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Arbeitsbericht07.2017
ThinkTankDigitaleTransformation
Schweizer KMU
und die Digitalisierung:
Wieviel IT braucht ein KMU?
Der ideale Digitalisierungsgrad
Partner:
Marc K. Peter, Corin Kraft & Jörg Sennrich
1	 FHNW Hochschule für Wirtschaft – kmu-transformation.ch
AusgangslageThemeneinleitung und Diskussionspunkte
Schweizer KMU und die Digitalisierung:
Wieviel IT braucht ein KMU?
Der ideale Digitalisierungsgrad
Die Digitale Transformation hat bereits in unserem
Alltag Fuss gefasst. Augmented Reality lässt uns digi-
tale Spielfiguren vor einer realen Kulisse jagen, wir
befragen erst einmal Google®
, bevor wir mit einem
Leiden zum Arzt gehen und unser Bahn- oder Flug­
ticket haben wir als QR Code auf dem Smartphone
immer mit dabei. Auch für Unternehmen ergeben sich
vielfältige Möglichkeiten, auf den Digitalisierungs-Zug
aufzuspringen. Für viele Unternehmen stellt gerade
diese Fülle an Möglichkeiten die grösste Herausforde-
rung dar. Unter anderem stellen sich KMU die Frage,
wann und wie sie mit der Digitalen Transformation
beginnen sollten und ob diese einen positiven Einfluss
auf die Nachfolgeplanung hat. Wichtig ist, dass die
Digitalisierung angegangen wird, bevor das Thema der
Unternehmensnachfolge auf dem Tisch ist oder die
eigenen Kunden zur Konkurrenz abwandern, weil sie
das gewünschte Produkt dort mit einem deutlichen
Mehrwert (z.B. individuellerem Service, schnellerer
Verfügbarkeit) erhalten. Die Geschäftsleitung sollte
sich einig sein, dass die Digitale Transformation ange-
gangen werden muss, um den Geschäftserfolg nach-
haltig zu sichern. Dies ist auch im Hinblick auf eine
zukünftige Nachfolgeplanung von Bedeutung, da ein
Geschäftsmodell, das auch im digitalen Zeitalter
Bestand hat, einen positiven Einfluss auf die Nachfol-
gesuche und auf den Marktwert des Unternehmens hat.
Die folgenden vier Schritte erlauben KMU zu eruieren,
ob und wie sich Investitionen in die IT und Digitale
Transformation bei der Nachfolgeplanung gewinnbrin-
gend auf den Unternehmensverkauf auswirken kann.
Das Ziel dieses Think Tank ist es, zu eruieren, wieviel
IT ein KMU braucht, um eine optimale Nachfolge­lösung
zu erzielen. Im Think Tank der Hochschule für Wirt-
schaft der FHNW und KMU Next wurden deshalb die
folgenden Fragen gestellt:
Sollte im Hinblick auf eine mögliche Nachfolgeplanung
des KMUs mit der Erarbeitung einer umfassenden Infor-
matik- und Digitalisierungsstrategie gewartet werden?
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gangen werden bzw. sind am dringendsten betrof-
fen? Wie sollten die Prioritäten gesetzt werden?
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die Digitale Transformation des Geschäftsmodelles.
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haltig und die Investition wert? Sollten gerade KMU,
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stitionsspielraum agieren, die Auswahl sorgfältig
treffen?
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sind (z.B. Cloud-Dienste, Big Data, Mobile Payment)?
2
Vier Schritte zur Analyse der idealen
Digitalisierung eines KMUs
KMU-Digitalisierung
Ausgangslage im Unternehmen analysieren,
indem alle leistungsbringenden Prozesse erfasst werden
Ziele erarbeiten,
welche die einzelnen Prozesse optimieren können
Mittelallokation und Prioritäten setzen.
Technologieauswahl und Informationsbeschaffung.
I.
II.
III.
IV.
Grundsätzlich kann die Digitalisierung alle Produkte
und Prozesse eines Unternehmens betreffen. Die Ent-
wicklung einer unternehmensweiten Digitalisierungs-
strategie ist ein komplexes Projekt, auch in kleineren
Unternehmen. Um dieses in durchführbare Teilprojekte
zu gliedern, müssen die Kernprozesse im Unternehmen
identifiziert und die Hauptprodukte bestimmt werden.
I. Ausgangslage im Unternehmen analysieren
Ein erster Schritt für KMU besteht in einer gründ-
lichen Betriebsanalyse. Diese kann z.B. entlang der
Wertschöpfungskette des Unternehmens erfolgen.
Dabei prüfen die KMU, welchen Beitrag einzelne Ele-
mente und Arbeitsschritte innerhalb eines gesamten
Wertschöpfungsprozesses erbringen und mit welchem
zeitlichen und finanziellen Aufwand diese verbunden
sind. Dazu müssen zunächst sämtliche Aktivitäten der
Wertschöpfungskette genau erfasst und beschrieben
werden. Wichtig ist hier, dass sowohl die primären
Aktivitäten (z.B. Produktion oder Marketing) als auch
die sekundären Aktivitäten (z.B. Personalwirtschaft
oder Beschaffung) in die Analyse miteinbezogen werden
und Abhängigkeiten und Überschneidungen identifi-
ziert werden. Zu dieser Betriebsanalyse gehört eben-
falls die Abbildung der aktuellen IT-Infrastruktur, da
sie die technologische Basis für die Digitalisierung
liefert. Neben der Analyse der Wertschöpfungskette ist
auch ein Blick auf das Geschäftsmodell notwendig.
Insbesondere müssen die aktuellen Kundenanforde-
rungen erhoben werden.
II. Welche Aktivitäten können und sollten digital
unterstützt werden?
Sind die Prozesse im Unternehmen bestimmt, stellt
sich die Frage, welche Möglichkeiten die Digitale
Transformation bietet und zu welchem Grad ein Unter-
nehmen digitalisiert werden soll. Ein KMU sollte zuerst
das Ziel der Digitalen Transformation in den einzelnen
Unternehmensprozessen definieren, um darauf auf-
bauend eine gründliche Kosten- und Nutzenanalyse
durchzuführen.
Zur Zieldefinition können die einzelnen Prozesse der
Wertschöpfungskette betrachtet und anhand von vier
möglichen Zielkomponenten kategorisiert werden:
–– Finanzen (z.B. Reduktion der Vertriebskosten);
–– Qualität (z.B. Verbesserung des Kundenerlebnisses);
–– Zeit (z.B. Reduktion der Produktionszeit, schnellere
Reaktion auf Kundenanfragen); und
–– Ort (z.B. ortsunabhängige Bestandskontrolle beim
Kunden).
Illustration 1: Vier Schritte zur Analyse der idealen Digitalisierung von KMU
(eigene Darstellung).
3	 FHNW Hochschule für Wirtschaft – kmu-transformation.ch
Bessere Basis für
Entscheidungen
Erhöhung der
Geschwindigkeit
Transparenz für
Kunden
Produktionszeiten
verkürzen
Mehr Innovation
Datensicherheit
Fortwährende
Pflege und
Aktualisierung
Schulungs­
intensiv
Digitale Daten
Automatisierung
Digitaler
Kundenzugang
Vernetzung
Mögliche
Vorteile
Mögliche
Nachteile+ -
IV. Technologieauswahl:
Aktuelle Digitalisierungstrends
Big Data, Cloud Computing, Social Media und Industrie
4.0 sind in aller Munde. Diese aktuellen Digitalisie-
rungsformen folgen im Grossen und Ganzen vier
Mega-Trends: Digitale Daten, Automatisierung, Digi-
taler Kundenzugang und Vernetzung.
Für die Geschäftsführung ist es schwierig, die Vor- und
Nachteile der jeweiligen Technologien für das eigene
Unternehmen abzuschätzen und zu analysieren,
welcher dieser Trends nachhaltig ist und einen ausrei-
chenden Nutzen für die jeweilige Aktivität bringt.
Gerade zukunftsorientierte Betrachtungen mit wenig
Erfahrungswerten erfordern ein hohes Mass an Weit-
blick. Steht der Geschäftsführung keine Beratung zur
Seite, muss entsprechend Energie aufgebracht werden,
um die notwendigen Informationen zu beschaffen.
Hilfreich hierzu sind vor allem Anwendungsbeispiele
und Best Practices aus anderen Unternehmen und
Branchen. Aber auch die frühzeitige Einbindung von
IT-Fachleuten und eigenen Mitarbeitenden in Form von
bereichsübergreifenden Projektteams kann den Blick-
winkel der Geschäftsleitung erweitern.
Illustration 2: Mögliche Vor- und Nachteile der aktuellen digitalen
Megatrends (eigene Darstellung).
III. Priorisierung und Mittelverteilung
Sind die Aktivitäten ausgewählt, bei denen eine Digi-
tale Transformation einen entsprechenden Nutzen
bringen würde, sollte bestimmt werden, mit welcher
Priorität diese angegangen werden. Gerade bei KMU
ist eine schrittweise Vorgehensweise von Vorteil,
um eine gewisse Stabilität gegenüber Mitarbeitenden
sowie Kundinnen und Kunden zu erhalten.
Die finanzielle Belastung, welche eine Digitale Trans-
formation mit sich bringt, setzt sich aus Planungs-
und Implementierungskosten, Schulungen von Mitar-
beitenden, Lizenzgebühren und Wartung sowie mögli-
cherweise einer Erneuerung der vorhandenen
Hardware zusammen. Bei der Kalkulation der finanzi-
ellen Mittel ist zudem zu beachten, dass viele Soft-
wareprovider inzwischen auch Mietmodelle anbieten
und diese Software oft modular aufgebaut ist. So kön-
nen bei Bedarf einzelne Pakete hinzugefügt oder ent-
fernt werden. Dieses Modell ermöglicht zum einen eine
Transformation in kleinen Schritten und schafft zum
anderen eine Flexibilität für die Zukunft. Derartige
Investitionen schmälern zwar aktuell den Betriebs­
erfolg, sind jedoch notwendig, um den Geschäftserfolg
nachhaltig zu sichern.
4
Grosse Unternehmen vs. KMU – wo liegt der
Fokus?
Strategischer Ansatz
•	 Mitarbeitende und Kultur
•	 Kundenorientierung
•	 Medienenführung
•	 IT zur Prozessunterstützung
•	 Externe Kommunikations­
plattformen und Kanäle
Grosse
Unternehmen KMU
•	Zeitgewinn
•	Effizienzsteigerung
•	Verkaufs- und
Marketingunterstützung
Interner Fokus Externer Fokus
Ertrag
Kosten
Der Think Tank geht davon aus, dass grosse Unterneh-
men über einen längeren Zeitraum und kontinuierlich
hohe IT-Investitionen tätigen. Mit der Digitalisierung
von Industrien und der Arbeitswelt hat sich der Fokus
der grossen Unternehmen jedoch auf die Unternehmens­
kultur und Fähigkeiten der Mitarbeitenden gerichtet,
während KMU, gedrängt durch einen Nachholbedarf,
ihre Prioritäten aktuell auf IT-Investitionen setzen, um
effizienter zu werden und die Lücken zu den grösseren
Unternehmen zu schliessen.
Doch mit dem technischen Ausbau der IT-Infrastruktur
alleine ist es nicht getan. Um das ganze Potenzial der
digitalen Investition voll auszuschöpfen, müssen die
KMU sicherstellen, dass ihre Mitarbeitenden ausführ-
lich in die neuen Programme eingeführt werden und
eine kontinuierliche Weiterbildung stattfindet. Die IT
stellt diverse Hilfsmittel für Prozesse bereit; verstanden
und umgesetzt müssen diese Prozesse jedoch von den
Mitarbeitenden. Deshalb sollte mehr Zeit in die Schu-
lung und Weiterbildung von Mitarbeitenden in Zusam-
menhang mit den digitalen Ressourcen getätigt werden.
Eine weitere Herausforderung für KMU stellt sich
insbesondere im Bereich IT-Sicherheit, Datensicherheit
und Datenschutz. Es empfiehlt sich für KMU, Unter-
stützung beizuziehen, bevor eine Digitalisierung
erfolgt.
Grundsätzlich wird vom Think Tank empfohlen, von
der Betriebsanalyse und Strategie ausgehend die
Potenziale für zukünftige IT-Investitionen zu definieren.
Empfohlen wird ein Ansatz, welcher der Geschäfts­
leitung von KMU kritische Fragen zum IT-Potenzial
vorlegt und so aufgrund der angeregten Diskussion
eine IT-Strategie entsteht.
Das wichtigste Ziel für ein KMU ist der Zeitgewinn
bzw. die Reduktion von Kosten bei gleichzeitiger
Effizienz­steigerung. Dabei werden zwei grundsätzliche
Stossrichtungen empfohlen, welche auch kombiniert
werden können: IT-Investitionen zur Steigerung der
internen Effizienz und/oder IT-Investitionen zur Ver-
besserung von externen, marktgerichteten Prozessen.
In einer IT-Strategie sollten offensichtliche «Quick-
Wins» abgedeckt und Cloud- sowie subskriptions­
basierte Angebote («mieten statt kaufen») berücksichtigt
werden. Die Mobilität der Mitarbeitenden muss sicher-
gestellt sein und genügend Zeit sollte in die Wahl des
richtigen Partners investiert werden. Zentral sind auch
die Führungskultur der KMU (wer kann welche Daten
einsehen, was kann an externe Partner abgegeben
werden?) sowie die Befähigung der Mitarbeitenden
(z.B. durch Weiterbildung).
Der Think Tank ist sich einig, dass Kontinuität bei IT-
Investitionen für die KMU-Nachfolgeplanung ein zen-
traler Punkt ist. Investitionen in die Digitalisierung
sind auch ein Indikator dafür, dass ein Unternehmen
innovativ und wandlungsfähig ist und erhält dadurch
eine gesteigerte Attraktivität für potentielle Käufer.
Dennoch soll nicht überinvestiert werden, sondern
sichergestellt sein, dass die Unternehmensprozesse
gut funktionieren. Nur wenn genügend Zeit für einen
Verkauf bzw. eine Firmenübergabe vorhanden ist,
sollten zusätzliche IT-Investitionen in Betracht gezogen
werden.
Illustration 3: Prioritäten von grossen Unternehmen und KMU
(eigene Darstellung).
Illustration 4: Interner vs. externer Fokus von KMU IT-Investitionen
(eigene Darstellung).
5	 FHNW Hochschule für Wirtschaft – kmu-transformation.ch
Der Think Tank
Teilnehmende des Think Tank:
Josef Andre	 K.E.R.N. Die Nachfolgespezialisten,
	 Geschäftsführender Gesellschafter
Christian Balzer 	 Navcon GmbH, Geschäftsführer
Arthur Buck	 Ardantes GmbH, a.i. Senior Vice President
	 Ruag Defence
Martin Benz 	 Proced GmbH, Unternehmer und Coach
Jörg Jäggin	 Jäggin Interim Management GmbH, Geschäftsführer
Christoph Kalt	 CREAPROCESS AG, Unternehmer
Raphael Ledergerber 	 Ledergerber  Partner GmbH, Inhaber und
	Geschäftsführer
Peter Martin 	 MR2C GmbH, Senior Partner; Geschäftsführer
	 up-advisory AG
Gerald Metzler 	 PARTNERINVEST AG, Spezialist für Nachfolge-­	
	 lösungen, Kaufmann
Dr. Marc K. Peter 	 FHNW-HSW Olten, Head of Centre for Digital
	 Transformation and Marketing
Reto Rüttimann 	 Zürcher Kantonalbank, Leiter KMU Unternehmens-	
	nachfolge
Jörg Sennrich	 Netzwerk KMU Next, Geschäftsleiter
Martha Streitenberger	FHNW-HSW Olten, Wissenschaftliche Mitarbeiterin
Dr. Oliver Künzler	 Wenger Plattner Rechtsanwälte, Rechtsanwalt
Martin Ziehbrunner	 Constec GmbH, Managing Partner/Inhaber
Kontakt:
Prof. Dr. Marc K. Peter, FHNW Hochschule für Wirtschaft
marc.peter@fhnw.ch
www.fhnw.ch/wirtschaft
www.kmu-transformation.ch
Netzwerk KMU Next, ein unabhängiger und neutraler
Verein, welcher den Auftrag hat, Schweizer KMU für
die Nachfolgethematik zu sensibilisieren, zu beraten
und zu unterstützen, lud am 24. April 2017 zum zweiten
Think Tank an die Hochschule für Wirtschaft der
Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW in Olten ein.
Ziel der Think Tank-Reihe ist es, aktuelle Themen rund
um die Entwicklung und Nachfolge von Schweizer
KMU zu diskutieren und Gedankenanstösse aus der
Wirtschaft in die wissenschaftliche Forschung zu
übertragen.
Die FHNW Hochschule für Wirtschaft unterstützt,
unter der Leitung von Dr. Marc K. Peter, die Veranstal-
tung fachlich und publiziert den Report des Think
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Themenschrift von KMU Next: Wer sein Unternehmen richtig positioniert, gewinnt!
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Unternehmer: der Digitalisierungs-Gatekeeper
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Think-Tank-Report: Schweizer KMU – Digitalisierung und IT

  • 1. Arbeitsbericht07.2017 ThinkTankDigitaleTransformation Schweizer KMU und die Digitalisierung: Wieviel IT braucht ein KMU? Der ideale Digitalisierungsgrad Partner: Marc K. Peter, Corin Kraft & Jörg Sennrich
  • 2. 1 FHNW Hochschule für Wirtschaft – kmu-transformation.ch AusgangslageThemeneinleitung und Diskussionspunkte Schweizer KMU und die Digitalisierung: Wieviel IT braucht ein KMU? Der ideale Digitalisierungsgrad Die Digitale Transformation hat bereits in unserem Alltag Fuss gefasst. Augmented Reality lässt uns digi- tale Spielfiguren vor einer realen Kulisse jagen, wir befragen erst einmal Google® , bevor wir mit einem Leiden zum Arzt gehen und unser Bahn- oder Flug­ ticket haben wir als QR Code auf dem Smartphone immer mit dabei. Auch für Unternehmen ergeben sich vielfältige Möglichkeiten, auf den Digitalisierungs-Zug aufzuspringen. Für viele Unternehmen stellt gerade diese Fülle an Möglichkeiten die grösste Herausforde- rung dar. Unter anderem stellen sich KMU die Frage, wann und wie sie mit der Digitalen Transformation beginnen sollten und ob diese einen positiven Einfluss auf die Nachfolgeplanung hat. Wichtig ist, dass die Digitalisierung angegangen wird, bevor das Thema der Unternehmensnachfolge auf dem Tisch ist oder die eigenen Kunden zur Konkurrenz abwandern, weil sie das gewünschte Produkt dort mit einem deutlichen Mehrwert (z.B. individuellerem Service, schnellerer Verfügbarkeit) erhalten. Die Geschäftsleitung sollte sich einig sein, dass die Digitale Transformation ange- gangen werden muss, um den Geschäftserfolg nach- haltig zu sichern. Dies ist auch im Hinblick auf eine zukünftige Nachfolgeplanung von Bedeutung, da ein Geschäftsmodell, das auch im digitalen Zeitalter Bestand hat, einen positiven Einfluss auf die Nachfol- gesuche und auf den Marktwert des Unternehmens hat. Die folgenden vier Schritte erlauben KMU zu eruieren, ob und wie sich Investitionen in die IT und Digitale Transformation bei der Nachfolgeplanung gewinnbrin- gend auf den Unternehmensverkauf auswirken kann. Das Ziel dieses Think Tank ist es, zu eruieren, wieviel IT ein KMU braucht, um eine optimale Nachfolge­lösung zu erzielen. Im Think Tank der Hochschule für Wirt- schaft der FHNW und KMU Next wurden deshalb die folgenden Fragen gestellt: Sollte im Hinblick auf eine mögliche Nachfolgeplanung des KMUs mit der Erarbeitung einer umfassenden Infor- matik- und Digitalisierungsstrategie gewartet werden? –– Welche Unternehmensbereiche sollten zuerst ange- gangen werden bzw. sind am dringendsten betrof- fen? Wie sollten die Prioritäten gesetzt werden? Schlagwort hier ist die Digitalisierungsstrategie bzw. die Digitale Transformation des Geschäftsmodelles. –– Bis zu welchem Grad sollen Prozesse im Unternehmen digitalisiert werden? –– Ist jede vielversprechende, digitale Innovation nach- haltig und die Investition wert? Sollten gerade KMU, welche möglicherweise mit einem begrenzten Inve- stitionsspielraum agieren, die Auswahl sorgfältig treffen? –– Gibt es Digitalisierungstrends, die unumgänglich sind (z.B. Cloud-Dienste, Big Data, Mobile Payment)?
  • 3. 2 Vier Schritte zur Analyse der idealen Digitalisierung eines KMUs KMU-Digitalisierung Ausgangslage im Unternehmen analysieren, indem alle leistungsbringenden Prozesse erfasst werden Ziele erarbeiten, welche die einzelnen Prozesse optimieren können Mittelallokation und Prioritäten setzen. Technologieauswahl und Informationsbeschaffung. I. II. III. IV. Grundsätzlich kann die Digitalisierung alle Produkte und Prozesse eines Unternehmens betreffen. Die Ent- wicklung einer unternehmensweiten Digitalisierungs- strategie ist ein komplexes Projekt, auch in kleineren Unternehmen. Um dieses in durchführbare Teilprojekte zu gliedern, müssen die Kernprozesse im Unternehmen identifiziert und die Hauptprodukte bestimmt werden. I. Ausgangslage im Unternehmen analysieren Ein erster Schritt für KMU besteht in einer gründ- lichen Betriebsanalyse. Diese kann z.B. entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens erfolgen. Dabei prüfen die KMU, welchen Beitrag einzelne Ele- mente und Arbeitsschritte innerhalb eines gesamten Wertschöpfungsprozesses erbringen und mit welchem zeitlichen und finanziellen Aufwand diese verbunden sind. Dazu müssen zunächst sämtliche Aktivitäten der Wertschöpfungskette genau erfasst und beschrieben werden. Wichtig ist hier, dass sowohl die primären Aktivitäten (z.B. Produktion oder Marketing) als auch die sekundären Aktivitäten (z.B. Personalwirtschaft oder Beschaffung) in die Analyse miteinbezogen werden und Abhängigkeiten und Überschneidungen identifi- ziert werden. Zu dieser Betriebsanalyse gehört eben- falls die Abbildung der aktuellen IT-Infrastruktur, da sie die technologische Basis für die Digitalisierung liefert. Neben der Analyse der Wertschöpfungskette ist auch ein Blick auf das Geschäftsmodell notwendig. Insbesondere müssen die aktuellen Kundenanforde- rungen erhoben werden. II. Welche Aktivitäten können und sollten digital unterstützt werden? Sind die Prozesse im Unternehmen bestimmt, stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten die Digitale Transformation bietet und zu welchem Grad ein Unter- nehmen digitalisiert werden soll. Ein KMU sollte zuerst das Ziel der Digitalen Transformation in den einzelnen Unternehmensprozessen definieren, um darauf auf- bauend eine gründliche Kosten- und Nutzenanalyse durchzuführen. Zur Zieldefinition können die einzelnen Prozesse der Wertschöpfungskette betrachtet und anhand von vier möglichen Zielkomponenten kategorisiert werden: –– Finanzen (z.B. Reduktion der Vertriebskosten); –– Qualität (z.B. Verbesserung des Kundenerlebnisses); –– Zeit (z.B. Reduktion der Produktionszeit, schnellere Reaktion auf Kundenanfragen); und –– Ort (z.B. ortsunabhängige Bestandskontrolle beim Kunden). Illustration 1: Vier Schritte zur Analyse der idealen Digitalisierung von KMU (eigene Darstellung).
  • 4. 3 FHNW Hochschule für Wirtschaft – kmu-transformation.ch Bessere Basis für Entscheidungen Erhöhung der Geschwindigkeit Transparenz für Kunden Produktionszeiten verkürzen Mehr Innovation Datensicherheit Fortwährende Pflege und Aktualisierung Schulungs­ intensiv Digitale Daten Automatisierung Digitaler Kundenzugang Vernetzung Mögliche Vorteile Mögliche Nachteile+ - IV. Technologieauswahl: Aktuelle Digitalisierungstrends Big Data, Cloud Computing, Social Media und Industrie 4.0 sind in aller Munde. Diese aktuellen Digitalisie- rungsformen folgen im Grossen und Ganzen vier Mega-Trends: Digitale Daten, Automatisierung, Digi- taler Kundenzugang und Vernetzung. Für die Geschäftsführung ist es schwierig, die Vor- und Nachteile der jeweiligen Technologien für das eigene Unternehmen abzuschätzen und zu analysieren, welcher dieser Trends nachhaltig ist und einen ausrei- chenden Nutzen für die jeweilige Aktivität bringt. Gerade zukunftsorientierte Betrachtungen mit wenig Erfahrungswerten erfordern ein hohes Mass an Weit- blick. Steht der Geschäftsführung keine Beratung zur Seite, muss entsprechend Energie aufgebracht werden, um die notwendigen Informationen zu beschaffen. Hilfreich hierzu sind vor allem Anwendungsbeispiele und Best Practices aus anderen Unternehmen und Branchen. Aber auch die frühzeitige Einbindung von IT-Fachleuten und eigenen Mitarbeitenden in Form von bereichsübergreifenden Projektteams kann den Blick- winkel der Geschäftsleitung erweitern. Illustration 2: Mögliche Vor- und Nachteile der aktuellen digitalen Megatrends (eigene Darstellung). III. Priorisierung und Mittelverteilung Sind die Aktivitäten ausgewählt, bei denen eine Digi- tale Transformation einen entsprechenden Nutzen bringen würde, sollte bestimmt werden, mit welcher Priorität diese angegangen werden. Gerade bei KMU ist eine schrittweise Vorgehensweise von Vorteil, um eine gewisse Stabilität gegenüber Mitarbeitenden sowie Kundinnen und Kunden zu erhalten. Die finanzielle Belastung, welche eine Digitale Trans- formation mit sich bringt, setzt sich aus Planungs- und Implementierungskosten, Schulungen von Mitar- beitenden, Lizenzgebühren und Wartung sowie mögli- cherweise einer Erneuerung der vorhandenen Hardware zusammen. Bei der Kalkulation der finanzi- ellen Mittel ist zudem zu beachten, dass viele Soft- wareprovider inzwischen auch Mietmodelle anbieten und diese Software oft modular aufgebaut ist. So kön- nen bei Bedarf einzelne Pakete hinzugefügt oder ent- fernt werden. Dieses Modell ermöglicht zum einen eine Transformation in kleinen Schritten und schafft zum anderen eine Flexibilität für die Zukunft. Derartige Investitionen schmälern zwar aktuell den Betriebs­ erfolg, sind jedoch notwendig, um den Geschäftserfolg nachhaltig zu sichern.
  • 5. 4 Grosse Unternehmen vs. KMU – wo liegt der Fokus? Strategischer Ansatz • Mitarbeitende und Kultur • Kundenorientierung • Medienenführung • IT zur Prozessunterstützung • Externe Kommunikations­ plattformen und Kanäle Grosse Unternehmen KMU • Zeitgewinn • Effizienzsteigerung • Verkaufs- und Marketingunterstützung Interner Fokus Externer Fokus Ertrag Kosten Der Think Tank geht davon aus, dass grosse Unterneh- men über einen längeren Zeitraum und kontinuierlich hohe IT-Investitionen tätigen. Mit der Digitalisierung von Industrien und der Arbeitswelt hat sich der Fokus der grossen Unternehmen jedoch auf die Unternehmens­ kultur und Fähigkeiten der Mitarbeitenden gerichtet, während KMU, gedrängt durch einen Nachholbedarf, ihre Prioritäten aktuell auf IT-Investitionen setzen, um effizienter zu werden und die Lücken zu den grösseren Unternehmen zu schliessen. Doch mit dem technischen Ausbau der IT-Infrastruktur alleine ist es nicht getan. Um das ganze Potenzial der digitalen Investition voll auszuschöpfen, müssen die KMU sicherstellen, dass ihre Mitarbeitenden ausführ- lich in die neuen Programme eingeführt werden und eine kontinuierliche Weiterbildung stattfindet. Die IT stellt diverse Hilfsmittel für Prozesse bereit; verstanden und umgesetzt müssen diese Prozesse jedoch von den Mitarbeitenden. Deshalb sollte mehr Zeit in die Schu- lung und Weiterbildung von Mitarbeitenden in Zusam- menhang mit den digitalen Ressourcen getätigt werden. Eine weitere Herausforderung für KMU stellt sich insbesondere im Bereich IT-Sicherheit, Datensicherheit und Datenschutz. Es empfiehlt sich für KMU, Unter- stützung beizuziehen, bevor eine Digitalisierung erfolgt. Grundsätzlich wird vom Think Tank empfohlen, von der Betriebsanalyse und Strategie ausgehend die Potenziale für zukünftige IT-Investitionen zu definieren. Empfohlen wird ein Ansatz, welcher der Geschäfts­ leitung von KMU kritische Fragen zum IT-Potenzial vorlegt und so aufgrund der angeregten Diskussion eine IT-Strategie entsteht. Das wichtigste Ziel für ein KMU ist der Zeitgewinn bzw. die Reduktion von Kosten bei gleichzeitiger Effizienz­steigerung. Dabei werden zwei grundsätzliche Stossrichtungen empfohlen, welche auch kombiniert werden können: IT-Investitionen zur Steigerung der internen Effizienz und/oder IT-Investitionen zur Ver- besserung von externen, marktgerichteten Prozessen. In einer IT-Strategie sollten offensichtliche «Quick- Wins» abgedeckt und Cloud- sowie subskriptions­ basierte Angebote («mieten statt kaufen») berücksichtigt werden. Die Mobilität der Mitarbeitenden muss sicher- gestellt sein und genügend Zeit sollte in die Wahl des richtigen Partners investiert werden. Zentral sind auch die Führungskultur der KMU (wer kann welche Daten einsehen, was kann an externe Partner abgegeben werden?) sowie die Befähigung der Mitarbeitenden (z.B. durch Weiterbildung). Der Think Tank ist sich einig, dass Kontinuität bei IT- Investitionen für die KMU-Nachfolgeplanung ein zen- traler Punkt ist. Investitionen in die Digitalisierung sind auch ein Indikator dafür, dass ein Unternehmen innovativ und wandlungsfähig ist und erhält dadurch eine gesteigerte Attraktivität für potentielle Käufer. Dennoch soll nicht überinvestiert werden, sondern sichergestellt sein, dass die Unternehmensprozesse gut funktionieren. Nur wenn genügend Zeit für einen Verkauf bzw. eine Firmenübergabe vorhanden ist, sollten zusätzliche IT-Investitionen in Betracht gezogen werden. Illustration 3: Prioritäten von grossen Unternehmen und KMU (eigene Darstellung). Illustration 4: Interner vs. externer Fokus von KMU IT-Investitionen (eigene Darstellung).
  • 6. 5 FHNW Hochschule für Wirtschaft – kmu-transformation.ch Der Think Tank Teilnehmende des Think Tank: Josef Andre K.E.R.N. Die Nachfolgespezialisten, Geschäftsführender Gesellschafter Christian Balzer Navcon GmbH, Geschäftsführer Arthur Buck Ardantes GmbH, a.i. Senior Vice President Ruag Defence Martin Benz Proced GmbH, Unternehmer und Coach Jörg Jäggin Jäggin Interim Management GmbH, Geschäftsführer Christoph Kalt CREAPROCESS AG, Unternehmer Raphael Ledergerber Ledergerber Partner GmbH, Inhaber und Geschäftsführer Peter Martin MR2C GmbH, Senior Partner; Geschäftsführer up-advisory AG Gerald Metzler PARTNERINVEST AG, Spezialist für Nachfolge-­ lösungen, Kaufmann Dr. Marc K. Peter FHNW-HSW Olten, Head of Centre for Digital Transformation and Marketing Reto Rüttimann Zürcher Kantonalbank, Leiter KMU Unternehmens- nachfolge Jörg Sennrich Netzwerk KMU Next, Geschäftsleiter Martha Streitenberger FHNW-HSW Olten, Wissenschaftliche Mitarbeiterin Dr. Oliver Künzler Wenger Plattner Rechtsanwälte, Rechtsanwalt Martin Ziehbrunner Constec GmbH, Managing Partner/Inhaber Kontakt: Prof. Dr. Marc K. Peter, FHNW Hochschule für Wirtschaft marc.peter@fhnw.ch www.fhnw.ch/wirtschaft www.kmu-transformation.ch Netzwerk KMU Next, ein unabhängiger und neutraler Verein, welcher den Auftrag hat, Schweizer KMU für die Nachfolgethematik zu sensibilisieren, zu beraten und zu unterstützen, lud am 24. April 2017 zum zweiten Think Tank an die Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW in Olten ein. Ziel der Think Tank-Reihe ist es, aktuelle Themen rund um die Entwicklung und Nachfolge von Schweizer KMU zu diskutieren und Gedankenanstösse aus der Wirtschaft in die wissenschaftliche Forschung zu übertragen. Die FHNW Hochschule für Wirtschaft unterstützt, unter der Leitung von Dr. Marc K. Peter, die Veranstal- tung fachlich und publiziert den Report des Think Tank.