Der Einzelhandel muss sich ohnehin neu erfinden: Das klassische Retail-Geschäft stemmt sich dem Online-Handel entgegen; Plattformanbieter wie Amazon und eBay haben die besten Karten. Je größer die Disruptionskraft einer Branche, desto wichtiger ist es also, frühzeitig in neue Technologien zu investieren und sie unter­ nehmensweit zu skalieren. Wer sich von Beginn an den neuen Markt­ bedingungen stellt, kann sich als Vorreiter erheblich von den Nachzüglern im Wettbewerb abheben. ALLE BRANCHEN EINZELHANDEL CHEMIE- INDUSTRIE AUTOMOTIVE 17% 88%93% 47% Deutlich geringer ist der Unterschied hingegen in der Chemieindustrie. Unsere Analysen haben ergeben, dass die Unternehmen hier besonders rege innovative Technologien einführen. Das gilt in praktisch allen Bereichen – von der Fertigung über Forschung und Entwicklung bis hin zum Supply Chain Management. Aber: Nur wenige dieser vielen Pilotprojekte werden tatsächlich skaliert. Das gilt für Vorreiter und Nachzügler gleichermaßen. Innovations-Erfolgslücke: Deutliche Unterschiede zwischen den Branchen Abbildung 3: Zwischen dem Umsatzwachstum der Vorreiter und dem der Nachzügler klafft eine Lücke. Je nach Branche unterscheidet sich ihr Ausmaß zum Teil extrem. Alle Befragten aus Deutschland (n=543) 9Future Systems
  • 10. 01 Vorreiter investieren stärker in Innovationen. 02 Vorreiter führen nicht nur Technologien ein, sondern erschaffen Systeme. 03 Vorreiter skalieren technologische Innovationen über das gesamte Unternehmen hinweg. 04 Vorreiter haben verstanden, dass Future Systems grenzüberschreitend, anpassungsfähig und überaus menschlich sein müssen. SODENKEN DIETOP10% Eine Frage des Mindsets 10Future Systems 10Future Systems
  • 11. Abbildung 4: Anteil des IT-Budgets, das deutsche Unternehmen für Innovationen bereitstellen – aktuell und geschätzt für die nächsten Jahre. VorreiterinvestierenvielmehrinInnovation Innovative Technologien skalieren nur, wenn ausreichend Budget bereitsteht – und zwar nicht nur zu Beginn. 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 NACHZÜGLER VORREITER NACHZÜGLER VORREITER 2015–2019 2019–2023 2% 3% 2% 63% 95% 98% 20% 17% 76% 15% 9% Ist angestiegen Ist gleich geblieben Ist gesunken Budgetanteil Budgetanteil Alle Befragten aus Deutschland (n=543) 11Future Systems
  • 12. Wie wichtig Innovationen für die führenden Unternehmen sind, zeigt bereits ein Blick auf die Budgets. In den letzten fünf Jahren haben die Vorreiter einen deutlich größeren Teil ihres IT-Etats in Innovationsprojekte gesteckt. Und sie möchten dies in den nächsten fünf Jahren fortsetzen (siehe Abbildung 4). Jedes der befragten Unternehmen führt immer wieder neue Technologien ein. Aber: Vorreiter stellen sich hierbei – insbesondere in Deutschland – deutlich breiter auf (siehe Abbildung 5). Tendenziell entscheiden sie sich früher für eine neue Technologie als Nachzügler, bauen ein tiefer­­ gehendes Know-how auf und stimmen die Implementierungen optimal aufeinander ab. Auf diese Weise entstehen die erwähnten ganzheitlichen Systeme, statt einzelner Lösungen. Für welche Technologien sich die Unternehmen entscheiden, ist weltweit sehr ähnlich. Zu den besonders intensiv genutzten zählt künstliche Intelligenz. Hier gehen die Vorreiter häufig gänzlich neue Wege – die sie schon mal in den Weltraum führen. So hat Airbus beispielsweise einen KI-gesteuerten, fliegenden Roboter namens CIMON gebaut, der an Bord der Internationalen Raumstation ISS die Astronauten bei ihrer Arbeit unterstützt.1 Dazu erhält er beispielsweise Zugriff auf Ablauf­ prozeduren oder Baupläne – und er erklärt Arbeitsanweisungen im natürlichen Gespräch. Eben radically human. EineFragederPriorisierung 12Future Systems
  • 13. Vorreiter gehen Innovation umfassend an Es erstaunt, wie viele Technologien die Vorreiter parallel einführen.* 100 % 100 % 100 % 98 % 98 % 98 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 98 % 79 % 67 % 63 % 57 % 55 % 54 % 52 % 54 % 49 % 43 % 46 % 42 % 42 % 50 % Big Data Analytics NachzüglerVorreiter Streaming/Echtzeit-Daten Data Lakes (Daten-Repository) Cloud SaaS/Software as a Service Internet of Things (IOT) Cloud IaaS/Infrastructure as a Service Open Source Cloud PaaS/Platform as a Service Native Cloud-Anwendungen (Eigenentwicklung) Robotics** Top-Down (bspw. Expertensysteme, Logik- und Inferenzmaschinen) Bottom-Up KI (bspw. Deep Learning, Machine Learning) Hybrid Cloud 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 88 % 98 % 98 % 90 % 98 % 79 % 57 % 76 % 48 % 33 % 36 % 33 % 32 % 29 % 26 % 29 % 33 % 26 % 26 % 43 % 26 % 79 % 21 % RPA (Robotic Process Automation) NoSQL-Datenbanken Extended Reality (AR/VR/MR) Reaktive/Eventgetriebene Architekturen Blockchain DevOps-Automatisierung Containers, Docker und Kubernetes Serverless Computing Edge/Fog Computing DevSecOps Microservice-Architekturen 3-D-Druck** FaaS/Functions as a Service Distributed Logs/Event Hubs * Die Grafik fasst alle Technologien zusammen, die Unternehmen im letzten Jahr, vor mehr als einem Jahr, vor drei Jahren und vor mehr als fünf Jahren genutzt haben. ** Bezieht sich nur auf die folgenden Branchen: Automotive, Chemie, Konsumgüter und Services, Energie (inkl. Öl Gas), Gesundheitswesen, Hightech, Industriemaschinen- und Anlagenbau, Life- Sciences, Metallverarbeitung Bergbau, Einzelhandel AlleBefragtenausDeutschland(n=543) Abbildung 5: Die Vorreiterunternehmen nutzen fast alle heutigen Innovationstechnologien. Und sie führen diese auch früher ein als die Nachzügler. 13Future Systems
  • 14. Nachzügler schauen sich hingegen erst einmal an, was andere Unter­nehmen tun, bevor sie sich selbst mit einer neuen Technologie auseinandersetzen. Die Einführung erfolgt dann häufig überstürzt und unstrukturiert; ein IT-Stückwerk ist die Folge. Es fehlt der Plan, wie die einzelnen Lösungen später zusammenspielen. So kommt, was kommen muss: Wenn eine potenziell bahnbrechende Innovation aufkommt, lässt sie sich nicht skalieren. Das liegt auch an den Prozessen, die Unternehmen mit ihren technologischen Innovationen stärken. Vorreiter setzen ihre Schwerpunkte hier vor allem in den Bereichen Operatives Geschäft/Changemanagement, Öffentlichkeitsarbeit, Finanzen und Personalwesen. Die größten Veränderungen durch neue Technologien ergeben sich den Unternehmen zufolge wiederum an anderer Stelle: in der Entwicklung neuer Produkte und Dienst­leistungen, dem Risiko- und Compliancemanagement und natürlich in der IT. Das Spannende dabei: Nachzügler beschränken sich in der Regel auf wenige dieser Prozesse, während Vorreiter ihre Innovationen deutlich breiter streuen. Weltweit optimieren die Vorreiter dreimal mehr Prozesse als die Nachzügler. Vorreiter sind vor allem von zwei Dingen überzeugt: Erstens, Mensch und Maschine können einander perfekt ergänzen. Und zweitens:Innovationenlassensichskalieren– sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch im gesamten Partnerökosystem. Auch deshalb wollen sie Future Systems aufbauen. Diese haben spezifische Eigenschaften, die wir im Folgenden näher beleuchten: 01 Boundaryless 02 Adaptable 03 Radically human Punktuelle oder breite Innovation? 14Future Systems
  • 15. Einstige Trennlinien verschwimmen immer mehr. Grenzenlose Systeme nutzen das zu ihrem Vorteil: Es entsteht Raum für neue Ideen und erfolgreiche Partner­schaften. Datenbanken, Anwendungen, Infrastruktur: Die Komponenten des IT- Stacks wurden traditionell immer als voneinander unabhängige Einheiten betrachtet. Diese strikte Trennung verschwindet zunehmend. Mehr als 75 Prozent der Unternehmen meinen, dass mit neuen Systemen die Grenzen fallen – zwischen Daten, Anwendungen und Infrastruktur, aber auch zwischen Menschen und Maschinen und sogar zwischen Wett­ bewerbern. Grenzüberschreitende Systeme laufen in der Cloud. Sie setzen auf einheitliche Ansätze für Datenmanagement, Security und Governance. Und eröffnen neue Wege zu unkonventionellen Partnerschaften. Damit stehen Unternehmen praktisch unbegrenzte Möglichkeiten offen, ihre Prozesse zu verbessern. Volkswagen: Eine Cloud für die Automobilindustrie Gemeinsam mit Amazon Web Services arbeitet Volkswagen an einer eigenen Industrial Cloud. Darin sollen künftig die Daten aller Maschinen, Anlagen und Systeme aus sämtlichen 122 Fabriken des Konzerns zusammenfließen.2 Es ist die Voraussetzung dafür, die ambitionierten Produktivitätsziele von VW zu erreichen. Doch der Plan geht noch weiter: Langfristig will das Unternehmen seine gesamte globale Lieferkette integrieren – mit über 30.000 Stand­ orten von mehr als 1.500 Zulieferern und Partnern. Und danach? Ließe sich die Plattform auch für weitere Unternehmen aus Industrie, Logistik und Handel öffnen. 01 Boundaryless: 15Future Systems
  • 16. Anpassungsfähige Systeme lernen und verbessern sich selbst – und sie skalieren auch eigenständig. Damit fallen wesentliche Wachstumshürden. Bessere Entscheidungen lassen sich schneller treffen. Cloud-Computing, Daten, intelligente Technologien: Wer auf anpassungs­ fähige Systeme setzt, kann den ständigen digitalen Fortschritt für sich nutzen und dem Wandel gelassen entgegensehen. Die befragten Unter­- nehmen wissen, welchen strategischen Nutzen selbstlernende Systeme haben: 83 Prozent suchen gezielt nach Technologien, mit denen sie neue geschäftliche Wege einschlagen können. Woran man ein anpassungsfähiges Unternehmen erkennt? Unter anderem setzt es Automatisierung und künstliche Intelligenz unter­nehmensweit ein und stellt die dafür benötigten Daten durchgängig über die Cloud bereit. Und es verwendet eine modulare, flexible und entkoppelte IT- Architektur, die sich permanent weiterentwickelt. Zalando: Das adaptive Powerhouse Der Online-Modehändler aus Berlin hat 2015 damit begonnen, seine monolithische IT auf Microservices umzustellen.3 Längst war das alte E-Commerce-System mit der rasant gestiegenen Last völlig überfordert. Der Umstieg war dann weit mehr als ein technischer. Organisationsstrukturen, die Unternehmenskultur, die Businesslogik: Zalando hat einfach alles überdacht und ein neues Mindset entwickelt. Die Teams arbeiten heute autonomer, sind produktiver geworden und setzen Innovationen schneller um. Beispielsweise kann Zalando nun das künftige Kaufverhalten und die Kaufgründe seiner Kunden weltweit vorhersagen. Die Basis dafür bilden rückgekoppelte neurale Netze, eine Form von Deep Learning.4 02 Adaptable: 16Future Systems
  • 17. Überaus menschliche Systeme hören zu, verstehen ihr Gegenüber und sprechen mit ihm. Eben ganz so, wie es ein Mensch auch tun würde. Das macht die Interaktion einfacher – und deutlich eleganter. Ein Großteil der erfolgreichsten Unternehmen befähigt seine Mitarbeiter dazu, über die Grenzen ihrer Organisation hinauszudenken. Tatsächlich sind 86 Prozent der Vorreiter in Deutschland (global: 91 %) besonders effektiv darin, mit abteilungsübergreifenden Teams zu arbeiten. Diese Teams kombinieren ihr fachliches Wissen mit den Möglichkeiten inno­vativer IT – und entwickeln so kundenorientierte Lösungen. Von den Nachzüglern tun das nur 35 Prozent (global: 41 %). Natural Language Processing, Computer Vision, Spracherkennung oder Machine Learning: Dank Technologien wie diesen wirken IT-Systeme immer intelligenter und menschlicher. Das erleichtert die Zusammen­ arbeit mit ihnen. Tatsächlich gehen drei von vier der befragten Entscheider in Deutschland davon aus, dass IT-Systeme künftig direkt mit den Anwendern interagieren werden (weltweit: 80 %). Und ebenso viele glauben, dass die IT dann auf ganz ähnliche Weise wie der Mensch arbeiten wird. Vodafone GmbH: Kundenservice per WhatsApp und Sprachassistent Die deutsche Tochter des britischen Mobilfunkriesen Vodafone will näher an ihre Kunden ran. Zur Serviceoffensive gehören neue Kanäle: Kunden können ihre Anliegen nicht nur über Hotline oder E-Mail klären, sondern inzwischen auch über WhatsApp, den Apple Business Chat und einen eigenen Alexa Skill.5 Der intelligente Chatbot TOBi wiederum kann viele Probleme direkt lösen, ohne erst menschliche Support-Mitarbeiter einzubinden.6 03 Radically human: Vorreiter auf diesem Gebiet evaluieren das Potenzial aufstrebender Technologien sehr strukturiert. Die Devise lautet: „fail fast“. Außerdem legen diese Unternehmen großen Wert darauf, durch den verant­ wortungsvollen Umgang – beispielsweise mit künstlicher Intelligenz – das Vertrauen der Mitarbeiter in die neuen Systeme zu gewinnen. Ein auf den Menschen ausgerichtetes Softwaredesign ist ohnehin Standard. 17Future Systems
  • 18. Eine zukunftsweisende Denke ist das eine. Am Ende zählt aber, was man daraus macht. Unsere Studie zeigt: Vorreiter haben sich spezifische Vorgehensweisen angeeignet, mit denen sie sich vom Wettbewerb abheben. Doch auch andere Unternehmen können diese Maßnahmen erlernen. Wir haben fünf Methoden identifiziert, mit denen Vorreiter ihre Innovations- Erfolgslücke schließen: 01 Technologien einführen, die schneller und flexibler machen 02 Voll auf die Cloud setzen 03 Daten gleichermaßen als Wert und Verpflichtung betrachten 04 Technologie-Investitionen unternehmensweit planen 05 Kreative Ansätze für die Mitarbeiterförderung finden SOHANDELN DIETOP10% Was führende Unternehmen anders machen 18Future Systems
  • 19. 01 Technologien einführen, die schneller und flexibler machen Die führenden Unternehmen modernisieren grundlegend ihre IT-Infrastruktur: Sie entkoppeln die Legacy-IT, um flexibler und agiler zu werden. Das Resultat? Mehr Flexibilität und eine IT, die sich schneller und häufiger neu erfindet. 88 Prozent der Vorreiter in Deutschland (global: 83 %) halten es für wichtig, ihre Daten von der historisch ge- wachsenen Infrastruktur zu entkoppeln. Bei den Nach- ­züglern sind es nur 27 Prozent (global: 37 %). Besonders groß ist der Unterschied bei den Prozessthemen DevOps, Automatisierung und Continuous Integration/ Continuous Delivery. Jedes der am besten abschneidenden Unternehmen setzt diese Methoden ein, von den zurück­ liegenden ist es nicht einmal ein Drittel. Eine wichtige Erkenntnis, sind es doch gerade diese Ansätze, mit denen sich die Abhängigkeiten zwischen Systemen und Prozessen auflösen lassen. Sie sind damit ein entscheidender Treiber für Agilität. So erklärt sich auch, dass Unternehmen weltweit die fehlende Flexibilität ihrer Architektur als eine der größten Hürden für skalierbare Innovation betrachten (siehe Abbildung 11). Neben den Methoden sind es natürlich auch die Technologien selbst, die das sogenannte Digital Decoupling erst möglich machen. Dazu zählen unter anderem: • Microservice-Architekturen, mit denen sich Anwendungen in eine Reihe einfacher, gekapselter Services aufteilen lassen (siehe Abbildung 6). • Container, die Anwendungen so paketieren, dass sie anschließend unabhängig von anderen Prozessen laufen können. • Kubernetes, ein Open-Source-System zur Orchestrierung von Containern, mit dem sich Anwendungen automatisiert ausrollen, skalieren und verwalten lassen. Selbst die Digital Natives der Unternehmenswelt sind mit der Aufgabe konfrontiert, ihre monolithischen IT- Architekturen zu modernisieren. Vor über zehn Jahren machte sich beispielsweise ein kleines disruptives Unter­ nehmen daran, die Reisebranche auf den Kopf zu stellen. Schnell auf den Markt kommen: Das war damals das Wichtigste. Weniger Priorität hatte da eine langfristig tragfähige, skalierbare IT. Doch das änderte sich: Mit der rasant steigenden Kunden­ zahl – und zwar weltweit – musste das Unternehmen seine Plattform skalieren. Das Decoupling begann – und damit der Umstieg auf Microservices. Heute kann das Unternehmen schnell auf Marktveränderungen reagieren und trotz einer regelrechten Nutzungsexplosion immer wieder neue Features ergänzen. Dieses Beispiel steht stellvertretend für eine ganze Reihe von Vorreitern, die alle ähnlich agieren: Sie entscheiden sich für flexible, einheitliche und skalierbare Architekturen, die es ermöglichen, auf schnell wechselnde Markt­ erfordernisse zu reagieren. Nachzüglern fällt es hingegen schwer, ihre starren IT-Landschaften zu ersetzen. Das macht es un­­möglich, den Mehrwert einer Innovation in vollem Umfang auszuschöpfen, und macht sie anfällig für systemweite Ausfälle. 0 20 40 60 80 100 DEUTSCHLAND GLOBAL VOR REITER 88% VOR REITER 97% NACH ZÜGLER 26% NACH ZÜGLER 27% NutzungvonMicroservices Abbildung 6: Microservices sind bei Vorreitern inzwischen Standard. Nur wenige Nachzügler haben entsprechende Architekturen aufgebaut. Vorreiter stellen ihre Infrastruktur flexibler auf 19Future Systems
  • 20. 02 Voll auf die Cloud setzen Die Cloud ist essenziell für Future Systems. Schließlich ist sie die Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz zahlreicher anderer Technologien – von künstlicher Intelligenz bis zu Analytics. Kein Wunder also, dass Vorreiter die Cloud als Innovationsmotor betrachten. Jedes Vorreiterunternehmen in Deutschland hat bereits fortgeschrittene Cloud-Services wie das Serverless Computing eingeführt – im globalen Durchschnitt sind es immerhin 95 Prozent. Bei den Nach­züglern allerdings sind nur 29 Prozent so weit (global: 30 %; siehe Abbildung 7). Ein Blick nach China: AntFinancial ist die Finanztochter der AlibabaGroup. Das Unternehmen bietet zahlreiche Services an – von der mobilen Zahlungslösung über Banking- und Versicherungsleistungen bis hin zur Ver­mögensverwaltung.7 Cloud- und KI-Dienste halten im Hintergrund alle Prozesse und Produktlinien zusammen und passen sich den jeweiligen Anfor­de-­ r­ungen an. So kann das Unternehmen beispielsweise ad hoc die Ausfallrisiken aller Personen ohne eigenes Konto ermitteln und ihnen maßgeschneiderte Kredit­ angebote unterbreiten. Und wer bei Ant Financial eine Autover­sicherung abgeschlossen hat, der kann nach einem Unfall per App sofort Fotos der Situation ein­­- senden und seine Ansprüche geltend machen.8 Ant Financial hat seine Innovationen über das gesamte Unternehmen skaliert – und darüber hinaus. Inzwischen können auch externe Partner die KI-Services der Alibaba-Tochter nutzen. Über den intelligenten Fond- Marktplatz Caifu Hao vertreiben andere Finanzdienst­ leister ihre Produkte zentral. Bislang haben die beteil­i­g­ ten Vermögens­verwalter ihre Kosten damit halbiert, ihre Website-Besuche verzehnfacht und ihre Investitionen durch wiederkehrende Kunden verdrei­ facht.9 0 20 40 60 80 100 DEUTSCHLAND GLOBAL VOR REITER 100% NACH ZÜGLER 29% VOR REITER 95% NACH ZÜGLER 30% NutzungvonMicroservices Abbildung 7: Serverless Computing und andere fortschrittliche Cloud-Technologien gehören bei den Vorreitern zum guten Ton. Fortschrittliche Cloud-Services: In Deutschland selbstverständlich 20Future Systems
  • 21. 03 Daten gleichermaßen als Wert und Verpflichtung betrachten Was sind die wichtigsten Technologien zur Trans­for­ mation der eigenen Prozesse? Das beantworten die befragten Unternehmen branchenübergreifend ein­­stimmig.Essindjene,diesichmitderDaten­erfassung und -auswertung in Echtzeit befassen. Vorreiter erfassen und analysieren Daten aber nicht nur. Sie legen auch großen Wert auf die Qualität. Ihnen istklar:VeralteteoderfehlerhafterhobeneInformationen können zu falschen Ergebnissen und damit zu schlech­ t­eren Entscheidungen führen. Daher installieren sie Sicher­heits­maßnahmen, mit denen sich Fehlerquellen und andere Risiken erkennen lassen – beispielsweise bedingt durch manuelle Dateneingaben oder unein­ heitliche Datenstrukturen. Darüber hinaus geben Vorreiter einen ethischen Rahmen für die Verwaltung und Auswertung von Daten durch KI-Systeme vor. Sie ergreifen Maß­nahmen, um „biased“, also voreingenommene Algorithmen von vorn­herein zu vermeiden. Einen solchen systematischen KI-Ansatz verfolgen 95 Prozent der deutschen Vorreiter und nur 40 Prozent der Nachzügler. Die Folge? Fast jedes der führenden Unternehmen vertraut den eigenen Daten und nutzt sie regelmäßig dafür, neue Erkenntnisse zu gewinnen und Verände­ rungen anzustoßen (siehe Abbildung 8). Dem schwedischen Medienkonzern Bonnier ging es zuletzt wie vielen Unternehmen in Deutschland: Bis zur Einführung der EU-Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) musste Bonnier rundum rechtssicher aufge­ stellt sein. Eigentlich eine Mammutaufgabe – verfügen die mehr als 180 Tochter­unternehmen doch jeweils über eine eigene IT-Landschaft.10 In kürzester Zeit implementierte Bonnier eine auto­ matisierte Lösung für die DSGVO-Compliance: Die Software spürte dank Mustererkennung und Machine- Learning-Methoden sämtliche personenbezogenen Daten in allen Bonnier-Systemen auf und führte die zahlreichen heterogenen Datenquellen zusammen. Die Compliance-Mission war erfolgreich. Doch damit nicht genug: Bonnier kann heute den gesamten Lebenszyklus aller erfassten Daten durch­ suchen und visualisieren. Auf diese Weise lassen sich neue Einblicke in die Kundengruppen gewinnen – und diese bilden die Basis für neue Produktangebote. Bonnier hat neue Wachstumschancen erkannt. Und ein Projekt zur Risiko­vermeidung in einen Geschäfts­ vorteil verwandelt. 0 20 40 60 80 100 NACH ZÜGLER 58% VOR REITER 95% NACH ZÜGLER 40% VOR REITER 98% „WIRVERTRAUENUNSEREN DATEN.“ „WIRGEHENKISYSTEMATISCHUND VERANTWORTUNGSVOLLAN.“ AnteilderZustimmenden Abbildung 8: Vertrauen in die eigenen Daten ist das Resultat eines verantwortungsvollen Umgangs mit den heutigen KI-Technologien. Vorreiter haben enormes Vertrauen in ihre Daten Alle Befragten aus Deutschland (n=543) 21Future Systems
  • 22. 04 Technologie-Investitionen unternehmensweit planen Vorreiter in Deutschland verfügen über transparente Einblicke in ihre unternehmensweiten Technologie­ Investitionen. So erfassen beispielsweise 83 Prozent von ihnen, welche Rendite ihre Automatisierungs­ projekte erzielen. Bei Nachzüglern tun das nur 39 Prozent (siehe Abbildung 9). Die führenden Unternehmen arbeiten außerdem daran, IT-Abteilungen und Fachbereiche im Sinne eines Business Alignment stärker zusammen­zuführen. Und sie bauen Innovation Centers auf, in denen ein steter Strom an neuen Ideen entsteht, die sich dann übertragen lassen. Beispielsweise könnten sie Erkennt­nisse aus einem per Machine Learning optimierten Vertrieb auch dafür nutzen, die Mitar­ beiter­fluktuation präziser zu prognostizieren. Ein Beispiel für systematische, unternehmensweite Innovation ist Premium Aerotec, ein Zulieferer für den Flugzeugbau. Zuerst wurde die Software- und Systemlandschaft des Unternehmens grundlegend modernisiert. Dann stand die Digitalisierung der Produktion im Fokus: Es galt, 270 Produktionsanlagen an vier Standorten zu vernetzen, die Maschinen vorausschauend zu warten, Bauteile optimal zu disponieren und die Lieferkette transparent zu machen.11 Um die Digitalisierung ganzheitlich voranzutreiben und die Hebelkräfte innovativer IT-Produkte zu nutzen, hat das Unternehmen ein Digital Ecosystem mit acht Aufgabengebieten aufgebaut: DevOps, Big Data/Analytics, Industrial Internet of Things, Digital Twin und Product Life­ cycle Management, SAP S/4HANA, Digital Work­ place, Hy­brid Cloud und Cybersecurity. Für jeden Service gibt es eine Produktvision sowie eine Roadmap. Die IT von Premium Aerotec versteht sich als „Digital ­Accelerator“: Sie ist agil aufgestellt, bewertet technologische Chancen permanent (klare Ablauf­pläne für die Umsetzung von Minimum Viable Products und Proof of Concepts) und kann nach Bedarf skalieren. DEUTSCHLAND GLOBAL VOR REITER 83% NACH ZÜGLER 39% VOR REITER 94% NACH ZÜGLER 47% 0 20 40 60 80 100 ROI-Erfassung Abbildung 9: Systematisch und unternehmensweit ermitteln Vorreiter, wie sich ihre Investitionen in Auto­­- matisierungsprojekte finanziell niederschlagen. Vorreiter erfassen den ROI von Automatisierungsmaßnahmen 22Future Systems
  • 23. 05 Kreative Ansätze für die Mitarbeiterförderung finden Vorreiter haben verstanden: Wenn sie Future Systems aufbauen wollen, sollten sie parallel dazu in ihre Mitarbeiter investieren. Denn wenn sich die Systeme weiterentwickeln, müssen es die IT-Mitarbeiter ebenfalls tun. Häufig ist die Belegschaft jedoch noch voll mit den Technologien von gestern beschäftigt. Das ist eine der größten Hürden beim Aufbau einer umfassenden, flexiblen, auf die Nutzer ausgerichteten Landschaft. Ohne weitere Qualifizierungsmaßnahmen wird ein Großteil der vorhandenen IT-Kompetenzen in den nächsten drei Jahren obsolet werden. Da sind sich die Befragten einig. Weniger einig sind sie sich bei der Wahl der geeigneten Trainingsformen. Vorreiter gehen zum einen klassische Wege: Sie bieten mehr als doppelt so viele Lehrstellen an wie Nachzügler (in Deutschland: 88 % versus 39 %; global: 79 % versus 36 %). Dreimal so häufig verwenden sie zudem experimentelle Lernformen, darunter Gamification oder AR/VR-Inhalte (in Deutschland: 60 % vs. 21 %; global: 73 % vs. 24 %). Spannend ist auch die Verbreitung von künstlicher Intelligenz und fortgeschrittenen Analysen, um perso­ nalisierte Lernpfade aufzusetzen, künftige Kompetenz­ bedarfe zu prognostizieren sowie vorhandene Skills mit passenden Schulungsmodulen abzugleichen. Darauf setzen nämlich bereits 82 Prozent der Vorreiter weltweit (in Deutschland sind es 74 %). Die Nachzügler kommen auf 35 Prozent (in Deutschland: 39 %). Training ist für jedes Unternehmen wichtig. Aber es gibt Bereiche, in denen weit mehr davon abhängt als geschäftlicher Erfolg. So evaluiert ein Konzern aus der Nuklearindustrie derzeit, wie er sein Kraftwerkspersonal mithilfe von 3-D-Visualisierungen, Extended Reality und KI besser schulen kann. Virtual Reality (VR) ermöglicht beispielsweise Trainings­ szenarien und Simulationen, die in der „realen Welt“ schlicht zu teuer oder zu gefährlich wären. Solche Simu­ lationen sind auch in völlig anderen Branchen nützlich – etwa für die Notfallplanung in großen öffentlichen Arealen wie Einkaufszentren oder Freizeitparks. Darüber hinaus schaffen Vorreiter einen Rahmen, in dem sich Mitarbeiter ausprobieren und auch kontroverse Ideen vorstellen können. Diese Fail-Fast-Kultur ist im Lernumfeld besonders wichtig und daher bei 71 Prozent der Vorreiter in Deutschland etabliert (weltweit: 84 %). Bei den Nach- züglern sind es nur 42 Prozent (weltweit: 44 %). DEUTSCHLAND Gesamt 68 % GLOBAL 81 % 53 % 76 % 94 % 56 % Nachzügler Vorreiter Abbildung 10: Im weltweiten Vergleich sind deutsche Unternehmen in puncto Talententwicklung unterdurchschnittlich aufgestellt. „Mein Unternehmen hat eine effektive Strategie, um künftige Talente zu entwickeln“ 23Future Systems
  • 24. Woran Innovationsinitiativen scheitern Die größte Skalierungshürde ist die Architektur. 0% 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Frankreich Japan Schw eiz Singapur K anadaD eutschlandN iederlande A ustralien G roßbritannien Südafrika U SA Spanien Italien Brasilien C hina M alaysia Indonesien Thailand Indien Philippinen Einführung neuer Technologien Flexibilität der ArchitekturVertrauen in die Systeme Transaktionskosten Effektivität Abbildung 11: Das Bild ist weltweit ähnlich: Flexible Architekturen stellen die größte Hürde für das Skalieren von Innovationen dar. Die Befragten sollten bewerten, wie effektiv ihr Unternehmen in den einzelnen Bereichen ist. 24Future Systems
  • 25. SIESIND AMZUG Einfach Geld in die neuesten Technologien pumpen und aufkommende Probleme spontan lösen: So einfach läuft es definitiv nicht mehr. DerextremeWettbewerbvonheutesetzteinen durchdachten Plan voraus. 25Future Systems 25Future Systems
  • 26. Dafür gibt es sicherlich mehrere Gründe und die vor­- liegende Studie kann sie nicht in vollem Umfang abbilden. Sie macht allerdings deutlich: Im internationalen Vergleich liegen deutsche Unternehmen insbesondere bei der kulturellen und organisatorischen Innovationsbereitschaft zurück. So sagen 61 Prozent der Unternehmen weltweit, sie hätten eine Start-up-Kultur, durch die schnell Minimum Viable Products entwickelt würden. In Deutschland sind es nur 53 Prozent. Ähnliche Differenzen gibt es in puncto Fehlerkultur. Generell binden deutsche Unternehmen ihre Mitarbeiter weniger in Innovationsprojekte ein. Nur in 34 Prozent der deutschen Unternehmen ist mindestens jeder fünfte Mitarbeiter an Inno­vationen beteiligt. Der weltweite Durch- schnitt liegt bei 42 Prozent. Besonders auffällig ist aber etwas anderes: Die deutschen Vorreiter sind mit ihren Investitionsrenditen wesentlich unzufriedener als die globalen (siehe Abbildung 12). Die Fakten: Von 2015 bis 2018 hat nur jeder dritte deutsche Vorreiter seinen Umsatz um mindestens 11 Prozent gesteigert – global waren es 41 Prozent. Eine Steigerung der Bruttomargen um mindestens 11 Prozent gelang lediglich 24 Prozent der deutschen Vorreiter – gegenüber 37 Prozent aller Vorreiter weltweit. In Deutschland spielt der industrielle Sektor eine deutlich wichtigere Rolle als beispielsweise in der Schweiz, in Frankreich, Großbritannien oder den USA. Die Vermutung liegt nahe, dass sich Innovationen in Dienstleistungs­ sektoren leichter skalieren lassen – oder zumindest sind die Erwartungen an die Projekte wesentlich realistischer als in einem industriell geprägten Umfeld. Wissen, Mitarbeiter, Ambition: Die befragten Unternehmen bringen alle wichtigen Voraussetzungen mit. Und doch unterscheidet sich die Innovations-Erfolgslücke zwischen Vorreitern und Nachzüglern enorm – vor allem in Deutschland. „Wir beobachten, dass die deutschen Vorstände vergleichs­­ weise zögerlich und weniger systematisch an digitale Inno­ vationenherangehenalsbeispiels­ weise die amerika­nischen oder chinesischen. Es scheint ihnen auch schwerer zu fallen, die richtigen Messgrößen für eine erfolgreiche Skalierung zu definieren und zu ermitteln.“ Jürgen Pinkl, Managing Director Technology DACH, Accenture 26Future Systems
  • 27. Sicher ist, was die Studienergebnisse für das große Hauptfeld der deutschen Unternehmen bedeuten. Mit einer Ver­änderung im Mindset und den richtigen Methoden sind sie in der Lage, zur internationalen Spitze aufzuschließen. Und sie vielleicht gar zu überholen. Dafür reicht es nicht aus, technologische Inno­vationen nur zu implementieren. Sie müssen skaliert werden. Statt auf ein klar definiertes Ziel hinzuarbeiten, geht es vielmehr um den Aufbau jener grenzüberschreitenden, anpassungsfähigen und menschlichen Systeme, die wir Future Systems nennen. 0 20 40 60 80 100 „UNSERETECHNOLOGIE-INVESTITIONEN HABENMEHRWERTGESCHAFFEN.“ „WIRSINDMITDEMROIDIESER INVESTITIONENZUFRIEDEN.“ GLOBALE VORREITER 64% GLOBALE VORREITER 57% DEUTSCHE VORREITER 29% DEUTSCHE VORREITER 55% AnteilderZustimmenden Abbildung 12: Vorreiter in Deutschland sind wesentlich unzufriedener mit ihren Renditen als der weltweite Durchschnitt. Vorreiter in Deutschland sind weniger zufrieden mit dem ROI 27Future Systems
  • 28. 1. Den Nutzen der Cloud maximieren Die Cloud ist nicht das Ziel, sondern lediglich der Anfang. Prüfen Sie, welche Chancen Sie noch gar nicht evaluiert haben. 2. Auf Disruption einstellen Setzen Sie auf flexible Architekturen und miteinander vernetzte Systeme. So stellen ständige Veränderungen kein Problem mehr für Sie dar. 3. Den kompletten IT-Stack entkoppeln Werden Sie alle unnötigen Abhängigkeiten zwischen den Schichten Ihres IT-Stacks los. 4. Neue, unkonventionelle Geschäftsmodelle ausloten Wenn traditionelle Grenzen verschwinden, können Sie neue Partnerschaften aufbauen. 1. Alte Architekturen umkrempeln Lassen Sie tradierte Arbeitsweisen hinter sich und setzen Sie Architekturen auf, die Sie permanent auf neue Anforderungen einstellen können. 2. Die größten Hürden in Ihrem Unternehmen aufspüren Technologien wie KI, Blockchain und Micro­ serviceshelfendabei,selbstIhredrängendsten Herausforderungen zu bewältigen. 3. Die Notwendigkeit verantwortungsvoller KI erkennen Damit Ihre Mitarbeiter adaptive Systeme tatsächlich nutzen, müssen Sie Vertrauen in die Technologien schaffen. 4. Von Daten leiten lassen BauenSieeinequalitativhochwertigeDaten­ basis auf und treffen Sie Ihre wichtigsten Ent­scheidungen nicht allein aus dem Bauch heraus. 1. Für den Menschen entwickeln Stellen Sie bei Ihren Entwicklungen den Menschen in den Mittelpunkt. Denn Daten und Technologie allein können nicht jedes Problem lösen. 2. Organisatorische und kulturelle Barrieren einreißen Prüfen Sie, ob organisatorische oder kulturelle Hürden Ihre Prozesse ausbremsen. Verankern Sie eine neue Kultur in Ihrem Unternehmen, bei der jeder von der ersten Idee bis zur User Experience selbst Verant­ wortung übernimmt. 3. Experimentelle Technologien direkt ausprobieren Warten Sie nicht ab. Testen Sie neue Technologien schon in einem frühen Reifestadium auf ihr kommerzielles Potenzial. JETZTSINDSIEDRAN: SOGELINGTDERUMSTIEGAUFFUTURESYSTEMS Boundaryless Adaptable Radically human 28Future Systems
  • 29. ZURFORSCHUNGS METHODIK Unser Forschungsansatz für die Future-Systems- Studie basiert auf mehreren Methoden, darunter Umfragen, Interviews und Case Studies. Auch ökonomische Modelle sowie Machine-Learning- Diagnosen kamen zum Einsatz. Bei unserer eigenen Marktforschung und der unserer Partner achten wir sorgfältig auf einen ethischen und verantwortungsvollen Umgang. So anonymisieren wir alle Daten nach der Erfassung und verpflichten uns, die gesammelten Informationen nicht dafür zu verwenden, die Teilnehmer zu identifizieren oder zu kontaktieren. $2 bis $4,9 Milliarden $500 Millionen bis $1,9 Milliarden $5 bis $9,9 Milliarden Über $25 Milliarden $20 bis $24,9 Milliarden $15 bis $19,9 Milliarden $10 bis $14,9 Milliarden 8.356UNTERNEHMEN WELTWEIT 50 % IT, 50 % andere, ausschließlich C-Level Ø Umsatzwachstum: 6,4 % Ø Wachstum der Bruttomarge: 5,7 % Ø Mitarbeiterwachstum: 4,6 % Unternehmensgröße Finanzdienstleistungen Bankwesen (524) Kapitalmärkte (515) Versicherungen (515) Kommunikationsmedien und -technologien Medien Kommunikation (515) Telekommunikation (351) Hightech (350) Software Plattformen (350) Deutschland (543) Australien (538) Brasilien (388) China (1012) Frankreich (395) Großbritannien (579) Indien (246) Indonesien (43) Italien (366) Japan (631) Kanada (313) Malaysia (12) Niederlande (155) Philippinen (20) Schweiz (209) Singapur (40) Spanien (396) Südafrika (155) Thailand (61) USA (2254) 20 Branchen 20 Länder Rohstoffindustrien Versorgungswirtschaft (515) Energie (inkl. Öl Gas) (350) Metallverarbeitung Bergbau (350) Chemieindustrie (350) Gesundheitswesen Öffentliche Verwaltung Gesundheitssektor (356) Öffentliche Verwaltung (515) US-Behörden (353) Produktbranchen Einzelhandel (351) Konsumgüter und Services (521) Reisebranche (350) Industriemaschinen und -anlagenbau (358) Life-Sciences (515) Automobilindustrie (352) 29Future Systems
  • 30. ZURFORSCHUNGSMETHODIK 1. Die Umfrage Die Accenture Future Systems 2019 ist die größte Umfrage zur Business-IT unter C-Level-Entscheidern weltweit. Erfasst wurden Daten bezüglich: a. Implementierung und Akzeptanz neuer Technologien b. Anwendung der Technologien über Unternehmens­- prozesse hinweg c. Organisatorischer und kultureller Bereitschaft, miteinander verbundene Technologien einzuführen d. Messgrößen zur finanziellen und operativen Leistung Ansatz Zunächst haben wir Unternehmen in Future-Systems-Vorreiter und -Nachzügler gruppiert. Dazu identifizierten wir Unter­ nehmen, die in ihrer Entwicklung hin zu Future Systems dem Hauptfeld voraus sind, und solche, die sich nur langsam entwickeln. Anschließend haben wir untersucht, ob ein hoher Entwicklungsgrad mit der finanziellen Leistung korreliert. Definition der Vorreiter und Nachzügler Wir haben einen Future Systems Score entwickelt, der drei Messgrößen berücksichtigt: die Akzeptanz neuer Techno­ logien, ihren unternehmensweiten Einsatz sowie den organisa­ torischen und kulturellen Reifegrad. Unternehmen, die mit ihrem Score zu den oberen 10 Prozent gehören, definierten wir als Vorreiter, die unteren 25 Prozent als Nachzügler. Die restlichen 65 Prozent fallen in das Mittelfeld. Berechnung der Leistungsunterschiede Mithilfe der erwähnten Definitionen lässt sich die finanzielle Leistung der Unternehmen vergleichen. Dazu haben wir das durchschnittliche Umsatzwachstum gemessen und die Unter­schiede zwischen Vorreitern und Nachzüglern ermittelt. Um belastbare Ergebnisse zu erhalten, haben wir diese Leistungsdifferenz für jede Branche separat berechnet. 2. Interviews und Case Studies Die Resultate der Primärdaten wurden anschließend mit circa 30 Case Studies abgeglichen, die wir durch weitere Forschung und mithilfe von Interviews ermittelt haben. Die Case Studies zielen auf die Herausforderungen ab, vor denen Unternehmen mit Blick auf Future Systems stehen – wegen ihrer bestehenden IT-Landschaft und ihres Reifegrads. 3. Ökonomische Modelle und Machine Learning Mithilfe ökonomischer und Machine-Learning-Modelle (Entscheidungsbäume) haben wir die zuvor definierten Insights ermittelt. Anhand eines geordneten Logit-Modells konnten wir untersuchen, ob die Implementierung und die Anwendung bestimmter Technologien die Wahrschein­ lichkeit erhöhen, größere Umsätze und Wachstumsraten zu erzielen. Außerdem wollten wir die kulturellen Rahmen­ bedingungen verstehen. Dazu haben wir eine Klassifizierung per Machine Learning durchgeführt. Zudem haben wir die Korrelationen zwischen den Future Systems Scores der Vorreiter untersucht – anhand aggregierter Werte für die Technologieakzeptanz und für die Prozesstransformation. Die folgende Regression fasst unseren Modellierungsansatz vereinfacht zusammen: Umsatz = α + β1 * implementierte Technologien + β2 * transformierte Prozesse + β3 * Technologie * Prozess + β4 * Kontrollvariablen + μ Wobei β1 bis β3 die Schlüsselkoeffizienten sind und μ der Fehlerterm der Regression. 30Future Systems
  • 31. QUELLEN DANK 1. Airbus Newsroom (26. Februar 2018). „Hallo, ich bin CIMON!“ 2. Volkswagen Nachrichten (27. März 2019). Volkswagen und Amazon Web Services entwickeln Industrial Cloud 3. Divante.com Blog (2. August 2019). 10 companies that implemented the microservice architecture and paved the way for others 4. Zalando Technology Blog (25. Oktober 2016). Deep Learning for Understanding Consumer Histories 5. Vodafone Newsroom (15. November 2018). Vodafone macht’s: Kundenservice jetzt auch per WhatsApp 6. Vodafone Newsroom (15. Juli 2018). Alexa und TOBi sprechen jetzt mit Vodafone- Kunden Die Autoren danken Dr. Prashant Shukla, Research Lead für Future Systems, sowie Surya Mukherjee und David Lavieri von Accenture Research für ihre Beiträge zur vorliegenden Studie. 7. Technology Review (16. Juni 2017). Meet the Chinese Finance Giant That’s Secretly an AI Company 8. HBS Digital Initiative (13. November 2018). Ant Financial – Pioneering China Fintech with Machine Learning 9. BusinessWire (19. Juni 2018). Ant Financial to Share Full Suite of AI Capabilities with Asset Management Companies 10. Accenture Case Study. GDPR: Comply to compete 11. Computerwoche (23. Dezember 2018). Premium-Aerotec-CIO Jutta von Mikusch-Buchberg ist CIO des Jahres 31Future Systems
  • 32. ­ Über Accenture Accenture ist ein weltweit führendes Dienstleistungs- unternehmen, das ein breites Portfolio von Services und Lösungen in den Bereichen Strategie, Consulting, Digital, Technologie und Operations anbietet. Mit umfassender Erfahrung und spezialisierten Fähigkeiten über mehr als 40 Branchen und alle Unternehmensfunktionen hinweg – gestützt auf das weltweit größte Delivery-Netzwerk – arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und Technologie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern und nachhaltigen Wert für ihre Stakeholder zu schaffen. Mit rund 500.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind, treibt Accenture Innovationen voran, um die Art und Weise, wie die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern. Besuchen Sie uns unter www.accenture.de Über Accenture Research Accenture Research untersucht Trends und gibt auf der Basis klarer Daten aufschlussreiche Einblicke in die dringlichsten Themen global agierender Unternehmen. Unser Team von 300 Forschern und Analysten aus 20 Ländern kombiniert die Leistungsfähigkeit innovativer Forschungsmethoden mit umfassendem Branchenwissen und veröffentlicht jedes Jahr Hunderte von Berichten, Artikeln und Whitepaper. Unsere impulsorientierte Forschung – unterstützt durch firmeneigene Daten und Partnerschaften mit führenden Organisationen wie dem MIT und Harvard – gibt unseren Innovationen die Richtung vor und versetzt uns in die Lage, Theorien und neue Ideen in reale Lösungen für unsere Kunden zu verwandeln. Besuchen Sie uns unter www.accenture.com/research Copyright © 2019 Accenture. Alle Rechte vorbehalten. Accenture und das dazugehörige Logo sind Marken oder eingetragene Marken der Accenture Plc in Deutschland und verschiedenen anderen Ländern weltweit. Alle anderen Namen von Produkten und Dienstleistungen sind Marken der jeweiligen Firmen.