Spektrum | Marketingmanagement
Die digitale Revolution –
Neue Geschäftsmodelle
statt (nur) neue
Kommunikation
Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen entwickelt sich zur zentralen unternehmerischen Herausforderung. Der vorliegende Beitrag zeigt anhand einer empirischen Studie mit führenden Markenunternehmen, dass die Digitalisierung von
Kommunikations- und Vertriebswegen erst dann zum effizienten Erfolgstreiber
wird, wenn das Top-Management die Initiativen strategisch unterstützt und die
Agilität des Unternehmens im Umgang mit den Kunden gesteigert werden kann.
Benedikt Jahn, Markus Pfeiffer
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Digitalisierung ist der Mega-Trend des 21. Jahrhunderts (Schmidt/Cohen
2013). Kaum ein Unternehmen leugnet heute noch die Notwendigkeit, sich
damit auseinanderzusetzen. Der Fokus liegt dabei – genauso wie in der Marketingforschung – bisher jedoch meistens auf der werblichen Kommunikation und auf dem Kundenbeziehungsmanagement (Hennig-Thurau et al.
2010; Jahn/Kunz 2012). Beides sind wichtige Aspekte, der Einfluss der Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebskanälen ist aber deutlich
fundamentaler. Das mag ein Grund dafür sein, dass Unternehmen noch immer häufig zurückhaltend reagieren. Denn die Digitalisierung macht es notwendig, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und anzupassen. Unternehmen, die sich diesem Veränderungsprozess verschließen, kommen
durch neue Wettbewerber unter Handlungszwang, was nicht selten sogar
zur Existenzfrage wird. So hat der rasante Aufstieg von E-Commerce Pure
Playern wie Amazon oder Zalando in Deutschland traditionelle Versandhändler mit mangelnder Fähigkeit zum Wandel (z. B. Otto, Neckermann) in
sehr kurzer Zeit in die Enge getrieben (Quelle: Manager Magazin 2013).
Dr. Benedikt Jahn
ist ehem. wissenschaftlicher Mitarbeiter
am Institut für Marketing, LudwigMaximilians-Universität in München
E-Mail: jahn@bwl.lmu.de
Internet: http://www.marketingworld.de
Dr. Markus Pfeiffer
ist CEO/Founding Partner bei Bloom
Partners GmbH in München
E-Mail: mpfeiffer@bloom-partners.com
Internet: http://www.bloom-partners.com
Beispiel Axel Springer
Die Axel Springer AG hat es sich zum Ziel gesetzt, das führende
digitale Medienunternehmen zu werden. Die Strategie basiert auf
drei Säulen: Erstens werden bestehende Printmarken und Inhalte in
digitale Vertriebswege übertragen und Online-Marken erworben.
Zweitens wird die Online-Vermarktung weiter ausgebaut. Drittens
werden im Online-Rubrikenmarkt und bei den Marktplätzen eigene
Portale und Beteiligungen erweitert (Springer 2013).
Das Ziel dabei ist nicht geringer als die digitale Transformation und
eine entsprechende Unternehmenskultur. Mehr als ein Drittel des
Umsatzes kommt inzwischen aus der digitalen Sparte. Hier steigen
die Umsätze, bei Zeitungen und Zeitschriften sinken sie. Konsequenterweise hat der Konzern zuletzt ein Paket an Regionalzeitungen für
eine Milliarde Euro verkauft. Stattdessen wird in digitale Geschäftsmodelle wie die Karriereplattform Stepstone, die Immobilienplattform Immonet oder das Preisvergleichsportal Idealo investiert. Insgesamt ist die Axel Springer AG an mehr als 140 digitalen Unternehmen beteiligt.
Was einige als Verrat am Journalismus bezeichnen, ist nichts anderes als eine Trennung von nicht lukrativen Geschäftsbereichen und
eine konsequente digitale Ausrichtung des Verlags, um nicht durch
sehr dynamische und agile Internet Start-ups in Bedrängnis zu geraten. Nur über eine konsequente Verknüpfung von Verlags- mit Service-Angeboten sowie innovativen Vermarktungskonzepten kann die
journalistische Sparte abgesichert werden.
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Kernthese 1
Der umfassende Einsatz
digitaler Tools wird durch die
Initiative des Top-Managements getrieben.
Abb. 1
Als Maxime muss gelten, Unternehmen ganzheitlich auf die Chancen der
Digitalisierung auszurichten – und zwar nicht nur im Marketing. Das bedeutet, sie müssen sich der Aufgabe stellen, die „Digital Readiness“ ihrer Organisation gesamthaft zu steigern (Pfeiffer/Aydin 2013). Nur dann können
die positiven Auswirkungen und Chancen durch den digitalen Wandel für
die gesamte Wertschöpfungskette, von der Entwicklung bis hin zum Vertrieb, fruchtbar genutzt werden. Selbst eine Facebook Fanpage mit einer Million Mitgliedern oder ein erfolgreicher Youtube-Kanal machen ein Unternehmen noch nicht „Digital Ready“. Denn Reichweite über digitale Medien, die keinen Nutzen stiftenden und relevanten Dialog mit sich bringt,
bleibt Werbung 2.0. Insbesondere das Potenzial für Innovation von Produkten und Services bleibt dann ungenutzt. Die meisten deutschen Unternehmen sind von dieser Stufe der Entwicklung noch weit entfernt. Während bereits fast alle Unternehmen digitale Medien als Kommunikationsinstrument
nutzen (Stufe 1 des digitalen Wandels) und bereits einige auch die Wirkung
gezielt messen und so effektiver im Einsatz der neuen Marketing-Instrumente werden (Stufe 2), haben nur wenige die Chancen der Digitalisierung im
Hinblick auf ihr Geschäftsmodell verstanden und umgesetzt (Stufe 3).
Abbildung 1 gibt einen Überblick über diese drei Stufen der „Digital Readiness“. Zielsetzung muss es sein, die dritte Stufe zu erreichen, um dadurch
das volle Potenzial der Digitalisierung nutzbar zu machen. Das heißt einerseits, sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu sichern, indem man
das bestehende Geschäftsmodell auf die Auswirkungen der digitalen Veränderung kalibriert. Andererseits bedeutet das auch, die Stärken neuer Wett-
Unterschiedliche Stufen der Rolle von Digital in Unternehmen
Digital-Media als
Enabler neuer
Geschäftsmodelle
Digital-Media mit
Beitrag zum ROI
Digital-Media als
Kommunikationskanal
„Das müssen wir
auch machen.“
„Derzeit experimentieren
wir sehr viel.“
„Wir wissen genau, was
funktioniert und was nicht
funktioniert.“
„Wir versuchen, Offline und
Online gemeinsam zu
optimieren.“
„Social-Media ist für uns ein
Schlüssel zum Erfolg.
So können wir mit
unseren Kunden
kommunizieren und sie
integrieren
„Wir ziehen nur solche
Social-Media Tools heran,
die uns helfen unser
Geschäftsmodell zu
verbessern.“
Quelle: eigene Darstellung
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bewerber aus dem Start-up-Umfeld, vor allem auch in Bezug auf ProzessAgilität und unternehmerische Flexibilität, zu adaptieren. Diese Fähigkeit
ist dann wiederum Grundlage für den zentralen Erfolgstreiber Customer
Agility (siehe hierzu die nachfolgenden Ergebnisse).
Schnellboot schlägt Tanker
Der Weg zu einer höheren Agilität führt laut den Aussagen der interviewten Top-Manager deutscher Markenartikel-Unternehmen (Grundlage waren 25 Interviews mit Vorständen, CMOs und Marketingdirektoren) vor allem über ein besseres Verständnis der immer dynamischeren Kundenbedürfnisse und eine entsprechende Reaktion darauf durch entsprechende
Botschaften, aber vor allem neue Produkte und Services. Insbesondere junge Start-ups und solche Anbieter, die nur die digitalen Kanäle nutzen, bringen etablierte Anbieter sowohl durch ihre enorme kulturelle, personelle als
auch strukturelle Flexibilität in Bedrängnis. Immer mehr Anbieter befriedigen auch Nischenbedürfnisse, Angebote werden immer mehr individualisiert und genau auf den Kunden zugeschnitten (Anderson 2011). In der Folge steigen die Kundenerwartungen an die einzelnen Kontaktpunkte mit einer Organisation. Denn die Best Practices im Online-Kundenservice (z. B.
Real-Time-Beratung über Chats) definieren immer häufiger auch die Erwartungen an anderen Stellen, zum Beispiel dem Telefonservice oder im
Kundenservice vor Ort in der Filiale.
Zusätzlich sind die Kundenwünsche immer weniger statisch, Kundenerwartungen sind oftmals nicht mehr vorhersehbar oder passen sich sehr
schnell entsprechend dem Wettbewerb oder den speziellen Marktbedingungen an.
In einem solchen Umfeld wird es für Unternehmen zwingend notwendig,
eher wie ein Schnellboot zu agieren. In der Marketingforschung wird diese
im Kontext von Digital so wichtige Fähigkeit mit dem Konstrukt „Customer
Agility“ umschrieben: „[The] ability to sense and respond quickly to customer-based opportunities for innovation and competitive action” (Roberts/
Grover 2012 a, S. 579). Das Konzept beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, Kundenwünsche und -erwartungen zu erspüren oder sogar zu antizipieren und die sich daraus ergebenden Chancen in Innovationen umzusetzen. „Customer Agility“ ist mehr als eine Neuinterpretation des alten Konzepts der Kundenorientierung in Zeiten des Internets. Es geht vielmehr
darum, in einen interaktiven Kommunikations- und Gestaltungsprozess mit
den Kunden zu treten und diese beispielsweise auch aktiv mit in die Produktgestaltung einzubeziehen. In so genannten „Co-Creation“-Prozessen
Co-Creation
Co-Creation“
werden die Nutzer digitaler Plattformen so immer häufiger zu aktiven Gestaltern. Kundenwünsche werden direkt bei der Produktgestaltung integriert. Diese Form der Agilität gehört für viele Start-up-Unternehmen, die
einem Lean-Management-Ansatz (Ries 2011) folgen, zum täglichen Geschäft. Aber auch große Konzerne nutzen diese Methoden immer öfter erfolgreich für ihre Zwecke (siehe hierzu auch das folgende Beispiel).
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Agilität der Mitarbeiter steigern – Verantwortung Topdown treiben
Kernthese 2
Digitalmaßnahmen in
Marketing und Vertrieb sind
nur ein Baustein für den Erfolg.
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Die Digitalisierung eines Unternehmens, seiner IT und seiner Kultur kann
den Experten-Interviews zufolge einen großen Beitrag dazu leisten, agiler
zu werden und so im Wettbewerb offensiver agieren zu können. Dabei kann
einerseits unterschieden werden zwischen einer Agilität, die sich aus dem
Einsatz der Technologien ergibt. Darunter fallen zum Beispiel
• Kommunikations- und Interaktionsplattformen (insbesondere soziale Medien),
• Co-Creation-Plattformen,
• Self-Customization-Plattformen,
• Monitoring-Instrumente,
• Feedback-Instrumente sowie
Beispiel Manhattan
Die Kosmetikmarke Manhattan hat gemeinsam mit ihren Facebook
Fans und der Community-Plattform unserAller von innosabi die
20-teilige Nagellack-Kollektion „Community Colours“ entwickelt.
Über die Bestimmung der Themenwelt, in der sich die Kollektion bewegen soll, über das Design der Farben und Finishes anhand von
Prototypen-Paketen und schlussendlich die Benennung der einzelnen Lacke konnten Beauty-Begeisterte in einer an den Stage-GateProzess angelehnten Vorgehensweise ihre Wünsche und Erfahrungen in die Produktentwicklung bei Manhattan einbringen. Im Ergebnis entstand auf diese Weise eine Kollektion, welche die Trends der
Saison widerspiegelte und in Blogs und Modemagazinen gelobt wurde. „Die durch Crowdsourcing entwickelte Nagellack-Kollektion war
auch im Abverkauf ein Erfolg. Community Colours ist eines der bisher erfolgreichsten Nagel-Displays der Marke Manhattan“, fasst Sophia Göbel, Product Manager bei Coty Beauty, zusammen. Dieser
Erfolg soll nun fortgeführt werden in einer weiteren größeren CoCreation Kampagne zum 50. Geburtstag von Manhattan: „Die Begeisterung und der Zuspruch der Aktion haben uns überwältigt. 766
Kreateure, über 1.600 Prototypen und eine Jury mit mehr als 20.000
Usern hatten sich am Prozess beteiligt. Die positive Resonanz und
der wiederholt geäußerte Wunsch der Fan-Gemeinde nach einer
Neuauflage lassen uns im Jubiläumsjahr noch einmal durchstarten“,
sagt Karena Breitenbach, Marketing und Trademarketing Director
Colour Cosmetics bei Coty Germany.
Das Beispiel Manhattan zeigt eindrucksvoll, wie in Social Media
nachhaltig Wert geschaffen werden kann, indem die existierenden
Kundenbeziehungen in die Produktentwicklung einfließen können.
So entstehen Produkte, die sich nah an den Wünschen der Kunden
orientieren und einen eingebauten Buzz-Effekt enthalten.
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• Data Warehousing beziehungsweise Analytics.
Aus dem Einsatz dieser Tools lassen sich bessere Daten zur Erfassung und
Antizipation von Kundenerwartungen sowie bessere Prozesse zur schnellen
und individuellen Umsetzung von neuen Produkten beziehungsweise verbesserte Serviceprozesse ableiten.
Neben diesem technologischen Aspekt spielt andererseits die Agilität in
den Köpfen und im Handeln der Mitarbeiter eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Diese müssen über entsprechendes digitales Know-how verfügen,
das entsprechende anwendungsbezogene Wissen muss über alle Hierarchieebenen und schon durch die Recruiting-Prozesse verankert werden. Darüber hinaus müssen Mitarbeiter mehr und mehr selbst über eine grundlegend
proaktive, fast disruptive Einstellung und gedankliche Agilität verfügen. Sie
müssen bereit sein, bestehende Geschäftspraktiken laufend zu überdenken
und weiterzuentwickeln. Das bedeutet vor allem, dass schrittweise eine Kultur und Prozesse etabliert werden, die ein schnelles Ausprobieren von neu-
Beispiel Allianz
Joe Gross, Leiter Group Market Management der Allianz SE, über die
Bedeutung der Digitalisierung für die Allianz: „Die Digitalisierung
verändert unsere Welt von Grund auf (…). Aber für die Allianz ist
das nicht nur eine Herausforderung, sondern vielmehr eine Chance.
Denn die Digitalisierung wird Teil unserer DNS (…). Sie beeinflusst
unser Geschäftsverhalten, unsere Prozesse, unsere Organisationskultur, ja unser ganzes Denken und Handeln (…). Um in der digitalen
Welt Erfolg zu haben, brauchen wir eine Kultur, die Innovationen von
unten nach oben, also bottom-up, belohnt. Eine Kultur, die schnell
reagiert und Entscheidungsfreude honoriert. Aber gleichzeitig auch
eine Kultur, die Fehler zulässt, damit wir für die Zukunft lernen können (…). In der digitalen Welt wird der Kunde wirklich zum König
(…). Die Allianz-Einheiten haben diese Herausforderungen angenommen und treiben den digitalen Strukturwandel proaktiv voran.
Von der SE aus unterstützen wir diese Transformation mit digitalen
Tools. So arbeiten unsere Market-Management- und IT-Experten gemeinsam mit den Allianz-Einheiten an einer hochmodernen „One
Web“-Plattform und verfolgen dabei einen einzigartigen Open-Source-Ansatz“ (Allianz 2012). Darüber hinaus hat die Allianz einen eigenen Accelerator aufgebaut (www.digital-accelerator.com), innerhalb dessen gezielt neue Geschäftsmodelle und disruptive Ideen gefördert werden, die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell der
Allianz haben. Junge Start-ups oder auch einzelne Unternehmer werden in einem unabhängigen Umfeld gefördert und von der Allianz
beziehungsweise den vorhandenen Ressourcen wie IT, Markt- bzw.
Vertriebszugang unterstützt.
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Zusammenfassung
Die Zukunftsfähigkeit und der Erfolg
von Organisationen sind entscheidend
durch eine erfolgreiche Nutzung digitaler Kommunikationstechnologien definiert. Vor allem dem Top-Management
kommt bei der erfolgreichen Einführung und Umsetzung neuer digitaler
Technologien eine zentrale Rolle zu:
Ihre Aufgabe ist es, den digitalen Wandel durch Kompetenz und Initiative zu
treiben. Durch eine klare Digitalstrategie kann die Effizienz in der Umsetzung
und damit letztendlich die Agilität gegenüber den Kunden gesteigert werden.
en Ideen und Lernen ermöglichen. Immer mehr Unternehmen versuchen,
diesem Umstand auch durch eigene Inkubatoren oder so genannte Acceleratoren gerecht zu werden, die ein agiles Testumfeld außerhalb der eigenen
Unternehmensgrenzen ermöglichen.
Digitalisierung aus der Management-Perspektive
Aus der Management-Perspektive stellt sich außerdem die Frage nach der
Verantwortlichkeit für die Herausforderungen der Digitalisierung. Wer soll
und wer kann die notwendigen Veränderungen hinsichtlich Technologie
und Kultur anstoßen und treiben? Betrachtet man die große Bedeutung des
Themas für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens, so fällt die
Antwort eindeutig aus: Die Verantwortung für die Digitalstrategie eines Unternehmens liegt im Top-Management, das den Anstoß top-down geben
muss. Die neue Philosophie muss aber anschließend bottom-up von allen
Mitarbeitern gelebt werden. Der operative Wandel wird dann in der Regel
von der Marketing- zusammen mit den entsprechenden IT-Abteilungen koordiniert (Pfeiffer 2011). Obwohl das Bewusstsein und Verständnis für diese Herausforderung in den befragten Unternehmen bereits sehr groß sind,
sieht das Top-Management jedoch oftmals noch keinen Bedarf für eine übergreifende digitale Strategie. Auch die personelle Verantwortung für Digital
liegt zumeist noch in den Marketing- und Kommunikationsabteilungen.
Eine Verantwortung auf Top-Management-Ebene ist nur selten gegeben.
Auch in den Vorstandssitzungen der befragten Markenartikler sind die Herausforderungen und Chancen rund um Digital nur bei rund zwei Drittel
der befragten Unternehmen regelmäßig auf der Agenda.
Digital Readiness als Erfolgstreiber –
Quantitative Ergebnisse
Zur Validierung der Erkenntnisse aus den qualitativen Experteninterviews
sowie basierend auf der theoretischen Konzeption und empirischen Studie
von Robert und Grover (2012a, 2012b) zur Technology Adoption wurde ein
Rahmenmodell (siehe Abbildung 2) für den Kontext „Digital Readiness von
Unternehmen“ abgeleitet, das die dargestellten Ergebnisse der Experteninterviews validieren sollte. Dazu wurden in einer quantitativen Online-Befragung 221 Manager im oberen und mittleren Marketing mit Entscheidungsverantwortung für Digital befragt. Basierend auf diesen Daten, wurde das Rahmenmodell mittels eines PLS-Strukturgleichungsmodells
überprüft (siehe Abbildung 2).
Zur Messung der Konstrukte aus dem Rahmenmodell wurden Multi-ItemSkalen aus der Literatur verwendet bzw. abgeleitet (Items können bei den
Autoren angefragt werden). Alle Skalen wurden auf einer 7-Punkt LikertSkala gemessen (mit den Extrempunkten 1: „Ich stimme überhaupt nicht
zu” vs. 7: „Ich stimme voll und ganz zu”). Vor der Pfadanalyse wurde zunächst die Güte des Messmodells überprüft. Dazu wurde die Software Smart
PLS 2.0 (Ringle et al. 2005) verwendet. Als Konsistenzmaße pro Konstrukt
wurden die Faktorreliabilität (FR > 0,8), die Indikatorreliabilität (IR > 0,7)
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und die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV > 0,5) berechnet (Hair et al.
2012; Henseler et al. 2009). Alle Kriterien erfüllen die in der Literatur (Nunnally/Bernstein 1994; Chruchill 1979; Götz et al. 2010) geforderten Richtwerte. Zusätzlich wurde das Messmodell auf Diskriminanzvalidität hin geprüft. Dazu wurde dem Vorgehen nach Fornell und Larcker (1981) gefolgt,
wonach Diskriminanzvalidität vorliegt, wenn die Wurzel der DEV größer
ist als sämtliche Korrelationen des Konstrukts mit allen anderen Konstrukten. Dies ist im vorliegenden Modell gegeben. Im Anschluss wurden die Daten mittels eines PLS-Strukturgleichungsmodells (Ringle et al. 2005) ausgewertet. Vor der Betrachtung der Pfadkoeffizienten wurde die Beurteilung
des Modells vorgenommen. Dabei wurden die Gütemaße des R2-Bestimmtheitsmaßes (19 % = schwach, 33 % = durchschnittlich, 67 % = substanziell
(Chin 1998) und der Prognoserelevanz (Q2 > 0) herangezogen (Chin 1998;
Henseler et al. 2009; Hair et al. 2012). Anschließend wurden zur Beurteilung
der Modellgüte die Pfade hinsichtlich ihrer Höhe, Signifikanz (siehe Abbildung 2) und Effektstärke (> 0,15) bewertet (Hair et al. 2012; Henseler et al.
2009). Die Richtgrößen aller Güterkiterien wurden erfüllt (die Ergebnisse
können bei den Autoren angefragt werden).
Abb. 2 Theoretisches und empirisches Modell zur Digital Readiness
Digital Leadership
Digital Technology
Customer Agility
Company Success
Customer
Sensing
0,50***
R² = 0,44
0,20*
0,22**
Top
Management
Advocacy
Digital
Adoption
0,65
0,65***
0 49***
0,49***
0,17*
R² = 0,42
R² = 0,46
0,27***
n.s.
0,31***
Signifikanzniveau
* < 0,05
** < 0,005
*** < 0,001
Firm
Performance
Customer
Responding
R² = 0,57
n = 221
R² = Bestimmtheitsmaß
(Varianzerklärung)
Quelle: eigene Darstellung
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Abbildung 2 fasst die zentralen Ergebnisse grafisch zusammen. Es zeigt
Kernthese 3
Digitale Tools ermöglichen die
Verbesserung von Consumer
Insights und eine effiziente
Verbesserung von Produkten
und Services.
sich, dass die aus den qualitativen Interviews abgeleiteten Hypothesen des
theoretischen Modells durch das empirische Modell vollständig bestätigt
wurden:
1. Die Akzeptanz und der Einsatz digitaler Tools im Marketing, Vertrieb
und weiteren Funktionen (Digital Adoption) werden zu 65 % durch das
Top-Management getrieben. Digitales Know-how, Leadership und dezidierte Digitalstrategien sind dafür die Voraussetzung.
2. Die Direktwirkung der Digital Adoption auf den Unternehmenserfolg ist
vergleichsweise begrenzt (17 %). Die Stärke von Digital liegt vor allem in
der Erhöhung der Customer Agility der Organisation. Dadurch kann der
Beitrag zum Unternehmenserfolg maßgeblich gesteigert werden (Digital
Adoption und Customer Agility zusammen erklären 64 % der Varianz
des Unternehmenserfolgs).
3. Der Einsatz digitaler Technologien im Unternehmen kann vor allem das
Customer Sensing (kontinuierliche, Real-time-Analyse von Kundenbedürfnissen) stärken und die Reaktion des Unternehmens durch neue Produkte oder verbesserte Services effizienter machen: 49 % der Qualität des
Customer Respondings wird durch die digitalen Tools im Customer Sensing (wie z. B. Real-time-Datenanalysen, Web Trackings, Co-CreationPlattformen) getrieben.
Die Digital Readiness Agenda für das Top-Management
Als Fazit ergeben sich folgende Management-Implikationen für die Entwicklung und Umsetzung einer erfolgreichen Digitalstrategie für Unternehmen.
Top Management Advocacy & Strategie
Grundsätzlich sollte das Top-Management den digitalen Wandel selbst anstoßen, vorantreiben und langfristig fördern (Top Management Advocacy).
Digitalisierung ist kein reines Marketing- bzw. Kommunikationsthema: Hier
bestimmt sich die strategische Ausrichtung des Unternehmens für die Zukunft. Dazu muss vom Top-Management eine klare digitale Vision entwickelt werden, ein greifbares Bild der Zukunft, das beschreibt, welche Position das Unternehmen im digitalen Umfeld einnehmen will, welche Rolle digitale Technologien im Unternehmen spielen werden und wie man sich
damit Wettbewerbsvorteile erarbeiten will. Eine kontinuierliche Evaluierung
digitaler Entwicklungen und Technologietrends stellt die Grundlage für die
Strategieentwicklung dar. Damit kann auch der Aktivismus vermieden werden, der sich bei vielen Unternehmen in der unkoordinierten und nicht zielgerichteten Adaption von vergleichsweise neuen Internet-Plattformen (wie
z. B. Pinterest) zeigt.
Folgende Aussagen können bei der Beurteilung der eigenen Digital Readiness helfen:
1. Wir analysieren, wie der digitale Wandel unser Geschäftsmodell, unseren Wettbewerb und die Erwartungen unserer Stakeholder heute und
morgen verändert.
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2. Wir wissen, welche strategischen Wachstumsfelder und Maßnahmen für
uns relevant sind, um angemessen auf den digitalen Wandel zu reagieren
und Potenziale auszuschöpfen.
3. Wir wissen, welche kulturellen Veränderungen notwendig sind, um in
Zukunft weiter erfolgreich zu sein, und treiben diese aktiv voran.
Digital Adoption
Weiterhin muss das Top-Management nicht nur selbst eine digitale Vision
entwickeln, sondern auch die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen, Ressourcen zur Verfügung stellen und eine dynamische und digitale
Kultur des Wandels entwickeln. Die Digitalstrategie schafft top-down die
Leitplanken für die Entwicklung des Unternehmens und definiert die relevanten Schlachtfelder, auf denen man sich mithilfe digitaler Kanäle und mithilfe der eigenen Stärken bzw. Assets differenzieren will. Um das Unternehmen auf diesem Weg aber dauerhaft nach vorne zu bringen, braucht es das
Commitment aller Mitarbeiter, die die Vision bottom-up zum Leben erwecken und sich selbst mit ihrer Kreativität einbringen. Von grundlegender
Bedeutung ist dafür zunächst ein tiefes Verständnis der Prozesse und Kompetenzen, mit denen Digitalaktivitäten im Unternehmen bearbeitet werden,
sowie die jeweiligen Stärken und Schwächen der eigenen Digital Assets vor
dem Hintergrund der Digitalstrategie. Auf dieser Basis muss das Top-Management nicht nur die Digitalkompetenz in der Breite der Belegschaft
durch Trainings fördern, sondern auch eine höhere Agilität in der Umsetzung ermöglichen: Mitarbeiter müssen dazu aufgefordert und entsprechend
incentiviert werden, selbst Ideen und Ansätze zu entwickeln, und diese jenseits von Regelprozessen und Hierarchien effizient umsetzen. Dazu gilt es
vor allem, eine positive und offen partnerschaftliche Innovations- und Kommunikationskultur zu etablieren, die die Eigeninitiative und das Engagement
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von Mitarbeitern fördert und zu einem regen Best-Practice-Austausch im
gesamten Unternehmen führt.
Folgende Aussagen kann das Top-Management bei der Beurteilung des
eigenen Reifegrades heranziehen:
1. Unsere bestehenden Digitalaktivitäten (auf Websites und sozialen Medien) sind strategisch gesteuert und dienen der Zielerreichung in Markenaufbau und Verkauf. Wir entwickeln kundenrelevanten Content und
nicht (nur) Kampagnen.
2. Wir wissen um die Stärken und Schwächen unserer digitalen Assets, setzen diese bewusst im Rahmen der Digitalstrategie ein und bauen diese
weiter aus.
3. Wir bauen die Digital-Kompetenzen unserer Mitarbeiter auf relevanten
Positionen konsequent aus und fördern eine positive Innovations- und
Kommunikationskultur.
Customer Agility
Handlungsempfehlungen
• Die Nutzung digitaler Technologien
in Marketing, Vertrieb und darüber hinaus wird nur dann erfolgreich, wenn
das Management die Nutzung und Akzeptanz selbst treibt und mit hoher
Kompetenz vorlebt.
• Der digitale Wandel kann nur durch
konstantes Hinterfragen des eigenen
Geschäftsmodells und die Mobilisierung der gesamten Organisation erfolgreich genutzt werden.
• Digitale Aktivitäten benötigen einen
klar definierten strategischen Rahmen,
um eine sinnvolle und zielführende
Steuerung zu ermöglichen und die
Chancen bestmöglich zu nutzen.
• Ein datenzentriertes Denken und
Handeln ist die Grundlage für eine höhere Agilität im Umgang mit den Kunden – und letztlich die zentrale Grundlage für den Erfolg im Wettbewerb mit
schlanken und hocheffizienten Startups.
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Drittens gilt es, digitale Technologien konsequent zur Entwicklung eines holistischen und gleichzeitig individuellen Kundenverständnisses einzusetzen.
Ein datengetriebenes Handeln wird in einer „Real-Time Response“-Geschäftswelt immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen. Digitale Tools wie Realtime Monitoring und Predictive Analytics ermöglichen nicht nur, Kundenwünsche zu erspüren und zu antizipieren, sondern auch (z. B. auf Basis von Co-Creation-Plattformen), diese gemeinsam
mit dem Kunden umzusetzen. Digital ermöglicht einen kontinuierlichen
Austausch mit Endkunden – eine Fähigkeit, die dynamische und agile Startups ex definitione zu ihrer Handlungsmaxime machen, und so gemeinsam
mit starken (Finanz-)Partnern zu gefährlichen Wettbewerbern werden, siehe z. B. die Entwicklung von Zalando vs. Otto Group in Deutschland. Führende Unternehmen gehen dann noch einen Schritt weiter und entwickeln
ihre eigene Agilität und Stärke mit strategischen Partnern (Pure Player wie
z. B. Google oder fokussierte Technologie-Start-ups) weiter. Aussagen zur
Beurteilung des Reifegrades:
1. Wir sammeln, analysieren und veredeln Daten über das Verhalten unserer Kunden über alle Digital Assets hinweg und leiten entsprechende
Handlungen ab.
2. Alleine und zusammen mit unseren Partnern entwickeln wir ein holistisches und individuelles Kundenverständnis, das eine Individualisierung
und Optimierung unserer Produkte ermöglicht.
Digitalorganisation
Schließlich gilt es, eine effiziente Organisationsstruktur zu entwickeln und
zu etablieren, die einerseits den zuvor erwähnten digitalen Wandel im Unternehmen vorantreibt und andererseits gleichzeitig Konsistenz, Effizienz
und Effektivität in der Vielzahl an Digitalaktivitäten sicherstellen kann. Als
Antwort auf die in vielen Unternehmen vorherrschende Digital-Silo-Kultur
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müssen klare Verantwortlichkeiten für die einzelnen Digitalaktivitäten sowie Rollen für deren Umsetzung definiert werden. Zur Überprüfung:
1. Wir haben klare Vorgaben auf Basis der Digital- und Unternehmensstrategie zur Priorisierung und Zielerreichung von Digitalprojekten.
2. Wir haben klar definierte Verantwortlichkeiten und Rollen in der Organisation für die Planung, Bearbeitung und Koordination von Digitalprojekten (über Silos hinweg).
Kernthese 4
Zentrales Ergebnis
Digitalisierung bedeutet mehr als Werbung 2.0. Digitalisierung ist mehr als
Facebook, Twitter, Youtube, Pinterest oder Instagram. Für Unternehmen bedeutet Digitalisierung
• die strategische (Neu-)Ausrichtung des Geschäftsmodells,
• die konsequente Nutzung neuer Wachstumschancen und
• die Notwendigkeit zum kulturellen Wandel.
Die Ergebnisse der vorliegenden Studie „Digital Readiness“ zeigen, dass
dies nur möglich wird, wenn das Top-Management die digitale Agenda
treibt, die Nutzung von Digital in einem strategischen Rahmen auch jenseits
der Grenzen des Marketings stattfindet und damit die Agilität im Umgang
mit den Kunden nachhaltig und übergreifend erhöht wird. Dann steht auch
einem erfolgreichen Wettbewerb mit digitalen Pure Playern und deutlich
agileren Start-ups nichts im Wege.
Die Steigerung der Agilität des
Unternehmens wird zentraler
Erfolgsfaktor, insbesondere im
Wettbewerb mit Start-ups.
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Schmidt, E./Cohen, J. (2013): The new digital age. Reshaping the future of people,
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Von der Verlagsredaktion empfohlen
Munzinger, U./Wenhart, C.: Die Bedeutung der Digitalisierung für die Sphären von Markenführung und Marketing, in: Munzinger, U./Wenhart, C.: Marken erleben im digitalen
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Westkämper, E.: Zukunftsperspektiven der digitalen Produktion, in: Westkämper, E.: Digitale Produktion, Wiesbaden 2013, S. 309-327, www.springerprofessional.de/ 4779970
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