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IDGBusinessMediaGmbH,ZenitPressevertriebGmbH,Postfach810580,70522Stuttgart
Ausgabe 2016 – 44-45 7. November 2016 Nur im Abonnement erhältlich
Clouds richtig
managen
Für ein eizientes Cloud-Management braucht es
geeignete Tools, Standards und Prozesse.
Seite 14
Autobauer
verschlafen
Big Data
Die Potenziale werden
nicht ausgeschöpft,
moniert Bearingpoint.
Seite 6
Versicherungen
im Umbruch
Insurtechs fordern mit
ihren Innovationen die
Platzhirsche heraus.
Seite 34
Die große
Gehaltsstudie
Die Gehälter steigen.
Lesen Sie, welche
IT-Jobs die lukrativsten
sind.
Seite 38
HOTEL GRAND ELYSEE HAMBURG
Geschwindigkeit wird zum maßgeblichen Faktor für Unternehmen, die nicht hinter
den Wettbewerb zurückfallen wollen. Dies gilt umso mehr für die Digitalisierung –
Unternehmen die hier nicht schnell genug entsprechende Strukturen schaffen,
geraten schnell ins Hintertreffen. Der notwendige Change betrifft das gesamte
Management, da die Digitalisierung nicht von der IT-Organisation allein gestemmt
werden kann.
Infos und Anmeldung unter: www.it-strategietage.de
CIO-Agenda 2017
IT‘S ALL ABOUT SPEED – Strategien für die digitale Transformation
Innovation now
Wenn digitale Geschäftsmodelle funktionieren sollen,
ist die Late-Adopter-Haltung keine wirkliche Option. Wir
diskutieren neue Methoden, um Innovationen voran zu
treiben. Dies umfasst neben der Zusammenarbeit von
IT und Business auch Multiple-Speed-Modelle für
IT-Organisationen.
Time to market
Produktzyklen werden immer kürzer, schlanke
Prozesse und agile Methoden helfen Schritt zu halten
und im besten Fall, den Wettbewerbern zu enteilen.
Speed everywhere
Sollen IoT und Industrie 4.0 auch dann noch funktionieren,
wenn die Pilotphase abgeschlossen ist und der Traffic
massiv ansteigt, müssen Technik und Infrastruktur
noch viele Versprechen einlösen.
Michael Müller-Wünsch
OTTO-Bereichsvorstand
Technology (CIO)
James Stewart
EVP & Group CIO,
Merck Group
Juergen Burger
Member of the Board,
Hellmann Worldwide
Logistics
Daniel Hartert
CEO,
Bayer Business Services
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Early Bird bis 30.11.2016!
Vorzugspreis für Anwender:
400 Euro
In Kooperation mit: Unterstützt von: Co-Sponsoren:Eine Veranstaltung von: Underwriter: Hauptsponsoren:
32016 44-45 Editorial
D
ie meisten IT-Prois und auch viele CIOs sind weder gewöhnt
noch besonders interessiert daran, sich in den Vordergrund
zu spielen. Sie blicken eher befremdet auf all die klappernden
Handwerker aus den anderen Abteilungen, deren Kernkompetenz
nicht selten im Ordern schmucker Powerpoints und in der freien Vor-
tragskunst zu liegen scheint. Doch diese – durchaus sympathische –
Ignoranz der IT-Chefs kann im digitalen Zeitalter gefährlich werden.
Wer heute als CIO erfolgreich sein und keinen Chief Digital Oicer
(CDO) vor die Nase gesetzt bekommen will, der muss nicht nur die
Geschäte verstehen, nahe am Business sein und Innovationen in die
Wege leiten. Er muss sich vor allem zeigen und seine neue Rolle an-
nehmen! Die Zukunt gehört IT-Chefs, die eine digitale Vision haben
und die darüber reden können – mit dem Vorstand und den Abteilungs-
leitern, den Partnern, Kunden und, wenn es sein muss, auch mit der
interessierten Öfentlichkeit.
In vielen Unternehmen haben die IT-Verantwortlichen noch nicht die-
ses Selbstverständnis. Das ist nachvollziehbar, wurden sie doch in die
Rolle des internen Dienstleisters gedrängt, nicht in die eines aktiven
Gestalters. Doch genau der ist heute gefragt. CIOs haben dafür beste
Voraussetzungen. Sie kennen die Prozesse und die Abteilungsbedürf-
nisse, haben die IT-Architektur und den Datenpool im Grif und wissen
um die so wichtigen Compliance- und Sicherheitsthemen.
Was ot noch fehlt, ist die breite Brust, das Digitalisierungsthema
wirklich anzugehen, sich in strategische Fragen einzumischen und die
eigene Organisation mit Entschlossenheit umzubauen. Doch das allein
reicht immer noch nicht. Man muss auch drüber reden!
CIOs müssen jetzt
Farbe bekennen
Voice of Digital
Die COMPUTERWOCHE beschäftigt
sich intensiv mit dem Thema Digi-
talisierung. Gebündelte Informatio-
nen finden unsere Leser unter:
www.cowo.de/k/3533
Gutes tun und drüber reden – viele CIOs haben
diese alte PR-Weisheit nie sonderlich ernst ge-
nommen. Doch in Zeiten der Digitalisierung ist
Kommunikation erfolgskritisch.
Heinrich Vaske, Editorial Director
Heinrich Vaske,
Editorial Director
Herzlich,
Ihr
Titelfoto:Lightspring/Shutterstock
4 Inhalt
Markt
6 Autobauer verschlafen Big Data
Automobilhersteller und Zulieferer schöpfen
die Potenziale von Big Data nicht aus, hat eine
Studie von Bearingpoint ergeben.
8 Huawei forciert Cloud und IoT
Rund 75 Millionen Euro wollen die Chinesen in
den Ausbau ihres europäischen Cloud- und IoT-
Business investieren.
10 Bauern setzen auf Digitalisierung
Die Landwirtschat entwickelt sich zu einer im-
mer stärker digitalisierten Branche. Mehr als
die Hälte aller Bauern hierzulande nutzen be-
reits digitale Lösungen auf ihren Höfen.
Technik
24 Apple baut Touch Bar in Macbooks
Eine neue Funktionsleiste mit integriertem
Multitouch-Display löst die klassische Tasten-
reihe ab und soll die Bedienung von Apples
Macbooks lexibler und leichter machen.
26 SAP S/4HANA polarisiert Anwender
Für die einen ist SAPs neue Sotwaregeneration
ein strategischer Baustein für die Transforma-
tion der Geschätsprozesse, für die anderen ist
S/4HANA lediglich das nächste SAP-Release.
28 Microsot baut eigenen Kreativ-PC
Mit dem Surface Studio ergänzt Microsot die
Reihe seiner Surface-Tablets um einen Desktop-
PC. Damit will das Unternehmen dem Konkur-
renten Apple Kunden abjagen.
6 26
14
Tools, Standards und Prozesse für
einen eizienten Cloud-Einsatz
Immer mehr Unternehmen setzen immer
mehr Cloud-Services ein. Um den drohenden
Wildwuchs zu zähmen und den Überblick zu
behalten, braucht es Tools für ein eizientes
Cloud-Management sowie klar deinierte
Standards und Prozesse. Doch die zu inden
ist nicht immer einfach. Wir sagen Ihnen, wo-
rauf Sie achten müssen.
52016 44-45 Inhalt
47 Stellenmarkt
49 Impressum
50 IT in Zahlen
Praxis Job&Karriere
30 Für BMW geht es um Speed
Die Digitalisierung bleibt auch für den Münch-
ner Autobauer eine Herausforderung. CIO Klaus
Straub muss zügig Innovationen anschieben
und gleichzeitig einen stabilen und sicheren Be-
trieb der Kern-IT garantieren.
34 Insurtechs fordern Versicherungen
Die CIOs der Versicherungsbranche sollten sich
intensiv mit den Technologie-Startups in ihrem
Umfeld auseinandersetzen. Mit deren Innova-
tions- und Disruptionspotenzial lässt sich die
eigene digitale Transformation unterstützen.
38 IT-Gehälter: Zurück zur Normalität
Voriges Jahr konnten sich die IT-Prois mit ei-
nem Plus von 6,2 Prozent eines krätigen Ge-
haltszuwachses erfreuen. In diesem Jahr nun
kehrt mit einem Plus von 2,2 Prozent der graue
Alltag ein.
42 Freiberuler: Unsichere Autraggeber
Personaldienstleister machen bezüglich der
Digitalisierung einen hohen Beratungsbedarf
bei ihren Autraggebern aus. Ot wissen die Fir-
men selbst nicht genau, welchen Freiberuler
sie benötigen.
44 Karrierebremse Angst
Die beruliche Entwicklung stagniert und der Job
macht keine Freude mehr. Die Münchner Karriere-
beraterin Madeleine Leitner kennt die Gründe.
30 38
Die große IT-Gehaltsstudie
Welche IT-Jobs sind die lukra-
tivsten? Lesen Sie in unserer
exklusiven Gehaltsstudie, was
IT-Fachleute verdienen können.
38
Foto:B.Stefanov/Shutterstock
6 Markt 2016 44-45
F
ür die Studie befragte Bearingpoint 120
Entscheider aus großen Automobilkon-
zernen und Tier-1-Zulieferern in Europa.
Zwei Dritel der Teilnehmer stammen aus Au-
tomobilkonzernen. Das Thema Big Data und
Analytics sei zwar in den Unternehmen ange-
kommen, berichtet das Beratungshaus. 94 Pro-
zent der Befragten hielten es für relevant. In
vollem Umfang setzen jedoch lediglich sieben
Prozent entsprechende Systeme ein. Weitere
24 Prozent haben laut eigenen Angaben zumin-
dest in einigen Bereichen Big-Data- und Ana-
lytics-Techniken implementiert.
„Durch die zunehmende Digitalisierung der
Automobilindustrie wächst auch die Bedeu-
tung von Big Data und Analytics“, kommen-
tiert Mathias Loebich, Leiter des Bereichs
Automotive bei Bearingpoint, die Ergebnisse.
„Die Megatrends Industrie 4.0 und Connected
Cars treiben das Thema schnell voran.“ Zwar
sei es erfreulich, dass die Mehrheit der Unter-
nehmen die großen Chancen erkannt habe und
immer mehr in einschlägige Entwicklungen in-
vestiere. Dennoch stecke das Thema „noch in
den Kinderschuhen“, die Potenziale müssten
stärker ausgeschöpt werden.
Anwendungsfelder für Big Data und
Analytics
Erfolgversprechende Anwendungsfelder sehen
die befragten Entscheider vor allem in der
Analyse von Kundeninformationen, der Aus-
wertung von Fahrzeugdaten sowie in der Vor-
hersage von Service- und Produktrends. Mit
den bisher getrofenen Maßnahmen haben
25 Prozent der Umfrageteilnehmer eigenen
Angaben zufolge bereits die Eizienz in der
Vertriebs- und Betriebsplanung sowie im
Entscheidungsprozess verbessert; 22 Prozent
sehen Fortschrite in den Kunden- und Liefe-
rantenbeziehungen.
Eine wachsende Rolle werden Big-Data- und
Analytics-Systeme küntig beim Generieren
und Auswerten von Kundendaten aus dem
Potenziale heben
Zwar haben die meisten Autobauer er-
kannt, dass sie in Sachen Big Data und
Analytics aktiv werden müssen. Doch oft
stecke das Thema noch in den Kinder-
schuhen, haben die Analysten von
Bearingpoint festgestellt. Die Potenziale
müssten stärker ausgeschöpft werden.
Datenschutzaulagen, fehlendes Personal und interne Datensilos sorgen
dafür, dass Automobilbauer und Zulieferer die Potenziale von Big Data und
Analytics nicht ausschöpfen. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des
Beratungsunternehmens Bearingpoint.
Digitalisierung und Analytics –
Autobauer verschlafen Big-Data-Trend
Herausforderungen und Barrieren für Big Data
Aspekte rund um Datenschutz und Datensicherheit stellen für die Hälfte der befragten
Unternehmen eine große Herausforderung beim Big-Data-Einsatz dar.
Foto:RollingFishays/Shutterstock
Von Wolfgang Herrmann,
Deputy Editorial Director
Datenschutz und Datensicherheit
Fehlendes Know-how im Unternehmen
Mangelnde Daten
Notwendige Prozesse/Arbeitsorganisation
Mangelnde Investitionsbereitschaft
Mangelnde Bekanntheit der Einsatzmöglichkeiten
Zu lange Umsetzungsdauer
Fehlende Transparenz des wirtschaftlichen Nutzens
Fehlende Umsetzungsbarrieren
50
44
43
31
31
29
26
20
19
Angaben in Prozent; Quelle: Bearingpoint
72016 44-45 Markt
Web spielen, berichtet Bearingpoint weiter. So
gaben 92 Prozent der Befragten an, dass Kun-
dendaten noch nicht intensiv genug ausgewer-
tet würden. Zugleich erwarten sie, dass sich
die Relevanz solcher Daten aus dem Web beim
Erkennen von Kundenbedürfnissen und im
Produktentstehungsprozess innerhalb von
fünf Jahren verdoppeln wird.
Ungenutzte Potenziale sind auch in der Pro-
duktion der Autobauer und -zulieferer erkenn-
bar. So sind in den meisten Unternehmen die
Produktionsanlagen noch nicht in der Lage,
Sensor- und Maschinendaten nach bislang un-
entdeckten Fehlermustern abzusuchen. In den
kommenden fünf Jahren erwarten die Befrag-
ten zudem einen Anstieg um 230 Prozent in
der systematischen Zusammenführung von
Sensor- und Maschinendaten. Probleme ließen
sich mit solchen Maßnahmen frühzeitig erken-
nen, was wiederum Ausfallzeiten und damit
Kosten reduzieren könne.
Die technischen Voraussetzungen für einen
breiten Einsatz von Big-Data- und Analytics-
Lösungen sind derzeit zumindest ansatzweise
gegeben, so ein weiteres Ergebnis. Cloud-Plat-
formen etwa und Big-Data-Lakes stellen dem-
nach keine großen Hürden mehr dar. Nachhol-
bedarf gebe es dagegen bei der Verarbeitung
der Daten, dem Daten-Management und beim
automatisierten Import und Export von Daten-
lüssen. Mehr als die Hälte der Interviewten
hält die technischen Voraussetzungen im eige-
nen Unternehmen für ausbaufähig.
Die größten Hürden: Datenschutz,
Skills, Datensilos
Gefragt nach den größten Herausforderungen,
nannten 50 Prozent der Teilnehmer Daten-
schutz und Datensicherheit. Aus Sicht von
Bearingpoint handelt es sich dabei um ein
branchenübergreifendes Problem, da die Un-
ternehmen sowohl gesetzliche als auch interne
und vertragliche Regelungen beachten müss-
ten. Eine weitere Hürde für den Ausbau und
das Implementieren von Big-Data- und Analytics-
Anwendungen sehen 44 Prozent der Befragten
im fehlenden Fachwissen. Nur 13 Prozent ge-
hen davon aus, dass in ihrem Unternehmen
das notwendige Know-how vorhanden ist. Ein
Großteil der Teilnehmer erklärte dazu, auf dem
Arbeitsmarkt sei kein qualiiziertes Personal
verfügbar. Allerdings berichtete auch mehr als
die Hälte, dass im eigenen Unternehmen gar
nicht genug Stellen für solche Experten vorge-
halten würden.
Das dritgrößte Hindernis dreht sich um die
berüchtigten Datensilos, die sich in vielen
Unternehmen gebildet haben. In vielen Fällen
fehlt es an einem übergreifenden Datenaus-
tausch entlang der gesamten Wertschöpfungs-
kete. Den Angaben zufolge werden derzeit nur
35 Prozent der erhobenen Daten bereichsüber-
greifend ausgetauscht. Innerhalb von fünf Jah-
ren rechnen die Entscheider mit einem Anstieg
auf 75 Prozent. Für eine Mehrheit der Befrag-
ten liegt die Lösung in einem bereichsübergrei-
fenden Datenpool.
Handlungsempfehlungen für CIOs und
Entscheider
Abgeleitet aus den Studienergebnissen formu-
liert Bearingpoint einige Handlungsempfehlun-
gen, die Unternehmen helfen sollen, die Poten-
ziale von Big-Data- und Analytics-Techniken
besser auszuschöpfen:
D Big-Data- und Analytics-Anwendungen ent-
lang der gesamten Wertschöpfungskete
einsetzen.
D Bereichsübergreifenden Datenaustausch
ermöglichen.
D Big Data und Analytics als Kerntechnolo-
gien der Digitalisierung etablieren, als Basis
für die Erschließung neuer Ökosysteme.
D Unternehmensweite Big-Data- und Analy-
tics-Strategie deinieren und konsequent
umsetzen.
D Stellen für qualiizierte Big-Data- und Ana-
lytics-Spezialisten gezielt aus- und auf-
bauen. k
Aktueller Status in der
Automobilindustrie
Für 94 Prozent der Befragten ist
Big Data und Analytics im Unter-
nehmen bereits relevant. Vieles
bleibt aber noch Theorie.
Angaben in Prozent;
Quelle: BearingPoint
Bereits gesamtheitlich eingesetzt
Gerade eingeführt
Pilotieren und experimentieren
Anwendungsszenarien überlegen
Allgemein informieren
Keine Pläne zur Einführung
47
33
33
25
21
Big Data und
Analytics
Mehr Effizienz
in der Vertriebs-
und Betriebs-
planung und im
Entscheidungs-
prozess
Verbesserte
Kunden- und
Lieferanten-
beziehungen
7
4
6
24
46
13
Fokus auf:
Bereits erzielte Ergebnisse:
Bessere Produkte/
Neue Produkte und Services
Bessere Prognosen
Besseres Kundenverständnis
und -steuerung
Status quo:
8 Markt 2016 44-45
D
ie Zeiten, in denen chinesische IT-Fir-
men von der Konkurrenz müde belä-
chelt wurden, sind vorbei. Insbesonde-
re die Erfolgsbilanz von Huawei kann sich auch
in Europa sehen lassen. Schien es anfangs so,
als könne der Konzern hier nur im Carrier-
Geschät punkten und bekomme im Enterprise-
Business keinen Fuß auf den Boden, so kann
Huawei inzwischen auf einige prominente Kun-
den in Europa verweisen. Entsprechend stolz
und siegessicher präsentierte sich das Unter-
nehmen auf der hauseigenen Technikkonferenz
Huawei eco-Connect Europe 2016 in Paris, wo
die Chinesen ihr Bild der digitalen Transforma-
tion zeichneten. Im Zentrum stehen dabei ver-
tikale Märkte wie Transportwesen, Energie-
und Stromerzeuger, Finanzwesen sowie
Produktion. Wie Vincent Pang, President von
Huawei Western Europe, versichert, zählen
fünf der 25 europäischen führenden Banken –
darunter HSBC –, sechs der 15 größten EU-
Energieversorger und drei der fünf größten
Autobauer zu den Kunden des Konzerns.
Mercedes etwa entwickelt demnach seine Fahr-
zeuge auf den High-Performance-Computing-
Systemen von Huawei.
Diesen Erfolgskurs will Pang auch im Zeitalter
von Cloud und Internet of Things (IoT) fort-
setzen. Im Rahmen des European Developer
Enablement Plan will er dafür bis 2020 rund 75
Millionen Euro in Europa investieren. Unter
anderem sind Open Labs in Großbritannien,
Deutschland und Italien geplant. „Auf diese
Weise wollen wir 50.000 bis 100.000 Entwick-
ler erreichen“, erklärte Pang. Zudem gibt es
Pläne für Remote-Labs in München, Frankfurt
am Main und Dublin, um europäischen Ent-
wicklern einen besseren Zugang zu Laboren
und Chancen für gemeinsame Innovationen zu
geben. Insgesamt besitzt der Konzern 36 Joint
Innovation Centers und beschätigt rund
79.000 Entwickler. Derzeit investiert Huawei
pro Jahr zehn Milliarden Dollar in Forschung
und Entwicklung, was etwa zehn Prozent des
Umsatzes entspricht. Dabei wird mitlerweile
nur noch gut ein Dritel der Einnahmen im
chinesischen Heimatmarkt erwirtschatet.
Pang geht davon aus, dass sich Europa zum
größten IoT-Markt entwickeln wird.
Um hier mitzuspielen, unterhält Huawei strate-
gische Allianzen mit SAP, Accenture, Intel und
Infosys. Zudem gibt es über 1000 weitere Part-
nerschaten in der EU. Dazu zählen auch die
mehr als 30 Solution Partners, darunter die
Deutsche Telekom, Fraunhofer, Siemens, Kuka,
Honeywell und andere. Weitere Partner sind
etwa Mercedes-Benz, Audi, Leica oder Schind-
ler. Gerade von den Deutschen erhoft sich
Europa-Chef Pang Unterstützung bei der Ent-
wicklung vertikaler Lösungen und glaubt, dass
davon beide Seiten proitieren könnten – „zu-
mal Deutschland mit Industrie 4.0 und China
mit dem Programm China 2025 ähnliche Ziele
verfolgen“.
Des Weiteren baut Pang auf drei Cloud-Ökosys-
teme, die sich an Telcos, vertikale Industrien
und Consumer richten. Die Telco-Cloud soll
Carrier in die Lage versetzen, bessere Cloud-
Services anzubieten, und Sotwarehäusern die
Migration in die Cloud vereinfachen. Im Cloud-
Ökosystem für vertikale Märkte will Huawei
mit dem Know-how der Partner branchenspe-
ziische Lösungen entwickeln. Dabei ist Peng
überzeugt, dass 2025 rund 85 Prozent aller
Enterprise Applications in der Cloud gehostet
werden. Im Consumer-Cloud-Ökosystem hat
Huawei vor allem das Angebot von Content im
Visier, zumal das Smartphone-Geschät der
Chinesen durchaus erfolgreich verläut.
Als Carrier-Lieferant gestartet, versteht sich der chinesische ITK-Konzern immer
mehr als Solution-Provider. Gemeinsam mit europäischen Partnern will Huawei
vertikale Märkte erobern und bei Themen wie IoT und Cloud mitmischen.
Huawei investiert Millionen in das
europäische Cloud- und IoT-Geschät
„Wir wollen 50.000
bis 100.000 Entwickler
erreichen.“
Vincent Pang,
President Huawei Western Europe,
will 75 Millionen Euro in Europa
investieren und damit unter anderem
drei Open Labs in Großbritannien,
Deutschland und Italien bauen.
Von Jürgen Hill,
leitender Redakteur
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10 Markt 2016 44-45
Digitale Landwirtschat macht Fortschrite – doch hohe
Kosten und schlechte Internet-Verbindungen bremsen
Die Landwirtschat entwickelt
sich mit hohem Tempo zu ei-
ner digitalisierten Branche. Schon
heute nutzen 53 Prozent der Bau-
ern digitale Lösungen, so zeigt
eine repräsentative Befragung des
Digitalverbands Bitkom unter 521
Landwirten und Lohnunterneh-
mern, die vom Deutschen Bauern-
verband (DBV) unterstützt wurde.
Die Einsatzszenarien sind vielfäl-
tig, sie reichen vom GPS-gestütz-
ten und sensorgesteuerten Einsatz
von Landmaschinen über die digi-
tal unterstützte tierindividuelle
Füterung bis hin zum kontinuier-
lichen Überwachen von Vitaldaten
des Viehs. Den Bauern geht es
nicht nur um die persönliche Ent-
lastung von körperlicher Arbeit
oder um höhere Gewinne. Sie ma-
chen ebenso geltend, dass sie die
Ökobilanz im Ackerbau verbessern
könnten, indem Planzenschutz-
mitel oder Dünger bedarfsgerecht
und punktgenau ausgebracht wer-
den. Auch die Haltungsbedingun-
gen für Nutztiere lassen sich opti-
mieren: Ernährungsverhalten und
Bewegung der Tiere werden er-
fasst und beeinlusst.
All diese Szenarien, etwa auch der
Einsatz autonomer Feldroboter
oder von Drohnen und fahrerlosen
Traktoren, setzen aber eine mög-
lichst weitgehende Abdeckung
spärlich besiedelter Regionen mit
mobilem Breitband-Internet vor-
aus. Die Landwirte wünschen sich
daher bessere Rahmenbedingun-
gen für eine lächendeckende Aus-
breitung digitaler Technologien
und fordern die Politik in Deutsch-
land und der EU – auch im Sinne
eines besseren Tier- und Land-
schatsschutzes – auf, aktiv zu
werden.
Weitere Hemmnisse auf dem Weg
in die digitale Zukunt sind laut
Umfrage die Datensicherheit (42
Prozent) und potenziell größere
staatliche Kontrollmöglichkeiten
(54 Prozent). Andererseits wach-
sen die Chancen, die stark zuneh-
menden Nachweis- und Dokumen-
tationsplichten besser in den
Grif zu bekommen.
US-Forscher diagnostizieren mit neu entwickeltem
Smartphone-Sensor Krebserkrankungen
Forscher der Washington State
University (WSU) haben einen
Sensor entwickelt, der im Zusam-
menspiel mit einer Smartphone-
Kamera in der Lage sein soll, einen
zentralen biologischen Indikator
für verschiedene Krebskrankhei-
ten zu entdecken.
Bei dem Sensor handelt es sich um
ein Lichtspektrometer, das bis zu
acht verschiedene Blut- oder Ge-
webeproben gleichzeitig verarbei-
ten oder aber eine Probe in acht
verschiedenen Tests untersuchen
kann. Immer wird dabei nach dem
Humanprotein Interleukin-6 (IL-6)
gesucht, einem bekannten biologi-
schen Marker für Lungen-, Prostata-,
Leber-, Brust- und epitheliale Krebs-
typen.
Der Forschungsbericht wurde in
dem Medizinjournal „Biosensors
and Bioelectronics“ veröfentlicht.
Wie es heißt, ist das Acht-Kanal-
Smartphone-Spektrometer ein
Unikat, das in der Herstellung aber
kaum teurer als 150 Dollar sein
dürte.
Schnelle Diagnosen reten Leben
Eine eigens entwickelte App nutzt
die eingebaute Smartphone-Kame-
ra, um den optischen Sensor zu
steuern und die Gewebeproben
mit dem korrespondierenden Spek-
trometerkanal abzugleichen. Labor-
tests sollen dabei eine 99-prozen-
tige Trefergenauigkeit ergeben
haben. „In einer Zeit, in der Patien-
ten und Mediziner immer schnel-
ler Ergebnisse erwarten, versuchen
Forscher, Technologien der Biode-
tektion aus den Labors in die klini-
sche Praxis zu überführen“, heißt
es in einem Statement der Forscher.
„Damit bekommen die Patienten
ihre Diagnosen demnächst schon
unmitelbar in den Arztpraxen, in
der Notaufnahme oder im Retungs-
wagen.“
Das erste Spektrometer dieser Art
wurde für das iPhone 5 konstru-
iert, doch es kann auch mit jedem
anderen Smartphone zum Einsatz
kommen, sagt Lei Li, Assistant
Professor an der School of Mecha-
nical and Materials Engineering an
der WSU. Li, der das Forschungs-
team leitet, hat ein Patent auf sei-
ne Arbeit angemeldet.
Im Einsatz
Geplant
Hightech-Landmaschinen
Fütterungsautomaten
Robotik
Drohnen
4
4
39
6
51
6
8
2
Angaben in Prozent; n = 521;
Quelle: Bitkom Research
Landwirte haben keine Scheu,
Hightech-Produkte zu nutzen.
Allerdings gibt es Grenzen, die
durch hohe Kosten und fehlende
Infrastruktur gesetzt werden.
Das Lichtspektrometer, angedockt an
ein iPhone 5, hilft Krebserkrankungen
zu entdecken.
Fotos:WSU;Microsoft;Visa
Mit dem Hightech-Traktor
auf die Felder
11Markt
Microsots Antwort auf das Erfolgs-Tool Slack
heißt Teams – und ist ziemlich kompliziert
Mit „Teams“ will Microsot die
Kommunikation und Zusam-
menarbeit in Arbeitsgruppen revo-
lutionieren. Doch wie die amerika-
nische CW-Schwester „PC World“
urteilt, handelt es sich um ein
„typisches Microsot-Produkt“:
„Tonnen von Features, unzählige
Optionen und eine Komplexität,
die teilweise an den User weiter-
gegeben wird.“
Teams ist Microsots Antwort auf
die Erfolgsprodukte „Slack“ und
„HipChat“. Es erlaubt Anwendern,
mit anderen Teammitgliedern oder
in Gruppen zu chaten, Skype-An-
rufe zu tätigen oder Filesharing-
Optionen zu nutzen. Hinzu kommt
die Interaktion mit Bots und Third-
Party-Apps. Wie Microsot-Manager
Brian MacDonald ausführt, unter-
scheidet sich Teams von Yammer,
weil Letzteres ein „Enterprise-Soci-
al-Szenario“ biete, während bei
Teams der Eins-zu-Eins- sowie der
Gruppen-Chat im Vordergrund
ständen. Die Chats lassen sich
durchsuchen, archivieren, anrei-
chern und mit anderen Diensten
integrieren.
Derzeit stehen mobile Clients für
Android, iOS und Windows Phone
als Preview zur Verfügung, darüber
hinaus gibt es Varianten für Win-
dows 10, MacOS sowie einen Web-
Client. Microsot bietet Teams als
kostenlosen Bestandteil von Oice-
365-Firmenabos an.
Wie der US-Kollege von der „PC
World“ weiter schreibt, ist nicht
die Benutzerschnitstelle selbst
gewöhnungsbedürtig, sondern vor
allem die Chat-Struktur, in der
Teams-Anwender mit ihren Kolle-
gen kommunizieren. Microsot or-
ganisiert die Chats nach Themen,
Antworten werden immer inner-
halb eines gewählten Thema ange-
zeigt.
Visa nutzt Blockchain-Technik für den
grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr
Nachdem Banken und Finanz-
dienstleister rund um den
Erdball mit der Blockchain-Tech-
nik experimentieren, macht Visa
nun Ernst: „Visa B2B Connect“ ist
ein Angebot, das die Kreditkarten-
gesellschat in Zusammenarbeit
mit dem Startup Chain Inc. ins Le-
ben rut. Dabei handelt es sich um
ein Startup, an dem sich Visa be-
teiligt hate.
Wie das „Wall Street Journal“ be-
richtet, ist das von Visa und Chain
entwickelte System als Alternative
zum Messaging-Netzwerk SWIFT
zu verstehen, das heute weltweit
für den Auslands-Zahlungsverkehr
zwischen Banken genutzt wird.
SWIFT war in den vergangenen
Jahren Ziel komplexer Hacker-
Atacken und steht derzeit unter
starker regulatorischer Kontrolle.
Visa will seinen Mitgliedsbanken
im nächsten Jahr B2B Connect als
Tool für Finanztransaktionen mit
internationalen Business-Kunden
anbieten. Derzeit arbeiten 30 Ban-
ken in zehn Ländern mit einem
Prototypen. Visa Europe nutzt
dem Journal zufolge ein separates
Blockchain-Netz, an das europäi-
sche Banken angeschlossen wer-
den sollen.
B2B-Transaktionen in Echtzeit
Mit der Lösung, die auf der Sot-
ware „Chain Core“ basiert, sollen
Banken und ihre Unternehmens-
kunden in Echtzeit große Beträge
transferieren und auf Schecks
oder andere herkömmliche Zah-
lungsmethoden verzichten kön-
nen. Für Visa wäre der Einstieg in
diesen Markt ein großer Schrit,
da klassische Kartenzahlungen im
Business-Segment für das Unter-
nehmen bislang eher einen unter-
geordneten Teilmarkt darstellten
und nur einen kleinen Teil der Vi-
sa-Geschäte ausmachten.
Eine Reihe von Startups experimen-
tiert derzeit damit, die komplexen
grenzübergreifenden Finanztrans-
aktionen mit Hilfe der Blockchain-
Technik zu vereinfachen und zu
beschleunigen. R3 und Ripple sind
zwei Startups, die sich mit ent-
sprechenden Projekten beschäti-
gen, doch auch zahlreiche Banken
sind damit befasst.
Visa will grenzüberschreitende Geld-
transaktionen unter Firmen mit Block-
chain-Technik ermöglichen.
Die Thread-Struktur in Microsoft Teams
finden manche Nutzer befremdlich.
12 Markt 2016 44-45
Microsot plagen die alten Windows-Geister –
Windows 7 bleibt beliebt, XP ist nicht totzukriegen
Vor 15 Jahren hat Microsot
Windows XP auf den Markt
gebracht. Das Windows-Release,
das auf dem stabileren NT-Kernel
aufsetzt, hat sich im Lauf der Jah-
re ein gutes Standing unter den
Anwendern erarbeitet. So gut,
dass immer noch viele Anwender
XP die Treue halten, obwohl der
Hersteller Privatanwendern schon
seit April 2014 keinen Support
mehr gewährt und auch keine
Security-Updates mehr ausliefert.
Nach Angaben des Web-Analyse-
Dienstes Statcounter lief Windows
XP im September dieses Jahres
weltweit noch auf über fünf Pro-
zent aller Desktop-Rechner. Die
Marktbeobachter von NetMarket-
Share (Net Applications) ermitel-
ten sogar einen Anteil von rund
neun Prozent.
Das mit Abstand beliebteste Be-
triebssytem bleibt Statcounter
zufolge Windows 7, das im Septem-
ber auf einen weltweiten Marktan-
teil von fast 40 Prozent kam. Das
neue Windows 10 lief demzufolge
auf knapp einem Viertel aller
Desktop-Rechner. Aufällig an der
Verteilung des neuesten Windows-
Release: Durch die Microsot-Stra-
tegie, Windows 10 im ersten Jahr
kostenlos als Upgrade zur Verfü-
gung zu stellen, stieg der Anteil
des OS zunächst steil an. Seit das
Programm Ende Juli auslief, lacht
die Kurve ab.
Die Microsot-Verantwortlichen
wollen sich davon nicht beirren
lassen und sprechen bei jeder sich
bietenden Gelegenheit von einer
Erfolgsgeschichte. Microsot-An-
gaben zufolge läut Windows 10
derzeit auf mehr als 400 End-
gerätetypen weltweit. Der Sot-
warekonzern betont dabei die
Gerätevielfalt – vom klassischen
Desktop-PC über Tablets bis hin
zur Spielekonsole Xbox. Ende
Oktober hate Microsot verraten,
was Anwender vom nächsten
großen Update des Systems zu
erwarten haben. Das Windows 10
Creators Update, das für Anfang
2017 avisiert ist, soll wichtige Neu-
erungen im Bereich Mixed Reality
und Virtual Reality (VR) bieten. Je-
der Windows-10-Nutzer soll künf-
tig in der Lage sein, 3D-Inhalte zu
erstellen und zu erleben. Partner
wie HP, Dell, Lenovo, Asus und
Acer würden passende Headsets
entwickeln, die ab etwa 300 Dollar
zu haben sein sollen.
39,4
24,4
10,8
10,1
5,4
1,2
8,7
Angaben in Prozent; September 2016;
Quelle: StatCounter
Anteile OS
Win 7
Win 10
Win 8/8.1
OS X
Win XP
Win Vista
Andere
Die Geister, die ich rief – mit Windows
XP und Windows 7 hat Microsoft einen
guten Job gemacht. Zu gut vielleicht:
Denn die Systeme stehen nach wie
vor hoch in der Gunst der Nutzer – was
Microsoft-Chef Satya Nadella unruhige
Nächte bereiten dürfte.
Windows 7 bleibt das
beliebteste Windows
Zwar läuft Windows 10 schon
auf einem Viertel aller Rechner.
Doch seit dem Ende des kos-
tenlosen Upgrade-Programms
Ende Juli gab es keine Zuwäch-
se mehr.
Hoa tuoi-dep
14 Technik 2016 44-45
M
it Cloud-Services wollen Unterneh-
men mehr Flexibilität und Skalier-
barkeit für ihre Applikationen ge-
winnen. Doch viele fürchten, dabei von einem
Anbieter abhängig zu werden. Die Forrester-
Analystin Lauren Nelson hält solche Bedenken
für durchaus berechtigt. Ohne Standardisie-
rung drohten Anwendungen, Produkte und im
Extremfall ganze Unternehmen abhängig zu
werden vom Erfolg und den Entscheidungen
eines einzigen Anbieters.
Standardisierungsorganisationen, die großen
Cloud-Provider und insbesondere Open-
Source-Communities versuchen in diesem Kon-
text, De-facto-Standards zu schafen, die sich
allmählich zu anerkannten Cloud-Standards
entwickeln. IT-Verantwortliche sollten die
wichtigsten Akteure und Entwicklungen ken-
nen, um fundierte Entscheidungen hinsichtlich
ihrer Cloud-Strategie trefen zu können.
AWS und OpenStack sind
die De-facto-Standards
Die Compute- und Storage-APIs von Amazon
Web Services (AWS) bleiben im Public-Cloud-
Markt das Maß der Dinge. Eine große Zahl
damit verbundener Produkte und Services
unterstützt diese Programmierschnitstellen
ebenfalls. Für erfahrene Sotwareentwickler
im Public- wie auch im Private-Cloud-Bereich
ist die Unterstützung von Amazon-APIs heute
keine Option mehr, sondern schlicht eine
Kernanforderung, urteilt Nelson.
Die zweite große Krat OpenStack entwickelte
sich im Jahr 2014 zu einem Quasi-Standard.
Die OpenStack Foundation verkündete stolz,
dass bereits die Hälte aller Fortune-1000-Un-
ternehmen das Sotwarepaket einsetze. Heute
bilden AWS und OpenStack nach Einschätzung
von Forrester die zwei wichtigsten Platform-
standards, hinzu komme eine ganze Reihe
schon länger existierender Virtualisierungs-
und Management-Standards wie etwa VMware
vSphere.
Trotz solcher De-facto-Standards beschätigen
sich zahlreiche Gremien und Organisationen
aktuell mit Cloud-Standards. Von den diversen
Open-Source-Communities im Cloud-Umfeld
würden diese allerdings kritisch beäugt, be-
richtet Forrester. Die Reaktionszeiten auf aktu-
elle Entwicklungen seien zu lang, die Prozesse
zum Teil antiquiert, kritisieren Anhänger
Von Wolfgang Herrmann,
Deputy Editorial Director
Foto:Lightspring/Shutterstock.com
Cloud-Standards können helfen, die Abhängigkeit von einem Provider zu verringern. Doch die Fülle an
Standardisierungsgremien und De-facto-Standards erschwert es IT-Verantwortlichen, auf das richtige
Pferd zu setzen. Eine Studie von Forrester Research bringt Licht ins Dunkel.
AWS, OpenStack, Cloud Foundry – was Sie
über Cloud-Standards wissen sollten
quellofener Sotware. Die Organisationen
haben auf die Kritik reagiert und suchen in
jüngster Zeit immer häuiger den Kontakt zu
den Open-Source-Gruppen, die mit ihrer
großen User-Basis einschlägige Standards
viel schneller testen können.
Aus der Menge unterschiedlichster Organisa-
tionen und Verbände hebt Forrester die Cloud
Security Alliance (CSA) hervor, die in Sachen
Cloud Security inzwischen durchaus aner-
kannt ist und beispielsweise Hewlet-Packard
Enterprise (HPE) als Partner gewonnen hat.
Zu den Errungenschaten der CSA gehören vor
allem Zertiizierungs- und Trainingsprogram-
me für Cloud-Experten, darunter das Certii-
cate of Cloud Security Knowledge, CloudAudit
und Cloud Controls Matrix.
Für besonders relevant halten die Forrester-
Experten auch sogenannte Customer Councils.
So sei etwa der Cloud Standards Customer
Council (CSCC) der Object Management Group
(OMG) derzeit die einzige auf Endbenutzer aus-
gerichtete Organisation im Cloud-Umfeld. Zu
seinen Mitgliedern gehören mehr als 600 Un-
ternehmen, darunter AT&T, Boeing, Citigroup,
Ford Motor und Lockheed Martin. Der CSCC
organisiert sich rund um typische Probleme
von Cloud-Anwendern, darunter beispielswei-
se branchenspeziische Einsätze, Datenschutz,
SLAs und Security.
Open-Source-Projekte für IaaS:
OpenStack macht das Rennen
Die Bedeutung von Open-Source-Sotware in
Cloud-Projekten nimmt weltweit zu. Fast 60
Prozent der von Forrester befragten IT-Ent-
scheider mit Cloud-Plänen aus Europa und
Nordamerika gaben an, in den kommenden
zwölf Monaten vermehrt quellofene Sotware
einzusetzen. Gefragt nach den Private-Cloud-
Plänen, erklärte eine große Mehrheit, dafür
eine kommerzielle Distribution eines einschlä-
gigen Open-Source-Projekts nutzen zu wollen.
Im Bereich Infrastructure as a Service (IaaS)
gibt es aktuell vier maßgebliche Open-Source-
Projekte: OpenNebula Project, Eucalyptus,
Apache CloudStack und OpenStack. Nach Ein-
schätzung von Forrester hat aber einzig Open-
Stack das Potenzial und die Marktpräsenz, um
einen De-facto-Standard zu setzen.
Aukommende Standards:
Cloud Foundry, Kubernetes, Azure
Dessen ungeachtet empiehlt Forrester IT-Ver-
antwortlichen, auch aukommende Standards
im Auge zu behalten. Dazu gehört beispiels-
weise Cloud Foundry, laut den Analysten der-
zeit die größte Open-Source-Community im
PaaS-Umfeld. Ähnlich wie bei OpenStack treibt
hier eine Stitung die Entwicklungsarbeiten
voran, die von mächtigen IT-Herstellern unter-
stützt wird, darunter Dell, EMC, HPE, IBM,
Pivotal und VMware.
Die größte Bedrohung für Cloud Foundry auf
dem Weg zu einem De-facto-Standard könnte
die Vorliebe etlicher Entwickler für Container-
Techniken werden, erwartet Forrester. Hier
kommt beispielsweise das Open-Source-Sys-
tem Kubernetes ins Spiel. Dabei handelt es
sich nicht um eine Cloud-Platform, sondern
um eine Technik zur Container-Orchestrierung,
die einst von Google entwickelt und später der
Open-Source-Community übergeben wurde.
Last, but not least ist auch Microsot Azure
dabei, sich zu einem De-facto-Standard für die
Cloud zu entwickeln, beobachten die Forrester-
Experten. Zwar sei AWS in Sachen Funktionali-
tät nach wie vor weit vorn im Public-Cloud-
Markt. Doch dahinter platziere sich Azure als
Nummer zwei. In jüngster Zeit habe Microsot
erheblich an Boden gutgemacht, beispiels-
weise unterstützten die hauseigenen Cloud-
Management-Tools nun mehr Platformen, und
der Anbieter gewährt Azure-Kunden großzügi-
ge Rabate auf andere Microsot-Produkte. Für
viele Cloud-Entwickler werde die Unterstüt-
zung von Azure-APIs schon bald der Normal-
fall sein, prognostiziert Forrester.
D Treten Sie dem CSCC bei
Auch wenn Sie kein Experte in
der Entwicklung von Cloud-
Standards sind, können Sie von
einem Engagement im Cloud
Standards Customer Council
(CSCC) mit seinen 600 Mitglieds-
unternehmen profitieren. Die
Organisation ermöglicht es, Kon-
takte zu anderen Cloud-Nutzern
zu knüpfen und Erfahrungen aus-
zutauschen.
D Sichere Kandidaten
AWS ist der De-facto-Standard,
und die meisten anderen Lösun-
gen im Markt schreiben gegen
AWS-APIs, um die Interoperabi-
lität der Systeme zu gewähr-
leisten. OpenStack-basierte
Lösungen sind gerade dabei, den
Markt zu erobern, und werden
ebenfalls einen großen Einfluss
auf API-Standards haben.
D Cloud-Management-Tools
Solange es noch keine echten
Standards gibt, füllen Manage-
ment-Tools die Lücken in Sachen
Funktionalität und Interoperabi-
lität. Nutzen Sie solche Lösun-
gen, um Ihr Cloud-Portfolio über
eine einzige Plattform wie etwa
RightScale zu verwalten. Sie
übernimmt Aufgaben wie
Security, Monitoring und Cloud-
Lifecycle-Management.
D Nutzen Sie Standards
Wenn Cloud-Standards noch
fehlen, sollten Sie, wo immer
möglich, auf Standards in den
Bereichen Internet, Management,
Virtualisierung und Web-Ser-
vices setzen. Cloud-Standards
werden häufig aus ebensolchen
Spezifikationen abgeleitet. Wenn
Sie beispielsweise Netz-Monito-
ring und Analytics-Lösungen
bewerten, achten Sie auf stan-
dardisierte Monitoring-Methoden
oder Data-Center-zu-Data-Cen-
ter-Protokolle.
Das rät Forrester
W
ie viele Cloud-Services nutzt Ihr Un-
ternehmen? – Egal was Sie antwor-
ten, die tatsächliche Zahl liegt wahr-
scheinlich um den Faktor zwei oder drei höher.
Das behauptet Eric Christopher, CEO von Zylo,
Anbieter einer SaaS-Management-Platform.
Die meisten seiner Kunden wüssten gar nicht,
wie viele unterschiedliche Cloud-Dienste in
ihrer Organisation im Einsatz sind: „Wenn sie
50 schätzen, sind es in Wirklichkeit 180.“
Der Manager verweist auf Studien, wonach die
berüchtigte Schaten-IT in 40 Prozent der Un-
ternehmen verbreitet sei. Christopher: „Wenn
wir von unseren Kunden ausgehen, sind es 70
bis 100 Prozent.“ Früher habe eine kleine Grup-
pe im Unternehmen über die Beschafung ei-
nes IT-Systems für einige Millionen Dollar ent-
schieden. Heute gehe es ot um viele Millionen
Dollar, die zum Teil aus ganz anderen Töpfen
wie etwa dem Marketing-Budget bezahlt wür-
den und deshalb für IT-Verantwortliche ot
unsichtbar seien.
Hier kommen Cloud-Management-Services
wie die von Zylo ins Spiel. Das System gibt
Auskunt darüber, für welche Cloud-Services
ein Unternehmen bezahlt und wie eizient
diese genutzt werden. Zehn bis 20 Prozent der
Cloud-Service-Abos würden nicht in vollem
Umfang genutzt, beobachtet Christopher.
Das führe zu Redundanzen und vermeidbaren
Kosten. Er kenne Unternehmen, die 25 ver-
schiedene Collaboration- oder 20 Videoconfe-
rence-Systeme einsetzten. Dafür mag es Grün-
de geben, beispielsweise unterschiedliche
Anforderungen der Nutzergruppen. Aus Sicht
des IT-Managements könnten so aber auch
schnell Kompatibilitätsprobleme autauchen.
Zylo versucht, Ordnung in die Cloud-Land-
schat zu bringen. Der Service integriert sämt-
liche Finanzsysteme des Unternehmens und
erfasst alle beschaften SaaS-Produkte, erklärt
Christopher die Funktionsweise. Diese Daten
kombiniere Zylo bei Bedarf mit Nutzerdaten
aus dem Active Directory sowie mit Informa-
tionen aus dem Identity- und Single-Sign-on-
Service Okta. Mit ihm lassen sich unterschied-
lichste Cloud-Services und -Abonnements
verwalten. Der Dienst erlaubt es Unternehmen
etwa, Mitarbeitern bestimmte Nutzungsrechte
zuzuweisen, aber auch Policies für Zugangs-
berechtigungen zu deinieren.
Auch Microsots Azure Active Directory Premi-
um enthält neben Identitäts- und Zugrifsver-
waltungsfunktionen ein Cloud-Service-Audit-
Tool. Dabei stehen aber weniger inanzielle
Aspekte im Vordergrund. Vielmehr überprüt
das Tool, auf welche Online-Dienste Systeme
im eigenen Netz zugreifen.
In vielen Organisationen steigt die Zahl der
eingesetzten Cloud-Services stetig. Wer den Überblick
behalten will, muss eine Menge Fragen beantworten
und am Ende entscheiden, welche Tools sich für ein
efektives Cloud-Management eignen.
Wie Unternehmen den
Cloud-Wildwuchs
in den Grif bekommen
Von Wolfgang Herrmann,
Deputy Editorial Director
Foto:31moonlight31/Shutterstock.com
172016 44-45 Technik
Cloud-Management: Die Qual der Wahl
Die passende Cloud-Management-Sotware zu
inden, ist für IT-Verantwortliche keine leichte
Aufgabe. In dem noch jungen Markt der Cloud-
Management-Platforms (CMPs) tummeln sich
zahlreiche Anbieter mit unterschiedlichen An-
sätzen. Unternehmen sollten sich über die je-
weiligen Einschränkungen dieser Optionen im
Klaren sein, bevor sie sich für ein System ent-
scheiden, empiehlt Mindy Cancila, Research
Director und Cloud-Expertin bei Gartner. Wer
etwa IaaS-Ressourcen managen wolle, stelle
ganz andere Anforderungen als ein klassischer
SaaS-Nutzer.
Viele Unternehmen haben ihre „Cloud
Journey“ mit SaaS-Produkten wie Oice 365
oder Salesforce.com begonnen, berichtet die
Gartner-Analystin. In der Regel brauchten An-
wender für eine eiziente Nutzung zunächst
keine dedizierte Management-Platform.
Ganz anders verhalte es sich beim Thema
Infrastructure as a Service (IaaS). Wer Cloud-
basierte virtuelle Maschinen, Storage oder
Datenbanken nutze, sei mit einer höheren
Komplexität konfrontiert und werde in der
Regel schnell von einer IaaS-Management-
Platform proitieren, insbesondere in Hybrid-
Cloud-Umgebungen.
Cancila unterteilt den CMP-Markt in die zwei
Kategorien native Tools von Cloud-Providern
und Third-Party-CMPs. Alle großen Public-
Cloud-Player, darunter Amazon Web Services,
Microsot Azure, Google Cloud Platform und
IBM SotLayer, oferieren beispielsweise eige-
ne „native“ Werkzeuge, um ihre Produkte zu
managen. Amazon etwa hat das Tool Cloud-
Trail im Porfolio, das detaillierte Log-Reports
für jeden API-Aufruf innerhalb eines Benutzer-
kontos erstellt.
Die zweite Option, die sich Unternehmen bietet,
sind CMPs von Dritanbietern, die häuig auch
unter dem Begrif Cloud Services Brokerage
(CSB) gehandelt werden. Anbieter wie Right-
scale ermöglichen es IT-Verantwortlichen damit
etwa, ihre AWS- und Azure-Ressourcen über
eine einzige Konsole zu verwalten. Zu dieser
Produktkategorie zählt Gartner beispielsweise
auch Microsots Operations Management Suite,
VMwares vRealize und IBMs CloudMatrix. Ihr
Vorteil liege darin, dass sie nicht an eine be-
stimmte Platform gebunden seien. Anderer-
seits müssten Kunden dafür mit Einschränkun-
gen leben. So böten die nativen Tools der
Cloud-Provider in der Regel mehr und tieferge-
hende Funktionen für die eigenen Dienste.
Cancilas Empfehlung lautet denn auch: Wer nur
Dienste eines einzigen Public-Cloud-Providers
nutze, sei mit dessen Verwaltungs-Tools am
besten bedient. Unternehmen mit einer Multi-
Cloud-Strategie sollten dagegen eher ein Third-
Party-CMP in Betracht ziehen. Insgesamt habe
sich der Cloud-Management-Markt immer wei-
ter aufgefächert, so Cancila. Viele Anbieter
starteten in einem kleinen Teilsegment und
bauten ihr Portfolio dann sukzessive aus. Sie
sieht vier Kernbereiche, die aktuelle Manage-
ment-Tools heute abdecken:
Cloud-Management und Service-Brokerage:
Hier geht es um Sotware, die Cloud-Ressourcen
über mehrere Provider hinweg zum Teil automa-
tisiert hoch- und herunterfahren kann. Beispiele
dafür sind RightScale und CloudMatrix.
Expense-Management: Mit solchen Systemen
können Unternehmen herausinden, wie viel
Geld sie für ihre Cloud-Services ausgeben und
wie sich diese Ausgaben im Zeitverlauf entwi-
ckelt haben. Einschlägige Tools sind darüber
hinaus in der Lage, ungenutzte Instanzen zu
identiizieren, die sich womöglich abschalten
lassen, um Kosten zu sparen. Zu den Vertre-
tern dieser Kategorie gehören etwa Cloudyn
und Cloud Cruiser.
Operational Management: Zu den Fragen, die
diese Tools beantworten können, gehören un-
ter anderem: Wie viele Ressourcen werden ak-
tuell genutzt, und wie stellen sich diese Werte
im Monats- oder Jahresvergleich dar? Wie vie-
le Anwender greifen auf die Cloud-Umgebung
zu, und was tun sie dort? Beispiele für solche
Tools sind New Relic und Splunk.
Governance: In diese Kategorie fallen Cloud
Access Security Brokers (CASBs). Sie können
steuern, welche Benutzer auf welche Cloud-
Ressourcen zugreifen dürfen. Derartige Funkti-
onen bieten Skyhigh Networks oder Bitglass.
Fazit: Der Markt ist noch unreif
Keines der genannten Tools decke derzeit alle vier Funktionsbereiche über alle Cloud-
Provider ab, berichtet die Gartner-Analystin Mindy Cancila. In den vergangenen Jahren
arbeiteten die Anbieter intensiv daran, ihr Portfolio durch neue Features zu ergänzen.
Das habe auch zu einer Reihe von Übernahmen und Fusionen geführt. IBM beispielsweise
kaufte Gravitant, CSC übernahm ServiceMesh und Cisco die Softwareschmiede Cliqr.
Cancila erwartet, dass diese Entwicklung anhält. Entscheidern in Unternehmen rät sie,
anhand von Use Cases zu definieren, welche Features für sie am wichtigsten sind, und
sich auf dieser Basis für einen Anbieter zu entscheiden.
E
ine belastbare IT-Infrastruktur lässt
sich nur mitels vorab deinierter Pro-
zesse steuern, um die Ansprüche zu
erfüllen und einen Rahmen zu schafen, an
dem es sich zu orientieren gilt. Die Vorgehens-
weise beim IT-Service-Management wird in
einem Prozessmodell abgebildet, in dem alle
notwendigen Abläufe deiniert werden. Sämt-
liche Änderungen werden hierbei einem
Kreislauf hinzugefügt, um darüber fortlaufend
Verbesserungen zu ermöglichen. Dieses ITSM-
Prozessmodell wird in ITSM-Frameworks ab-
gebildet und schaft die Grundlage für eine
umfangreiche und nahtlose Beschreibung
sämtlicher IT-Prozesse innerhalb eines Unter-
nehmens. Hierzu hilt das Modell, den kriti-
schen Pfad innerhalb der gesamten Prozesse
zu deinieren, und zeigt die Verantwortungs-
bereiche der einzelnen Serviceelemente auf.
Die IT-Organisation erhält damit standardi-
sierte Prozesse, um die Qualitätsstandards im
Rahmen des Total-Quality-Managements
(TQM) zu verbessern und die bestmögliche
Unterstützung der Geschätsprozesse eines
Unternehmens zu gewährleisten. Zu den be-
kannten ITSM-Frameworks zählen:
D MOF,
D eTOM,
D COBIT und
D ITIL.
Im Lauf der Jahre hat sich ITIL als der De-
facto-Standard etabliert. ITIL wurde Ende
der 1980er Jahre von der britischen Regie-
rungsbehörde Central Computing and Tele-
communications Agency (CCTA) entwickelt,
um die unzureichende Qualität der eingekauf-
Um die eigene IT-Infrastruktur
eizient managen und betreiben
zu können, braucht es in den
Anwenderunternehmen klar
deinierte Prozesse und Abläufe.
Mit ITIL steht CIOs dafür ein
mächtiges Framework zur Ver-
fügung, mit dem sie Cloud-Pro-
vider steuern und kontrollieren
können.
IT-Service-Management gehört
zur Public-Cloud-Strategie
Von René Büst, Senior Analyst
und Cloud Practice Lead bei
Crisp Research
Foto:timquo/Shutterstock.com
192016 44-45 Technik
IT-Organisation vs. Cloud-Anbieter
ITIL für den Kunden ITIL für den Cloud-Anbieter
Service-Strategy
Orchestrierung servicebasierter
Lösungen, indem die Angebote
und Services verschiedener
Cloud-Anbieter zusammenge-
tragen werden.
Entwicklung von Services, die auf
einer On-Demand-Basis zur Ver-
fügung gestellt werden. Hierbei ist
das Bedarfs-Management eine
zentrale Komponente.
Service-Design
Fokussierung auf die Integration
von Services der Cloud-Anbieter
und den Aufbau von Schutzmaß-
nahmen.
Zusammenfassung von Service-
paketen (Modulen) für eine einfa-
chere Nutzung auf On-Demand-
Basis. Das Kapazitäts-Manage-
ment ist ein wichtiger Baustein
für den Erfolg.
Service-
Transition
Verwaltung und Kontrolle einer
komplexen Cloud-Umgebung
unterschiedlicher Releases und
Changes, die sich über eine
Vielzahl von verschiedenen
Cloud-Anbietern erstreckt.
Einfache und reibungslose Bereit-
stellung der Services, Gewährleis-
tung eines sicheren Zugriffs auf
die Services.
Service-
Operation
Sicherstellen, dass der erwartete
Wertbeitrag geliefert wird und
dass auf Serviceausfälle anbieter-
übergreifend reagiert wird.
Sicherstellen, dass der erwartete
Wertbeitrag geliefert wird und
dass die Services ohne Ausfälle
bereitgestellt werden.
Continual
Service-
Improvement
Bereitstellen der notwendigen
Transparenz aller Befunde und
Maßnahmen für eine koordinierte
Verbesserung der Services und
deren Bereitstellung über alle
Anbieter.
Bereitstellen aller Mittel und Wege,
um den Vorsprung vor dem Mitbe-
werb aufrechtzuerhalten. Hierzu
gehört das Messen der Kundenzu-
friedenheit, um Qualität sicherzu-
stellen.
ten IT-Serviceleistungen nachhaltig zu opti-
mieren und die Kosten zu senken. Die CCTA
verfolgte damit das Ziel, eine praktikable
und ökonomische Verfahrensweise für den
Einkauf und die Lieferung von IT-Leistungen
zu entwickeln. Dieses Verfahren ist in ITIL
abgebildet.
Das Ziel von Frameworks wie ITIL besteht
darin, die IT-Organisation von einer typischer-
weise technischen Ausrichtung hin zu einer
kunden- beziehungsweise Service-orientierten
Organisation zu transformieren und dabei
insbesondere die Servicequalität zu steigern.
Hierzu werden sämtliche IT-Prozesse eindeutig
deiniert und die Abläufe auf den Kunden
ausgerichtet.
Insbesondere für IT-Verantwortliche, die ihren
IT-Infrastrukturbetrieb auslagern, ist das IT-
Service-Management ein wichtiger Hebel, um
das Management sämtlicher Kunden-Lieferan-
ten-Beziehungen zu deinieren und eindeutige
Verantwortlichkeiten festzulegen.
Eines muss beim Einsatz von Service-Manage-
ment-Frameworks wie ITIL jedoch bedacht
werden. Sie deinieren zwar, was zu tun ist,
aber nicht, wie es konkret umgesetzt werden
sollte. ITIL & Co. liefern somit in erster Linie
nur eine Best-Practice-Sammlung von Vorge-
hensweisen während der Einführung und der
Transformation hin zu einer Service-orientier-
ten Organisation.
IT-Service-Management-Prozesse
in der Public Cloud
Ein ganzheitlich implementiertes IT-Service-
Management hilt einem Anwenderunterneh-
men, Cloud Computing einzusetzen, um einen
bestehenden Service zu optimieren oder einen
neuen zu implementieren. Mit einem Blick auf
den ITIL-Service-Lifecycle lässt sich fest-
machen, welche Prozesse in der Public Cloud
relevant sind, welche beim Anwender verblei-
ben und welche der Anbieter übernimmt.
Zu den fünf wichtigsten ITIL-Prozessen zur
Steuerung eines Public-Cloud-Anbieters ge-
hören:
D Service-Strategy: Die Service-Strategy ist
ein kritischer Baustein beim Cloud Computing.
Hier geht es um die strategische Entscheidung,
welche Cloud-Services überhaupt zur IT-Strate-
gie, der aktuellen und zuküntigen IT-Architek-
tur und dem Sourcing-Modell der IT-Organisa-
tion passen. Im Rahmen der Sourcing-Strategie
spielen insbesondere das Service-Portfolio-
Management und das Financial Management
eine übergeordnete Rolle. Ein guter Marktüber-
blick und ein Verständnis für das Anbieterport-
folio und dessen Services sind entscheidend,
Die Bedeutung von ITIL im Kontext der Cloud-Service-Nutzung
und -Bereitstellung
Quelle: Crisp Research
um die Anforderungen der Business-Seite
adäquat zu erfüllen. Weiterhin hat das Public-
Cloud-Sourcing Auswirkungen auf die Char-
ging-Prozesse, da die Cloud-Services nicht
mehr direkt beschaft werden, sondern indirekt
über den Cloud-Anbieter eingekaut werden,
welcher seine Aufwendungen mit den Service-
preisen verrechnet.
D Service-Design: Im Rahmen der Public-
Cloud-Nutzung sind das Supplier-Management
und das Service-Level-Agreement-(SLA-)Ma-
nagement die beiden zentralen Prozesse beim
Service-Design. Einerseits sind durch die
Cloud viele Fragen rund um das Sicherstellen
von Compliance- und Governance-Regelungen
aufgekommen. Andererseits ist es erforderlich,
anhand von SLAs die Verfügbarkeit der Ser-
vices, die Bereitstellung entsprechender Kapa-
zitäten und weitere Faktoren vertraglich fest-
zuhalten. Nachdem die Geschätsbeziehungen
etabliert sind, beginnt das aktive Management
des Anbieters. Konkret muss die IT-Organisa-
tion die Kosten und die Qualität der Leistungs-
erbringung im Blick behalten und dafür sor-
gen, dass die Cloud-Services mit dem eigenen
Servicekatalog integriert werden.
D Service-Transition: Change-, Release- und
Coniguration-Management sind für ein rei-
bungsloses IT-Management zwar unabdingbar.
Im Bereich des Public-Cloud-Sourcings aber
sind sie von geringer Bedeutung. Zum einen
hat der Anwender keinen direkten Einluss auf
diesen Service-Management-Bereich des An-
bieters, denn dieser liefert ein hochstandardi-
siertes One-Size-its-all-Service-Portfolio. Zum
anderen werden bestimmte Bereiche in den
SLAs festgehalten. Allerdings hat der Cloud-
Anbieter die Nachweisplicht gegenüber dem
Kunden und sollte diesen über Änderungen
und neue Funktionen schnell informieren.
D Service-Operation: Damit die IT-Organisa-
tion ihren Plichten als kontrollierendes Organ
des Public-Cloud-Anbieters nachkommen
kann, ist die Integration der Incident- und Pro-
blem-Management-Prozesse des Anbieters in
die eigenen Unternehmensprozesse unerläss-
lich. Das Anwenderunternehmen muss somit
eine nahtlose Ende-zu-Ende-Beziehung mit
dem Cloud-Anbieter etablieren, um für einen
unterbrechungsfreien Austausch von Requests
und Incidents zu sorgen. Nur damit lässt sich
sicherstellen, dass alle notwendigen Services
efektiv und eizient erfüllt werden.
D Continual Service-Improvement: Im Bereich
des Continual Service-Improvement gilt die
IT-Organisation wiederum nur als Kontrolleur
beziehungsweise Beobachter des Public-Cloud-
Anbieters. Sie hat keinen direkten Einluss auf
die Verbesserung der Cloud-Services. Dafür
Cloud-Markt in Deutschland
Die Marktforscher von Crisp Research prognostizieren für den Cloud-Markt in
Deutschland bis 2018 ein Umsatzwachstum von jährlich über 38 Prozent. Vor allem
Cloud-Services werden in den kommenden Jahren stark gefragt sein.
Cloud-Ausprägungen
Je nach Cloud-Typ – IaaS, PaaS oder SaaS – übernimmt der Provider bestimmte Teile
des IT-Betriebs (blau). Entsprechend der jeweiligen Ausprägung müssen Anwender
dann auch ihr Cloud-Management organisieren.
Cloud Services
Cloud Integration and Consulting
Cloud Technology
Angaben in Millionen Euro; Quelle: Crisp Research
4327,3
2910,5
3745,2
2015
10.983,0
jährlich 38,6 %
(Durchschnitt)
2920,0
2085,7
2719,2
2014
6429,7
3864,0
5162,3
2016
9403,0
5212,1
6658,7
2017
13.374,1
6829,3
8252,1
2018
28.455,5
Quelle: Experton Group
Applications
Application Middleware
System Middleware
OS
Virtualization
Server Hardware
Storage Hardware
Network Hardware
Infrastructure
as a Service
(IaaS)
Automation
Flexibility
Applications
Application Middleware
System Middleware
OS
Virtualization
Server Hardware
Storage Hardware
Network Hardware
Software
as a Service
(SaaS)
Applications
Application Middleware
System Middleware
OS
Virtualization
Server Hardware
Storage Hardware
Network Hardware
Platform
as a Service
(PaaS)
212016 44-45 Technik
übernimmt der Anbieter die gesamte Verant-
wortung und hat die Sorgfaltsplicht, seine
Kunden darüber zu informieren. Als über­
wachendes Auge steht die IT­Organisation des
Anwenderunternehmens jedoch in der Verant­
wortung, die Verbesserungen auf Seiten des
Public­Cloud­Anbieters zu erkennen und mit
den – gegebenenfalls neuen – Anforderungen
von der Business­Seite abzugleichen und zu
berücksichtigen.
ITIL-Best-Practices in der Public Cloud
Im ITIL­Kontext sollten CIOs dabei die folgen­
den fünf wesentlichen Fragen an den Public­
Cloud­Anbieter richten:
1. Welche ITIL­Best­Practices hat der Cloud­
Anbieter implementiert? Bekommen Sie ein
Verständnis dafür, welche Best Practices der
Cloud­Anbieter umgesetzt hat. Die Tiefe und
Breite der Implementierung sind ein Indiz für
die Qualität der Services und die Lieferfähig­
keit.
2. Welche Verfügbarkeitslevels werden ge­
währleistet? Durchdringen Sie die verschiede­
nen Verfügbarkeitslevels des Anbieters. Gehen
Sie auch in Verhandlungen mit dem Anbieter,
wenn der Standard nicht zu den Anforderun­
gen Ihres Unternehmens passt.
3. Arbeitet der Cloud­Anbieter mit Dritanbie­
tern zusammen? Verschafen Sie sich einen
Überblick über die interne Lieferkete des
Cloud­Anbieters, um zu verstehen, welche
externen Dienstleister der Anbieter benötigt,
um seine Lieferfähigkeit sicherzustellen.
Welche Dienstleister sind dies, und was plant
der Anbieter hinsichtlich des eigenen Risiko­
Managements?
4. Welche Metriken stellt der Cloud­Anbieter
bereit, die sich sinnvoll kontrollieren lassen?
Harte Messwerte sind ein wichtiges Kriterium,
um die Qualität der Services zu identiizieren.
Der Anbieter sollte gewillt sein, ofen und
transparent mit Ihnen zusammenzuarbeiten
und Ihnen die notwendigen Schnitstellen be­
reitstellen, mit denen Sie seine Leistungsfähig­
keit beurteilen können.
5. Über welche Continuity­Pläne auf Infra­
strukturebene verfügt der Cloud­Anbieter?
Lassen Sie sich vom Cloud­Anbieter detaillier­
te Aktionspläne zeigen, um zu verstehen, ob
und wie Daten gegebenenfalls wiederherge­
stellt werden, wie lange dieser Vorgang dauert,
ob Unterschiede bei Kunden gemacht werden
(Prioriätenlisten) und inwieweit der Anbieter
seine Continuity­Pläne lebt und dokumentiert.
Die Bedeutung der Public Cloud wird in den
kommenden Jahren immer mehr zunehmen.
Denn nur mit dem Einsatz dynamischer Infra­
strukturen können Unternehmen von der tech­
nischen Seite auf die sich ändernden Marktge­
gebenheiten reagieren und Impulse setzen. Mit
ITIL steht CIOs ein mächtiges Framework zur
Seite, das sie in die Lage versetzt, die Cloud­
Provider ihrer Wahl auf diversen Ebenen zu
kontrollieren und der Business­Seite damit
Fakten zur Berichtlegung zu präsentieren. (ba)
Am 11. November startet der Call for Papers – gehören Sie
zu den ersten, die ihr Digitalisierungsprojekt einreichen
und durch eine renommierte Jury bewerten lassen!
Die Bekanntgabe der Gewinner indet am 29. Juni 2017 im
Rahmen der Award-Gala in der Berliner AXICA stat.
MehrzumAwarderfahrenSieaufwww.digital-leader-award.de.
Haben Sie Fragen zum Wetbewerb oder zur Gala?
Kontaktieren Sie Agnes Fröschl unter 089/36086-520
oder per E-Mail an afroeschl@digital-leader-award.de.
Tipp
der
Woche
Wanted: Ihr Projekt für den
Digital Leader Award 2017
Mehr zu den Cloud-Strategien
der großen Anbieter finden
Sie auf der Website der
COMPUTERWOCHE unter:
Microsoft Azure – mit der
deutschen Cloud zu neuen
Geldquellen
www.cowo.de/a/3224773
Amazon Web Services – viel
Cloud für wenig Geld
www.cowo.de/a/3223095
T-Systems – mit vier
IaaS-Plattformen gegen
AWS und Co.
www.cowo.de/a/3228357
IBM Softlayer und Bluemix
auf dem Prüfstand
www.cowo.de/a/3223739
Die große Aufholjagd von
Google
www.cowo.de/a/3229201
Die Oracle-Cloud hat noch
viel Luft nach oben
www.cowo.de/a/3226072
Cloud-Giganten
22 Technik 2016 1-3
Der digitale Wandel verändert zwischen der B. Braun Melsungen AG und ihrer Tochter
Aesculap als Systempartner für die Chirurgie die Interaktion und Kooperation mit Kliniken.
Das Unternehmen begegnet den damit verbundenen Herausforderungen mit einer
Startup-Mentalität und SAP HANA Cloud Platform.
Serie: Digitalisierungsprojekte in Zusammenarbeit mit SAP
B. Braun setzt auf SAP HANA Cloud Plaform
Mit der mobilen App „Count Sheet
Manager“ lassen sich schnell und
komfortabel aktuelle Packlisteninforma-
ionen für das Packen von Sterilgut abru-
fen. Die App richtet sich vor allem an
Kliniken, die aus Kostengründen auf den
Einsatz eines Instrumenten-Manage-
ment-Systems (IMS) verzichten.
Ob vor, während oder nach einer Operation: Die Sicherheit des Patienten
und des medizinischen Personals muss für B. Braun, einen der weltweit füh-
renden Hersteller von Medizintechnik- und Pharmaprodukten sowie Dienst-
leistungen, zu jedem Zeitpunkt gewährleistet sein. Als Systempartner für
die Chirurgie unterstützt die B. Braun-Tochter Aesculap Operationsteams
und Kliniken umfassend mit innovativen Produkten und Lösungen sowie ho-
her Beratungs- und Servicekompetenz. Getreu dem Leitgedanken „Sharing
Expertise“ werden gemeinsam mit den Kunden neue Lösungen entwickelt
und auf der Basis individueller Service- und Beratungskonzepte Prozesse
wie die Versorgung, Aufbereitung und Entsorgung chirurgischer Instrumen-
te optimiert.
Digitaler Wandel mit Startup-Mentalität
Durch den digitalen Wandel eröffnen sich für B. Braun nun völlig neue Mög-
lichkeiten für die Interaktion und Kommunikation mit dem Kunden sowie zur
Verbesserung seiner Prozesse und dem Erschließen von Umsatzpotenzial.
„Die Digitalisierung verschärft zugleich die Notwendigkeit, sich zu verändern
und auf Anforderungen wie ein Startup agil, innovativ und flexibel zu reagie-
ren“, erklärt Christian Frank, Head of Service Innovation bei Aesculap. Auf
diesem Weg ist man ein gutes Stück vorangekommen. Als Innovationszent-
rum für Services und digitale Kooperationen soll die Aesculap BrainFactory
künftig eine Startup-Kultur fördern und im Unternehmen verankern.
Eine wichtige Voraussetzung für die Digitalisierung liegt vor allem im Einsatz
und der Nutzung moderner und offener Technologien, wie sie etwa SAP
HANA Cloud Platform bietet. Die Platform-as-a-Service-Umgebung (PaaS)
bildet bei B. Braun die technische Basis für einen digitalen Marktplatz. In
Zukunft sollen über diesen Cloud-Marktplatz moderne, intuitive SAPUI5-
Apps bereitgestellt werden, mit denen Kliniken, Geschäftspartner, aber
auch die Vertriebsmitarbeiter bei B. Braun spezielle Prozesse durchgängig
und effizient erledigen können.
Apps digitalisieren Arbeitslüsse
Die Vorzüge digitaler Arbeitsflüsse liegen auf der Hand. Sie lassen sich am
Beispiel der mobilen App „Count Sheet Manager“ (Packlistengenerator) de-
monstrieren, die Aesculap auf Basis von SAP HANA Cloud Platform zusam-
men mit SAP und Apple entwickelte. Mit dieser App können von der zentra-
len Sterilgutversorgungsabteilung (ZSVA) via iPad schnell und komfortabel
aktuelle Packlisteninformationen für das Packen von Sterilgut abgerufen
werden. Die nötigen Informationen werden nun in der Cloud einheitlich,
konsistent und in hoher Qualität verwaltet. Für den Zugriff wird lediglich
eine Internet-Verbindung benötigt.
Mit dem Count Sheet Manager adressiert Aesculap vor allem Kliniken, die
aufgrund ihrer Größe und/oder aus Kostengründen auf den Einsatz eines
„Sharing Expertise“ im digitalen Wandel
Von Andreas Schafry
Packlistengenerator unterstützt Sterilgutkreislauf und Instrumenten-
Management in der Zentralen Sterilgutversorgungsabteilung (ZSVA).
232016 1-3 Technik
Fotos:B.BraunITServiceGmbH;AesculapAG
PROJEKTSTECKBRIEF
Unternehmen: B. Braun, Tochterirma Aesculap.
Branche: Medizintechnik.
Ziel/Art des Projekts: Entwicklung eines digitalen Marktplatzes mit
Apps für Kliniken, Geschäftspartner und die eigenen Vertriebsmitar-
beiter; Verbesserung der Agilität und Flexibilität bei der Interaktion
und der Kommunikation mit Kunden.
Lösungen: SAP HANA Cloud Platform, SAP BusinessObjects Cloud.
Implementierungspartner: B. Braun IT Service GmbH, IBsolution
GmbH.
Bisherige Systemumgebung: heterogene Systemlandschaft zur
Datenerfassung und -auswertung.
Neue Systemumgebung: SAP HANA Cloud Platform als Platform-as-
a-Service-Umgebung für einen digitalen Marktplatz, SAP Business-
Objects Cloud, SAPUI5-basierte Apps und ein Data-Lake-Konzept.
Einordnung in digitale Transformation: Projekt ist Teil der
Digitalisierungsstrategie und der „Konzernstrategie 2020“ der
B. Braun Melsungen AG.
Betrachten den digitalen Wandel als Chance für neue Möglichkeiten in der Inter-
akion und Kommunikaion mit dem Kunden: Chrisian Frank, Head of Service Inno-
vaion, und Sören Lauinger, Director Sales and Service Innovaion bei Aesculap,
sowie Marin Runkel, Geschätsführer B. Braun IT Service GmbH (v. l. n. r.).
Instrumenten-Management-Systems (IMS) verzichten. Die App soll in einem
nächsten Schritt erweitert werden, etwa durch die Integration von Hand-
lungsanleitungen zur Wiederaufbereitung kontaminierter Instrumente und
von Zerlegungspostern, die in Text und Bild darstellen, wie man Medizin-
produkte korrekt auseinanderbaut und wieder zusammensetzt.
Data-Lake-Konzept schat neue Einblicke
SAP HANA Cloud Platform wird von Aesculap darüber hinaus nach dem
Data-Lake-Konzept als zentraler Speicherort für Produkt-, Service- und Kun-
dendaten genutzt, die aus unterschiedlichen Quellsystemen (SAP und Non-
SAP) stammen. Intelligente Abfragen und Auswertungen auf die in der
Cloud gespeicherten Informationen machen Zusammenhänge sichtbar und
verhelfen zu Einblicken, mit denen sich die Prozesse beim Kunden gezielt
optimieren lassen.
Datenmodellierung,-analyse und-exploration erfolgen hierbei in der SaaS-
BI-Lösung SAP BusinessObjects Cloud, die ebenfalls auf SAP HANA Cloud
Platform aufbaut und Abfrageergebnisse übersichtlich visualisiert – am
Desktop oder mobil per Smartphone oder Tablet. Die Auswertungen lassen
sich zudem problemlos in die eingesetzten Anwendungen von Drittanbie-
tern wie Salesforce.com oder Microsoft Office einbinden.
Aussagekrätige Benchmark-Analysen
In Kombination mit SAP BusinessObjects Cloud eröffnet das Data-Lake-
Konzept auch ganz neue Möglichkeiten in Bezug auf Benchmark-Analysen.
Sie bilden eine wichtige Grundlage, um Prozesse und Kosten bei der Hand-
habung und Reparatur von Instrumenten und Lösungen für die Chirurgie zu
optimieren. Die hierfür nötigen Daten stammen aus den Kliniken, deren IMS
sich nun direkt an SAP HANA Cloud Platform anschließen lassen. „Je mehr
IMS angebunden sind, desto umfangreicher wird die Datenbasis und die
Genauigkeit von vergleichenden Analysen. Das wirkt sich positiv auf die
Qualität unserer Beratung aus“, verdeutlicht Sören Lauinger, Director Sales
and Service Innovation bei Aesculap.
Hohes Entwicklungstempo dank agiler Methoden
Der Forderung nach hoher Flexibilität und kurzer Time-to-Market bei der
Entwicklung digitaler Lösungen trägt die IT der B. Braun Melsungen AG
durch Gründung der B. Braun IT Service GmbH als rechtlich eigenständiger
IT-Tochter Rechnung. „Mit dem Einsatz agiler Scrum-Methoden beschleuni-
gen wir die Applikationsentwicklung und halten gleichzeitig den Aufwand
und die Kosten gering“, erklärt Martin Runkel, Geschäftsführer B. Braun IT
Service GmbH.
In enger Abstimmung mit dem Business wird auf Basis von SAP BUILD je-
weils erst ein Mockup und dann ein Prototyp der späteren Anwendung er-
stellt, der zeigt, ob sie wie geplant realisiert werden kann oder neu aufge-
baut werden muss. Die IT-Tochter kann sich bei der Entwicklung nun ganz
auf die Applikationslogik konzentrieren. SAP HANA Cloud Platform stellt die
Infrastruktur, vordefinierte Services unter anderem für Integration, Authen-
tifizierung und Internet of Things (IoT), SAPUI5 als Standard für Oberflächen
und die Möglichkeit zur zentralen Zuweisung und Verwaltung von Zugriffs-
rechten bereit. Da externe IT-Dienstleister neue Applikationen künftig
ebenfalls auf Basis der PaaS-Lösung erstellen, sinken Projektkosten, und die
Umsetzung wird beschleunigt. Zudem lassen sie sich besser in die Applika-
tionsentwicklung einbinden, die auf SAP HANA Cloud Platform und somit
strikt getrennt von den Backend-Lösungen erfolgt.
Christian Frank zieht ein positives Fazit: „In Bezug auf die Digitalisierung ha-
ben wir mit SAP HANA Cloud Platform eine komplett neue Infrastruktur zur
Entwicklung digitaler Lösungen geschaffen und werden den agilen Weg kon-
sequent weitergehen. Getreu dem Leitspruch ‚Sharing Expertise‘ geben wir
das hierbei erworbene Wissen an die anderen Geschäftssparten weiter.“
24 Technik 2016 44-45
Server Migration Service –
AWS will Cloud-Umzug vereinfachen
Amazon Web Services (AWS)
hat mit dem „Server Migra-
tion Service“ ein Werkzeug vorge-
stellt, mit dem Anwenderunter-
nehmen ihre Legacy-Applikationen
in die Amazon-Cloud verlagern
können, so der Anbieter. Mit Hilfe
eines speziellen Connectors lassen
sich virtualisierte Server-Infra-
strukturen in den Rechenzentren
der Anwender analysieren und
darüber hinaus alle relevanten
Informationen über die verwende-
ten Instanzen sammeln. Über die
„AWS Management Console“ er-
halten die IT-Verantwortlichen in
einem nächsten Schrit den kom-
pleten Überblick über das Inven-
tar an virtualisierten Servern in-
nerhalb ihrer Infrastruktur.
Die Management-Konsole erlaubt
AWS zufolge den Administratoren,
die Inhalte ihrer on Premise be-
triebenen Virtual Machines (VMs)
zu replizieren und als „Amazon
Machine Image“ im „AWS Elastic
Block Store“ (EBS) abzulegen.
Diese Reproduktion kann im lau-
fenden Betrieb erfolgen. Zudem
lassen sich die On-Premise- und
Cloud-Instanzen der VMs laufend
synchronisieren, wobei nur die
Veränderungen übertragen wer-
den. Dadurch lässt sich der Bedarf
an Netzbandbreite gering halten.
Der Server Migration Service ist
ab sofort verfügbar, zunächst al-
lerdings nur in den AWS-Regionen
Nord-Virginia, Irland und Sydney.
Für das Werkzeug selbst müssen
die Anwender nichts zahlen. Ge-
bühren erhebt AWS für die in der
Cloud benötigten Infrastruktur-
ressourcen, also den S3 Storage,
der für die Replizierung gebraucht
wird, sowie die Snapshots in den
Elastic Block Store.
Amazon macht mit seiner Cloud-
Sparte ausgezeichnete Geschäte.
Im gerade abgelaufenen driten
Quartal verbuchte AWS einen
Umsatz von 3,2 Milliarden Dollar,
ein Plus von 55 Prozent gegenüber
dem Vorjahresquartal. Insgesamt
peilt Amazon-Chef Jef Bezos für
das Gesamtjahr 2016 einen Cloud-
Umsatz in Höhe von zehn Milliar-
den Dollar an.
Apple bringt neues Macbook Pro – Touch Bar
soll klassische Funktionstasten ablösen
Apple hat seine Macbook-Pro-
Serie grundlegend überarbei-
tet. Markanteste Veränderung ist
die Touch Bar, eine Funktionsleis-
te mit integriertem Multitouch-
Display oberhalb der Tastatur. Sie
löst die klassischen Hardware-
Funktionstasten ab. Die Touch Bar
zeigt standardmäßig verschiedene
Systemfunktionen an, etwa um die
Helligkeit zu verändern und die
Lautstärke anzupassen, sowie
einen Escape-Buton. Anwender
können sie aber individuell an ihre
Anforderungen anpassen. Zudem
kann die Bedienleiste Funktionen
bieten, die mit einer bestimmten
Anwendungssotware auf den
Rechner gelangen – beispielsweise
für die Texteingabe oder einfach
nur Emojis.
Phil Schiller, Vice President für
das Marketing bei Apple, pries
die Neuerung als Revolution. Die
starren Funktionstasten seien ein
Relikt der Computergeschichte.
Schiller kündigte an, dass bereits
verschiedene Sotwarehersteller
signalisiert häten, das neue
Apple-Tool mit ihren Programmen
unterstützen zu wollen – darunter
Adobe mit seiner Creative Cloud
sowie Microsot mit seiner Oice-
Suite.
Die neuen Macbook-Pro-Rechner
wird es wieder in einer 13- und
einer 15-Zoll-Version geben. Laut
Apple ist es gelungen, die Gehäuse
kompakter und leichter zu gestal-
ten. Zudem habe sich die Größe
des Trackpad verdoppelt. Für die
Tastatur hat der Hersteller den so-
genannten Buterly-Mechanismus
überarbeitet. Die einzelnen Tasten
sollen direkter reagieren und da-
mit die Bedienung komfortabler
machen. Apple verbaut aktuelle
Intel-CPUs der Skylake-Genera-
tion. Im 15-Zöller kommen Quad-
Core-Prozessoren zum Einsatz, die
von 16 GB RAM unterstützt wer-
den. Die kleineren Modelle arbei-
ten mit Dual-Core-CPUs und 8 GB
Arbeitsspeicher. Alle neuen Model-
le sind in der Einstiegsversion mit
256 GB großen SSDs bestückt.
Standardmäßig intergriert Apple
Thunderbolt-3-Ports und verzich-
tet auf HDMI-Anschlüsse sowie ei-
nen SD-Kartenslot. Einen Klinken-
anschluss für Kophörer gibt es
allerdings nach wie vor.
Oberhalb der Tastatur verläuft bei den
von Apple überarbeiteten Macbook-
Pro-Rechnern die neue Touch Bar.
Damit sollen Anwender neue, an
bestimmte Anwendungen angepasste
Bedienoptionen erhalten.
Fotos:AWS;Apple
Daten sind live.
94%schnellere Abfragen von
Produktionsdaten für eine
bessere Entscheidungs-
findung.
Prozesse sind live.
90%schnellere Validierung
von Forecast-Daten. Für
fundierte Entscheidungen
in Sekundenschnelle.
BUSINESS
ISTLIVE.
SAP HANA® ermöglicht Live Business
über alle Geschäftsbereichehinweg:
Mit Live-Daten, Live-Anwendungen
und einer Live-Suite mit End-to-End-
Lösungen – schnell,smart und einfach.
Run Live. Run Simple.
sap.de/itlive
©2016SAPSE.AlleRechtevorbehalten.DieErgebnisse
basierenaufspezifischenSystemkonfigurationen
undkönnenkundenindividuellabweichen.
Kundenbindung ist live.
24xschnellere Erstellung von
Loyalty-Daten-Modellen.
Effizienz ist live.
33%geringere Hardwarekosten
für einen schnelleren ROI.
26 Technik 2016 44-45
S
AP S/4HANA spaltet die deutsche
Anwenderschat in zwei Lager. Rund 38
Prozent der mehr als 100 von Pierre
Audoin Consultants (PAC) befragten IT-Ent-
scheider betrachten S/4HANA als strategisch
und wichtig für ihre digitale Transformation.
Sie charakterisieren den Nachfolger der Busi-
ness Suite als Ankerpunkt, um SAP-Prozesse
schritweise neu zu gestalten oder sogar
komplet neu zu implementieren.
Dabei haben die meisten Unternehmen aller-
dings noch ein gutes Stück Weg zu gehen. Ge-
rade einmal 14 Prozent der befragten Anwen-
derunternehmen haben S/4HANA bereits
eingeführt oder stecken gegenwärtig in der
Implementierung. Darüber hinaus plant ein
weiteres gutes Viertel die Einführung, die
meisten davon allerdings mit einem teilweise
relativ weiten Zeithorizont. Lediglich neun
Prozent wollen in den kommenden zwölf
Monaten mit der Implementierung beginnen,
weitere 15 Prozent sprechen von zwei bis vier
Jahren, und drei Prozent denken an mindes-
tens fünf Jahre und darüber hinaus.
Ein Viertel der Unternehmen interessiert
sich nicht für S/4HANA
Auch der Anteil der Unentschlossenen ist noch
hoch. Gut ein Dritel der Befragten gab im Rah-
men der PAC-Studie „S/4HANA – Ziele, Einfüh-
rungsstrategien und Bedenken deutscher An-
wender“ an, die Einführung von S/4HANA sei
noch in der Diskussion. Für ein Viertel ist das
neue SAP-System noch kein Thema. Im Ver-
gleich mit einer PAC-Umfrage aus dem Vorjahr
zeigt sich jedoch, dass S/4HANA insgesamt
besser angenommen wird als noch 2015. Vor
einem Jahr haten erst zwei Prozent der
Firmen ein konkretes Einführungsprojekt in
Arbeit, und rund ein Dritel der Befragten hielt
das Thema für irrelevant.
Von Martin Bayer,
Deputy Editorial Director
Deutsche SAP-Anwender sehen ihre Perspektiven mit S/4HANA unterschiedlich.
Für die einen hat die neue Produktgeneration strategische Bedeutung für die
Transformation ihrer Geschätsprozesse und den Aubau neuer Geschätsmodelle.
Die anderen betrachten S/4HANA eher als das nächste SAP-Release, das einge-
führt werden muss, so das Ergebnis einer Studie von PAC.
PAC-Umfrage:
S/4HANA polarisiert SAP-Anwender
Foto:Smokedsalmon/Shutterstock.com
272016 44-45 Technik
Unternehmen, die ihre SAP-Welt bereits auf
S/4HANA umgestellt haben, nennen als Grün-
de unter anderem die Beschleunigung von
Prozessen und Datenanalysen (88 Prozent),
die Modernisierung ihrer SAP-Anwendungen
(72 Prozent) sowie die Prozesstransformation
in Richtung Realtime (70 Prozent). Allerdings
stehen ot nicht nur die potenziellen Mehrwer-
te im Fokus der Anwender. Fast zwei Dritel
der Befragten gaben an, die Produktstrategie
von SAP lasse ihnen keine andere Wahl und
zwinge sie zur Einführung.
Aufwand und Kosten sind nur
schwer zu kalkulieren
Die größte Hürde im Zuge eines Umstiegs
bleibt für die meisten Anwenderunternehmen
der aus ihrer Sicht nur schwer abzuschätzende
Aufwand. Fehlender Business Case und hohe
Kosten seien PAC zufolge die beiden anderen
größten Hindernisse bei der Einführung von
SAP S/4HANA. Da Unternehmen zudem für
S/4HANA neue Lizenzen erwerben müssen,
sehen viele der Befragten die Kosten für die
Sotwareanschafung als Hindernis. Damit
nennen die Teilnehmer der aktuellen Umfrage
im Grunde die gleichen Probleme wie in der
Befragung aus dem Vorjahr. Auch die Beden-
ken bezüglich des Reifegrads sind den PAC-Er-
gebnissen zufolge nur unwesentlich geringer
als noch vor einem Jahr.
SAP-Nutzer sind in Bezug auf S/4HANA in zwei
Lager gespalten, so das Fazit der PAC-Analys-
ten. „Für die einen ist die neue Produktgenera-
tion von SAP strategisch, um ihre Geschätspro-
zesse zu transformieren und neue Geschäts-
modelle zu unterstützen sowie ihre SAP-Land-
schaten weiterzuentwickeln“, heißt es in dem
Bericht. „Eine andere Gruppe von Unternehmen
betrachtet S/4HANA lediglich als das nächste
Release von SAP, das man wohl oder übel ein-
führen muss.“ PAC zufolge scheint die Unsicher-
heit bei den Firmen immer noch groß zu sein.
Viele fragen sich demnach, wie hoch wohl der
Aufwand für den Umstieg sein werde.
Lange Zeithorizonte für die
S/4HANA-Einführung
Für fast 60 Prozent der Anwender
ist noch nicht klar, ob und wann
sie S/4HANA einführen werden.
Strategisch oder nicht –
das ist hier die Frage
Vier von zehn Anwendern sehen
in S/4HANA das nächste Major
Release, das einzuführen ist.
Organisatorische Veränderungen
sind anspruchsvoll
Nach Überzeugung der Analysten sind die
größten Herausforderungen auf dem Weg zu
S/4HANA weniger technischer Natur. An-
spruchsvoller und riskanter seien vielmehr die
Transformation der SAP-bezogenen Prozesse
und die damit einhergehenden organisatori-
schen Veränderungen. Sich diesen Heraus-
forderungen zu stellen, werde nur gelingen,
wenn IT- beziehungsweise SAP-Organisation,
Fachbereiche und die Geschätsleitung an
einem Strang zögen.
Für alle – SAP-Nutzer, SAP-Partner und SAP
selbst – wird S/4HANA in Zukunt eine
wichtige Rolle spielen, sagen die Marktfor-
scher. Anwender müssten prüfen, wann der
geeignete Zeitpunkt für den Umstieg ist.
SAP-Partner müssten sich neben den Lösungs-
kompetenzen rund um S/4HANA auch Themen
rund um die Transformation von Prozessen
und Geschätsmodellen zuwenden. Kunden
erwarteten zunehmend, dass Partner
S/4HANA nicht nur schnell und kostengünstig
implementieren, sondern auch Transforma-
tionsprojekte unter Einbeziehung von IT und
Fachbereichen begleiten und unterstützen
können.
Anwender brauchen verlässliche
Roadmaps und lexible Preismodelle
Damit wachsen auch die Anforderungen an
SAP selbst. Der Hersteller müsse PAC zufolge
sicherstellen, dass Kunden sowohl die Techno-
logie als auch das Innovationspotenzial von
S/4HANA in Bezug auf die eigene Situation
bewerten könnten. Dazu zählten auch verläss-
liche Roadmaps und lexiblere Preismodelle,
mahnen die Analysten. „Wenn sich Kunden
gezwungen sehen, S/4HANA einzuführen, weil
es die Produktstrategie so vorschreibt, stat
von den Mehrwerten überzeugt zu sein, sollte
der Sotwarekonzern tunlichst nachbessern“,
heißt es in dem Bericht zur Umfrage.
Angaben in Prozent; n = 102, Quelle: PAC
Einführung überhaupt nicht
relevant
25
Diskutieren Einführung noch
34
Planen Einführung in 2 bis 4
Jahren
15
Planen Einführung in 5 oder
mehr Jahren
3
Planen Einführung in 12
Monaten
6
Planen Einführung in 6 Monaten
3
Bereits eingeführt/in Einführung
14
… ist von zentraler, strategischer
Bedeutung für unsere digitale
Transformation.
… ist für uns lediglich wie ein neues
SAP-Release.
… bedeutet für uns eine wichtige
Weiterentwicklung unserer SAP-
Landschaft.
Weiß nicht/keine Angabe.
… ist ein wichtiger Ankerpunkt
zur Neugestaltung unserer
SAP-gestützten Prozesse.
24
14
14
39
10
S/4HANA …
Angaben in Prozent; n = 102; Quelle: PAC
28 Technik 2016 44-45
M
it dem Surface Studio ergänzt
Microsot seine Surface-Reihe um
einen All-in-one-Rechner. Der PC
besteht im Wesentlichen aus einem 28 Zoll
großen Display. Dieser rund sechs Kilogramm
schwere Bildschirm lässt sich mit Hilfe einer
speziellen Federmechanik einfach und stufen-
los hoch- und hinunterschieben. Er bietet
verschiedene Neigungswinkel für die Arbeit
im Desktop- oder Studio-Modus. Microsot
spricht damit in erster Linie Anwender an,
die mit Kreativlösungen arbeiten. Die wich-
tigste Zielgruppe für das Surface Studio sind
Designer und Proi-Nutzer in den Bereichen
Video- und Musikproduktion.
Das nur 1,25 Zentimeter dicke PixelSense-
Display löst das Bild im 3:2-Format mit 4500
mal 3000 Bildpunkten auf und kann über eine
Milliarde Farben darstellen. Die Pixel-Dichte
liegt bei 192 ppi. Microsot-Angaben zufolge
bietet das Surface Studio den dünnsten jemals
gebauten LC-Bildschirm. Das Touch-Display
lässt sich auch über Stiteingabe bedienen.
Der Monitor kann 1024 verschiedene Druck-
stärken unterscheiden, wenn der Anwender
mit dem Surface Pen arbeitet.
Der Rechner selbst steckt in einem schlanken
und vergleichsweise kleinen Bildschirm-
sockel, der an der Rückseite Anschlüsse für
Audio, SD-Karten, Mini Display Port (DP),
Ethernet und vier USB-3.0-Anschlüsse mit-
bringt. Angetrieben wird das Surface Studio
von Intel Core i7- beziehungsweise i5-CPUs.
Zur weiteren Ausstatung gehören zwischen
8 und 32 GB DDR4-Arbeitsspeicher sowie
1 oder 2 TB große Hybridfestplaten, Geforce-
GTX-965M- oder Geforce-GTX980M-Graik-
chips von Nvidia und WLAN 802.11ac. Die Fünf-
Megapixel-Kamera an der oberen Vorderseite
des Monitors unterstützt 1080p-Video und die
biometrische Authentiizierung in Windows 10
über Windows Hello. Integriert sind ferner
zwei Stereolautsprecher mit Unterstützung
für Dolby Audio Premium. Trotz der hohen
Performance ist das Surface Studio dank einer
ausgeklügelten Kühlung kaum hörbar. Mit
dem „Surface Dial“ gibt es neben Maus und
Tastatur ein weiteres Bedienwerkzeug. Man
stelle sich einen zylinderartigen Aluminium-
knopf vor, den der Benutzer auf dem Bild-
schirm bewegen und durch Drehungen bedie-
nen kann. So kann er beispielsweise mit der
einen Hand Eingaben mit dem Pen machen,
während die andere Hand mit Drehbewegun-
gen an dem Surface Dial Einstellungen vor-
nimmt.
Das Surface Studio ist in den USA ab sofort
vorbestellbar. Die Preise liegen zwischen 3000
und 4200 Dollar. Zum Lieferumfang gehören
der Surface Pen, Tastatur und Maus. Den Dial
müssen Kunden für rund 100 Dollar dazukau-
fen. Laut Microsot werden die ersten Geräte
am 15. Dezember 2016 an die Besteller ver-
schickt. Wann der neue Microsot-Rechner in
Deutschland zu haben sein wird, steht noch
nicht fest. Auch die hiesigen Preise sind bis-
lang nicht veröfentlich worden. Das Surface
Studio ist momentan in folgenden Varianten
bestellbar:
D 3000 Dollar: 1 Terabyte „rapid hybrid
drive“/Intel Core i5 (Skylake)/8 GB RAM/
2 GB GPU (Nvidia GTX 965M).
D 3500 Dollar: 1 Terabyte „rapid hybrid
drive“/Intel Core i7 (Skylake)/16 GB RAM/
2 GB GPU (Nvidia GTX 980M).
D 4200 Dollar: 2 Terabyte „rapid hybrid
drive“/Intel Core i7 (Skylake)/32 GB RAM/
4 GB GPU (Nvidia GTX 980M) (ba)
Von Panagiotis Kolokythas,
Chef vom Dienst PC-WELT
Online
Microsot hat den Desktop-PC „Surface Studio“ vorgestellt. Zielgruppe
sind Designer und andere Kreative etwa in der Video- und Musikproduktion, also
professionelle Nutzer, die sich traditionell ot für Apple-Geräte entscheiden.
Mit dem All-in-one-PC Surface Studio
umwirbt Microsot Kreative
Mit Hilfe einer Mechanik in der Aufhängung des
Displays sollen Anwender die Bildschirmneigung
des Surface Studio stufenlos verstellen können.
Kreative können mit dem Surface Dial direkt
auf dem Bildschirm mit der einen Hand Ein-
stellungen vornehmen und mit der anderen
zeichnen oder schreiben.
Fotos:Microsoft
Medienpartner
Dr. Wolfgang Schäuble, MdB
Bundesminister der Finanzen,
Berlin
Volker Bouffier, MdL
Ministerpräsident des Landes Hessen,
Wiesbaden
Unter der Schirmherrschaft von
Ein Projekt der
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30 Praxis 2016 44-45
5
000 Quadratmeter misst die Zenith-Kul-
turhalle in München. Für die IT-Haus-
messe von BMW ist das eigentlich zu
wenig. Klaus Straub, CIO und Senior Vice Pre-
sident Information Management, räumt ein,
dass er viele interessierte IT-Hersteller abwei-
sen musste – aber das ist für den bayerischen
Autobauer nichts Neues. Zum 14. Mal veran-
staltet BMW seine IT-Show für Mitarbeiter aus
IT- und Fachabteilungen, Lieferanten und Part-
ner. Erwartungsgemäß steht die Veranstaltung
unter der Überschrit „Digitalisierung“, doch
Straub versichert, eigentlich gehe es eher um
ein traditionelles Kernthema von BMW: um
Schnelligkeit.
Bevor der IT-Chef zu einem Rundgang einlädt,
erklärt er die grundsätzliche Strategie seiner
IT, die er im Frühjahr 2016 gemeinsam mit sei-
nem Team festgezurrt hat. Sie umfasst ganz
BMW, also nicht nur die Autoproduktion, son-
dern auch beispielsweise den Car-Sharing-
Dienst DriveNow oder die Motorradsparte. Laut
Straub berücksichtigt die Strategie, dass BMW
immer mehr Dienstleistungen für den Kunden
nur auf Basis einer engen bereichsübergreifen-
den Zusammenarbeit erbringen könne. Das
Unternehmen wachse enger zusammen, wes-
halb Probleme zunehmend interdisziplinär
gelöst werden müssten.
Die vier Säulen der BMW-IT
Die IT-Strategie ruht auf vier Säulen, von denen
eine die „Customer Centric IT-Services Delivery“
ist: Mit Hilfe von zwei Shared-Services-Centern
im südafrikanischen Rosslyn und im US-Werk
in Spartanburg werden wichtige Services zen-
tral betrieben – und zwar weltweit. „Ganze Wert-
schöpfungsketen werden dorthin verlagert“,
so Straub. Sicherheit, Compliance und Risiko-
Management seien die natürlichen Grund-
lagen, um ITK-Services weltweit ausliefern zu
können.
Die zweite Säule ist die „Digitalisierung der
Prozesse sowie die Business Innovation“. BMW
möchte nicht nur die interne Zusammenarbeit,
sondern auch die mit den weltweiten Partnern
reibungslos gestalten – mit dem Kunden im Fo-
kus. Ein wichtiger Aspekt dafür ist ein integra-
tives CRM-System, in dem die Daten von allen
Beteiligten des BMW-Ökosystems zusammen-
laufen. Das Ziel sei ein einheitlicher Kunden-
Datensatz an allen Touchpoints. Straub ermu-
tigt die noch zögernden Händler, hier mit BMW
zusammenzuarbeiten. Man müsse sich darüber
im Klaren sein, dass disruptive Angreifer aus
dem Web Druck ausübten. „Anbieter wie True-
Car und Co. drängen sich dazwischen“, mahnt
der CIO.
Selbsterklärend ist die drite Säule „IT im Pro-
dukt und in Services“: Trends wie autonomes
Die Digitalisierung ist für BMW kein neues Thema. Eine Herausforderung bleibt
sie dennoch: CIO Klaus Straub muss auf allen Ebenen Innovationen anschieben,
dabei eine stabile und performante IT-Organisation sicherstellen und die Mitar-
beiter auf den schwierigen Weg in die Zukunt mitnehmen.
Bei BMW führen IoT und Big Data
längst zu zählbaren Ergebnissen
Foto:BMW
Von Heinrich Vaske,
Editorial Director
Fahren oder Connected Car verdeutlichen, dass
Fahrzeuge immer mehr zu Computern auf vier
Rädern mutieren. Als vierte und letzte Säule
im IT-Konstrukt legt Straub viel Wert auf
„People & Culture“: Hier steht ein ausgefeiltes
Change-Programm im Mitelpunkt der Bemü-
hungen, das alle Mitarbeiter mitnimmt in die
digitale Zukunt. Seit vier Monaten laufe es
bereits, die Führungskräte seien zu 97 Prozent
unterwiesen. „Ende November werden wir alle
4000 IT-Mitarbeiter mit Lean-Konzepten ge-
schult haben“, so der IT-Chef. Es gehe darum,
Veränderungsbereitschat zu zeigen und Ver-
antwortung zu übernehmen.
IoT verbessert Qualität von Zulieferteilen
Wie stark BMW bereits von der Digitalisierung
durchdrungen ist, zeigt ein Gang über die Haus-
messe. Sascha Molterer, im Konzern für das
Industrie-4.0-IT-Enabling verantwortlich, de-
monstrierte die BMW-eigene „IoT-Platform for
Production and Smart Logistics“. Das in Micro-
sots Azure-Cloud laufende System wurde von
BMW selbst entwickelt und basiert zu einem
Guteil auf IoT-Cloud-Services.
BMWs IT-Hausmesse
war bestens besucht
Auf der IT-Messe der BMW Group in
München waren die konzerneigenen
IT-Teams und die vieler Partner vor
Ort, außerdem interessierte Anwen-
der aus den Fachbereichen sowie
Abordnungen der Shared-Service-
Centers in den USA und Südafrika.
Darüber hinaus ließen sich zahlreiche
IT-Hersteller den Auftritt nicht ent-
gehen. BMW-CIO Klaus Straub wollte
nicht verraten, was die IT-Firmen für
ihre Messestände zahlen mussten.
Molterer zeigt am Beispiel des „Condition Mo-
nitoring“, was damit möglich ist. Das Problem:
BMW kann heute im Wareneingang häuig erst
spät feststellen, ob angelieferte Waren und
Komponenten für den Fahrzeugbau beschädigt
sind. Also werden küntig Lieferungen aus al-
ler Welt und über alle Transportwege hinweg
mit Sensoren überwacht, die unter anderem
Temperaturschwankungen, Feuchtigkeit und
Erschüterungen messen und senden können.
Molterer erklärt: „Der für die Materialsteuerung
zuständige Mitarbeiter wird in Realtime infor-
miert und kann zum Beispiel Nachversorgun-
gen anstoßen oder sicherstellen, dass schlech-
te Ware ausgeschleust wird.“
Anliefern von Fehlteilen vermeiden
Straub ergänzt, dass in der Montage verschie-
dene Logistikketen zusammenliefen und es
wichtig sei, das Anliefern von „Fehlteilen“ zu
vermeiden. Für eine stabile Produktion müss-
ten die Just-in-Time-Prozesse reibungslos
funktionieren, da sei es fatal, wenn Probleme
erst am Band auielen. Die verwendeten Sen-
soren lassen sich remote über ein Cockpit kon-
32 Praxis 2016 44-45
igurieren. Sie helfen, eventuelle Abweichun-
gen zu erkennen und zu lokalisieren, so dass
regionale Störungen – etwa an bestimmten
Verladepunkten, in extremen Witerungsgebie-
ten oder an Landesgrenzen – behoben werden
können.
Szenarien wie diese waren in der Münchner
Zenith-Halle in vielen Ausprägungen zu sehen.
So rollen bei BMW testweise die ersten fahrer-
losen Stapler durch die Lager und beachten
dabei – Machine-to-Machine-Kommunikation
sei Dank – die Vorfahrtsregeln. Und Predictive-
Maintenance-Ansätze sorgen dafür, dass dro-
hende Ausfälle an Maschinen und Systemen
vorzeitig erkannt werden, so dass proaktiv Re-
paraturen eingeleitet werden können.
Big Data durchdringt den ganzen Konzern
Besonders stolz ist man beim Autobauer auf
die großen Fortschrite im Bereich Big Data.
Straub spricht von drei Schichten: Die Infra-
struktur bilde ein großer Big-Data-Cluster, der
auf einer Hybrid-Cloud-Infrastruktur basiere
und genügend Rechen- und Speicherkapazität
zur Verfügung stelle, um möglichst alle theore-
tischen Szenarien rechnen zu können.
Der CIO erwartet dabei, dass der überwiegende
Teil der Daten weiter in der Private Cloud bei
BMW bleiben wird – zumindest für die nächs-
ten fünf Jahre –, weil sich das Spektrum der
Public-Cloud-Anbieter erstmal stabilisieren
müsse. Derzeit sei es für ein Großunternehmen
noch zu gefährlich, sich hundertprozentig auf
einen Public-Cloud-Provider einzulassen,
auch wenn der Trend in diese Richtung gehe.
Momentan könne er allerdings noch kaum
Kostenvorteile erkennen, die Public Cloud sei
nicht billiger als eine Private-Cloud-Umgebung.
Im Data Lake laufen die Daten zusammen
Die zweite Ebene ist der Data Lake, in dem
BMW analytisch relevante Daten aus allen
Fotos:BMW
Innovation ist für
BMW-CIO Klaus
Straub ein Kernthe-
ma. In einem eigens
eingerichteten „Fab-
Lab“ tüftelten Ent-
wickler an neuen
Geschäftsideen. Die
besten sollen Geld
für die Umsetzung
bekommen.
BMWs Mr. Big Data
ist Kai Demtröder. Er
zeigte unter ande-
rem, wie der Auto-
bauer mit einer cle-
veren Analytics-Idee
seine teuren Mess-
roboter im Bereich
der Lackierstraßen
ablösen konnte.
Sascha Molterer ver-
antwortet bei BMW
das „Industrie-4.0-
IT-Enabling“. Erfolge
gibt es unter ande-
rem im Bereich der
Zulieferlogistik: BMW
überwacht Frachten
mit Sensoren und
schickt defekte Bau-
teile gleich zurück.
33Praxis
Fachbereichen sammelt und eine Vielzahl von
Connections herstellt. Das war kein einfacher
Prozess: BMW musste die Datensilos in den
Fachbereichen aubrechen und in den Lake
einließen lassen. „Da sind wir inzwischen sehr
weit gekommen“, freut sich Straub.
Diiziler geht es auf der driten Ebene zu: Spe-
zialisten für Advanced Analytics, Machine
Learning und Deep Learning verarbeiten den
Rohstof Daten zu brauchbaren Lösungen, etwa
in den Bereichen Predictive Maintenance, Pre-
dictive Planning, Rückverfolgung von Bautei-
len (Traceability) oder zur Stabilisierung von
Prozessen. Straub beklagt wie die meisten sei-
ner Kollegen aus dem CIO-Kreis einen Mangel
an guten Data Scientists. BMW kümmere sich
aber mit gutem Erfolg selbst um die Fortbildung
der Talente.
Die Big-Data-Anstrengungen bei BMW führen
zu konkreten Lösungen mit enormen Kosten-
vorteilen. Wie Kai Demtröder, Leiter Big Data
und Advanced Analytics, ausführte, gelang es,
weltweit auf teure Messroboter im Bereich der
Lackierstraßen zu verzichten, weil sich die
Qualität des Lacks heute durch eine laufende
Bewegung der Sensormesswerte ähnlich präzi-
se zu geringeren Kosten erheben lässt.
Automatisiert Fehler erkennen mit Big Data
Fortschrite ergaben sich auch in der Produk-
tion – beispielsweise bei Verschraubungen, die
nach wie vor einen Großteil der Verbindungen
im Fahrzeugbau ausmachen. Anhand der von
Schraubanlagen erzeugten Daten kann BMW
heute den Drehmoment-Verlauf analysieren
und automatisch erkennen, wenn ein Fehler –
etwa ein verschmutztes Gewinde, eine ver-
schlissene Nuss oder Abweichungen von der
Materialspeziikation – vorliegt, und darauf
sofort reagieren.
Die Herausforderung bei allen Big-Data- und
Deep-Learning-Projekten, so führte Straub aus,
liegt darin, eine kritische Masse an Daten zu
erheben, die es erlaubt, valide Messergebnisse
zu erzeugen. Wenn beispielsweise Muster auf
Bildern erkannt oder Motorengeräusche auf
Fehler analysiert werden sollen, dann müssen
genügend Vergleichsdaten vorliegen.
Außerdem ist es für BMW nicht trivial, die Da-
ten aus den Fachbereichen zu gewinnen, um
sie in den Data Lake zu überführen. Erst dann
sind die Data Scientists in der Lage, Abfrage-
szenarien und schließlich Lösungen zu entwi-
ckeln. Bei vielen Big-Data-Projekten müssen
siloübergreifend mehrere Parteien mitspielen:
„Für ein Big-Data-Projekt etwa im Bereich
Lackierung brauchen Sie ja nicht nur den Data
Engineer und den Data Scientist, Sie benötigen
auch den Lackierspezialisten aus dem Fachbe-
reich“, so Straub.
Die Mission lautet: Enjoy IT!
Für Straub ist das der zentrale Trend der Digi-
talisierung: Interdisziplinäre Zusammenarbeit
über alle Abteilungs- und Silogrenzen hinweg,
um die verborgenen Schätze zu heben. Dazu
müssen die Qualiikation der Mitarbeiter, die
organisatorischen Abläufe und gute Führungs-
strukturen vorhanden sein. Doch laut Straub
ist auch der Spaß an der Arbeit wichtig. Des-
halb lautet die Mission des IT-Bereichs „Enjoy
IT“: Die Mitarbeiter in der IT sollen sich wohl-
fühlen, nur dann können sie innovativ sein
und Leistung bringen. k
Wissenschaftlichen Mitarbeiter (w/m)
zur Entwicklung statistischer Methoden, Betreuung genetisch-
epidemiologischer Studien
Die Stelle ist teilbar und zunächst auf 2 Jahre befristet, Voll- oder Teilzeit
Entgelt nach TV-L
Das Institut für Genetische Epidemiologie sucht zum nächstmöglichen Zeitpunkt einen
Entwicklungen statistischer Methoden sind vor allem im Bereich genomweiter Assoziations-
oder Longitudinalstudien vorgesehen.
Bitte reichen Sie Ihre Bewerbungsunterlagen ausschließlich per E-Mail im PDF-Format ein.
Ihre Bewerbung richten Sie bitte bis zum 20.11.2016 an:
Universitätsmedizin Göttingen
Institut für Genetische Epidemiologie
Professorin Dr. Heike Bickeböller
Institutsdirektorin
Humboldtallee 32 + 34, 37079 Göttingen
Tel.: 0551/3914019, Fax: 0551/3914094
E-Mail: hbickeb@gwdg.de, Web: http://www.genepi.med.uni-goettingen.de
Ausführliche Infos: http://jobs.med.uni-goettingen.de/892
34 Praxis 2016 44-45
W
ie die Analysten von Gartner ermit-
telten, haben 16 der 25 größten Ver-
sicherungsgesellschaten weltweit
bereits direkt oder indirekt über ihren Venture-
Capital-Arm in sogenannte Insurtechs inves-
tiert. Die großen Anbieter von Lebens-, Sach-
und Unfallversicherungen werden außerdem
bis Ende 2018 zu 80 Prozent einschlägige Start-
ups gekaut oder eine Kooperation mit ihnen
gestartet haben. Wie Analyst Jürgen Weiss auf
dem Gartner Symposium/ITxpo in Australien
ausführte, können Insurtechs Innovationen in
den großen Versicherungsunternehmen stimu-
lieren und beschleunigen. Im Idealfall seien sie
Impulsgeber für die Digitalisierungsstrategien.
„Wir sehen ein wachsendes Interesse unter den
Versicherern und deren IT-Chefs, mit Insurtechs
zusammenzuarbeiten und sie in ihre Innovati-
onspläne zu involvieren. Unsere Marktforschung
zeigt allerdings auch, dass die meisten Unter-
CIOs aus dem Versicherungssektor tun gut daran, sich intensiv mit den Techno-
logie-Startups in ihrem Umfeld zu befassen. Sie sollten das Innovations- und
Disruptionspotenzial der Insurtechs nutzen, um ihre eigenen Digitalstrategien
zu vervollständigen.
Wie Insurtech-Firmen die
Versicherungen herausfordern
Die pfiffigen Geschäftside
Insurtechs – digital, mit App und Plattform
AppSichern: Kurzzeit-Versicherungen für beson-
dere Situationen bietet AppSichern. Der Reiz liegt
im schnellen und unkomplizierten Abschluss,
der auf der Website oder über eine App getä-
tigt werden kann. Das Startup bietet beispiels-
weise einen „24-Stunden-Drittfahrschutz“ für
den Fall, dass ein Kunde sein Auto an einen
Freund verleihen möchte. Kündigung ist nicht
nötig, soll die Versicherung verlängert werden,
wird der Vertrag nochmal unterzeichnet. Einen
ähnlichen Dienst bietet Cuvva an.
Getsafe: Das bestens finanzierte Startup stellt
Versicherten eine App zur Verfügung, mit de-
nen sie ihre Policen verwalten und analysieren
lassen können. Die Unternehmen versprechen,
Versicherungsportfolien maßzuschneidern und
den Kunden sparen zu helfen. Besonders smart:
Mit einer digitalen Unterschrift kann das Unter-
nehmen Maklervollmacht vom Kunden erhalten
und sich alle Unterlagen von den Versiche-
rungsgesellschaften besorgen. Ähnliche Apps
bieten Clark und Knip.
Kasko: Als digitale Versicherungsplattform
für On-Demand-Versicherungsprodukte be-
zeichnet sich Kasko. Das Unternehmen wendet
sich als Vermittler mit den Angeboten großer
Versicherer an digitale Marktplätze bezie-
hungsweise Reiseportale, wo entsprechende
Angebote via Plugin oder API eingebunden
werden können. Die Kunden haben den Vorteil
kurzer Wege, außerdem müssen sie sich nicht
um regulatorische Details oder technische In-
tegration kümmern.
Foto:stockillustration/Shutterstock
Von Heinrich Vaske,
Editorial Director
Ähnlich wie die Fintechs, die im
Bankenumfeld wildern, gibt es auch
unzählige Insurtechs, die sich in
den Wertschöpfungsketten von
Versicherungsunternehmen einnis-
ten. Oft gelingt es diesen digitalen
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  • 1. IDGBusinessMediaGmbH,ZenitPressevertriebGmbH,Postfach810580,70522Stuttgart Ausgabe 2016 – 44-45 7. November 2016 Nur im Abonnement erhältlich Clouds richtig managen Für ein eizientes Cloud-Management braucht es geeignete Tools, Standards und Prozesse. Seite 14 Autobauer verschlafen Big Data Die Potenziale werden nicht ausgeschöpft, moniert Bearingpoint. Seite 6 Versicherungen im Umbruch Insurtechs fordern mit ihren Innovationen die Platzhirsche heraus. Seite 34 Die große Gehaltsstudie Die Gehälter steigen. Lesen Sie, welche IT-Jobs die lukrativsten sind. Seite 38
  • 2. HOTEL GRAND ELYSEE HAMBURG Geschwindigkeit wird zum maßgeblichen Faktor für Unternehmen, die nicht hinter den Wettbewerb zurückfallen wollen. Dies gilt umso mehr für die Digitalisierung – Unternehmen die hier nicht schnell genug entsprechende Strukturen schaffen, geraten schnell ins Hintertreffen. Der notwendige Change betrifft das gesamte Management, da die Digitalisierung nicht von der IT-Organisation allein gestemmt werden kann. Infos und Anmeldung unter: www.it-strategietage.de CIO-Agenda 2017 IT‘S ALL ABOUT SPEED – Strategien für die digitale Transformation Innovation now Wenn digitale Geschäftsmodelle funktionieren sollen, ist die Late-Adopter-Haltung keine wirkliche Option. Wir diskutieren neue Methoden, um Innovationen voran zu treiben. Dies umfasst neben der Zusammenarbeit von IT und Business auch Multiple-Speed-Modelle für IT-Organisationen. Time to market Produktzyklen werden immer kürzer, schlanke Prozesse und agile Methoden helfen Schritt zu halten und im besten Fall, den Wettbewerbern zu enteilen. Speed everywhere Sollen IoT und Industrie 4.0 auch dann noch funktionieren, wenn die Pilotphase abgeschlossen ist und der Traffic massiv ansteigt, müssen Technik und Infrastruktur noch viele Versprechen einlösen. Michael Müller-Wünsch OTTO-Bereichsvorstand Technology (CIO) James Stewart EVP & Group CIO, Merck Group Juergen Burger Member of the Board, Hellmann Worldwide Logistics Daniel Hartert CEO, Bayer Business Services Top-Referenten u.a.: Early Bird bis 30.11.2016! Vorzugspreis für Anwender: 400 Euro In Kooperation mit: Unterstützt von: Co-Sponsoren:Eine Veranstaltung von: Underwriter: Hauptsponsoren:
  • 3. 32016 44-45 Editorial D ie meisten IT-Prois und auch viele CIOs sind weder gewöhnt noch besonders interessiert daran, sich in den Vordergrund zu spielen. Sie blicken eher befremdet auf all die klappernden Handwerker aus den anderen Abteilungen, deren Kernkompetenz nicht selten im Ordern schmucker Powerpoints und in der freien Vor- tragskunst zu liegen scheint. Doch diese – durchaus sympathische – Ignoranz der IT-Chefs kann im digitalen Zeitalter gefährlich werden. Wer heute als CIO erfolgreich sein und keinen Chief Digital Oicer (CDO) vor die Nase gesetzt bekommen will, der muss nicht nur die Geschäte verstehen, nahe am Business sein und Innovationen in die Wege leiten. Er muss sich vor allem zeigen und seine neue Rolle an- nehmen! Die Zukunt gehört IT-Chefs, die eine digitale Vision haben und die darüber reden können – mit dem Vorstand und den Abteilungs- leitern, den Partnern, Kunden und, wenn es sein muss, auch mit der interessierten Öfentlichkeit. In vielen Unternehmen haben die IT-Verantwortlichen noch nicht die- ses Selbstverständnis. Das ist nachvollziehbar, wurden sie doch in die Rolle des internen Dienstleisters gedrängt, nicht in die eines aktiven Gestalters. Doch genau der ist heute gefragt. CIOs haben dafür beste Voraussetzungen. Sie kennen die Prozesse und die Abteilungsbedürf- nisse, haben die IT-Architektur und den Datenpool im Grif und wissen um die so wichtigen Compliance- und Sicherheitsthemen. Was ot noch fehlt, ist die breite Brust, das Digitalisierungsthema wirklich anzugehen, sich in strategische Fragen einzumischen und die eigene Organisation mit Entschlossenheit umzubauen. Doch das allein reicht immer noch nicht. Man muss auch drüber reden! CIOs müssen jetzt Farbe bekennen Voice of Digital Die COMPUTERWOCHE beschäftigt sich intensiv mit dem Thema Digi- talisierung. Gebündelte Informatio- nen finden unsere Leser unter: www.cowo.de/k/3533 Gutes tun und drüber reden – viele CIOs haben diese alte PR-Weisheit nie sonderlich ernst ge- nommen. Doch in Zeiten der Digitalisierung ist Kommunikation erfolgskritisch. Heinrich Vaske, Editorial Director Heinrich Vaske, Editorial Director Herzlich, Ihr Titelfoto:Lightspring/Shutterstock
  • 4. 4 Inhalt Markt 6 Autobauer verschlafen Big Data Automobilhersteller und Zulieferer schöpfen die Potenziale von Big Data nicht aus, hat eine Studie von Bearingpoint ergeben. 8 Huawei forciert Cloud und IoT Rund 75 Millionen Euro wollen die Chinesen in den Ausbau ihres europäischen Cloud- und IoT- Business investieren. 10 Bauern setzen auf Digitalisierung Die Landwirtschat entwickelt sich zu einer im- mer stärker digitalisierten Branche. Mehr als die Hälte aller Bauern hierzulande nutzen be- reits digitale Lösungen auf ihren Höfen. Technik 24 Apple baut Touch Bar in Macbooks Eine neue Funktionsleiste mit integriertem Multitouch-Display löst die klassische Tasten- reihe ab und soll die Bedienung von Apples Macbooks lexibler und leichter machen. 26 SAP S/4HANA polarisiert Anwender Für die einen ist SAPs neue Sotwaregeneration ein strategischer Baustein für die Transforma- tion der Geschätsprozesse, für die anderen ist S/4HANA lediglich das nächste SAP-Release. 28 Microsot baut eigenen Kreativ-PC Mit dem Surface Studio ergänzt Microsot die Reihe seiner Surface-Tablets um einen Desktop- PC. Damit will das Unternehmen dem Konkur- renten Apple Kunden abjagen. 6 26 14 Tools, Standards und Prozesse für einen eizienten Cloud-Einsatz Immer mehr Unternehmen setzen immer mehr Cloud-Services ein. Um den drohenden Wildwuchs zu zähmen und den Überblick zu behalten, braucht es Tools für ein eizientes Cloud-Management sowie klar deinierte Standards und Prozesse. Doch die zu inden ist nicht immer einfach. Wir sagen Ihnen, wo- rauf Sie achten müssen.
  • 5. 52016 44-45 Inhalt 47 Stellenmarkt 49 Impressum 50 IT in Zahlen Praxis Job&Karriere 30 Für BMW geht es um Speed Die Digitalisierung bleibt auch für den Münch- ner Autobauer eine Herausforderung. CIO Klaus Straub muss zügig Innovationen anschieben und gleichzeitig einen stabilen und sicheren Be- trieb der Kern-IT garantieren. 34 Insurtechs fordern Versicherungen Die CIOs der Versicherungsbranche sollten sich intensiv mit den Technologie-Startups in ihrem Umfeld auseinandersetzen. Mit deren Innova- tions- und Disruptionspotenzial lässt sich die eigene digitale Transformation unterstützen. 38 IT-Gehälter: Zurück zur Normalität Voriges Jahr konnten sich die IT-Prois mit ei- nem Plus von 6,2 Prozent eines krätigen Ge- haltszuwachses erfreuen. In diesem Jahr nun kehrt mit einem Plus von 2,2 Prozent der graue Alltag ein. 42 Freiberuler: Unsichere Autraggeber Personaldienstleister machen bezüglich der Digitalisierung einen hohen Beratungsbedarf bei ihren Autraggebern aus. Ot wissen die Fir- men selbst nicht genau, welchen Freiberuler sie benötigen. 44 Karrierebremse Angst Die beruliche Entwicklung stagniert und der Job macht keine Freude mehr. Die Münchner Karriere- beraterin Madeleine Leitner kennt die Gründe. 30 38 Die große IT-Gehaltsstudie Welche IT-Jobs sind die lukra- tivsten? Lesen Sie in unserer exklusiven Gehaltsstudie, was IT-Fachleute verdienen können. 38 Foto:B.Stefanov/Shutterstock
  • 6. 6 Markt 2016 44-45 F ür die Studie befragte Bearingpoint 120 Entscheider aus großen Automobilkon- zernen und Tier-1-Zulieferern in Europa. Zwei Dritel der Teilnehmer stammen aus Au- tomobilkonzernen. Das Thema Big Data und Analytics sei zwar in den Unternehmen ange- kommen, berichtet das Beratungshaus. 94 Pro- zent der Befragten hielten es für relevant. In vollem Umfang setzen jedoch lediglich sieben Prozent entsprechende Systeme ein. Weitere 24 Prozent haben laut eigenen Angaben zumin- dest in einigen Bereichen Big-Data- und Ana- lytics-Techniken implementiert. „Durch die zunehmende Digitalisierung der Automobilindustrie wächst auch die Bedeu- tung von Big Data und Analytics“, kommen- tiert Mathias Loebich, Leiter des Bereichs Automotive bei Bearingpoint, die Ergebnisse. „Die Megatrends Industrie 4.0 und Connected Cars treiben das Thema schnell voran.“ Zwar sei es erfreulich, dass die Mehrheit der Unter- nehmen die großen Chancen erkannt habe und immer mehr in einschlägige Entwicklungen in- vestiere. Dennoch stecke das Thema „noch in den Kinderschuhen“, die Potenziale müssten stärker ausgeschöpt werden. Anwendungsfelder für Big Data und Analytics Erfolgversprechende Anwendungsfelder sehen die befragten Entscheider vor allem in der Analyse von Kundeninformationen, der Aus- wertung von Fahrzeugdaten sowie in der Vor- hersage von Service- und Produktrends. Mit den bisher getrofenen Maßnahmen haben 25 Prozent der Umfrageteilnehmer eigenen Angaben zufolge bereits die Eizienz in der Vertriebs- und Betriebsplanung sowie im Entscheidungsprozess verbessert; 22 Prozent sehen Fortschrite in den Kunden- und Liefe- rantenbeziehungen. Eine wachsende Rolle werden Big-Data- und Analytics-Systeme küntig beim Generieren und Auswerten von Kundendaten aus dem Potenziale heben Zwar haben die meisten Autobauer er- kannt, dass sie in Sachen Big Data und Analytics aktiv werden müssen. Doch oft stecke das Thema noch in den Kinder- schuhen, haben die Analysten von Bearingpoint festgestellt. Die Potenziale müssten stärker ausgeschöpft werden. Datenschutzaulagen, fehlendes Personal und interne Datensilos sorgen dafür, dass Automobilbauer und Zulieferer die Potenziale von Big Data und Analytics nicht ausschöpfen. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des Beratungsunternehmens Bearingpoint. Digitalisierung und Analytics – Autobauer verschlafen Big-Data-Trend Herausforderungen und Barrieren für Big Data Aspekte rund um Datenschutz und Datensicherheit stellen für die Hälfte der befragten Unternehmen eine große Herausforderung beim Big-Data-Einsatz dar. Foto:RollingFishays/Shutterstock Von Wolfgang Herrmann, Deputy Editorial Director Datenschutz und Datensicherheit Fehlendes Know-how im Unternehmen Mangelnde Daten Notwendige Prozesse/Arbeitsorganisation Mangelnde Investitionsbereitschaft Mangelnde Bekanntheit der Einsatzmöglichkeiten Zu lange Umsetzungsdauer Fehlende Transparenz des wirtschaftlichen Nutzens Fehlende Umsetzungsbarrieren 50 44 43 31 31 29 26 20 19 Angaben in Prozent; Quelle: Bearingpoint
  • 7. 72016 44-45 Markt Web spielen, berichtet Bearingpoint weiter. So gaben 92 Prozent der Befragten an, dass Kun- dendaten noch nicht intensiv genug ausgewer- tet würden. Zugleich erwarten sie, dass sich die Relevanz solcher Daten aus dem Web beim Erkennen von Kundenbedürfnissen und im Produktentstehungsprozess innerhalb von fünf Jahren verdoppeln wird. Ungenutzte Potenziale sind auch in der Pro- duktion der Autobauer und -zulieferer erkenn- bar. So sind in den meisten Unternehmen die Produktionsanlagen noch nicht in der Lage, Sensor- und Maschinendaten nach bislang un- entdeckten Fehlermustern abzusuchen. In den kommenden fünf Jahren erwarten die Befrag- ten zudem einen Anstieg um 230 Prozent in der systematischen Zusammenführung von Sensor- und Maschinendaten. Probleme ließen sich mit solchen Maßnahmen frühzeitig erken- nen, was wiederum Ausfallzeiten und damit Kosten reduzieren könne. Die technischen Voraussetzungen für einen breiten Einsatz von Big-Data- und Analytics- Lösungen sind derzeit zumindest ansatzweise gegeben, so ein weiteres Ergebnis. Cloud-Plat- formen etwa und Big-Data-Lakes stellen dem- nach keine großen Hürden mehr dar. Nachhol- bedarf gebe es dagegen bei der Verarbeitung der Daten, dem Daten-Management und beim automatisierten Import und Export von Daten- lüssen. Mehr als die Hälte der Interviewten hält die technischen Voraussetzungen im eige- nen Unternehmen für ausbaufähig. Die größten Hürden: Datenschutz, Skills, Datensilos Gefragt nach den größten Herausforderungen, nannten 50 Prozent der Teilnehmer Daten- schutz und Datensicherheit. Aus Sicht von Bearingpoint handelt es sich dabei um ein branchenübergreifendes Problem, da die Un- ternehmen sowohl gesetzliche als auch interne und vertragliche Regelungen beachten müss- ten. Eine weitere Hürde für den Ausbau und das Implementieren von Big-Data- und Analytics- Anwendungen sehen 44 Prozent der Befragten im fehlenden Fachwissen. Nur 13 Prozent ge- hen davon aus, dass in ihrem Unternehmen das notwendige Know-how vorhanden ist. Ein Großteil der Teilnehmer erklärte dazu, auf dem Arbeitsmarkt sei kein qualiiziertes Personal verfügbar. Allerdings berichtete auch mehr als die Hälte, dass im eigenen Unternehmen gar nicht genug Stellen für solche Experten vorge- halten würden. Das dritgrößte Hindernis dreht sich um die berüchtigten Datensilos, die sich in vielen Unternehmen gebildet haben. In vielen Fällen fehlt es an einem übergreifenden Datenaus- tausch entlang der gesamten Wertschöpfungs- kete. Den Angaben zufolge werden derzeit nur 35 Prozent der erhobenen Daten bereichsüber- greifend ausgetauscht. Innerhalb von fünf Jah- ren rechnen die Entscheider mit einem Anstieg auf 75 Prozent. Für eine Mehrheit der Befrag- ten liegt die Lösung in einem bereichsübergrei- fenden Datenpool. Handlungsempfehlungen für CIOs und Entscheider Abgeleitet aus den Studienergebnissen formu- liert Bearingpoint einige Handlungsempfehlun- gen, die Unternehmen helfen sollen, die Poten- ziale von Big-Data- und Analytics-Techniken besser auszuschöpfen: D Big-Data- und Analytics-Anwendungen ent- lang der gesamten Wertschöpfungskete einsetzen. D Bereichsübergreifenden Datenaustausch ermöglichen. D Big Data und Analytics als Kerntechnolo- gien der Digitalisierung etablieren, als Basis für die Erschließung neuer Ökosysteme. D Unternehmensweite Big-Data- und Analy- tics-Strategie deinieren und konsequent umsetzen. D Stellen für qualiizierte Big-Data- und Ana- lytics-Spezialisten gezielt aus- und auf- bauen. k Aktueller Status in der Automobilindustrie Für 94 Prozent der Befragten ist Big Data und Analytics im Unter- nehmen bereits relevant. Vieles bleibt aber noch Theorie. Angaben in Prozent; Quelle: BearingPoint Bereits gesamtheitlich eingesetzt Gerade eingeführt Pilotieren und experimentieren Anwendungsszenarien überlegen Allgemein informieren Keine Pläne zur Einführung 47 33 33 25 21 Big Data und Analytics Mehr Effizienz in der Vertriebs- und Betriebs- planung und im Entscheidungs- prozess Verbesserte Kunden- und Lieferanten- beziehungen 7 4 6 24 46 13 Fokus auf: Bereits erzielte Ergebnisse: Bessere Produkte/ Neue Produkte und Services Bessere Prognosen Besseres Kundenverständnis und -steuerung Status quo:
  • 8. 8 Markt 2016 44-45 D ie Zeiten, in denen chinesische IT-Fir- men von der Konkurrenz müde belä- chelt wurden, sind vorbei. Insbesonde- re die Erfolgsbilanz von Huawei kann sich auch in Europa sehen lassen. Schien es anfangs so, als könne der Konzern hier nur im Carrier- Geschät punkten und bekomme im Enterprise- Business keinen Fuß auf den Boden, so kann Huawei inzwischen auf einige prominente Kun- den in Europa verweisen. Entsprechend stolz und siegessicher präsentierte sich das Unter- nehmen auf der hauseigenen Technikkonferenz Huawei eco-Connect Europe 2016 in Paris, wo die Chinesen ihr Bild der digitalen Transforma- tion zeichneten. Im Zentrum stehen dabei ver- tikale Märkte wie Transportwesen, Energie- und Stromerzeuger, Finanzwesen sowie Produktion. Wie Vincent Pang, President von Huawei Western Europe, versichert, zählen fünf der 25 europäischen führenden Banken – darunter HSBC –, sechs der 15 größten EU- Energieversorger und drei der fünf größten Autobauer zu den Kunden des Konzerns. Mercedes etwa entwickelt demnach seine Fahr- zeuge auf den High-Performance-Computing- Systemen von Huawei. Diesen Erfolgskurs will Pang auch im Zeitalter von Cloud und Internet of Things (IoT) fort- setzen. Im Rahmen des European Developer Enablement Plan will er dafür bis 2020 rund 75 Millionen Euro in Europa investieren. Unter anderem sind Open Labs in Großbritannien, Deutschland und Italien geplant. „Auf diese Weise wollen wir 50.000 bis 100.000 Entwick- ler erreichen“, erklärte Pang. Zudem gibt es Pläne für Remote-Labs in München, Frankfurt am Main und Dublin, um europäischen Ent- wicklern einen besseren Zugang zu Laboren und Chancen für gemeinsame Innovationen zu geben. Insgesamt besitzt der Konzern 36 Joint Innovation Centers und beschätigt rund 79.000 Entwickler. Derzeit investiert Huawei pro Jahr zehn Milliarden Dollar in Forschung und Entwicklung, was etwa zehn Prozent des Umsatzes entspricht. Dabei wird mitlerweile nur noch gut ein Dritel der Einnahmen im chinesischen Heimatmarkt erwirtschatet. Pang geht davon aus, dass sich Europa zum größten IoT-Markt entwickeln wird. Um hier mitzuspielen, unterhält Huawei strate- gische Allianzen mit SAP, Accenture, Intel und Infosys. Zudem gibt es über 1000 weitere Part- nerschaten in der EU. Dazu zählen auch die mehr als 30 Solution Partners, darunter die Deutsche Telekom, Fraunhofer, Siemens, Kuka, Honeywell und andere. Weitere Partner sind etwa Mercedes-Benz, Audi, Leica oder Schind- ler. Gerade von den Deutschen erhoft sich Europa-Chef Pang Unterstützung bei der Ent- wicklung vertikaler Lösungen und glaubt, dass davon beide Seiten proitieren könnten – „zu- mal Deutschland mit Industrie 4.0 und China mit dem Programm China 2025 ähnliche Ziele verfolgen“. Des Weiteren baut Pang auf drei Cloud-Ökosys- teme, die sich an Telcos, vertikale Industrien und Consumer richten. Die Telco-Cloud soll Carrier in die Lage versetzen, bessere Cloud- Services anzubieten, und Sotwarehäusern die Migration in die Cloud vereinfachen. Im Cloud- Ökosystem für vertikale Märkte will Huawei mit dem Know-how der Partner branchenspe- ziische Lösungen entwickeln. Dabei ist Peng überzeugt, dass 2025 rund 85 Prozent aller Enterprise Applications in der Cloud gehostet werden. Im Consumer-Cloud-Ökosystem hat Huawei vor allem das Angebot von Content im Visier, zumal das Smartphone-Geschät der Chinesen durchaus erfolgreich verläut. Als Carrier-Lieferant gestartet, versteht sich der chinesische ITK-Konzern immer mehr als Solution-Provider. Gemeinsam mit europäischen Partnern will Huawei vertikale Märkte erobern und bei Themen wie IoT und Cloud mitmischen. Huawei investiert Millionen in das europäische Cloud- und IoT-Geschät „Wir wollen 50.000 bis 100.000 Entwickler erreichen.“ Vincent Pang, President Huawei Western Europe, will 75 Millionen Euro in Europa investieren und damit unter anderem drei Open Labs in Großbritannien, Deutschland und Italien bauen. Von Jürgen Hill, leitender Redakteur Foto:Huawei
  • 9. Intel Inside®. Leistungsstark & efizient Outside. Entdecken Sie Storage Lösungen, die Ihre geschäftlichen Anforderungen abdecken. Storage kann mehr als Sie denken! Hohe Verfügbarkeit, bessere Skalierbarkeit und schnellere Wiederherstellung? Unterstützen Sie Ihr Unternehmen mit einem auf Ihre Bedürfnisse abgestimmten Daten-Management und investieren Sie nicht in unzählige verschiedene Datenspeicherlösungen. Intel, Intel Logo, Intel Inside, Intel Inside Logo, Xeon, Xeon Phi und Xeon Inside sind Marken der Intel Corporation in den USA und anderen Ländern. Speicherlösungen von Fujitsu nach Maß - genau wie sie Ihr Unternehmen braucht. Mehr unter bcs.de.fujitsu.com oder Tel.: 00800 372 10000* *Kostenfrei aus allen Netzen in D/A/CH Lernen Sie jetzt die Business-Centric Storage Lösungen von Fujitsu kennen: ■ Daten und Geschäftsprozesse beschleunigen ■ Speicherkapazitäten lexibel erweitern ■ Produktivität und Flexibilität erhöhen ■ Sicher speichern und archivieren Business-Centric Storage ETERNUS Intel® Xeon® Prozessor
  • 10. 10 Markt 2016 44-45 Digitale Landwirtschat macht Fortschrite – doch hohe Kosten und schlechte Internet-Verbindungen bremsen Die Landwirtschat entwickelt sich mit hohem Tempo zu ei- ner digitalisierten Branche. Schon heute nutzen 53 Prozent der Bau- ern digitale Lösungen, so zeigt eine repräsentative Befragung des Digitalverbands Bitkom unter 521 Landwirten und Lohnunterneh- mern, die vom Deutschen Bauern- verband (DBV) unterstützt wurde. Die Einsatzszenarien sind vielfäl- tig, sie reichen vom GPS-gestütz- ten und sensorgesteuerten Einsatz von Landmaschinen über die digi- tal unterstützte tierindividuelle Füterung bis hin zum kontinuier- lichen Überwachen von Vitaldaten des Viehs. Den Bauern geht es nicht nur um die persönliche Ent- lastung von körperlicher Arbeit oder um höhere Gewinne. Sie ma- chen ebenso geltend, dass sie die Ökobilanz im Ackerbau verbessern könnten, indem Planzenschutz- mitel oder Dünger bedarfsgerecht und punktgenau ausgebracht wer- den. Auch die Haltungsbedingun- gen für Nutztiere lassen sich opti- mieren: Ernährungsverhalten und Bewegung der Tiere werden er- fasst und beeinlusst. All diese Szenarien, etwa auch der Einsatz autonomer Feldroboter oder von Drohnen und fahrerlosen Traktoren, setzen aber eine mög- lichst weitgehende Abdeckung spärlich besiedelter Regionen mit mobilem Breitband-Internet vor- aus. Die Landwirte wünschen sich daher bessere Rahmenbedingun- gen für eine lächendeckende Aus- breitung digitaler Technologien und fordern die Politik in Deutsch- land und der EU – auch im Sinne eines besseren Tier- und Land- schatsschutzes – auf, aktiv zu werden. Weitere Hemmnisse auf dem Weg in die digitale Zukunt sind laut Umfrage die Datensicherheit (42 Prozent) und potenziell größere staatliche Kontrollmöglichkeiten (54 Prozent). Andererseits wach- sen die Chancen, die stark zuneh- menden Nachweis- und Dokumen- tationsplichten besser in den Grif zu bekommen. US-Forscher diagnostizieren mit neu entwickeltem Smartphone-Sensor Krebserkrankungen Forscher der Washington State University (WSU) haben einen Sensor entwickelt, der im Zusam- menspiel mit einer Smartphone- Kamera in der Lage sein soll, einen zentralen biologischen Indikator für verschiedene Krebskrankhei- ten zu entdecken. Bei dem Sensor handelt es sich um ein Lichtspektrometer, das bis zu acht verschiedene Blut- oder Ge- webeproben gleichzeitig verarbei- ten oder aber eine Probe in acht verschiedenen Tests untersuchen kann. Immer wird dabei nach dem Humanprotein Interleukin-6 (IL-6) gesucht, einem bekannten biologi- schen Marker für Lungen-, Prostata-, Leber-, Brust- und epitheliale Krebs- typen. Der Forschungsbericht wurde in dem Medizinjournal „Biosensors and Bioelectronics“ veröfentlicht. Wie es heißt, ist das Acht-Kanal- Smartphone-Spektrometer ein Unikat, das in der Herstellung aber kaum teurer als 150 Dollar sein dürte. Schnelle Diagnosen reten Leben Eine eigens entwickelte App nutzt die eingebaute Smartphone-Kame- ra, um den optischen Sensor zu steuern und die Gewebeproben mit dem korrespondierenden Spek- trometerkanal abzugleichen. Labor- tests sollen dabei eine 99-prozen- tige Trefergenauigkeit ergeben haben. „In einer Zeit, in der Patien- ten und Mediziner immer schnel- ler Ergebnisse erwarten, versuchen Forscher, Technologien der Biode- tektion aus den Labors in die klini- sche Praxis zu überführen“, heißt es in einem Statement der Forscher. „Damit bekommen die Patienten ihre Diagnosen demnächst schon unmitelbar in den Arztpraxen, in der Notaufnahme oder im Retungs- wagen.“ Das erste Spektrometer dieser Art wurde für das iPhone 5 konstru- iert, doch es kann auch mit jedem anderen Smartphone zum Einsatz kommen, sagt Lei Li, Assistant Professor an der School of Mecha- nical and Materials Engineering an der WSU. Li, der das Forschungs- team leitet, hat ein Patent auf sei- ne Arbeit angemeldet. Im Einsatz Geplant Hightech-Landmaschinen Fütterungsautomaten Robotik Drohnen 4 4 39 6 51 6 8 2 Angaben in Prozent; n = 521; Quelle: Bitkom Research Landwirte haben keine Scheu, Hightech-Produkte zu nutzen. Allerdings gibt es Grenzen, die durch hohe Kosten und fehlende Infrastruktur gesetzt werden. Das Lichtspektrometer, angedockt an ein iPhone 5, hilft Krebserkrankungen zu entdecken. Fotos:WSU;Microsoft;Visa Mit dem Hightech-Traktor auf die Felder
  • 11. 11Markt Microsots Antwort auf das Erfolgs-Tool Slack heißt Teams – und ist ziemlich kompliziert Mit „Teams“ will Microsot die Kommunikation und Zusam- menarbeit in Arbeitsgruppen revo- lutionieren. Doch wie die amerika- nische CW-Schwester „PC World“ urteilt, handelt es sich um ein „typisches Microsot-Produkt“: „Tonnen von Features, unzählige Optionen und eine Komplexität, die teilweise an den User weiter- gegeben wird.“ Teams ist Microsots Antwort auf die Erfolgsprodukte „Slack“ und „HipChat“. Es erlaubt Anwendern, mit anderen Teammitgliedern oder in Gruppen zu chaten, Skype-An- rufe zu tätigen oder Filesharing- Optionen zu nutzen. Hinzu kommt die Interaktion mit Bots und Third- Party-Apps. Wie Microsot-Manager Brian MacDonald ausführt, unter- scheidet sich Teams von Yammer, weil Letzteres ein „Enterprise-Soci- al-Szenario“ biete, während bei Teams der Eins-zu-Eins- sowie der Gruppen-Chat im Vordergrund ständen. Die Chats lassen sich durchsuchen, archivieren, anrei- chern und mit anderen Diensten integrieren. Derzeit stehen mobile Clients für Android, iOS und Windows Phone als Preview zur Verfügung, darüber hinaus gibt es Varianten für Win- dows 10, MacOS sowie einen Web- Client. Microsot bietet Teams als kostenlosen Bestandteil von Oice- 365-Firmenabos an. Wie der US-Kollege von der „PC World“ weiter schreibt, ist nicht die Benutzerschnitstelle selbst gewöhnungsbedürtig, sondern vor allem die Chat-Struktur, in der Teams-Anwender mit ihren Kolle- gen kommunizieren. Microsot or- ganisiert die Chats nach Themen, Antworten werden immer inner- halb eines gewählten Thema ange- zeigt. Visa nutzt Blockchain-Technik für den grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr Nachdem Banken und Finanz- dienstleister rund um den Erdball mit der Blockchain-Tech- nik experimentieren, macht Visa nun Ernst: „Visa B2B Connect“ ist ein Angebot, das die Kreditkarten- gesellschat in Zusammenarbeit mit dem Startup Chain Inc. ins Le- ben rut. Dabei handelt es sich um ein Startup, an dem sich Visa be- teiligt hate. Wie das „Wall Street Journal“ be- richtet, ist das von Visa und Chain entwickelte System als Alternative zum Messaging-Netzwerk SWIFT zu verstehen, das heute weltweit für den Auslands-Zahlungsverkehr zwischen Banken genutzt wird. SWIFT war in den vergangenen Jahren Ziel komplexer Hacker- Atacken und steht derzeit unter starker regulatorischer Kontrolle. Visa will seinen Mitgliedsbanken im nächsten Jahr B2B Connect als Tool für Finanztransaktionen mit internationalen Business-Kunden anbieten. Derzeit arbeiten 30 Ban- ken in zehn Ländern mit einem Prototypen. Visa Europe nutzt dem Journal zufolge ein separates Blockchain-Netz, an das europäi- sche Banken angeschlossen wer- den sollen. B2B-Transaktionen in Echtzeit Mit der Lösung, die auf der Sot- ware „Chain Core“ basiert, sollen Banken und ihre Unternehmens- kunden in Echtzeit große Beträge transferieren und auf Schecks oder andere herkömmliche Zah- lungsmethoden verzichten kön- nen. Für Visa wäre der Einstieg in diesen Markt ein großer Schrit, da klassische Kartenzahlungen im Business-Segment für das Unter- nehmen bislang eher einen unter- geordneten Teilmarkt darstellten und nur einen kleinen Teil der Vi- sa-Geschäte ausmachten. Eine Reihe von Startups experimen- tiert derzeit damit, die komplexen grenzübergreifenden Finanztrans- aktionen mit Hilfe der Blockchain- Technik zu vereinfachen und zu beschleunigen. R3 und Ripple sind zwei Startups, die sich mit ent- sprechenden Projekten beschäti- gen, doch auch zahlreiche Banken sind damit befasst. Visa will grenzüberschreitende Geld- transaktionen unter Firmen mit Block- chain-Technik ermöglichen. Die Thread-Struktur in Microsoft Teams finden manche Nutzer befremdlich.
  • 12. 12 Markt 2016 44-45 Microsot plagen die alten Windows-Geister – Windows 7 bleibt beliebt, XP ist nicht totzukriegen Vor 15 Jahren hat Microsot Windows XP auf den Markt gebracht. Das Windows-Release, das auf dem stabileren NT-Kernel aufsetzt, hat sich im Lauf der Jah- re ein gutes Standing unter den Anwendern erarbeitet. So gut, dass immer noch viele Anwender XP die Treue halten, obwohl der Hersteller Privatanwendern schon seit April 2014 keinen Support mehr gewährt und auch keine Security-Updates mehr ausliefert. Nach Angaben des Web-Analyse- Dienstes Statcounter lief Windows XP im September dieses Jahres weltweit noch auf über fünf Pro- zent aller Desktop-Rechner. Die Marktbeobachter von NetMarket- Share (Net Applications) ermitel- ten sogar einen Anteil von rund neun Prozent. Das mit Abstand beliebteste Be- triebssytem bleibt Statcounter zufolge Windows 7, das im Septem- ber auf einen weltweiten Marktan- teil von fast 40 Prozent kam. Das neue Windows 10 lief demzufolge auf knapp einem Viertel aller Desktop-Rechner. Aufällig an der Verteilung des neuesten Windows- Release: Durch die Microsot-Stra- tegie, Windows 10 im ersten Jahr kostenlos als Upgrade zur Verfü- gung zu stellen, stieg der Anteil des OS zunächst steil an. Seit das Programm Ende Juli auslief, lacht die Kurve ab. Die Microsot-Verantwortlichen wollen sich davon nicht beirren lassen und sprechen bei jeder sich bietenden Gelegenheit von einer Erfolgsgeschichte. Microsot-An- gaben zufolge läut Windows 10 derzeit auf mehr als 400 End- gerätetypen weltweit. Der Sot- warekonzern betont dabei die Gerätevielfalt – vom klassischen Desktop-PC über Tablets bis hin zur Spielekonsole Xbox. Ende Oktober hate Microsot verraten, was Anwender vom nächsten großen Update des Systems zu erwarten haben. Das Windows 10 Creators Update, das für Anfang 2017 avisiert ist, soll wichtige Neu- erungen im Bereich Mixed Reality und Virtual Reality (VR) bieten. Je- der Windows-10-Nutzer soll künf- tig in der Lage sein, 3D-Inhalte zu erstellen und zu erleben. Partner wie HP, Dell, Lenovo, Asus und Acer würden passende Headsets entwickeln, die ab etwa 300 Dollar zu haben sein sollen. 39,4 24,4 10,8 10,1 5,4 1,2 8,7 Angaben in Prozent; September 2016; Quelle: StatCounter Anteile OS Win 7 Win 10 Win 8/8.1 OS X Win XP Win Vista Andere Die Geister, die ich rief – mit Windows XP und Windows 7 hat Microsoft einen guten Job gemacht. Zu gut vielleicht: Denn die Systeme stehen nach wie vor hoch in der Gunst der Nutzer – was Microsoft-Chef Satya Nadella unruhige Nächte bereiten dürfte. Windows 7 bleibt das beliebteste Windows Zwar läuft Windows 10 schon auf einem Viertel aller Rechner. Doch seit dem Ende des kos- tenlosen Upgrade-Programms Ende Juli gab es keine Zuwäch- se mehr.
  • 14. 14 Technik 2016 44-45 M it Cloud-Services wollen Unterneh- men mehr Flexibilität und Skalier- barkeit für ihre Applikationen ge- winnen. Doch viele fürchten, dabei von einem Anbieter abhängig zu werden. Die Forrester- Analystin Lauren Nelson hält solche Bedenken für durchaus berechtigt. Ohne Standardisie- rung drohten Anwendungen, Produkte und im Extremfall ganze Unternehmen abhängig zu werden vom Erfolg und den Entscheidungen eines einzigen Anbieters. Standardisierungsorganisationen, die großen Cloud-Provider und insbesondere Open- Source-Communities versuchen in diesem Kon- text, De-facto-Standards zu schafen, die sich allmählich zu anerkannten Cloud-Standards entwickeln. IT-Verantwortliche sollten die wichtigsten Akteure und Entwicklungen ken- nen, um fundierte Entscheidungen hinsichtlich ihrer Cloud-Strategie trefen zu können. AWS und OpenStack sind die De-facto-Standards Die Compute- und Storage-APIs von Amazon Web Services (AWS) bleiben im Public-Cloud- Markt das Maß der Dinge. Eine große Zahl damit verbundener Produkte und Services unterstützt diese Programmierschnitstellen ebenfalls. Für erfahrene Sotwareentwickler im Public- wie auch im Private-Cloud-Bereich ist die Unterstützung von Amazon-APIs heute keine Option mehr, sondern schlicht eine Kernanforderung, urteilt Nelson. Die zweite große Krat OpenStack entwickelte sich im Jahr 2014 zu einem Quasi-Standard. Die OpenStack Foundation verkündete stolz, dass bereits die Hälte aller Fortune-1000-Un- ternehmen das Sotwarepaket einsetze. Heute bilden AWS und OpenStack nach Einschätzung von Forrester die zwei wichtigsten Platform- standards, hinzu komme eine ganze Reihe schon länger existierender Virtualisierungs- und Management-Standards wie etwa VMware vSphere. Trotz solcher De-facto-Standards beschätigen sich zahlreiche Gremien und Organisationen aktuell mit Cloud-Standards. Von den diversen Open-Source-Communities im Cloud-Umfeld würden diese allerdings kritisch beäugt, be- richtet Forrester. Die Reaktionszeiten auf aktu- elle Entwicklungen seien zu lang, die Prozesse zum Teil antiquiert, kritisieren Anhänger Von Wolfgang Herrmann, Deputy Editorial Director Foto:Lightspring/Shutterstock.com Cloud-Standards können helfen, die Abhängigkeit von einem Provider zu verringern. Doch die Fülle an Standardisierungsgremien und De-facto-Standards erschwert es IT-Verantwortlichen, auf das richtige Pferd zu setzen. Eine Studie von Forrester Research bringt Licht ins Dunkel. AWS, OpenStack, Cloud Foundry – was Sie über Cloud-Standards wissen sollten
  • 15. quellofener Sotware. Die Organisationen haben auf die Kritik reagiert und suchen in jüngster Zeit immer häuiger den Kontakt zu den Open-Source-Gruppen, die mit ihrer großen User-Basis einschlägige Standards viel schneller testen können. Aus der Menge unterschiedlichster Organisa- tionen und Verbände hebt Forrester die Cloud Security Alliance (CSA) hervor, die in Sachen Cloud Security inzwischen durchaus aner- kannt ist und beispielsweise Hewlet-Packard Enterprise (HPE) als Partner gewonnen hat. Zu den Errungenschaten der CSA gehören vor allem Zertiizierungs- und Trainingsprogram- me für Cloud-Experten, darunter das Certii- cate of Cloud Security Knowledge, CloudAudit und Cloud Controls Matrix. Für besonders relevant halten die Forrester- Experten auch sogenannte Customer Councils. So sei etwa der Cloud Standards Customer Council (CSCC) der Object Management Group (OMG) derzeit die einzige auf Endbenutzer aus- gerichtete Organisation im Cloud-Umfeld. Zu seinen Mitgliedern gehören mehr als 600 Un- ternehmen, darunter AT&T, Boeing, Citigroup, Ford Motor und Lockheed Martin. Der CSCC organisiert sich rund um typische Probleme von Cloud-Anwendern, darunter beispielswei- se branchenspeziische Einsätze, Datenschutz, SLAs und Security. Open-Source-Projekte für IaaS: OpenStack macht das Rennen Die Bedeutung von Open-Source-Sotware in Cloud-Projekten nimmt weltweit zu. Fast 60 Prozent der von Forrester befragten IT-Ent- scheider mit Cloud-Plänen aus Europa und Nordamerika gaben an, in den kommenden zwölf Monaten vermehrt quellofene Sotware einzusetzen. Gefragt nach den Private-Cloud- Plänen, erklärte eine große Mehrheit, dafür eine kommerzielle Distribution eines einschlä- gigen Open-Source-Projekts nutzen zu wollen. Im Bereich Infrastructure as a Service (IaaS) gibt es aktuell vier maßgebliche Open-Source- Projekte: OpenNebula Project, Eucalyptus, Apache CloudStack und OpenStack. Nach Ein- schätzung von Forrester hat aber einzig Open- Stack das Potenzial und die Marktpräsenz, um einen De-facto-Standard zu setzen. Aukommende Standards: Cloud Foundry, Kubernetes, Azure Dessen ungeachtet empiehlt Forrester IT-Ver- antwortlichen, auch aukommende Standards im Auge zu behalten. Dazu gehört beispiels- weise Cloud Foundry, laut den Analysten der- zeit die größte Open-Source-Community im PaaS-Umfeld. Ähnlich wie bei OpenStack treibt hier eine Stitung die Entwicklungsarbeiten voran, die von mächtigen IT-Herstellern unter- stützt wird, darunter Dell, EMC, HPE, IBM, Pivotal und VMware. Die größte Bedrohung für Cloud Foundry auf dem Weg zu einem De-facto-Standard könnte die Vorliebe etlicher Entwickler für Container- Techniken werden, erwartet Forrester. Hier kommt beispielsweise das Open-Source-Sys- tem Kubernetes ins Spiel. Dabei handelt es sich nicht um eine Cloud-Platform, sondern um eine Technik zur Container-Orchestrierung, die einst von Google entwickelt und später der Open-Source-Community übergeben wurde. Last, but not least ist auch Microsot Azure dabei, sich zu einem De-facto-Standard für die Cloud zu entwickeln, beobachten die Forrester- Experten. Zwar sei AWS in Sachen Funktionali- tät nach wie vor weit vorn im Public-Cloud- Markt. Doch dahinter platziere sich Azure als Nummer zwei. In jüngster Zeit habe Microsot erheblich an Boden gutgemacht, beispiels- weise unterstützten die hauseigenen Cloud- Management-Tools nun mehr Platformen, und der Anbieter gewährt Azure-Kunden großzügi- ge Rabate auf andere Microsot-Produkte. Für viele Cloud-Entwickler werde die Unterstüt- zung von Azure-APIs schon bald der Normal- fall sein, prognostiziert Forrester. D Treten Sie dem CSCC bei Auch wenn Sie kein Experte in der Entwicklung von Cloud- Standards sind, können Sie von einem Engagement im Cloud Standards Customer Council (CSCC) mit seinen 600 Mitglieds- unternehmen profitieren. Die Organisation ermöglicht es, Kon- takte zu anderen Cloud-Nutzern zu knüpfen und Erfahrungen aus- zutauschen. D Sichere Kandidaten AWS ist der De-facto-Standard, und die meisten anderen Lösun- gen im Markt schreiben gegen AWS-APIs, um die Interoperabi- lität der Systeme zu gewähr- leisten. OpenStack-basierte Lösungen sind gerade dabei, den Markt zu erobern, und werden ebenfalls einen großen Einfluss auf API-Standards haben. D Cloud-Management-Tools Solange es noch keine echten Standards gibt, füllen Manage- ment-Tools die Lücken in Sachen Funktionalität und Interoperabi- lität. Nutzen Sie solche Lösun- gen, um Ihr Cloud-Portfolio über eine einzige Plattform wie etwa RightScale zu verwalten. Sie übernimmt Aufgaben wie Security, Monitoring und Cloud- Lifecycle-Management. D Nutzen Sie Standards Wenn Cloud-Standards noch fehlen, sollten Sie, wo immer möglich, auf Standards in den Bereichen Internet, Management, Virtualisierung und Web-Ser- vices setzen. Cloud-Standards werden häufig aus ebensolchen Spezifikationen abgeleitet. Wenn Sie beispielsweise Netz-Monito- ring und Analytics-Lösungen bewerten, achten Sie auf stan- dardisierte Monitoring-Methoden oder Data-Center-zu-Data-Cen- ter-Protokolle. Das rät Forrester
  • 16. W ie viele Cloud-Services nutzt Ihr Un- ternehmen? – Egal was Sie antwor- ten, die tatsächliche Zahl liegt wahr- scheinlich um den Faktor zwei oder drei höher. Das behauptet Eric Christopher, CEO von Zylo, Anbieter einer SaaS-Management-Platform. Die meisten seiner Kunden wüssten gar nicht, wie viele unterschiedliche Cloud-Dienste in ihrer Organisation im Einsatz sind: „Wenn sie 50 schätzen, sind es in Wirklichkeit 180.“ Der Manager verweist auf Studien, wonach die berüchtigte Schaten-IT in 40 Prozent der Un- ternehmen verbreitet sei. Christopher: „Wenn wir von unseren Kunden ausgehen, sind es 70 bis 100 Prozent.“ Früher habe eine kleine Grup- pe im Unternehmen über die Beschafung ei- nes IT-Systems für einige Millionen Dollar ent- schieden. Heute gehe es ot um viele Millionen Dollar, die zum Teil aus ganz anderen Töpfen wie etwa dem Marketing-Budget bezahlt wür- den und deshalb für IT-Verantwortliche ot unsichtbar seien. Hier kommen Cloud-Management-Services wie die von Zylo ins Spiel. Das System gibt Auskunt darüber, für welche Cloud-Services ein Unternehmen bezahlt und wie eizient diese genutzt werden. Zehn bis 20 Prozent der Cloud-Service-Abos würden nicht in vollem Umfang genutzt, beobachtet Christopher. Das führe zu Redundanzen und vermeidbaren Kosten. Er kenne Unternehmen, die 25 ver- schiedene Collaboration- oder 20 Videoconfe- rence-Systeme einsetzten. Dafür mag es Grün- de geben, beispielsweise unterschiedliche Anforderungen der Nutzergruppen. Aus Sicht des IT-Managements könnten so aber auch schnell Kompatibilitätsprobleme autauchen. Zylo versucht, Ordnung in die Cloud-Land- schat zu bringen. Der Service integriert sämt- liche Finanzsysteme des Unternehmens und erfasst alle beschaften SaaS-Produkte, erklärt Christopher die Funktionsweise. Diese Daten kombiniere Zylo bei Bedarf mit Nutzerdaten aus dem Active Directory sowie mit Informa- tionen aus dem Identity- und Single-Sign-on- Service Okta. Mit ihm lassen sich unterschied- lichste Cloud-Services und -Abonnements verwalten. Der Dienst erlaubt es Unternehmen etwa, Mitarbeitern bestimmte Nutzungsrechte zuzuweisen, aber auch Policies für Zugangs- berechtigungen zu deinieren. Auch Microsots Azure Active Directory Premi- um enthält neben Identitäts- und Zugrifsver- waltungsfunktionen ein Cloud-Service-Audit- Tool. Dabei stehen aber weniger inanzielle Aspekte im Vordergrund. Vielmehr überprüt das Tool, auf welche Online-Dienste Systeme im eigenen Netz zugreifen. In vielen Organisationen steigt die Zahl der eingesetzten Cloud-Services stetig. Wer den Überblick behalten will, muss eine Menge Fragen beantworten und am Ende entscheiden, welche Tools sich für ein efektives Cloud-Management eignen. Wie Unternehmen den Cloud-Wildwuchs in den Grif bekommen Von Wolfgang Herrmann, Deputy Editorial Director Foto:31moonlight31/Shutterstock.com
  • 17. 172016 44-45 Technik Cloud-Management: Die Qual der Wahl Die passende Cloud-Management-Sotware zu inden, ist für IT-Verantwortliche keine leichte Aufgabe. In dem noch jungen Markt der Cloud- Management-Platforms (CMPs) tummeln sich zahlreiche Anbieter mit unterschiedlichen An- sätzen. Unternehmen sollten sich über die je- weiligen Einschränkungen dieser Optionen im Klaren sein, bevor sie sich für ein System ent- scheiden, empiehlt Mindy Cancila, Research Director und Cloud-Expertin bei Gartner. Wer etwa IaaS-Ressourcen managen wolle, stelle ganz andere Anforderungen als ein klassischer SaaS-Nutzer. Viele Unternehmen haben ihre „Cloud Journey“ mit SaaS-Produkten wie Oice 365 oder Salesforce.com begonnen, berichtet die Gartner-Analystin. In der Regel brauchten An- wender für eine eiziente Nutzung zunächst keine dedizierte Management-Platform. Ganz anders verhalte es sich beim Thema Infrastructure as a Service (IaaS). Wer Cloud- basierte virtuelle Maschinen, Storage oder Datenbanken nutze, sei mit einer höheren Komplexität konfrontiert und werde in der Regel schnell von einer IaaS-Management- Platform proitieren, insbesondere in Hybrid- Cloud-Umgebungen. Cancila unterteilt den CMP-Markt in die zwei Kategorien native Tools von Cloud-Providern und Third-Party-CMPs. Alle großen Public- Cloud-Player, darunter Amazon Web Services, Microsot Azure, Google Cloud Platform und IBM SotLayer, oferieren beispielsweise eige- ne „native“ Werkzeuge, um ihre Produkte zu managen. Amazon etwa hat das Tool Cloud- Trail im Porfolio, das detaillierte Log-Reports für jeden API-Aufruf innerhalb eines Benutzer- kontos erstellt. Die zweite Option, die sich Unternehmen bietet, sind CMPs von Dritanbietern, die häuig auch unter dem Begrif Cloud Services Brokerage (CSB) gehandelt werden. Anbieter wie Right- scale ermöglichen es IT-Verantwortlichen damit etwa, ihre AWS- und Azure-Ressourcen über eine einzige Konsole zu verwalten. Zu dieser Produktkategorie zählt Gartner beispielsweise auch Microsots Operations Management Suite, VMwares vRealize und IBMs CloudMatrix. Ihr Vorteil liege darin, dass sie nicht an eine be- stimmte Platform gebunden seien. Anderer- seits müssten Kunden dafür mit Einschränkun- gen leben. So böten die nativen Tools der Cloud-Provider in der Regel mehr und tieferge- hende Funktionen für die eigenen Dienste. Cancilas Empfehlung lautet denn auch: Wer nur Dienste eines einzigen Public-Cloud-Providers nutze, sei mit dessen Verwaltungs-Tools am besten bedient. Unternehmen mit einer Multi- Cloud-Strategie sollten dagegen eher ein Third- Party-CMP in Betracht ziehen. Insgesamt habe sich der Cloud-Management-Markt immer wei- ter aufgefächert, so Cancila. Viele Anbieter starteten in einem kleinen Teilsegment und bauten ihr Portfolio dann sukzessive aus. Sie sieht vier Kernbereiche, die aktuelle Manage- ment-Tools heute abdecken: Cloud-Management und Service-Brokerage: Hier geht es um Sotware, die Cloud-Ressourcen über mehrere Provider hinweg zum Teil automa- tisiert hoch- und herunterfahren kann. Beispiele dafür sind RightScale und CloudMatrix. Expense-Management: Mit solchen Systemen können Unternehmen herausinden, wie viel Geld sie für ihre Cloud-Services ausgeben und wie sich diese Ausgaben im Zeitverlauf entwi- ckelt haben. Einschlägige Tools sind darüber hinaus in der Lage, ungenutzte Instanzen zu identiizieren, die sich womöglich abschalten lassen, um Kosten zu sparen. Zu den Vertre- tern dieser Kategorie gehören etwa Cloudyn und Cloud Cruiser. Operational Management: Zu den Fragen, die diese Tools beantworten können, gehören un- ter anderem: Wie viele Ressourcen werden ak- tuell genutzt, und wie stellen sich diese Werte im Monats- oder Jahresvergleich dar? Wie vie- le Anwender greifen auf die Cloud-Umgebung zu, und was tun sie dort? Beispiele für solche Tools sind New Relic und Splunk. Governance: In diese Kategorie fallen Cloud Access Security Brokers (CASBs). Sie können steuern, welche Benutzer auf welche Cloud- Ressourcen zugreifen dürfen. Derartige Funkti- onen bieten Skyhigh Networks oder Bitglass. Fazit: Der Markt ist noch unreif Keines der genannten Tools decke derzeit alle vier Funktionsbereiche über alle Cloud- Provider ab, berichtet die Gartner-Analystin Mindy Cancila. In den vergangenen Jahren arbeiteten die Anbieter intensiv daran, ihr Portfolio durch neue Features zu ergänzen. Das habe auch zu einer Reihe von Übernahmen und Fusionen geführt. IBM beispielsweise kaufte Gravitant, CSC übernahm ServiceMesh und Cisco die Softwareschmiede Cliqr. Cancila erwartet, dass diese Entwicklung anhält. Entscheidern in Unternehmen rät sie, anhand von Use Cases zu definieren, welche Features für sie am wichtigsten sind, und sich auf dieser Basis für einen Anbieter zu entscheiden.
  • 18. E ine belastbare IT-Infrastruktur lässt sich nur mitels vorab deinierter Pro- zesse steuern, um die Ansprüche zu erfüllen und einen Rahmen zu schafen, an dem es sich zu orientieren gilt. Die Vorgehens- weise beim IT-Service-Management wird in einem Prozessmodell abgebildet, in dem alle notwendigen Abläufe deiniert werden. Sämt- liche Änderungen werden hierbei einem Kreislauf hinzugefügt, um darüber fortlaufend Verbesserungen zu ermöglichen. Dieses ITSM- Prozessmodell wird in ITSM-Frameworks ab- gebildet und schaft die Grundlage für eine umfangreiche und nahtlose Beschreibung sämtlicher IT-Prozesse innerhalb eines Unter- nehmens. Hierzu hilt das Modell, den kriti- schen Pfad innerhalb der gesamten Prozesse zu deinieren, und zeigt die Verantwortungs- bereiche der einzelnen Serviceelemente auf. Die IT-Organisation erhält damit standardi- sierte Prozesse, um die Qualitätsstandards im Rahmen des Total-Quality-Managements (TQM) zu verbessern und die bestmögliche Unterstützung der Geschätsprozesse eines Unternehmens zu gewährleisten. Zu den be- kannten ITSM-Frameworks zählen: D MOF, D eTOM, D COBIT und D ITIL. Im Lauf der Jahre hat sich ITIL als der De- facto-Standard etabliert. ITIL wurde Ende der 1980er Jahre von der britischen Regie- rungsbehörde Central Computing and Tele- communications Agency (CCTA) entwickelt, um die unzureichende Qualität der eingekauf- Um die eigene IT-Infrastruktur eizient managen und betreiben zu können, braucht es in den Anwenderunternehmen klar deinierte Prozesse und Abläufe. Mit ITIL steht CIOs dafür ein mächtiges Framework zur Ver- fügung, mit dem sie Cloud-Pro- vider steuern und kontrollieren können. IT-Service-Management gehört zur Public-Cloud-Strategie Von René Büst, Senior Analyst und Cloud Practice Lead bei Crisp Research Foto:timquo/Shutterstock.com
  • 19. 192016 44-45 Technik IT-Organisation vs. Cloud-Anbieter ITIL für den Kunden ITIL für den Cloud-Anbieter Service-Strategy Orchestrierung servicebasierter Lösungen, indem die Angebote und Services verschiedener Cloud-Anbieter zusammenge- tragen werden. Entwicklung von Services, die auf einer On-Demand-Basis zur Ver- fügung gestellt werden. Hierbei ist das Bedarfs-Management eine zentrale Komponente. Service-Design Fokussierung auf die Integration von Services der Cloud-Anbieter und den Aufbau von Schutzmaß- nahmen. Zusammenfassung von Service- paketen (Modulen) für eine einfa- chere Nutzung auf On-Demand- Basis. Das Kapazitäts-Manage- ment ist ein wichtiger Baustein für den Erfolg. Service- Transition Verwaltung und Kontrolle einer komplexen Cloud-Umgebung unterschiedlicher Releases und Changes, die sich über eine Vielzahl von verschiedenen Cloud-Anbietern erstreckt. Einfache und reibungslose Bereit- stellung der Services, Gewährleis- tung eines sicheren Zugriffs auf die Services. Service- Operation Sicherstellen, dass der erwartete Wertbeitrag geliefert wird und dass auf Serviceausfälle anbieter- übergreifend reagiert wird. Sicherstellen, dass der erwartete Wertbeitrag geliefert wird und dass die Services ohne Ausfälle bereitgestellt werden. Continual Service- Improvement Bereitstellen der notwendigen Transparenz aller Befunde und Maßnahmen für eine koordinierte Verbesserung der Services und deren Bereitstellung über alle Anbieter. Bereitstellen aller Mittel und Wege, um den Vorsprung vor dem Mitbe- werb aufrechtzuerhalten. Hierzu gehört das Messen der Kundenzu- friedenheit, um Qualität sicherzu- stellen. ten IT-Serviceleistungen nachhaltig zu opti- mieren und die Kosten zu senken. Die CCTA verfolgte damit das Ziel, eine praktikable und ökonomische Verfahrensweise für den Einkauf und die Lieferung von IT-Leistungen zu entwickeln. Dieses Verfahren ist in ITIL abgebildet. Das Ziel von Frameworks wie ITIL besteht darin, die IT-Organisation von einer typischer- weise technischen Ausrichtung hin zu einer kunden- beziehungsweise Service-orientierten Organisation zu transformieren und dabei insbesondere die Servicequalität zu steigern. Hierzu werden sämtliche IT-Prozesse eindeutig deiniert und die Abläufe auf den Kunden ausgerichtet. Insbesondere für IT-Verantwortliche, die ihren IT-Infrastrukturbetrieb auslagern, ist das IT- Service-Management ein wichtiger Hebel, um das Management sämtlicher Kunden-Lieferan- ten-Beziehungen zu deinieren und eindeutige Verantwortlichkeiten festzulegen. Eines muss beim Einsatz von Service-Manage- ment-Frameworks wie ITIL jedoch bedacht werden. Sie deinieren zwar, was zu tun ist, aber nicht, wie es konkret umgesetzt werden sollte. ITIL & Co. liefern somit in erster Linie nur eine Best-Practice-Sammlung von Vorge- hensweisen während der Einführung und der Transformation hin zu einer Service-orientier- ten Organisation. IT-Service-Management-Prozesse in der Public Cloud Ein ganzheitlich implementiertes IT-Service- Management hilt einem Anwenderunterneh- men, Cloud Computing einzusetzen, um einen bestehenden Service zu optimieren oder einen neuen zu implementieren. Mit einem Blick auf den ITIL-Service-Lifecycle lässt sich fest- machen, welche Prozesse in der Public Cloud relevant sind, welche beim Anwender verblei- ben und welche der Anbieter übernimmt. Zu den fünf wichtigsten ITIL-Prozessen zur Steuerung eines Public-Cloud-Anbieters ge- hören: D Service-Strategy: Die Service-Strategy ist ein kritischer Baustein beim Cloud Computing. Hier geht es um die strategische Entscheidung, welche Cloud-Services überhaupt zur IT-Strate- gie, der aktuellen und zuküntigen IT-Architek- tur und dem Sourcing-Modell der IT-Organisa- tion passen. Im Rahmen der Sourcing-Strategie spielen insbesondere das Service-Portfolio- Management und das Financial Management eine übergeordnete Rolle. Ein guter Marktüber- blick und ein Verständnis für das Anbieterport- folio und dessen Services sind entscheidend, Die Bedeutung von ITIL im Kontext der Cloud-Service-Nutzung und -Bereitstellung Quelle: Crisp Research um die Anforderungen der Business-Seite adäquat zu erfüllen. Weiterhin hat das Public- Cloud-Sourcing Auswirkungen auf die Char- ging-Prozesse, da die Cloud-Services nicht mehr direkt beschaft werden, sondern indirekt über den Cloud-Anbieter eingekaut werden, welcher seine Aufwendungen mit den Service- preisen verrechnet. D Service-Design: Im Rahmen der Public- Cloud-Nutzung sind das Supplier-Management und das Service-Level-Agreement-(SLA-)Ma- nagement die beiden zentralen Prozesse beim Service-Design. Einerseits sind durch die Cloud viele Fragen rund um das Sicherstellen von Compliance- und Governance-Regelungen
  • 20. aufgekommen. Andererseits ist es erforderlich, anhand von SLAs die Verfügbarkeit der Ser- vices, die Bereitstellung entsprechender Kapa- zitäten und weitere Faktoren vertraglich fest- zuhalten. Nachdem die Geschätsbeziehungen etabliert sind, beginnt das aktive Management des Anbieters. Konkret muss die IT-Organisa- tion die Kosten und die Qualität der Leistungs- erbringung im Blick behalten und dafür sor- gen, dass die Cloud-Services mit dem eigenen Servicekatalog integriert werden. D Service-Transition: Change-, Release- und Coniguration-Management sind für ein rei- bungsloses IT-Management zwar unabdingbar. Im Bereich des Public-Cloud-Sourcings aber sind sie von geringer Bedeutung. Zum einen hat der Anwender keinen direkten Einluss auf diesen Service-Management-Bereich des An- bieters, denn dieser liefert ein hochstandardi- siertes One-Size-its-all-Service-Portfolio. Zum anderen werden bestimmte Bereiche in den SLAs festgehalten. Allerdings hat der Cloud- Anbieter die Nachweisplicht gegenüber dem Kunden und sollte diesen über Änderungen und neue Funktionen schnell informieren. D Service-Operation: Damit die IT-Organisa- tion ihren Plichten als kontrollierendes Organ des Public-Cloud-Anbieters nachkommen kann, ist die Integration der Incident- und Pro- blem-Management-Prozesse des Anbieters in die eigenen Unternehmensprozesse unerläss- lich. Das Anwenderunternehmen muss somit eine nahtlose Ende-zu-Ende-Beziehung mit dem Cloud-Anbieter etablieren, um für einen unterbrechungsfreien Austausch von Requests und Incidents zu sorgen. Nur damit lässt sich sicherstellen, dass alle notwendigen Services efektiv und eizient erfüllt werden. D Continual Service-Improvement: Im Bereich des Continual Service-Improvement gilt die IT-Organisation wiederum nur als Kontrolleur beziehungsweise Beobachter des Public-Cloud- Anbieters. Sie hat keinen direkten Einluss auf die Verbesserung der Cloud-Services. Dafür Cloud-Markt in Deutschland Die Marktforscher von Crisp Research prognostizieren für den Cloud-Markt in Deutschland bis 2018 ein Umsatzwachstum von jährlich über 38 Prozent. Vor allem Cloud-Services werden in den kommenden Jahren stark gefragt sein. Cloud-Ausprägungen Je nach Cloud-Typ – IaaS, PaaS oder SaaS – übernimmt der Provider bestimmte Teile des IT-Betriebs (blau). Entsprechend der jeweiligen Ausprägung müssen Anwender dann auch ihr Cloud-Management organisieren. Cloud Services Cloud Integration and Consulting Cloud Technology Angaben in Millionen Euro; Quelle: Crisp Research 4327,3 2910,5 3745,2 2015 10.983,0 jährlich 38,6 % (Durchschnitt) 2920,0 2085,7 2719,2 2014 6429,7 3864,0 5162,3 2016 9403,0 5212,1 6658,7 2017 13.374,1 6829,3 8252,1 2018 28.455,5 Quelle: Experton Group Applications Application Middleware System Middleware OS Virtualization Server Hardware Storage Hardware Network Hardware Infrastructure as a Service (IaaS) Automation Flexibility Applications Application Middleware System Middleware OS Virtualization Server Hardware Storage Hardware Network Hardware Software as a Service (SaaS) Applications Application Middleware System Middleware OS Virtualization Server Hardware Storage Hardware Network Hardware Platform as a Service (PaaS)
  • 21. 212016 44-45 Technik übernimmt der Anbieter die gesamte Verant- wortung und hat die Sorgfaltsplicht, seine Kunden darüber zu informieren. Als über­ wachendes Auge steht die IT­Organisation des Anwenderunternehmens jedoch in der Verant­ wortung, die Verbesserungen auf Seiten des Public­Cloud­Anbieters zu erkennen und mit den – gegebenenfalls neuen – Anforderungen von der Business­Seite abzugleichen und zu berücksichtigen. ITIL-Best-Practices in der Public Cloud Im ITIL­Kontext sollten CIOs dabei die folgen­ den fünf wesentlichen Fragen an den Public­ Cloud­Anbieter richten: 1. Welche ITIL­Best­Practices hat der Cloud­ Anbieter implementiert? Bekommen Sie ein Verständnis dafür, welche Best Practices der Cloud­Anbieter umgesetzt hat. Die Tiefe und Breite der Implementierung sind ein Indiz für die Qualität der Services und die Lieferfähig­ keit. 2. Welche Verfügbarkeitslevels werden ge­ währleistet? Durchdringen Sie die verschiede­ nen Verfügbarkeitslevels des Anbieters. Gehen Sie auch in Verhandlungen mit dem Anbieter, wenn der Standard nicht zu den Anforderun­ gen Ihres Unternehmens passt. 3. Arbeitet der Cloud­Anbieter mit Dritanbie­ tern zusammen? Verschafen Sie sich einen Überblick über die interne Lieferkete des Cloud­Anbieters, um zu verstehen, welche externen Dienstleister der Anbieter benötigt, um seine Lieferfähigkeit sicherzustellen. Welche Dienstleister sind dies, und was plant der Anbieter hinsichtlich des eigenen Risiko­ Managements? 4. Welche Metriken stellt der Cloud­Anbieter bereit, die sich sinnvoll kontrollieren lassen? Harte Messwerte sind ein wichtiges Kriterium, um die Qualität der Services zu identiizieren. Der Anbieter sollte gewillt sein, ofen und transparent mit Ihnen zusammenzuarbeiten und Ihnen die notwendigen Schnitstellen be­ reitstellen, mit denen Sie seine Leistungsfähig­ keit beurteilen können. 5. Über welche Continuity­Pläne auf Infra­ strukturebene verfügt der Cloud­Anbieter? Lassen Sie sich vom Cloud­Anbieter detaillier­ te Aktionspläne zeigen, um zu verstehen, ob und wie Daten gegebenenfalls wiederherge­ stellt werden, wie lange dieser Vorgang dauert, ob Unterschiede bei Kunden gemacht werden (Prioriätenlisten) und inwieweit der Anbieter seine Continuity­Pläne lebt und dokumentiert. Die Bedeutung der Public Cloud wird in den kommenden Jahren immer mehr zunehmen. Denn nur mit dem Einsatz dynamischer Infra­ strukturen können Unternehmen von der tech­ nischen Seite auf die sich ändernden Marktge­ gebenheiten reagieren und Impulse setzen. Mit ITIL steht CIOs ein mächtiges Framework zur Seite, das sie in die Lage versetzt, die Cloud­ Provider ihrer Wahl auf diversen Ebenen zu kontrollieren und der Business­Seite damit Fakten zur Berichtlegung zu präsentieren. (ba) Am 11. November startet der Call for Papers – gehören Sie zu den ersten, die ihr Digitalisierungsprojekt einreichen und durch eine renommierte Jury bewerten lassen! Die Bekanntgabe der Gewinner indet am 29. Juni 2017 im Rahmen der Award-Gala in der Berliner AXICA stat. MehrzumAwarderfahrenSieaufwww.digital-leader-award.de. Haben Sie Fragen zum Wetbewerb oder zur Gala? Kontaktieren Sie Agnes Fröschl unter 089/36086-520 oder per E-Mail an afroeschl@digital-leader-award.de. Tipp der Woche Wanted: Ihr Projekt für den Digital Leader Award 2017 Mehr zu den Cloud-Strategien der großen Anbieter finden Sie auf der Website der COMPUTERWOCHE unter: Microsoft Azure – mit der deutschen Cloud zu neuen Geldquellen www.cowo.de/a/3224773 Amazon Web Services – viel Cloud für wenig Geld www.cowo.de/a/3223095 T-Systems – mit vier IaaS-Plattformen gegen AWS und Co. www.cowo.de/a/3228357 IBM Softlayer und Bluemix auf dem Prüfstand www.cowo.de/a/3223739 Die große Aufholjagd von Google www.cowo.de/a/3229201 Die Oracle-Cloud hat noch viel Luft nach oben www.cowo.de/a/3226072 Cloud-Giganten
  • 22. 22 Technik 2016 1-3 Der digitale Wandel verändert zwischen der B. Braun Melsungen AG und ihrer Tochter Aesculap als Systempartner für die Chirurgie die Interaktion und Kooperation mit Kliniken. Das Unternehmen begegnet den damit verbundenen Herausforderungen mit einer Startup-Mentalität und SAP HANA Cloud Platform. Serie: Digitalisierungsprojekte in Zusammenarbeit mit SAP B. Braun setzt auf SAP HANA Cloud Plaform Mit der mobilen App „Count Sheet Manager“ lassen sich schnell und komfortabel aktuelle Packlisteninforma- ionen für das Packen von Sterilgut abru- fen. Die App richtet sich vor allem an Kliniken, die aus Kostengründen auf den Einsatz eines Instrumenten-Manage- ment-Systems (IMS) verzichten. Ob vor, während oder nach einer Operation: Die Sicherheit des Patienten und des medizinischen Personals muss für B. Braun, einen der weltweit füh- renden Hersteller von Medizintechnik- und Pharmaprodukten sowie Dienst- leistungen, zu jedem Zeitpunkt gewährleistet sein. Als Systempartner für die Chirurgie unterstützt die B. Braun-Tochter Aesculap Operationsteams und Kliniken umfassend mit innovativen Produkten und Lösungen sowie ho- her Beratungs- und Servicekompetenz. Getreu dem Leitgedanken „Sharing Expertise“ werden gemeinsam mit den Kunden neue Lösungen entwickelt und auf der Basis individueller Service- und Beratungskonzepte Prozesse wie die Versorgung, Aufbereitung und Entsorgung chirurgischer Instrumen- te optimiert. Digitaler Wandel mit Startup-Mentalität Durch den digitalen Wandel eröffnen sich für B. Braun nun völlig neue Mög- lichkeiten für die Interaktion und Kommunikation mit dem Kunden sowie zur Verbesserung seiner Prozesse und dem Erschließen von Umsatzpotenzial. „Die Digitalisierung verschärft zugleich die Notwendigkeit, sich zu verändern und auf Anforderungen wie ein Startup agil, innovativ und flexibel zu reagie- ren“, erklärt Christian Frank, Head of Service Innovation bei Aesculap. Auf diesem Weg ist man ein gutes Stück vorangekommen. Als Innovationszent- rum für Services und digitale Kooperationen soll die Aesculap BrainFactory künftig eine Startup-Kultur fördern und im Unternehmen verankern. Eine wichtige Voraussetzung für die Digitalisierung liegt vor allem im Einsatz und der Nutzung moderner und offener Technologien, wie sie etwa SAP HANA Cloud Platform bietet. Die Platform-as-a-Service-Umgebung (PaaS) bildet bei B. Braun die technische Basis für einen digitalen Marktplatz. In Zukunft sollen über diesen Cloud-Marktplatz moderne, intuitive SAPUI5- Apps bereitgestellt werden, mit denen Kliniken, Geschäftspartner, aber auch die Vertriebsmitarbeiter bei B. Braun spezielle Prozesse durchgängig und effizient erledigen können. Apps digitalisieren Arbeitslüsse Die Vorzüge digitaler Arbeitsflüsse liegen auf der Hand. Sie lassen sich am Beispiel der mobilen App „Count Sheet Manager“ (Packlistengenerator) de- monstrieren, die Aesculap auf Basis von SAP HANA Cloud Platform zusam- men mit SAP und Apple entwickelte. Mit dieser App können von der zentra- len Sterilgutversorgungsabteilung (ZSVA) via iPad schnell und komfortabel aktuelle Packlisteninformationen für das Packen von Sterilgut abgerufen werden. Die nötigen Informationen werden nun in der Cloud einheitlich, konsistent und in hoher Qualität verwaltet. Für den Zugriff wird lediglich eine Internet-Verbindung benötigt. Mit dem Count Sheet Manager adressiert Aesculap vor allem Kliniken, die aufgrund ihrer Größe und/oder aus Kostengründen auf den Einsatz eines „Sharing Expertise“ im digitalen Wandel Von Andreas Schafry Packlistengenerator unterstützt Sterilgutkreislauf und Instrumenten- Management in der Zentralen Sterilgutversorgungsabteilung (ZSVA).
  • 23. 232016 1-3 Technik Fotos:B.BraunITServiceGmbH;AesculapAG PROJEKTSTECKBRIEF Unternehmen: B. Braun, Tochterirma Aesculap. Branche: Medizintechnik. Ziel/Art des Projekts: Entwicklung eines digitalen Marktplatzes mit Apps für Kliniken, Geschäftspartner und die eigenen Vertriebsmitar- beiter; Verbesserung der Agilität und Flexibilität bei der Interaktion und der Kommunikation mit Kunden. Lösungen: SAP HANA Cloud Platform, SAP BusinessObjects Cloud. Implementierungspartner: B. Braun IT Service GmbH, IBsolution GmbH. Bisherige Systemumgebung: heterogene Systemlandschaft zur Datenerfassung und -auswertung. Neue Systemumgebung: SAP HANA Cloud Platform als Platform-as- a-Service-Umgebung für einen digitalen Marktplatz, SAP Business- Objects Cloud, SAPUI5-basierte Apps und ein Data-Lake-Konzept. Einordnung in digitale Transformation: Projekt ist Teil der Digitalisierungsstrategie und der „Konzernstrategie 2020“ der B. Braun Melsungen AG. Betrachten den digitalen Wandel als Chance für neue Möglichkeiten in der Inter- akion und Kommunikaion mit dem Kunden: Chrisian Frank, Head of Service Inno- vaion, und Sören Lauinger, Director Sales and Service Innovaion bei Aesculap, sowie Marin Runkel, Geschätsführer B. Braun IT Service GmbH (v. l. n. r.). Instrumenten-Management-Systems (IMS) verzichten. Die App soll in einem nächsten Schritt erweitert werden, etwa durch die Integration von Hand- lungsanleitungen zur Wiederaufbereitung kontaminierter Instrumente und von Zerlegungspostern, die in Text und Bild darstellen, wie man Medizin- produkte korrekt auseinanderbaut und wieder zusammensetzt. Data-Lake-Konzept schat neue Einblicke SAP HANA Cloud Platform wird von Aesculap darüber hinaus nach dem Data-Lake-Konzept als zentraler Speicherort für Produkt-, Service- und Kun- dendaten genutzt, die aus unterschiedlichen Quellsystemen (SAP und Non- SAP) stammen. Intelligente Abfragen und Auswertungen auf die in der Cloud gespeicherten Informationen machen Zusammenhänge sichtbar und verhelfen zu Einblicken, mit denen sich die Prozesse beim Kunden gezielt optimieren lassen. Datenmodellierung,-analyse und-exploration erfolgen hierbei in der SaaS- BI-Lösung SAP BusinessObjects Cloud, die ebenfalls auf SAP HANA Cloud Platform aufbaut und Abfrageergebnisse übersichtlich visualisiert – am Desktop oder mobil per Smartphone oder Tablet. Die Auswertungen lassen sich zudem problemlos in die eingesetzten Anwendungen von Drittanbie- tern wie Salesforce.com oder Microsoft Office einbinden. Aussagekrätige Benchmark-Analysen In Kombination mit SAP BusinessObjects Cloud eröffnet das Data-Lake- Konzept auch ganz neue Möglichkeiten in Bezug auf Benchmark-Analysen. Sie bilden eine wichtige Grundlage, um Prozesse und Kosten bei der Hand- habung und Reparatur von Instrumenten und Lösungen für die Chirurgie zu optimieren. Die hierfür nötigen Daten stammen aus den Kliniken, deren IMS sich nun direkt an SAP HANA Cloud Platform anschließen lassen. „Je mehr IMS angebunden sind, desto umfangreicher wird die Datenbasis und die Genauigkeit von vergleichenden Analysen. Das wirkt sich positiv auf die Qualität unserer Beratung aus“, verdeutlicht Sören Lauinger, Director Sales and Service Innovation bei Aesculap. Hohes Entwicklungstempo dank agiler Methoden Der Forderung nach hoher Flexibilität und kurzer Time-to-Market bei der Entwicklung digitaler Lösungen trägt die IT der B. Braun Melsungen AG durch Gründung der B. Braun IT Service GmbH als rechtlich eigenständiger IT-Tochter Rechnung. „Mit dem Einsatz agiler Scrum-Methoden beschleuni- gen wir die Applikationsentwicklung und halten gleichzeitig den Aufwand und die Kosten gering“, erklärt Martin Runkel, Geschäftsführer B. Braun IT Service GmbH. In enger Abstimmung mit dem Business wird auf Basis von SAP BUILD je- weils erst ein Mockup und dann ein Prototyp der späteren Anwendung er- stellt, der zeigt, ob sie wie geplant realisiert werden kann oder neu aufge- baut werden muss. Die IT-Tochter kann sich bei der Entwicklung nun ganz auf die Applikationslogik konzentrieren. SAP HANA Cloud Platform stellt die Infrastruktur, vordefinierte Services unter anderem für Integration, Authen- tifizierung und Internet of Things (IoT), SAPUI5 als Standard für Oberflächen und die Möglichkeit zur zentralen Zuweisung und Verwaltung von Zugriffs- rechten bereit. Da externe IT-Dienstleister neue Applikationen künftig ebenfalls auf Basis der PaaS-Lösung erstellen, sinken Projektkosten, und die Umsetzung wird beschleunigt. Zudem lassen sie sich besser in die Applika- tionsentwicklung einbinden, die auf SAP HANA Cloud Platform und somit strikt getrennt von den Backend-Lösungen erfolgt. Christian Frank zieht ein positives Fazit: „In Bezug auf die Digitalisierung ha- ben wir mit SAP HANA Cloud Platform eine komplett neue Infrastruktur zur Entwicklung digitaler Lösungen geschaffen und werden den agilen Weg kon- sequent weitergehen. Getreu dem Leitspruch ‚Sharing Expertise‘ geben wir das hierbei erworbene Wissen an die anderen Geschäftssparten weiter.“
  • 24. 24 Technik 2016 44-45 Server Migration Service – AWS will Cloud-Umzug vereinfachen Amazon Web Services (AWS) hat mit dem „Server Migra- tion Service“ ein Werkzeug vorge- stellt, mit dem Anwenderunter- nehmen ihre Legacy-Applikationen in die Amazon-Cloud verlagern können, so der Anbieter. Mit Hilfe eines speziellen Connectors lassen sich virtualisierte Server-Infra- strukturen in den Rechenzentren der Anwender analysieren und darüber hinaus alle relevanten Informationen über die verwende- ten Instanzen sammeln. Über die „AWS Management Console“ er- halten die IT-Verantwortlichen in einem nächsten Schrit den kom- pleten Überblick über das Inven- tar an virtualisierten Servern in- nerhalb ihrer Infrastruktur. Die Management-Konsole erlaubt AWS zufolge den Administratoren, die Inhalte ihrer on Premise be- triebenen Virtual Machines (VMs) zu replizieren und als „Amazon Machine Image“ im „AWS Elastic Block Store“ (EBS) abzulegen. Diese Reproduktion kann im lau- fenden Betrieb erfolgen. Zudem lassen sich die On-Premise- und Cloud-Instanzen der VMs laufend synchronisieren, wobei nur die Veränderungen übertragen wer- den. Dadurch lässt sich der Bedarf an Netzbandbreite gering halten. Der Server Migration Service ist ab sofort verfügbar, zunächst al- lerdings nur in den AWS-Regionen Nord-Virginia, Irland und Sydney. Für das Werkzeug selbst müssen die Anwender nichts zahlen. Ge- bühren erhebt AWS für die in der Cloud benötigten Infrastruktur- ressourcen, also den S3 Storage, der für die Replizierung gebraucht wird, sowie die Snapshots in den Elastic Block Store. Amazon macht mit seiner Cloud- Sparte ausgezeichnete Geschäte. Im gerade abgelaufenen driten Quartal verbuchte AWS einen Umsatz von 3,2 Milliarden Dollar, ein Plus von 55 Prozent gegenüber dem Vorjahresquartal. Insgesamt peilt Amazon-Chef Jef Bezos für das Gesamtjahr 2016 einen Cloud- Umsatz in Höhe von zehn Milliar- den Dollar an. Apple bringt neues Macbook Pro – Touch Bar soll klassische Funktionstasten ablösen Apple hat seine Macbook-Pro- Serie grundlegend überarbei- tet. Markanteste Veränderung ist die Touch Bar, eine Funktionsleis- te mit integriertem Multitouch- Display oberhalb der Tastatur. Sie löst die klassischen Hardware- Funktionstasten ab. Die Touch Bar zeigt standardmäßig verschiedene Systemfunktionen an, etwa um die Helligkeit zu verändern und die Lautstärke anzupassen, sowie einen Escape-Buton. Anwender können sie aber individuell an ihre Anforderungen anpassen. Zudem kann die Bedienleiste Funktionen bieten, die mit einer bestimmten Anwendungssotware auf den Rechner gelangen – beispielsweise für die Texteingabe oder einfach nur Emojis. Phil Schiller, Vice President für das Marketing bei Apple, pries die Neuerung als Revolution. Die starren Funktionstasten seien ein Relikt der Computergeschichte. Schiller kündigte an, dass bereits verschiedene Sotwarehersteller signalisiert häten, das neue Apple-Tool mit ihren Programmen unterstützen zu wollen – darunter Adobe mit seiner Creative Cloud sowie Microsot mit seiner Oice- Suite. Die neuen Macbook-Pro-Rechner wird es wieder in einer 13- und einer 15-Zoll-Version geben. Laut Apple ist es gelungen, die Gehäuse kompakter und leichter zu gestal- ten. Zudem habe sich die Größe des Trackpad verdoppelt. Für die Tastatur hat der Hersteller den so- genannten Buterly-Mechanismus überarbeitet. Die einzelnen Tasten sollen direkter reagieren und da- mit die Bedienung komfortabler machen. Apple verbaut aktuelle Intel-CPUs der Skylake-Genera- tion. Im 15-Zöller kommen Quad- Core-Prozessoren zum Einsatz, die von 16 GB RAM unterstützt wer- den. Die kleineren Modelle arbei- ten mit Dual-Core-CPUs und 8 GB Arbeitsspeicher. Alle neuen Model- le sind in der Einstiegsversion mit 256 GB großen SSDs bestückt. Standardmäßig intergriert Apple Thunderbolt-3-Ports und verzich- tet auf HDMI-Anschlüsse sowie ei- nen SD-Kartenslot. Einen Klinken- anschluss für Kophörer gibt es allerdings nach wie vor. Oberhalb der Tastatur verläuft bei den von Apple überarbeiteten Macbook- Pro-Rechnern die neue Touch Bar. Damit sollen Anwender neue, an bestimmte Anwendungen angepasste Bedienoptionen erhalten. Fotos:AWS;Apple
  • 25. Daten sind live. 94%schnellere Abfragen von Produktionsdaten für eine bessere Entscheidungs- findung. Prozesse sind live. 90%schnellere Validierung von Forecast-Daten. Für fundierte Entscheidungen in Sekundenschnelle. BUSINESS ISTLIVE. SAP HANA® ermöglicht Live Business über alle Geschäftsbereichehinweg: Mit Live-Daten, Live-Anwendungen und einer Live-Suite mit End-to-End- Lösungen – schnell,smart und einfach. Run Live. Run Simple. sap.de/itlive ©2016SAPSE.AlleRechtevorbehalten.DieErgebnisse basierenaufspezifischenSystemkonfigurationen undkönnenkundenindividuellabweichen. Kundenbindung ist live. 24xschnellere Erstellung von Loyalty-Daten-Modellen. Effizienz ist live. 33%geringere Hardwarekosten für einen schnelleren ROI.
  • 26. 26 Technik 2016 44-45 S AP S/4HANA spaltet die deutsche Anwenderschat in zwei Lager. Rund 38 Prozent der mehr als 100 von Pierre Audoin Consultants (PAC) befragten IT-Ent- scheider betrachten S/4HANA als strategisch und wichtig für ihre digitale Transformation. Sie charakterisieren den Nachfolger der Busi- ness Suite als Ankerpunkt, um SAP-Prozesse schritweise neu zu gestalten oder sogar komplet neu zu implementieren. Dabei haben die meisten Unternehmen aller- dings noch ein gutes Stück Weg zu gehen. Ge- rade einmal 14 Prozent der befragten Anwen- derunternehmen haben S/4HANA bereits eingeführt oder stecken gegenwärtig in der Implementierung. Darüber hinaus plant ein weiteres gutes Viertel die Einführung, die meisten davon allerdings mit einem teilweise relativ weiten Zeithorizont. Lediglich neun Prozent wollen in den kommenden zwölf Monaten mit der Implementierung beginnen, weitere 15 Prozent sprechen von zwei bis vier Jahren, und drei Prozent denken an mindes- tens fünf Jahre und darüber hinaus. Ein Viertel der Unternehmen interessiert sich nicht für S/4HANA Auch der Anteil der Unentschlossenen ist noch hoch. Gut ein Dritel der Befragten gab im Rah- men der PAC-Studie „S/4HANA – Ziele, Einfüh- rungsstrategien und Bedenken deutscher An- wender“ an, die Einführung von S/4HANA sei noch in der Diskussion. Für ein Viertel ist das neue SAP-System noch kein Thema. Im Ver- gleich mit einer PAC-Umfrage aus dem Vorjahr zeigt sich jedoch, dass S/4HANA insgesamt besser angenommen wird als noch 2015. Vor einem Jahr haten erst zwei Prozent der Firmen ein konkretes Einführungsprojekt in Arbeit, und rund ein Dritel der Befragten hielt das Thema für irrelevant. Von Martin Bayer, Deputy Editorial Director Deutsche SAP-Anwender sehen ihre Perspektiven mit S/4HANA unterschiedlich. Für die einen hat die neue Produktgeneration strategische Bedeutung für die Transformation ihrer Geschätsprozesse und den Aubau neuer Geschätsmodelle. Die anderen betrachten S/4HANA eher als das nächste SAP-Release, das einge- führt werden muss, so das Ergebnis einer Studie von PAC. PAC-Umfrage: S/4HANA polarisiert SAP-Anwender Foto:Smokedsalmon/Shutterstock.com
  • 27. 272016 44-45 Technik Unternehmen, die ihre SAP-Welt bereits auf S/4HANA umgestellt haben, nennen als Grün- de unter anderem die Beschleunigung von Prozessen und Datenanalysen (88 Prozent), die Modernisierung ihrer SAP-Anwendungen (72 Prozent) sowie die Prozesstransformation in Richtung Realtime (70 Prozent). Allerdings stehen ot nicht nur die potenziellen Mehrwer- te im Fokus der Anwender. Fast zwei Dritel der Befragten gaben an, die Produktstrategie von SAP lasse ihnen keine andere Wahl und zwinge sie zur Einführung. Aufwand und Kosten sind nur schwer zu kalkulieren Die größte Hürde im Zuge eines Umstiegs bleibt für die meisten Anwenderunternehmen der aus ihrer Sicht nur schwer abzuschätzende Aufwand. Fehlender Business Case und hohe Kosten seien PAC zufolge die beiden anderen größten Hindernisse bei der Einführung von SAP S/4HANA. Da Unternehmen zudem für S/4HANA neue Lizenzen erwerben müssen, sehen viele der Befragten die Kosten für die Sotwareanschafung als Hindernis. Damit nennen die Teilnehmer der aktuellen Umfrage im Grunde die gleichen Probleme wie in der Befragung aus dem Vorjahr. Auch die Beden- ken bezüglich des Reifegrads sind den PAC-Er- gebnissen zufolge nur unwesentlich geringer als noch vor einem Jahr. SAP-Nutzer sind in Bezug auf S/4HANA in zwei Lager gespalten, so das Fazit der PAC-Analys- ten. „Für die einen ist die neue Produktgenera- tion von SAP strategisch, um ihre Geschätspro- zesse zu transformieren und neue Geschäts- modelle zu unterstützen sowie ihre SAP-Land- schaten weiterzuentwickeln“, heißt es in dem Bericht. „Eine andere Gruppe von Unternehmen betrachtet S/4HANA lediglich als das nächste Release von SAP, das man wohl oder übel ein- führen muss.“ PAC zufolge scheint die Unsicher- heit bei den Firmen immer noch groß zu sein. Viele fragen sich demnach, wie hoch wohl der Aufwand für den Umstieg sein werde. Lange Zeithorizonte für die S/4HANA-Einführung Für fast 60 Prozent der Anwender ist noch nicht klar, ob und wann sie S/4HANA einführen werden. Strategisch oder nicht – das ist hier die Frage Vier von zehn Anwendern sehen in S/4HANA das nächste Major Release, das einzuführen ist. Organisatorische Veränderungen sind anspruchsvoll Nach Überzeugung der Analysten sind die größten Herausforderungen auf dem Weg zu S/4HANA weniger technischer Natur. An- spruchsvoller und riskanter seien vielmehr die Transformation der SAP-bezogenen Prozesse und die damit einhergehenden organisatori- schen Veränderungen. Sich diesen Heraus- forderungen zu stellen, werde nur gelingen, wenn IT- beziehungsweise SAP-Organisation, Fachbereiche und die Geschätsleitung an einem Strang zögen. Für alle – SAP-Nutzer, SAP-Partner und SAP selbst – wird S/4HANA in Zukunt eine wichtige Rolle spielen, sagen die Marktfor- scher. Anwender müssten prüfen, wann der geeignete Zeitpunkt für den Umstieg ist. SAP-Partner müssten sich neben den Lösungs- kompetenzen rund um S/4HANA auch Themen rund um die Transformation von Prozessen und Geschätsmodellen zuwenden. Kunden erwarteten zunehmend, dass Partner S/4HANA nicht nur schnell und kostengünstig implementieren, sondern auch Transforma- tionsprojekte unter Einbeziehung von IT und Fachbereichen begleiten und unterstützen können. Anwender brauchen verlässliche Roadmaps und lexible Preismodelle Damit wachsen auch die Anforderungen an SAP selbst. Der Hersteller müsse PAC zufolge sicherstellen, dass Kunden sowohl die Techno- logie als auch das Innovationspotenzial von S/4HANA in Bezug auf die eigene Situation bewerten könnten. Dazu zählten auch verläss- liche Roadmaps und lexiblere Preismodelle, mahnen die Analysten. „Wenn sich Kunden gezwungen sehen, S/4HANA einzuführen, weil es die Produktstrategie so vorschreibt, stat von den Mehrwerten überzeugt zu sein, sollte der Sotwarekonzern tunlichst nachbessern“, heißt es in dem Bericht zur Umfrage. Angaben in Prozent; n = 102, Quelle: PAC Einführung überhaupt nicht relevant 25 Diskutieren Einführung noch 34 Planen Einführung in 2 bis 4 Jahren 15 Planen Einführung in 5 oder mehr Jahren 3 Planen Einführung in 12 Monaten 6 Planen Einführung in 6 Monaten 3 Bereits eingeführt/in Einführung 14 … ist von zentraler, strategischer Bedeutung für unsere digitale Transformation. … ist für uns lediglich wie ein neues SAP-Release. … bedeutet für uns eine wichtige Weiterentwicklung unserer SAP- Landschaft. Weiß nicht/keine Angabe. … ist ein wichtiger Ankerpunkt zur Neugestaltung unserer SAP-gestützten Prozesse. 24 14 14 39 10 S/4HANA … Angaben in Prozent; n = 102; Quelle: PAC
  • 28. 28 Technik 2016 44-45 M it dem Surface Studio ergänzt Microsot seine Surface-Reihe um einen All-in-one-Rechner. Der PC besteht im Wesentlichen aus einem 28 Zoll großen Display. Dieser rund sechs Kilogramm schwere Bildschirm lässt sich mit Hilfe einer speziellen Federmechanik einfach und stufen- los hoch- und hinunterschieben. Er bietet verschiedene Neigungswinkel für die Arbeit im Desktop- oder Studio-Modus. Microsot spricht damit in erster Linie Anwender an, die mit Kreativlösungen arbeiten. Die wich- tigste Zielgruppe für das Surface Studio sind Designer und Proi-Nutzer in den Bereichen Video- und Musikproduktion. Das nur 1,25 Zentimeter dicke PixelSense- Display löst das Bild im 3:2-Format mit 4500 mal 3000 Bildpunkten auf und kann über eine Milliarde Farben darstellen. Die Pixel-Dichte liegt bei 192 ppi. Microsot-Angaben zufolge bietet das Surface Studio den dünnsten jemals gebauten LC-Bildschirm. Das Touch-Display lässt sich auch über Stiteingabe bedienen. Der Monitor kann 1024 verschiedene Druck- stärken unterscheiden, wenn der Anwender mit dem Surface Pen arbeitet. Der Rechner selbst steckt in einem schlanken und vergleichsweise kleinen Bildschirm- sockel, der an der Rückseite Anschlüsse für Audio, SD-Karten, Mini Display Port (DP), Ethernet und vier USB-3.0-Anschlüsse mit- bringt. Angetrieben wird das Surface Studio von Intel Core i7- beziehungsweise i5-CPUs. Zur weiteren Ausstatung gehören zwischen 8 und 32 GB DDR4-Arbeitsspeicher sowie 1 oder 2 TB große Hybridfestplaten, Geforce- GTX-965M- oder Geforce-GTX980M-Graik- chips von Nvidia und WLAN 802.11ac. Die Fünf- Megapixel-Kamera an der oberen Vorderseite des Monitors unterstützt 1080p-Video und die biometrische Authentiizierung in Windows 10 über Windows Hello. Integriert sind ferner zwei Stereolautsprecher mit Unterstützung für Dolby Audio Premium. Trotz der hohen Performance ist das Surface Studio dank einer ausgeklügelten Kühlung kaum hörbar. Mit dem „Surface Dial“ gibt es neben Maus und Tastatur ein weiteres Bedienwerkzeug. Man stelle sich einen zylinderartigen Aluminium- knopf vor, den der Benutzer auf dem Bild- schirm bewegen und durch Drehungen bedie- nen kann. So kann er beispielsweise mit der einen Hand Eingaben mit dem Pen machen, während die andere Hand mit Drehbewegun- gen an dem Surface Dial Einstellungen vor- nimmt. Das Surface Studio ist in den USA ab sofort vorbestellbar. Die Preise liegen zwischen 3000 und 4200 Dollar. Zum Lieferumfang gehören der Surface Pen, Tastatur und Maus. Den Dial müssen Kunden für rund 100 Dollar dazukau- fen. Laut Microsot werden die ersten Geräte am 15. Dezember 2016 an die Besteller ver- schickt. Wann der neue Microsot-Rechner in Deutschland zu haben sein wird, steht noch nicht fest. Auch die hiesigen Preise sind bis- lang nicht veröfentlich worden. Das Surface Studio ist momentan in folgenden Varianten bestellbar: D 3000 Dollar: 1 Terabyte „rapid hybrid drive“/Intel Core i5 (Skylake)/8 GB RAM/ 2 GB GPU (Nvidia GTX 965M). D 3500 Dollar: 1 Terabyte „rapid hybrid drive“/Intel Core i7 (Skylake)/16 GB RAM/ 2 GB GPU (Nvidia GTX 980M). D 4200 Dollar: 2 Terabyte „rapid hybrid drive“/Intel Core i7 (Skylake)/32 GB RAM/ 4 GB GPU (Nvidia GTX 980M) (ba) Von Panagiotis Kolokythas, Chef vom Dienst PC-WELT Online Microsot hat den Desktop-PC „Surface Studio“ vorgestellt. Zielgruppe sind Designer und andere Kreative etwa in der Video- und Musikproduktion, also professionelle Nutzer, die sich traditionell ot für Apple-Geräte entscheiden. Mit dem All-in-one-PC Surface Studio umwirbt Microsot Kreative Mit Hilfe einer Mechanik in der Aufhängung des Displays sollen Anwender die Bildschirmneigung des Surface Studio stufenlos verstellen können. Kreative können mit dem Surface Dial direkt auf dem Bildschirm mit der einen Hand Ein- stellungen vornehmen und mit der anderen zeichnen oder schreiben. Fotos:Microsoft
  • 29. Medienpartner Dr. Wolfgang Schäuble, MdB Bundesminister der Finanzen, Berlin Volker Bouffier, MdL Ministerpräsident des Landes Hessen, Wiesbaden Unter der Schirmherrschaft von Ein Projekt der Exklusives Angebot für CIO und COPUTERWOCHE: Abonnenten sparen! Melden Sie sich zum Vorzugspreis von 390 € zzgl. 19 % MwSt. statt 800 € für eine Tageskonferenz an. Das Angebot gilt nur für ausgewählte Konferenzen und unter Angabe der Abonummer unter: www.eurofinanceweek.com/medienkoop Payments Konferenz 16. November 2016 Congress Center Messe Frankfurt www.eurofinanceweek.com/payments2016 EURO FINANCE TECH 17. November 2016 Congress Center Messe Frankfurt www.eurofinancetech.com Bankgeschäft im digitalen Umbruch 16. November 2016 Congress Center Messe Frankfurt www.eurofinanceweek.com/bankgeschaeft2016 Folgen Sie der EURO FINANCE WEEK im Netz – #efweek16 Jetzt zum Kooperationspreis von 390 €* anmelden! www.eurofinanceweek.com/medienkoop
  • 30. 30 Praxis 2016 44-45 5 000 Quadratmeter misst die Zenith-Kul- turhalle in München. Für die IT-Haus- messe von BMW ist das eigentlich zu wenig. Klaus Straub, CIO und Senior Vice Pre- sident Information Management, räumt ein, dass er viele interessierte IT-Hersteller abwei- sen musste – aber das ist für den bayerischen Autobauer nichts Neues. Zum 14. Mal veran- staltet BMW seine IT-Show für Mitarbeiter aus IT- und Fachabteilungen, Lieferanten und Part- ner. Erwartungsgemäß steht die Veranstaltung unter der Überschrit „Digitalisierung“, doch Straub versichert, eigentlich gehe es eher um ein traditionelles Kernthema von BMW: um Schnelligkeit. Bevor der IT-Chef zu einem Rundgang einlädt, erklärt er die grundsätzliche Strategie seiner IT, die er im Frühjahr 2016 gemeinsam mit sei- nem Team festgezurrt hat. Sie umfasst ganz BMW, also nicht nur die Autoproduktion, son- dern auch beispielsweise den Car-Sharing- Dienst DriveNow oder die Motorradsparte. Laut Straub berücksichtigt die Strategie, dass BMW immer mehr Dienstleistungen für den Kunden nur auf Basis einer engen bereichsübergreifen- den Zusammenarbeit erbringen könne. Das Unternehmen wachse enger zusammen, wes- halb Probleme zunehmend interdisziplinär gelöst werden müssten. Die vier Säulen der BMW-IT Die IT-Strategie ruht auf vier Säulen, von denen eine die „Customer Centric IT-Services Delivery“ ist: Mit Hilfe von zwei Shared-Services-Centern im südafrikanischen Rosslyn und im US-Werk in Spartanburg werden wichtige Services zen- tral betrieben – und zwar weltweit. „Ganze Wert- schöpfungsketen werden dorthin verlagert“, so Straub. Sicherheit, Compliance und Risiko- Management seien die natürlichen Grund- lagen, um ITK-Services weltweit ausliefern zu können. Die zweite Säule ist die „Digitalisierung der Prozesse sowie die Business Innovation“. BMW möchte nicht nur die interne Zusammenarbeit, sondern auch die mit den weltweiten Partnern reibungslos gestalten – mit dem Kunden im Fo- kus. Ein wichtiger Aspekt dafür ist ein integra- tives CRM-System, in dem die Daten von allen Beteiligten des BMW-Ökosystems zusammen- laufen. Das Ziel sei ein einheitlicher Kunden- Datensatz an allen Touchpoints. Straub ermu- tigt die noch zögernden Händler, hier mit BMW zusammenzuarbeiten. Man müsse sich darüber im Klaren sein, dass disruptive Angreifer aus dem Web Druck ausübten. „Anbieter wie True- Car und Co. drängen sich dazwischen“, mahnt der CIO. Selbsterklärend ist die drite Säule „IT im Pro- dukt und in Services“: Trends wie autonomes Die Digitalisierung ist für BMW kein neues Thema. Eine Herausforderung bleibt sie dennoch: CIO Klaus Straub muss auf allen Ebenen Innovationen anschieben, dabei eine stabile und performante IT-Organisation sicherstellen und die Mitar- beiter auf den schwierigen Weg in die Zukunt mitnehmen. Bei BMW führen IoT und Big Data längst zu zählbaren Ergebnissen Foto:BMW Von Heinrich Vaske, Editorial Director
  • 31. Fahren oder Connected Car verdeutlichen, dass Fahrzeuge immer mehr zu Computern auf vier Rädern mutieren. Als vierte und letzte Säule im IT-Konstrukt legt Straub viel Wert auf „People & Culture“: Hier steht ein ausgefeiltes Change-Programm im Mitelpunkt der Bemü- hungen, das alle Mitarbeiter mitnimmt in die digitale Zukunt. Seit vier Monaten laufe es bereits, die Führungskräte seien zu 97 Prozent unterwiesen. „Ende November werden wir alle 4000 IT-Mitarbeiter mit Lean-Konzepten ge- schult haben“, so der IT-Chef. Es gehe darum, Veränderungsbereitschat zu zeigen und Ver- antwortung zu übernehmen. IoT verbessert Qualität von Zulieferteilen Wie stark BMW bereits von der Digitalisierung durchdrungen ist, zeigt ein Gang über die Haus- messe. Sascha Molterer, im Konzern für das Industrie-4.0-IT-Enabling verantwortlich, de- monstrierte die BMW-eigene „IoT-Platform for Production and Smart Logistics“. Das in Micro- sots Azure-Cloud laufende System wurde von BMW selbst entwickelt und basiert zu einem Guteil auf IoT-Cloud-Services. BMWs IT-Hausmesse war bestens besucht Auf der IT-Messe der BMW Group in München waren die konzerneigenen IT-Teams und die vieler Partner vor Ort, außerdem interessierte Anwen- der aus den Fachbereichen sowie Abordnungen der Shared-Service- Centers in den USA und Südafrika. Darüber hinaus ließen sich zahlreiche IT-Hersteller den Auftritt nicht ent- gehen. BMW-CIO Klaus Straub wollte nicht verraten, was die IT-Firmen für ihre Messestände zahlen mussten. Molterer zeigt am Beispiel des „Condition Mo- nitoring“, was damit möglich ist. Das Problem: BMW kann heute im Wareneingang häuig erst spät feststellen, ob angelieferte Waren und Komponenten für den Fahrzeugbau beschädigt sind. Also werden küntig Lieferungen aus al- ler Welt und über alle Transportwege hinweg mit Sensoren überwacht, die unter anderem Temperaturschwankungen, Feuchtigkeit und Erschüterungen messen und senden können. Molterer erklärt: „Der für die Materialsteuerung zuständige Mitarbeiter wird in Realtime infor- miert und kann zum Beispiel Nachversorgun- gen anstoßen oder sicherstellen, dass schlech- te Ware ausgeschleust wird.“ Anliefern von Fehlteilen vermeiden Straub ergänzt, dass in der Montage verschie- dene Logistikketen zusammenliefen und es wichtig sei, das Anliefern von „Fehlteilen“ zu vermeiden. Für eine stabile Produktion müss- ten die Just-in-Time-Prozesse reibungslos funktionieren, da sei es fatal, wenn Probleme erst am Band auielen. Die verwendeten Sen- soren lassen sich remote über ein Cockpit kon-
  • 32. 32 Praxis 2016 44-45 igurieren. Sie helfen, eventuelle Abweichun- gen zu erkennen und zu lokalisieren, so dass regionale Störungen – etwa an bestimmten Verladepunkten, in extremen Witerungsgebie- ten oder an Landesgrenzen – behoben werden können. Szenarien wie diese waren in der Münchner Zenith-Halle in vielen Ausprägungen zu sehen. So rollen bei BMW testweise die ersten fahrer- losen Stapler durch die Lager und beachten dabei – Machine-to-Machine-Kommunikation sei Dank – die Vorfahrtsregeln. Und Predictive- Maintenance-Ansätze sorgen dafür, dass dro- hende Ausfälle an Maschinen und Systemen vorzeitig erkannt werden, so dass proaktiv Re- paraturen eingeleitet werden können. Big Data durchdringt den ganzen Konzern Besonders stolz ist man beim Autobauer auf die großen Fortschrite im Bereich Big Data. Straub spricht von drei Schichten: Die Infra- struktur bilde ein großer Big-Data-Cluster, der auf einer Hybrid-Cloud-Infrastruktur basiere und genügend Rechen- und Speicherkapazität zur Verfügung stelle, um möglichst alle theore- tischen Szenarien rechnen zu können. Der CIO erwartet dabei, dass der überwiegende Teil der Daten weiter in der Private Cloud bei BMW bleiben wird – zumindest für die nächs- ten fünf Jahre –, weil sich das Spektrum der Public-Cloud-Anbieter erstmal stabilisieren müsse. Derzeit sei es für ein Großunternehmen noch zu gefährlich, sich hundertprozentig auf einen Public-Cloud-Provider einzulassen, auch wenn der Trend in diese Richtung gehe. Momentan könne er allerdings noch kaum Kostenvorteile erkennen, die Public Cloud sei nicht billiger als eine Private-Cloud-Umgebung. Im Data Lake laufen die Daten zusammen Die zweite Ebene ist der Data Lake, in dem BMW analytisch relevante Daten aus allen Fotos:BMW Innovation ist für BMW-CIO Klaus Straub ein Kernthe- ma. In einem eigens eingerichteten „Fab- Lab“ tüftelten Ent- wickler an neuen Geschäftsideen. Die besten sollen Geld für die Umsetzung bekommen. BMWs Mr. Big Data ist Kai Demtröder. Er zeigte unter ande- rem, wie der Auto- bauer mit einer cle- veren Analytics-Idee seine teuren Mess- roboter im Bereich der Lackierstraßen ablösen konnte. Sascha Molterer ver- antwortet bei BMW das „Industrie-4.0- IT-Enabling“. Erfolge gibt es unter ande- rem im Bereich der Zulieferlogistik: BMW überwacht Frachten mit Sensoren und schickt defekte Bau- teile gleich zurück.
  • 33. 33Praxis Fachbereichen sammelt und eine Vielzahl von Connections herstellt. Das war kein einfacher Prozess: BMW musste die Datensilos in den Fachbereichen aubrechen und in den Lake einließen lassen. „Da sind wir inzwischen sehr weit gekommen“, freut sich Straub. Diiziler geht es auf der driten Ebene zu: Spe- zialisten für Advanced Analytics, Machine Learning und Deep Learning verarbeiten den Rohstof Daten zu brauchbaren Lösungen, etwa in den Bereichen Predictive Maintenance, Pre- dictive Planning, Rückverfolgung von Bautei- len (Traceability) oder zur Stabilisierung von Prozessen. Straub beklagt wie die meisten sei- ner Kollegen aus dem CIO-Kreis einen Mangel an guten Data Scientists. BMW kümmere sich aber mit gutem Erfolg selbst um die Fortbildung der Talente. Die Big-Data-Anstrengungen bei BMW führen zu konkreten Lösungen mit enormen Kosten- vorteilen. Wie Kai Demtröder, Leiter Big Data und Advanced Analytics, ausführte, gelang es, weltweit auf teure Messroboter im Bereich der Lackierstraßen zu verzichten, weil sich die Qualität des Lacks heute durch eine laufende Bewegung der Sensormesswerte ähnlich präzi- se zu geringeren Kosten erheben lässt. Automatisiert Fehler erkennen mit Big Data Fortschrite ergaben sich auch in der Produk- tion – beispielsweise bei Verschraubungen, die nach wie vor einen Großteil der Verbindungen im Fahrzeugbau ausmachen. Anhand der von Schraubanlagen erzeugten Daten kann BMW heute den Drehmoment-Verlauf analysieren und automatisch erkennen, wenn ein Fehler – etwa ein verschmutztes Gewinde, eine ver- schlissene Nuss oder Abweichungen von der Materialspeziikation – vorliegt, und darauf sofort reagieren. Die Herausforderung bei allen Big-Data- und Deep-Learning-Projekten, so führte Straub aus, liegt darin, eine kritische Masse an Daten zu erheben, die es erlaubt, valide Messergebnisse zu erzeugen. Wenn beispielsweise Muster auf Bildern erkannt oder Motorengeräusche auf Fehler analysiert werden sollen, dann müssen genügend Vergleichsdaten vorliegen. Außerdem ist es für BMW nicht trivial, die Da- ten aus den Fachbereichen zu gewinnen, um sie in den Data Lake zu überführen. Erst dann sind die Data Scientists in der Lage, Abfrage- szenarien und schließlich Lösungen zu entwi- ckeln. Bei vielen Big-Data-Projekten müssen siloübergreifend mehrere Parteien mitspielen: „Für ein Big-Data-Projekt etwa im Bereich Lackierung brauchen Sie ja nicht nur den Data Engineer und den Data Scientist, Sie benötigen auch den Lackierspezialisten aus dem Fachbe- reich“, so Straub. Die Mission lautet: Enjoy IT! Für Straub ist das der zentrale Trend der Digi- talisierung: Interdisziplinäre Zusammenarbeit über alle Abteilungs- und Silogrenzen hinweg, um die verborgenen Schätze zu heben. Dazu müssen die Qualiikation der Mitarbeiter, die organisatorischen Abläufe und gute Führungs- strukturen vorhanden sein. Doch laut Straub ist auch der Spaß an der Arbeit wichtig. Des- halb lautet die Mission des IT-Bereichs „Enjoy IT“: Die Mitarbeiter in der IT sollen sich wohl- fühlen, nur dann können sie innovativ sein und Leistung bringen. k Wissenschaftlichen Mitarbeiter (w/m) zur Entwicklung statistischer Methoden, Betreuung genetisch- epidemiologischer Studien Die Stelle ist teilbar und zunächst auf 2 Jahre befristet, Voll- oder Teilzeit Entgelt nach TV-L Das Institut für Genetische Epidemiologie sucht zum nächstmöglichen Zeitpunkt einen Entwicklungen statistischer Methoden sind vor allem im Bereich genomweiter Assoziations- oder Longitudinalstudien vorgesehen. Bitte reichen Sie Ihre Bewerbungsunterlagen ausschließlich per E-Mail im PDF-Format ein. Ihre Bewerbung richten Sie bitte bis zum 20.11.2016 an: Universitätsmedizin Göttingen Institut für Genetische Epidemiologie Professorin Dr. Heike Bickeböller Institutsdirektorin Humboldtallee 32 + 34, 37079 Göttingen Tel.: 0551/3914019, Fax: 0551/3914094 E-Mail: hbickeb@gwdg.de, Web: http://www.genepi.med.uni-goettingen.de Ausführliche Infos: http://jobs.med.uni-goettingen.de/892
  • 34. 34 Praxis 2016 44-45 W ie die Analysten von Gartner ermit- telten, haben 16 der 25 größten Ver- sicherungsgesellschaten weltweit bereits direkt oder indirekt über ihren Venture- Capital-Arm in sogenannte Insurtechs inves- tiert. Die großen Anbieter von Lebens-, Sach- und Unfallversicherungen werden außerdem bis Ende 2018 zu 80 Prozent einschlägige Start- ups gekaut oder eine Kooperation mit ihnen gestartet haben. Wie Analyst Jürgen Weiss auf dem Gartner Symposium/ITxpo in Australien ausführte, können Insurtechs Innovationen in den großen Versicherungsunternehmen stimu- lieren und beschleunigen. Im Idealfall seien sie Impulsgeber für die Digitalisierungsstrategien. „Wir sehen ein wachsendes Interesse unter den Versicherern und deren IT-Chefs, mit Insurtechs zusammenzuarbeiten und sie in ihre Innovati- onspläne zu involvieren. Unsere Marktforschung zeigt allerdings auch, dass die meisten Unter- CIOs aus dem Versicherungssektor tun gut daran, sich intensiv mit den Techno- logie-Startups in ihrem Umfeld zu befassen. Sie sollten das Innovations- und Disruptionspotenzial der Insurtechs nutzen, um ihre eigenen Digitalstrategien zu vervollständigen. Wie Insurtech-Firmen die Versicherungen herausfordern Die pfiffigen Geschäftside Insurtechs – digital, mit App und Plattform AppSichern: Kurzzeit-Versicherungen für beson- dere Situationen bietet AppSichern. Der Reiz liegt im schnellen und unkomplizierten Abschluss, der auf der Website oder über eine App getä- tigt werden kann. Das Startup bietet beispiels- weise einen „24-Stunden-Drittfahrschutz“ für den Fall, dass ein Kunde sein Auto an einen Freund verleihen möchte. Kündigung ist nicht nötig, soll die Versicherung verlängert werden, wird der Vertrag nochmal unterzeichnet. Einen ähnlichen Dienst bietet Cuvva an. Getsafe: Das bestens finanzierte Startup stellt Versicherten eine App zur Verfügung, mit de- nen sie ihre Policen verwalten und analysieren lassen können. Die Unternehmen versprechen, Versicherungsportfolien maßzuschneidern und den Kunden sparen zu helfen. Besonders smart: Mit einer digitalen Unterschrift kann das Unter- nehmen Maklervollmacht vom Kunden erhalten und sich alle Unterlagen von den Versiche- rungsgesellschaften besorgen. Ähnliche Apps bieten Clark und Knip. Kasko: Als digitale Versicherungsplattform für On-Demand-Versicherungsprodukte be- zeichnet sich Kasko. Das Unternehmen wendet sich als Vermittler mit den Angeboten großer Versicherer an digitale Marktplätze bezie- hungsweise Reiseportale, wo entsprechende Angebote via Plugin oder API eingebunden werden können. Die Kunden haben den Vorteil kurzer Wege, außerdem müssen sie sich nicht um regulatorische Details oder technische In- tegration kümmern. Foto:stockillustration/Shutterstock Von Heinrich Vaske, Editorial Director Ähnlich wie die Fintechs, die im Bankenumfeld wildern, gibt es auch unzählige Insurtechs, die sich in den Wertschöpfungsketten von Versicherungsunternehmen einnis- ten. Oft gelingt es diesen digitalen