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Trendstudie
Strategien, Herausforderungen und
Reifegrade in der DACH-Region
Lead-Analysten:
Frank Niemann, Elena Ndrepepa
teknowlogy | PAC Deutschland
März 2019 | im Auftrag von Accenture
INHALTS
VERZEICHNIS
Einleitung	3
Zusammenfassung der Kernaussagen	 4
Kapitel 1: Innovationsbereiche, Ziele und
Positionierung	6
Innovationen sind allumfassend	 8
Fokus von Innovationsinitiativen	 10
Innovationsprojekte in Fachbereichen	 12
Innovationsführer, -folger oder -nachzügler	 14
Treiber für Innovationen	 16
Kapitel 2: Reifegrad von Innovationsfeldern	 18
Innovationsfeld: Datenmanagement	 21
Innovationsfelder: Kunden-/Mitarbeitererlebnis	 22
Innovationsfelder: Prozesse und Organisation	 24
Kapitel 3: Herausforderungen, strategischer
Ansatz und Innovationskultur	 26
Innovationsökosystem	30
Realisierung von Innovationen	 31
Kapitel 4: Wert der Innovation	 32
Technologien für Innovationen	 37
Budget für Innovationen	 39
Fazit	40
Methodik	41
Anhang	42
Abbildungsverzeichnis	42
Über Accenture	 43
Über die teknolwogy Group	 43

EINLEITUNG
Innovative Firmen haben einen Wettbewerbsvorteil, wach-
sen schneller und generieren mehr Umsatz. Dies galt
bislang und hat auch in Zukunft seine Gültigkeit. Die Art
und Weise, wie Unternehmen mit Innovationen umgehen,
wandelt sich hingegen.
Innovationen sind nicht mehr beschränkt auf die Verbes-
serung von bestehenden Produkten und Prozessen, die
Entwicklung neuer Erzeugnisse bzw. Services oder die
Einführung neuer Technologien. Mittlerweile umfassen
sie darüber hinaus grundlegende Prozessveränderungen
sowie die Gestaltung neuer Geschäftsmodelle.
Technologie bleibt weiterhin zentral für die Umsetzung
von Innovationen. Doch wird es zusätzlich erforderlich,
Organisationsstrukturen, die Art des Personalmanage-
ments sowie die Art zu arbeiten anzupassen. Daraus resul-
tiert ein ganzheitlicher Ansatz, weshalb die Innovations-
kultur von Unternehmen ins Zentrum rückt. Prägen kann
diese Kultur nur die Geschäftsleitung.
Firmen müssen Innovationen jedoch nicht nur hervorbrin-
gen, sondern diese erfolgreich umsetzen, indem sie die
Belegschaft beteiligen und am Ende den Kunden begeis-
tern, der vielfach im Mittelpunkt der Initiativen steht. Von
erfolgreichen Innovationen kann nur dann die Rede sein,
wenn Unternehmen für ihre Kunden und damit für sich
selbst einen Mehrwert generieren. Diesen zu erzielen ist
schwer, ihn zu messen oft noch schwerer. Dieser Umstand
hat uns zum Titel der vorliegenden Studie veranlasst.
Für die Studie hat teknowlogy | PAC von November 2018
bis Februar 2019 über 250 leitende Entscheidungsträger aus
Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz
um deren Einschätzung zu diesem Thema gebeten (Details
dazu finden sich im Kapitel „Methodik“ im Anhang). Darüber
hinaus wurden vertiefende Expertengespräche geführt.
In dieser Studie geht es um die Gestaltung, die Umsetzung
und den Reifegrad von Innovationen von Unternehmen
in der DACH-Region. Folgende Fragen behandeln die
Autoren:
·· Welche Schwerpunkte setzen Firmen bei ihren Innova-
tionsinitiativen?
·· Was treibt die Umsetzung von Innovationen voran, was
hemmt sie?
·· Wie gestalten Firmen die Innovationskultur unter den
Gesichtspunkten flacher Hierarchien, Agilität und kurzer
Entscheidungswege?
·· Welche Rolle spielt das Management von Daten, um
Erkenntnisse zu gewinnen und Vorhersagen zu treffen?
·· Wie setzen Unternehmen Innovationen um und woran
messen sie den Erfolg?
·· Wie agieren Firmen, um Innovationen durch das Kunden-
und Mitarbeitererlebnis voranzubringen?
·· Welche Relevanz haben Technologien wie künstliche
Intelligenz, Cloud-Computing und Virtual Reality?
Frank Niemann | Vice President
Enterprise Applications  Related Services
teknowlogy | PAC
Elena Ndrepepa | Analyst
Digital Customer Experience  AI
teknowlogy | PAC
März 2019
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN 3
ZUSAMMENFASSUNG
DER KERNAUSSAGEN
Kerngeschäft ist Hauptziel von
Innovationsinitiativen
82 Prozent der befragten Unternehmen streben mit Innovationen vor allem
Produkt- und Serviceverbesserungen an. Innovative Veränderungen von
Management- und Organisationseinheiten hingegen haben nur 33 Prozent
der Befragten im Fokus.
Wunsch nach Wettbewerbsfähigkeit und
Produktivität treibt Innovationsarbeit an
72 Prozent der Unternehmen erhoffen sich durch Innovationen eine Verbes-
serung und einen Ausbau ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Gesteigerte Effizienz
rangiert mit 21 Prozent auf Platz zwei der Haupttreiber von Innovations-
initiativen. Verbesserungen der Reputation spielen kaum eine Rolle (6 %).
Daten helfen, Innovationspotenziale zu
entdecken
81 Prozent der Unternehmen nutzen systematisch Datenmanagement-Tools
für Absatz- und Bedarfsprognosen. Hier können sie auf zahlreiche bewährte
Lösungen zurückgreifen. Die Nutzung von Daten für Frontoffice-Anwendungen
beherrschen bislang nur 47 Prozent, denn die Anzahl der etablierten Tech-
nologien ist hier bislang noch gering.
Kunden- und Mitarbeitererlebnis – das neue
Leitmotiv von Innovationen
87 Prozent der Unternehmen räumen der Verbesserung des Kundennutzens
einen hohen Stellenwert ein. Aber nur 56 Prozent sehen sich in der Lage,
eine 360°-Sicht auf den Kunden zu bekommen.
Auch der positive Zusammenhang zwischen Mitarbeitererlebnis und Inno-
vationsarbeit ist den meisten Firmen bekannt. Allerdings beherrschen
nur 57 Prozent der Firmen das Talentmanagement gut genug – ein Defizit
angesichts des Fachkräftemangels und der Ressourcenknappheit.
Schaffung einer Innovationskultur ist größte
Herausforderung
61 Prozent der Befragten bezeichnen die Etablierung einer Innovationskultur
als große Herausforderung. Eng damit verknüpft und ebenfalls hinderlich
für das Zustandekommen von Innovationen ist die mangelnde Fähigkeit,
aus Innovationen konkrete und messbare Werte zu schaffen (59 %).
Künstliche Intelligenz ist Technologie-
thema Nummer eins
Für 87 Prozent ist künstliche Intelligenz maßgeblich, um Innovationen voran-
zutreiben. Diese Technologie ist unter anderem zentral, um Erkenntnisse
über das Verhalten der Kunden zu gewinnen. 82 Prozent der befragten Unter-
nehmen sehen IoT-Technologie als sehr wichtig an. Mit Maschinendaten
wollen sie Prozesse stärker automatisieren sowie neue Geschäftsmodelle
unterstützen.
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN4 5
INNOVATIONS
BEREICHE, ZIELE UND
POSITIONIERUNG
KAPITEL 1:
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN6 7
INNOVATIONEN SIND
ALLUMFASSEND
Nach Überzeugung von teknowlogy | PAC ist die Sichtweise
überholt, dass innovative Neuerungen nur einzelne Bereiche
eines Unternehmens tangieren. Waren innovative Aktivitä-
ten früher fast ausschließlich auf Entwicklungsabteilungen
und die IT beschränkt, sind heute oft verschiedene Unter-
nehmensfunktionen in Innovationsprozessen eingebunden.
Diese Tatsache fand Bestätigung in der vorliegenden
Studie.
Demnach haben Firmen in der DACH-Region Innovationen
als unvermeidbare Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit
akzeptiert und sind bereits aktiv geworden. Die Meinung
der Befragten spiegelt teknowlogy | PACs Einschätzung
wider: Innovationen sind unverzichtbar für Unternehmen
unterschiedlicher Branchen, um Mehrwerte für Kunden zu
schaffen sowie die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stei-
gern.
„Innovation ist ein
kontinuierliches Thema,
das uns immer begleitet.
Ohne Innovation läuft man
Gefahr, irgendwann vom
Markt zu verschwinden.“
Aussage eines Studienteilnehmers
Innovation ist die Wertschöpfung
durch neue Prozesse, Produkte oder
Dienstleistungen, ggf. unter dem
Einsatz moderner Technologien, aber
ohne diese darauf zu beschränken.
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN 9AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN8
Der Großteil der Firmen hat den allumfassenden Charakter
von Innovationen verinnerlicht und bereits zwei bis drei
der Bereiche, die in Abbildung 1 erläutert werden, mit kon-
kreten Projekten adressiert (70 %). Bei kompletten Trans-
formationsinitiativen in allen vier vordefinierten
Betrachtet man Firmen, die mindestens in einem Bereich
Innovationsprojekte gestartet haben, im Detail, so zeigt
sich deutlich: Die Schwerpunkte der Innovationsaktivitäten
liegen in erster Linie auf den operativen Geschäftsfeldern.
Innovationen, die auf eine Veränderung der Organisations-
strukturen abzielen, spielen hingegen nur eine nachgela-
gerte Rolle.
Bereichen sind nur 14 Prozent der befragten Unternehmen
bereits aktiv geworden. Nur ganz wenige der Befragten
(3 %) gaben an, in ihren Unternehmen sei kein einziger
Bereich stark im Fokus von Innovationsprojekten.
Abbildung 2: Anzahl der Innovationsschwerpunkte
Anteile der Unternehmen, die mindestens einen Bereich stark fokussieren
„Für uns geht es bei dem Thema Innovation
um die Veränderung von Prozessen,
Services und Angeboten mit denen wir
die Komplexität reduzieren und damit
die Geschwindigkeit steigern können.“
Aussage eines Studienteilnehmers
FOKUS VON
INNOVATIONSINITIATIVEN
Wie eingangs beschrieben, sind häufig verschiedene Unternehmensteile an den Innovationsaktivitäten beteiligt.
Dementsprechend vielseitig fallen die Bereiche aus, für die Firmen Innovationen vorsehen.
Die Ergebnisse der Befragung bestätigen die weit verbreitete
Meinung, dass Firmen in der DACH-Region stark produkt-
getrieben agieren und Innovationsprojekte überwiegend
in Unternehmensbereichen realisieren, die das Kernge-
schäft betreffen. 82 Prozent der Befragten geben an, sich
bei der Weiterentwicklung von bestehenden Produkten
und/oder Services stark mit Innovationen auseinanderzu-
setzen.
Eng mit dem operativen Geschäft verknüpft ist die Reali-
sierung von Innovationen bei Prozessen und Verfahren, zu
denen zum Beispiel die Automatisierung von Unterneh-
mensprozessen zählt (72 %).
54 Prozent legen den Fokus stark auf Innovationsprojekte
mit dem Ziel, neue Geschäftsmodelle bzw. neue Produkte
und Services zu entwickeln.
Innovationsprojekte, die auf Veränderungen der Organisa-
tions- und Führungsstrukturen abzielen, sind herausfor-
dernder und mit einer größeren Hemmschwelle verbunden.
Lediglich 33 Prozent der Firmen legen großes Augenmerk
auf solche Vorhaben.
„Prozessoptimierung und Automatisierung
sind schon deshalb wichtig, weil es immer
schwerer wird, Fachkräfte zu finden.“
Aussage eines Studienteilnehmers
Abbildung 1: Fokus von Innovationsprojekten
Wenn es um das Thema Innovation geht, auf welche der folgenden Bereiche fokussiert sich Ihr Unternehmen derzeit
stark, teilweise oder gar nicht?
Stark fokussiert
Produkt-/Service-
verbesserung
Prozess-/
Verfahrensinnovation
Geschäftsmodell-
innovation
Management-/
Organisationsinnovation
Teilweise fokussiert „Nicht im Fokus“ nicht dargestellt
82 %
72 %
54 %
33 % 56 %
38 %
26 %
17 %
(n=258)
(n=258)
Kein Bereich stark
fokussiert
Ein Bereich stark
fokussiert
Zwei Bereiche
stark fokussiert
Drei Bereiche stark
fokussiert
Vier Bereiche stark
fokussiert
3 %
13 %
40 %
30 %
14 %
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN10 11© Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
Abbildung 3: Status quo von Innovationsprojekten nach Unternehmensbereich
Sagen Sie uns bitte, ob Ihr Unternehmen in den folgenden Bereichen Innovationsprojekte bereits umgesetzt hat/derzeit
umsetzt, dies für die kommenden zwei Jahre plant oder ob zumindest ein Handlungsbedarf besteht.
Bereits umgesetzt/in der Umsetzung Für die kommenden zwei Jahre geplant
Weder umgesetzt noch geplant,
aber Handlungsbedarf
Nicht für Innovationsprojekte relevant
Umsetzung und Planung Mehrfachnennungen möglich
Operatives
Geschäft
89 %
68 %
2 %
2 %
IT-Abteilung
79 %
68 %
2 %
5 %
Vertrieb und
Marketing
62 %
56 %
13 %
9 %
Personalwesen
60 %
57 %
6 %
14 %
Organisations-
kultur
48 %
54 %
9 %
17 %
INNOVATIONSPROJEKTE
IN FACHBEREICHEN
Die Antworten auf die Frage nach geplanten Innovations-
projekten in einzelnen Unternehmensbereichen machen
deutlich, dass sich Unternehmen der umfassenden Be-
deutung von Innovationen bereits bewusst sind: Nur ein
geringer Anteil der Befragten erachtet einzelne Unterneh-
mensbereiche als nicht relevant. In jedem Bereich werden
für die kommenden zwei Jahre von mehr als der Hälfte der
Befragten Investitionen geplant.
Doch auch hier wird deutlich: Die Umsetzung in Bereichen,
die nahe am operativen Kerngeschäft liegen, ist bereits
sehr weit fortgeschritten (89 %). Die Einführung agiler IT-
Systeme und Nutzung neuer Technologien ist mit 79 Pro-
zent ebenfalls weit fortgeschritten. Über 60 Prozent der
Firmen haben in der Vergangenheit in den Bereichen
Vertrieb, Marketing und Personalwesen Innovationspro-
jekte durchgeführt, und zwar mit dem Ziel der Kunden-
bzw. Mitarbeitergewinnung.
Bei Veränderungen, die auf die Organisationskultur abzie-
len, sind viele Unternehmen offenbar noch unsicher. Dies
liegt aus unserer Sicht daran, dass sie hier – anders als in
den anderen Unternehmensbereichen – nicht auf langjäh-
rige Methoden und etablierte Tools zurückgreifen können.
Daher haben nur 48 Prozent bereits in den Auf- und Aus-
bau einer agilen Organisation investiert.
(n=258)
Dieses Ergebnis gleicht dem der Beobachtung aus Abbil-
dung 2, aus der ersichtlich wird, dass Organisationsinno-
vationen nur von wenigen Unternehmen fokussiert werden.
Allerdings plant über die Hälfte in den kommenden zwei
Jahren weitere Investitionen rund um Veränderungen der
Organisationskultur. Jedoch ist in diesem Bereich der
Anteil derer, die Handlungsbedarf haben, mit 17 Prozent
auch am größten.
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN 13AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN12 © Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
INNOVATIONSFÜHRER,
-FOLGER ODER -NACH
ZÜGLER
Einerseits verspüren Firmen in der DACH-Region den Druck,
sich mit Innovationen auseinanderzusetzen, andererseits
wollen nur wenige aktive Impulsgeber sein. Die befragten
Unternehmen wurden um eine Einschätzung ihrer Innova-
tionsaktivitäten im Vergleich zum direkten Wettbewerb
gebeten. Bei der Kategorisierung der Firmen stützen wir
Die Mehrheit der Firmen verspürt einen Innovationsdruck,
um erfolgreich am Markt zu bestehen. Gefragt nach der
Einstufung der jeweiligen Innovationsaktivitäten gibt über
die Hälfte der Firmen an, jeweils ein „Innovationsfolger“
zu sein: Neuheiten am Markt oder im internen Prozessbe-
reich adaptiert man schnell, allerdings ist das eigene
uns auf das Diffusionsmodell von Roger, demzufolge Firmen
nach ihrer Innovationsbereitschaft gegliedert werden.
Die ursprünglichen fünf Kategorien haben wir in die drei
Gruppen Innovationsführer, -folger und -nachzügler
überführt, um die Studienresultate für hinreichend große
Gruppen vergleichen zu können.
Unternehmen hier nicht der Richtungsgeber am Markt.
Als aktive Innovationsführer sehen sich nämlich nur
wenige (12 %).
Abbildung 4: Selbsteinschätzung der Innovationskraft – nach Umsatzklassen (Klassenaufteilung in Anlehnung
an Rogers Diffusionsmodell)
Auf einer Skala von 0 – was für eine konservative Haltung gegenüber Innovationen steht – bis 10 – was einen Innovations-
führer/-vorreiter repräsentiert: Wo sehen Sie Ihr Unternehmen im Vergleich zum direkten Wettbewerb?
Innovatoren (10) Innovationsführer (9/10)Early Adopter (9)
Innovationsfolger (8/7)Early Majority (8/7)
Innovationsnachzügler (6 bis 0)Nachzügler (4 bis 0)
Late Majority (6/5)
Total
5 % 7 %
55 %
25 %
8 %
12 %
55 %
33 %
Abbildung 5: Selbsteinschätzung der Innovationskraft – nach Umsatzklassen (Klassenaufteilung in Anlehnung
an Rogers Diffusionsmodell)
Mit Blick auf den Umsatz: Wo sehen Sie auf einer Skala von 0 – was für eine konservative Haltung gegenüber Innovationen
steht – bis 10 – was einen Innovationsführer/-vorreiter repräsentiert – Ihr Unternehmen im Vergleich zum direkten
Wettbewerb?
Innovatoren (10) Early Adopter (9) Early Majority (8/7)
Late Majority (6/5) Nachzügler (4 bis 0)
Total
5 %
55 %
25 %
8 %7 % 8 %
54 %
22 %
8 %7 % 7 %
51 %
28 %
7 %7 %
3 %
52 %
29 %
7 %9 %
75 %
13 %
3 %
150 bis unter
500 Mio. Euro
500 bis unter
1 Mrd. Euro
1 Mrd. Euro bis
unter 5 Mrd. Euro
5 Mrd. und mehr
Euro
0 %
(n=258)
Aufgeteilt nach Umsatzgrößen fällt auf: Unternehmensgröße
korreliert nicht mit Innovationswillen. Drei Viertel der
größten Firmen (mit mindestens 5 Mrd. € Umsatz) schätzen
sich selbst als „Early Majority“ und somit als überdurch-
schnittlich innovativ ein. Jene Firmen haben die finanziellen
Mittel und ausreichend Ressourcen, um Neuheiten am
Markt schnell zu imitieren. Eine weitere Rolle spielen aus
unserer Sicht auch Anteilseigner und Investoren, die
Druck auf Firmen dieser Größe ausüben, sich neu zu erfinden
und somit profitabel zu sein. Die Unternehmensgröße
hemmt möglicherweise auch die Innovationsaktivität, denn
es gibt unter den großen Firmen keinen Befragten,
der sein Unternehmen als „Innovator“ (mit Vergabe der
maximalen Punktzahl) bezeichnet. Möglicherweise mangelt
es den Großunternehmen an der erforderlichen Flexibilität.
„Der Markt, an dem wir agieren, ist bereits
gesättigt. Im Falle des Aufkommens
neuer inkrementeller Veränderungen
rechnet es sich für uns mehr, dem
Wettbewerb bei der Schaffung neuer
Konzepte den Vortritt zu lassen und
etwaige Neuerungen zu adaptieren.“
Aussage eines Studienteilnehmers
9 %
(n=258)
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN14 15© Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
Abbildung 6: Maßgeblicher Treiber von Innovationsvorhaben
Was ist/wäre der maßgebliche Treiber Ihrer Innovationsvorhaben?
Reputation des Unternehmens nach außen
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
Erhöhung der Produktivität
Total
150 bis unter
500 Mio. Euro
500 bis unter
1 Mrd. Euro
1 Mrd Euro bis
unter 5 Mrd. Euro
5 Mrd. und mehr
Euro
(n=258)
„Wir adressieren Themen, die losgelöst
von unserem Leistungsportfolio sind –
u. a. auch, um die Wahrnehmung unseres
Unternehmens als „moderne, innovative
Firma“ zu verbessern – z. B. den Umwelt-
schutz.“
Aussage eines Studienteilnehmers
TREIBER FÜR
INNOVATIONEN
Die Vorteile von Innovationen sind bekannt: Innovative
Firmen können ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten und
ausbauen, mehr Umsätze generieren und Kunden länger-
fristig an sich binden. Bei der Frage nach konkreten
Hauptmotivator für die Unternehmen, sich mit Innovationen
auseinanderzusetzen, ist – und das unabhängig von der
jeweiligen Größe – die Steigerung der eigenen Wettbewerbs-
fähigkeit (im Schnitt 72 %).
An zweiter Stelle rangiert die Erhöhung der eigenen Pro-
duktivität. Das bestätigt die anfängliche These, dass Fir-
men aus der DACH-Region effizienzorientiert sind und bei
Erfolgsmessungen auf etablierte und sichtbare Erfolgsfak-
toren setzen.
Die Wahrnehmung nach außen und der Ruf des Unterneh-
mens spielen zum jetzigen Zeitpunkt nur für 6 Prozent
der insgesamt befragten Unternehmen eine Rolle. Weiche
Faktoren wie Reputation und Kundenwahrnehmung sind
schwieriger zu messen – das ist mitunter der Grund, wieso
Firmen sich weniger davon leiten lassen.
Zielen, die mit Innovationen erreicht werden sollen, wird
klar, dass die Rangordnung der Treiber kaum mit der Un-
ternehmensgröße variiert.
teknowlogy | PAC geht davon aus, dass dieser Wert in den
kommenden Jahren ansteigen wird durch die verbreitete
Verwendung von Social-Media-Monitoring (oder ähnlichen
Analysen). Interessant allerdings hier: Die Außenwahr-
nehmung spielt bei großen Unternehmen eine überdurch-
schnittliche Rolle – vermutlich, weil sie mehr Druck
verspüren durch Anteilseigner und Investoren.
 
6 %
21 %
72 %
7 %
29 %
64 %
5 %
20 %
75 %
4 %
17 %
78%
13 %
22 %
66 %
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN16 17© Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
REIFEGRAD
VON INNOVATIONS
FELDERN
KAPITEL 2:
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN18 19
Unter Innovationen verstehen wir nicht nur die komplette
Neueinführung von Produkten oder Prozessen, sondern
auch inkrementelle Verbesserungen bereits vorhandener
Prozesse und Strukturen. Dementsprechend hoch ist auch
der Anteil der Faktoren, die die Entstehung von Innovatio-
nen beeinflussen können. Es existieren sowohl zahlreiche
Methoden, um Innovationspotenziale zu entdecken (Da-
tenmanagement) und zu triggern (Agilität), als auch Leit-
motive entlang der Prozesse (Steigerung der Kunden- und
Mitarbeiterzufriedenheit).
Datenmanagement bietet aus Sicht von teknowlogy | PAC
zahlreiche Ansätze für Innnovationen. Mithilfe von Daten
können Firmen die Produktionseffizienz steigern (u. a. die
Produktivität der Mitarbeiter), Kosten sparen und die Er-
wartungen ihrer Kunden besser erfüllen.
81 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sie
Datenanalysen für Absatz- und Bedarfsprognosen syste-
matisch und auf einem eher guten bis sehr guten Niveau
vornehmen. Wir führen dies unter anderem darauf zurück,
dass die meisten Unternehmen im deutschsprachigen Raum
betriebswirtschaftliche Anwendungssysteme und Daten-
managementwerkzeuge für operative Geschäftsinformati-
onen einsetzen und somit eine solide Grundlage besteht.
74 Prozent der Befragten sehen sich bei der Nutzung von
Daten für strategische Entscheidungen und Planungen
gut aufgestellt. Dies hängt sicher auch damit zusammen,
dass Unternehmen bereits über zahlreiche und gut
etablierte Tools und Methoden verfügen.
Ein etwas anderes Bild zeichnet sich beim Thema Front-
office und Customer Experience: Über die Hälfte der Befrag-
ten fühlt sich nicht gut aufgestellt, wenn es darum geht, das
Verhalten der Kunden anhand von Analysen vorherzusagen.
Angesichts dieser Möglichkeiten und einer stetig gestie-
genen Datenflut räumen Unternehmen dem Thema einen
großen Stellenwert ein. Allerdings sind Ausprägung und
Reifegrad innerhalb der einzelnen Unternehmensbereiche
noch sehr unterschiedlich.
Ebenso beim Umgang mit Maschinendaten: IoT, Advanced
Analytics und KI-basierte Software sind für Innovationen
sehr wichtig, allerdings ist hier der Reifegrad der Nutzung –
wie auch der am Markt vorhandenen Lösungen – noch
nicht hoch genug. Das Thema wird zum jetzigen Zeitpunkt
von vielen Firmen als zu komplex wahrgenommen. Fer-
ner gaben viele Befragte an, über nicht genügend inter-
ne Fachkräfte zu verfügen, die mit dem Thema vertraut
sind, z. B. Data Scientists.
INNOVATIONSFELD:
DATENMANAGEMENT
„Es ist sehr wichtig, die
richtigen Felder zu
besetzen und die Ideen
schnell umzusetzen –
oder wenigstens schnell
und kostengünstig zu
scheitern.“
Aussage eines Studienteilnehmers
Abbildung 7: Reifegrad beim Thema Datenmanagement
Thema Datenmanagement: Sind die folgenden Aspekte bereits sehr gut, eher gut, eher schlecht oder sehr schlecht in
Ihrem Unternehmen realisiert?
Sehr schlecht Eher schlecht Sehr gutEher gut (n=258)
Datenanalysen werden für Absatz- und
Bedarfsprognosen systematisch genutzt. 2 % 42 %16 % 39 %
Der geschäftliche Wert unserer Daten
ist klar.
1 % 47 %23 % 29 %
Strategische Entscheidungen und Planungen
sind auf Daten bzw. Analysen gestützt.
56 %25 % 18 %0 %
Geräte-, Maschinen-, Fahrzeugdaten
werden für neue Geschäftsprozesse/
Services verwendet (IoT).
38 %30 %12 % 20 %
Das Verhalten unserer Kunden wird
anhand von Analysen vorhergesagt. 33 %47 %6 % 14 %
„Analytics ist heutzutage kriegsent-
scheidend für Innovationen angesichts
der Datenflut. Für einige Sektoren, die
wir bedienen, haben wir bereits leistungs-
starke und moderne Tools eingeführt.“
Aussage eines Studienteilnehmers
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN20 21© Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
Die Fokussierung auf den Kunden verändert die Strategie
von Unternehmen stark. Firmen und deren Produkte oder
Services werden als austauschbar angesehen. Daher müs-
sen sie kundenzentrierter agieren, um nicht den An-
schluss an den Markt zu verlieren.
In der Studie gaben 87 Prozent an, diesen Trend bereits
verinnerlicht zu haben, und benennen das Kundenerlebnis
und den Kundennutzen als Leitmotive in ihren Unterneh-
men. Die meisten Firmen sind überzeugt, ihren Kunden
bereits heute innovative Produkte und Services bereitstel-
len zu können. Auch sind sich viele Firmen sicher, dass
ihre Kunden auf einfache Weise bei ihnen Produkte und
Auch beim Thema Mitarbeitererlebnis und Talentmanage-
ment haben viele Firmen noch aufzuholen. Der Fachkräf-
temangel – besonders in IT-nahen Bereichen – macht vie-
len Unternehmen noch zu schaffen. Das ist mitunter der
Grund, warum Firmen vermehrt in die Weiterbildung ihrer
Mitarbeiter investieren mit dem Ziel, diese zu befähigen,
Innovationen zu generieren und voranzutreiben.
Services erwerben können. Dies ist wichtig, denn aus unse-
rer Sicht hat die Einfachheit des Kaufprozesses großen
Einfluss auf das Kundenerlebnis.
Obwohl viele Firmen die „Customer Experience“ als ihr Leit-
motiv ansehen, sind wichtige Voraussetzungen nicht überall
auch schon geschaffen. Zwar möchten viele Firmen den
Kunden in den Mittelpunkt stellen, jedoch sehen sich nur
56 Prozent zum jetzigen Zeitpunkt gut gewappnet, alle für
das Kundenerlebnis relevanten Daten zu bündeln. Ein ähn-
liches Bild ergibt sich bei der Fähigkeit, Kundenwünsche
vorherzusagen, was ebenfalls Kompetenzen im Bereich
Kundendatenmanagement voraussetzt (siehe Abbildung 7).
INNOVATIONSFELDER:
KUNDEN-/MITARBEITER
ERLEBNIS
Abbildung 8: Reifegrad beim Thema Kunden- und Mitarbeitererlebnis
Thema Kunden- und Mitarbeitererlebnis: Sind die folgenden Aspekte bereits sehr gut, eher gut, eher schlecht oder sehr
schlecht in Ihrem Unternehmen realisiert?
Sehr schlecht Eher schlecht Sehr gutEher gut
Kundenerlebnis und Kundennutzen sind
Leitmotive in unserem Unternehmen. 1 % 47 %12 % 40 %
Kundenwünsche sind vorhersehbar
im Hinblick auf die Optimierung von
Preisen und Angeboten.
43 %38 %5 % 15 %
Wir betreiben Talentmanagement zur
Gewinnung von Mitarbeitern, die das
Thema Innovation vorantreiben.
34 %38 %5 % 23 %
Alle für das Kundenerlebnis relevanten
Daten sind gebündelt (360°-Kundensicht). 33 %38 %6 % 23 %
Diversity Management: Die Vorteile einer
diversen Arbeitsumgebung (= Menschen-
gruppen mit verschiedenen Merkmalen
hinsichtlich Geschlecht, Bildung, Ethnie
etc.) sind vielen Firmen in der DACH-
Region bekannt. Allerdings wird das Thema
als direkte Folge des vorherrschenden
Kulturwandels aufgefasst und nicht aktiv
beworben oder verfolgt.
(n=258)
Kunden können einfach und schnell
Produkte erwerben/Services anfragen. 3 % 49 %16 % 32 %
5 %
Wir stellen für unsere Kunden intelligente
Produkte und Services bereit. 43 %24 % 29 %
„Innovationen gehen grundsätzlich immer vom
Kunden aus! Wir sind deshalb auch seit Jahren in
regem Kundendialog mit einigen Key Usern, die
unseren Innovationsprozess intensiv begleiten
und diesen auch maßgeblich formen.“
Aussage eines Studienteilnehmers
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN22 23© Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
Nach Überzeugung von teknowlogy | PAC ermöglichen
agile Prozesse und flache Organisationsstrukturen Unter-
nehmen eine schnellere Anpassung an neue Marktgege-
benheiten. Je rascher Firmen auf Veränderungen reagie-
ren können, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, durch
Innovationen bei ihren Produkten und Services sowie in
der Kundeninteraktion Erfolge zu erzielen.
INNOVATIONSFELDER:
PROZESSE UND
ORGANISATION
Starre Organisationsstrukturen hemmen Innovationen
Abbildung 9: Reifegrad beim Thema agile Prozesse und Organisation
Thema Prozesse und Organisation: Sind die folgenden Aspekte bereits sehr gut, eher gut, eher schlecht oder sehr
schlecht in Ihrem Unternehmen realisiert?
Sehr schlecht Eher schlecht Sehr gutEher gut
Realisierung flacher Hierarchien und
kurzer Entscheidungswege 37 %29 % 29 %
Umsetzung agiler Methoden vom Fachbe-
reich bis in die IT wie etwa Scrum oder
Design Thinking
46 %40 %4 % 9 %
Schnelle Bildung neuer Teams, die selbst-
ständig innovative Vorhaben realisieren 38 %40 %5 % 17 %
(n=258)
Kurzfristige Prozessverbesserungen auf
Basis von Kunden-/Mitarbeiter-Feedback 2 %
2 %
45 %34 % 19 %
5 %
Zeitnahes Hervorbringen neuer Produkte
und Services aus Ideen 48 %39 % 11 %
Unserer Meinung nach geht eine Umstellung auf flache
Hierarchien vor allem in großen Firmen nicht leicht von-
statten. Besonders im Hinblick auf die Einführung und
Umsetzung agiler Arbeitsmethoden, wie z. B. Scrum, oder
die schnelle Bildung neuer und selbstständiger Teams
fühlen sich viele Befragte zum jetzigen Zeitpunkt nicht
gut genug aufgestellt (44 % bzw. 45 %). Mit Blick auf die
Firmengröße fällt auf, dass speziell umsatzstarke Unter-
nehmen (mit mehr als 5 Mrd. € Umsatz) in der Umsetzung
agiler Arbeitsmethoden am weitesten sind (die Situation
schätzen 69 % als gut ein). Allerdings sind flache Hierarchien
und kurze Entscheidungswege in diesen Unternehmen am
schlechtesten realisiert (nur 56 % sehen diese als gut um-
gesetzt an). Große Unternehmen verfügen in der Regel
über ausreichend Ressourcen, um neue Arbeitsmethoden
zu erproben. Ihre Größe kann sich jedoch bei kurzfristigen
Veränderungen, die eine schnelle Kommunikation zwischen
den Abteilungen erfordern, als hinderlich erweisen.
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN24 25© Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
HERAUSFORDERUNGEN,
STRATEGISCHER ANSATZ
UND INNOVATIONSKULTUR
KAPITEL 3:
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN26 27
Viele Unternehmen sind sich unsicher, wie sie die Innova-
tionen vor dem Hintergrund neuer technologischer Ent-
wicklungen gestalten sollen. Die immer kürzer werdenden
Innovationszyklen am Markt, Veränderungen in der Arbeits-
welt und eine fehlende Koordinierung vieler – zeitgleich
laufender – Innovationsprojekte führen mitunter dazu,
dass Innovationsaktivitäten langsamer voranschreiten als
gewünscht. Jede Neuerung birgt auch das Risiko des
61 Prozent der Befragten empfinden die Etablierung einer
Innovationskultur als große Herausforderung für die Um-
setzung von Innovationsprojekten. Eng mit einer solchen
Kultur verbunden ist auch die Fähigkeit, aus Ideen Werte
zu schaffen. Ein Unvermögen in diesem Bereich ist
ebenfalls für viele (59 %) eine Hürde.
Mitunter mangelt es aber gar nicht an Ideen, sondern an
der Fähigkeit, die unterschiedlichen Initiativen innerhalb
eines Unternehmens zu koordinieren. Dies ist insbesondere
dann der Fall, wenn einzelne Produktbereiche unabhängig
voneinander an Initiativen arbeiten. Unter den Aspekt
Koordination fällt auch, gewährleisten zu können, dass
Innovationsinitiativen den strategischen Zielen und Werten
des Unternehmens untergeordnet werden.
Scheiterns: Nicht jede Innovation schafft den (Markt-)
Erfolg und rechnet sich schlussendlich für Unternehmen.
Die Anzahl der Aspekte, die Firmen in der DACH-Region
davon abhalten, Innovationen voranzutreiben, ist groß.
Ein strategischer Ansatz sowie eine funktionierende Unter-
nehmenskultur, die das Zustandekommen von Innovationen
begünstigt, können den Hindernissen entgegenwirken.
Die fehlende Messbarkeit des geschäftlichen Wertes
von Innovationen stellt für knapp die Hälfte eine sehr
große Herausforderung dar. Laut teknowlogy | PAC ist
das vermutlich darauf zurückzuführen, dass eine fehlende
Bewertung von Projekten nicht kompatibel ist mit der
effizienzorientierten Arbeitsweise deutschsprachiger
Unternehmen.
Die Etablierung eines unterstützenden Ökosystems ist
nur für gut ein Drittel der Studienteilnehmer eine Heraus-
forderung. Dies könnte damit zusammenhängen, dass
es etwa in der Automobilindustrie, die speziell in Deutsch-
land eine zentrale wirtschaftliche Rolle spielt, seit
Langem gelebte Praxis ist, mit Zulieferern ein Ökosystem
für Innovationen zu bilden.
„Die Innovationskultur ist in unserem Unternehmen gut verankert.
Wir holen regelmäßig Feedback von unseren Mitarbeitern und
beziehen sie auch intensiv in Projektplanungen ein.“
Aussage eines Studienteilnehmers
Abbildung 10: Herausforderungen bei der Realisierung von Innovationsinitiativen
Stellen die folgenden Aspekte eine große, eher geringe oder keine Herausforderung dar, wenn es um die Umsetzung
von Innovationsprojekten in Ihrem Unternehmen geht?
Große Herausforderung Eher geringe Herausforderung „Keine Herausforderung“ nicht dargestellt
Begeisterung bei der gesamten
Belegschaft für Innovation 50 % 34 %
Koordination verschiedener
Innovationsinitiativen 52 % 40 %
Kompetenzen und Fähigkeiten der
Mitarbeiter 44 % 43 %
Etablierung eines
Innovationsökosystems 37 % 46 %
Aus Ideen echte Werte schaffen 59 % 35 %
Messung des geschäftlichen Wertes
der Innovation 49 % 40 %
Etablierung einer Innovationskultur 61 % 28 %
(n=258)
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN28 29© Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
Ökosysteme ermöglichen Unternehmen einen effektiven
Wissensaustausch und Zugang zu zusätzlichem Fachwis-
sen. Darüber hinaus bilden sich darüber Kooperationen
für gemeinsame Geschäftstätigkeit. Hierbei kommen
Partner mit jeweils unterschiedlichen Kompetenzen zu-
sammen zwecks gemeinsamer Wertschöpfung an digital
Firmen in der DACH-Region unternehmen viel, um Inno-
vationen zu fördern. Doch wie wir in unseren Gesprächen
erfahren haben, bleiben Innovationsprojekte mitunter
wirkungslos oder werden nicht erfolgreich beendet, weil
es an den Voraussetzungen für die Umsetzung mangelt.
Knapp die Hälfte der befragten Unternehmen (45 %) gibt
an, über keine dezidierten personellen Ressourcen für
die Innovationsarbeit zu verfügen. Innovationsprojekte
werden hier von den Mitarbeitern neben der Haupttätigkeit
realisiert. Um sich aktiv für die Kreativität und die Motiva-
tion der einzelnen Mitarbeiter einzubringen, ist ein solches
Vorgehen allerdings nicht förderlich. Nur bei einem Drittel
ist die Schaffung von Innovationen in der Geschäftsfüh-
rung verankert und damit Teil der Firmenstrategie.
Die Ergebnisse zeigen: Firmen verfolgen unterschiedliche
Initiativen, um Innovationen zu realisieren.
Sehr viele gehen Kooperationen mit Forschungseinrich-
tungen und Universitäten ein. Diese Art der Zusammen-
arbeit ist in der Regel kostengünstig und darüber hinaus
bereitgestellten Dienstleistungen bzw. Produkten. Grund-
lage dafür sind gemeinsam genutzte digitale Plattformen
für den Austausch von Informationen sowie für das arbeits-
teilige Wirtschaften. Partner können Kunden, Lieferanten,
Dienstleister sowie Forschungsinstitute und spezialisierte
Firmen inklusive Start-ups sein.
Dazu zählt aus unserer Sicht die Vorbildfunktion der
Geschäftsleitung, die Verfügbarkeit von personellen
Ressourcen und letztlich auch eine IT-Landschaft, die
es gestattet, Innovationen etwa bei der Entwicklung
neuer Produkte zu unterstützen.
In puncto IT-Systeme fühlt sich nur knapp ein Viertel
schlecht gerüstet und meint, diese seien nicht flexibel
und ausgereift genug, um neue Produkte und Services
zu realisieren.
Deutlich wird, dass Unternehmen den Wert des Kunden-
erlebnisses erkannt und eine kundenzentrierte Einstellung
angenommen haben: Nur 12 Prozent geben an, zu sehr auf
Produkte fokussiert zu sein und weniger auf den Kunden.
auch eine gute Möglichkeit, um neue Talente anzuwerben.
Die Gründung von Innovation Labs schneidet mit 59 Prozent
am schlechtesten ab. Unserer Meinung nach könnte dies
daran liegen, dass viele Firmen ohnehin nicht über aus-
reichend Personal verfügen und sie die vorhandenen
Mitarbeiter in erster Linie für operative Aufgaben benötigen.
INNOVATIONS
ÖKOSYSTEM
REALISIERUNG VON
INNOVATIONEN
Abbildung 11: Initiativen zur Realisierung von Innovationen
Wie organisieren Sie die Realisierung von Innovationen in Ihrem Unternehmen? Welche der folgenden Aussagen trifft zu?
Wir haben ein
oder mehrere
Innovation Labs
eröffnet.
Wir kooperieren
mit bzw. überneh-
men Start-ups
oder spezialisierte
Firmen.
Wir kooperieren
mit Forschungs-
instituten und
Universitäten.
Wir bilden mit
Partnern, Liefe-
ranten und Kunden
ein innovatives
Ökosystem.
Wir rekrutieren ge-
zielt neue Talente,
um Innovationen
zu realisieren.
Mehrfachnennungen
59 % 59 %
82 %
68 % 67 %
Abbildung 12: Aussagen zur Umsetzung von Innovationen
Wenn man die Umsetzung von Innovationen in Ihrem Unternehmen betrachtet: Welche der
folgenden Aussagen trifft voll, teilweise oder gar nicht zu?
Trifft voll und ganz zu Trifft teilweise zu „Trifft gar nicht zu“ nicht dargestellt
Innovationsprojekte werden von den
Mitarbeitern „nebenbei“ realisiert, d. h.
zusätzlich zu den bestehenden Haupt-
aufgaben.
Unsere Geschäftsführung positioniert
sich als Vorreiter bei Innovationen und
richtet das ganze Unternehmen daran
aus.
Unsere IT-Systeme sind nicht flexibel
genug, um innovative Produkte und
Services zu realisieren.
Unser Unternehmen ist zu sehr auf
Produkte und nicht auf den Kunden
fokussiert.
45 %
33 %
23 %
12 %
37 %
63 %
47 %
35 %
(n=258)
(n=258)
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN30 31© Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
WERT DER
INNOVATION
KAPITEL 4:
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN32 33
Die Führungskennzahlen, anhand derer über den Erfolg
oder Misserfolg von Innovationsprojekten entschieden
wird, sind stark vom operativen Bereich geprägt. Nach-
weisliche Kostenersparnisse (91 %) sowie eine belegbare
Umsatzsteigerung (87 %) führen die Liste der Aspekte an,
anhand derer der Wertbeitrag von Innovationsprojekten
ermittelt wird. Das ist wenig verwunderlich, da es sich
hierbei um konkrete KPIs handelt, für deren Erfassung
bzw. Messung es bereits zahlreiche IT-Systeme gibt. Im
Gegensatz dazu handelt es sich bei Themen wie der
Kundenzufriedenheit und dem Ansehen des Unternehmens
um Werte, die mit den heute genutzten Methoden und
Werkzeugen noch nicht vollständig zu ermitteln sind. Hier
gibt es bereits Ansätze, die immer mehr Verbreitung finden.
Ein Beispiel dafür sind Werkzeuge für das Social-Media-
Monitoring, bei dem Äußerungen über eine Marke oder ein
Produkt in sozialen Netzwerken untersucht werden.
Nach unserer Überzeugung werden alle Messgrößen, die
mit dem Kunden in Zusammenhang stehen, deutlich wich-
tiger. Wenn Firmen den Kunden in den Mittelpunkt stellen,
dann muss auch erkennbar sein, ob das unternehmerische
Handeln diesen positiv beeinflusst.
Abbildung 13: Kriterien für die Erfolgsmessung von Innovationsprojekten
Anhand welcher der folgenden Aspekte messen Sie den Erfolg von Innovationsprojekten in Ihrem Unternehmen? (Das
heißt, bei welchen Aspekten quantifizieren Sie den Wertbeitrag eines Innovationsprojektes durch konkrete KPIs?)
Höhere Kundenzu-
friedenheit und
-loyalität
Umsatzsteigerung
durch neue Pro-
dukte und Dienst-
leistungen
Verkürzung der
„Time to Market“
Kostenersparnisse Außenreputation
(Ansehen des
Unternehmens)
Mehrfachnennungen
64 %
87 %
48 %
91 %
53 %
Nicht jede Innovation führt zum Markterfolg oder erweist
sich zumindest als effizienzsteigernd. Diese Unsicherheit
über künftige Erfolgschancen ist mitunter ein Grund für
das zurückhaltende Verhalten vieler Firmen. Besonders in
der pragmatischen (produktorientierten) DACH-Region
ist der Wunsch nach einem sichtbaren und messbaren
Erfolg von Innovationsprojekten stark ausgeprägt.
„Innovation bedeutet, den
Kunden in den Mittelpunkt
zu stellen. Wenn der Kunde
einen Mehrwert hat, dann
profitieren wir auch davon.“
Aussage eines Studienteilnehmers
(n=258)
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN34 35© Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
Abbildung 14: Weitere Kennzahlen zur Messung von Innovationserfolgen
„Für die Zukunft wünsche
ich mir in unserer Firma
mehr Top-down-
gesteuerte Bereitschaft
für Innovationsprojekte.“
Aussage eines Studienteilnehmers
Steigerung des Marktanteils
Qualitätssteigerung
Produktivitätssteigerung
Nutzungsgrad: Anzahl Nutzer/Kunden
Neukundengewinnung
Mitarbeiterzufriedenheit
Kapitalwert einer Innovation
Patentanmeldungen
Nachhaltigkeit
C02
-Reduktion
Behandlungsdauer eines Patienten
Umsatzsteigerung
Marge
 10 Antworten  5 Antworten5–10 Antworten
Innovationen sind eng verbunden mit IT-Technologien.
Vor allem künstliche Intelligenz und Datenanalysen spielen
eine große Rolle. Wie die Ergebnisse dieser Studie zeigen,
basieren viele Aspekte der Innovation auf der Fähigkeit,
aus Daten Erkenntnisse etwa über den Kunden zu gewinnen
sowie Vorhersagen zu treffen. Die Grundlage dafür bilden
Analysesysteme sowie immer mehr auch Machine Learning.
IoT-Technologien bilden die Grundlage für Innovationen in
der industriellen Produktion. Sensordaten von Maschinen
werden genutzt, um neue Services wie etwa die voraus-
schauende Wartung zu realisieren.
Cloudbasierte Plattformen gestatten es, Software schnell
zu entwickeln und in kurzer Zeit in Betrieb zu nehmen.
Software ist die Grundlage vieler Innovationen, sodass
Methoden, die neue Anwendungen schnell entwerfen und
einsetzen können, hohe Relevanz haben.
Augmented und Virtual Reality (VR) erlauben Innovationen
sowohl im Bereich der Effizienz von Geschäftsprozessen
(VR-Verfahren im technischen Kundenservice etwa) als
auch beim Kundenerlebnis.
Obwohl Distributed Ledger/Blockchain durch Krypto-
währungen populär wurde, gibt es immer mehr Einsatz-
szenarien etwa in der Lieferkettensteuerung, dem Trans-
portwesen sowie bei Banktransaktionen. Im Vordergrund
steht hier die Innovation von Prozessen, an denen zahl-
reiche Geschäftspartner beteiligt sind.
TECHNOLOGIEN FÜR
INNOVATIONEN
Abbildung 15: Bedeutung neuer Technologien für Innovationsinitiativen
Sind die folgenden Technologien sehr wichtig, teilweise wichtig oder gar nicht wichtig, wenn es um die
Innovationskraft Ihres Unternehmens geht?
Sehr wichtig
Künstliche Intelligenz
Machine Learning  Datenanalyse
IoT-Technologien
Cloudbasierte Plattformen für
Softwareentwicklung
Augmented/Virtual Reality
Distributed Ledger/Blockchain
Teilweise wichtig „Gar nicht wichtig“ nicht dargestellt
52 %
45 %
35 %
23 %
19 %
38 %
38 %
39 %
37 %
35 %
(n=258)
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN36 37© Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
Der Wert von Innovationen lässt sich auch daran messen,
ob Firmen dafür Budget bereitstellen und dieses Jahr für
Jahr größer wird. Wie sich zeigt, will kaum eine Firma ihr
Investitionsbudget zurückfahren. Diese Budgets sind unter
Blickt man auf die Budgetentwicklungen der letzten zwei
Jahre, fällt auf, dass knapp die Hälfte der Unternehmen
ihre Ausgaben für Innovationsprojekte stark erhöht hat.
(Die Gründe hierfür liegen in der positiven Entwicklung
der Gesamtwirtschaft sowie in einem starken Anstieg der
IT-Ausgaben/Investitionen.)
Bei künftigen Ausgaben zeigen sich die Befragten aller-
dings (etwas) vorsichtiger: Nur ein Viertel rechnet mit
einem starken Anstieg der Ausgaben. Dies ist unserer
Meinung nach zum Teil auf die allgemeine Weltwirtschaft
anderem erforderlich für die Rekrutierung von Talenten,
die Anschaffung neuer IT-Technologien bzw. für IT-Projekte,
die Einrichtung von Innovation Labs sowie für die Aus-
und Weiterbildung der Belegschaft.
zurückzuführen, die zum jetzigen Zeitpunkt von einer vor-
herrschenden Unsicherheit gedämpft wird. Zusätzlich
sind Ausgaben für Innovationsprojekte in der Regel lang-
fristiger angesetzt und übersteigen den hier vorgegebenen
Zeitraum von zwei Jahren.
BUDGET FÜR
INNOVATIONEN
Abbildung 16: Budgetentwicklung für Innovationsinitiativen
A) Wenn Sie zwei Jahre zurückdenken: Ist Ihr Budget für Innovationen stark ( 10 %) bzw. leicht (0–10 %) gestiegen, in
etwa gleich geblieben oder stark bzw. leicht gesunken? B) Was schätzen Sie für die kommenden zwei Jahre?
Starker Rückgang ( 10 %)
Leichter Rückgang (1–10 %) Starker Anstieg ( 10 %)
Unverändert
(+/-0 %)
Leichter Anstieg (1–10 %)
Budgetentwicklung inner-
halb der letzten zwei Jahre
Budgetentwicklung für
die kommenden zwei Jahre
27 %
42 %
24 %
30 %
46 %
25 %
(n=258)
3 %
2 %
Die Digitalisierung beschleunigt Innovationsprojekte und
begünstigt deren Entstehung. Bei den Antworten auf die
Frage, auf welche Technologien man künftig setze, um In-
novationen zu unterstützen, zeigt sich deutlich: Die Hype-
Themen treiben auch Unternehmen in der DACH-Region
um. Über die Hälfte gibt an, dass künstliche Intelligenz (KI)
an Bedeutung zunehmen wird, dicht gefolgt von IoT-Tech-
nologien (45 %). Aufgeschlüsselt nach Branchen messen
Unternehmen aus dem Handel und der Dienstleistungs-
branche KI mit 61 Prozent die größte Bedeutung bei. Beim
Thema IoT ist es das Verarbeitende Gewerbe mit 48 Pro-
zent. Grund hierfür: IoT-Daten sind Maschinendaten und
somit besonders für den starken industriellen Fokus der
DACH-Region sehr wichtig.
Cloudbasierte Plattformen für die Softwareentwicklung
sind nur für ein Drittel von zentraler Bedeutung. Dies
dürfte damit zusammenhängen, dass nicht jedes Unter-
nehmen selbst maßgeblich eigene Software entwickelt,
sondern moderne, cloudgestützte Umgebungen verwen-
den möchte.
Weitere Technologien wie Blockchain und AR/VR kommen
bislang nur für bestimmte Sektoren infrage (Einzelhandel,
Finanzwesen etc.) und sind deshalb möglicherweise für
die Allgemeinheit weniger bedeutend.
„Es ist wichtig, immer
am Ball zu bleiben, die
neuesten Technologien
zu nutzen und die besten
Mitarbeiter zu haben.“
Aussage eines Studienteilnehmers
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN38 39© Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
An Innovationen kommt kein Unternehmen vorbei und,
wie die vorliegende Studie belegt, verweigern sich die
Firmen in der DACH-Region auch keineswegs. Deutlich
wird jedoch, dass bei den Initiativen der Schwerpunkt
sehr häufig auf Produkt-/Serviceverbesserungen liegt.
Offenbar reagieren Unternehmen auf unmittelbare und
kurzfristige Kunden- und Markterwartungen.
Doch viele Firmen denken auch langfristig: Mehr als je-
des zweite Unternehmen verfolgt das Ziel, innovative
Geschäftsmodelle hervorzubringen. Noch weit weniger
zahlreich sind Aktivitäten, die eine Veränderung der Orga-
nisationsstruktur betreffen. Jedoch wissen die Unterneh-
men, dass sie in Zukunft nicht umhinkommen, auch hier
anzusetzen.
Innovationen öffnen Firmen zahlreiche Möglichkeiten und
bedeuten gleichzeitig Herausforderungen. Dies fängt damit
an, eine Innovationskultur zu etablieren. Schwer fällt es den
Unternehmen ferner, aus Ideen Mehrwerte zu schaffen.
Bei den Innovationsinitiativen geht es nicht immer darum,
stets der Erste am Markt zu sein. Haupttreiber ist vielmehr,
die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Der heutzutage weitverbreitete Konsens, dass Kunden im
Zentrum von Innovationsinitiativen stehen, verkommt zu
einem Lippenbekenntnis, wenn Unternehmen keine kon-
kreten Handlungen in die Wege leiten. Dazu zählt unter
anderem, kurze Projektzyklen durch Agilität zu erreichen
sowie Erkenntnisse aus Datenanalysen konsequent umzu-
setzen und somit ein differenzierendes Kundenerlebnis
zu ermöglichen.
Erst die Integration einer Innovationskultur in die Gesamt-
strategie einer Organisation befähigt Firmen dazu, Innova-
tionen sowohl kompetent als auch schnell zu realisieren.
Dies stellt eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit sicher
und erzeugt Mehrwerte, für die der Kunde auch bereit
ist zu bezahlen.
Die Ausgestaltung einer Innovationsstrategie hängt einer-
seits vom Willen und von den Notwendigkeiten, anderer-
seits von den Fähigkeiten und Möglichkeiten eines Unter-
nehmens ab. Bei letzterem zeigt sich, dass nicht alle
gleich gut gerüstet sind:
•	Nur wenige Firmen sehen sich sehr gut in der Lage, die
Mitarbeiter zu gewinnen, die ihnen helfen, Innovationen
voranzutreiben. Auch ist ihnen der Kunde wichtig, doch
hapert es oftmals daran, das Kundenerlebnis umfassend
zu gestalten.
Von November 2018 bis Februar 2019 wurden in der DACH-
Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) insgesamt
258 Personen, die in ihrem Unternehmen eine entscheiden-
de Verantwortung bezüglich Digitalisierungs- bzw. Inno-
vationsinitiativen innehaben, telefonisch (CATI) befragt.
Darunter befinden sich zum einen Verantwortliche aus
dem Top-Management (Geschäftsführung/Vorstand), zum
anderen leitende IT- und andere Fachbereichsverantwort-
liche. Zu den Nicht-IT-Verantwortlichen gehören sowohl
Befragte, die dezidiert für Innovationsprojekte bzw. Digitali-
sierungsmaßnahmen verantwortlich sind (Chief Digital
Officer, Chief Innovation Officer oder ähnliche Positionen),
als auch Marketing-, Vertriebs-, Kundenmanagementleiter
oder Leiter aus der Fertigung und der Produkt- und Ser-
viceentwicklung sowie Verantwortliche aus dem Bereich
Finance, Accounting und Controlling – um die wichtigsten
Positionen an dieser Stelle zu nennen.
•	Firmen nutzen Verfahren für das Datenmanagement
bereits intensiv, doch können viele weder das Verhalten
ihrer Kunden vorhersagen noch fühlen sie sich bereit
Geräte-, Maschinen- und Fahrzeugdaten für neue
Geschäftsprozesse zu verwenden.
•	Agile Methoden sind zwar bekannt, doch Anwendung
finden sie vielerorts lediglich in der IT, nicht aber in den
anderen Fachbereichen. Teamarbeit wird gelebt, aber
die Möglichkeit, rasch neue Projektgruppen zu bilden,
die selbstständig Innovationen umsetzen, besteht oftmals
nicht.
Letztlich muss die Schaffung einer Innovationskultur ein
fester Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Es
obliegt somit der Geschäftsführung, die Firma auf Inno-
vationen zu trimmen, und größtenteils der Belegschaft,
die Innovationsarbeit umzusetzen. Die Realität sieht vieler-
orts aber noch anders aus: Oft sind es die bereits ausge-
lasteten Mitarbeiter, die zusätzlich zu ihren Haupttätigkei-
ten auch noch nebenbei Innovationsprojekte realisieren.
Und nur in einem Drittel der Unternehmen versteht sich
die Chefetage bereits als Innovationsvorreiter.
Wo die eigene Kompetenz bzw. die Ressourcen nicht aus-
reichen, können externe Partner unterstützen. Daher stre-
ben Firmen Kooperationen an, etwa mit Universitäten und/
oder Start-ups. Ferner bilden sie Ökosysteme gemeinsam
mit Kooperationspartnern, Kunden und Lieferanten.
Selbstverständlich schaffen Innovationen Mehrwerte.
Nicht so selbstverständlich ist es, die richtigen Methoden
zu identifizieren, um den Wertbeitrag zu messen. Umsatz-
steigerung und Kostenreduktion lassen sich beziffern.
Auch die Veränderung der Kundenzufriedenheit kann
nach heutigem Stand der Dinge bereits belegt werden,
wenngleich nicht auf einem vergleichbaren Niveau, wie
es bei Ressourcenveränderungen der Fall ist. Weiche
Indikatoren für den Erfolg oder Misserfolg von Innovati-
onsprojekten wie z. B. die Steigerung der Unternehmens-
reputation lassen sich zum jetzigen Zeitpunkt noch
schwer bemessen.
Da aber die überwiegende Mehrheit der Unternehmen
überzeugt ist, aus Innovationen Werte schaffen zu kön-
nen, planen sie, auch in Zukunft zu investieren und
das dafür erforderliche Budget noch zu steigern.
In Deutschland wurden ausschließlich Unternehmen mit
einem Umsatz (im abgelaufenen Geschäftsjahr 2017)
von 500 und mehr Millionen Euro befragt, in Österreich
und der Schweiz wurde die Grenze auf 150 Millionen Euro
gesetzt. Zur Zielgruppe gehören Unternehmen aus dem
Dienstleistungssektor, aus Handel und Verkehr sowie
Firmen des Verarbeitenden Gewerbes. Auf Unterschiede
zwischen Größenklassen und Branchengruppen wird
im Studienreport an entsprechender Stelle gesondert
hingewiesen.
FAZIT METHODIK
Die Umfrage basiert
auf über 250 telefonisch
geführten Interviews.
Abbildung 17: Zusammensetzung der Stichprobe im Überblick
Telefonische Umfrage unter 258 leitenden IT- und Fachbereichsverantwortlichen in der DACH-Region
Verarbeitendes Gewerbe
Geschäfts-
führer
150–499 Mio.
Euro
Dienstleistung, Handel  Verkehr
IT-Abteilung
500–999 Mio.
Euro
Anderer Fachbereich
1–4,9 Mrd.
Euro
5 Mrd. Euro
und mehr
Branche
Standort
Position des
Befragten
Umsatz 2017
56 %
7 %
44 %
33 %
38 %23 %
60 %
27 % 12 %
58 %
Deutschland
20 %
Österreich
22 %
Schweiz
Befragungszeitraum: November 2018 bis Februar 2019
AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN 41© Accenture  PAC – a teknowlogy Group Company, 2019AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN40
ANHANG ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1:	 Fokus von Innovationsprojekten	 10
Abb. 2:	Anzahl der Innovationsschwerpunkte	 11
Abb. 3:	Status quo von Innovationsprojekten nach
Unternehmensbereich	12
Abb. 4:	Selbsteinschätzung der Innovationskraft
nach Umsatzklassen (Klassenaufteilung in
Anlehnung an Rogers Diffusionsmodell)	 14
Abb. 5:	Selbsteinschätzung der Innovationskraft –
nach Umsatzklassen (Klassenaufteilung
in Anlehnung an Rogers Diffusionsmodell)	 15
Abb. 6:	Maßgeblicher Treiber von Innovations-
vorhaben	16
Abb. 7:	Reifegrad beim Thema Daten-
management	21
Abb. 8:	Reifegrad beim Thema Kunden- und
Mitarbeitererlebnis	22
Abb. 9:	Reifegrad beim Thema agile Prozesse
und Organisation	 24
Abb. 10:	Herausforderungen bei der Realisierung
von Innovationsinitiativen	 28
Abb. 11:	Initiativen zur Realisierung von
Innovationen	30
Abb. 12:	Aussagen zur Umsetzung von
Innovationen	31
Abb. 13:	Kriterien für die Erfolgsmessung von
Innovationsprojekten	35
Abb. 14:	Weitere Kennzahlen zur Messung von
Innovationserfolgen	36
Abb. 15:	Bedeutung neuer Technologien für
Innovationsinitiativen	37
Abb. 16:	Budgetentwicklung für
Innovationsinitiativen 	 39
Abb. 17:	Zusammensetzung der Stichprobe
im Überblick	 41
ÜBER ACCENTURE
Accenture ist ein weltweit führendes Dienstleistungs-
unternehmen, das ein breites Portfolio von Services und
Lösungen in den Bereichen Strategie, Consulting, Digital,
Technologie und Operations anbietet. Mit umfassender
Erfahrung und spezialisierten Fähigkeiten über mehr als
40 Branchen und alle Unternehmensfunktionen hinweg –
gestützt auf das weltweit größte Delivery-Netzwerk –
arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und
Technologie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre Leis-
tungsfähigkeit zu verbessern und nachhaltigen Wert für
ihre Stakeholder zu schaffen. Mit rund 469.000 Mitarbei-
tern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind, treibt
Accenture Innovationen voran, um die Art und Weise, wie
die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern.
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ÜBER DIE TEKNOWLOGY GROUP
Die teknowlogy Group ist das führende unabhängige eu-
ropäische Marktanalyse- und Beratungsunternehmen für
die IT-Branche. Sie vereint die Expertise von vier Unter-
nehmen, jedes für sich mit einer langjährigen Erfolgsge-
schichte im Bereich der Marktforschung und Beratung
sowie lokaler Präsenz in den fragmentierten europäischen
Märkten: Ardour Consulting Group, BARC (Business
Application Research Center), CXP und PAC (Pierre Audoin
Consultants).
Wir sind ein contentbasiertes Unternehmen mit einer star-
ken Berater-DNA. Das macht uns zum bevorzugten Partner
europäischer Anwenderunternehmen. Diese unterstützen
wir bei der Definition ihrer IT-Strategie, der Steuerung von
Teams und Projekten sowie der Risikominimierung bei
Technologieentscheidungen. So helfen wir ihnen, ihre
Transformation erfolgreich voranzutreiben.
Wir haben ein unübertroffenes Verständnis für Marktent-
wicklungen und die Erwartungen der IT-Anwender. Da-
durch können wir Softwareanbieter und IT-Dienstleister bei
der Definition, Umsetzung und Vermarktung ihrer Strate-
gie unterstützen – abgestimmt auf die Anforderungen des
Marktes und ausgerichtet auf die Bedarfe von morgen.
Mit mehr als 40 Jahren Markterfahrung und Niederlassun-
gen in sieben Ländern sind wir mit unserem Netzwerk aus
150 Experten weltweit aktiv.
Für weitere Informationen besuchen Sie
www.teknowlogy.com
Oder folgen Sie uns auf Social Media:
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www.linkedin.com/company/teknowlogy
KONTAKT
Sigrid Stinnes | Managing Director
Innovation Lead, DACH
sigrid.stinnes@accenture.com
@SStinnes
/in/sigrid-stinnes/
Frédéric Brunier | Managing Director
Business  Technology Strategy Lead,
DACH
frederic.brunier@accenture.com
/in/frédéric-brunier/
KONTAKT
PAC – a teknowlogy Group Company
Holzstr. 26
80469 München
+49 (0) 89 23 23 68-0
info-germany@teknowlogy.com
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Sorgfalt zusammengestellt, eine Gewähr für ihre Richtig-
keit kann jedoch nicht übernommen werden. Einschätzun-
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lich, für zukunftsgerichtete Aussagen. In dieser Studie
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nehmen der teknowlogy Group) erstellt. Der Auftraggeber
hatte keinen Einfluss auf die Auswertung der Daten und
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lichkeit ihrer Angaben zugesichert. Keine Aussage lässt
Rückschlüsse auf individuelle Unternehmen zu und keine
individuellen Befragungsdaten wurden an den Auftragge-
ber oder sonstige Dritte weitergegeben. Alle Teilnehmer
wurden zufällig ausgewählt. Es besteht kein Bezug zwi-
schen der Studienerstellung und einer etwaigen Kunden-
beziehung zwischen den Befragten und dem Auftragge-
ber dieser Studie.
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  • 1. Trendstudie Strategien, Herausforderungen und Reifegrade in der DACH-Region Lead-Analysten: Frank Niemann, Elena Ndrepepa teknowlogy | PAC Deutschland März 2019 | im Auftrag von Accenture
  • 2. INHALTS VERZEICHNIS Einleitung 3 Zusammenfassung der Kernaussagen 4 Kapitel 1: Innovationsbereiche, Ziele und Positionierung 6 Innovationen sind allumfassend 8 Fokus von Innovationsinitiativen 10 Innovationsprojekte in Fachbereichen 12 Innovationsführer, -folger oder -nachzügler 14 Treiber für Innovationen 16 Kapitel 2: Reifegrad von Innovationsfeldern 18 Innovationsfeld: Datenmanagement 21 Innovationsfelder: Kunden-/Mitarbeitererlebnis 22 Innovationsfelder: Prozesse und Organisation 24 Kapitel 3: Herausforderungen, strategischer Ansatz und Innovationskultur 26 Innovationsökosystem 30 Realisierung von Innovationen 31 Kapitel 4: Wert der Innovation 32 Technologien für Innovationen 37 Budget für Innovationen 39 Fazit 40 Methodik 41 Anhang 42 Abbildungsverzeichnis 42 Über Accenture 43 Über die teknolwogy Group 43 EINLEITUNG Innovative Firmen haben einen Wettbewerbsvorteil, wach- sen schneller und generieren mehr Umsatz. Dies galt bislang und hat auch in Zukunft seine Gültigkeit. Die Art und Weise, wie Unternehmen mit Innovationen umgehen, wandelt sich hingegen. Innovationen sind nicht mehr beschränkt auf die Verbes- serung von bestehenden Produkten und Prozessen, die Entwicklung neuer Erzeugnisse bzw. Services oder die Einführung neuer Technologien. Mittlerweile umfassen sie darüber hinaus grundlegende Prozessveränderungen sowie die Gestaltung neuer Geschäftsmodelle. Technologie bleibt weiterhin zentral für die Umsetzung von Innovationen. Doch wird es zusätzlich erforderlich, Organisationsstrukturen, die Art des Personalmanage- ments sowie die Art zu arbeiten anzupassen. Daraus resul- tiert ein ganzheitlicher Ansatz, weshalb die Innovations- kultur von Unternehmen ins Zentrum rückt. Prägen kann diese Kultur nur die Geschäftsleitung. Firmen müssen Innovationen jedoch nicht nur hervorbrin- gen, sondern diese erfolgreich umsetzen, indem sie die Belegschaft beteiligen und am Ende den Kunden begeis- tern, der vielfach im Mittelpunkt der Initiativen steht. Von erfolgreichen Innovationen kann nur dann die Rede sein, wenn Unternehmen für ihre Kunden und damit für sich selbst einen Mehrwert generieren. Diesen zu erzielen ist schwer, ihn zu messen oft noch schwerer. Dieser Umstand hat uns zum Titel der vorliegenden Studie veranlasst. Für die Studie hat teknowlogy | PAC von November 2018 bis Februar 2019 über 250 leitende Entscheidungsträger aus Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz um deren Einschätzung zu diesem Thema gebeten (Details dazu finden sich im Kapitel „Methodik“ im Anhang). Darüber hinaus wurden vertiefende Expertengespräche geführt. In dieser Studie geht es um die Gestaltung, die Umsetzung und den Reifegrad von Innovationen von Unternehmen in der DACH-Region. Folgende Fragen behandeln die Autoren: ·· Welche Schwerpunkte setzen Firmen bei ihren Innova- tionsinitiativen? ·· Was treibt die Umsetzung von Innovationen voran, was hemmt sie? ·· Wie gestalten Firmen die Innovationskultur unter den Gesichtspunkten flacher Hierarchien, Agilität und kurzer Entscheidungswege? ·· Welche Rolle spielt das Management von Daten, um Erkenntnisse zu gewinnen und Vorhersagen zu treffen? ·· Wie setzen Unternehmen Innovationen um und woran messen sie den Erfolg? ·· Wie agieren Firmen, um Innovationen durch das Kunden- und Mitarbeitererlebnis voranzubringen? ·· Welche Relevanz haben Technologien wie künstliche Intelligenz, Cloud-Computing und Virtual Reality? Frank Niemann | Vice President Enterprise Applications Related Services teknowlogy | PAC Elena Ndrepepa | Analyst Digital Customer Experience AI teknowlogy | PAC März 2019 AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN 3
  • 3. ZUSAMMENFASSUNG DER KERNAUSSAGEN Kerngeschäft ist Hauptziel von Innovationsinitiativen 82 Prozent der befragten Unternehmen streben mit Innovationen vor allem Produkt- und Serviceverbesserungen an. Innovative Veränderungen von Management- und Organisationseinheiten hingegen haben nur 33 Prozent der Befragten im Fokus. Wunsch nach Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität treibt Innovationsarbeit an 72 Prozent der Unternehmen erhoffen sich durch Innovationen eine Verbes- serung und einen Ausbau ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Gesteigerte Effizienz rangiert mit 21 Prozent auf Platz zwei der Haupttreiber von Innovations- initiativen. Verbesserungen der Reputation spielen kaum eine Rolle (6 %). Daten helfen, Innovationspotenziale zu entdecken 81 Prozent der Unternehmen nutzen systematisch Datenmanagement-Tools für Absatz- und Bedarfsprognosen. Hier können sie auf zahlreiche bewährte Lösungen zurückgreifen. Die Nutzung von Daten für Frontoffice-Anwendungen beherrschen bislang nur 47 Prozent, denn die Anzahl der etablierten Tech- nologien ist hier bislang noch gering. Kunden- und Mitarbeitererlebnis – das neue Leitmotiv von Innovationen 87 Prozent der Unternehmen räumen der Verbesserung des Kundennutzens einen hohen Stellenwert ein. Aber nur 56 Prozent sehen sich in der Lage, eine 360°-Sicht auf den Kunden zu bekommen. Auch der positive Zusammenhang zwischen Mitarbeitererlebnis und Inno- vationsarbeit ist den meisten Firmen bekannt. Allerdings beherrschen nur 57 Prozent der Firmen das Talentmanagement gut genug – ein Defizit angesichts des Fachkräftemangels und der Ressourcenknappheit. Schaffung einer Innovationskultur ist größte Herausforderung 61 Prozent der Befragten bezeichnen die Etablierung einer Innovationskultur als große Herausforderung. Eng damit verknüpft und ebenfalls hinderlich für das Zustandekommen von Innovationen ist die mangelnde Fähigkeit, aus Innovationen konkrete und messbare Werte zu schaffen (59 %). Künstliche Intelligenz ist Technologie- thema Nummer eins Für 87 Prozent ist künstliche Intelligenz maßgeblich, um Innovationen voran- zutreiben. Diese Technologie ist unter anderem zentral, um Erkenntnisse über das Verhalten der Kunden zu gewinnen. 82 Prozent der befragten Unter- nehmen sehen IoT-Technologie als sehr wichtig an. Mit Maschinendaten wollen sie Prozesse stärker automatisieren sowie neue Geschäftsmodelle unterstützen. AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN4 5
  • 4. INNOVATIONS BEREICHE, ZIELE UND POSITIONIERUNG KAPITEL 1: AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN6 7
  • 5. INNOVATIONEN SIND ALLUMFASSEND Nach Überzeugung von teknowlogy | PAC ist die Sichtweise überholt, dass innovative Neuerungen nur einzelne Bereiche eines Unternehmens tangieren. Waren innovative Aktivitä- ten früher fast ausschließlich auf Entwicklungsabteilungen und die IT beschränkt, sind heute oft verschiedene Unter- nehmensfunktionen in Innovationsprozessen eingebunden. Diese Tatsache fand Bestätigung in der vorliegenden Studie. Demnach haben Firmen in der DACH-Region Innovationen als unvermeidbare Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit akzeptiert und sind bereits aktiv geworden. Die Meinung der Befragten spiegelt teknowlogy | PACs Einschätzung wider: Innovationen sind unverzichtbar für Unternehmen unterschiedlicher Branchen, um Mehrwerte für Kunden zu schaffen sowie die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stei- gern. „Innovation ist ein kontinuierliches Thema, das uns immer begleitet. Ohne Innovation läuft man Gefahr, irgendwann vom Markt zu verschwinden.“ Aussage eines Studienteilnehmers Innovation ist die Wertschöpfung durch neue Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen, ggf. unter dem Einsatz moderner Technologien, aber ohne diese darauf zu beschränken. AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN 9AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN8
  • 6. Der Großteil der Firmen hat den allumfassenden Charakter von Innovationen verinnerlicht und bereits zwei bis drei der Bereiche, die in Abbildung 1 erläutert werden, mit kon- kreten Projekten adressiert (70 %). Bei kompletten Trans- formationsinitiativen in allen vier vordefinierten Betrachtet man Firmen, die mindestens in einem Bereich Innovationsprojekte gestartet haben, im Detail, so zeigt sich deutlich: Die Schwerpunkte der Innovationsaktivitäten liegen in erster Linie auf den operativen Geschäftsfeldern. Innovationen, die auf eine Veränderung der Organisations- strukturen abzielen, spielen hingegen nur eine nachgela- gerte Rolle. Bereichen sind nur 14 Prozent der befragten Unternehmen bereits aktiv geworden. Nur ganz wenige der Befragten (3 %) gaben an, in ihren Unternehmen sei kein einziger Bereich stark im Fokus von Innovationsprojekten. Abbildung 2: Anzahl der Innovationsschwerpunkte Anteile der Unternehmen, die mindestens einen Bereich stark fokussieren „Für uns geht es bei dem Thema Innovation um die Veränderung von Prozessen, Services und Angeboten mit denen wir die Komplexität reduzieren und damit die Geschwindigkeit steigern können.“ Aussage eines Studienteilnehmers FOKUS VON INNOVATIONSINITIATIVEN Wie eingangs beschrieben, sind häufig verschiedene Unternehmensteile an den Innovationsaktivitäten beteiligt. Dementsprechend vielseitig fallen die Bereiche aus, für die Firmen Innovationen vorsehen. Die Ergebnisse der Befragung bestätigen die weit verbreitete Meinung, dass Firmen in der DACH-Region stark produkt- getrieben agieren und Innovationsprojekte überwiegend in Unternehmensbereichen realisieren, die das Kernge- schäft betreffen. 82 Prozent der Befragten geben an, sich bei der Weiterentwicklung von bestehenden Produkten und/oder Services stark mit Innovationen auseinanderzu- setzen. Eng mit dem operativen Geschäft verknüpft ist die Reali- sierung von Innovationen bei Prozessen und Verfahren, zu denen zum Beispiel die Automatisierung von Unterneh- mensprozessen zählt (72 %). 54 Prozent legen den Fokus stark auf Innovationsprojekte mit dem Ziel, neue Geschäftsmodelle bzw. neue Produkte und Services zu entwickeln. Innovationsprojekte, die auf Veränderungen der Organisa- tions- und Führungsstrukturen abzielen, sind herausfor- dernder und mit einer größeren Hemmschwelle verbunden. Lediglich 33 Prozent der Firmen legen großes Augenmerk auf solche Vorhaben. „Prozessoptimierung und Automatisierung sind schon deshalb wichtig, weil es immer schwerer wird, Fachkräfte zu finden.“ Aussage eines Studienteilnehmers Abbildung 1: Fokus von Innovationsprojekten Wenn es um das Thema Innovation geht, auf welche der folgenden Bereiche fokussiert sich Ihr Unternehmen derzeit stark, teilweise oder gar nicht? Stark fokussiert Produkt-/Service- verbesserung Prozess-/ Verfahrensinnovation Geschäftsmodell- innovation Management-/ Organisationsinnovation Teilweise fokussiert „Nicht im Fokus“ nicht dargestellt 82 % 72 % 54 % 33 % 56 % 38 % 26 % 17 % (n=258) (n=258) Kein Bereich stark fokussiert Ein Bereich stark fokussiert Zwei Bereiche stark fokussiert Drei Bereiche stark fokussiert Vier Bereiche stark fokussiert 3 % 13 % 40 % 30 % 14 % AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN10 11© Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
  • 7. Abbildung 3: Status quo von Innovationsprojekten nach Unternehmensbereich Sagen Sie uns bitte, ob Ihr Unternehmen in den folgenden Bereichen Innovationsprojekte bereits umgesetzt hat/derzeit umsetzt, dies für die kommenden zwei Jahre plant oder ob zumindest ein Handlungsbedarf besteht. Bereits umgesetzt/in der Umsetzung Für die kommenden zwei Jahre geplant Weder umgesetzt noch geplant, aber Handlungsbedarf Nicht für Innovationsprojekte relevant Umsetzung und Planung Mehrfachnennungen möglich Operatives Geschäft 89 % 68 % 2 % 2 % IT-Abteilung 79 % 68 % 2 % 5 % Vertrieb und Marketing 62 % 56 % 13 % 9 % Personalwesen 60 % 57 % 6 % 14 % Organisations- kultur 48 % 54 % 9 % 17 % INNOVATIONSPROJEKTE IN FACHBEREICHEN Die Antworten auf die Frage nach geplanten Innovations- projekten in einzelnen Unternehmensbereichen machen deutlich, dass sich Unternehmen der umfassenden Be- deutung von Innovationen bereits bewusst sind: Nur ein geringer Anteil der Befragten erachtet einzelne Unterneh- mensbereiche als nicht relevant. In jedem Bereich werden für die kommenden zwei Jahre von mehr als der Hälfte der Befragten Investitionen geplant. Doch auch hier wird deutlich: Die Umsetzung in Bereichen, die nahe am operativen Kerngeschäft liegen, ist bereits sehr weit fortgeschritten (89 %). Die Einführung agiler IT- Systeme und Nutzung neuer Technologien ist mit 79 Pro- zent ebenfalls weit fortgeschritten. Über 60 Prozent der Firmen haben in der Vergangenheit in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Personalwesen Innovationspro- jekte durchgeführt, und zwar mit dem Ziel der Kunden- bzw. Mitarbeitergewinnung. Bei Veränderungen, die auf die Organisationskultur abzie- len, sind viele Unternehmen offenbar noch unsicher. Dies liegt aus unserer Sicht daran, dass sie hier – anders als in den anderen Unternehmensbereichen – nicht auf langjäh- rige Methoden und etablierte Tools zurückgreifen können. Daher haben nur 48 Prozent bereits in den Auf- und Aus- bau einer agilen Organisation investiert. (n=258) Dieses Ergebnis gleicht dem der Beobachtung aus Abbil- dung 2, aus der ersichtlich wird, dass Organisationsinno- vationen nur von wenigen Unternehmen fokussiert werden. Allerdings plant über die Hälfte in den kommenden zwei Jahren weitere Investitionen rund um Veränderungen der Organisationskultur. Jedoch ist in diesem Bereich der Anteil derer, die Handlungsbedarf haben, mit 17 Prozent auch am größten. AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN 13AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN12 © Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
  • 8. INNOVATIONSFÜHRER, -FOLGER ODER -NACH ZÜGLER Einerseits verspüren Firmen in der DACH-Region den Druck, sich mit Innovationen auseinanderzusetzen, andererseits wollen nur wenige aktive Impulsgeber sein. Die befragten Unternehmen wurden um eine Einschätzung ihrer Innova- tionsaktivitäten im Vergleich zum direkten Wettbewerb gebeten. Bei der Kategorisierung der Firmen stützen wir Die Mehrheit der Firmen verspürt einen Innovationsdruck, um erfolgreich am Markt zu bestehen. Gefragt nach der Einstufung der jeweiligen Innovationsaktivitäten gibt über die Hälfte der Firmen an, jeweils ein „Innovationsfolger“ zu sein: Neuheiten am Markt oder im internen Prozessbe- reich adaptiert man schnell, allerdings ist das eigene uns auf das Diffusionsmodell von Roger, demzufolge Firmen nach ihrer Innovationsbereitschaft gegliedert werden. Die ursprünglichen fünf Kategorien haben wir in die drei Gruppen Innovationsführer, -folger und -nachzügler überführt, um die Studienresultate für hinreichend große Gruppen vergleichen zu können. Unternehmen hier nicht der Richtungsgeber am Markt. Als aktive Innovationsführer sehen sich nämlich nur wenige (12 %). Abbildung 4: Selbsteinschätzung der Innovationskraft – nach Umsatzklassen (Klassenaufteilung in Anlehnung an Rogers Diffusionsmodell) Auf einer Skala von 0 – was für eine konservative Haltung gegenüber Innovationen steht – bis 10 – was einen Innovations- führer/-vorreiter repräsentiert: Wo sehen Sie Ihr Unternehmen im Vergleich zum direkten Wettbewerb? Innovatoren (10) Innovationsführer (9/10)Early Adopter (9) Innovationsfolger (8/7)Early Majority (8/7) Innovationsnachzügler (6 bis 0)Nachzügler (4 bis 0) Late Majority (6/5) Total 5 % 7 % 55 % 25 % 8 % 12 % 55 % 33 % Abbildung 5: Selbsteinschätzung der Innovationskraft – nach Umsatzklassen (Klassenaufteilung in Anlehnung an Rogers Diffusionsmodell) Mit Blick auf den Umsatz: Wo sehen Sie auf einer Skala von 0 – was für eine konservative Haltung gegenüber Innovationen steht – bis 10 – was einen Innovationsführer/-vorreiter repräsentiert – Ihr Unternehmen im Vergleich zum direkten Wettbewerb? Innovatoren (10) Early Adopter (9) Early Majority (8/7) Late Majority (6/5) Nachzügler (4 bis 0) Total 5 % 55 % 25 % 8 %7 % 8 % 54 % 22 % 8 %7 % 7 % 51 % 28 % 7 %7 % 3 % 52 % 29 % 7 %9 % 75 % 13 % 3 % 150 bis unter 500 Mio. Euro 500 bis unter 1 Mrd. Euro 1 Mrd. Euro bis unter 5 Mrd. Euro 5 Mrd. und mehr Euro 0 % (n=258) Aufgeteilt nach Umsatzgrößen fällt auf: Unternehmensgröße korreliert nicht mit Innovationswillen. Drei Viertel der größten Firmen (mit mindestens 5 Mrd. € Umsatz) schätzen sich selbst als „Early Majority“ und somit als überdurch- schnittlich innovativ ein. Jene Firmen haben die finanziellen Mittel und ausreichend Ressourcen, um Neuheiten am Markt schnell zu imitieren. Eine weitere Rolle spielen aus unserer Sicht auch Anteilseigner und Investoren, die Druck auf Firmen dieser Größe ausüben, sich neu zu erfinden und somit profitabel zu sein. Die Unternehmensgröße hemmt möglicherweise auch die Innovationsaktivität, denn es gibt unter den großen Firmen keinen Befragten, der sein Unternehmen als „Innovator“ (mit Vergabe der maximalen Punktzahl) bezeichnet. Möglicherweise mangelt es den Großunternehmen an der erforderlichen Flexibilität. „Der Markt, an dem wir agieren, ist bereits gesättigt. Im Falle des Aufkommens neuer inkrementeller Veränderungen rechnet es sich für uns mehr, dem Wettbewerb bei der Schaffung neuer Konzepte den Vortritt zu lassen und etwaige Neuerungen zu adaptieren.“ Aussage eines Studienteilnehmers 9 % (n=258) AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN14 15© Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
  • 9. Abbildung 6: Maßgeblicher Treiber von Innovationsvorhaben Was ist/wäre der maßgebliche Treiber Ihrer Innovationsvorhaben? Reputation des Unternehmens nach außen Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Erhöhung der Produktivität Total 150 bis unter 500 Mio. Euro 500 bis unter 1 Mrd. Euro 1 Mrd Euro bis unter 5 Mrd. Euro 5 Mrd. und mehr Euro (n=258) „Wir adressieren Themen, die losgelöst von unserem Leistungsportfolio sind – u. a. auch, um die Wahrnehmung unseres Unternehmens als „moderne, innovative Firma“ zu verbessern – z. B. den Umwelt- schutz.“ Aussage eines Studienteilnehmers TREIBER FÜR INNOVATIONEN Die Vorteile von Innovationen sind bekannt: Innovative Firmen können ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten und ausbauen, mehr Umsätze generieren und Kunden länger- fristig an sich binden. Bei der Frage nach konkreten Hauptmotivator für die Unternehmen, sich mit Innovationen auseinanderzusetzen, ist – und das unabhängig von der jeweiligen Größe – die Steigerung der eigenen Wettbewerbs- fähigkeit (im Schnitt 72 %). An zweiter Stelle rangiert die Erhöhung der eigenen Pro- duktivität. Das bestätigt die anfängliche These, dass Fir- men aus der DACH-Region effizienzorientiert sind und bei Erfolgsmessungen auf etablierte und sichtbare Erfolgsfak- toren setzen. Die Wahrnehmung nach außen und der Ruf des Unterneh- mens spielen zum jetzigen Zeitpunkt nur für 6 Prozent der insgesamt befragten Unternehmen eine Rolle. Weiche Faktoren wie Reputation und Kundenwahrnehmung sind schwieriger zu messen – das ist mitunter der Grund, wieso Firmen sich weniger davon leiten lassen. Zielen, die mit Innovationen erreicht werden sollen, wird klar, dass die Rangordnung der Treiber kaum mit der Un- ternehmensgröße variiert. teknowlogy | PAC geht davon aus, dass dieser Wert in den kommenden Jahren ansteigen wird durch die verbreitete Verwendung von Social-Media-Monitoring (oder ähnlichen Analysen). Interessant allerdings hier: Die Außenwahr- nehmung spielt bei großen Unternehmen eine überdurch- schnittliche Rolle – vermutlich, weil sie mehr Druck verspüren durch Anteilseigner und Investoren.   6 % 21 % 72 % 7 % 29 % 64 % 5 % 20 % 75 % 4 % 17 % 78% 13 % 22 % 66 % AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN16 17© Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
  • 10. REIFEGRAD VON INNOVATIONS FELDERN KAPITEL 2: AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN18 19
  • 11. Unter Innovationen verstehen wir nicht nur die komplette Neueinführung von Produkten oder Prozessen, sondern auch inkrementelle Verbesserungen bereits vorhandener Prozesse und Strukturen. Dementsprechend hoch ist auch der Anteil der Faktoren, die die Entstehung von Innovatio- nen beeinflussen können. Es existieren sowohl zahlreiche Methoden, um Innovationspotenziale zu entdecken (Da- tenmanagement) und zu triggern (Agilität), als auch Leit- motive entlang der Prozesse (Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit). Datenmanagement bietet aus Sicht von teknowlogy | PAC zahlreiche Ansätze für Innnovationen. Mithilfe von Daten können Firmen die Produktionseffizienz steigern (u. a. die Produktivität der Mitarbeiter), Kosten sparen und die Er- wartungen ihrer Kunden besser erfüllen. 81 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sie Datenanalysen für Absatz- und Bedarfsprognosen syste- matisch und auf einem eher guten bis sehr guten Niveau vornehmen. Wir führen dies unter anderem darauf zurück, dass die meisten Unternehmen im deutschsprachigen Raum betriebswirtschaftliche Anwendungssysteme und Daten- managementwerkzeuge für operative Geschäftsinformati- onen einsetzen und somit eine solide Grundlage besteht. 74 Prozent der Befragten sehen sich bei der Nutzung von Daten für strategische Entscheidungen und Planungen gut aufgestellt. Dies hängt sicher auch damit zusammen, dass Unternehmen bereits über zahlreiche und gut etablierte Tools und Methoden verfügen. Ein etwas anderes Bild zeichnet sich beim Thema Front- office und Customer Experience: Über die Hälfte der Befrag- ten fühlt sich nicht gut aufgestellt, wenn es darum geht, das Verhalten der Kunden anhand von Analysen vorherzusagen. Angesichts dieser Möglichkeiten und einer stetig gestie- genen Datenflut räumen Unternehmen dem Thema einen großen Stellenwert ein. Allerdings sind Ausprägung und Reifegrad innerhalb der einzelnen Unternehmensbereiche noch sehr unterschiedlich. Ebenso beim Umgang mit Maschinendaten: IoT, Advanced Analytics und KI-basierte Software sind für Innovationen sehr wichtig, allerdings ist hier der Reifegrad der Nutzung – wie auch der am Markt vorhandenen Lösungen – noch nicht hoch genug. Das Thema wird zum jetzigen Zeitpunkt von vielen Firmen als zu komplex wahrgenommen. Fer- ner gaben viele Befragte an, über nicht genügend inter- ne Fachkräfte zu verfügen, die mit dem Thema vertraut sind, z. B. Data Scientists. INNOVATIONSFELD: DATENMANAGEMENT „Es ist sehr wichtig, die richtigen Felder zu besetzen und die Ideen schnell umzusetzen – oder wenigstens schnell und kostengünstig zu scheitern.“ Aussage eines Studienteilnehmers Abbildung 7: Reifegrad beim Thema Datenmanagement Thema Datenmanagement: Sind die folgenden Aspekte bereits sehr gut, eher gut, eher schlecht oder sehr schlecht in Ihrem Unternehmen realisiert? Sehr schlecht Eher schlecht Sehr gutEher gut (n=258) Datenanalysen werden für Absatz- und Bedarfsprognosen systematisch genutzt. 2 % 42 %16 % 39 % Der geschäftliche Wert unserer Daten ist klar. 1 % 47 %23 % 29 % Strategische Entscheidungen und Planungen sind auf Daten bzw. Analysen gestützt. 56 %25 % 18 %0 % Geräte-, Maschinen-, Fahrzeugdaten werden für neue Geschäftsprozesse/ Services verwendet (IoT). 38 %30 %12 % 20 % Das Verhalten unserer Kunden wird anhand von Analysen vorhergesagt. 33 %47 %6 % 14 % „Analytics ist heutzutage kriegsent- scheidend für Innovationen angesichts der Datenflut. Für einige Sektoren, die wir bedienen, haben wir bereits leistungs- starke und moderne Tools eingeführt.“ Aussage eines Studienteilnehmers AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN20 21© Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
  • 12. Die Fokussierung auf den Kunden verändert die Strategie von Unternehmen stark. Firmen und deren Produkte oder Services werden als austauschbar angesehen. Daher müs- sen sie kundenzentrierter agieren, um nicht den An- schluss an den Markt zu verlieren. In der Studie gaben 87 Prozent an, diesen Trend bereits verinnerlicht zu haben, und benennen das Kundenerlebnis und den Kundennutzen als Leitmotive in ihren Unterneh- men. Die meisten Firmen sind überzeugt, ihren Kunden bereits heute innovative Produkte und Services bereitstel- len zu können. Auch sind sich viele Firmen sicher, dass ihre Kunden auf einfache Weise bei ihnen Produkte und Auch beim Thema Mitarbeitererlebnis und Talentmanage- ment haben viele Firmen noch aufzuholen. Der Fachkräf- temangel – besonders in IT-nahen Bereichen – macht vie- len Unternehmen noch zu schaffen. Das ist mitunter der Grund, warum Firmen vermehrt in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren mit dem Ziel, diese zu befähigen, Innovationen zu generieren und voranzutreiben. Services erwerben können. Dies ist wichtig, denn aus unse- rer Sicht hat die Einfachheit des Kaufprozesses großen Einfluss auf das Kundenerlebnis. Obwohl viele Firmen die „Customer Experience“ als ihr Leit- motiv ansehen, sind wichtige Voraussetzungen nicht überall auch schon geschaffen. Zwar möchten viele Firmen den Kunden in den Mittelpunkt stellen, jedoch sehen sich nur 56 Prozent zum jetzigen Zeitpunkt gut gewappnet, alle für das Kundenerlebnis relevanten Daten zu bündeln. Ein ähn- liches Bild ergibt sich bei der Fähigkeit, Kundenwünsche vorherzusagen, was ebenfalls Kompetenzen im Bereich Kundendatenmanagement voraussetzt (siehe Abbildung 7). INNOVATIONSFELDER: KUNDEN-/MITARBEITER ERLEBNIS Abbildung 8: Reifegrad beim Thema Kunden- und Mitarbeitererlebnis Thema Kunden- und Mitarbeitererlebnis: Sind die folgenden Aspekte bereits sehr gut, eher gut, eher schlecht oder sehr schlecht in Ihrem Unternehmen realisiert? Sehr schlecht Eher schlecht Sehr gutEher gut Kundenerlebnis und Kundennutzen sind Leitmotive in unserem Unternehmen. 1 % 47 %12 % 40 % Kundenwünsche sind vorhersehbar im Hinblick auf die Optimierung von Preisen und Angeboten. 43 %38 %5 % 15 % Wir betreiben Talentmanagement zur Gewinnung von Mitarbeitern, die das Thema Innovation vorantreiben. 34 %38 %5 % 23 % Alle für das Kundenerlebnis relevanten Daten sind gebündelt (360°-Kundensicht). 33 %38 %6 % 23 % Diversity Management: Die Vorteile einer diversen Arbeitsumgebung (= Menschen- gruppen mit verschiedenen Merkmalen hinsichtlich Geschlecht, Bildung, Ethnie etc.) sind vielen Firmen in der DACH- Region bekannt. Allerdings wird das Thema als direkte Folge des vorherrschenden Kulturwandels aufgefasst und nicht aktiv beworben oder verfolgt. (n=258) Kunden können einfach und schnell Produkte erwerben/Services anfragen. 3 % 49 %16 % 32 % 5 % Wir stellen für unsere Kunden intelligente Produkte und Services bereit. 43 %24 % 29 % „Innovationen gehen grundsätzlich immer vom Kunden aus! Wir sind deshalb auch seit Jahren in regem Kundendialog mit einigen Key Usern, die unseren Innovationsprozess intensiv begleiten und diesen auch maßgeblich formen.“ Aussage eines Studienteilnehmers AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN22 23© Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
  • 13. Nach Überzeugung von teknowlogy | PAC ermöglichen agile Prozesse und flache Organisationsstrukturen Unter- nehmen eine schnellere Anpassung an neue Marktgege- benheiten. Je rascher Firmen auf Veränderungen reagie- ren können, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, durch Innovationen bei ihren Produkten und Services sowie in der Kundeninteraktion Erfolge zu erzielen. INNOVATIONSFELDER: PROZESSE UND ORGANISATION Starre Organisationsstrukturen hemmen Innovationen Abbildung 9: Reifegrad beim Thema agile Prozesse und Organisation Thema Prozesse und Organisation: Sind die folgenden Aspekte bereits sehr gut, eher gut, eher schlecht oder sehr schlecht in Ihrem Unternehmen realisiert? Sehr schlecht Eher schlecht Sehr gutEher gut Realisierung flacher Hierarchien und kurzer Entscheidungswege 37 %29 % 29 % Umsetzung agiler Methoden vom Fachbe- reich bis in die IT wie etwa Scrum oder Design Thinking 46 %40 %4 % 9 % Schnelle Bildung neuer Teams, die selbst- ständig innovative Vorhaben realisieren 38 %40 %5 % 17 % (n=258) Kurzfristige Prozessverbesserungen auf Basis von Kunden-/Mitarbeiter-Feedback 2 % 2 % 45 %34 % 19 % 5 % Zeitnahes Hervorbringen neuer Produkte und Services aus Ideen 48 %39 % 11 % Unserer Meinung nach geht eine Umstellung auf flache Hierarchien vor allem in großen Firmen nicht leicht von- statten. Besonders im Hinblick auf die Einführung und Umsetzung agiler Arbeitsmethoden, wie z. B. Scrum, oder die schnelle Bildung neuer und selbstständiger Teams fühlen sich viele Befragte zum jetzigen Zeitpunkt nicht gut genug aufgestellt (44 % bzw. 45 %). Mit Blick auf die Firmengröße fällt auf, dass speziell umsatzstarke Unter- nehmen (mit mehr als 5 Mrd. € Umsatz) in der Umsetzung agiler Arbeitsmethoden am weitesten sind (die Situation schätzen 69 % als gut ein). Allerdings sind flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege in diesen Unternehmen am schlechtesten realisiert (nur 56 % sehen diese als gut um- gesetzt an). Große Unternehmen verfügen in der Regel über ausreichend Ressourcen, um neue Arbeitsmethoden zu erproben. Ihre Größe kann sich jedoch bei kurzfristigen Veränderungen, die eine schnelle Kommunikation zwischen den Abteilungen erfordern, als hinderlich erweisen. AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN24 25© Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
  • 14. HERAUSFORDERUNGEN, STRATEGISCHER ANSATZ UND INNOVATIONSKULTUR KAPITEL 3: AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN26 27
  • 15. Viele Unternehmen sind sich unsicher, wie sie die Innova- tionen vor dem Hintergrund neuer technologischer Ent- wicklungen gestalten sollen. Die immer kürzer werdenden Innovationszyklen am Markt, Veränderungen in der Arbeits- welt und eine fehlende Koordinierung vieler – zeitgleich laufender – Innovationsprojekte führen mitunter dazu, dass Innovationsaktivitäten langsamer voranschreiten als gewünscht. Jede Neuerung birgt auch das Risiko des 61 Prozent der Befragten empfinden die Etablierung einer Innovationskultur als große Herausforderung für die Um- setzung von Innovationsprojekten. Eng mit einer solchen Kultur verbunden ist auch die Fähigkeit, aus Ideen Werte zu schaffen. Ein Unvermögen in diesem Bereich ist ebenfalls für viele (59 %) eine Hürde. Mitunter mangelt es aber gar nicht an Ideen, sondern an der Fähigkeit, die unterschiedlichen Initiativen innerhalb eines Unternehmens zu koordinieren. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn einzelne Produktbereiche unabhängig voneinander an Initiativen arbeiten. Unter den Aspekt Koordination fällt auch, gewährleisten zu können, dass Innovationsinitiativen den strategischen Zielen und Werten des Unternehmens untergeordnet werden. Scheiterns: Nicht jede Innovation schafft den (Markt-) Erfolg und rechnet sich schlussendlich für Unternehmen. Die Anzahl der Aspekte, die Firmen in der DACH-Region davon abhalten, Innovationen voranzutreiben, ist groß. Ein strategischer Ansatz sowie eine funktionierende Unter- nehmenskultur, die das Zustandekommen von Innovationen begünstigt, können den Hindernissen entgegenwirken. Die fehlende Messbarkeit des geschäftlichen Wertes von Innovationen stellt für knapp die Hälfte eine sehr große Herausforderung dar. Laut teknowlogy | PAC ist das vermutlich darauf zurückzuführen, dass eine fehlende Bewertung von Projekten nicht kompatibel ist mit der effizienzorientierten Arbeitsweise deutschsprachiger Unternehmen. Die Etablierung eines unterstützenden Ökosystems ist nur für gut ein Drittel der Studienteilnehmer eine Heraus- forderung. Dies könnte damit zusammenhängen, dass es etwa in der Automobilindustrie, die speziell in Deutsch- land eine zentrale wirtschaftliche Rolle spielt, seit Langem gelebte Praxis ist, mit Zulieferern ein Ökosystem für Innovationen zu bilden. „Die Innovationskultur ist in unserem Unternehmen gut verankert. Wir holen regelmäßig Feedback von unseren Mitarbeitern und beziehen sie auch intensiv in Projektplanungen ein.“ Aussage eines Studienteilnehmers Abbildung 10: Herausforderungen bei der Realisierung von Innovationsinitiativen Stellen die folgenden Aspekte eine große, eher geringe oder keine Herausforderung dar, wenn es um die Umsetzung von Innovationsprojekten in Ihrem Unternehmen geht? Große Herausforderung Eher geringe Herausforderung „Keine Herausforderung“ nicht dargestellt Begeisterung bei der gesamten Belegschaft für Innovation 50 % 34 % Koordination verschiedener Innovationsinitiativen 52 % 40 % Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter 44 % 43 % Etablierung eines Innovationsökosystems 37 % 46 % Aus Ideen echte Werte schaffen 59 % 35 % Messung des geschäftlichen Wertes der Innovation 49 % 40 % Etablierung einer Innovationskultur 61 % 28 % (n=258) AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN28 29© Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
  • 16. Ökosysteme ermöglichen Unternehmen einen effektiven Wissensaustausch und Zugang zu zusätzlichem Fachwis- sen. Darüber hinaus bilden sich darüber Kooperationen für gemeinsame Geschäftstätigkeit. Hierbei kommen Partner mit jeweils unterschiedlichen Kompetenzen zu- sammen zwecks gemeinsamer Wertschöpfung an digital Firmen in der DACH-Region unternehmen viel, um Inno- vationen zu fördern. Doch wie wir in unseren Gesprächen erfahren haben, bleiben Innovationsprojekte mitunter wirkungslos oder werden nicht erfolgreich beendet, weil es an den Voraussetzungen für die Umsetzung mangelt. Knapp die Hälfte der befragten Unternehmen (45 %) gibt an, über keine dezidierten personellen Ressourcen für die Innovationsarbeit zu verfügen. Innovationsprojekte werden hier von den Mitarbeitern neben der Haupttätigkeit realisiert. Um sich aktiv für die Kreativität und die Motiva- tion der einzelnen Mitarbeiter einzubringen, ist ein solches Vorgehen allerdings nicht förderlich. Nur bei einem Drittel ist die Schaffung von Innovationen in der Geschäftsfüh- rung verankert und damit Teil der Firmenstrategie. Die Ergebnisse zeigen: Firmen verfolgen unterschiedliche Initiativen, um Innovationen zu realisieren. Sehr viele gehen Kooperationen mit Forschungseinrich- tungen und Universitäten ein. Diese Art der Zusammen- arbeit ist in der Regel kostengünstig und darüber hinaus bereitgestellten Dienstleistungen bzw. Produkten. Grund- lage dafür sind gemeinsam genutzte digitale Plattformen für den Austausch von Informationen sowie für das arbeits- teilige Wirtschaften. Partner können Kunden, Lieferanten, Dienstleister sowie Forschungsinstitute und spezialisierte Firmen inklusive Start-ups sein. Dazu zählt aus unserer Sicht die Vorbildfunktion der Geschäftsleitung, die Verfügbarkeit von personellen Ressourcen und letztlich auch eine IT-Landschaft, die es gestattet, Innovationen etwa bei der Entwicklung neuer Produkte zu unterstützen. In puncto IT-Systeme fühlt sich nur knapp ein Viertel schlecht gerüstet und meint, diese seien nicht flexibel und ausgereift genug, um neue Produkte und Services zu realisieren. Deutlich wird, dass Unternehmen den Wert des Kunden- erlebnisses erkannt und eine kundenzentrierte Einstellung angenommen haben: Nur 12 Prozent geben an, zu sehr auf Produkte fokussiert zu sein und weniger auf den Kunden. auch eine gute Möglichkeit, um neue Talente anzuwerben. Die Gründung von Innovation Labs schneidet mit 59 Prozent am schlechtesten ab. Unserer Meinung nach könnte dies daran liegen, dass viele Firmen ohnehin nicht über aus- reichend Personal verfügen und sie die vorhandenen Mitarbeiter in erster Linie für operative Aufgaben benötigen. INNOVATIONS ÖKOSYSTEM REALISIERUNG VON INNOVATIONEN Abbildung 11: Initiativen zur Realisierung von Innovationen Wie organisieren Sie die Realisierung von Innovationen in Ihrem Unternehmen? Welche der folgenden Aussagen trifft zu? Wir haben ein oder mehrere Innovation Labs eröffnet. Wir kooperieren mit bzw. überneh- men Start-ups oder spezialisierte Firmen. Wir kooperieren mit Forschungs- instituten und Universitäten. Wir bilden mit Partnern, Liefe- ranten und Kunden ein innovatives Ökosystem. Wir rekrutieren ge- zielt neue Talente, um Innovationen zu realisieren. Mehrfachnennungen 59 % 59 % 82 % 68 % 67 % Abbildung 12: Aussagen zur Umsetzung von Innovationen Wenn man die Umsetzung von Innovationen in Ihrem Unternehmen betrachtet: Welche der folgenden Aussagen trifft voll, teilweise oder gar nicht zu? Trifft voll und ganz zu Trifft teilweise zu „Trifft gar nicht zu“ nicht dargestellt Innovationsprojekte werden von den Mitarbeitern „nebenbei“ realisiert, d. h. zusätzlich zu den bestehenden Haupt- aufgaben. Unsere Geschäftsführung positioniert sich als Vorreiter bei Innovationen und richtet das ganze Unternehmen daran aus. Unsere IT-Systeme sind nicht flexibel genug, um innovative Produkte und Services zu realisieren. Unser Unternehmen ist zu sehr auf Produkte und nicht auf den Kunden fokussiert. 45 % 33 % 23 % 12 % 37 % 63 % 47 % 35 % (n=258) (n=258) AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN30 31© Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
  • 17. WERT DER INNOVATION KAPITEL 4: AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN32 33
  • 18. Die Führungskennzahlen, anhand derer über den Erfolg oder Misserfolg von Innovationsprojekten entschieden wird, sind stark vom operativen Bereich geprägt. Nach- weisliche Kostenersparnisse (91 %) sowie eine belegbare Umsatzsteigerung (87 %) führen die Liste der Aspekte an, anhand derer der Wertbeitrag von Innovationsprojekten ermittelt wird. Das ist wenig verwunderlich, da es sich hierbei um konkrete KPIs handelt, für deren Erfassung bzw. Messung es bereits zahlreiche IT-Systeme gibt. Im Gegensatz dazu handelt es sich bei Themen wie der Kundenzufriedenheit und dem Ansehen des Unternehmens um Werte, die mit den heute genutzten Methoden und Werkzeugen noch nicht vollständig zu ermitteln sind. Hier gibt es bereits Ansätze, die immer mehr Verbreitung finden. Ein Beispiel dafür sind Werkzeuge für das Social-Media- Monitoring, bei dem Äußerungen über eine Marke oder ein Produkt in sozialen Netzwerken untersucht werden. Nach unserer Überzeugung werden alle Messgrößen, die mit dem Kunden in Zusammenhang stehen, deutlich wich- tiger. Wenn Firmen den Kunden in den Mittelpunkt stellen, dann muss auch erkennbar sein, ob das unternehmerische Handeln diesen positiv beeinflusst. Abbildung 13: Kriterien für die Erfolgsmessung von Innovationsprojekten Anhand welcher der folgenden Aspekte messen Sie den Erfolg von Innovationsprojekten in Ihrem Unternehmen? (Das heißt, bei welchen Aspekten quantifizieren Sie den Wertbeitrag eines Innovationsprojektes durch konkrete KPIs?) Höhere Kundenzu- friedenheit und -loyalität Umsatzsteigerung durch neue Pro- dukte und Dienst- leistungen Verkürzung der „Time to Market“ Kostenersparnisse Außenreputation (Ansehen des Unternehmens) Mehrfachnennungen 64 % 87 % 48 % 91 % 53 % Nicht jede Innovation führt zum Markterfolg oder erweist sich zumindest als effizienzsteigernd. Diese Unsicherheit über künftige Erfolgschancen ist mitunter ein Grund für das zurückhaltende Verhalten vieler Firmen. Besonders in der pragmatischen (produktorientierten) DACH-Region ist der Wunsch nach einem sichtbaren und messbaren Erfolg von Innovationsprojekten stark ausgeprägt. „Innovation bedeutet, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Wenn der Kunde einen Mehrwert hat, dann profitieren wir auch davon.“ Aussage eines Studienteilnehmers (n=258) AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN34 35© Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
  • 19. Abbildung 14: Weitere Kennzahlen zur Messung von Innovationserfolgen „Für die Zukunft wünsche ich mir in unserer Firma mehr Top-down- gesteuerte Bereitschaft für Innovationsprojekte.“ Aussage eines Studienteilnehmers Steigerung des Marktanteils Qualitätssteigerung Produktivitätssteigerung Nutzungsgrad: Anzahl Nutzer/Kunden Neukundengewinnung Mitarbeiterzufriedenheit Kapitalwert einer Innovation Patentanmeldungen Nachhaltigkeit C02 -Reduktion Behandlungsdauer eines Patienten Umsatzsteigerung Marge 10 Antworten 5 Antworten5–10 Antworten Innovationen sind eng verbunden mit IT-Technologien. Vor allem künstliche Intelligenz und Datenanalysen spielen eine große Rolle. Wie die Ergebnisse dieser Studie zeigen, basieren viele Aspekte der Innovation auf der Fähigkeit, aus Daten Erkenntnisse etwa über den Kunden zu gewinnen sowie Vorhersagen zu treffen. Die Grundlage dafür bilden Analysesysteme sowie immer mehr auch Machine Learning. IoT-Technologien bilden die Grundlage für Innovationen in der industriellen Produktion. Sensordaten von Maschinen werden genutzt, um neue Services wie etwa die voraus- schauende Wartung zu realisieren. Cloudbasierte Plattformen gestatten es, Software schnell zu entwickeln und in kurzer Zeit in Betrieb zu nehmen. Software ist die Grundlage vieler Innovationen, sodass Methoden, die neue Anwendungen schnell entwerfen und einsetzen können, hohe Relevanz haben. Augmented und Virtual Reality (VR) erlauben Innovationen sowohl im Bereich der Effizienz von Geschäftsprozessen (VR-Verfahren im technischen Kundenservice etwa) als auch beim Kundenerlebnis. Obwohl Distributed Ledger/Blockchain durch Krypto- währungen populär wurde, gibt es immer mehr Einsatz- szenarien etwa in der Lieferkettensteuerung, dem Trans- portwesen sowie bei Banktransaktionen. Im Vordergrund steht hier die Innovation von Prozessen, an denen zahl- reiche Geschäftspartner beteiligt sind. TECHNOLOGIEN FÜR INNOVATIONEN Abbildung 15: Bedeutung neuer Technologien für Innovationsinitiativen Sind die folgenden Technologien sehr wichtig, teilweise wichtig oder gar nicht wichtig, wenn es um die Innovationskraft Ihres Unternehmens geht? Sehr wichtig Künstliche Intelligenz Machine Learning Datenanalyse IoT-Technologien Cloudbasierte Plattformen für Softwareentwicklung Augmented/Virtual Reality Distributed Ledger/Blockchain Teilweise wichtig „Gar nicht wichtig“ nicht dargestellt 52 % 45 % 35 % 23 % 19 % 38 % 38 % 39 % 37 % 35 % (n=258) AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN36 37© Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
  • 20. Der Wert von Innovationen lässt sich auch daran messen, ob Firmen dafür Budget bereitstellen und dieses Jahr für Jahr größer wird. Wie sich zeigt, will kaum eine Firma ihr Investitionsbudget zurückfahren. Diese Budgets sind unter Blickt man auf die Budgetentwicklungen der letzten zwei Jahre, fällt auf, dass knapp die Hälfte der Unternehmen ihre Ausgaben für Innovationsprojekte stark erhöht hat. (Die Gründe hierfür liegen in der positiven Entwicklung der Gesamtwirtschaft sowie in einem starken Anstieg der IT-Ausgaben/Investitionen.) Bei künftigen Ausgaben zeigen sich die Befragten aller- dings (etwas) vorsichtiger: Nur ein Viertel rechnet mit einem starken Anstieg der Ausgaben. Dies ist unserer Meinung nach zum Teil auf die allgemeine Weltwirtschaft anderem erforderlich für die Rekrutierung von Talenten, die Anschaffung neuer IT-Technologien bzw. für IT-Projekte, die Einrichtung von Innovation Labs sowie für die Aus- und Weiterbildung der Belegschaft. zurückzuführen, die zum jetzigen Zeitpunkt von einer vor- herrschenden Unsicherheit gedämpft wird. Zusätzlich sind Ausgaben für Innovationsprojekte in der Regel lang- fristiger angesetzt und übersteigen den hier vorgegebenen Zeitraum von zwei Jahren. BUDGET FÜR INNOVATIONEN Abbildung 16: Budgetentwicklung für Innovationsinitiativen A) Wenn Sie zwei Jahre zurückdenken: Ist Ihr Budget für Innovationen stark ( 10 %) bzw. leicht (0–10 %) gestiegen, in etwa gleich geblieben oder stark bzw. leicht gesunken? B) Was schätzen Sie für die kommenden zwei Jahre? Starker Rückgang ( 10 %) Leichter Rückgang (1–10 %) Starker Anstieg ( 10 %) Unverändert (+/-0 %) Leichter Anstieg (1–10 %) Budgetentwicklung inner- halb der letzten zwei Jahre Budgetentwicklung für die kommenden zwei Jahre 27 % 42 % 24 % 30 % 46 % 25 % (n=258) 3 % 2 % Die Digitalisierung beschleunigt Innovationsprojekte und begünstigt deren Entstehung. Bei den Antworten auf die Frage, auf welche Technologien man künftig setze, um In- novationen zu unterstützen, zeigt sich deutlich: Die Hype- Themen treiben auch Unternehmen in der DACH-Region um. Über die Hälfte gibt an, dass künstliche Intelligenz (KI) an Bedeutung zunehmen wird, dicht gefolgt von IoT-Tech- nologien (45 %). Aufgeschlüsselt nach Branchen messen Unternehmen aus dem Handel und der Dienstleistungs- branche KI mit 61 Prozent die größte Bedeutung bei. Beim Thema IoT ist es das Verarbeitende Gewerbe mit 48 Pro- zent. Grund hierfür: IoT-Daten sind Maschinendaten und somit besonders für den starken industriellen Fokus der DACH-Region sehr wichtig. Cloudbasierte Plattformen für die Softwareentwicklung sind nur für ein Drittel von zentraler Bedeutung. Dies dürfte damit zusammenhängen, dass nicht jedes Unter- nehmen selbst maßgeblich eigene Software entwickelt, sondern moderne, cloudgestützte Umgebungen verwen- den möchte. Weitere Technologien wie Blockchain und AR/VR kommen bislang nur für bestimmte Sektoren infrage (Einzelhandel, Finanzwesen etc.) und sind deshalb möglicherweise für die Allgemeinheit weniger bedeutend. „Es ist wichtig, immer am Ball zu bleiben, die neuesten Technologien zu nutzen und die besten Mitarbeiter zu haben.“ Aussage eines Studienteilnehmers AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN38 39© Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019
  • 21. An Innovationen kommt kein Unternehmen vorbei und, wie die vorliegende Studie belegt, verweigern sich die Firmen in der DACH-Region auch keineswegs. Deutlich wird jedoch, dass bei den Initiativen der Schwerpunkt sehr häufig auf Produkt-/Serviceverbesserungen liegt. Offenbar reagieren Unternehmen auf unmittelbare und kurzfristige Kunden- und Markterwartungen. Doch viele Firmen denken auch langfristig: Mehr als je- des zweite Unternehmen verfolgt das Ziel, innovative Geschäftsmodelle hervorzubringen. Noch weit weniger zahlreich sind Aktivitäten, die eine Veränderung der Orga- nisationsstruktur betreffen. Jedoch wissen die Unterneh- men, dass sie in Zukunft nicht umhinkommen, auch hier anzusetzen. Innovationen öffnen Firmen zahlreiche Möglichkeiten und bedeuten gleichzeitig Herausforderungen. Dies fängt damit an, eine Innovationskultur zu etablieren. Schwer fällt es den Unternehmen ferner, aus Ideen Mehrwerte zu schaffen. Bei den Innovationsinitiativen geht es nicht immer darum, stets der Erste am Markt zu sein. Haupttreiber ist vielmehr, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Der heutzutage weitverbreitete Konsens, dass Kunden im Zentrum von Innovationsinitiativen stehen, verkommt zu einem Lippenbekenntnis, wenn Unternehmen keine kon- kreten Handlungen in die Wege leiten. Dazu zählt unter anderem, kurze Projektzyklen durch Agilität zu erreichen sowie Erkenntnisse aus Datenanalysen konsequent umzu- setzen und somit ein differenzierendes Kundenerlebnis zu ermöglichen. Erst die Integration einer Innovationskultur in die Gesamt- strategie einer Organisation befähigt Firmen dazu, Innova- tionen sowohl kompetent als auch schnell zu realisieren. Dies stellt eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit sicher und erzeugt Mehrwerte, für die der Kunde auch bereit ist zu bezahlen. Die Ausgestaltung einer Innovationsstrategie hängt einer- seits vom Willen und von den Notwendigkeiten, anderer- seits von den Fähigkeiten und Möglichkeiten eines Unter- nehmens ab. Bei letzterem zeigt sich, dass nicht alle gleich gut gerüstet sind: • Nur wenige Firmen sehen sich sehr gut in der Lage, die Mitarbeiter zu gewinnen, die ihnen helfen, Innovationen voranzutreiben. Auch ist ihnen der Kunde wichtig, doch hapert es oftmals daran, das Kundenerlebnis umfassend zu gestalten. Von November 2018 bis Februar 2019 wurden in der DACH- Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) insgesamt 258 Personen, die in ihrem Unternehmen eine entscheiden- de Verantwortung bezüglich Digitalisierungs- bzw. Inno- vationsinitiativen innehaben, telefonisch (CATI) befragt. Darunter befinden sich zum einen Verantwortliche aus dem Top-Management (Geschäftsführung/Vorstand), zum anderen leitende IT- und andere Fachbereichsverantwort- liche. Zu den Nicht-IT-Verantwortlichen gehören sowohl Befragte, die dezidiert für Innovationsprojekte bzw. Digitali- sierungsmaßnahmen verantwortlich sind (Chief Digital Officer, Chief Innovation Officer oder ähnliche Positionen), als auch Marketing-, Vertriebs-, Kundenmanagementleiter oder Leiter aus der Fertigung und der Produkt- und Ser- viceentwicklung sowie Verantwortliche aus dem Bereich Finance, Accounting und Controlling – um die wichtigsten Positionen an dieser Stelle zu nennen. • Firmen nutzen Verfahren für das Datenmanagement bereits intensiv, doch können viele weder das Verhalten ihrer Kunden vorhersagen noch fühlen sie sich bereit Geräte-, Maschinen- und Fahrzeugdaten für neue Geschäftsprozesse zu verwenden. • Agile Methoden sind zwar bekannt, doch Anwendung finden sie vielerorts lediglich in der IT, nicht aber in den anderen Fachbereichen. Teamarbeit wird gelebt, aber die Möglichkeit, rasch neue Projektgruppen zu bilden, die selbstständig Innovationen umsetzen, besteht oftmals nicht. Letztlich muss die Schaffung einer Innovationskultur ein fester Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Es obliegt somit der Geschäftsführung, die Firma auf Inno- vationen zu trimmen, und größtenteils der Belegschaft, die Innovationsarbeit umzusetzen. Die Realität sieht vieler- orts aber noch anders aus: Oft sind es die bereits ausge- lasteten Mitarbeiter, die zusätzlich zu ihren Haupttätigkei- ten auch noch nebenbei Innovationsprojekte realisieren. Und nur in einem Drittel der Unternehmen versteht sich die Chefetage bereits als Innovationsvorreiter. Wo die eigene Kompetenz bzw. die Ressourcen nicht aus- reichen, können externe Partner unterstützen. Daher stre- ben Firmen Kooperationen an, etwa mit Universitäten und/ oder Start-ups. Ferner bilden sie Ökosysteme gemeinsam mit Kooperationspartnern, Kunden und Lieferanten. Selbstverständlich schaffen Innovationen Mehrwerte. Nicht so selbstverständlich ist es, die richtigen Methoden zu identifizieren, um den Wertbeitrag zu messen. Umsatz- steigerung und Kostenreduktion lassen sich beziffern. Auch die Veränderung der Kundenzufriedenheit kann nach heutigem Stand der Dinge bereits belegt werden, wenngleich nicht auf einem vergleichbaren Niveau, wie es bei Ressourcenveränderungen der Fall ist. Weiche Indikatoren für den Erfolg oder Misserfolg von Innovati- onsprojekten wie z. B. die Steigerung der Unternehmens- reputation lassen sich zum jetzigen Zeitpunkt noch schwer bemessen. Da aber die überwiegende Mehrheit der Unternehmen überzeugt ist, aus Innovationen Werte schaffen zu kön- nen, planen sie, auch in Zukunft zu investieren und das dafür erforderliche Budget noch zu steigern. In Deutschland wurden ausschließlich Unternehmen mit einem Umsatz (im abgelaufenen Geschäftsjahr 2017) von 500 und mehr Millionen Euro befragt, in Österreich und der Schweiz wurde die Grenze auf 150 Millionen Euro gesetzt. Zur Zielgruppe gehören Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor, aus Handel und Verkehr sowie Firmen des Verarbeitenden Gewerbes. Auf Unterschiede zwischen Größenklassen und Branchengruppen wird im Studienreport an entsprechender Stelle gesondert hingewiesen. FAZIT METHODIK Die Umfrage basiert auf über 250 telefonisch geführten Interviews. Abbildung 17: Zusammensetzung der Stichprobe im Überblick Telefonische Umfrage unter 258 leitenden IT- und Fachbereichsverantwortlichen in der DACH-Region Verarbeitendes Gewerbe Geschäfts- führer 150–499 Mio. Euro Dienstleistung, Handel Verkehr IT-Abteilung 500–999 Mio. Euro Anderer Fachbereich 1–4,9 Mrd. Euro 5 Mrd. Euro und mehr Branche Standort Position des Befragten Umsatz 2017 56 % 7 % 44 % 33 % 38 %23 % 60 % 27 % 12 % 58 % Deutschland 20 % Österreich 22 % Schweiz Befragungszeitraum: November 2018 bis Februar 2019 AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN 41© Accenture PAC – a teknowlogy Group Company, 2019AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN40
  • 22. ANHANG ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 1: Fokus von Innovationsprojekten 10 Abb. 2: Anzahl der Innovationsschwerpunkte 11 Abb. 3: Status quo von Innovationsprojekten nach Unternehmensbereich 12 Abb. 4: Selbsteinschätzung der Innovationskraft nach Umsatzklassen (Klassenaufteilung in Anlehnung an Rogers Diffusionsmodell) 14 Abb. 5: Selbsteinschätzung der Innovationskraft – nach Umsatzklassen (Klassenaufteilung in Anlehnung an Rogers Diffusionsmodell) 15 Abb. 6: Maßgeblicher Treiber von Innovations- vorhaben 16 Abb. 7: Reifegrad beim Thema Daten- management 21 Abb. 8: Reifegrad beim Thema Kunden- und Mitarbeitererlebnis 22 Abb. 9: Reifegrad beim Thema agile Prozesse und Organisation 24 Abb. 10: Herausforderungen bei der Realisierung von Innovationsinitiativen 28 Abb. 11: Initiativen zur Realisierung von Innovationen 30 Abb. 12: Aussagen zur Umsetzung von Innovationen 31 Abb. 13: Kriterien für die Erfolgsmessung von Innovationsprojekten 35 Abb. 14: Weitere Kennzahlen zur Messung von Innovationserfolgen 36 Abb. 15: Bedeutung neuer Technologien für Innovationsinitiativen 37 Abb. 16: Budgetentwicklung für Innovationsinitiativen 39 Abb. 17: Zusammensetzung der Stichprobe im Überblick 41 ÜBER ACCENTURE Accenture ist ein weltweit führendes Dienstleistungs- unternehmen, das ein breites Portfolio von Services und Lösungen in den Bereichen Strategie, Consulting, Digital, Technologie und Operations anbietet. Mit umfassender Erfahrung und spezialisierten Fähigkeiten über mehr als 40 Branchen und alle Unternehmensfunktionen hinweg – gestützt auf das weltweit größte Delivery-Netzwerk – arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und Technologie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre Leis- tungsfähigkeit zu verbessern und nachhaltigen Wert für ihre Stakeholder zu schaffen. Mit rund 469.000 Mitarbei- tern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind, treibt Accenture Innovationen voran, um die Art und Weise, wie die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern. Besuchen Sie uns unter www.accenture.de ÜBER DIE TEKNOWLOGY GROUP Die teknowlogy Group ist das führende unabhängige eu- ropäische Marktanalyse- und Beratungsunternehmen für die IT-Branche. Sie vereint die Expertise von vier Unter- nehmen, jedes für sich mit einer langjährigen Erfolgsge- schichte im Bereich der Marktforschung und Beratung sowie lokaler Präsenz in den fragmentierten europäischen Märkten: Ardour Consulting Group, BARC (Business Application Research Center), CXP und PAC (Pierre Audoin Consultants). Wir sind ein contentbasiertes Unternehmen mit einer star- ken Berater-DNA. Das macht uns zum bevorzugten Partner europäischer Anwenderunternehmen. Diese unterstützen wir bei der Definition ihrer IT-Strategie, der Steuerung von Teams und Projekten sowie der Risikominimierung bei Technologieentscheidungen. So helfen wir ihnen, ihre Transformation erfolgreich voranzutreiben. Wir haben ein unübertroffenes Verständnis für Marktent- wicklungen und die Erwartungen der IT-Anwender. Da- durch können wir Softwareanbieter und IT-Dienstleister bei der Definition, Umsetzung und Vermarktung ihrer Strate- gie unterstützen – abgestimmt auf die Anforderungen des Marktes und ausgerichtet auf die Bedarfe von morgen. Mit mehr als 40 Jahren Markterfahrung und Niederlassun- gen in sieben Ländern sind wir mit unserem Netzwerk aus 150 Experten weltweit aktiv. Für weitere Informationen besuchen Sie www.teknowlogy.com Oder folgen Sie uns auf Social Media: @teknow_group www.linkedin.com/company/teknowlogy KONTAKT Sigrid Stinnes | Managing Director Innovation Lead, DACH sigrid.stinnes@accenture.com @SStinnes /in/sigrid-stinnes/ Frédéric Brunier | Managing Director Business Technology Strategy Lead, DACH frederic.brunier@accenture.com /in/frédéric-brunier/ KONTAKT PAC – a teknowlogy Group Company Holzstr. 26 80469 München +49 (0) 89 23 23 68-0 info-germany@teknowlogy.com www.pac-online.com www.teknowlogy-vendor.com Haftungsausschluss, Nutzungsrechte, Unabhängigkeit und Datenschutz Diese Studie wurde im Auftrag von Accenture erstellt. Weitere Informationen erhalten Sie unter www.pac-online.com und unter www.teknowlogy-vendor.com. Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Studie wurden mit der größtmöglichen Sorgfalt zusammengestellt, eine Gewähr für ihre Richtig- keit kann jedoch nicht übernommen werden. Einschätzun- gen und Beurteilungen spiegeln unseren gegenwärtigen Wissensstand im März 2019 wider und können sich jeder- zeit ändern. Das gilt insbesondere, aber nicht ausschließ- lich, für zukunftsgerichtete Aussagen. In dieser Studie vorkommende Namen und Bezeichnungen sind mögli- cherweise eingetragene Warenzeichen. Nutzungsrechte Diese Studie ist urheberrechtlich geschützt. Jegliche Ver- vielfältigung oder Weitergabe an Dritte, auch auszugswei- se, bedarf der vorherigen expliziten Einwilligung. Auch die Veröffentlichung oder Weitergabe von Tabellen, Grafiken etc. in anderen Publikationen bedarf der vorherigen Ge- nehmigung. Unabhängigkeit und Datenschutz Diese Studie wurde allein von der PAC GmbH (ein Unter- nehmen der teknowlogy Group) erstellt. Der Auftraggeber hatte keinen Einfluss auf die Auswertung der Daten und die Erstellung der Studie. Den Befragungsteilnehmern an der Studie wurde Vertrau- lichkeit ihrer Angaben zugesichert. Keine Aussage lässt Rückschlüsse auf individuelle Unternehmen zu und keine individuellen Befragungsdaten wurden an den Auftragge- ber oder sonstige Dritte weitergegeben. Alle Teilnehmer wurden zufällig ausgewählt. Es besteht kein Bezug zwi- schen der Studienerstellung und einer etwaigen Kunden- beziehung zwischen den Befragten und dem Auftragge- ber dieser Studie. AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN42 43
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