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ZWISCHEN
EFFIZIENZ
UND AGILITÄT
Unter Spannung: Fachbereiche in
der Digitalisierung
hays.de/studie-effizienz-und-agilitaet
Impressum
Inhalt
1	Einleitung	 3–7
2	Ergebnisse	 8–37
	 2.0	Thesen	 9–11
	 2.1	 Digitaler Wettbewerb: Qualität ja, Effizienz und Innovation nein	 12–16
	 2.2	 Agile Revolution fällt aus – Führungskräfte auf „alte Themen“ fokussiert	 17–19
	 2.3	 Bestehende Rahmenbedingungen blockieren Transformation	 20–21
	 2.4	 Neue Themen werden aus der bestehenden Organisation heraus entwickelt	 22–24
	 2.5	 Zwischen Linien- und Projektorganisation knirscht es	 25–27
	 2.6	 Führungskräfte wissen um die Notwendigkeit eines Systemumbaus,
		 sind aber selbst darin gefangen	 28–32
	 2.7	 Projekte scheitern am tradierten Projektmanagement und an Mutlosigkeit	 33–34
	 2.8	 Bei agilen Methoden fehlen notwendiges Wissen und ein stimmiges Umfeld	 35–37
3	Fazit	 38	
Herausgeber Hays
Willy-Brandt-Platz 1–3
68161 Mannheim
Pierre Audoin Consultants (PAC) GmbH
Holzstr. 26
80469 München
Chefredaktion Frank Schabel, Hays
Redaktion Dr. Andreas Stiehler, PAC
Kathrin Möckel, Hays
Frank Schabel, Hays
Gestaltung Simon Wolf, Hays
Druck LUC GmbH
59379 Selm
Auflage 3.000
Fotos Cover: gettyimages – ©sorbetto
2
EINLEITUNG
Hintergrund
Als PAC und Hays 2015 erstmals eine Bestandsaufnahme
zum digitalen Wandel in ausgewählten Fachbereichen vor-
nahmen, war die „Digitale Transformation“ in aller Munde.
Viele Initiativen waren bereits auf dem Weg, um in puncto
Kundenservice und Innovationsfähigkeit mit Amazon & Co.
gleichzuziehen. Gleichzeitig nahmen die mit dem digitalen
Wandel verbundenen Spannungsfelder erste Konturen an:
„Die zur Sicherung des Kerngeschäftes notwendigen und
erprobten Führungs-, Organisations- und Prozessstrukturen
stehen den für die Förderung von Innovationen und agileren
Abläufen notwendigen Change-Maßnahmen geradezu dia-
metral entgegen“, lautete das Fazit damals.
Seither hat die Digitalisierung weiter Fahrt aufgenommen –
wobei die Projekte heute direkt auf die Etablierung digital
integrierter Unternehmen bis hin zur Errichtung sogenann-
ter digitaler Ökosysteme abzielen. Verknüpft ist dies mit
neuen Organisationsformen – „Agilität“ hat sich gerade in
den Vorstandsetagen zum geflügelten Wort entwickelt.
Mit dem Ziel, ihre Innovationsgeschwindigkeit zu steigern,
haben viele Unternehmen Digital Labs errichtet oder Start-
ups ausgegründet und setzen agile Methoden wie Design
Thinking oder Scrum ein. Zudem arbeiten immer mehr Mit-
arbeiter aus der Linienorganisation an innovativen Projekten
mit.
An dem eingangs beschriebenen Spagat hat sich freilich
wenig geändert. Im Gegenteil: Viele Fachbereiche fühlen
sich heute vor einer Zerreißprobe.
1
Sie sind auf der einen Seite gefordert, das Kerngeschäft
weiterzuentwickeln. Auf der anderen Seite gilt es, neue The-
men voranzutreiben. Klar scheint: Ohne eine solche Beid-
händigkeit (Ambidextrie) werden Unternehmen im digitalen
Zeitalter nicht dauerhaft bestehen. Unklar ist dagegen, wie
dieser Spagat in der Praxis gelingen kann. Stand heute gibt
es nur wenige etablierte Unternehmen, die bereits erfolg-
reich in hybriden Strukturen arbeiten. Ein zentrales Ziel der
vorliegenden Studie ist es daher, den notwendigen Aus-
tausch zu diesem wichtigen Thema durch fundierte empiri-
sche Ergebnisse zu unterstützen.
Inhalte und Methodik
Dazu wurde analog zur Umfrage vor drei Jahren eine tele-
fonische Befragung unter insgesamt 226 Führungskräften,
allesamt mit Personalverantwortung, in Unternehmen ab
500 Mitarbeitern durchgeführt. Die Inhalte der Befragung
gliederten sich in drei Teile:
Im ersten Teil befragten wir die Verantwortlichen zur
Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen mit Blick auf den
digitalen Wandel.
Schwerpunkt des zweiten Teils bildete das oft problemati-
sche Zusammenspiel von Linien- und Projektorganisation.
Der dritte Teil der Befragung fokussierte das Projektmana-
gement in einem immer agileren Umfeld.
4
Teil 1:Status quo„Digitaler Wandel 2018“
ƒƒ Wie ist es um die Wett-
	 bewerbsfähigkeit der Unter-
	 nehmen im Digitalzeitalter 	
	bestellt?
ƒƒ Worin bestehen die Hürden 	
	 bei der Umsetzung der
	 neuen Themen?
ƒƒ Wo liegen die Prioritäten bei 	
	 der Weiterentwicklung?
ƒƒ Welche Strategie nutzen 	
	 Unternehmen, um parallel zum
	 Kerngeschäft neue Themen zu 	
	entwickeln?
ƒƒ Welche Spannungfelder
	 entstehen aus dem Zusammen-
	 spiel zwischen Linienorgani-	
	 sation und innovativen
	Projektteams?
ƒƒ Mit welchen Maßnahmen kann
	 man diesen Spannungsfeldern 	
	begegnen?
ƒƒ Wie viele Projekte scheitern
	 in zunehmend agilen 		
	Umfeldern?
ƒƒ Welche Maßnahmen sind aus 	
	 Sicht der Führungskräfte not-	
	 wendig, um die Ausfallquote 	
	 zu minimieren?
ƒƒ Wo liegen die Hürden bei
	 der Umsetzung der agilen 	
	Projekte?
Teil 2:Linienorganisation undinnovative Projekte
Teil 3:Projekte managen imagilen Umfeld
EINLEITUNG
5
Die Fachbereiche im Fokus dieser Untersu-
chung lassen sich in drei Gruppen unterteilen:
IT, Finance & Accounting (F&A) sowie Research
& Development (R&D) im weiteren Sinne (ein-
schließlich Projekt- oder Produktionsplanung).
Die Zufallsstichprobe wurde so geschichtet,
dass alle drei Fachbereichsgruppen einen ähn-
lich großen Anteil am Gesamtbild einnehmen
konnten.
Zugleich wurde eine Schichtung nach Grö-
ße und Branchenzugehörigkeit der Unter-
nehmen vorgenommen, sodass die Ergeb-
nisse ein realistisches Meinungsbild der
Führungskräfte widerspiegelten.
EINLEITUNG1 EINLEITUNG
Um die Ergebnisse und deren Hintergrund noch besser
zu verstehen, führten wir im Anschluss an die Interviews
Vertiefungsgespräche mit Befragungsteilnehmern durch.
Zentrale Aussagen aus den Gesprächen sind zur
Illustration der Ergebnisse in den Studientext integriert.
Die umfassenden Praxis(ein)sichten finden Sie
unter hays.de/studie-effizienz-und-agilitaet
6
Struktur der Befragten
EINLEITUNG
Unternehmensgröße
500 bis 1.999 Mitarbeiter
2.000 bis 9.999 Mitarbeiter
ab 10.000 Mitarbeiter
38 %
34 %
28 %
Fachbereiche
R&D inkl. Projekt-/Produktionsplanung
Information Technology
Finance & Accounting
34 %
32 %
34 %
Positionen
Direktor/Bereichsleiter oder Stellvertreter
Abteilungsleiter oder Stellvertreter
Teamleiter
Projektleiter
35 %
46 %
12 %
7 %
Basis: n = 226
7
ERGEBNISSE
Die oft genutzte Metapher „Alter Wein in neuen Schläu-
chen“ steht für das Neu-Etikettieren bekannter Themen,
um eine positive Wirkung zu erzielen. Mit Blick auf die
nachfolgend präsentierten Studienresultate sprechen wir
von „neuem Wein in alten Schläuchen“: Die neuen digitalen
und innovativen Themen prägen schon den Geschäftsalltag,
aber die Unternehmen verharren noch in alten Organisati-
onsstrukturen. Das erzeugt Spannungsfelder in den befrag-
ten Fachbereichen. Die etablierten Strukturen stoßen mit
wachsender Bedeutung der neuen Themen immer mehr an
ihre Grenzen.
Zwar erkennen die Führungskräfte diese Widersprüche,
doch sind sie in ihren vorhandenen Systemen gefangen.
Anstatt die Diagnose zu hinterfragen, versuchen sie, noch
mehr von der alten Medizin zu verabreichen.
Unsere empirischen Ergebnisse verdeutlichen diese Ge-
samtschau. Basierend darauf lässt sich der „Status quo
des digitalen Wandels in den Fachbereichen 2018“ in acht
Thesen zusammenfassen:
1.
Digitaler Wettbewerb: Qualität
ja, Effizienz und Innovation nein
2.
Agile Revolution fällt aus –
Führungskräfte auf „alte Themen“
fokussiert
3.
Bestehende Rahmenbedingun-
gen blockieren Transformation
4.
Neue Themen werden aus der
bestehenden Organisation her-
aus entwickelt
5.
Zwischen Linien- und Projekt-
organisation knirscht es
6.
Führungskräfte wissen um die Not-
wendigkeit eines Systemumbaus,
sind aber selbst darin gefangen
7.
Projekte scheitern am tradierten
Projektmanagement und an
Mutlosigkeit
8.
Für den Einsatz agiler Methoden
fehlen das notwendige Wissen
und ein stimmiges Umfeld
ERGEBNISSE
2.0
Thesen
9
2
Digitaler Wettbewerb: Qualität ja, Effizienz und Innovation nein
Während sich die meisten Unternehmen in puncto Qualität als der Weltklasse
zugehörig fühlen, schätzt nicht einmal die Hälfte der Führungskräfte (42 %) die
Positionierung ihres Unternehmens in Hinblick auf die Effizienz als „stark oder
sehr stark“ ein. Mit Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen ist der
Anteil noch geringer (38 %).
Agile Revolution fällt aus – Führungskräfte auf „alte Themen“ fokussiert
Um die Effizienz und Innovationsfähigkeit in einem komplexen Umfeld zu steigern, müss-
ten die Agilität gesteigert, Mitarbeiter individuell gefördert und die Selbstorganisation
ausgebaut werden. Stattdessen fokussieren sich die meisten Führungskräfte heute auf die
Automatisierung von Geschäftsprozessen und die Optimierung bestehender Abläufe.
Der Sicherung des Kerngeschäfts wird Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen
eingeräumt.
Bestehende Rahmenbedingungen blockieren Transformation
Die von den Führungskräften benannten Hemmnisse für den digitalen Wandel
illustrieren, wie sehr sich Unternehmen noch in den alten Rahmenbedingungen
und Strukturen bewegen. Die zeitliche Bindung an das Kerngeschäft, eine unzu-
reichend integrierte IT-Landschaft sowie das Insel- und Konkurrenzdenken der
Fachbereiche stehen – ähnlich wie in der Untersuchung 2015 – mit Abstand ganz
oben auf der Mängelliste.
Neue Themen werden aus der bestehenden Organisation heraus entwickelt
Zwei Drittel der Unternehmen bevorzugen es, die neuen Themen aus der bestehenden
Organisation heraus zu entwickeln – mit Mitarbeitern, die sowohl in der Linie als auch in
innovativen Projekten aktiv sind. Nur etwa jedes fünfte Unternehmen – darunter überpro-
portional viele Großunternehmen – priorisiert eine Etablierung der zuletzt viel diskutierten
Innovation Labs.
1.
2.
3.
4.
10
Zwischen Linien- und Projektorganisation knirscht es
Die zunehmende Anzahl an Projekten bei gleichbleibend hohen Anforderungen aus dem Kernge-
schäft stellt viele Fachbereiche vor eine Zerreißprobe. 88 Prozent der Führungskräfte berichten
von Konflikten bei der Priorisierung von Linien- und Projektaufgaben. 80 Prozent der Führungs-
kräfte beklagen Spannungen wegen unklarer Verantwortlichkeiten. Und mehr als drei Viertel
halten das Management der organisatorischen Schnittstellen für enorm aufwendig.
Führungskräfte wissen um die Notwendigkeit eines Systemumbaus, sind aber
selbst darin gefangen
Die meisten Führungskräfte halten vielfältige Veränderungen auf persönlicher, kultureller und
organisatorischer Ebene für notwendig – scheuen aber davor zurück, an den Grundfesten der
Systeme zu rütteln. Anstatt Hierarchien abzubauen, möchte die überwiegende Mehrheit lieber
Schnittstellen besser managen. Immerhin mehr als zwei Drittel der Befragten halten eine Flexi-
bilisierung der Anreizsysteme für angezeigt.
Projekte scheitern am tradierten Projektmanagement und an Mutlosigkeit
Laut den Aussagen der Führungskräfte scheitern im Durchschnitt 22 Prozent der Innovations-
projekte. Das Risiko des Scheiterns liegt damit um fast 50 Prozent höher als noch vor drei Jahren.
Als Top-Gründe hierfür werden eine unrealistische Projektplanung sowie fehlende oder unklar
definierte Ziele genannt. Zudem erscheint das herkömmliche Projektmanagement immer häufi-
ger als zu wenig agil. Schließlich fehlt vielen Führungskräften in dem unsicheren Umfeld der Mut,
wichtige Entscheidungen zu treffen.
Für den Einsatz agiler Methoden fehlen das notwendige Wissen und
ein stimmiges Umfeld
Immerhin 85 Prozent der Befragten halten eine Umsetzung agiler Methoden heute für
wichtig, 21 Prozent davon sogar für essenziell. Allerdings bewirken diese Methoden nur
wenig, wenn sie falsch bzw. in einem ungeeigneten Umfeld realisiert werden. Tatsächlich
räumen fast 80 Prozent der Verantwortlichen mangelnde Methodenkenntnis und knapp
zwei Drittel der Befragten die konservative Unternehmenskultur als Top-Hemmnisse für
die Umsetzung ein.
In den nachfolgenden Kapiteln werden die den Thesen
zugrunde liegenden empirischen Daten im Detail vorgestellt.
5.
6.
7.
8.
ERGEBNISSE
11
2.1
Digitaler Wettbewerb: Qualität ja,
Effizienz und Innovation nein
2
Die Digitalisierung – so unterstreichen die Befragungs-
resultate – bestimmt längst den Geschäftsalltag. Nahezu
alle Unternehmen haben dieses Thema heute auf der Tages-
ordnung. Knapp zwei Drittel der Führungskräfte sehen ihre
Unternehmen in diesem Feld sogar mittlerweile als „fort-
geschritten“ an, indem sie den Stand der Digitalisierung
mit Werten zwischen 40 und 80 (auf einer Skala von 100)
bewerten.
Aber reicht dies aus, um im digitalen Wettbewerb zu
bestehen? Tatsächlich sehen gerade einmal fünf Prozent
der Führungskräfte ihr Unternehmen beim Thema Digitali-
sierung „voll auf der Höhe der Zeit“. Je konkreter man die
Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen in Hinblick auf
ausgewählte Indikatoren betrachtet, desto deutlicher
zeigen sich die Knackpunkte.
Stand der Digitalisierung aktuell
Wo steht Ihr
Unternehmen derzeit
bei der Digitalisierung?
Ø 54
Skala: 0 = noch nicht damit beschäftigt bis 100 = voll auf der Höhe der Zeit
22 %
9 %
31 %
33 %
5 %
Basis: n = 226
0–20 > 20–40 > 40–60
> 60–80 > 80–100
12
Stand der Digitalisierung
nach Bereichen
Stand der Digitalisierung
nach Mitarbeiterzahl
Basis: n = 2260–20 > 20–40 > 40–60 > 60–80 > 80–100
23 %
7 %
30 %
35 %
5 %
13 %
7 %
35 %
40 %
6 %
30 %
13 %
30 %
23 %
5 %
26 %
11 %
40 %
20 %
4 %
42 %
23 %
6 %
24 %
4 %
38 %
16 %
10 %
27 %
10 %
Finance &
Accounting
Ø 55
Information
Technology
Ø 58
ab 10.000
Mitarbeiter
Ø 57
Research &
Development
Ø 48
500 bis 1.999
Mitarbeiter
Ø 49
2.000 bis 9.999
Mitarbeiter
Ø 56
ERGEBNISSE
13
2
Wie gut sind die Unternehmen im digitalen Wettbewerb aufgestellt?
80 %Qualität der Produkte/Dienstleistungen
79 %Ausrichtung an Kundenbedürfnissen
62 %Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft
58 %Möglichkeiten zur Selbstorganisation der Mitarbeiter
50 %Klarheit der Entscheidungsstrukturen
46 %
Agilität (flexibles Reagieren auf sich
ändernde Marktanforderungen)
42 %Effizienz
39 %
Ausschöpfung des individuellen
Potenzials der Mitarbeiter
38 %
Wettbewerbsfähigkeit in
neuen Geschäftsfeldern
38 %Prozessautomatisierung
Basis:
n = 226
Angabe:
Prozentaddition sehr stark und stark
14
ERGEBNISSE
Wir stehen vor der Herausforderung, uns einerseits auf ständig wechselnde
Anforderungen der Kunden einzustellen und auf der anderen Seite das
Massengeschäft am Laufen zu halten. Wir müssen ständig neu darum ringen,
Lösungen zu finden, mit denen die Kunden zufrieden sind und wir unsere
Produktion auf hohem Niveau halten können. Das aber funktioniert nicht mehr
mit starren Anweisungen und Arbeit nach Schema F, wie das früher der Fall war.
Ludwig Oesterlein, Werksleiter, Europipe GmbH
Wenig überraschend: Bei der Qualität fühlen sich die Unter-
nehmen sehr gut aufgestellt. Zudem haben in den letzten
Jahren viele etablierte Akteure hart daran gearbeitet, sich
an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Folgerichtig hal-
ten die Verantwortlichen ihr Unternehmen auch in diesem
Feld überwiegend für stark aufgestellt.
Bemerkenswert ist dagegen, dass nicht einmal die Hälfte
der Führungskräfte (42 %) die Stellung ihres Unternehmens
in puncto Effizienz als „stark oder sehr stark“ einschätzt.
Mit Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen
ist der Anteil noch geringer (38 %). Innovation und Effizienz
sind also nicht die zentralen Themen, mit denen die befrag-
ten Unternehmen im Wettbewerb punkten können.
Wie lässt sich dieser Befund erklären? Die Digitalisierung
wirkt sich in vielfältiger Weise auf die Effizienz aus. So
ermöglichen es digitale Werkzeuge, Prozesse zu automati-
sieren und somit die Effizienz zu steigern. Dies wird derzeit
nur zögerlich umgesetzt. Gleichzeitig erhöht sich die Kom-
plexität – und damit die Zahl der Probleme, die sich nicht
mit vordefinierten Routinen lösen lassen. Dadurch sinkt die
Effizienz.
Um effizient zu agieren, müssten folglich neben dem Grad
der Automatisierung auch die Agilität erhöht und das indi-
viduelle Potenzial der Mitarbeiter besser ausgeschöpft wer-
den. Unsere Befragungsresultate deuten jedoch darauf hin,
dass viele Führungskräfte an diesen beiden Themen nicht
arbeiten und ihre Organisation weitgehend unverändert las-
sen. Dadurch laufen die Unternehmen Gefahr, ihre Optionen
im digitalen Wettbewerb zu verschlechtern.
Bedenklich in Bezug auf die Zukunftsfähigkeit stimmt
auch die Selbsteinschätzung zur Wettbewerbsfähigkeit im
Kerngeschäft und in neuen Geschäftsfeldern bzw. Themen.
62 Prozent der Befragten geben für ihr Unternehmen eine
starke oder sehr starke Wettbewerbsfähigkeit im Kernge-
schäft an, die mit steigender Unternehmensgröße sogar
noch zunimmt. Bezogen auf neue Geschäftsfelder/Themen
sehen sich allerdings nur etwas mehr als ein Drittel der
Unternehmen aktuell als gut aufgestellt.
15
Wettbewerbsfähigkeit
im Kerngeschäft
500 bis 1.999
Mitarbeiter
Wettbewerbsfähigkeit
im Kerngeschäft
ab 10.000
Mitarbeiter
Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft vs.
neue Geschäftsfelder/Themen
Basis: n = 226
Angabe: Prozentaddition sehr stark und stark
2
Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft
49 % vs. 35 %
Wettbewerbsfähigkeit
im Kerngeschäft
2.000 bis 9.999
Mitarbeiter
Wettbewerbsfähigkeit in neuen Geschäftsfeldern/Themen
69 % vs. 40 %
70 % vs. 39 %
16
2.2
Agile Revolution fällt aus – Führungskräfte auf
„alte Themen“ fokussiert
Eine „agile Revolution“ in den Unternehmen – wie von vielen Meinungsmachern
proklamiert – findet derzeit nicht statt. Die Mehrzahl der Befragten setzt primär
darauf, die bekannten klassischen Handlungsfelder zu verbessern. So sehen sie mit
Abstand den größten Bedarf bei der Verbesserung der Prozessautomatisierung.
Danach folgt, die Effizienz zu optimieren. Erst auf den Rängen 3 und 4 folgen die
Themen Ausschöpfung des individuellen Potenzials von Mitarbeitern und Agilität.
ERGEBNISSE
Der größte Handlungsbedarf für Verbesserungen
32 %
21 %22 % 15 %
Möglichkeiten zur
Selbstorganisation
der Mitarbeiter
16 %
Klarheit der
Entscheidungs-
strukturen
Agilität (Flexibles
Reagieren auf sich
ändernde Marktan-
forderungen)
Wettbewerbs-
fähigkeit in neuen
Geschäftsfeldern
Effizienz Ausschöpfung des
individuellen Poten-
zials der Mitarbeiter
Prozess-
automatisierung
28 % 24 %
Basis: n = 226
Qualität der
Produkte/Dienst-
leistungen
Ausrichtung an
Kundenbedürf-
nissen
Wettbewerbs-
fähigkeit im
Kerngeschäft
13 % 13 % 7 %
Die Einstufung der Themen nach Handlungsbedarf spiegelt sich auch in den
Schwerpunkten wider, welche die Befragten bei der Weiterentwicklung ihres
Fachbereichs setzen. Auch hier liegen die alten Themen vorn: So ist es ungleich
wichtiger für sie, die bestehenden Abläufe zu optimieren, als die Selbstorganisati-
on auszubauen. Die Performance bzw. Effizienz zu erhöhen wird (im Gesamtbild)
dreimal wichtiger bewertet, als die Agilität zu erhöhen.
Diese Ergebnisse sind nachvollziehbar. Die meisten der befragten Führungskräfte
sind heute gemäß ihrer definierten Rolle vorwiegend mit der Sicherung des
Kerngeschäfts befasst. Andererseits stellt sich die Frage, von wem und wie neue
Themen sowie Strukturen entwickelt werden. Ein höherer Automatisierungsgrad
und Appelle an die Mitarbeiter zur Steigerung von Eigenverantwortung und Agili-
tät reichen hierfür nicht aus.
17
2
Schwerpunkte bei der Weiterentwicklung des Fachbereiches
Basis: n = 226 | Fehlende Angabe zu 100 %: Beide Aussagen treffen zu.
Effizienz steigern
62 %
Agilität erhöhen
21 %
Performance
Bestehende Führungsmodelle ausbauen
48 %
Agile Führungsmodelle einführen
37 %
Führung
Bereichsübergreifende Teams fördern
50 %
Als Fachbereich selbst Innovationsthemen vorantreiben
27 %
Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg
Automatisierung ausbauen
40 %
Mitarbeiter stärken
32 %
Optimierung/Fokus
Weiterentwicklung des Kerngeschäfts
52 %
Entwicklung neuer Geschäftsfelder/Themen
26 %
Geschäftsentwicklung
Qualität der Produkte/Dienstleistungen erhöhen
22 %
Kundenorientierung ausbauen
49 %
Angebot
Bestehende Abläufe optimieren
64 %
Selbstorganisation ausbauen
17 %
Organisation
18
F&A IT R&D
Organisation:
Bestehende Abläufe
optimieren
70 % 59 % 60 %
Performance:
Effizienz steigern 77 % 54 % 53 %
Geschäftsentwicklung:
Weiterentwicklung des
Kerngeschäfts
60 % 47 % 51 %
Führung:
Bestehende Führungs-
modelle ausbauen
55 % 47 % 42 %
ERGEBNISSE
Bezogen auf die Fachbereiche zeigen sich bei einzelnen
Aussagen erhebliche Unterschiede: So ist der Bereich F&A
(noch) viel stärker in einem traditionellen Rollenbild ver-
haftet als IT und R&D. Das zeigt sich bei der Steigerung
der Effizienz (77  %), der Optimierung bestehender Abläu-
fe (70 %) sowie der Weiterentwicklung des Kerngeschäfts
(60 %), aber auch bei der Präferenz für die Beibehaltung
bestehender Führungsmodelle (55 %).
Basis: n = 226
19
2.3
Bestehende Rahmenbedingungen blockieren Transformation
Die von den Führungskräften benannten Faktoren, die den
digitalen Wandel in den Unternehmen behindern, sind
wenig überraschend. Die zeitliche Bindung an das Kernge-
schäft, eine unzureichend integrierte IT-Landschaft sowie
das Insel- und Konkurrenzdenken der Fachbereiche stehen
– ähnlich wie in der Untersuchung 2015 – mit Abstand ganz
oben auf der Mängelliste. Dieser empirische Befund bestä-
tigt, wie sehr sich Unternehmen noch in den alten Rahmen-
bedingungen und Strukturen bewegen.
Dass das Insel- und Konkurrenzdenken, das dem digitalen
Wandel geradezu diametral entgegensteht, in immer noch ca.
60 Prozent der Unternehmen ein Problem darstellt, ist heute
weithin bekannt. Allerdings sollten sich die Führungskräfte
selbst kritisch hinterfragen, inwiefern sie bzw. ihre Fachbe-
reiche dazu beitragen.
2
Faktoren, die den digitalen Wandel in den Unternehmen behindern
61 %Führungskräfte tun sich schwer damit, ihren Führungsstil zu ändern
60 %Kerngeschäft nimmt zu viel Zeit in Anspruch
59 %Insel- und Konkurrenzdenken der Fachbereiche
55 %Bestehende Prozesse stehen im Widerspruch zu neuen Ansätzen
54 %Unzureichend integrierte IT-Landschaft verhindert neue Geschäftsmodelle
54 %Verunsicherung der Mitarbeiter über die Zukunft ihres Arbeitsplatzes
49 %Mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur Veränderung
45 %Führungskräfte tun sich schwer damit, wichtige Entscheidungen zu treffen
Basis: n = 226 | Angabe: Prozentaddition sehr stark und stark
So zeigen sich beispielsweise die IT-Verantwortlichen bei den
meisten angesprochenen Hemmnissen überdurchschnittlich
kritisch, nennen aber eine unzureichend integrierte IT-Land-
schaft – also ihr Gebiet – deutlich seltener als Top-Hemmnis
(9 %, Durchschnitt: 26 %). Viele F&A-Verantwortliche, die
i. d. R. nahe am Top-Management agieren, halten dagegen
die mangelnde IT-Integration für ein absolutes Top-Hemmnis
(34 %), sehen in fehlenden oder unklaren Unternehmenszie-
len, im Vergleich zu IT und R&D, aber deutlich seltener ein
Kernproblem (9 %).
Insgesamt vermitteln die Studienresultate den Eindruck, dass
die Bereitschaft zum Perspektivenwechsel, einschließlich des
kritischen Blicks auf die eigenen Komfortzonen, nur wenig
ausgeprägt ist.
20
Hauptfaktoren, die den digitalen Wandel in den Unternehmen behindern
31 %
Kerngeschäft nimmt zu viel Zeit
in Anspruch
26 %
Unzureichend integrierte
IT-Landschaft verhindert neue
Geschäftsmodelle
26 %
Insel- und Konkurrenzdenken
der Fachbereiche
18 %
Verunsicherung der
Mitarbeiter über die
Zukunft ihres Arbeits-
platzes
17 %
Führungskräfte tun
sich schwer damit,
ihren Führungsstil zu
ändern
15 %
Mangelnde Bereit-
schaft der Mitarbeiter
zur Veränderung
15 %
Fehlende bzw. unklare
Unternehmensziele
(und -visionen)
Basis: n = 226
Die Silothematik zieht sich auch bei uns durch das gesamte Unternehmen – ob zwischen
den einzelnen Fachbereichen oder zwischen IT-Betrieb und Anwendungsentwicklung.
Diese führt in dem immer komplexeren Umfeld zu zahlreichen Reibungsverlusten.
Wenn man letztlich überblickt, wie viele Menschen heute in einem Veränderungsprozess
eingebunden sind, dann kann dies nicht effizient sein. Wir müssen die Art und Weise,
wie wir aufgestellt sind, überdenken.
Guido Leber, Bereichsleiter Konzern- und Unternehmensstrategie,
Alte Leipziger – Hallesche Konzern
ERGEBNISSE
21
2
2.4
Neue Themen werden aus der bestehenden
Organisation heraus entwickelt
Zwei Drittel der befragten Unternehmen bevorzugen es,
neue Themen aus der bestehenden Organisation zu ent-
wickeln – mit Mitarbeitern, die sowohl in der Linie als
auch in innovativen Projekten aktiv sind. Dieser Befund ist
bemerkenswert. Schließlich wurde in den letzten Jahren
die Etablierung sogenannter Innovation Labs (auch Digital
Labs) bzw. die Ausgründung von Start-ups als Mittel der
Wahl diskutiert, um neue Themen zu entwickeln.
Die Idee dahinter klingt zunächst einleuchtend: Wenn das
Kerngeschäft andere Regeln und Abläufe erfordert als die
Bearbeitung der neuen Themen, dann lohnt es sich, diese
separat anzugehen. Tatsächlich wurden in etwa jedem
vierten befragten Unternehmen – darunter in jedem dritten
Konzern mit mehr als 10.000 Mitarbeitern – solche unab-
hängigen Einheiten etabliert.
Allerdings häuft sich die Kritik an einer solchen Strategie.
Wenn die Mitarbeiter in verschiedenen Teilen des Unterneh-
mens nach unterschiedlichen Standards arbeiten, sorgt dies
für Unfrieden innerhalb der Belegschaft. Zugleich lassen
sich die Ergebnisse der Labs oft nur schwer in das Kern-
geschäft integrieren.
22
ERGEBNISSE
Vor diesem Hintergrund ist nachvollziehbar, dass nur knapp 40 Prozent der
Führungskräfte aus Unternehmen mit Digital Labs deren Arbeit als überwiegend
positiv bewerten. Bei Unternehmen, die neue Themen aus der bestehenden
Organisation heraustreiben, liegt dieser Anteil immerhin bei 55 Prozent. Dies
bedeutet freilich nicht, dass das Nebeneinander von Linienorganisation und
innovativen Projekten konfliktfrei abläuft. Die im nachfolgenden Abschnitt
präsentierten Ergebnisse zeigen eher das Gegenteil.
Darüber hinaus lohnt es sich, die Diskussion um die Innovation Labs differenziert
zu betrachten. In den Vertiefungsgesprächen zu den Interviews wurde u. a. von
der Etablierung von „Ideen Labs“, die als Mittelweg zwischen Digital Labs und
internen Innovationsprojekten fungieren, berichtet.
Strategien, um parallel zum Kerngeschäft neue
Themen/Geschäftsfelder zu entwickeln
64 %
Basis: n = 226
... aus der bestehenden Organisation heraus mit Mitarbeitern, die sowohl
in der Linie als auch in innovativen Projekten tätig sind
20 %
... über eigenständige Einheiten, die z. B. als Innovation Labs
losgelöst vom sonstigen Unternehmen agieren
14 %
... weder noch: Die Organisation fokussiert sich auf ihr Kerngeschäft und
kauft bei Bedarf ggf. andere Unternehmen bzw. Innovationen dazu
3 %
... über Venture Capital zur Förderung von Start-ups,
die an innovativen Themen arbeiten
Die Entwicklung neuer Themen erfolgt ...
23
2
Wir adressieren innovative Themen über verschiedene Wege.
Die Vorentwicklung von Produkten passiert in den Abteilungen. Für Ad-hoc-
Projekte, z. B. von der IT oder einzelnen Fachbereichen umgesetzte Projekte,
haben wir zeitlich begrenzte Teams und schließlich noch Entwicklungsbüros bzw.
Innovationslabore in Berlin und Silicon Valley. Diese identifizieren interessante
Start-ups und stellen die Zusammenarbeit her, um den Anschluss an sehr
zukunftsorientierte Themen zu gewährleisten. Alle Formen haben ihre
Berechtigung. Man muss wissen, was man damit erreichen will.
Uwe Keggenhoff, Qualitätssicherung, Hella GmbH & Co. KGaA
Wir haben ein Projekt, das über ein ausgegründetes Start-up begleitet wird.
Die agieren wie Könige, brauchen sich nicht an Regeln, Prozesse oder
Standards zu halten. Die glänzen beim Top-Management mit schnellen Ergeb-
nissen. Fraglich ist aber, wie die Ergebnisse des Projekts integriert werden sollen,
wenn Architektur- oder Applikationsentwicklungsstandards nicht eingehalten
werden. Zugleich macht sich in der restlichen Belegschaft Unmut breit, da hier
gänzlich andere Rahmenbedingungen herrschen. Es braucht definierte Frei-
räume, um agile Projekte überhaupt durchführen zu können. Und auch agile
Projekte brauchen eine Governance!
Anonym, Leiter IT-Operations, Branche: Media/Druck
24
2.5
Zwischen Linien- und Projektorganisation knirscht es
Wenn neue Themen bevorzugt aus der bestehenden Or-
ganisation entwickelt werden, dann wirkt sich dies direkt
auf die Fachbereiche aus. So sind heute in nahezu allen
Abteilungen eines Unternehmens Mitarbeiter in innovativen
Projekten involviert. Vor diesem Hintergrund erscheinen
Konflikte zwischen Linienorganisation und Projektteams
geradezu vorprogrammiert.
Tatsächlich sehen viele Führungskräfte ihren Fachbereich
angesichts der zunehmenden Anzahl an Projekten bei
gleichbleibend hohen Anforderungen aus dem Kernge-
schäft vor einer Zerreißprobe.
88 Prozent der Befragten berichten von Konflikten bei der
Priorisierung von Linien- und Projektaufgaben. Bei fast jedem
zweiten Unternehmen tauchen diese Probleme häufig auf.
Im Zuge dessen berichten 80 Prozent der Führungskräfte von
Konflikten wegen der unklaren Verantwortlichkeiten. Mehr als
drei Viertel der Befragten halten das Management der organi-
satorischen Schnittstellen für enorm aufwendig.
In den Vertiefungsgesprächen betonen mehrere Verantwort-
liche, dass diese Konfliktlinien nicht nur zwischen Linien- und
Projektorganisation, sondern auch zwischen verschiedenen
Innovationsprojekten bzw. Themen bestehen.
Anteil von Mitarbeitern aus Fachbereichen, die zusätzlich in Projektteams
für innovative Themen tätig sind
Information Technology Research & Development
Finance & AccountingGesamt
39 %
58 %
3 %
39 %
56 %
5 %
65 %
1 %
33 %
70 %
3 %
28 %
Ja, regelmäßig
Ja, zeitweise
Nein, überhaupt nicht
Basis: n = 226
ERGEBNISSE
25
Herausforderungen entstehen, weil der Anteil an Projektarbeit immer mehr zunimmt und
zugleich die Aufgaben in der Linie nicht weniger werden. Weiterhin laufen viele Projekte
parallel – mit gegenseitigen Abhängigkeiten. Es gibt also nicht nur Abstimmungsbedarf
zwischen Linien- und Projektorganisation, sondern auch zwischen den Projekten. Gleichzeitig
gibt es eine Konkurrenz unter den Projekten um die Budgets. Aus diesem Grund hat die Bank
innerhalb des Organisationsbereichs eine eigene Abteilung geschaffen, die sich unter-
nehmensübergreifend um eine effektive Koordination der Projekte kümmert.
Peter Gaschler, Abteilungsleiter Finanzen/Konzernbilanzierung,
Bayerische Landesbank Financial Office
2
Die digitale Kommunikation kann den physischen Kontakt nicht ersetzen.
Mindestens einmal im Jahr braucht es ein übergreifendes Treffen.
Denn auch beim Einsatz von technischen Tools arbeiten schlussendlich Menschen
zusammen. Und die Zusammenarbeit gelingt besser, wenn die Menschen
miteinander harmonieren. Die Gefahr besteht, dass bei dem digitalen Austausch
das Gefühl für die Person verloren geht. In der globalen Zusammenarbeit treten
angesichts der kulturellen Unterschiede diese Herausforderungen noch stärker
zutage. Eine Vertrauensbasis zwischen allen Beteiligten ist schlicht essenziell.
Dr. Thomas Wolf, Vice President Engineering, iwis antriebssysteme GmbH & Co. KG
26
Spannungsfelder bei der Zusammenarbeit zwischen Linienorganisation und innovativen Projektteams
86 %
Konflikte in der Priorisierung von
Linien- und Projektaufgaben 59 %
Kulturelle Konflikte aufgrund des
unterschiedlichen Wertekanons
48 % 14 %
80 %
Konflikte wegen unklarer Verantwortlichkeiten
in der Führung 58 %
Wertschätzungs-
konflikte
32 % 13 %
76 %
Das Management der organisatorischen
Schnittstellen ist enorm aufwendig 52 %
Rollenbeschreibungen
werden unwirksam
38 % 10 %
62 %
Ein Austausch zwischen Projektteams und Linien-
organisation findet nicht oder zu wenig statt 49 %
Die IT-Infrastruktur ist
nicht integriert
24 % 20 %
Basis: n = 218 (Teilgruppe, Mitarbeiter sind in Projektteams,
die an innovativen Themen arbeiten, involviert)
Tritt generell auf Tritt häufig auf
Die Spannungsfelder zwischen Linien- und Projektorgani-
sation beschränken sich allerdings nicht nur auf Organisa-
tionsthemen. Knapp zwei Drittel der Verantwortlichen in
IT- und R&D-Abteilungen, deren Mitarbeiter regelmäßig in
innovativen Projekten involviert sind, sehen kulturelle und
Wertschätzungskonflikte.
Dagegen beklagen überdurchschnittlich viele F&A-Verant-
wortliche (68 %), deren Mitarbeiter weniger in Projekte ein-
gebunden sind, einen unzureichenden Austausch zwischen
Linien- und Projektorganisation.
ERGEBNISSE
27
2.6
Führungskräfte wissen um die Notwendigkeit eines
Systemumbaus, sind aber selbst darin gefangen
Entwicklungsbedarf, um die neuen Themen effektiver zu ad-
ressieren, sehen die Führungskräfte sowohl auf persönlicher
als auch auf kultureller und organisatorischer Ebene. Von ih-
ren Mitarbeitern fordern sie, stärker Eigenverantwortung zu
übernehmen, ihre Softskills auszubauen und sich abteilungs-
übergreifend zu vernetzen – wobei insbesondere beim Aus-
bau der Softskills immenser Nachholbedarf besteht.
Doch auch bei sich selbst und ihrer mentalen Haltung sehen
die Führungskräfte Entwicklungsbedarf. Topthema ist für
sie das Hinterfragen eigener Sichtweisen und Denkmuster –
gepaart mit dem Aufbau des digitalen Know-hows und dem
Lernen, mit Unsicherheiten umzugehen. Nahezu jede dritte
Führungskraft räumt Nachholbedarf bei diesen Themen ein.
2
28
ERGEBNISSE
Top 3 der Entwicklungsmaßnahmen auf verschiedenen Ebenen
Basis: n = 226
Prozentwert oben: Angabe „erforderlich (gesamt)“
Prozentwert unten: Angabe „erforderlich, aber noch nicht ausreichend adressiert“
Schnittstellenmanagement
Selbstorganisation
Organisation
Kundenorientierte Organisation
93 %
55 %
83 %
44 %
80 %
29 %
Offenheit
Kommunikation
93 %
44 %
Eigenverantwortung
91 %
40 %
Kultur
44 %
93 %
Mitarbeiter
Verantwortung übernehmen
92 %
34 %
Kompetenz für neue Themen
37 %
Softskills
88 %
46 %
92 %
Führung
Eigene Denkmuster hinterfragen
92 %
35 %
Digitales Know-how
91 %
35 %
Vernetzung mit anderen Fachbereichen
88 %
30 %
29
2
Unter dem Strich illustrieren die Befragungsresultate den
„guten Willen“ der Führungskräfte, den Wandel auch auf
persönlicher Ebene voranzubringen. Doch ohne beglei-
tende Maßnahmen auf kultureller und insbesondere auf
organisatorischer Ebene droht die steigende Komplexität in
eine Überforderung von Führungskräften und Mitarbeitern
zu münden. Tatsächlich – so belegen die Befragungsergeb-
nisse – investieren bereits viele Unternehmen in die Arbeit
an der Kultur.
Neue Werte wie Experimentierfreude und Fehlertoleranz
oder ein offener Umgang mit kritischen Themen werden
proklamiert. Gleichzeitig bemühen sie sich, eine moderne
Kommunikations- und Vertrauenskultur zu befördern.
Die meisten Führungskräfte halten solche kulturellen Maß-
nahmen für sinnvoll, sehen jedoch den größeren Hand-
lungsbedarf auf organisatorischer Ebene.
So ist z. B. das Angebot von technischen Dienstleistungen nahezu
unmöglich, wenn für die Dokumentation einer technischen Änderung zu
lange Zeiträume benötigt werden. Allein um die Geschwindigkeit zu
erhöhen, brauchen wir eine neue Art der Zusammenarbeit – wobei die
Implementierung neuer Tools hier nicht ausreicht. Vielmehr sehen wir uns
gefordert, die Prozesse ebenso wie die Denkweisen von Mitarbeitern und
Führungskräften grundlegend zu reflektieren.
Am Ende müssen beide Welten zusammenspielen. Deshalb halte ich
im Tagesgeschäft eine strikte Trennung zwischen Einheiten, die nach unter-
schiedlichen Geschwindigkeiten arbeiten, auf lange Sicht für wenig effektiv.
Dr. Mario Lochmann, Leiter IT-Management,
ONTRAS Gastransport GmbH
30
Handlungsbedarf zur Weiterentwicklung
des Unternehmens
Dies ist nachvollziehbar: Menschen richten ihr Handeln am
bestehenden System aus. Kulturarbeit ist wichtig, wirkt
aber bei unveränderten Organisationsstrukturen nicht
nachhaltig.
Allerdings scheut die Mehrheit der Führungskräfte einen tief
greifenden organisatorischen Umbau. Mehr als 80 Prozent
wollen im bestehenden System das Schnittstellenmanage-
ment verbessern. Danach folgen der Aufbau kundenorien-
tierter Organisationen und die Erweiterung der Möglichkei-
ten zur Selbstorganisation (z. B. Homeoffice).
Organisatorische Maßnahmen, um Spannungs-
felder erfolgreich zu adressieren
55 %
Schnittstellenmanagement verbessern
38 %
43 %
Selbstorganisation ausbauen und fördern
40 %
29 %
Kundenorientierte Organisation aufbauen
51 %
49 %
KPI- und Anreizsysteme flexibler gestalten
20 %
41 %
Autonom agierende Teams etablieren
22 %
23 %
Hierarchiestufen abbauen
16 %
10 %
Jobbeschreibungen für die Mitarbeiter abschaffen
3 %
Organisatorische Ebene Kulturelle Ebene Sowohl als auch
ERGEBNISSE
60 %
3 %
37 %
Basis: n = 226
Erforderlich, aber nicht ausreichend adressiert
Erforderlich und in Umsetzung
Basis: n = 226
31
Doch je stärker die Maßnahmen an den Grundfesten der
Organisation rütteln, desto mehr sinkt die Zustimmung.
So wird ein Abbau von Hierarchiestufen oder gar die Ab-
schaffung der oft nicht mehr zeitgemäßen Jobbeschrei-
bungen von der überwiegenden Mehrheit der Führungs-
kräfte abgelehnt.
Immerhin 70 Prozent der Führungskräfte halten eine Flexi-
bilisierung der KPI- und Anreizsysteme sowie knapp zwei
Drittel das Etablieren von autonom agierenden Teams für
notwendig. Allerdings werden diese wichtigen Themen aus
Sicht der Führungskräfte heute nur in ca. 20 Prozent der
Unternehmen ausreichend adressiert.
Kurzum: Die meisten Führungskräfte halten Veränderungen
auf persönlicher, kultureller und organisatorischer Ebene
für notwendig, stellen aber das System als solches nicht in-
frage. Und selbst wenn tiefer greifende Veränderungen wie
etwa eine Flexibilisierung der Anreizsysteme für notwendig
erachtet werden, agieren die Unternehmen nur träge.
2
32
ERGEBNISSE
2.7
Projekte scheitern am tradierten Projektmanagement
und an Mutlosigkeit
Laut den Aussagen der Führungskräfte scheitern heute im Durchschnitt
22 Prozent der Innovationsprojekte. Das Risiko des Scheiterns liegt damit um fast
50 Prozent höher als noch vor drei Jahren. Die Hauptgründe, weshalb Projekte
scheitern, sind dagegen die gleichen geblieben. Schon vor drei Jahren beklagten
sich die Verantwortlichen vor allem über unrealistische Projektplanungen sowie
fehlende oder unklar definierte Ziele.
Sicherlich sind die Anzahl der Projekte als auch ihre Komplexität im Vergleich zu
2015 gestiegen. Im Zuge der Digitalisierung hat zudem die Unsicherheit, welche
Projekte sich auszahlen, zugenommen. Vor diesem Hintergrund zeigt das empiri-
sche Ergebnis, dass das herkömmliche Projektmanagement mit seiner Top-down-
Planung der Dynamik und Komplexität nicht mehr gerecht wird. Hinzu kommt,
dass vielen Führungskräften in diesem Umfeld der Mut fehlt, wichtige Entschei-
dungen zu treffen.
Die Top-5-Gründe, warum Projekte scheitern
39 %
Projektplanung ist nicht realistisch
bzw. zu ambitioniert
33 %
Ziele nicht oder
unklar definiert
23 %
Wichtige Entscheidungen im Projektverlauf
werden nicht getroffen
15 %
Projekt- bzw. Change Management
zu wenig agil
13 %
Mangelnde oder zu späte
Einbindung der Anwender
Basis: n = 226
33
2
Über die Voraussetzungen für ein Gelingen von Projekten
sind sich die Führungskräfte weitgehend einig. Die Top-
themen lauten hier, ein gemeinsames Zielbild zu schaf-
fen, Anwender frühzeitig einzubinden und eine ständige
Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten aufrecht-
zuerhalten. Allerdings sind genau diese Maßnahmen aus
Sicht der Führungskräfte am schwierigsten umzusetzen.
Dies ist nachvollziehbar: Um diese Themen zu realisieren,
Wichtigkeit von Maßnahmen für eine erfolgreiche Umsetzung von Projekten
müsste die gesamte Projektzusammenarbeit einschließ-
lich der Werkzeuge für das Projektmanagement auf den
Prüfstand gestellt werden. So kommen die herkömmlichen
Wasserfall-Ansätze in einem Umfeld, in dem die Projektziele
immer stärker im Fluss sind, schlicht an ihre Grenzen. Der
Einsatz agiler Methoden befindet sich dagegen – so zeigt
der nächste Abschnitt – noch in den Kinderschuhen.
Basis: n = 226
Fehlende Angabe zu 100 %: „unwichtig“
Gemeinsames Zielbild schaffen
Für 37 % wichtigFür 63 % essenziell
Für 42 % wichtigFür 53 % essenziell
Frühzeitige Einbindung von
Anwendern
Für 47 % wichtigFür 50 % essenziell
Ständige Kommunikation
zwischen allen Projektbeteiligten
Regelmäßige Erfolgsmessung
Für 58 % wichtigFür 40 % essenziell
Für 61 % wichtigFür 36 % essenziell
Hohe Entscheidungskompetenzen
für Projektteam
Für 54 % wichtigFür 32 % essenziell
Iterative Projektumsetzung mit Proto-
typen, die schnell getestet werden
Für 53 % wichtigFür 32 % essenziell
Frühzeitige Einbindung von
Kunden
Neue Kultur des Zusammen-
arbeitens etablieren
Für 62 % wichtigFür 24 % essenziell
Für 63 % wichtigFür 21 % essenziell
Agile Methoden (wie Scrum, Design
Thinking etc.) konsequent umsetzen
Für 68 % wichtigFür 19 % essenziell
Hohe Fehlertoleranz/
kein Perfektionismus
Für 69 % wichtigFür 19 % essenziell
Gemischte Zusammensetzung
des Projektteams
ABSTEIGENDE WICHTIGKEIT
34
30 %
Gemeinsames Zielbild
schaffen
29 %
Frühzeitige Einbindung
von Anwendern
26 %
Ständige Kommunikation zwischen
allen Projektbeteiligten
24 %
Neue Kultur des Zusammen-
arbeitens etablieren
19 %
Hohe Fehlertoleranz/
kein Perfektionismus
Welche Maßnahmen sind am schwierigsten umzusetzen? (Top 5)
2.8
Bei agilen Methoden fehlen notwendiges Wissen und ein stimmiges Umfeld
Immerhin 63 Prozent der Führungskräfte halten heute eine
Umsetzung agiler Methoden für wichtig, 21 Prozent davon
sogar für essenziell. Allerdings können diese Methoden nur
wenig bewirken, wenn sie falsch bzw. in einem ungeeig-
neten Umfeld realisiert werden.
Tatsächlich räumen fast 80 Prozent der Verantwortlichen,
darunter auch mehr als drei Viertel der IT- und R&D-Verant-
wortlichen, fehlende Methodenkenntnis als Hemmnis für
eine Umsetzung ein.
Knapp zwei Drittel der Befragten nennen darüber hinaus die
konservative Unternehmenskultur als zentrales Hindernis für
die Umsetzung agiler Methoden. Diese können ihre Wirkung
nur dann entfalten, wenn ein hohes Maß an Offenheit, Fehler-
toleranz, Transparenz etc. im Unternehmen gewährleistet ist.
Basis: n = 226
ERGEBNISSE
35
2
Was erschwert die Umsetzung agiler Methoden?
78 %Fehlende Methodenkenntnis
62 %Konservative Unternehmenskultur
53 %Methoden nicht ausgereift
44 %Mangelnde Akzeptanz bzw. Unterstützung
durch die Mitarbeiter
39 %Mangelnde Akzeptanz bzw. Unterstützung
durch das mittlere Management
38 %Mangelnde Akzeptanz bzw. Unterstützung
durch das Top-Management Basis: n = 226
Hier schließt sich der Kreis: Ein verstärkter Einsatz agiler
Methoden erscheint angebracht, um die Probleme bei der
Umsetzung innovativer Projekte zu lösen und das Risiko des
Scheiterns zu minimieren. Ihr Einsatz setzt jedoch wieder-
um eine Kultur voraus, die auf Transparenz, Offenheit und
Fehlertoleranz baut.
36
Wichtig ist, das Thema Digitalisierung ganzheitlich zu betrachten.
Derzeit fokussieren die digitalen Initiativen der Banken stark auf die Bank-
Kunden-Beziehung. Das Problem aber ist, dass sich effizienter Betrieb und
digitaler Kundenservice nicht trennen lassen. Man kann sich nicht allein mit der
Umsetzung von Kunden-Apps beschäftigen und die Prozesskette dahinter
außen vor lassen. Die Fachbereiche können die Performance nur steigern, wenn
die IT-Infrastruktur auf neue Beine gestellt wird. Dies setzt aber voraus,
dass der Digitalisierungsbegriff ganzheitlich gesehen wird, also dass nicht
nur die Bank-Kunden-Beziehung, sondern auch interne Prozesse bei der
Transformation im Fokus stehen.
Anonym, Unternehmenssteuerung, Branche: Banken
ERGEBNISSE
37
FAZIT
Deshalb verzichten wir in diesem Fazit bewusst auf die üb-
lichen Spiegelstriche. Stattdessen belassen wir es bei dem
Aufruf: mehr experimentieren, mit herkömmlichen Mustern
brechen und neue Formen der Zusammenarbeit austesten –
aber alles ohne Garantie, dass der Wandel auch gelingt.
Die Mehrheit der Führungskräfte scheint diese Sicht zu tei-
len. Über 80 Prozent halten mehr Experimentierfreude für
erforderlich. Gleichzeitig bestätigen 55 Prozent der Befrag-
ten, dass sie nicht ausreichend gelebt wird.
Klar ist: Appelle für mehr Experimente verhallen, wenn nicht
an den Strukturen und Rahmenbedingungen des Systems
gearbeitet wird und sich Change-Initiativen auf kosmetische
Änderungen im System beschränken. Hier ist – auch wenn
es trivial klingt – das Top-Management gefordert.
Angesichts des zunehmend komplexen Umfelds geraten
sowohl die herkömmlichen Organisationsstrukturen und
Arbeitsformen als auch die Menschen an ihre Grenzen.
Darunter leidet die Effizienz, der Anteil der gescheiterten
Innovationsprojekte steigt.
Gleichwohl ist die Bereitschaft bei Führungskräften, neue
Strukturen und Wege anzugehen, bislang nur wenig ausge-
prägt. Der Großteil erkennt zwar die Probleme, verordnet
sich und dem Unternehmen aber die gleiche Medizin wie
bisher – nur mehr davon. So steht das Schnittstellen-
management zwischen den Silos nach wie vor stärker im
Fokus als der Abbau von Hierarchiestufen oder das Fördern
autonomer Teams. Nur: Der technische Wandel wird sich
weiter beschleunigen und die Komplexität zunehmen. Ein
Bruch mit den herkömmlichen Mustern scheint vor diesem
Hintergrund unausweichlich.
Einfacher gesagt als getan. Organisationen streben nach
Stabilität – und nicht nach Wandel. Nicht ohne Grund finden
sich unter den digitalen Vorreitern kaum etablierte Unter-
nehmen. Und es gibt kein Drehbuch oder Muster für den
digitalen Wandel, in dessen Rahmen sowohl das Kern-
geschäft gesichert ist als auch neue Themen entwickelt
werden. Die Forderung vieler Agilitätsevangelisten, etab-
lierte Unternehmen sollten wie Start-ups agieren, erscheint
angesichts der Herausforderungen im Kerngeschäft als
Makulatur.
„Zwar funktioniert nicht
alles, was ausprobiert wird.
Aber alles, was funktioniert,
wurde irgendwann mal
ausprobiert.“
Dr. Stefan Kaduk, Dr. Dirk Osmetz, Musterbrecher und
Speaker des Hays-Forums 2018
FAZIT
39
Hays
Willy-Brandt-Platz 1–3
68161 Mannheim
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Recruiting Experts Worldwide, das Logo Hays Recruiting Experts Worldwide und Powering the World
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jeweilige Branche sind Originaldesigns, die in vielen Ländern geschützt sind. Alle Rechte vorbehalten.

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Hays Studie Zwischen Effizienz und Agilität

  • 1. ZWISCHEN EFFIZIENZ UND AGILITÄT Unter Spannung: Fachbereiche in der Digitalisierung hays.de/studie-effizienz-und-agilitaet
  • 2. Impressum Inhalt 1 Einleitung 3–7 2 Ergebnisse 8–37 2.0 Thesen 9–11 2.1 Digitaler Wettbewerb: Qualität ja, Effizienz und Innovation nein 12–16 2.2 Agile Revolution fällt aus – Führungskräfte auf „alte Themen“ fokussiert 17–19 2.3 Bestehende Rahmenbedingungen blockieren Transformation 20–21 2.4 Neue Themen werden aus der bestehenden Organisation heraus entwickelt 22–24 2.5 Zwischen Linien- und Projektorganisation knirscht es 25–27 2.6 Führungskräfte wissen um die Notwendigkeit eines Systemumbaus, sind aber selbst darin gefangen 28–32 2.7 Projekte scheitern am tradierten Projektmanagement und an Mutlosigkeit 33–34 2.8 Bei agilen Methoden fehlen notwendiges Wissen und ein stimmiges Umfeld 35–37 3 Fazit 38 Herausgeber Hays Willy-Brandt-Platz 1–3 68161 Mannheim Pierre Audoin Consultants (PAC) GmbH Holzstr. 26 80469 München Chefredaktion Frank Schabel, Hays Redaktion Dr. Andreas Stiehler, PAC Kathrin Möckel, Hays Frank Schabel, Hays Gestaltung Simon Wolf, Hays Druck LUC GmbH 59379 Selm Auflage 3.000 Fotos Cover: gettyimages – ©sorbetto 2
  • 4. Hintergrund Als PAC und Hays 2015 erstmals eine Bestandsaufnahme zum digitalen Wandel in ausgewählten Fachbereichen vor- nahmen, war die „Digitale Transformation“ in aller Munde. Viele Initiativen waren bereits auf dem Weg, um in puncto Kundenservice und Innovationsfähigkeit mit Amazon & Co. gleichzuziehen. Gleichzeitig nahmen die mit dem digitalen Wandel verbundenen Spannungsfelder erste Konturen an: „Die zur Sicherung des Kerngeschäftes notwendigen und erprobten Führungs-, Organisations- und Prozessstrukturen stehen den für die Förderung von Innovationen und agileren Abläufen notwendigen Change-Maßnahmen geradezu dia- metral entgegen“, lautete das Fazit damals. Seither hat die Digitalisierung weiter Fahrt aufgenommen – wobei die Projekte heute direkt auf die Etablierung digital integrierter Unternehmen bis hin zur Errichtung sogenann- ter digitaler Ökosysteme abzielen. Verknüpft ist dies mit neuen Organisationsformen – „Agilität“ hat sich gerade in den Vorstandsetagen zum geflügelten Wort entwickelt. Mit dem Ziel, ihre Innovationsgeschwindigkeit zu steigern, haben viele Unternehmen Digital Labs errichtet oder Start- ups ausgegründet und setzen agile Methoden wie Design Thinking oder Scrum ein. Zudem arbeiten immer mehr Mit- arbeiter aus der Linienorganisation an innovativen Projekten mit. An dem eingangs beschriebenen Spagat hat sich freilich wenig geändert. Im Gegenteil: Viele Fachbereiche fühlen sich heute vor einer Zerreißprobe. 1 Sie sind auf der einen Seite gefordert, das Kerngeschäft weiterzuentwickeln. Auf der anderen Seite gilt es, neue The- men voranzutreiben. Klar scheint: Ohne eine solche Beid- händigkeit (Ambidextrie) werden Unternehmen im digitalen Zeitalter nicht dauerhaft bestehen. Unklar ist dagegen, wie dieser Spagat in der Praxis gelingen kann. Stand heute gibt es nur wenige etablierte Unternehmen, die bereits erfolg- reich in hybriden Strukturen arbeiten. Ein zentrales Ziel der vorliegenden Studie ist es daher, den notwendigen Aus- tausch zu diesem wichtigen Thema durch fundierte empiri- sche Ergebnisse zu unterstützen. Inhalte und Methodik Dazu wurde analog zur Umfrage vor drei Jahren eine tele- fonische Befragung unter insgesamt 226 Führungskräften, allesamt mit Personalverantwortung, in Unternehmen ab 500 Mitarbeitern durchgeführt. Die Inhalte der Befragung gliederten sich in drei Teile: Im ersten Teil befragten wir die Verantwortlichen zur Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen mit Blick auf den digitalen Wandel. Schwerpunkt des zweiten Teils bildete das oft problemati- sche Zusammenspiel von Linien- und Projektorganisation. Der dritte Teil der Befragung fokussierte das Projektmana- gement in einem immer agileren Umfeld. 4
  • 5. Teil 1:Status quo„Digitaler Wandel 2018“ ƒƒ Wie ist es um die Wett- bewerbsfähigkeit der Unter- nehmen im Digitalzeitalter bestellt? ƒƒ Worin bestehen die Hürden bei der Umsetzung der neuen Themen? ƒƒ Wo liegen die Prioritäten bei der Weiterentwicklung? ƒƒ Welche Strategie nutzen Unternehmen, um parallel zum Kerngeschäft neue Themen zu entwickeln? ƒƒ Welche Spannungfelder entstehen aus dem Zusammen- spiel zwischen Linienorgani- sation und innovativen Projektteams? ƒƒ Mit welchen Maßnahmen kann man diesen Spannungsfeldern begegnen? ƒƒ Wie viele Projekte scheitern in zunehmend agilen Umfeldern? ƒƒ Welche Maßnahmen sind aus Sicht der Führungskräfte not- wendig, um die Ausfallquote zu minimieren? ƒƒ Wo liegen die Hürden bei der Umsetzung der agilen Projekte? Teil 2:Linienorganisation undinnovative Projekte Teil 3:Projekte managen imagilen Umfeld EINLEITUNG 5
  • 6. Die Fachbereiche im Fokus dieser Untersu- chung lassen sich in drei Gruppen unterteilen: IT, Finance & Accounting (F&A) sowie Research & Development (R&D) im weiteren Sinne (ein- schließlich Projekt- oder Produktionsplanung). Die Zufallsstichprobe wurde so geschichtet, dass alle drei Fachbereichsgruppen einen ähn- lich großen Anteil am Gesamtbild einnehmen konnten. Zugleich wurde eine Schichtung nach Grö- ße und Branchenzugehörigkeit der Unter- nehmen vorgenommen, sodass die Ergeb- nisse ein realistisches Meinungsbild der Führungskräfte widerspiegelten. EINLEITUNG1 EINLEITUNG Um die Ergebnisse und deren Hintergrund noch besser zu verstehen, führten wir im Anschluss an die Interviews Vertiefungsgespräche mit Befragungsteilnehmern durch. Zentrale Aussagen aus den Gesprächen sind zur Illustration der Ergebnisse in den Studientext integriert. Die umfassenden Praxis(ein)sichten finden Sie unter hays.de/studie-effizienz-und-agilitaet 6
  • 7. Struktur der Befragten EINLEITUNG Unternehmensgröße 500 bis 1.999 Mitarbeiter 2.000 bis 9.999 Mitarbeiter ab 10.000 Mitarbeiter 38 % 34 % 28 % Fachbereiche R&D inkl. Projekt-/Produktionsplanung Information Technology Finance & Accounting 34 % 32 % 34 % Positionen Direktor/Bereichsleiter oder Stellvertreter Abteilungsleiter oder Stellvertreter Teamleiter Projektleiter 35 % 46 % 12 % 7 % Basis: n = 226 7
  • 9. Die oft genutzte Metapher „Alter Wein in neuen Schläu- chen“ steht für das Neu-Etikettieren bekannter Themen, um eine positive Wirkung zu erzielen. Mit Blick auf die nachfolgend präsentierten Studienresultate sprechen wir von „neuem Wein in alten Schläuchen“: Die neuen digitalen und innovativen Themen prägen schon den Geschäftsalltag, aber die Unternehmen verharren noch in alten Organisati- onsstrukturen. Das erzeugt Spannungsfelder in den befrag- ten Fachbereichen. Die etablierten Strukturen stoßen mit wachsender Bedeutung der neuen Themen immer mehr an ihre Grenzen. Zwar erkennen die Führungskräfte diese Widersprüche, doch sind sie in ihren vorhandenen Systemen gefangen. Anstatt die Diagnose zu hinterfragen, versuchen sie, noch mehr von der alten Medizin zu verabreichen. Unsere empirischen Ergebnisse verdeutlichen diese Ge- samtschau. Basierend darauf lässt sich der „Status quo des digitalen Wandels in den Fachbereichen 2018“ in acht Thesen zusammenfassen: 1. Digitaler Wettbewerb: Qualität ja, Effizienz und Innovation nein 2. Agile Revolution fällt aus – Führungskräfte auf „alte Themen“ fokussiert 3. Bestehende Rahmenbedingun- gen blockieren Transformation 4. Neue Themen werden aus der bestehenden Organisation her- aus entwickelt 5. Zwischen Linien- und Projekt- organisation knirscht es 6. Führungskräfte wissen um die Not- wendigkeit eines Systemumbaus, sind aber selbst darin gefangen 7. Projekte scheitern am tradierten Projektmanagement und an Mutlosigkeit 8. Für den Einsatz agiler Methoden fehlen das notwendige Wissen und ein stimmiges Umfeld ERGEBNISSE 2.0 Thesen 9
  • 10. 2 Digitaler Wettbewerb: Qualität ja, Effizienz und Innovation nein Während sich die meisten Unternehmen in puncto Qualität als der Weltklasse zugehörig fühlen, schätzt nicht einmal die Hälfte der Führungskräfte (42 %) die Positionierung ihres Unternehmens in Hinblick auf die Effizienz als „stark oder sehr stark“ ein. Mit Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen ist der Anteil noch geringer (38 %). Agile Revolution fällt aus – Führungskräfte auf „alte Themen“ fokussiert Um die Effizienz und Innovationsfähigkeit in einem komplexen Umfeld zu steigern, müss- ten die Agilität gesteigert, Mitarbeiter individuell gefördert und die Selbstorganisation ausgebaut werden. Stattdessen fokussieren sich die meisten Führungskräfte heute auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen und die Optimierung bestehender Abläufe. Der Sicherung des Kerngeschäfts wird Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt. Bestehende Rahmenbedingungen blockieren Transformation Die von den Führungskräften benannten Hemmnisse für den digitalen Wandel illustrieren, wie sehr sich Unternehmen noch in den alten Rahmenbedingungen und Strukturen bewegen. Die zeitliche Bindung an das Kerngeschäft, eine unzu- reichend integrierte IT-Landschaft sowie das Insel- und Konkurrenzdenken der Fachbereiche stehen – ähnlich wie in der Untersuchung 2015 – mit Abstand ganz oben auf der Mängelliste. Neue Themen werden aus der bestehenden Organisation heraus entwickelt Zwei Drittel der Unternehmen bevorzugen es, die neuen Themen aus der bestehenden Organisation heraus zu entwickeln – mit Mitarbeitern, die sowohl in der Linie als auch in innovativen Projekten aktiv sind. Nur etwa jedes fünfte Unternehmen – darunter überpro- portional viele Großunternehmen – priorisiert eine Etablierung der zuletzt viel diskutierten Innovation Labs. 1. 2. 3. 4. 10
  • 11. Zwischen Linien- und Projektorganisation knirscht es Die zunehmende Anzahl an Projekten bei gleichbleibend hohen Anforderungen aus dem Kernge- schäft stellt viele Fachbereiche vor eine Zerreißprobe. 88 Prozent der Führungskräfte berichten von Konflikten bei der Priorisierung von Linien- und Projektaufgaben. 80 Prozent der Führungs- kräfte beklagen Spannungen wegen unklarer Verantwortlichkeiten. Und mehr als drei Viertel halten das Management der organisatorischen Schnittstellen für enorm aufwendig. Führungskräfte wissen um die Notwendigkeit eines Systemumbaus, sind aber selbst darin gefangen Die meisten Führungskräfte halten vielfältige Veränderungen auf persönlicher, kultureller und organisatorischer Ebene für notwendig – scheuen aber davor zurück, an den Grundfesten der Systeme zu rütteln. Anstatt Hierarchien abzubauen, möchte die überwiegende Mehrheit lieber Schnittstellen besser managen. Immerhin mehr als zwei Drittel der Befragten halten eine Flexi- bilisierung der Anreizsysteme für angezeigt. Projekte scheitern am tradierten Projektmanagement und an Mutlosigkeit Laut den Aussagen der Führungskräfte scheitern im Durchschnitt 22 Prozent der Innovations- projekte. Das Risiko des Scheiterns liegt damit um fast 50 Prozent höher als noch vor drei Jahren. Als Top-Gründe hierfür werden eine unrealistische Projektplanung sowie fehlende oder unklar definierte Ziele genannt. Zudem erscheint das herkömmliche Projektmanagement immer häufi- ger als zu wenig agil. Schließlich fehlt vielen Führungskräften in dem unsicheren Umfeld der Mut, wichtige Entscheidungen zu treffen. Für den Einsatz agiler Methoden fehlen das notwendige Wissen und ein stimmiges Umfeld Immerhin 85 Prozent der Befragten halten eine Umsetzung agiler Methoden heute für wichtig, 21 Prozent davon sogar für essenziell. Allerdings bewirken diese Methoden nur wenig, wenn sie falsch bzw. in einem ungeeigneten Umfeld realisiert werden. Tatsächlich räumen fast 80 Prozent der Verantwortlichen mangelnde Methodenkenntnis und knapp zwei Drittel der Befragten die konservative Unternehmenskultur als Top-Hemmnisse für die Umsetzung ein. In den nachfolgenden Kapiteln werden die den Thesen zugrunde liegenden empirischen Daten im Detail vorgestellt. 5. 6. 7. 8. ERGEBNISSE 11
  • 12. 2.1 Digitaler Wettbewerb: Qualität ja, Effizienz und Innovation nein 2 Die Digitalisierung – so unterstreichen die Befragungs- resultate – bestimmt längst den Geschäftsalltag. Nahezu alle Unternehmen haben dieses Thema heute auf der Tages- ordnung. Knapp zwei Drittel der Führungskräfte sehen ihre Unternehmen in diesem Feld sogar mittlerweile als „fort- geschritten“ an, indem sie den Stand der Digitalisierung mit Werten zwischen 40 und 80 (auf einer Skala von 100) bewerten. Aber reicht dies aus, um im digitalen Wettbewerb zu bestehen? Tatsächlich sehen gerade einmal fünf Prozent der Führungskräfte ihr Unternehmen beim Thema Digitali- sierung „voll auf der Höhe der Zeit“. Je konkreter man die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen in Hinblick auf ausgewählte Indikatoren betrachtet, desto deutlicher zeigen sich die Knackpunkte. Stand der Digitalisierung aktuell Wo steht Ihr Unternehmen derzeit bei der Digitalisierung? Ø 54 Skala: 0 = noch nicht damit beschäftigt bis 100 = voll auf der Höhe der Zeit 22 % 9 % 31 % 33 % 5 % Basis: n = 226 0–20 > 20–40 > 40–60 > 60–80 > 80–100 12
  • 13. Stand der Digitalisierung nach Bereichen Stand der Digitalisierung nach Mitarbeiterzahl Basis: n = 2260–20 > 20–40 > 40–60 > 60–80 > 80–100 23 % 7 % 30 % 35 % 5 % 13 % 7 % 35 % 40 % 6 % 30 % 13 % 30 % 23 % 5 % 26 % 11 % 40 % 20 % 4 % 42 % 23 % 6 % 24 % 4 % 38 % 16 % 10 % 27 % 10 % Finance & Accounting Ø 55 Information Technology Ø 58 ab 10.000 Mitarbeiter Ø 57 Research & Development Ø 48 500 bis 1.999 Mitarbeiter Ø 49 2.000 bis 9.999 Mitarbeiter Ø 56 ERGEBNISSE 13
  • 14. 2 Wie gut sind die Unternehmen im digitalen Wettbewerb aufgestellt? 80 %Qualität der Produkte/Dienstleistungen 79 %Ausrichtung an Kundenbedürfnissen 62 %Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft 58 %Möglichkeiten zur Selbstorganisation der Mitarbeiter 50 %Klarheit der Entscheidungsstrukturen 46 % Agilität (flexibles Reagieren auf sich ändernde Marktanforderungen) 42 %Effizienz 39 % Ausschöpfung des individuellen Potenzials der Mitarbeiter 38 % Wettbewerbsfähigkeit in neuen Geschäftsfeldern 38 %Prozessautomatisierung Basis: n = 226 Angabe: Prozentaddition sehr stark und stark 14
  • 15. ERGEBNISSE Wir stehen vor der Herausforderung, uns einerseits auf ständig wechselnde Anforderungen der Kunden einzustellen und auf der anderen Seite das Massengeschäft am Laufen zu halten. Wir müssen ständig neu darum ringen, Lösungen zu finden, mit denen die Kunden zufrieden sind und wir unsere Produktion auf hohem Niveau halten können. Das aber funktioniert nicht mehr mit starren Anweisungen und Arbeit nach Schema F, wie das früher der Fall war. Ludwig Oesterlein, Werksleiter, Europipe GmbH Wenig überraschend: Bei der Qualität fühlen sich die Unter- nehmen sehr gut aufgestellt. Zudem haben in den letzten Jahren viele etablierte Akteure hart daran gearbeitet, sich an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Folgerichtig hal- ten die Verantwortlichen ihr Unternehmen auch in diesem Feld überwiegend für stark aufgestellt. Bemerkenswert ist dagegen, dass nicht einmal die Hälfte der Führungskräfte (42 %) die Stellung ihres Unternehmens in puncto Effizienz als „stark oder sehr stark“ einschätzt. Mit Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen ist der Anteil noch geringer (38 %). Innovation und Effizienz sind also nicht die zentralen Themen, mit denen die befrag- ten Unternehmen im Wettbewerb punkten können. Wie lässt sich dieser Befund erklären? Die Digitalisierung wirkt sich in vielfältiger Weise auf die Effizienz aus. So ermöglichen es digitale Werkzeuge, Prozesse zu automati- sieren und somit die Effizienz zu steigern. Dies wird derzeit nur zögerlich umgesetzt. Gleichzeitig erhöht sich die Kom- plexität – und damit die Zahl der Probleme, die sich nicht mit vordefinierten Routinen lösen lassen. Dadurch sinkt die Effizienz. Um effizient zu agieren, müssten folglich neben dem Grad der Automatisierung auch die Agilität erhöht und das indi- viduelle Potenzial der Mitarbeiter besser ausgeschöpft wer- den. Unsere Befragungsresultate deuten jedoch darauf hin, dass viele Führungskräfte an diesen beiden Themen nicht arbeiten und ihre Organisation weitgehend unverändert las- sen. Dadurch laufen die Unternehmen Gefahr, ihre Optionen im digitalen Wettbewerb zu verschlechtern. Bedenklich in Bezug auf die Zukunftsfähigkeit stimmt auch die Selbsteinschätzung zur Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft und in neuen Geschäftsfeldern bzw. Themen. 62 Prozent der Befragten geben für ihr Unternehmen eine starke oder sehr starke Wettbewerbsfähigkeit im Kernge- schäft an, die mit steigender Unternehmensgröße sogar noch zunimmt. Bezogen auf neue Geschäftsfelder/Themen sehen sich allerdings nur etwas mehr als ein Drittel der Unternehmen aktuell als gut aufgestellt. 15
  • 16. Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft 500 bis 1.999 Mitarbeiter Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft ab 10.000 Mitarbeiter Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft vs. neue Geschäftsfelder/Themen Basis: n = 226 Angabe: Prozentaddition sehr stark und stark 2 Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft 49 % vs. 35 % Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft 2.000 bis 9.999 Mitarbeiter Wettbewerbsfähigkeit in neuen Geschäftsfeldern/Themen 69 % vs. 40 % 70 % vs. 39 % 16
  • 17. 2.2 Agile Revolution fällt aus – Führungskräfte auf „alte Themen“ fokussiert Eine „agile Revolution“ in den Unternehmen – wie von vielen Meinungsmachern proklamiert – findet derzeit nicht statt. Die Mehrzahl der Befragten setzt primär darauf, die bekannten klassischen Handlungsfelder zu verbessern. So sehen sie mit Abstand den größten Bedarf bei der Verbesserung der Prozessautomatisierung. Danach folgt, die Effizienz zu optimieren. Erst auf den Rängen 3 und 4 folgen die Themen Ausschöpfung des individuellen Potenzials von Mitarbeitern und Agilität. ERGEBNISSE Der größte Handlungsbedarf für Verbesserungen 32 % 21 %22 % 15 % Möglichkeiten zur Selbstorganisation der Mitarbeiter 16 % Klarheit der Entscheidungs- strukturen Agilität (Flexibles Reagieren auf sich ändernde Marktan- forderungen) Wettbewerbs- fähigkeit in neuen Geschäftsfeldern Effizienz Ausschöpfung des individuellen Poten- zials der Mitarbeiter Prozess- automatisierung 28 % 24 % Basis: n = 226 Qualität der Produkte/Dienst- leistungen Ausrichtung an Kundenbedürf- nissen Wettbewerbs- fähigkeit im Kerngeschäft 13 % 13 % 7 % Die Einstufung der Themen nach Handlungsbedarf spiegelt sich auch in den Schwerpunkten wider, welche die Befragten bei der Weiterentwicklung ihres Fachbereichs setzen. Auch hier liegen die alten Themen vorn: So ist es ungleich wichtiger für sie, die bestehenden Abläufe zu optimieren, als die Selbstorganisati- on auszubauen. Die Performance bzw. Effizienz zu erhöhen wird (im Gesamtbild) dreimal wichtiger bewertet, als die Agilität zu erhöhen. Diese Ergebnisse sind nachvollziehbar. Die meisten der befragten Führungskräfte sind heute gemäß ihrer definierten Rolle vorwiegend mit der Sicherung des Kerngeschäfts befasst. Andererseits stellt sich die Frage, von wem und wie neue Themen sowie Strukturen entwickelt werden. Ein höherer Automatisierungsgrad und Appelle an die Mitarbeiter zur Steigerung von Eigenverantwortung und Agili- tät reichen hierfür nicht aus. 17
  • 18. 2 Schwerpunkte bei der Weiterentwicklung des Fachbereiches Basis: n = 226 | Fehlende Angabe zu 100 %: Beide Aussagen treffen zu. Effizienz steigern 62 % Agilität erhöhen 21 % Performance Bestehende Führungsmodelle ausbauen 48 % Agile Führungsmodelle einführen 37 % Führung Bereichsübergreifende Teams fördern 50 % Als Fachbereich selbst Innovationsthemen vorantreiben 27 % Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg Automatisierung ausbauen 40 % Mitarbeiter stärken 32 % Optimierung/Fokus Weiterentwicklung des Kerngeschäfts 52 % Entwicklung neuer Geschäftsfelder/Themen 26 % Geschäftsentwicklung Qualität der Produkte/Dienstleistungen erhöhen 22 % Kundenorientierung ausbauen 49 % Angebot Bestehende Abläufe optimieren 64 % Selbstorganisation ausbauen 17 % Organisation 18
  • 19. F&A IT R&D Organisation: Bestehende Abläufe optimieren 70 % 59 % 60 % Performance: Effizienz steigern 77 % 54 % 53 % Geschäftsentwicklung: Weiterentwicklung des Kerngeschäfts 60 % 47 % 51 % Führung: Bestehende Führungs- modelle ausbauen 55 % 47 % 42 % ERGEBNISSE Bezogen auf die Fachbereiche zeigen sich bei einzelnen Aussagen erhebliche Unterschiede: So ist der Bereich F&A (noch) viel stärker in einem traditionellen Rollenbild ver- haftet als IT und R&D. Das zeigt sich bei der Steigerung der Effizienz (77  %), der Optimierung bestehender Abläu- fe (70 %) sowie der Weiterentwicklung des Kerngeschäfts (60 %), aber auch bei der Präferenz für die Beibehaltung bestehender Führungsmodelle (55 %). Basis: n = 226 19
  • 20. 2.3 Bestehende Rahmenbedingungen blockieren Transformation Die von den Führungskräften benannten Faktoren, die den digitalen Wandel in den Unternehmen behindern, sind wenig überraschend. Die zeitliche Bindung an das Kernge- schäft, eine unzureichend integrierte IT-Landschaft sowie das Insel- und Konkurrenzdenken der Fachbereiche stehen – ähnlich wie in der Untersuchung 2015 – mit Abstand ganz oben auf der Mängelliste. Dieser empirische Befund bestä- tigt, wie sehr sich Unternehmen noch in den alten Rahmen- bedingungen und Strukturen bewegen. Dass das Insel- und Konkurrenzdenken, das dem digitalen Wandel geradezu diametral entgegensteht, in immer noch ca. 60 Prozent der Unternehmen ein Problem darstellt, ist heute weithin bekannt. Allerdings sollten sich die Führungskräfte selbst kritisch hinterfragen, inwiefern sie bzw. ihre Fachbe- reiche dazu beitragen. 2 Faktoren, die den digitalen Wandel in den Unternehmen behindern 61 %Führungskräfte tun sich schwer damit, ihren Führungsstil zu ändern 60 %Kerngeschäft nimmt zu viel Zeit in Anspruch 59 %Insel- und Konkurrenzdenken der Fachbereiche 55 %Bestehende Prozesse stehen im Widerspruch zu neuen Ansätzen 54 %Unzureichend integrierte IT-Landschaft verhindert neue Geschäftsmodelle 54 %Verunsicherung der Mitarbeiter über die Zukunft ihres Arbeitsplatzes 49 %Mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur Veränderung 45 %Führungskräfte tun sich schwer damit, wichtige Entscheidungen zu treffen Basis: n = 226 | Angabe: Prozentaddition sehr stark und stark So zeigen sich beispielsweise die IT-Verantwortlichen bei den meisten angesprochenen Hemmnissen überdurchschnittlich kritisch, nennen aber eine unzureichend integrierte IT-Land- schaft – also ihr Gebiet – deutlich seltener als Top-Hemmnis (9 %, Durchschnitt: 26 %). Viele F&A-Verantwortliche, die i. d. R. nahe am Top-Management agieren, halten dagegen die mangelnde IT-Integration für ein absolutes Top-Hemmnis (34 %), sehen in fehlenden oder unklaren Unternehmenszie- len, im Vergleich zu IT und R&D, aber deutlich seltener ein Kernproblem (9 %). Insgesamt vermitteln die Studienresultate den Eindruck, dass die Bereitschaft zum Perspektivenwechsel, einschließlich des kritischen Blicks auf die eigenen Komfortzonen, nur wenig ausgeprägt ist. 20
  • 21. Hauptfaktoren, die den digitalen Wandel in den Unternehmen behindern 31 % Kerngeschäft nimmt zu viel Zeit in Anspruch 26 % Unzureichend integrierte IT-Landschaft verhindert neue Geschäftsmodelle 26 % Insel- und Konkurrenzdenken der Fachbereiche 18 % Verunsicherung der Mitarbeiter über die Zukunft ihres Arbeits- platzes 17 % Führungskräfte tun sich schwer damit, ihren Führungsstil zu ändern 15 % Mangelnde Bereit- schaft der Mitarbeiter zur Veränderung 15 % Fehlende bzw. unklare Unternehmensziele (und -visionen) Basis: n = 226 Die Silothematik zieht sich auch bei uns durch das gesamte Unternehmen – ob zwischen den einzelnen Fachbereichen oder zwischen IT-Betrieb und Anwendungsentwicklung. Diese führt in dem immer komplexeren Umfeld zu zahlreichen Reibungsverlusten. Wenn man letztlich überblickt, wie viele Menschen heute in einem Veränderungsprozess eingebunden sind, dann kann dies nicht effizient sein. Wir müssen die Art und Weise, wie wir aufgestellt sind, überdenken. Guido Leber, Bereichsleiter Konzern- und Unternehmensstrategie, Alte Leipziger – Hallesche Konzern ERGEBNISSE 21
  • 22. 2 2.4 Neue Themen werden aus der bestehenden Organisation heraus entwickelt Zwei Drittel der befragten Unternehmen bevorzugen es, neue Themen aus der bestehenden Organisation zu ent- wickeln – mit Mitarbeitern, die sowohl in der Linie als auch in innovativen Projekten aktiv sind. Dieser Befund ist bemerkenswert. Schließlich wurde in den letzten Jahren die Etablierung sogenannter Innovation Labs (auch Digital Labs) bzw. die Ausgründung von Start-ups als Mittel der Wahl diskutiert, um neue Themen zu entwickeln. Die Idee dahinter klingt zunächst einleuchtend: Wenn das Kerngeschäft andere Regeln und Abläufe erfordert als die Bearbeitung der neuen Themen, dann lohnt es sich, diese separat anzugehen. Tatsächlich wurden in etwa jedem vierten befragten Unternehmen – darunter in jedem dritten Konzern mit mehr als 10.000 Mitarbeitern – solche unab- hängigen Einheiten etabliert. Allerdings häuft sich die Kritik an einer solchen Strategie. Wenn die Mitarbeiter in verschiedenen Teilen des Unterneh- mens nach unterschiedlichen Standards arbeiten, sorgt dies für Unfrieden innerhalb der Belegschaft. Zugleich lassen sich die Ergebnisse der Labs oft nur schwer in das Kern- geschäft integrieren. 22
  • 23. ERGEBNISSE Vor diesem Hintergrund ist nachvollziehbar, dass nur knapp 40 Prozent der Führungskräfte aus Unternehmen mit Digital Labs deren Arbeit als überwiegend positiv bewerten. Bei Unternehmen, die neue Themen aus der bestehenden Organisation heraustreiben, liegt dieser Anteil immerhin bei 55 Prozent. Dies bedeutet freilich nicht, dass das Nebeneinander von Linienorganisation und innovativen Projekten konfliktfrei abläuft. Die im nachfolgenden Abschnitt präsentierten Ergebnisse zeigen eher das Gegenteil. Darüber hinaus lohnt es sich, die Diskussion um die Innovation Labs differenziert zu betrachten. In den Vertiefungsgesprächen zu den Interviews wurde u. a. von der Etablierung von „Ideen Labs“, die als Mittelweg zwischen Digital Labs und internen Innovationsprojekten fungieren, berichtet. Strategien, um parallel zum Kerngeschäft neue Themen/Geschäftsfelder zu entwickeln 64 % Basis: n = 226 ... aus der bestehenden Organisation heraus mit Mitarbeitern, die sowohl in der Linie als auch in innovativen Projekten tätig sind 20 % ... über eigenständige Einheiten, die z. B. als Innovation Labs losgelöst vom sonstigen Unternehmen agieren 14 % ... weder noch: Die Organisation fokussiert sich auf ihr Kerngeschäft und kauft bei Bedarf ggf. andere Unternehmen bzw. Innovationen dazu 3 % ... über Venture Capital zur Förderung von Start-ups, die an innovativen Themen arbeiten Die Entwicklung neuer Themen erfolgt ... 23
  • 24. 2 Wir adressieren innovative Themen über verschiedene Wege. Die Vorentwicklung von Produkten passiert in den Abteilungen. Für Ad-hoc- Projekte, z. B. von der IT oder einzelnen Fachbereichen umgesetzte Projekte, haben wir zeitlich begrenzte Teams und schließlich noch Entwicklungsbüros bzw. Innovationslabore in Berlin und Silicon Valley. Diese identifizieren interessante Start-ups und stellen die Zusammenarbeit her, um den Anschluss an sehr zukunftsorientierte Themen zu gewährleisten. Alle Formen haben ihre Berechtigung. Man muss wissen, was man damit erreichen will. Uwe Keggenhoff, Qualitätssicherung, Hella GmbH & Co. KGaA Wir haben ein Projekt, das über ein ausgegründetes Start-up begleitet wird. Die agieren wie Könige, brauchen sich nicht an Regeln, Prozesse oder Standards zu halten. Die glänzen beim Top-Management mit schnellen Ergeb- nissen. Fraglich ist aber, wie die Ergebnisse des Projekts integriert werden sollen, wenn Architektur- oder Applikationsentwicklungsstandards nicht eingehalten werden. Zugleich macht sich in der restlichen Belegschaft Unmut breit, da hier gänzlich andere Rahmenbedingungen herrschen. Es braucht definierte Frei- räume, um agile Projekte überhaupt durchführen zu können. Und auch agile Projekte brauchen eine Governance! Anonym, Leiter IT-Operations, Branche: Media/Druck 24
  • 25. 2.5 Zwischen Linien- und Projektorganisation knirscht es Wenn neue Themen bevorzugt aus der bestehenden Or- ganisation entwickelt werden, dann wirkt sich dies direkt auf die Fachbereiche aus. So sind heute in nahezu allen Abteilungen eines Unternehmens Mitarbeiter in innovativen Projekten involviert. Vor diesem Hintergrund erscheinen Konflikte zwischen Linienorganisation und Projektteams geradezu vorprogrammiert. Tatsächlich sehen viele Führungskräfte ihren Fachbereich angesichts der zunehmenden Anzahl an Projekten bei gleichbleibend hohen Anforderungen aus dem Kernge- schäft vor einer Zerreißprobe. 88 Prozent der Befragten berichten von Konflikten bei der Priorisierung von Linien- und Projektaufgaben. Bei fast jedem zweiten Unternehmen tauchen diese Probleme häufig auf. Im Zuge dessen berichten 80 Prozent der Führungskräfte von Konflikten wegen der unklaren Verantwortlichkeiten. Mehr als drei Viertel der Befragten halten das Management der organi- satorischen Schnittstellen für enorm aufwendig. In den Vertiefungsgesprächen betonen mehrere Verantwort- liche, dass diese Konfliktlinien nicht nur zwischen Linien- und Projektorganisation, sondern auch zwischen verschiedenen Innovationsprojekten bzw. Themen bestehen. Anteil von Mitarbeitern aus Fachbereichen, die zusätzlich in Projektteams für innovative Themen tätig sind Information Technology Research & Development Finance & AccountingGesamt 39 % 58 % 3 % 39 % 56 % 5 % 65 % 1 % 33 % 70 % 3 % 28 % Ja, regelmäßig Ja, zeitweise Nein, überhaupt nicht Basis: n = 226 ERGEBNISSE 25
  • 26. Herausforderungen entstehen, weil der Anteil an Projektarbeit immer mehr zunimmt und zugleich die Aufgaben in der Linie nicht weniger werden. Weiterhin laufen viele Projekte parallel – mit gegenseitigen Abhängigkeiten. Es gibt also nicht nur Abstimmungsbedarf zwischen Linien- und Projektorganisation, sondern auch zwischen den Projekten. Gleichzeitig gibt es eine Konkurrenz unter den Projekten um die Budgets. Aus diesem Grund hat die Bank innerhalb des Organisationsbereichs eine eigene Abteilung geschaffen, die sich unter- nehmensübergreifend um eine effektive Koordination der Projekte kümmert. Peter Gaschler, Abteilungsleiter Finanzen/Konzernbilanzierung, Bayerische Landesbank Financial Office 2 Die digitale Kommunikation kann den physischen Kontakt nicht ersetzen. Mindestens einmal im Jahr braucht es ein übergreifendes Treffen. Denn auch beim Einsatz von technischen Tools arbeiten schlussendlich Menschen zusammen. Und die Zusammenarbeit gelingt besser, wenn die Menschen miteinander harmonieren. Die Gefahr besteht, dass bei dem digitalen Austausch das Gefühl für die Person verloren geht. In der globalen Zusammenarbeit treten angesichts der kulturellen Unterschiede diese Herausforderungen noch stärker zutage. Eine Vertrauensbasis zwischen allen Beteiligten ist schlicht essenziell. Dr. Thomas Wolf, Vice President Engineering, iwis antriebssysteme GmbH & Co. KG 26
  • 27. Spannungsfelder bei der Zusammenarbeit zwischen Linienorganisation und innovativen Projektteams 86 % Konflikte in der Priorisierung von Linien- und Projektaufgaben 59 % Kulturelle Konflikte aufgrund des unterschiedlichen Wertekanons 48 % 14 % 80 % Konflikte wegen unklarer Verantwortlichkeiten in der Führung 58 % Wertschätzungs- konflikte 32 % 13 % 76 % Das Management der organisatorischen Schnittstellen ist enorm aufwendig 52 % Rollenbeschreibungen werden unwirksam 38 % 10 % 62 % Ein Austausch zwischen Projektteams und Linien- organisation findet nicht oder zu wenig statt 49 % Die IT-Infrastruktur ist nicht integriert 24 % 20 % Basis: n = 218 (Teilgruppe, Mitarbeiter sind in Projektteams, die an innovativen Themen arbeiten, involviert) Tritt generell auf Tritt häufig auf Die Spannungsfelder zwischen Linien- und Projektorgani- sation beschränken sich allerdings nicht nur auf Organisa- tionsthemen. Knapp zwei Drittel der Verantwortlichen in IT- und R&D-Abteilungen, deren Mitarbeiter regelmäßig in innovativen Projekten involviert sind, sehen kulturelle und Wertschätzungskonflikte. Dagegen beklagen überdurchschnittlich viele F&A-Verant- wortliche (68 %), deren Mitarbeiter weniger in Projekte ein- gebunden sind, einen unzureichenden Austausch zwischen Linien- und Projektorganisation. ERGEBNISSE 27
  • 28. 2.6 Führungskräfte wissen um die Notwendigkeit eines Systemumbaus, sind aber selbst darin gefangen Entwicklungsbedarf, um die neuen Themen effektiver zu ad- ressieren, sehen die Führungskräfte sowohl auf persönlicher als auch auf kultureller und organisatorischer Ebene. Von ih- ren Mitarbeitern fordern sie, stärker Eigenverantwortung zu übernehmen, ihre Softskills auszubauen und sich abteilungs- übergreifend zu vernetzen – wobei insbesondere beim Aus- bau der Softskills immenser Nachholbedarf besteht. Doch auch bei sich selbst und ihrer mentalen Haltung sehen die Führungskräfte Entwicklungsbedarf. Topthema ist für sie das Hinterfragen eigener Sichtweisen und Denkmuster – gepaart mit dem Aufbau des digitalen Know-hows und dem Lernen, mit Unsicherheiten umzugehen. Nahezu jede dritte Führungskraft räumt Nachholbedarf bei diesen Themen ein. 2 28
  • 29. ERGEBNISSE Top 3 der Entwicklungsmaßnahmen auf verschiedenen Ebenen Basis: n = 226 Prozentwert oben: Angabe „erforderlich (gesamt)“ Prozentwert unten: Angabe „erforderlich, aber noch nicht ausreichend adressiert“ Schnittstellenmanagement Selbstorganisation Organisation Kundenorientierte Organisation 93 % 55 % 83 % 44 % 80 % 29 % Offenheit Kommunikation 93 % 44 % Eigenverantwortung 91 % 40 % Kultur 44 % 93 % Mitarbeiter Verantwortung übernehmen 92 % 34 % Kompetenz für neue Themen 37 % Softskills 88 % 46 % 92 % Führung Eigene Denkmuster hinterfragen 92 % 35 % Digitales Know-how 91 % 35 % Vernetzung mit anderen Fachbereichen 88 % 30 % 29
  • 30. 2 Unter dem Strich illustrieren die Befragungsresultate den „guten Willen“ der Führungskräfte, den Wandel auch auf persönlicher Ebene voranzubringen. Doch ohne beglei- tende Maßnahmen auf kultureller und insbesondere auf organisatorischer Ebene droht die steigende Komplexität in eine Überforderung von Führungskräften und Mitarbeitern zu münden. Tatsächlich – so belegen die Befragungsergeb- nisse – investieren bereits viele Unternehmen in die Arbeit an der Kultur. Neue Werte wie Experimentierfreude und Fehlertoleranz oder ein offener Umgang mit kritischen Themen werden proklamiert. Gleichzeitig bemühen sie sich, eine moderne Kommunikations- und Vertrauenskultur zu befördern. Die meisten Führungskräfte halten solche kulturellen Maß- nahmen für sinnvoll, sehen jedoch den größeren Hand- lungsbedarf auf organisatorischer Ebene. So ist z. B. das Angebot von technischen Dienstleistungen nahezu unmöglich, wenn für die Dokumentation einer technischen Änderung zu lange Zeiträume benötigt werden. Allein um die Geschwindigkeit zu erhöhen, brauchen wir eine neue Art der Zusammenarbeit – wobei die Implementierung neuer Tools hier nicht ausreicht. Vielmehr sehen wir uns gefordert, die Prozesse ebenso wie die Denkweisen von Mitarbeitern und Führungskräften grundlegend zu reflektieren. Am Ende müssen beide Welten zusammenspielen. Deshalb halte ich im Tagesgeschäft eine strikte Trennung zwischen Einheiten, die nach unter- schiedlichen Geschwindigkeiten arbeiten, auf lange Sicht für wenig effektiv. Dr. Mario Lochmann, Leiter IT-Management, ONTRAS Gastransport GmbH 30
  • 31. Handlungsbedarf zur Weiterentwicklung des Unternehmens Dies ist nachvollziehbar: Menschen richten ihr Handeln am bestehenden System aus. Kulturarbeit ist wichtig, wirkt aber bei unveränderten Organisationsstrukturen nicht nachhaltig. Allerdings scheut die Mehrheit der Führungskräfte einen tief greifenden organisatorischen Umbau. Mehr als 80 Prozent wollen im bestehenden System das Schnittstellenmanage- ment verbessern. Danach folgen der Aufbau kundenorien- tierter Organisationen und die Erweiterung der Möglichkei- ten zur Selbstorganisation (z. B. Homeoffice). Organisatorische Maßnahmen, um Spannungs- felder erfolgreich zu adressieren 55 % Schnittstellenmanagement verbessern 38 % 43 % Selbstorganisation ausbauen und fördern 40 % 29 % Kundenorientierte Organisation aufbauen 51 % 49 % KPI- und Anreizsysteme flexibler gestalten 20 % 41 % Autonom agierende Teams etablieren 22 % 23 % Hierarchiestufen abbauen 16 % 10 % Jobbeschreibungen für die Mitarbeiter abschaffen 3 % Organisatorische Ebene Kulturelle Ebene Sowohl als auch ERGEBNISSE 60 % 3 % 37 % Basis: n = 226 Erforderlich, aber nicht ausreichend adressiert Erforderlich und in Umsetzung Basis: n = 226 31
  • 32. Doch je stärker die Maßnahmen an den Grundfesten der Organisation rütteln, desto mehr sinkt die Zustimmung. So wird ein Abbau von Hierarchiestufen oder gar die Ab- schaffung der oft nicht mehr zeitgemäßen Jobbeschrei- bungen von der überwiegenden Mehrheit der Führungs- kräfte abgelehnt. Immerhin 70 Prozent der Führungskräfte halten eine Flexi- bilisierung der KPI- und Anreizsysteme sowie knapp zwei Drittel das Etablieren von autonom agierenden Teams für notwendig. Allerdings werden diese wichtigen Themen aus Sicht der Führungskräfte heute nur in ca. 20 Prozent der Unternehmen ausreichend adressiert. Kurzum: Die meisten Führungskräfte halten Veränderungen auf persönlicher, kultureller und organisatorischer Ebene für notwendig, stellen aber das System als solches nicht in- frage. Und selbst wenn tiefer greifende Veränderungen wie etwa eine Flexibilisierung der Anreizsysteme für notwendig erachtet werden, agieren die Unternehmen nur träge. 2 32
  • 33. ERGEBNISSE 2.7 Projekte scheitern am tradierten Projektmanagement und an Mutlosigkeit Laut den Aussagen der Führungskräfte scheitern heute im Durchschnitt 22 Prozent der Innovationsprojekte. Das Risiko des Scheiterns liegt damit um fast 50 Prozent höher als noch vor drei Jahren. Die Hauptgründe, weshalb Projekte scheitern, sind dagegen die gleichen geblieben. Schon vor drei Jahren beklagten sich die Verantwortlichen vor allem über unrealistische Projektplanungen sowie fehlende oder unklar definierte Ziele. Sicherlich sind die Anzahl der Projekte als auch ihre Komplexität im Vergleich zu 2015 gestiegen. Im Zuge der Digitalisierung hat zudem die Unsicherheit, welche Projekte sich auszahlen, zugenommen. Vor diesem Hintergrund zeigt das empiri- sche Ergebnis, dass das herkömmliche Projektmanagement mit seiner Top-down- Planung der Dynamik und Komplexität nicht mehr gerecht wird. Hinzu kommt, dass vielen Führungskräften in diesem Umfeld der Mut fehlt, wichtige Entschei- dungen zu treffen. Die Top-5-Gründe, warum Projekte scheitern 39 % Projektplanung ist nicht realistisch bzw. zu ambitioniert 33 % Ziele nicht oder unklar definiert 23 % Wichtige Entscheidungen im Projektverlauf werden nicht getroffen 15 % Projekt- bzw. Change Management zu wenig agil 13 % Mangelnde oder zu späte Einbindung der Anwender Basis: n = 226 33
  • 34. 2 Über die Voraussetzungen für ein Gelingen von Projekten sind sich die Führungskräfte weitgehend einig. Die Top- themen lauten hier, ein gemeinsames Zielbild zu schaf- fen, Anwender frühzeitig einzubinden und eine ständige Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten aufrecht- zuerhalten. Allerdings sind genau diese Maßnahmen aus Sicht der Führungskräfte am schwierigsten umzusetzen. Dies ist nachvollziehbar: Um diese Themen zu realisieren, Wichtigkeit von Maßnahmen für eine erfolgreiche Umsetzung von Projekten müsste die gesamte Projektzusammenarbeit einschließ- lich der Werkzeuge für das Projektmanagement auf den Prüfstand gestellt werden. So kommen die herkömmlichen Wasserfall-Ansätze in einem Umfeld, in dem die Projektziele immer stärker im Fluss sind, schlicht an ihre Grenzen. Der Einsatz agiler Methoden befindet sich dagegen – so zeigt der nächste Abschnitt – noch in den Kinderschuhen. Basis: n = 226 Fehlende Angabe zu 100 %: „unwichtig“ Gemeinsames Zielbild schaffen Für 37 % wichtigFür 63 % essenziell Für 42 % wichtigFür 53 % essenziell Frühzeitige Einbindung von Anwendern Für 47 % wichtigFür 50 % essenziell Ständige Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten Regelmäßige Erfolgsmessung Für 58 % wichtigFür 40 % essenziell Für 61 % wichtigFür 36 % essenziell Hohe Entscheidungskompetenzen für Projektteam Für 54 % wichtigFür 32 % essenziell Iterative Projektumsetzung mit Proto- typen, die schnell getestet werden Für 53 % wichtigFür 32 % essenziell Frühzeitige Einbindung von Kunden Neue Kultur des Zusammen- arbeitens etablieren Für 62 % wichtigFür 24 % essenziell Für 63 % wichtigFür 21 % essenziell Agile Methoden (wie Scrum, Design Thinking etc.) konsequent umsetzen Für 68 % wichtigFür 19 % essenziell Hohe Fehlertoleranz/ kein Perfektionismus Für 69 % wichtigFür 19 % essenziell Gemischte Zusammensetzung des Projektteams ABSTEIGENDE WICHTIGKEIT 34
  • 35. 30 % Gemeinsames Zielbild schaffen 29 % Frühzeitige Einbindung von Anwendern 26 % Ständige Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten 24 % Neue Kultur des Zusammen- arbeitens etablieren 19 % Hohe Fehlertoleranz/ kein Perfektionismus Welche Maßnahmen sind am schwierigsten umzusetzen? (Top 5) 2.8 Bei agilen Methoden fehlen notwendiges Wissen und ein stimmiges Umfeld Immerhin 63 Prozent der Führungskräfte halten heute eine Umsetzung agiler Methoden für wichtig, 21 Prozent davon sogar für essenziell. Allerdings können diese Methoden nur wenig bewirken, wenn sie falsch bzw. in einem ungeeig- neten Umfeld realisiert werden. Tatsächlich räumen fast 80 Prozent der Verantwortlichen, darunter auch mehr als drei Viertel der IT- und R&D-Verant- wortlichen, fehlende Methodenkenntnis als Hemmnis für eine Umsetzung ein. Knapp zwei Drittel der Befragten nennen darüber hinaus die konservative Unternehmenskultur als zentrales Hindernis für die Umsetzung agiler Methoden. Diese können ihre Wirkung nur dann entfalten, wenn ein hohes Maß an Offenheit, Fehler- toleranz, Transparenz etc. im Unternehmen gewährleistet ist. Basis: n = 226 ERGEBNISSE 35
  • 36. 2 Was erschwert die Umsetzung agiler Methoden? 78 %Fehlende Methodenkenntnis 62 %Konservative Unternehmenskultur 53 %Methoden nicht ausgereift 44 %Mangelnde Akzeptanz bzw. Unterstützung durch die Mitarbeiter 39 %Mangelnde Akzeptanz bzw. Unterstützung durch das mittlere Management 38 %Mangelnde Akzeptanz bzw. Unterstützung durch das Top-Management Basis: n = 226 Hier schließt sich der Kreis: Ein verstärkter Einsatz agiler Methoden erscheint angebracht, um die Probleme bei der Umsetzung innovativer Projekte zu lösen und das Risiko des Scheiterns zu minimieren. Ihr Einsatz setzt jedoch wieder- um eine Kultur voraus, die auf Transparenz, Offenheit und Fehlertoleranz baut. 36
  • 37. Wichtig ist, das Thema Digitalisierung ganzheitlich zu betrachten. Derzeit fokussieren die digitalen Initiativen der Banken stark auf die Bank- Kunden-Beziehung. Das Problem aber ist, dass sich effizienter Betrieb und digitaler Kundenservice nicht trennen lassen. Man kann sich nicht allein mit der Umsetzung von Kunden-Apps beschäftigen und die Prozesskette dahinter außen vor lassen. Die Fachbereiche können die Performance nur steigern, wenn die IT-Infrastruktur auf neue Beine gestellt wird. Dies setzt aber voraus, dass der Digitalisierungsbegriff ganzheitlich gesehen wird, also dass nicht nur die Bank-Kunden-Beziehung, sondern auch interne Prozesse bei der Transformation im Fokus stehen. Anonym, Unternehmenssteuerung, Branche: Banken ERGEBNISSE 37
  • 38. FAZIT
  • 39. Deshalb verzichten wir in diesem Fazit bewusst auf die üb- lichen Spiegelstriche. Stattdessen belassen wir es bei dem Aufruf: mehr experimentieren, mit herkömmlichen Mustern brechen und neue Formen der Zusammenarbeit austesten – aber alles ohne Garantie, dass der Wandel auch gelingt. Die Mehrheit der Führungskräfte scheint diese Sicht zu tei- len. Über 80 Prozent halten mehr Experimentierfreude für erforderlich. Gleichzeitig bestätigen 55 Prozent der Befrag- ten, dass sie nicht ausreichend gelebt wird. Klar ist: Appelle für mehr Experimente verhallen, wenn nicht an den Strukturen und Rahmenbedingungen des Systems gearbeitet wird und sich Change-Initiativen auf kosmetische Änderungen im System beschränken. Hier ist – auch wenn es trivial klingt – das Top-Management gefordert. Angesichts des zunehmend komplexen Umfelds geraten sowohl die herkömmlichen Organisationsstrukturen und Arbeitsformen als auch die Menschen an ihre Grenzen. Darunter leidet die Effizienz, der Anteil der gescheiterten Innovationsprojekte steigt. Gleichwohl ist die Bereitschaft bei Führungskräften, neue Strukturen und Wege anzugehen, bislang nur wenig ausge- prägt. Der Großteil erkennt zwar die Probleme, verordnet sich und dem Unternehmen aber die gleiche Medizin wie bisher – nur mehr davon. So steht das Schnittstellen- management zwischen den Silos nach wie vor stärker im Fokus als der Abbau von Hierarchiestufen oder das Fördern autonomer Teams. Nur: Der technische Wandel wird sich weiter beschleunigen und die Komplexität zunehmen. Ein Bruch mit den herkömmlichen Mustern scheint vor diesem Hintergrund unausweichlich. Einfacher gesagt als getan. Organisationen streben nach Stabilität – und nicht nach Wandel. Nicht ohne Grund finden sich unter den digitalen Vorreitern kaum etablierte Unter- nehmen. Und es gibt kein Drehbuch oder Muster für den digitalen Wandel, in dessen Rahmen sowohl das Kern- geschäft gesichert ist als auch neue Themen entwickelt werden. Die Forderung vieler Agilitätsevangelisten, etab- lierte Unternehmen sollten wie Start-ups agieren, erscheint angesichts der Herausforderungen im Kerngeschäft als Makulatur. „Zwar funktioniert nicht alles, was ausprobiert wird. Aber alles, was funktioniert, wurde irgendwann mal ausprobiert.“ Dr. Stefan Kaduk, Dr. Dirk Osmetz, Musterbrecher und Speaker des Hays-Forums 2018 FAZIT 39
  • 40. Hays Willy-Brandt-Platz 1–3 68161 Mannheim T: +49 621 1788 0 F: +49 621 1788 1299 info@hays.de www.hays.de Unsere Niederlassungen finden Sie unter www.hays.de/standorte Hays (Schweiz) AG Sihlstrasse 37 8001 Zürich T: +41 44 2255 000 F: +41 44 2255 299 info@hays.ch www.hays.ch Unsere Niederlassungen finden Sie unter www.hays.ch/standorte Hays Österreich GmbH Europaplatz 3/5 1150 Wien T: +43 1 535 3443 0 F: +43 1 535 3443 299 info@hays.at www.hays.at Unsere Niederlassungen finden Sie unter www.hays.at/standorte © Copyright Hays plc, 2018. HAYS, die H-Symbole für das Unternehmen und die jeweilige Branche, Recruiting Experts Worldwide, das Logo Hays Recruiting Experts Worldwide und Powering the World of Work sind eingetragene Markenzeichen der Hays plc. Die H-Symbole für das Unternehmen und die jeweilige Branche sind Originaldesigns, die in vielen Ländern geschützt sind. Alle Rechte vorbehalten.