Das Dokument thematisiert die Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung in der Automobilindustrie, insbesondere im Hinblick auf Big Data und Analytics, die noch unzureichend genutzt werden. Obwohl 94 Prozent der Entscheidungsträger die Relevanz von Big Data erkennen, setzen nur 7 Prozent die Systeme umfassend ein, während Datenschutz und Fachkräftemangel als Hauptbarrieren genannt werden. Darüber hinaus werden Empfehlungen gegeben, um die digitalen Potenziale besser auszuschöpfen und die Rolle der CIOs in der digitalen Transformation zu stärken.

1. IDGBusinessMediaGmbH,ZenitPressevertriebGmbH,Postfach810580,70522Stuttgart
Ausgabe 2016 – 44-45 7. November 2016 Nur im Abonnement erhältlich
Clouds richtig
managen
Für ein eizientes Cloud-Management braucht es
geeignete Tools, Standards und Prozesse.
Seite 14
Autobauer
verschlafen
Big Data
Die Potenziale werden
nicht ausgeschöpft,
moniert Bearingpoint.
Seite 6
Versicherungen
im Umbruch
Insurtechs fordern mit
ihren Innovationen die
Platzhirsche heraus.
Seite 34
Die große
Gehaltsstudie
Die Gehälter steigen.
Lesen Sie, welche
IT-Jobs die lukrativsten
sind.
Seite 38

2. HOTEL GRAND ELYSEE HAMBURG
Geschwindigkeit wird zum maßgeblichen Faktor für Unternehmen, die nicht hinter
den Wettbewerb zurückfallen wollen. Dies gilt umso mehr für die Digitalisierung –
Unternehmen die hier nicht schnell genug entsprechende Strukturen schaffen,
geraten schnell ins Hintertreffen. Der notwendige Change betrifft das gesamte
Management, da die Digitalisierung nicht von der IT-Organisation allein gestemmt
werden kann.
Infos und Anmeldung unter: www.it-strategietage.de
CIO-Agenda 2017
IT‘S ALL ABOUT SPEED – Strategien für die digitale Transformation
Innovation now
Wenn digitale Geschäftsmodelle funktionieren sollen,
ist die Late-Adopter-Haltung keine wirkliche Option. Wir
diskutieren neue Methoden, um Innovationen voran zu
treiben. Dies umfasst neben der Zusammenarbeit von
IT und Business auch Multiple-Speed-Modelle für
IT-Organisationen.
Time to market
Produktzyklen werden immer kürzer, schlanke
Prozesse und agile Methoden helfen Schritt zu halten
und im besten Fall, den Wettbewerbern zu enteilen.
Speed everywhere
Sollen IoT und Industrie 4.0 auch dann noch funktionieren,
wenn die Pilotphase abgeschlossen ist und der Traffic
massiv ansteigt, müssen Technik und Infrastruktur
noch viele Versprechen einlösen.
Michael Müller-Wünsch
OTTO-Bereichsvorstand
Technology (CIO)
James Stewart
EVP & Group CIO,
Merck Group
Juergen Burger
Member of the Board,
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3. 32016 44-45 Editorial
D
ie meisten IT-Prois und auch viele CIOs sind weder gewöhnt
noch besonders interessiert daran, sich in den Vordergrund
zu spielen. Sie blicken eher befremdet auf all die klappernden
Handwerker aus den anderen Abteilungen, deren Kernkompetenz
nicht selten im Ordern schmucker Powerpoints und in der freien Vor-
tragskunst zu liegen scheint. Doch diese – durchaus sympathische –
Ignoranz der IT-Chefs kann im digitalen Zeitalter gefährlich werden.
Wer heute als CIO erfolgreich sein und keinen Chief Digital Oicer
(CDO) vor die Nase gesetzt bekommen will, der muss nicht nur die
Geschäte verstehen, nahe am Business sein und Innovationen in die
Wege leiten. Er muss sich vor allem zeigen und seine neue Rolle an-
nehmen! Die Zukunt gehört IT-Chefs, die eine digitale Vision haben
und die darüber reden können – mit dem Vorstand und den Abteilungs-
leitern, den Partnern, Kunden und, wenn es sein muss, auch mit der
interessierten Öfentlichkeit.
In vielen Unternehmen haben die IT-Verantwortlichen noch nicht die-
ses Selbstverständnis. Das ist nachvollziehbar, wurden sie doch in die
Rolle des internen Dienstleisters gedrängt, nicht in die eines aktiven
Gestalters. Doch genau der ist heute gefragt. CIOs haben dafür beste
Voraussetzungen. Sie kennen die Prozesse und die Abteilungsbedürf-
nisse, haben die IT-Architektur und den Datenpool im Grif und wissen
um die so wichtigen Compliance- und Sicherheitsthemen.
Was ot noch fehlt, ist die breite Brust, das Digitalisierungsthema
wirklich anzugehen, sich in strategische Fragen einzumischen und die
eigene Organisation mit Entschlossenheit umzubauen. Doch das allein
reicht immer noch nicht. Man muss auch drüber reden!
CIOs müssen jetzt
Farbe bekennen
Voice of Digital
Die COMPUTERWOCHE beschäftigt
sich intensiv mit dem Thema Digi-
talisierung. Gebündelte Informatio-
nen finden unsere Leser unter:
www.cowo.de/k/3533
Gutes tun und drüber reden – viele CIOs haben
diese alte PR-Weisheit nie sonderlich ernst ge-
nommen. Doch in Zeiten der Digitalisierung ist
Kommunikation erfolgskritisch.
Heinrich Vaske, Editorial Director
Heinrich Vaske,
Editorial Director
Herzlich,
Ihr
Titelfoto:Lightspring/Shutterstock

4. 4 Inhalt
Markt
6 Autobauer verschlafen Big Data
Automobilhersteller und Zulieferer schöpfen
die Potenziale von Big Data nicht aus, hat eine
Studie von Bearingpoint ergeben.
8 Huawei forciert Cloud und IoT
Rund 75 Millionen Euro wollen die Chinesen in
den Ausbau ihres europäischen Cloud- und IoT-
Business investieren.
10 Bauern setzen auf Digitalisierung
Die Landwirtschat entwickelt sich zu einer im-
mer stärker digitalisierten Branche. Mehr als
die Hälte aller Bauern hierzulande nutzen be-
reits digitale Lösungen auf ihren Höfen.
Technik
24 Apple baut Touch Bar in Macbooks
Eine neue Funktionsleiste mit integriertem
Multitouch-Display löst die klassische Tasten-
reihe ab und soll die Bedienung von Apples
Macbooks lexibler und leichter machen.
26 SAP S/4HANA polarisiert Anwender
Für die einen ist SAPs neue Sotwaregeneration
ein strategischer Baustein für die Transforma-
tion der Geschätsprozesse, für die anderen ist
S/4HANA lediglich das nächste SAP-Release.
28 Microsot baut eigenen Kreativ-PC
Mit dem Surface Studio ergänzt Microsot die
Reihe seiner Surface-Tablets um einen Desktop-
PC. Damit will das Unternehmen dem Konkur-
renten Apple Kunden abjagen.
6 26
14
Tools, Standards und Prozesse für
einen eizienten Cloud-Einsatz
Immer mehr Unternehmen setzen immer
mehr Cloud-Services ein. Um den drohenden
Wildwuchs zu zähmen und den Überblick zu
behalten, braucht es Tools für ein eizientes
Cloud-Management sowie klar deinierte
Standards und Prozesse. Doch die zu inden
ist nicht immer einfach. Wir sagen Ihnen, wo-
rauf Sie achten müssen.

5. 52016 44-45 Inhalt
47 Stellenmarkt
49 Impressum
50 IT in Zahlen
Praxis Job&Karriere
30 Für BMW geht es um Speed
Die Digitalisierung bleibt auch für den Münch-
ner Autobauer eine Herausforderung. CIO Klaus
Straub muss zügig Innovationen anschieben
und gleichzeitig einen stabilen und sicheren Be-
trieb der Kern-IT garantieren.
34 Insurtechs fordern Versicherungen
Die CIOs der Versicherungsbranche sollten sich
intensiv mit den Technologie-Startups in ihrem
Umfeld auseinandersetzen. Mit deren Innova-
tions- und Disruptionspotenzial lässt sich die
eigene digitale Transformation unterstützen.
38 IT-Gehälter: Zurück zur Normalität
Voriges Jahr konnten sich die IT-Prois mit ei-
nem Plus von 6,2 Prozent eines krätigen Ge-
haltszuwachses erfreuen. In diesem Jahr nun
kehrt mit einem Plus von 2,2 Prozent der graue
Alltag ein.
42 Freiberuler: Unsichere Autraggeber
Personaldienstleister machen bezüglich der
Digitalisierung einen hohen Beratungsbedarf
bei ihren Autraggebern aus. Ot wissen die Fir-
men selbst nicht genau, welchen Freiberuler
sie benötigen.
44 Karrierebremse Angst
Die beruliche Entwicklung stagniert und der Job
macht keine Freude mehr. Die Münchner Karriere-
beraterin Madeleine Leitner kennt die Gründe.
30 38
Die große IT-Gehaltsstudie
Welche IT-Jobs sind die lukra-
tivsten? Lesen Sie in unserer
exklusiven Gehaltsstudie, was
IT-Fachleute verdienen können.
38
Foto:B.Stefanov/Shutterstock

6. 6 Markt 2016 44-45
F
ür die Studie befragte Bearingpoint 120
Entscheider aus großen Automobilkon-
zernen und Tier-1-Zulieferern in Europa.
Zwei Dritel der Teilnehmer stammen aus Au-
tomobilkonzernen. Das Thema Big Data und
Analytics sei zwar in den Unternehmen ange-
kommen, berichtet das Beratungshaus. 94 Pro-
zent der Befragten hielten es für relevant. In
vollem Umfang setzen jedoch lediglich sieben
Prozent entsprechende Systeme ein. Weitere
24 Prozent haben laut eigenen Angaben zumin-
dest in einigen Bereichen Big-Data- und Ana-
lytics-Techniken implementiert.
„Durch die zunehmende Digitalisierung der
Automobilindustrie wächst auch die Bedeu-
tung von Big Data und Analytics“, kommen-
tiert Mathias Loebich, Leiter des Bereichs
Automotive bei Bearingpoint, die Ergebnisse.
„Die Megatrends Industrie 4.0 und Connected
Cars treiben das Thema schnell voran.“ Zwar
sei es erfreulich, dass die Mehrheit der Unter-
nehmen die großen Chancen erkannt habe und
immer mehr in einschlägige Entwicklungen in-
vestiere. Dennoch stecke das Thema „noch in
den Kinderschuhen“, die Potenziale müssten
stärker ausgeschöpt werden.
Anwendungsfelder für Big Data und
Analytics
Erfolgversprechende Anwendungsfelder sehen
die befragten Entscheider vor allem in der
Analyse von Kundeninformationen, der Aus-
wertung von Fahrzeugdaten sowie in der Vor-
hersage von Service- und Produktrends. Mit
den bisher getrofenen Maßnahmen haben
25 Prozent der Umfrageteilnehmer eigenen
Angaben zufolge bereits die Eizienz in der
Vertriebs- und Betriebsplanung sowie im
Entscheidungsprozess verbessert; 22 Prozent
sehen Fortschrite in den Kunden- und Liefe-
rantenbeziehungen.
Eine wachsende Rolle werden Big-Data- und
Analytics-Systeme küntig beim Generieren
und Auswerten von Kundendaten aus dem
Potenziale heben
Zwar haben die meisten Autobauer er-
kannt, dass sie in Sachen Big Data und
Analytics aktiv werden müssen. Doch oft
stecke das Thema noch in den Kinder-
schuhen, haben die Analysten von
Bearingpoint festgestellt. Die Potenziale
müssten stärker ausgeschöpft werden.
Datenschutzaulagen, fehlendes Personal und interne Datensilos sorgen
dafür, dass Automobilbauer und Zulieferer die Potenziale von Big Data und
Analytics nicht ausschöpfen. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des
Beratungsunternehmens Bearingpoint.
Digitalisierung und Analytics –
Autobauer verschlafen Big-Data-Trend
Herausforderungen und Barrieren für Big Data
Aspekte rund um Datenschutz und Datensicherheit stellen für die Hälfte der befragten
Unternehmen eine große Herausforderung beim Big-Data-Einsatz dar.
Foto:RollingFishays/Shutterstock
Von Wolfgang Herrmann,
Deputy Editorial Director
Datenschutz und Datensicherheit
Fehlendes Know-how im Unternehmen
Mangelnde Daten
Notwendige Prozesse/Arbeitsorganisation
Mangelnde Investitionsbereitschaft
Mangelnde Bekanntheit der Einsatzmöglichkeiten
Zu lange Umsetzungsdauer
Fehlende Transparenz des wirtschaftlichen Nutzens
Fehlende Umsetzungsbarrieren
50
44
43
31
31
29
26
20
19
Angaben in Prozent; Quelle: Bearingpoint

7. 72016 44-45 Markt
Web spielen, berichtet Bearingpoint weiter. So
gaben 92 Prozent der Befragten an, dass Kun-
dendaten noch nicht intensiv genug ausgewer-
tet würden. Zugleich erwarten sie, dass sich
die Relevanz solcher Daten aus dem Web beim
Erkennen von Kundenbedürfnissen und im
Produktentstehungsprozess innerhalb von
fünf Jahren verdoppeln wird.
Ungenutzte Potenziale sind auch in der Pro-
duktion der Autobauer und -zulieferer erkenn-
bar. So sind in den meisten Unternehmen die
Produktionsanlagen noch nicht in der Lage,
Sensor- und Maschinendaten nach bislang un-
entdeckten Fehlermustern abzusuchen. In den
kommenden fünf Jahren erwarten die Befrag-
ten zudem einen Anstieg um 230 Prozent in
der systematischen Zusammenführung von
Sensor- und Maschinendaten. Probleme ließen
sich mit solchen Maßnahmen frühzeitig erken-
nen, was wiederum Ausfallzeiten und damit
Kosten reduzieren könne.
Die technischen Voraussetzungen für einen
breiten Einsatz von Big-Data- und Analytics-
Lösungen sind derzeit zumindest ansatzweise
gegeben, so ein weiteres Ergebnis. Cloud-Plat-
formen etwa und Big-Data-Lakes stellen dem-
nach keine großen Hürden mehr dar. Nachhol-
bedarf gebe es dagegen bei der Verarbeitung
der Daten, dem Daten-Management und beim
automatisierten Import und Export von Daten-
lüssen. Mehr als die Hälte der Interviewten
hält die technischen Voraussetzungen im eige-
nen Unternehmen für ausbaufähig.
Die größten Hürden: Datenschutz,
Skills, Datensilos
Gefragt nach den größten Herausforderungen,
nannten 50 Prozent der Teilnehmer Daten-
schutz und Datensicherheit. Aus Sicht von
Bearingpoint handelt es sich dabei um ein
branchenübergreifendes Problem, da die Un-
ternehmen sowohl gesetzliche als auch interne
und vertragliche Regelungen beachten müss-
ten. Eine weitere Hürde für den Ausbau und
das Implementieren von Big-Data- und Analytics-
Anwendungen sehen 44 Prozent der Befragten
im fehlenden Fachwissen. Nur 13 Prozent ge-
hen davon aus, dass in ihrem Unternehmen
das notwendige Know-how vorhanden ist. Ein
Großteil der Teilnehmer erklärte dazu, auf dem
Arbeitsmarkt sei kein qualiiziertes Personal
verfügbar. Allerdings berichtete auch mehr als
die Hälte, dass im eigenen Unternehmen gar
nicht genug Stellen für solche Experten vorge-
halten würden.
Das dritgrößte Hindernis dreht sich um die
berüchtigten Datensilos, die sich in vielen
Unternehmen gebildet haben. In vielen Fällen
fehlt es an einem übergreifenden Datenaus-
tausch entlang der gesamten Wertschöpfungs-
kete. Den Angaben zufolge werden derzeit nur
35 Prozent der erhobenen Daten bereichsüber-
greifend ausgetauscht. Innerhalb von fünf Jah-
ren rechnen die Entscheider mit einem Anstieg
auf 75 Prozent. Für eine Mehrheit der Befrag-
ten liegt die Lösung in einem bereichsübergrei-
fenden Datenpool.
Handlungsempfehlungen für CIOs und
Entscheider
Abgeleitet aus den Studienergebnissen formu-
liert Bearingpoint einige Handlungsempfehlun-
gen, die Unternehmen helfen sollen, die Poten-
ziale von Big-Data- und Analytics-Techniken
besser auszuschöpfen:
D Big-Data- und Analytics-Anwendungen ent-
lang der gesamten Wertschöpfungskete
einsetzen.
D Bereichsübergreifenden Datenaustausch
ermöglichen.
D Big Data und Analytics als Kerntechnolo-
gien der Digitalisierung etablieren, als Basis
für die Erschließung neuer Ökosysteme.
D Unternehmensweite Big-Data- und Analy-
tics-Strategie deinieren und konsequent
umsetzen.
D Stellen für qualiizierte Big-Data- und Ana-
lytics-Spezialisten gezielt aus- und auf-
bauen. k
Aktueller Status in der
Automobilindustrie
Für 94 Prozent der Befragten ist
Big Data und Analytics im Unter-
nehmen bereits relevant. Vieles
bleibt aber noch Theorie.
Angaben in Prozent;
Quelle: BearingPoint
Bereits gesamtheitlich eingesetzt
Gerade eingeführt
Pilotieren und experimentieren
Anwendungsszenarien überlegen
Allgemein informieren
Keine Pläne zur Einführung
47
33
33
25
21
Big Data und
Analytics
Mehr Effizienz
in der Vertriebs-
und Betriebs-
planung und im
Entscheidungs-
prozess
Verbesserte
Kunden- und
Lieferanten-
beziehungen
7
4
6
24
46
13
Fokus auf:
Bereits erzielte Ergebnisse:
Bessere Produkte/
Neue Produkte und Services
Bessere Prognosen
Besseres Kundenverständnis
und -steuerung
Status quo:

8. 8 Markt 2016 44-45
D
ie Zeiten, in denen chinesische IT-Fir-
men von der Konkurrenz müde belä-
chelt wurden, sind vorbei. Insbesonde-
re die Erfolgsbilanz von Huawei kann sich auch
in Europa sehen lassen. Schien es anfangs so,
als könne der Konzern hier nur im Carrier-
Geschät punkten und bekomme im Enterprise-
Business keinen Fuß auf den Boden, so kann
Huawei inzwischen auf einige prominente Kun-
den in Europa verweisen. Entsprechend stolz
und siegessicher präsentierte sich das Unter-
nehmen auf der hauseigenen Technikkonferenz
Huawei eco-Connect Europe 2016 in Paris, wo
die Chinesen ihr Bild der digitalen Transforma-
tion zeichneten. Im Zentrum stehen dabei ver-
tikale Märkte wie Transportwesen, Energie-
und Stromerzeuger, Finanzwesen sowie
Produktion. Wie Vincent Pang, President von
Huawei Western Europe, versichert, zählen
fünf der 25 europäischen führenden Banken –
darunter HSBC –, sechs der 15 größten EU-
Energieversorger und drei der fünf größten
Autobauer zu den Kunden des Konzerns.
Mercedes etwa entwickelt demnach seine Fahr-
zeuge auf den High-Performance-Computing-
Systemen von Huawei.
Diesen Erfolgskurs will Pang auch im Zeitalter
von Cloud und Internet of Things (IoT) fort-
setzen. Im Rahmen des European Developer
Enablement Plan will er dafür bis 2020 rund 75
Millionen Euro in Europa investieren. Unter
anderem sind Open Labs in Großbritannien,
Deutschland und Italien geplant. „Auf diese
Weise wollen wir 50.000 bis 100.000 Entwick-
ler erreichen“, erklärte Pang. Zudem gibt es
Pläne für Remote-Labs in München, Frankfurt
am Main und Dublin, um europäischen Ent-
wicklern einen besseren Zugang zu Laboren
und Chancen für gemeinsame Innovationen zu
geben. Insgesamt besitzt der Konzern 36 Joint
Innovation Centers und beschätigt rund
79.000 Entwickler. Derzeit investiert Huawei
pro Jahr zehn Milliarden Dollar in Forschung
und Entwicklung, was etwa zehn Prozent des
Umsatzes entspricht. Dabei wird mitlerweile
nur noch gut ein Dritel der Einnahmen im
chinesischen Heimatmarkt erwirtschatet.
Pang geht davon aus, dass sich Europa zum
größten IoT-Markt entwickeln wird.
Um hier mitzuspielen, unterhält Huawei strate-
gische Allianzen mit SAP, Accenture, Intel und
Infosys. Zudem gibt es über 1000 weitere Part-
nerschaten in der EU. Dazu zählen auch die
mehr als 30 Solution Partners, darunter die
Deutsche Telekom, Fraunhofer, Siemens, Kuka,
Honeywell und andere. Weitere Partner sind
etwa Mercedes-Benz, Audi, Leica oder Schind-
ler. Gerade von den Deutschen erhoft sich
Europa-Chef Pang Unterstützung bei der Ent-
wicklung vertikaler Lösungen und glaubt, dass
davon beide Seiten proitieren könnten – „zu-
mal Deutschland mit Industrie 4.0 und China
mit dem Programm China 2025 ähnliche Ziele
verfolgen“.
Des Weiteren baut Pang auf drei Cloud-Ökosys-
teme, die sich an Telcos, vertikale Industrien
und Consumer richten. Die Telco-Cloud soll
Carrier in die Lage versetzen, bessere Cloud-
Services anzubieten, und Sotwarehäusern die
Migration in die Cloud vereinfachen. Im Cloud-
Ökosystem für vertikale Märkte will Huawei
mit dem Know-how der Partner branchenspe-
ziische Lösungen entwickeln. Dabei ist Peng
überzeugt, dass 2025 rund 85 Prozent aller
Enterprise Applications in der Cloud gehostet
werden. Im Consumer-Cloud-Ökosystem hat
Huawei vor allem das Angebot von Content im
Visier, zumal das Smartphone-Geschät der
Chinesen durchaus erfolgreich verläut.
Als Carrier-Lieferant gestartet, versteht sich der chinesische ITK-Konzern immer
mehr als Solution-Provider. Gemeinsam mit europäischen Partnern will Huawei
vertikale Märkte erobern und bei Themen wie IoT und Cloud mitmischen.
Huawei investiert Millionen in das
europäische Cloud- und IoT-Geschät
„Wir wollen 50.000
bis 100.000 Entwickler
erreichen.“
Vincent Pang,
President Huawei Western Europe,
will 75 Millionen Euro in Europa
investieren und damit unter anderem
drei Open Labs in Großbritannien,
Deutschland und Italien bauen.
Von Jürgen Hill,
leitender Redakteur
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10. 10 Markt 2016 44-45
Digitale Landwirtschat macht Fortschrite – doch hohe
Kosten und schlechte Internet-Verbindungen bremsen
Die Landwirtschat entwickelt
sich mit hohem Tempo zu ei-
ner digitalisierten Branche. Schon
heute nutzen 53 Prozent der Bau-
ern digitale Lösungen, so zeigt
eine repräsentative Befragung des
Digitalverbands Bitkom unter 521
Landwirten und Lohnunterneh-
mern, die vom Deutschen Bauern-
verband (DBV) unterstützt wurde.
Die Einsatzszenarien sind vielfäl-
tig, sie reichen vom GPS-gestütz-
ten und sensorgesteuerten Einsatz
von Landmaschinen über die digi-
tal unterstützte tierindividuelle
Füterung bis hin zum kontinuier-
lichen Überwachen von Vitaldaten
des Viehs. Den Bauern geht es
nicht nur um die persönliche Ent-
lastung von körperlicher Arbeit
oder um höhere Gewinne. Sie ma-
chen ebenso geltend, dass sie die
Ökobilanz im Ackerbau verbessern
könnten, indem Planzenschutz-
mitel oder Dünger bedarfsgerecht
und punktgenau ausgebracht wer-
den. Auch die Haltungsbedingun-
gen für Nutztiere lassen sich opti-
mieren: Ernährungsverhalten und
Bewegung der Tiere werden er-
fasst und beeinlusst.
All diese Szenarien, etwa auch der
Einsatz autonomer Feldroboter
oder von Drohnen und fahrerlosen
Traktoren, setzen aber eine mög-
lichst weitgehende Abdeckung
spärlich besiedelter Regionen mit
mobilem Breitband-Internet vor-
aus. Die Landwirte wünschen sich
daher bessere Rahmenbedingun-
gen für eine lächendeckende Aus-
breitung digitaler Technologien
und fordern die Politik in Deutsch-
land und der EU – auch im Sinne
eines besseren Tier- und Land-
schatsschutzes – auf, aktiv zu
werden.
Weitere Hemmnisse auf dem Weg
in die digitale Zukunt sind laut
Umfrage die Datensicherheit (42
Prozent) und potenziell größere
staatliche Kontrollmöglichkeiten
(54 Prozent). Andererseits wach-
sen die Chancen, die stark zuneh-
menden Nachweis- und Dokumen-
tationsplichten besser in den
Grif zu bekommen.
US-Forscher diagnostizieren mit neu entwickeltem
Smartphone-Sensor Krebserkrankungen
Forscher der Washington State
University (WSU) haben einen
Sensor entwickelt, der im Zusam-
menspiel mit einer Smartphone-
Kamera in der Lage sein soll, einen
zentralen biologischen Indikator
für verschiedene Krebskrankhei-
ten zu entdecken.
Bei dem Sensor handelt es sich um
ein Lichtspektrometer, das bis zu
acht verschiedene Blut- oder Ge-
webeproben gleichzeitig verarbei-
ten oder aber eine Probe in acht
verschiedenen Tests untersuchen
kann. Immer wird dabei nach dem
Humanprotein Interleukin-6 (IL-6)
gesucht, einem bekannten biologi-
schen Marker für Lungen-, Prostata-,
Leber-, Brust- und epitheliale Krebs-
typen.
Der Forschungsbericht wurde in
dem Medizinjournal „Biosensors
and Bioelectronics“ veröfentlicht.
Wie es heißt, ist das Acht-Kanal-
Smartphone-Spektrometer ein
Unikat, das in der Herstellung aber
kaum teurer als 150 Dollar sein
dürte.
Schnelle Diagnosen reten Leben
Eine eigens entwickelte App nutzt
die eingebaute Smartphone-Kame-
ra, um den optischen Sensor zu
steuern und die Gewebeproben
mit dem korrespondierenden Spek-
trometerkanal abzugleichen. Labor-
tests sollen dabei eine 99-prozen-
tige Trefergenauigkeit ergeben
haben. „In einer Zeit, in der Patien-
ten und Mediziner immer schnel-
ler Ergebnisse erwarten, versuchen
Forscher, Technologien der Biode-
tektion aus den Labors in die klini-
sche Praxis zu überführen“, heißt
es in einem Statement der Forscher.
„Damit bekommen die Patienten
ihre Diagnosen demnächst schon
unmitelbar in den Arztpraxen, in
der Notaufnahme oder im Retungs-
wagen.“
Das erste Spektrometer dieser Art
wurde für das iPhone 5 konstru-
iert, doch es kann auch mit jedem
anderen Smartphone zum Einsatz
kommen, sagt Lei Li, Assistant
Professor an der School of Mecha-
nical and Materials Engineering an
der WSU. Li, der das Forschungs-
team leitet, hat ein Patent auf sei-
ne Arbeit angemeldet.
Im Einsatz
Geplant
Hightech-Landmaschinen
Fütterungsautomaten
Robotik
Drohnen
4
4
39
6
51
6
8
2
Angaben in Prozent; n = 521;
Quelle: Bitkom Research
Landwirte haben keine Scheu,
Hightech-Produkte zu nutzen.
Allerdings gibt es Grenzen, die
durch hohe Kosten und fehlende
Infrastruktur gesetzt werden.
Das Lichtspektrometer, angedockt an
ein iPhone 5, hilft Krebserkrankungen
zu entdecken.
Fotos:WSU;Microsoft;Visa
Mit dem Hightech-Traktor
auf die Felder

11. 11Markt
Microsots Antwort auf das Erfolgs-Tool Slack
heißt Teams – und ist ziemlich kompliziert
Mit „Teams“ will Microsot die
Kommunikation und Zusam-
menarbeit in Arbeitsgruppen revo-
lutionieren. Doch wie die amerika-
nische CW-Schwester „PC World“
urteilt, handelt es sich um ein
„typisches Microsot-Produkt“:
„Tonnen von Features, unzählige
Optionen und eine Komplexität,
die teilweise an den User weiter-
gegeben wird.“
Teams ist Microsots Antwort auf
die Erfolgsprodukte „Slack“ und
„HipChat“. Es erlaubt Anwendern,
mit anderen Teammitgliedern oder
in Gruppen zu chaten, Skype-An-
rufe zu tätigen oder Filesharing-
Optionen zu nutzen. Hinzu kommt
die Interaktion mit Bots und Third-
Party-Apps. Wie Microsot-Manager
Brian MacDonald ausführt, unter-
scheidet sich Teams von Yammer,
weil Letzteres ein „Enterprise-Soci-
al-Szenario“ biete, während bei
Teams der Eins-zu-Eins- sowie der
Gruppen-Chat im Vordergrund
ständen. Die Chats lassen sich
durchsuchen, archivieren, anrei-
chern und mit anderen Diensten
integrieren.
Derzeit stehen mobile Clients für
Android, iOS und Windows Phone
als Preview zur Verfügung, darüber
hinaus gibt es Varianten für Win-
dows 10, MacOS sowie einen Web-
Client. Microsot bietet Teams als
kostenlosen Bestandteil von Oice-
365-Firmenabos an.
Wie der US-Kollege von der „PC
World“ weiter schreibt, ist nicht
die Benutzerschnitstelle selbst
gewöhnungsbedürtig, sondern vor
allem die Chat-Struktur, in der
Teams-Anwender mit ihren Kolle-
gen kommunizieren. Microsot or-
ganisiert die Chats nach Themen,
Antworten werden immer inner-
halb eines gewählten Thema ange-
zeigt.
Visa nutzt Blockchain-Technik für den
grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr
Nachdem Banken und Finanz-
dienstleister rund um den
Erdball mit der Blockchain-Tech-
nik experimentieren, macht Visa
nun Ernst: „Visa B2B Connect“ ist
ein Angebot, das die Kreditkarten-
gesellschat in Zusammenarbeit
mit dem Startup Chain Inc. ins Le-
ben rut. Dabei handelt es sich um
ein Startup, an dem sich Visa be-
teiligt hate.
Wie das „Wall Street Journal“ be-
richtet, ist das von Visa und Chain
entwickelte System als Alternative
zum Messaging-Netzwerk SWIFT
zu verstehen, das heute weltweit
für den Auslands-Zahlungsverkehr
zwischen Banken genutzt wird.
SWIFT war in den vergangenen
Jahren Ziel komplexer Hacker-
Atacken und steht derzeit unter
starker regulatorischer Kontrolle.
Visa will seinen Mitgliedsbanken
im nächsten Jahr B2B Connect als
Tool für Finanztransaktionen mit
internationalen Business-Kunden
anbieten. Derzeit arbeiten 30 Ban-
ken in zehn Ländern mit einem
Prototypen. Visa Europe nutzt
dem Journal zufolge ein separates
Blockchain-Netz, an das europäi-
sche Banken angeschlossen wer-
den sollen.
B2B-Transaktionen in Echtzeit
Mit der Lösung, die auf der Sot-
ware „Chain Core“ basiert, sollen
Banken und ihre Unternehmens-
kunden in Echtzeit große Beträge
transferieren und auf Schecks
oder andere herkömmliche Zah-
lungsmethoden verzichten kön-
nen. Für Visa wäre der Einstieg in
diesen Markt ein großer Schrit,
da klassische Kartenzahlungen im
Business-Segment für das Unter-
nehmen bislang eher einen unter-
geordneten Teilmarkt darstellten
und nur einen kleinen Teil der Vi-
sa-Geschäte ausmachten.
Eine Reihe von Startups experimen-
tiert derzeit damit, die komplexen
grenzübergreifenden Finanztrans-
aktionen mit Hilfe der Blockchain-
Technik zu vereinfachen und zu
beschleunigen. R3 und Ripple sind
zwei Startups, die sich mit ent-
sprechenden Projekten beschäti-
gen, doch auch zahlreiche Banken
sind damit befasst.
Visa will grenzüberschreitende Geld-
transaktionen unter Firmen mit Block-
chain-Technik ermöglichen.
Die Thread-Struktur in Microsoft Teams
finden manche Nutzer befremdlich.

12. 12 Markt 2016 44-45
Microsot plagen die alten Windows-Geister –
Windows 7 bleibt beliebt, XP ist nicht totzukriegen
Vor 15 Jahren hat Microsot
Windows XP auf den Markt
gebracht. Das Windows-Release,
das auf dem stabileren NT-Kernel
aufsetzt, hat sich im Lauf der Jah-
re ein gutes Standing unter den
Anwendern erarbeitet. So gut,
dass immer noch viele Anwender
XP die Treue halten, obwohl der
Hersteller Privatanwendern schon
seit April 2014 keinen Support
mehr gewährt und auch keine
Security-Updates mehr ausliefert.
Nach Angaben des Web-Analyse-
Dienstes Statcounter lief Windows
XP im September dieses Jahres
weltweit noch auf über fünf Pro-
zent aller Desktop-Rechner. Die
Marktbeobachter von NetMarket-
Share (Net Applications) ermitel-
ten sogar einen Anteil von rund
neun Prozent.
Das mit Abstand beliebteste Be-
triebssytem bleibt Statcounter
zufolge Windows 7, das im Septem-
ber auf einen weltweiten Marktan-
teil von fast 40 Prozent kam. Das
neue Windows 10 lief demzufolge
auf knapp einem Viertel aller
Desktop-Rechner. Aufällig an der
Verteilung des neuesten Windows-
Release: Durch die Microsot-Stra-
tegie, Windows 10 im ersten Jahr
kostenlos als Upgrade zur Verfü-
gung zu stellen, stieg der Anteil
des OS zunächst steil an. Seit das
Programm Ende Juli auslief, lacht
die Kurve ab.
Die Microsot-Verantwortlichen
wollen sich davon nicht beirren
lassen und sprechen bei jeder sich
bietenden Gelegenheit von einer
Erfolgsgeschichte. Microsot-An-
gaben zufolge läut Windows 10
derzeit auf mehr als 400 End-
gerätetypen weltweit. Der Sot-
warekonzern betont dabei die
Gerätevielfalt – vom klassischen
Desktop-PC über Tablets bis hin
zur Spielekonsole Xbox. Ende
Oktober hate Microsot verraten,
was Anwender vom nächsten
großen Update des Systems zu
erwarten haben. Das Windows 10
Creators Update, das für Anfang
2017 avisiert ist, soll wichtige Neu-
erungen im Bereich Mixed Reality
und Virtual Reality (VR) bieten. Je-
der Windows-10-Nutzer soll künf-
tig in der Lage sein, 3D-Inhalte zu
erstellen und zu erleben. Partner
wie HP, Dell, Lenovo, Asus und
Acer würden passende Headsets
entwickeln, die ab etwa 300 Dollar
zu haben sein sollen.
39,4
24,4
10,8
10,1
5,4
1,2
8,7
Angaben in Prozent; September 2016;
Quelle: StatCounter
Anteile OS
Win 7
Win 10
Win 8/8.1
OS X
Win XP
Win Vista
Andere
Die Geister, die ich rief – mit Windows
XP und Windows 7 hat Microsoft einen
guten Job gemacht. Zu gut vielleicht:
Denn die Systeme stehen nach wie
vor hoch in der Gunst der Nutzer – was
Microsoft-Chef Satya Nadella unruhige
Nächte bereiten dürfte.
Windows 7 bleibt das
beliebteste Windows
Zwar läuft Windows 10 schon
auf einem Viertel aller Rechner.
Doch seit dem Ende des kos-
tenlosen Upgrade-Programms
Ende Juli gab es keine Zuwäch-
se mehr.

14. 14 Technik 2016 44-45
M
it Cloud-Services wollen Unterneh-
men mehr Flexibilität und Skalier-
barkeit für ihre Applikationen ge-
winnen. Doch viele fürchten, dabei von einem
Anbieter abhängig zu werden. Die Forrester-
Analystin Lauren Nelson hält solche Bedenken
für durchaus berechtigt. Ohne Standardisie-
rung drohten Anwendungen, Produkte und im
Extremfall ganze Unternehmen abhängig zu
werden vom Erfolg und den Entscheidungen
eines einzigen Anbieters.
Standardisierungsorganisationen, die großen
Cloud-Provider und insbesondere Open-
Source-Communities versuchen in diesem Kon-
text, De-facto-Standards zu schafen, die sich
allmählich zu anerkannten Cloud-Standards
entwickeln. IT-Verantwortliche sollten die
wichtigsten Akteure und Entwicklungen ken-
nen, um fundierte Entscheidungen hinsichtlich
ihrer Cloud-Strategie trefen zu können.
AWS und OpenStack sind
die De-facto-Standards
Die Compute- und Storage-APIs von Amazon
Web Services (AWS) bleiben im Public-Cloud-
Markt das Maß der Dinge. Eine große Zahl
damit verbundener Produkte und Services
unterstützt diese Programmierschnitstellen
ebenfalls. Für erfahrene Sotwareentwickler
im Public- wie auch im Private-Cloud-Bereich
ist die Unterstützung von Amazon-APIs heute
keine Option mehr, sondern schlicht eine
Kernanforderung, urteilt Nelson.
Die zweite große Krat OpenStack entwickelte
sich im Jahr 2014 zu einem Quasi-Standard.
Die OpenStack Foundation verkündete stolz,
dass bereits die Hälte aller Fortune-1000-Un-
ternehmen das Sotwarepaket einsetze. Heute
bilden AWS und OpenStack nach Einschätzung
von Forrester die zwei wichtigsten Platform-
standards, hinzu komme eine ganze Reihe
schon länger existierender Virtualisierungs-
und Management-Standards wie etwa VMware
vSphere.
Trotz solcher De-facto-Standards beschätigen
sich zahlreiche Gremien und Organisationen
aktuell mit Cloud-Standards. Von den diversen
Open-Source-Communities im Cloud-Umfeld
würden diese allerdings kritisch beäugt, be-
richtet Forrester. Die Reaktionszeiten auf aktu-
elle Entwicklungen seien zu lang, die Prozesse
zum Teil antiquiert, kritisieren Anhänger
Von Wolfgang Herrmann,
Deputy Editorial Director
Foto:Lightspring/Shutterstock.com
Cloud-Standards können helfen, die Abhängigkeit von einem Provider zu verringern. Doch die Fülle an
Standardisierungsgremien und De-facto-Standards erschwert es IT-Verantwortlichen, auf das richtige
Pferd zu setzen. Eine Studie von Forrester Research bringt Licht ins Dunkel.
AWS, OpenStack, Cloud Foundry – was Sie
über Cloud-Standards wissen sollten

15. quellofener Sotware. Die Organisationen
haben auf die Kritik reagiert und suchen in
jüngster Zeit immer häuiger den Kontakt zu
den Open-Source-Gruppen, die mit ihrer
großen User-Basis einschlägige Standards
viel schneller testen können.
Aus der Menge unterschiedlichster Organisa-
tionen und Verbände hebt Forrester die Cloud
Security Alliance (CSA) hervor, die in Sachen
Cloud Security inzwischen durchaus aner-
kannt ist und beispielsweise Hewlet-Packard
Enterprise (HPE) als Partner gewonnen hat.
Zu den Errungenschaten der CSA gehören vor
allem Zertiizierungs- und Trainingsprogram-
me für Cloud-Experten, darunter das Certii-
cate of Cloud Security Knowledge, CloudAudit
und Cloud Controls Matrix.
Für besonders relevant halten die Forrester-
Experten auch sogenannte Customer Councils.
So sei etwa der Cloud Standards Customer
Council (CSCC) der Object Management Group
(OMG) derzeit die einzige auf Endbenutzer aus-
gerichtete Organisation im Cloud-Umfeld. Zu
seinen Mitgliedern gehören mehr als 600 Un-
ternehmen, darunter AT&T, Boeing, Citigroup,
Ford Motor und Lockheed Martin. Der CSCC
organisiert sich rund um typische Probleme
von Cloud-Anwendern, darunter beispielswei-
se branchenspeziische Einsätze, Datenschutz,
SLAs und Security.
Open-Source-Projekte für IaaS:
OpenStack macht das Rennen
Die Bedeutung von Open-Source-Sotware in
Cloud-Projekten nimmt weltweit zu. Fast 60
Prozent der von Forrester befragten IT-Ent-
scheider mit Cloud-Plänen aus Europa und
Nordamerika gaben an, in den kommenden
zwölf Monaten vermehrt quellofene Sotware
einzusetzen. Gefragt nach den Private-Cloud-
Plänen, erklärte eine große Mehrheit, dafür
eine kommerzielle Distribution eines einschlä-
gigen Open-Source-Projekts nutzen zu wollen.
Im Bereich Infrastructure as a Service (IaaS)
gibt es aktuell vier maßgebliche Open-Source-
Projekte: OpenNebula Project, Eucalyptus,
Apache CloudStack und OpenStack. Nach Ein-
schätzung von Forrester hat aber einzig Open-
Stack das Potenzial und die Marktpräsenz, um
einen De-facto-Standard zu setzen.
Aukommende Standards:
Cloud Foundry, Kubernetes, Azure
Dessen ungeachtet empiehlt Forrester IT-Ver-
antwortlichen, auch aukommende Standards
im Auge zu behalten. Dazu gehört beispiels-
weise Cloud Foundry, laut den Analysten der-
zeit die größte Open-Source-Community im
PaaS-Umfeld. Ähnlich wie bei OpenStack treibt
hier eine Stitung die Entwicklungsarbeiten
voran, die von mächtigen IT-Herstellern unter-
stützt wird, darunter Dell, EMC, HPE, IBM,
Pivotal und VMware.
Die größte Bedrohung für Cloud Foundry auf
dem Weg zu einem De-facto-Standard könnte
die Vorliebe etlicher Entwickler für Container-
Techniken werden, erwartet Forrester. Hier
kommt beispielsweise das Open-Source-Sys-
tem Kubernetes ins Spiel. Dabei handelt es
sich nicht um eine Cloud-Platform, sondern
um eine Technik zur Container-Orchestrierung,
die einst von Google entwickelt und später der
Open-Source-Community übergeben wurde.
Last, but not least ist auch Microsot Azure
dabei, sich zu einem De-facto-Standard für die
Cloud zu entwickeln, beobachten die Forrester-
Experten. Zwar sei AWS in Sachen Funktionali-
tät nach wie vor weit vorn im Public-Cloud-
Markt. Doch dahinter platziere sich Azure als
Nummer zwei. In jüngster Zeit habe Microsot
erheblich an Boden gutgemacht, beispiels-
weise unterstützten die hauseigenen Cloud-
Management-Tools nun mehr Platformen, und
der Anbieter gewährt Azure-Kunden großzügi-
ge Rabate auf andere Microsot-Produkte. Für
viele Cloud-Entwickler werde die Unterstüt-
zung von Azure-APIs schon bald der Normal-
fall sein, prognostiziert Forrester.
D Treten Sie dem CSCC bei
Auch wenn Sie kein Experte in
der Entwicklung von Cloud-
Standards sind, können Sie von
einem Engagement im Cloud
Standards Customer Council
(CSCC) mit seinen 600 Mitglieds-
unternehmen profitieren. Die
Organisation ermöglicht es, Kon-
takte zu anderen Cloud-Nutzern
zu knüpfen und Erfahrungen aus-
zutauschen.
D Sichere Kandidaten
AWS ist der De-facto-Standard,
und die meisten anderen Lösun-
gen im Markt schreiben gegen
AWS-APIs, um die Interoperabi-
lität der Systeme zu gewähr-
leisten. OpenStack-basierte
Lösungen sind gerade dabei, den
Markt zu erobern, und werden
ebenfalls einen großen Einfluss
auf API-Standards haben.
D Cloud-Management-Tools
Solange es noch keine echten
Standards gibt, füllen Manage-
ment-Tools die Lücken in Sachen
Funktionalität und Interoperabi-
lität. Nutzen Sie solche Lösun-
gen, um Ihr Cloud-Portfolio über
eine einzige Plattform wie etwa
RightScale zu verwalten. Sie
übernimmt Aufgaben wie
Security, Monitoring und Cloud-
Lifecycle-Management.
D Nutzen Sie Standards
Wenn Cloud-Standards noch
fehlen, sollten Sie, wo immer
möglich, auf Standards in den
Bereichen Internet, Management,
Virtualisierung und Web-Ser-
vices setzen. Cloud-Standards
werden häufig aus ebensolchen
Spezifikationen abgeleitet. Wenn
Sie beispielsweise Netz-Monito-
ring und Analytics-Lösungen
bewerten, achten Sie auf stan-
dardisierte Monitoring-Methoden
oder Data-Center-zu-Data-Cen-
ter-Protokolle.
Das rät Forrester

16. W
ie viele Cloud-Services nutzt Ihr Un-
ternehmen? – Egal was Sie antwor-
ten, die tatsächliche Zahl liegt wahr-
scheinlich um den Faktor zwei oder drei höher.
Das behauptet Eric Christopher, CEO von Zylo,
Anbieter einer SaaS-Management-Platform.
Die meisten seiner Kunden wüssten gar nicht,
wie viele unterschiedliche Cloud-Dienste in
ihrer Organisation im Einsatz sind: „Wenn sie
50 schätzen, sind es in Wirklichkeit 180.“
Der Manager verweist auf Studien, wonach die
berüchtigte Schaten-IT in 40 Prozent der Un-
ternehmen verbreitet sei. Christopher: „Wenn
wir von unseren Kunden ausgehen, sind es 70
bis 100 Prozent.“ Früher habe eine kleine Grup-
pe im Unternehmen über die Beschafung ei-
nes IT-Systems für einige Millionen Dollar ent-
schieden. Heute gehe es ot um viele Millionen
Dollar, die zum Teil aus ganz anderen Töpfen
wie etwa dem Marketing-Budget bezahlt wür-
den und deshalb für IT-Verantwortliche ot
unsichtbar seien.
Hier kommen Cloud-Management-Services
wie die von Zylo ins Spiel. Das System gibt
Auskunt darüber, für welche Cloud-Services
ein Unternehmen bezahlt und wie eizient
diese genutzt werden. Zehn bis 20 Prozent der
Cloud-Service-Abos würden nicht in vollem
Umfang genutzt, beobachtet Christopher.
Das führe zu Redundanzen und vermeidbaren
Kosten. Er kenne Unternehmen, die 25 ver-
schiedene Collaboration- oder 20 Videoconfe-
rence-Systeme einsetzten. Dafür mag es Grün-
de geben, beispielsweise unterschiedliche
Anforderungen der Nutzergruppen. Aus Sicht
des IT-Managements könnten so aber auch
schnell Kompatibilitätsprobleme autauchen.
Zylo versucht, Ordnung in die Cloud-Land-
schat zu bringen. Der Service integriert sämt-
liche Finanzsysteme des Unternehmens und
erfasst alle beschaften SaaS-Produkte, erklärt
Christopher die Funktionsweise. Diese Daten
kombiniere Zylo bei Bedarf mit Nutzerdaten
aus dem Active Directory sowie mit Informa-
tionen aus dem Identity- und Single-Sign-on-
Service Okta. Mit ihm lassen sich unterschied-
lichste Cloud-Services und -Abonnements
verwalten. Der Dienst erlaubt es Unternehmen
etwa, Mitarbeitern bestimmte Nutzungsrechte
zuzuweisen, aber auch Policies für Zugangs-
berechtigungen zu deinieren.
Auch Microsots Azure Active Directory Premi-
um enthält neben Identitäts- und Zugrifsver-
waltungsfunktionen ein Cloud-Service-Audit-
Tool. Dabei stehen aber weniger inanzielle
Aspekte im Vordergrund. Vielmehr überprüt
das Tool, auf welche Online-Dienste Systeme
im eigenen Netz zugreifen.
In vielen Organisationen steigt die Zahl der
eingesetzten Cloud-Services stetig. Wer den Überblick
behalten will, muss eine Menge Fragen beantworten
und am Ende entscheiden, welche Tools sich für ein
efektives Cloud-Management eignen.
Wie Unternehmen den
Cloud-Wildwuchs
in den Grif bekommen
Von Wolfgang Herrmann,
Deputy Editorial Director
Foto:31moonlight31/Shutterstock.com

17. 172016 44-45 Technik
Cloud-Management: Die Qual der Wahl
Die passende Cloud-Management-Sotware zu
inden, ist für IT-Verantwortliche keine leichte
Aufgabe. In dem noch jungen Markt der Cloud-
Management-Platforms (CMPs) tummeln sich
zahlreiche Anbieter mit unterschiedlichen An-
sätzen. Unternehmen sollten sich über die je-
weiligen Einschränkungen dieser Optionen im
Klaren sein, bevor sie sich für ein System ent-
scheiden, empiehlt Mindy Cancila, Research
Director und Cloud-Expertin bei Gartner. Wer
etwa IaaS-Ressourcen managen wolle, stelle
ganz andere Anforderungen als ein klassischer
SaaS-Nutzer.
Viele Unternehmen haben ihre „Cloud
Journey“ mit SaaS-Produkten wie Oice 365
oder Salesforce.com begonnen, berichtet die
Gartner-Analystin. In der Regel brauchten An-
wender für eine eiziente Nutzung zunächst
keine dedizierte Management-Platform.
Ganz anders verhalte es sich beim Thema
Infrastructure as a Service (IaaS). Wer Cloud-
basierte virtuelle Maschinen, Storage oder
Datenbanken nutze, sei mit einer höheren
Komplexität konfrontiert und werde in der
Regel schnell von einer IaaS-Management-
Platform proitieren, insbesondere in Hybrid-
Cloud-Umgebungen.
Cancila unterteilt den CMP-Markt in die zwei
Kategorien native Tools von Cloud-Providern
und Third-Party-CMPs. Alle großen Public-
Cloud-Player, darunter Amazon Web Services,
Microsot Azure, Google Cloud Platform und
IBM SotLayer, oferieren beispielsweise eige-
ne „native“ Werkzeuge, um ihre Produkte zu
managen. Amazon etwa hat das Tool Cloud-
Trail im Porfolio, das detaillierte Log-Reports
für jeden API-Aufruf innerhalb eines Benutzer-
kontos erstellt.
Die zweite Option, die sich Unternehmen bietet,
sind CMPs von Dritanbietern, die häuig auch
unter dem Begrif Cloud Services Brokerage
(CSB) gehandelt werden. Anbieter wie Right-
scale ermöglichen es IT-Verantwortlichen damit
etwa, ihre AWS- und Azure-Ressourcen über
eine einzige Konsole zu verwalten. Zu dieser
Produktkategorie zählt Gartner beispielsweise
auch Microsots Operations Management Suite,
VMwares vRealize und IBMs CloudMatrix. Ihr
Vorteil liege darin, dass sie nicht an eine be-
stimmte Platform gebunden seien. Anderer-
seits müssten Kunden dafür mit Einschränkun-
gen leben. So böten die nativen Tools der
Cloud-Provider in der Regel mehr und tieferge-
hende Funktionen für die eigenen Dienste.
Cancilas Empfehlung lautet denn auch: Wer nur
Dienste eines einzigen Public-Cloud-Providers
nutze, sei mit dessen Verwaltungs-Tools am
besten bedient. Unternehmen mit einer Multi-
Cloud-Strategie sollten dagegen eher ein Third-
Party-CMP in Betracht ziehen. Insgesamt habe
sich der Cloud-Management-Markt immer wei-
ter aufgefächert, so Cancila. Viele Anbieter
starteten in einem kleinen Teilsegment und
bauten ihr Portfolio dann sukzessive aus. Sie
sieht vier Kernbereiche, die aktuelle Manage-
ment-Tools heute abdecken:
Cloud-Management und Service-Brokerage:
Hier geht es um Sotware, die Cloud-Ressourcen
über mehrere Provider hinweg zum Teil automa-
tisiert hoch- und herunterfahren kann. Beispiele
dafür sind RightScale und CloudMatrix.
Expense-Management: Mit solchen Systemen
können Unternehmen herausinden, wie viel
Geld sie für ihre Cloud-Services ausgeben und
wie sich diese Ausgaben im Zeitverlauf entwi-
ckelt haben. Einschlägige Tools sind darüber
hinaus in der Lage, ungenutzte Instanzen zu
identiizieren, die sich womöglich abschalten
lassen, um Kosten zu sparen. Zu den Vertre-
tern dieser Kategorie gehören etwa Cloudyn
und Cloud Cruiser.
Operational Management: Zu den Fragen, die
diese Tools beantworten können, gehören un-
ter anderem: Wie viele Ressourcen werden ak-
tuell genutzt, und wie stellen sich diese Werte
im Monats- oder Jahresvergleich dar? Wie vie-
le Anwender greifen auf die Cloud-Umgebung
zu, und was tun sie dort? Beispiele für solche
Tools sind New Relic und Splunk.
Governance: In diese Kategorie fallen Cloud
Access Security Brokers (CASBs). Sie können
steuern, welche Benutzer auf welche Cloud-
Ressourcen zugreifen dürfen. Derartige Funkti-
onen bieten Skyhigh Networks oder Bitglass.
Fazit: Der Markt ist noch unreif
Keines der genannten Tools decke derzeit alle vier Funktionsbereiche über alle Cloud-
Provider ab, berichtet die Gartner-Analystin Mindy Cancila. In den vergangenen Jahren
arbeiteten die Anbieter intensiv daran, ihr Portfolio durch neue Features zu ergänzen.
Das habe auch zu einer Reihe von Übernahmen und Fusionen geführt. IBM beispielsweise
kaufte Gravitant, CSC übernahm ServiceMesh und Cisco die Softwareschmiede Cliqr.
Cancila erwartet, dass diese Entwicklung anhält. Entscheidern in Unternehmen rät sie,
anhand von Use Cases zu definieren, welche Features für sie am wichtigsten sind, und
sich auf dieser Basis für einen Anbieter zu entscheiden.

18. E
ine belastbare IT-Infrastruktur lässt
sich nur mitels vorab deinierter Pro-
zesse steuern, um die Ansprüche zu
erfüllen und einen Rahmen zu schafen, an
dem es sich zu orientieren gilt. Die Vorgehens-
weise beim IT-Service-Management wird in
einem Prozessmodell abgebildet, in dem alle
notwendigen Abläufe deiniert werden. Sämt-
liche Änderungen werden hierbei einem
Kreislauf hinzugefügt, um darüber fortlaufend
Verbesserungen zu ermöglichen. Dieses ITSM-
Prozessmodell wird in ITSM-Frameworks ab-
gebildet und schaft die Grundlage für eine
umfangreiche und nahtlose Beschreibung
sämtlicher IT-Prozesse innerhalb eines Unter-
nehmens. Hierzu hilt das Modell, den kriti-
schen Pfad innerhalb der gesamten Prozesse
zu deinieren, und zeigt die Verantwortungs-
bereiche der einzelnen Serviceelemente auf.
Die IT-Organisation erhält damit standardi-
sierte Prozesse, um die Qualitätsstandards im
Rahmen des Total-Quality-Managements
(TQM) zu verbessern und die bestmögliche
Unterstützung der Geschätsprozesse eines
Unternehmens zu gewährleisten. Zu den be-
kannten ITSM-Frameworks zählen:
D MOF,
D eTOM,
D COBIT und
D ITIL.
Im Lauf der Jahre hat sich ITIL als der De-
facto-Standard etabliert. ITIL wurde Ende
der 1980er Jahre von der britischen Regie-
rungsbehörde Central Computing and Tele-
communications Agency (CCTA) entwickelt,
um die unzureichende Qualität der eingekauf-
Um die eigene IT-Infrastruktur
eizient managen und betreiben
zu können, braucht es in den
Anwenderunternehmen klar
deinierte Prozesse und Abläufe.
Mit ITIL steht CIOs dafür ein
mächtiges Framework zur Ver-
fügung, mit dem sie Cloud-Pro-
vider steuern und kontrollieren
können.
IT-Service-Management gehört
zur Public-Cloud-Strategie
Von René Büst, Senior Analyst
und Cloud Practice Lead bei
Crisp Research
Foto:timquo/Shutterstock.com

19. 192016 44-45 Technik
IT-Organisation vs. Cloud-Anbieter
ITIL für den Kunden ITIL für den Cloud-Anbieter
Service-Strategy
Orchestrierung servicebasierter
Lösungen, indem die Angebote
und Services verschiedener
Cloud-Anbieter zusammenge-
tragen werden.
Entwicklung von Services, die auf
einer On-Demand-Basis zur Ver-
fügung gestellt werden. Hierbei ist
das Bedarfs-Management eine
zentrale Komponente.
Service-Design
Fokussierung auf die Integration
von Services der Cloud-Anbieter
und den Aufbau von Schutzmaß-
nahmen.
Zusammenfassung von Service-
paketen (Modulen) für eine einfa-
chere Nutzung auf On-Demand-
Basis. Das Kapazitäts-Manage-
ment ist ein wichtiger Baustein
für den Erfolg.
Service-
Transition
Verwaltung und Kontrolle einer
komplexen Cloud-Umgebung
unterschiedlicher Releases und
Changes, die sich über eine
Vielzahl von verschiedenen
Cloud-Anbietern erstreckt.
Einfache und reibungslose Bereit-
stellung der Services, Gewährleis-
tung eines sicheren Zugriffs auf
die Services.
Service-
Operation
Sicherstellen, dass der erwartete
Wertbeitrag geliefert wird und
dass auf Serviceausfälle anbieter-
übergreifend reagiert wird.
Sicherstellen, dass der erwartete
Wertbeitrag geliefert wird und
dass die Services ohne Ausfälle
bereitgestellt werden.
Continual
Service-
Improvement
Bereitstellen der notwendigen
Transparenz aller Befunde und
Maßnahmen für eine koordinierte
Verbesserung der Services und
deren Bereitstellung über alle
Anbieter.
Bereitstellen aller Mittel und Wege,
um den Vorsprung vor dem Mitbe-
werb aufrechtzuerhalten. Hierzu
gehört das Messen der Kundenzu-
friedenheit, um Qualität sicherzu-
stellen.
ten IT-Serviceleistungen nachhaltig zu opti-
mieren und die Kosten zu senken. Die CCTA
verfolgte damit das Ziel, eine praktikable
und ökonomische Verfahrensweise für den
Einkauf und die Lieferung von IT-Leistungen
zu entwickeln. Dieses Verfahren ist in ITIL
abgebildet.
Das Ziel von Frameworks wie ITIL besteht
darin, die IT-Organisation von einer typischer-
weise technischen Ausrichtung hin zu einer
kunden- beziehungsweise Service-orientierten
Organisation zu transformieren und dabei
insbesondere die Servicequalität zu steigern.
Hierzu werden sämtliche IT-Prozesse eindeutig
deiniert und die Abläufe auf den Kunden
ausgerichtet.
Insbesondere für IT-Verantwortliche, die ihren
IT-Infrastrukturbetrieb auslagern, ist das IT-
Service-Management ein wichtiger Hebel, um
das Management sämtlicher Kunden-Lieferan-
ten-Beziehungen zu deinieren und eindeutige
Verantwortlichkeiten festzulegen.
Eines muss beim Einsatz von Service-Manage-
ment-Frameworks wie ITIL jedoch bedacht
werden. Sie deinieren zwar, was zu tun ist,
aber nicht, wie es konkret umgesetzt werden
sollte. ITIL & Co. liefern somit in erster Linie
nur eine Best-Practice-Sammlung von Vorge-
hensweisen während der Einführung und der
Transformation hin zu einer Service-orientier-
ten Organisation.
IT-Service-Management-Prozesse
in der Public Cloud
Ein ganzheitlich implementiertes IT-Service-
Management hilt einem Anwenderunterneh-
men, Cloud Computing einzusetzen, um einen
bestehenden Service zu optimieren oder einen
neuen zu implementieren. Mit einem Blick auf
den ITIL-Service-Lifecycle lässt sich fest-
machen, welche Prozesse in der Public Cloud
relevant sind, welche beim Anwender verblei-
ben und welche der Anbieter übernimmt.
Zu den fünf wichtigsten ITIL-Prozessen zur
Steuerung eines Public-Cloud-Anbieters ge-
hören:
D Service-Strategy: Die Service-Strategy ist
ein kritischer Baustein beim Cloud Computing.
Hier geht es um die strategische Entscheidung,
welche Cloud-Services überhaupt zur IT-Strate-
gie, der aktuellen und zuküntigen IT-Architek-
tur und dem Sourcing-Modell der IT-Organisa-
tion passen. Im Rahmen der Sourcing-Strategie
spielen insbesondere das Service-Portfolio-
Management und das Financial Management
eine übergeordnete Rolle. Ein guter Marktüber-
blick und ein Verständnis für das Anbieterport-
folio und dessen Services sind entscheidend,
Die Bedeutung von ITIL im Kontext der Cloud-Service-Nutzung
und -Bereitstellung
Quelle: Crisp Research
um die Anforderungen der Business-Seite
adäquat zu erfüllen. Weiterhin hat das Public-
Cloud-Sourcing Auswirkungen auf die Char-
ging-Prozesse, da die Cloud-Services nicht
mehr direkt beschaft werden, sondern indirekt
über den Cloud-Anbieter eingekaut werden,
welcher seine Aufwendungen mit den Service-
preisen verrechnet.
D Service-Design: Im Rahmen der Public-
Cloud-Nutzung sind das Supplier-Management
und das Service-Level-Agreement-(SLA-)Ma-
nagement die beiden zentralen Prozesse beim
Service-Design. Einerseits sind durch die
Cloud viele Fragen rund um das Sicherstellen
von Compliance- und Governance-Regelungen

20. aufgekommen. Andererseits ist es erforderlich,
anhand von SLAs die Verfügbarkeit der Ser-
vices, die Bereitstellung entsprechender Kapa-
zitäten und weitere Faktoren vertraglich fest-
zuhalten. Nachdem die Geschätsbeziehungen
etabliert sind, beginnt das aktive Management
des Anbieters. Konkret muss die IT-Organisa-
tion die Kosten und die Qualität der Leistungs-
erbringung im Blick behalten und dafür sor-
gen, dass die Cloud-Services mit dem eigenen
Servicekatalog integriert werden.
D Service-Transition: Change-, Release- und
Coniguration-Management sind für ein rei-
bungsloses IT-Management zwar unabdingbar.
Im Bereich des Public-Cloud-Sourcings aber
sind sie von geringer Bedeutung. Zum einen
hat der Anwender keinen direkten Einluss auf
diesen Service-Management-Bereich des An-
bieters, denn dieser liefert ein hochstandardi-
siertes One-Size-its-all-Service-Portfolio. Zum
anderen werden bestimmte Bereiche in den
SLAs festgehalten. Allerdings hat der Cloud-
Anbieter die Nachweisplicht gegenüber dem
Kunden und sollte diesen über Änderungen
und neue Funktionen schnell informieren.
D Service-Operation: Damit die IT-Organisa-
tion ihren Plichten als kontrollierendes Organ
des Public-Cloud-Anbieters nachkommen
kann, ist die Integration der Incident- und Pro-
blem-Management-Prozesse des Anbieters in
die eigenen Unternehmensprozesse unerläss-
lich. Das Anwenderunternehmen muss somit
eine nahtlose Ende-zu-Ende-Beziehung mit
dem Cloud-Anbieter etablieren, um für einen
unterbrechungsfreien Austausch von Requests
und Incidents zu sorgen. Nur damit lässt sich
sicherstellen, dass alle notwendigen Services
efektiv und eizient erfüllt werden.
D Continual Service-Improvement: Im Bereich
des Continual Service-Improvement gilt die
IT-Organisation wiederum nur als Kontrolleur
beziehungsweise Beobachter des Public-Cloud-
Anbieters. Sie hat keinen direkten Einluss auf
die Verbesserung der Cloud-Services. Dafür
Cloud-Markt in Deutschland
Die Marktforscher von Crisp Research prognostizieren für den Cloud-Markt in
Deutschland bis 2018 ein Umsatzwachstum von jährlich über 38 Prozent. Vor allem
Cloud-Services werden in den kommenden Jahren stark gefragt sein.
Cloud-Ausprägungen
Je nach Cloud-Typ – IaaS, PaaS oder SaaS – übernimmt der Provider bestimmte Teile
des IT-Betriebs (blau). Entsprechend der jeweiligen Ausprägung müssen Anwender
dann auch ihr Cloud-Management organisieren.
Cloud Services
Cloud Integration and Consulting
Cloud Technology
Angaben in Millionen Euro; Quelle: Crisp Research
4327,3
2910,5
3745,2
2015
10.983,0
jährlich 38,6 %
(Durchschnitt)
2920,0
2085,7
2719,2
2014
6429,7
3864,0
5162,3
2016
9403,0
5212,1
6658,7
2017
13.374,1
6829,3
8252,1
2018
28.455,5
Quelle: Experton Group
Applications
Application Middleware
System Middleware
OS
Virtualization
Server Hardware
Storage Hardware
Network Hardware
Infrastructure
as a Service
(IaaS)
Automation
Flexibility
Applications
Application Middleware
System Middleware
OS
Virtualization
Server Hardware
Storage Hardware
Network Hardware
Software
as a Service
(SaaS)
Applications
Application Middleware
System Middleware
OS
Virtualization
Server Hardware
Storage Hardware
Network Hardware
Platform
as a Service
(PaaS)

21. 212016 44-45 Technik
übernimmt der Anbieter die gesamte Verant-
wortung und hat die Sorgfaltsplicht, seine
Kunden darüber zu informieren. Als über­
wachendes Auge steht die IT­Organisation des
Anwenderunternehmens jedoch in der Verant­
wortung, die Verbesserungen auf Seiten des
Public­Cloud­Anbieters zu erkennen und mit
den – gegebenenfalls neuen – Anforderungen
von der Business­Seite abzugleichen und zu
berücksichtigen.
ITIL-Best-Practices in der Public Cloud
Im ITIL­Kontext sollten CIOs dabei die folgen­
den fünf wesentlichen Fragen an den Public­
Cloud­Anbieter richten:
1. Welche ITIL­Best­Practices hat der Cloud­
Anbieter implementiert? Bekommen Sie ein
Verständnis dafür, welche Best Practices der
Cloud­Anbieter umgesetzt hat. Die Tiefe und
Breite der Implementierung sind ein Indiz für
die Qualität der Services und die Lieferfähig­
keit.
2. Welche Verfügbarkeitslevels werden ge­
währleistet? Durchdringen Sie die verschiede­
nen Verfügbarkeitslevels des Anbieters. Gehen
Sie auch in Verhandlungen mit dem Anbieter,
wenn der Standard nicht zu den Anforderun­
gen Ihres Unternehmens passt.
3. Arbeitet der Cloud­Anbieter mit Dritanbie­
tern zusammen? Verschafen Sie sich einen
Überblick über die interne Lieferkete des
Cloud­Anbieters, um zu verstehen, welche
externen Dienstleister der Anbieter benötigt,
um seine Lieferfähigkeit sicherzustellen.
Welche Dienstleister sind dies, und was plant
der Anbieter hinsichtlich des eigenen Risiko­
Managements?
4. Welche Metriken stellt der Cloud­Anbieter
bereit, die sich sinnvoll kontrollieren lassen?
Harte Messwerte sind ein wichtiges Kriterium,
um die Qualität der Services zu identiizieren.
Der Anbieter sollte gewillt sein, ofen und
transparent mit Ihnen zusammenzuarbeiten
und Ihnen die notwendigen Schnitstellen be­
reitstellen, mit denen Sie seine Leistungsfähig­
keit beurteilen können.
5. Über welche Continuity­Pläne auf Infra­
strukturebene verfügt der Cloud­Anbieter?
Lassen Sie sich vom Cloud­Anbieter detaillier­
te Aktionspläne zeigen, um zu verstehen, ob
und wie Daten gegebenenfalls wiederherge­
stellt werden, wie lange dieser Vorgang dauert,
ob Unterschiede bei Kunden gemacht werden
(Prioriätenlisten) und inwieweit der Anbieter
seine Continuity­Pläne lebt und dokumentiert.
Die Bedeutung der Public Cloud wird in den
kommenden Jahren immer mehr zunehmen.
Denn nur mit dem Einsatz dynamischer Infra­
strukturen können Unternehmen von der tech­
nischen Seite auf die sich ändernden Marktge­
gebenheiten reagieren und Impulse setzen. Mit
ITIL steht CIOs ein mächtiges Framework zur
Seite, das sie in die Lage versetzt, die Cloud­
Provider ihrer Wahl auf diversen Ebenen zu
kontrollieren und der Business­Seite damit
Fakten zur Berichtlegung zu präsentieren. (ba)
Am 11. November startet der Call for Papers – gehören Sie
zu den ersten, die ihr Digitalisierungsprojekt einreichen
und durch eine renommierte Jury bewerten lassen!
Die Bekanntgabe der Gewinner indet am 29. Juni 2017 im
Rahmen der Award-Gala in der Berliner AXICA stat.
MehrzumAwarderfahrenSieaufwww.digital-leader-award.de.
Haben Sie Fragen zum Wetbewerb oder zur Gala?
Kontaktieren Sie Agnes Fröschl unter 089/36086-520
oder per E-Mail an afroeschl@digital-leader-award.de.
Tipp
der
Woche
Wanted: Ihr Projekt für den
Digital Leader Award 2017
Mehr zu den Cloud-Strategien
der großen Anbieter finden
Sie auf der Website der
COMPUTERWOCHE unter:
Microsoft Azure – mit der
deutschen Cloud zu neuen
Geldquellen
www.cowo.de/a/3224773
Amazon Web Services – viel
Cloud für wenig Geld
www.cowo.de/a/3223095
T-Systems – mit vier
IaaS-Plattformen gegen
AWS und Co.
www.cowo.de/a/3228357
IBM Softlayer und Bluemix
auf dem Prüfstand
www.cowo.de/a/3223739
Die große Aufholjagd von
Google
www.cowo.de/a/3229201
Die Oracle-Cloud hat noch
viel Luft nach oben
www.cowo.de/a/3226072
Cloud-Giganten

22. 22 Technik 2016 1-3
Der digitale Wandel verändert zwischen der B. Braun Melsungen AG und ihrer Tochter
Aesculap als Systempartner für die Chirurgie die Interaktion und Kooperation mit Kliniken.
Das Unternehmen begegnet den damit verbundenen Herausforderungen mit einer
Startup-Mentalität und SAP HANA Cloud Platform.
Serie: Digitalisierungsprojekte in Zusammenarbeit mit SAP
B. Braun setzt auf SAP HANA Cloud Plaform
Mit der mobilen App „Count Sheet
Manager“ lassen sich schnell und
komfortabel aktuelle Packlisteninforma-
ionen für das Packen von Sterilgut abru-
fen. Die App richtet sich vor allem an
Kliniken, die aus Kostengründen auf den
Einsatz eines Instrumenten-Manage-
ment-Systems (IMS) verzichten.
Ob vor, während oder nach einer Operation: Die Sicherheit des Patienten
und des medizinischen Personals muss für B. Braun, einen der weltweit füh-
renden Hersteller von Medizintechnik- und Pharmaprodukten sowie Dienst-
leistungen, zu jedem Zeitpunkt gewährleistet sein. Als Systempartner für
die Chirurgie unterstützt die B. Braun-Tochter Aesculap Operationsteams
und Kliniken umfassend mit innovativen Produkten und Lösungen sowie ho-
her Beratungs- und Servicekompetenz. Getreu dem Leitgedanken „Sharing
Expertise“ werden gemeinsam mit den Kunden neue Lösungen entwickelt
und auf der Basis individueller Service- und Beratungskonzepte Prozesse
wie die Versorgung, Aufbereitung und Entsorgung chirurgischer Instrumen-
te optimiert.
Digitaler Wandel mit Startup-Mentalität
Durch den digitalen Wandel eröffnen sich für B. Braun nun völlig neue Mög-
lichkeiten für die Interaktion und Kommunikation mit dem Kunden sowie zur
Verbesserung seiner Prozesse und dem Erschließen von Umsatzpotenzial.
„Die Digitalisierung verschärft zugleich die Notwendigkeit, sich zu verändern
und auf Anforderungen wie ein Startup agil, innovativ und flexibel zu reagie-
ren“, erklärt Christian Frank, Head of Service Innovation bei Aesculap. Auf
diesem Weg ist man ein gutes Stück vorangekommen. Als Innovationszent-
rum für Services und digitale Kooperationen soll die Aesculap BrainFactory
künftig eine Startup-Kultur fördern und im Unternehmen verankern.
Eine wichtige Voraussetzung für die Digitalisierung liegt vor allem im Einsatz
und der Nutzung moderner und offener Technologien, wie sie etwa SAP
HANA Cloud Platform bietet. Die Platform-as-a-Service-Umgebung (PaaS)
bildet bei B. Braun die technische Basis für einen digitalen Marktplatz. In
Zukunft sollen über diesen Cloud-Marktplatz moderne, intuitive SAPUI5-
Apps bereitgestellt werden, mit denen Kliniken, Geschäftspartner, aber
auch die Vertriebsmitarbeiter bei B. Braun spezielle Prozesse durchgängig
und effizient erledigen können.
Apps digitalisieren Arbeitslüsse
Die Vorzüge digitaler Arbeitsflüsse liegen auf der Hand. Sie lassen sich am
Beispiel der mobilen App „Count Sheet Manager“ (Packlistengenerator) de-
monstrieren, die Aesculap auf Basis von SAP HANA Cloud Platform zusam-
men mit SAP und Apple entwickelte. Mit dieser App können von der zentra-
len Sterilgutversorgungsabteilung (ZSVA) via iPad schnell und komfortabel
aktuelle Packlisteninformationen für das Packen von Sterilgut abgerufen
werden. Die nötigen Informationen werden nun in der Cloud einheitlich,
konsistent und in hoher Qualität verwaltet. Für den Zugriff wird lediglich
eine Internet-Verbindung benötigt.
Mit dem Count Sheet Manager adressiert Aesculap vor allem Kliniken, die
aufgrund ihrer Größe und/oder aus Kostengründen auf den Einsatz eines
„Sharing Expertise“ im digitalen Wandel
Von Andreas Schafry
Packlistengenerator unterstützt Sterilgutkreislauf und Instrumenten-
Management in der Zentralen Sterilgutversorgungsabteilung (ZSVA).

23. 232016 1-3 Technik
Fotos:B.BraunITServiceGmbH;AesculapAG
PROJEKTSTECKBRIEF
Unternehmen: B. Braun, Tochterirma Aesculap.
Branche: Medizintechnik.
Ziel/Art des Projekts: Entwicklung eines digitalen Marktplatzes mit
Apps für Kliniken, Geschäftspartner und die eigenen Vertriebsmitar-
beiter; Verbesserung der Agilität und Flexibilität bei der Interaktion
und der Kommunikation mit Kunden.
Lösungen: SAP HANA Cloud Platform, SAP BusinessObjects Cloud.
Implementierungspartner: B. Braun IT Service GmbH, IBsolution
GmbH.
Bisherige Systemumgebung: heterogene Systemlandschaft zur
Datenerfassung und -auswertung.
Neue Systemumgebung: SAP HANA Cloud Platform als Platform-as-
a-Service-Umgebung für einen digitalen Marktplatz, SAP Business-
Objects Cloud, SAPUI5-basierte Apps und ein Data-Lake-Konzept.
Einordnung in digitale Transformation: Projekt ist Teil der
Digitalisierungsstrategie und der „Konzernstrategie 2020“ der
B. Braun Melsungen AG.
Betrachten den digitalen Wandel als Chance für neue Möglichkeiten in der Inter-
akion und Kommunikaion mit dem Kunden: Chrisian Frank, Head of Service Inno-
vaion, und Sören Lauinger, Director Sales and Service Innovaion bei Aesculap,
sowie Marin Runkel, Geschätsführer B. Braun IT Service GmbH (v. l. n. r.).
Instrumenten-Management-Systems (IMS) verzichten. Die App soll in einem
nächsten Schritt erweitert werden, etwa durch die Integration von Hand-
lungsanleitungen zur Wiederaufbereitung kontaminierter Instrumente und
von Zerlegungspostern, die in Text und Bild darstellen, wie man Medizin-
produkte korrekt auseinanderbaut und wieder zusammensetzt.
Data-Lake-Konzept schat neue Einblicke
SAP HANA Cloud Platform wird von Aesculap darüber hinaus nach dem
Data-Lake-Konzept als zentraler Speicherort für Produkt-, Service- und Kun-
dendaten genutzt, die aus unterschiedlichen Quellsystemen (SAP und Non-
SAP) stammen. Intelligente Abfragen und Auswertungen auf die in der
Cloud gespeicherten Informationen machen Zusammenhänge sichtbar und
verhelfen zu Einblicken, mit denen sich die Prozesse beim Kunden gezielt
optimieren lassen.
Datenmodellierung,-analyse und-exploration erfolgen hierbei in der SaaS-
BI-Lösung SAP BusinessObjects Cloud, die ebenfalls auf SAP HANA Cloud
Platform aufbaut und Abfrageergebnisse übersichtlich visualisiert – am
Desktop oder mobil per Smartphone oder Tablet. Die Auswertungen lassen
sich zudem problemlos in die eingesetzten Anwendungen von Drittanbie-
tern wie Salesforce.com oder Microsoft Office einbinden.
Aussagekrätige Benchmark-Analysen
In Kombination mit SAP BusinessObjects Cloud eröffnet das Data-Lake-
Konzept auch ganz neue Möglichkeiten in Bezug auf Benchmark-Analysen.
Sie bilden eine wichtige Grundlage, um Prozesse und Kosten bei der Hand-
habung und Reparatur von Instrumenten und Lösungen für die Chirurgie zu
optimieren. Die hierfür nötigen Daten stammen aus den Kliniken, deren IMS
sich nun direkt an SAP HANA Cloud Platform anschließen lassen. „Je mehr
IMS angebunden sind, desto umfangreicher wird die Datenbasis und die
Genauigkeit von vergleichenden Analysen. Das wirkt sich positiv auf die
Qualität unserer Beratung aus“, verdeutlicht Sören Lauinger, Director Sales
and Service Innovation bei Aesculap.
Hohes Entwicklungstempo dank agiler Methoden
Der Forderung nach hoher Flexibilität und kurzer Time-to-Market bei der
Entwicklung digitaler Lösungen trägt die IT der B. Braun Melsungen AG
durch Gründung der B. Braun IT Service GmbH als rechtlich eigenständiger
IT-Tochter Rechnung. „Mit dem Einsatz agiler Scrum-Methoden beschleuni-
gen wir die Applikationsentwicklung und halten gleichzeitig den Aufwand
und die Kosten gering“, erklärt Martin Runkel, Geschäftsführer B. Braun IT
Service GmbH.
In enger Abstimmung mit dem Business wird auf Basis von SAP BUILD je-
weils erst ein Mockup und dann ein Prototyp der späteren Anwendung er-
stellt, der zeigt, ob sie wie geplant realisiert werden kann oder neu aufge-
baut werden muss. Die IT-Tochter kann sich bei der Entwicklung nun ganz
auf die Applikationslogik konzentrieren. SAP HANA Cloud Platform stellt die
Infrastruktur, vordefinierte Services unter anderem für Integration, Authen-
tifizierung und Internet of Things (IoT), SAPUI5 als Standard für Oberflächen
und die Möglichkeit zur zentralen Zuweisung und Verwaltung von Zugriffs-
rechten bereit. Da externe IT-Dienstleister neue Applikationen künftig
ebenfalls auf Basis der PaaS-Lösung erstellen, sinken Projektkosten, und die
Umsetzung wird beschleunigt. Zudem lassen sie sich besser in die Applika-
tionsentwicklung einbinden, die auf SAP HANA Cloud Platform und somit
strikt getrennt von den Backend-Lösungen erfolgt.
Christian Frank zieht ein positives Fazit: „In Bezug auf die Digitalisierung ha-
ben wir mit SAP HANA Cloud Platform eine komplett neue Infrastruktur zur
Entwicklung digitaler Lösungen geschaffen und werden den agilen Weg kon-
sequent weitergehen. Getreu dem Leitspruch ‚Sharing Expertise‘ geben wir
das hierbei erworbene Wissen an die anderen Geschäftssparten weiter.“

24. 24 Technik 2016 44-45
Server Migration Service –
AWS will Cloud-Umzug vereinfachen
Amazon Web Services (AWS)
hat mit dem „Server Migra-
tion Service“ ein Werkzeug vorge-
stellt, mit dem Anwenderunter-
nehmen ihre Legacy-Applikationen
in die Amazon-Cloud verlagern
können, so der Anbieter. Mit Hilfe
eines speziellen Connectors lassen
sich virtualisierte Server-Infra-
strukturen in den Rechenzentren
der Anwender analysieren und
darüber hinaus alle relevanten
Informationen über die verwende-
ten Instanzen sammeln. Über die
„AWS Management Console“ er-
halten die IT-Verantwortlichen in
einem nächsten Schrit den kom-
pleten Überblick über das Inven-
tar an virtualisierten Servern in-
nerhalb ihrer Infrastruktur.
Die Management-Konsole erlaubt
AWS zufolge den Administratoren,
die Inhalte ihrer on Premise be-
triebenen Virtual Machines (VMs)
zu replizieren und als „Amazon
Machine Image“ im „AWS Elastic
Block Store“ (EBS) abzulegen.
Diese Reproduktion kann im lau-
fenden Betrieb erfolgen. Zudem
lassen sich die On-Premise- und
Cloud-Instanzen der VMs laufend
synchronisieren, wobei nur die
Veränderungen übertragen wer-
den. Dadurch lässt sich der Bedarf
an Netzbandbreite gering halten.
Der Server Migration Service ist
ab sofort verfügbar, zunächst al-
lerdings nur in den AWS-Regionen
Nord-Virginia, Irland und Sydney.
Für das Werkzeug selbst müssen
die Anwender nichts zahlen. Ge-
bühren erhebt AWS für die in der
Cloud benötigten Infrastruktur-
ressourcen, also den S3 Storage,
der für die Replizierung gebraucht
wird, sowie die Snapshots in den
Elastic Block Store.
Amazon macht mit seiner Cloud-
Sparte ausgezeichnete Geschäte.
Im gerade abgelaufenen driten
Quartal verbuchte AWS einen
Umsatz von 3,2 Milliarden Dollar,
ein Plus von 55 Prozent gegenüber
dem Vorjahresquartal. Insgesamt
peilt Amazon-Chef Jef Bezos für
das Gesamtjahr 2016 einen Cloud-
Umsatz in Höhe von zehn Milliar-
den Dollar an.
Apple bringt neues Macbook Pro – Touch Bar
soll klassische Funktionstasten ablösen
Apple hat seine Macbook-Pro-
Serie grundlegend überarbei-
tet. Markanteste Veränderung ist
die Touch Bar, eine Funktionsleis-
te mit integriertem Multitouch-
Display oberhalb der Tastatur. Sie
löst die klassischen Hardware-
Funktionstasten ab. Die Touch Bar
zeigt standardmäßig verschiedene
Systemfunktionen an, etwa um die
Helligkeit zu verändern und die
Lautstärke anzupassen, sowie
einen Escape-Buton. Anwender
können sie aber individuell an ihre
Anforderungen anpassen. Zudem
kann die Bedienleiste Funktionen
bieten, die mit einer bestimmten
Anwendungssotware auf den
Rechner gelangen – beispielsweise
für die Texteingabe oder einfach
nur Emojis.
Phil Schiller, Vice President für
das Marketing bei Apple, pries
die Neuerung als Revolution. Die
starren Funktionstasten seien ein
Relikt der Computergeschichte.
Schiller kündigte an, dass bereits
verschiedene Sotwarehersteller
signalisiert häten, das neue
Apple-Tool mit ihren Programmen
unterstützen zu wollen – darunter
Adobe mit seiner Creative Cloud
sowie Microsot mit seiner Oice-
Suite.
Die neuen Macbook-Pro-Rechner
wird es wieder in einer 13- und
einer 15-Zoll-Version geben. Laut
Apple ist es gelungen, die Gehäuse
kompakter und leichter zu gestal-
ten. Zudem habe sich die Größe
des Trackpad verdoppelt. Für die
Tastatur hat der Hersteller den so-
genannten Buterly-Mechanismus
überarbeitet. Die einzelnen Tasten
sollen direkter reagieren und da-
mit die Bedienung komfortabler
machen. Apple verbaut aktuelle
Intel-CPUs der Skylake-Genera-
tion. Im 15-Zöller kommen Quad-
Core-Prozessoren zum Einsatz, die
von 16 GB RAM unterstützt wer-
den. Die kleineren Modelle arbei-
ten mit Dual-Core-CPUs und 8 GB
Arbeitsspeicher. Alle neuen Model-
le sind in der Einstiegsversion mit
256 GB großen SSDs bestückt.
Standardmäßig intergriert Apple
Thunderbolt-3-Ports und verzich-
tet auf HDMI-Anschlüsse sowie ei-
nen SD-Kartenslot. Einen Klinken-
anschluss für Kophörer gibt es
allerdings nach wie vor.
Oberhalb der Tastatur verläuft bei den
von Apple überarbeiteten Macbook-
Pro-Rechnern die neue Touch Bar.
Damit sollen Anwender neue, an
bestimmte Anwendungen angepasste
Bedienoptionen erhalten.
Fotos:AWS;Apple

25. Daten sind live.
94%schnellere Abfragen von
Produktionsdaten für eine
bessere Entscheidungs-
findung.
Prozesse sind live.
90%schnellere Validierung
von Forecast-Daten. Für
fundierte Entscheidungen
in Sekundenschnelle.
BUSINESS
ISTLIVE.
SAP HANA® ermöglicht Live Business
über alle Geschäftsbereichehinweg:
Mit Live-Daten, Live-Anwendungen
und einer Live-Suite mit End-to-End-
Lösungen – schnell,smart und einfach.
Run Live. Run Simple.
sap.de/itlive
©2016SAPSE.AlleRechtevorbehalten.DieErgebnisse
basierenaufspezifischenSystemkonfigurationen
undkönnenkundenindividuellabweichen.
Kundenbindung ist live.
24xschnellere Erstellung von
Loyalty-Daten-Modellen.
Effizienz ist live.
33%geringere Hardwarekosten
für einen schnelleren ROI.

26. 26 Technik 2016 44-45
S
AP S/4HANA spaltet die deutsche
Anwenderschat in zwei Lager. Rund 38
Prozent der mehr als 100 von Pierre
Audoin Consultants (PAC) befragten IT-Ent-
scheider betrachten S/4HANA als strategisch
und wichtig für ihre digitale Transformation.
Sie charakterisieren den Nachfolger der Busi-
ness Suite als Ankerpunkt, um SAP-Prozesse
schritweise neu zu gestalten oder sogar
komplet neu zu implementieren.
Dabei haben die meisten Unternehmen aller-
dings noch ein gutes Stück Weg zu gehen. Ge-
rade einmal 14 Prozent der befragten Anwen-
derunternehmen haben S/4HANA bereits
eingeführt oder stecken gegenwärtig in der
Implementierung. Darüber hinaus plant ein
weiteres gutes Viertel die Einführung, die
meisten davon allerdings mit einem teilweise
relativ weiten Zeithorizont. Lediglich neun
Prozent wollen in den kommenden zwölf
Monaten mit der Implementierung beginnen,
weitere 15 Prozent sprechen von zwei bis vier
Jahren, und drei Prozent denken an mindes-
tens fünf Jahre und darüber hinaus.
Ein Viertel der Unternehmen interessiert
sich nicht für S/4HANA
Auch der Anteil der Unentschlossenen ist noch
hoch. Gut ein Dritel der Befragten gab im Rah-
men der PAC-Studie „S/4HANA – Ziele, Einfüh-
rungsstrategien und Bedenken deutscher An-
wender“ an, die Einführung von S/4HANA sei
noch in der Diskussion. Für ein Viertel ist das
neue SAP-System noch kein Thema. Im Ver-
gleich mit einer PAC-Umfrage aus dem Vorjahr
zeigt sich jedoch, dass S/4HANA insgesamt
besser angenommen wird als noch 2015. Vor
einem Jahr haten erst zwei Prozent der
Firmen ein konkretes Einführungsprojekt in
Arbeit, und rund ein Dritel der Befragten hielt
das Thema für irrelevant.
Von Martin Bayer,
Deputy Editorial Director
Deutsche SAP-Anwender sehen ihre Perspektiven mit S/4HANA unterschiedlich.
Für die einen hat die neue Produktgeneration strategische Bedeutung für die
Transformation ihrer Geschätsprozesse und den Aubau neuer Geschätsmodelle.
Die anderen betrachten S/4HANA eher als das nächste SAP-Release, das einge-
führt werden muss, so das Ergebnis einer Studie von PAC.
PAC-Umfrage:
S/4HANA polarisiert SAP-Anwender
Foto:Smokedsalmon/Shutterstock.com

27. 272016 44-45 Technik
Unternehmen, die ihre SAP-Welt bereits auf
S/4HANA umgestellt haben, nennen als Grün-
de unter anderem die Beschleunigung von
Prozessen und Datenanalysen (88 Prozent),
die Modernisierung ihrer SAP-Anwendungen
(72 Prozent) sowie die Prozesstransformation
in Richtung Realtime (70 Prozent). Allerdings
stehen ot nicht nur die potenziellen Mehrwer-
te im Fokus der Anwender. Fast zwei Dritel
der Befragten gaben an, die Produktstrategie
von SAP lasse ihnen keine andere Wahl und
zwinge sie zur Einführung.
Aufwand und Kosten sind nur
schwer zu kalkulieren
Die größte Hürde im Zuge eines Umstiegs
bleibt für die meisten Anwenderunternehmen
der aus ihrer Sicht nur schwer abzuschätzende
Aufwand. Fehlender Business Case und hohe
Kosten seien PAC zufolge die beiden anderen
größten Hindernisse bei der Einführung von
SAP S/4HANA. Da Unternehmen zudem für
S/4HANA neue Lizenzen erwerben müssen,
sehen viele der Befragten die Kosten für die
Sotwareanschafung als Hindernis. Damit
nennen die Teilnehmer der aktuellen Umfrage
im Grunde die gleichen Probleme wie in der
Befragung aus dem Vorjahr. Auch die Beden-
ken bezüglich des Reifegrads sind den PAC-Er-
gebnissen zufolge nur unwesentlich geringer
als noch vor einem Jahr.
SAP-Nutzer sind in Bezug auf S/4HANA in zwei
Lager gespalten, so das Fazit der PAC-Analys-
ten. „Für die einen ist die neue Produktgenera-
tion von SAP strategisch, um ihre Geschätspro-
zesse zu transformieren und neue Geschäts-
modelle zu unterstützen sowie ihre SAP-Land-
schaten weiterzuentwickeln“, heißt es in dem
Bericht. „Eine andere Gruppe von Unternehmen
betrachtet S/4HANA lediglich als das nächste
Release von SAP, das man wohl oder übel ein-
führen muss.“ PAC zufolge scheint die Unsicher-
heit bei den Firmen immer noch groß zu sein.
Viele fragen sich demnach, wie hoch wohl der
Aufwand für den Umstieg sein werde.
Lange Zeithorizonte für die
S/4HANA-Einführung
Für fast 60 Prozent der Anwender
ist noch nicht klar, ob und wann
sie S/4HANA einführen werden.
Strategisch oder nicht –
das ist hier die Frage
Vier von zehn Anwendern sehen
in S/4HANA das nächste Major
Release, das einzuführen ist.
Organisatorische Veränderungen
sind anspruchsvoll
Nach Überzeugung der Analysten sind die
größten Herausforderungen auf dem Weg zu
S/4HANA weniger technischer Natur. An-
spruchsvoller und riskanter seien vielmehr die
Transformation der SAP-bezogenen Prozesse
und die damit einhergehenden organisatori-
schen Veränderungen. Sich diesen Heraus-
forderungen zu stellen, werde nur gelingen,
wenn IT- beziehungsweise SAP-Organisation,
Fachbereiche und die Geschätsleitung an
einem Strang zögen.
Für alle – SAP-Nutzer, SAP-Partner und SAP
selbst – wird S/4HANA in Zukunt eine
wichtige Rolle spielen, sagen die Marktfor-
scher. Anwender müssten prüfen, wann der
geeignete Zeitpunkt für den Umstieg ist.
SAP-Partner müssten sich neben den Lösungs-
kompetenzen rund um S/4HANA auch Themen
rund um die Transformation von Prozessen
und Geschätsmodellen zuwenden. Kunden
erwarteten zunehmend, dass Partner
S/4HANA nicht nur schnell und kostengünstig
implementieren, sondern auch Transforma-
tionsprojekte unter Einbeziehung von IT und
Fachbereichen begleiten und unterstützen
können.
Anwender brauchen verlässliche
Roadmaps und lexible Preismodelle
Damit wachsen auch die Anforderungen an
SAP selbst. Der Hersteller müsse PAC zufolge
sicherstellen, dass Kunden sowohl die Techno-
logie als auch das Innovationspotenzial von
S/4HANA in Bezug auf die eigene Situation
bewerten könnten. Dazu zählten auch verläss-
liche Roadmaps und lexiblere Preismodelle,
mahnen die Analysten. „Wenn sich Kunden
gezwungen sehen, S/4HANA einzuführen, weil
es die Produktstrategie so vorschreibt, stat
von den Mehrwerten überzeugt zu sein, sollte
der Sotwarekonzern tunlichst nachbessern“,
heißt es in dem Bericht zur Umfrage.
Angaben in Prozent; n = 102, Quelle: PAC
Einführung überhaupt nicht
relevant
25
Diskutieren Einführung noch
34
Planen Einführung in 2 bis 4
Jahren
15
Planen Einführung in 5 oder
mehr Jahren
3
Planen Einführung in 12
Monaten
6
Planen Einführung in 6 Monaten
3
Bereits eingeführt/in Einführung
14
… ist von zentraler, strategischer
Bedeutung für unsere digitale
Transformation.
… ist für uns lediglich wie ein neues
SAP-Release.
… bedeutet für uns eine wichtige
Weiterentwicklung unserer SAP-
Landschaft.
Weiß nicht/keine Angabe.
… ist ein wichtiger Ankerpunkt
zur Neugestaltung unserer
SAP-gestützten Prozesse.
24
14
14
39
10
S/4HANA …
Angaben in Prozent; n = 102; Quelle: PAC

28. 28 Technik 2016 44-45
M
it dem Surface Studio ergänzt
Microsot seine Surface-Reihe um
einen All-in-one-Rechner. Der PC
besteht im Wesentlichen aus einem 28 Zoll
großen Display. Dieser rund sechs Kilogramm
schwere Bildschirm lässt sich mit Hilfe einer
speziellen Federmechanik einfach und stufen-
los hoch- und hinunterschieben. Er bietet
verschiedene Neigungswinkel für die Arbeit
im Desktop- oder Studio-Modus. Microsot
spricht damit in erster Linie Anwender an,
die mit Kreativlösungen arbeiten. Die wich-
tigste Zielgruppe für das Surface Studio sind
Designer und Proi-Nutzer in den Bereichen
Video- und Musikproduktion.
Das nur 1,25 Zentimeter dicke PixelSense-
Display löst das Bild im 3:2-Format mit 4500
mal 3000 Bildpunkten auf und kann über eine
Milliarde Farben darstellen. Die Pixel-Dichte
liegt bei 192 ppi. Microsot-Angaben zufolge
bietet das Surface Studio den dünnsten jemals
gebauten LC-Bildschirm. Das Touch-Display
lässt sich auch über Stiteingabe bedienen.
Der Monitor kann 1024 verschiedene Druck-
stärken unterscheiden, wenn der Anwender
mit dem Surface Pen arbeitet.
Der Rechner selbst steckt in einem schlanken
und vergleichsweise kleinen Bildschirm-
sockel, der an der Rückseite Anschlüsse für
Audio, SD-Karten, Mini Display Port (DP),
Ethernet und vier USB-3.0-Anschlüsse mit-
bringt. Angetrieben wird das Surface Studio
von Intel Core i7- beziehungsweise i5-CPUs.
Zur weiteren Ausstatung gehören zwischen
8 und 32 GB DDR4-Arbeitsspeicher sowie
1 oder 2 TB große Hybridfestplaten, Geforce-
GTX-965M- oder Geforce-GTX980M-Graik-
chips von Nvidia und WLAN 802.11ac. Die Fünf-
Megapixel-Kamera an der oberen Vorderseite
des Monitors unterstützt 1080p-Video und die
biometrische Authentiizierung in Windows 10
über Windows Hello. Integriert sind ferner
zwei Stereolautsprecher mit Unterstützung
für Dolby Audio Premium. Trotz der hohen
Performance ist das Surface Studio dank einer
ausgeklügelten Kühlung kaum hörbar. Mit
dem „Surface Dial“ gibt es neben Maus und
Tastatur ein weiteres Bedienwerkzeug. Man
stelle sich einen zylinderartigen Aluminium-
knopf vor, den der Benutzer auf dem Bild-
schirm bewegen und durch Drehungen bedie-
nen kann. So kann er beispielsweise mit der
einen Hand Eingaben mit dem Pen machen,
während die andere Hand mit Drehbewegun-
gen an dem Surface Dial Einstellungen vor-
nimmt.
Das Surface Studio ist in den USA ab sofort
vorbestellbar. Die Preise liegen zwischen 3000
und 4200 Dollar. Zum Lieferumfang gehören
der Surface Pen, Tastatur und Maus. Den Dial
müssen Kunden für rund 100 Dollar dazukau-
fen. Laut Microsot werden die ersten Geräte
am 15. Dezember 2016 an die Besteller ver-
schickt. Wann der neue Microsot-Rechner in
Deutschland zu haben sein wird, steht noch
nicht fest. Auch die hiesigen Preise sind bis-
lang nicht veröfentlich worden. Das Surface
Studio ist momentan in folgenden Varianten
bestellbar:
D 3000 Dollar: 1 Terabyte „rapid hybrid
drive“/Intel Core i5 (Skylake)/8 GB RAM/
2 GB GPU (Nvidia GTX 965M).
D 3500 Dollar: 1 Terabyte „rapid hybrid
drive“/Intel Core i7 (Skylake)/16 GB RAM/
2 GB GPU (Nvidia GTX 980M).
D 4200 Dollar: 2 Terabyte „rapid hybrid
drive“/Intel Core i7 (Skylake)/32 GB RAM/
4 GB GPU (Nvidia GTX 980M) (ba)
Von Panagiotis Kolokythas,
Chef vom Dienst PC-WELT
Online
Microsot hat den Desktop-PC „Surface Studio“ vorgestellt. Zielgruppe
sind Designer und andere Kreative etwa in der Video- und Musikproduktion, also
professionelle Nutzer, die sich traditionell ot für Apple-Geräte entscheiden.
Mit dem All-in-one-PC Surface Studio
umwirbt Microsot Kreative
Mit Hilfe einer Mechanik in der Aufhängung des
Displays sollen Anwender die Bildschirmneigung
des Surface Studio stufenlos verstellen können.
Kreative können mit dem Surface Dial direkt
auf dem Bildschirm mit der einen Hand Ein-
stellungen vornehmen und mit der anderen
zeichnen oder schreiben.
Fotos:Microsoft

29. Medienpartner
Dr. Wolfgang Schäuble, MdB
Bundesminister der Finanzen,
Berlin
Volker Bouffier, MdL
Ministerpräsident des Landes Hessen,
Wiesbaden
Unter der Schirmherrschaft von
Ein Projekt der
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16. November 2016
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17. November 2016
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30. 30 Praxis 2016 44-45
5
000 Quadratmeter misst die Zenith-Kul-
turhalle in München. Für die IT-Haus-
messe von BMW ist das eigentlich zu
wenig. Klaus Straub, CIO und Senior Vice Pre-
sident Information Management, räumt ein,
dass er viele interessierte IT-Hersteller abwei-
sen musste – aber das ist für den bayerischen
Autobauer nichts Neues. Zum 14. Mal veran-
staltet BMW seine IT-Show für Mitarbeiter aus
IT- und Fachabteilungen, Lieferanten und Part-
ner. Erwartungsgemäß steht die Veranstaltung
unter der Überschrit „Digitalisierung“, doch
Straub versichert, eigentlich gehe es eher um
ein traditionelles Kernthema von BMW: um
Schnelligkeit.
Bevor der IT-Chef zu einem Rundgang einlädt,
erklärt er die grundsätzliche Strategie seiner
IT, die er im Frühjahr 2016 gemeinsam mit sei-
nem Team festgezurrt hat. Sie umfasst ganz
BMW, also nicht nur die Autoproduktion, son-
dern auch beispielsweise den Car-Sharing-
Dienst DriveNow oder die Motorradsparte. Laut
Straub berücksichtigt die Strategie, dass BMW
immer mehr Dienstleistungen für den Kunden
nur auf Basis einer engen bereichsübergreifen-
den Zusammenarbeit erbringen könne. Das
Unternehmen wachse enger zusammen, wes-
halb Probleme zunehmend interdisziplinär
gelöst werden müssten.
Die vier Säulen der BMW-IT
Die IT-Strategie ruht auf vier Säulen, von denen
eine die „Customer Centric IT-Services Delivery“
ist: Mit Hilfe von zwei Shared-Services-Centern
im südafrikanischen Rosslyn und im US-Werk
in Spartanburg werden wichtige Services zen-
tral betrieben – und zwar weltweit. „Ganze Wert-
schöpfungsketen werden dorthin verlagert“,
so Straub. Sicherheit, Compliance und Risiko-
Management seien die natürlichen Grund-
lagen, um ITK-Services weltweit ausliefern zu
können.
Die zweite Säule ist die „Digitalisierung der
Prozesse sowie die Business Innovation“. BMW
möchte nicht nur die interne Zusammenarbeit,
sondern auch die mit den weltweiten Partnern
reibungslos gestalten – mit dem Kunden im Fo-
kus. Ein wichtiger Aspekt dafür ist ein integra-
tives CRM-System, in dem die Daten von allen
Beteiligten des BMW-Ökosystems zusammen-
laufen. Das Ziel sei ein einheitlicher Kunden-
Datensatz an allen Touchpoints. Straub ermu-
tigt die noch zögernden Händler, hier mit BMW
zusammenzuarbeiten. Man müsse sich darüber
im Klaren sein, dass disruptive Angreifer aus
dem Web Druck ausübten. „Anbieter wie True-
Car und Co. drängen sich dazwischen“, mahnt
der CIO.
Selbsterklärend ist die drite Säule „IT im Pro-
dukt und in Services“: Trends wie autonomes
Die Digitalisierung ist für BMW kein neues Thema. Eine Herausforderung bleibt
sie dennoch: CIO Klaus Straub muss auf allen Ebenen Innovationen anschieben,
dabei eine stabile und performante IT-Organisation sicherstellen und die Mitar-
beiter auf den schwierigen Weg in die Zukunt mitnehmen.
Bei BMW führen IoT und Big Data
längst zu zählbaren Ergebnissen
Foto:BMW
Von Heinrich Vaske,
Editorial Director

31. Fahren oder Connected Car verdeutlichen, dass
Fahrzeuge immer mehr zu Computern auf vier
Rädern mutieren. Als vierte und letzte Säule
im IT-Konstrukt legt Straub viel Wert auf
„People & Culture“: Hier steht ein ausgefeiltes
Change-Programm im Mitelpunkt der Bemü-
hungen, das alle Mitarbeiter mitnimmt in die
digitale Zukunt. Seit vier Monaten laufe es
bereits, die Führungskräte seien zu 97 Prozent
unterwiesen. „Ende November werden wir alle
4000 IT-Mitarbeiter mit Lean-Konzepten ge-
schult haben“, so der IT-Chef. Es gehe darum,
Veränderungsbereitschat zu zeigen und Ver-
antwortung zu übernehmen.
IoT verbessert Qualität von Zulieferteilen
Wie stark BMW bereits von der Digitalisierung
durchdrungen ist, zeigt ein Gang über die Haus-
messe. Sascha Molterer, im Konzern für das
Industrie-4.0-IT-Enabling verantwortlich, de-
monstrierte die BMW-eigene „IoT-Platform for
Production and Smart Logistics“. Das in Micro-
sots Azure-Cloud laufende System wurde von
BMW selbst entwickelt und basiert zu einem
Guteil auf IoT-Cloud-Services.
BMWs IT-Hausmesse
war bestens besucht
Auf der IT-Messe der BMW Group in
München waren die konzerneigenen
IT-Teams und die vieler Partner vor
Ort, außerdem interessierte Anwen-
der aus den Fachbereichen sowie
Abordnungen der Shared-Service-
Centers in den USA und Südafrika.
Darüber hinaus ließen sich zahlreiche
IT-Hersteller den Auftritt nicht ent-
gehen. BMW-CIO Klaus Straub wollte
nicht verraten, was die IT-Firmen für
ihre Messestände zahlen mussten.
Molterer zeigt am Beispiel des „Condition Mo-
nitoring“, was damit möglich ist. Das Problem:
BMW kann heute im Wareneingang häuig erst
spät feststellen, ob angelieferte Waren und
Komponenten für den Fahrzeugbau beschädigt
sind. Also werden küntig Lieferungen aus al-
ler Welt und über alle Transportwege hinweg
mit Sensoren überwacht, die unter anderem
Temperaturschwankungen, Feuchtigkeit und
Erschüterungen messen und senden können.
Molterer erklärt: „Der für die Materialsteuerung
zuständige Mitarbeiter wird in Realtime infor-
miert und kann zum Beispiel Nachversorgun-
gen anstoßen oder sicherstellen, dass schlech-
te Ware ausgeschleust wird.“
Anliefern von Fehlteilen vermeiden
Straub ergänzt, dass in der Montage verschie-
dene Logistikketen zusammenliefen und es
wichtig sei, das Anliefern von „Fehlteilen“ zu
vermeiden. Für eine stabile Produktion müss-
ten die Just-in-Time-Prozesse reibungslos
funktionieren, da sei es fatal, wenn Probleme
erst am Band auielen. Die verwendeten Sen-
soren lassen sich remote über ein Cockpit kon-

32. 32 Praxis 2016 44-45
igurieren. Sie helfen, eventuelle Abweichun-
gen zu erkennen und zu lokalisieren, so dass
regionale Störungen – etwa an bestimmten
Verladepunkten, in extremen Witerungsgebie-
ten oder an Landesgrenzen – behoben werden
können.
Szenarien wie diese waren in der Münchner
Zenith-Halle in vielen Ausprägungen zu sehen.
So rollen bei BMW testweise die ersten fahrer-
losen Stapler durch die Lager und beachten
dabei – Machine-to-Machine-Kommunikation
sei Dank – die Vorfahrtsregeln. Und Predictive-
Maintenance-Ansätze sorgen dafür, dass dro-
hende Ausfälle an Maschinen und Systemen
vorzeitig erkannt werden, so dass proaktiv Re-
paraturen eingeleitet werden können.
Big Data durchdringt den ganzen Konzern
Besonders stolz ist man beim Autobauer auf
die großen Fortschrite im Bereich Big Data.
Straub spricht von drei Schichten: Die Infra-
struktur bilde ein großer Big-Data-Cluster, der
auf einer Hybrid-Cloud-Infrastruktur basiere
und genügend Rechen- und Speicherkapazität
zur Verfügung stelle, um möglichst alle theore-
tischen Szenarien rechnen zu können.
Der CIO erwartet dabei, dass der überwiegende
Teil der Daten weiter in der Private Cloud bei
BMW bleiben wird – zumindest für die nächs-
ten fünf Jahre –, weil sich das Spektrum der
Public-Cloud-Anbieter erstmal stabilisieren
müsse. Derzeit sei es für ein Großunternehmen
noch zu gefährlich, sich hundertprozentig auf
einen Public-Cloud-Provider einzulassen,
auch wenn der Trend in diese Richtung gehe.
Momentan könne er allerdings noch kaum
Kostenvorteile erkennen, die Public Cloud sei
nicht billiger als eine Private-Cloud-Umgebung.
Im Data Lake laufen die Daten zusammen
Die zweite Ebene ist der Data Lake, in dem
BMW analytisch relevante Daten aus allen
Fotos:BMW
Innovation ist für
BMW-CIO Klaus
Straub ein Kernthe-
ma. In einem eigens
eingerichteten „Fab-
Lab“ tüftelten Ent-
wickler an neuen
Geschäftsideen. Die
besten sollen Geld
für die Umsetzung
bekommen.
BMWs Mr. Big Data
ist Kai Demtröder. Er
zeigte unter ande-
rem, wie der Auto-
bauer mit einer cle-
veren Analytics-Idee
seine teuren Mess-
roboter im Bereich
der Lackierstraßen
ablösen konnte.
Sascha Molterer ver-
antwortet bei BMW
das „Industrie-4.0-
IT-Enabling“. Erfolge
gibt es unter ande-
rem im Bereich der
Zulieferlogistik: BMW
überwacht Frachten
mit Sensoren und
schickt defekte Bau-
teile gleich zurück.

33. 33Praxis
Fachbereichen sammelt und eine Vielzahl von
Connections herstellt. Das war kein einfacher
Prozess: BMW musste die Datensilos in den
Fachbereichen aubrechen und in den Lake
einließen lassen. „Da sind wir inzwischen sehr
weit gekommen“, freut sich Straub.
Diiziler geht es auf der driten Ebene zu: Spe-
zialisten für Advanced Analytics, Machine
Learning und Deep Learning verarbeiten den
Rohstof Daten zu brauchbaren Lösungen, etwa
in den Bereichen Predictive Maintenance, Pre-
dictive Planning, Rückverfolgung von Bautei-
len (Traceability) oder zur Stabilisierung von
Prozessen. Straub beklagt wie die meisten sei-
ner Kollegen aus dem CIO-Kreis einen Mangel
an guten Data Scientists. BMW kümmere sich
aber mit gutem Erfolg selbst um die Fortbildung
der Talente.
Die Big-Data-Anstrengungen bei BMW führen
zu konkreten Lösungen mit enormen Kosten-
vorteilen. Wie Kai Demtröder, Leiter Big Data
und Advanced Analytics, ausführte, gelang es,
weltweit auf teure Messroboter im Bereich der
Lackierstraßen zu verzichten, weil sich die
Qualität des Lacks heute durch eine laufende
Bewegung der Sensormesswerte ähnlich präzi-
se zu geringeren Kosten erheben lässt.
Automatisiert Fehler erkennen mit Big Data
Fortschrite ergaben sich auch in der Produk-
tion – beispielsweise bei Verschraubungen, die
nach wie vor einen Großteil der Verbindungen
im Fahrzeugbau ausmachen. Anhand der von
Schraubanlagen erzeugten Daten kann BMW
heute den Drehmoment-Verlauf analysieren
und automatisch erkennen, wenn ein Fehler –
etwa ein verschmutztes Gewinde, eine ver-
schlissene Nuss oder Abweichungen von der
Materialspeziikation – vorliegt, und darauf
sofort reagieren.
Die Herausforderung bei allen Big-Data- und
Deep-Learning-Projekten, so führte Straub aus,
liegt darin, eine kritische Masse an Daten zu
erheben, die es erlaubt, valide Messergebnisse
zu erzeugen. Wenn beispielsweise Muster auf
Bildern erkannt oder Motorengeräusche auf
Fehler analysiert werden sollen, dann müssen
genügend Vergleichsdaten vorliegen.
Außerdem ist es für BMW nicht trivial, die Da-
ten aus den Fachbereichen zu gewinnen, um
sie in den Data Lake zu überführen. Erst dann
sind die Data Scientists in der Lage, Abfrage-
szenarien und schließlich Lösungen zu entwi-
ckeln. Bei vielen Big-Data-Projekten müssen
siloübergreifend mehrere Parteien mitspielen:
„Für ein Big-Data-Projekt etwa im Bereich
Lackierung brauchen Sie ja nicht nur den Data
Engineer und den Data Scientist, Sie benötigen
auch den Lackierspezialisten aus dem Fachbe-
reich“, so Straub.
Die Mission lautet: Enjoy IT!
Für Straub ist das der zentrale Trend der Digi-
talisierung: Interdisziplinäre Zusammenarbeit
über alle Abteilungs- und Silogrenzen hinweg,
um die verborgenen Schätze zu heben. Dazu
müssen die Qualiikation der Mitarbeiter, die
organisatorischen Abläufe und gute Führungs-
strukturen vorhanden sein. Doch laut Straub
ist auch der Spaß an der Arbeit wichtig. Des-
halb lautet die Mission des IT-Bereichs „Enjoy
IT“: Die Mitarbeiter in der IT sollen sich wohl-
fühlen, nur dann können sie innovativ sein
und Leistung bringen. k
Wissenschaftlichen Mitarbeiter (w/m)
zur Entwicklung statistischer Methoden, Betreuung genetisch-
epidemiologischer Studien
Die Stelle ist teilbar und zunächst auf 2 Jahre befristet, Voll- oder Teilzeit
Entgelt nach TV-L
Das Institut für Genetische Epidemiologie sucht zum nächstmöglichen Zeitpunkt einen
Entwicklungen statistischer Methoden sind vor allem im Bereich genomweiter Assoziations-
oder Longitudinalstudien vorgesehen.
Bitte reichen Sie Ihre Bewerbungsunterlagen ausschließlich per E-Mail im PDF-Format ein.
Ihre Bewerbung richten Sie bitte bis zum 20.11.2016 an:
Universitätsmedizin Göttingen
Institut für Genetische Epidemiologie
Professorin Dr. Heike Bickeböller
Institutsdirektorin
Humboldtallee 32 + 34, 37079 Göttingen
Tel.: 0551/3914019, Fax: 0551/3914094
E-Mail: hbickeb@gwdg.de, Web: http://www.genepi.med.uni-goettingen.de
Ausführliche Infos: http://jobs.med.uni-goettingen.de/892

34. 34 Praxis 2016 44-45
W
ie die Analysten von Gartner ermit-
telten, haben 16 der 25 größten Ver-
sicherungsgesellschaten weltweit
bereits direkt oder indirekt über ihren Venture-
Capital-Arm in sogenannte Insurtechs inves-
tiert. Die großen Anbieter von Lebens-, Sach-
und Unfallversicherungen werden außerdem
bis Ende 2018 zu 80 Prozent einschlägige Start-
ups gekaut oder eine Kooperation mit ihnen
gestartet haben. Wie Analyst Jürgen Weiss auf
dem Gartner Symposium/ITxpo in Australien
ausführte, können Insurtechs Innovationen in
den großen Versicherungsunternehmen stimu-
lieren und beschleunigen. Im Idealfall seien sie
Impulsgeber für die Digitalisierungsstrategien.
„Wir sehen ein wachsendes Interesse unter den
Versicherern und deren IT-Chefs, mit Insurtechs
zusammenzuarbeiten und sie in ihre Innovati-
onspläne zu involvieren. Unsere Marktforschung
zeigt allerdings auch, dass die meisten Unter-
CIOs aus dem Versicherungssektor tun gut daran, sich intensiv mit den Techno-
logie-Startups in ihrem Umfeld zu befassen. Sie sollten das Innovations- und
Disruptionspotenzial der Insurtechs nutzen, um ihre eigenen Digitalstrategien
zu vervollständigen.
Wie Insurtech-Firmen die
Versicherungen herausfordern
Die pfiffigen Geschäftside
Insurtechs – digital, mit App und Plattform
AppSichern: Kurzzeit-Versicherungen für beson-
dere Situationen bietet AppSichern. Der Reiz liegt
im schnellen und unkomplizierten Abschluss,
der auf der Website oder über eine App getä-
tigt werden kann. Das Startup bietet beispiels-
weise einen „24-Stunden-Drittfahrschutz“ für
den Fall, dass ein Kunde sein Auto an einen
Freund verleihen möchte. Kündigung ist nicht
nötig, soll die Versicherung verlängert werden,
wird der Vertrag nochmal unterzeichnet. Einen
ähnlichen Dienst bietet Cuvva an.
Getsafe: Das bestens finanzierte Startup stellt
Versicherten eine App zur Verfügung, mit de-
nen sie ihre Policen verwalten und analysieren
lassen können. Die Unternehmen versprechen,
Versicherungsportfolien maßzuschneidern und
den Kunden sparen zu helfen. Besonders smart:
Mit einer digitalen Unterschrift kann das Unter-
nehmen Maklervollmacht vom Kunden erhalten
und sich alle Unterlagen von den Versiche-
rungsgesellschaften besorgen. Ähnliche Apps
bieten Clark und Knip.
Kasko: Als digitale Versicherungsplattform
für On-Demand-Versicherungsprodukte be-
zeichnet sich Kasko. Das Unternehmen wendet
sich als Vermittler mit den Angeboten großer
Versicherer an digitale Marktplätze bezie-
hungsweise Reiseportale, wo entsprechende
Angebote via Plugin oder API eingebunden
werden können. Die Kunden haben den Vorteil
kurzer Wege, außerdem müssen sie sich nicht
um regulatorische Details oder technische In-
tegration kümmern.
Foto:stockillustration/Shutterstock
Von Heinrich Vaske,
Editorial Director
Ähnlich wie die Fintechs, die im
Bankenumfeld wildern, gibt es auch
unzählige Insurtechs, die sich in
den Wertschöpfungsketten von
Versicherungsunternehmen einnis-
ten. Oft gelingt es diesen digitalen

35. 35Praxis
nehmen mit den Startups nicht vertraut sind
und ihre potenziellen Wertbeiträge nicht ken-
nen“, so Weiss. Er empfehle den CIOs, Bereiche
zu identiizieren, in denen die Insurtechs ihre
digitalen Versicherungsstrategien – komple-
mentär zum Stammgeschät der Versicherun-
gen – einbringen könnten. So lasse sich das
Potenzial einer Zusammenarbeit oder eines
Investments bewerten. Die Analysten deinie-
ren Insurtechs als Technologieirmen in einem
frühen Entwicklungsstadium, die bestimmte
Elemente aus den Wertschöpfungsketen der
Versicherungen herauspicken und diese mit
neuen Technologien besser oder innovativer
gestalten. In den vergangenen drei Jahren hat
sich die Zahl solcher Jungunternehmen mehr
als verdoppelt. Ihr Technologiefokus liegt
meist auf digitalem Customer Engagement,
mobilem Versicherungs-Management sowie
auf Analytics.
Das Spektrum der Insurtechs ist breit gefächert.
Mikroversicherungen zur Abdeckung kleinerer
Risiken – etwa im Online-Handel – sind häuig
zu inden, ebenso Vergleichsportale, die Preise
und Versicherungswerte analysieren. Ein Un-
ternehmen wie Check 24 lässt sich kaum noch
en der Insurtechs
als Startup bezeichnen, das Unternehmen be-
setzt die Kundenschnitstelle und hat mit die-
sem Ansatz die Kräteverhältnisse im Markt
massiv verschoben. Teilweise decken die New-
comer auch Risiken ab, die zuvor nicht versi-
cherbar waren – zum Beispiel die Online-Repu-
tation, das Ausleihen von Fahrzeugen oder das
Nutzen von Gegenständen oder Wohnungen in
Sharing-Modellen. Hinzu kommen Anbieter
auf der betrieblichen Seite, die beispielsweise
Versicherungsrisiken berechnen, Schäden er-
miteln oder andere Teile der Prozessketen
von Versicherungen übernehmen.
Nur 27 Prozent der Insurtechs sind im Groß-
raum Europa, Naher Osten und Afrika (Emea)
entstanden, zwei Dritel haben ihre Zentralen
in den USA. In Asien haben Länder wie Singa-
pur und China (hauptsächlich Hongkong und
Shanghai) damit begonnen, die Entstehung
eines Insurtech-Ökosystems voranzutreiben.
Obwohl laut Gartner die Digitalisierung das
wichtigste Thema für CIOs klassischer Versi-
Virado: Auf kleinteilige Produktversicherungen
etwa für Smartphones, Tablets, Brillen, Gadgets,
Fahrräder oder Haushaltswaren hat sich Virado
spezialisiert. Das Startup richtet sich an Ver-
sicherungsmakler, die solche Produkte an Be-
treiber entsprechender E-Commerce-Seiten
verkaufen. Virado bindet diese Angebote in die
Homepages, Apps und Facebook-Seiten der
B2B-Kunden aus dem Handel ein.
Feelix: Ein breites Angebot rund um die digitale
Finanzplanung bietet Feelix. Das Unternehmen
will das Papierchaos in den Finanz- und Versi-
cherungsordnern der Kunden beseitigen und
bietet dafür eine App an. Verbraucher können
damit ihre bestehenden Versicherungs-, Geld-
anlage-, Kredit- und Altersvorsorgeverträge
managen. Hinzu kommen Vertrags- und Kredit-
check, mit denen Anwender herausfinden kön-
nen, ob ihre Verträge noch aktuell und kosten-
gerecht sind.
Snapsure.de: Eine bestechend einfache Lösung
bietet Snapsure Versicherungsvertrieben an:
Sie können einen zusätzlichen Marktzugang zu
jüngeren Kunden nutzen, indem sie per Schnapp-
schuss eingereichte Gegenstände, etwa ein
fotografiertes Fahrrad, versichern. Der Versiche-
rungs-Bot von Snapsure generiert Herstelleran-
gaben zufolge mittels selbstlernender Algorith-
men (künstliche Intelligenz) Produktvorschläge
auf Basis der Bildinformation. Einen ähnlichen
Dienst bietet Cover an.
Startups, die Schnittstelle zum Kun-
den zu ergattern – was für Versi-
cherer besonders schmerzhaft ist.
Hier ein kleiner, nicht repräsentativer
Querschnitt aus der Insurtech-Land-
schaft.

36. 36 Praxis 2016 44-45
cherungen ist, sind die meisten derzeit nicht in
der Lage, ihre Digitalstrategien entscheidend
voranzutreiben. Nur zwölf Prozent, so die Ana-
lysten, halten ihr Unternehmen für „digital
progressiv“, die Mehrheit sehe sich als „Anfän-
ger“ oder „Mitelmaß“. Viele CIOs nennen ihre
Legacy-Systeme als größte Barriere auf dem
Weg zu innovativeren Geschätsmodellen. Au-
ßerdem verhindern angeblich unzureichende
Budgets und fehlendes Personal den Sprung in
die digitale Zukunt. Gartner nennt sechs Opti-
onen für Versicherungen, um sich die Entwick-
lungen der Insurtechs zu sichern:
D Partnerschat: Zum Beispiel arbeitet die
AXA Versicherung mit dem Carsharing-
Dienst BlaBlaCar zusammen. Nutzer des
Dienstes sind automatisch bei AXA versi-
chert und schließen dafür keine Police ab.
D Kauf: Versicherungen übernehmen die in-
tellektuellen Assets und stellen die Mitar-
beiter ein.
D Kauf von Lösungen/Produkten: Man kaut
beim Insurtech-Unternehmen ein wie bei
einem Sotwarehaus.
D Investment: Über den eigenen Venture-
Capital-Arm kaufen Versicherungen einen
Unternehmensanteil – beispielsweise die
Münchner Allianz bei Simplesurance. Der
E-Commerce-Anbieter von Produktversiche-
rungen verkaut nun europaweit in mehr als
1500 Online-Shops auch Allianz-Produkte.
D Inkubator: Man unterstützt Startups durch
Mentoring, Räumlichkeiten und kollaborati-
ven Austausch, um sie später in den eigenen
Startup-Accelerator zu übernehmen.
D Versichern: Die Gesellschaten versichern
den Betrieb oder die Assets der Insurtechs.
CIOs von Versicherungen, die mit Insurtechs
partnern wollen, sollten sich laut Weiss aller-
dings auch der Risiken bewusst sein. „Nicht alle
von ihnen werden überleben“, so der Gartner-
Mann. „CIOs sollten einen ,Fail-Fast-Approach‘
entwickeln und einen Exit-Plan für den Fall,
dass geistiges Eigentum und wetbewerbskriti-
sche Ressourcen geschützt werden müssen.“ k
Insurtechs – Peer-to-Peer und künstliche Intelligenz (KI)
Fairr.de: Auf die Nische der Altersvorsorge-
Lösungen rund um Riester- und Rürup-Rente
hat sich fairr.de konzentriert. Das Unternehmen
hilft Kunden, Zulagen und Steuervorteile in
Anspruch zu nehmen. Fairr.de verzichtet auf
Anschlussprovisionen und hält die Gebühren
niedrig. Es lebt unter anderem von (Fonds-)
Sparplänen für Riester- und Rürup-Rente.
Friendsurance.de: Friendsurance ist ein klassi-
scher Versicherungsmakler, der von den zirka
70 vertretenen Versicherungen bei Erfolg einen
marktüblichen Bonus erhält. Zusätzlich bietet
das Unternehmen ein Peer-to-Peer-Versiche-
rungsmodell, in dem sich bis zu zehn Versi-
cherte zusammenschließen und sich gegensei-
tig finanziell unterstützen. Kleinere Schäden
werden aus diesem Topf bezahlt, bei größeren
springt das Versicherungsunternehmen ein.
Tritt bei den Versicherten kein Schaden ein,
sinken die Versicherungskosten.
YourPoncho: Kunden können ihre Versicherungs-
Policen hochladen und erhalten eine kostenlo-
se Bewertung. Sie erfahren, ob sie über- oder
unterversichert sind und wie sie sich besser
schützen und dabei sparen können. Geld ver-
dient YourPoncho mit Kommissionen für ver-
kaufte Versicherungen. Bislang finden sich al-
lerdings nur acht Versicherungsunternehmen
unter den Partnern.
Ottonova: Eine private Krankenversicherung will
Ottonova 2017 an den Start bringen. Viel ist da-
rüber noch nicht bekannt, doch gegenüber Grün-
derszene.de sagte Geschäftsführer Roman Ritt-
weger, man wolle sich über ein paar „besondere
Ideen“ und einen digitalen Zugang von anderen
privaten Krankenversicherungen (PKV) absetzen.
Vorbild ist das New Yorker Startup Oscar, eine
digitale Krankenkasse für die Generation Y, die
immerhin mit drei Milliarden Dollar bewertet wird.
ControlExpert: Mit 14 Jahren ein Oldie unter den
Insurtechs: Das Unternehmen überprüft mit Hil-
fe intelligenter Algorithmen (KI) Schadensgut-
achten und Werkstattrechnungen auf Fehler.
Damit hilft es Versicherern, Kosten zu senken.
ControlExpert greift dabei auf eine Datenbank
zurück, die jeden Tag um Tausende von Aufträ-
gen aufgefüllt wird. Mit EasyClaim bietet Con-
trolExpert eine App, mit der Autofahrer einen
Schaden direkt am Unfallort melden können.

37. 372015 41-42 Praxis
„Hier trift sich die ‚CIO-Familie‘ und lässt in feierlichem Rah-
men ein bewegtes Jahr Revue passieren. Die Redaktionen von
CIO und COMPUTERWOCHE freuen sich auf eine große Gala.
Gemeinsam mit unserer Jury wollen wir die besten IT-Strategien
würdigen und die erfolgreichsten CIOs hochleben lassen.“
Heinrich Vaske, Editorial Director COMPUTERWOCHE und CIO-Magazin
Am 10. November 2016 trift sich wieder das Who-is-who der IT-Branche zur
Gala und Preisverleihung „CIO des Jahres“ im Bayerischen Hof in M̈nchen.
Warum sich die Redaktion auf den
CIO des Jahres freut
Fotos:JoachimWendler;FotoVogt
„Der ‚CIO des Jahres‘ ist für uns wie Weihnachten und Geburtstag
an einem Tag: Wir werden beschenkt und wir können beschenken.
Die besten Leistungen des IT-Managements und ihre Macher im
Wetbewerb zu sehen, ist ein Geschenk, ein Ausdruck von echter
Verbundenheit der Community und ein großer Vertrauensbeweis.“
Michael Beilfuß, Verlagsleiter IDG Business Media
„Ich freue mich darauf, die Menschen hinter den Bewerbungen kennenzulernen. Auch
in diesem Jahr gibt es wieder viele neue Gesichter im Wetbewerb, und es ist schön,
sie bei unserem einzigartigen Community-Event mit dabei zu haben.“
Karen Funk, COMPUTERWOCHE-Redakteurin und Senior Editorial Project Manager
„Der CIO des Jahres bringt wie kein anderes Event Experten
aus verschiedensten Gebieten zusammen, um innovative
und herausragende Leistungen zu würdigen. Ich freue mich
darauf, bei der Verleihung dieses renommierten Preises
dabei zu sein.“
Hans-Peter Bauer,
Vice President Central Europe, Intel Security Partner des „CIO des Jahres“
Details zur Veranstaltung unter: www.cio-des-jahres.de

38. 38 Job&Karriere 2016 44-45
T
im Böger, Geschätsführer der Hambur-
ger Vergütungsberatung Compensation
Partner und Projektleiter der Studie,
hate im vergangenen Jahr bei der Kommen-
tierung des starken Zuwachses vorgebaut und
war auf die Euphoriebremse getreten, als er
erklärte: „Einen Lohnzuwachs von über sechs
Prozent für Fachkräte werden wir wohl nicht
mehr erleben.“ Er sollte recht behalten, denn
auch für die Computerfachleute wachsen die
Bäume nicht in den Himmel. Böger geht aber
weiter davon aus, dass sich der IT-Sektor posi-
tiv entwickelt, und hält deshalb für die nächs-
ten Jahre Zuwächse von drei bis vier Prozent
„für realistisch“.
Der Hamburger Vergütungsproi hat – übrigens
wie im Vorjahr auch – einen eindeutigen Sieger
ausgemacht: Es ist der Security-Experte, des-
sen Gehalt die letzten beiden Jahre von 63.000
Euro auf im Vorjahr 70.600 und jetzt auf 71.100
Euro stieg. „Die Sicherheitsexperten werden
immer wichtiger – zum Beispiel vor dem Hinter-
grund der zunehmenden Cyber-Atacken auf
global agierende Online-Unternehmen“, so
Böger. Eine Folge der Digitalisierung und Vernet-
zung seien neue Sicherheitslücken und Schlupf-
löcher für Cyber-Kriminelle, die es zu schlie-
ßen gilt.
Security-Prois kommen an die Spitze
Zu den weiteren Spitzenverdienern unter den
IT-Fachkräten ohne Personalverantwortung
gehören einmal mehr die Projektleiter mit ei-
nem Jahresgehalt von durchschnitlich 70.300
Euro, was etwa dem Niveau des Vorjahrs ent-
spricht. Haben sie direkte Leitungsbefugnis
über ihre Mitarbeiter, können sie mit einem um
ein Viertel bis zu einem Dritel höheren Ein-
kommen rechnen. Es folgen Berater mit SAP-
Know-how (68.600 Euro) oder mit anderen
Spezialgebieten (67.000 Euro).
Das Schlusslicht bilden wie in den vergange-
nen Jahren Mitarbeiter im Anwender-Support
(43.000 Euro) und Web-Designer (37.000 Euro).
Vor zwei Jahren bekamen IT-Prois eine Gehaltserhöhung von durchschnitlich 2,8
Prozent, voriges Jahr dann einen krätigen Zuschlag von 6,2 Prozent. Jetzt
herrscht wieder grauer Alltag – es gibt 2,2 Prozent mehr. So lautet das Ergebnis
der exklusiven Vergütungsstudie von Compensation Partner und der
COMPUTERWOCHE.
Der große Gehaltsvergleich für
IT-Fachkräte: Zurück zur Normalität
Fotos:fotoinfot/dotshock/AlexanderDavidyuk/BrainA.Jackson/ronstik/Shutterstock.com;CompensationPartner
IT-Gehälter 2016/17
Wie viel jemand verdient, hängt
von vielen Faktoren ab: von Aus-
bildung, Alter und Berufserfah-
rung, der Branche, der Region und
der Größe des Unternehmens. Wir
zeigen anhand von sieben Beru-
fen, wie die Einkommen ausein-
andergehen können. Hier handelt
es sich nicht um Durchschnitts-
gehälter, sondern um Beispielda-
tensätze einzelner Personen aus
unserer Studie.
Softwareentwickler Backend
Männer verdienen oft mehr als Frauen. Eine
48-Jährige und ein 43-Jähriger arbeiten als
Softwareentwickler in einem mittelständischen
IT-Systemhaus im Raum Frankfurt. Er verdient
50.130 Euro im Jahr, sie 47.437 Euro.
Softwareentwickler Frontend
Mit der Berufserfahrung steigt auch das Gehalt.
Zwei Entwickler sind in einem kleinen Soft-
warehaus tätig. Der 33-Jährige erhält im Raum
Saarbrücken 51.600 Euro im Jahr, der 53-Jähri-
ge im Main-Taunus-Kreis 82.929 Euro.
Von Hans Königes,
leitender Redakteur

39. 39Job&Karriere
Die Einkünte der wenig oder falsch Qualii-
zierten stagnierten oder gingen sogar zurück,
so Böger. Der Druck auf Mitarbeiter aus dem
Support und der Administration wachse, das
Thema Outsourcing spiele nach wie vor eine
Rolle, wenn es darum geht, IT-Aufgaben auszu-
lagern.
Knapp 60 Prozent aller Personen, deren Daten
in die Gehaltsstudie eingelossen sind, verfü-
gen über einen Hochschulabschluss. Am bes-
ten honoriert wird das Universitätsdiplom
mit durchschnitlich 70.000 Euro, ein Fach-
hochschulabschluss bringt 68.000 Euro. Der
Master hat noch nicht das Niveau des Diploms
erreicht, ist aber auf einem guten Weg und
wird mit rund 60.000 Euro Jahresgehalt hono-
riert. Der Abstand liegt an dem im Allgemei-
nen niedrigeren Alter der Master-Inhaber. Mit
dem ebenfalls noch jungen Bachelor-Abschluss
bringen es Experten auf durchschnitlich
50.500 Euro.
Wer eine Lehre absolviert hat, muss sich mit
48.000 Euro im Jahr zufriedengeben. Wich-
tiger Hinweis: Bei den Zahlen handelt es sich
nicht um Einstiegsgehälter, sondern um Ein-
kommen, die im Schnit mit dem jeweiligen
Abschluss zu erreichen sind.
Berufserfahrung wirkt sich positiv im Porte-
monnaie aus: Spezialisten mit drei bis sechs
Jahren Berufspraxis kommen auf rund 46.960
Euro jährlich, mit einer Berufserfahrung von
sieben bis zehn Jahren liegen die Gehälter im
Schnit bei 56.250 Euro. Wer mehr als zehn
Jahre im Geschät ist, hat im Mitel 63.800
Euro auf dem Lohnzetel. An das Gehaltsniveau
ihrer Chefs kommen IT-Fachkräte trotz aller
Berufserfahrung nicht heran: IT-Leiter mit mehr
als zehn Jahren Berufserfahrung beispielswei-
se haben noch einmal rund 76.000 Euro jähr-
lich mehr im Portemonnaie. Damit vergrößert
sich die Schere zwischen Fach- und Führungs-
kräten.
Mitelstand holt auf
Nach wie vor beeinlusst die Unternehmens-
größe stark die Höhe des Gehalts. Je größer
das Unternehmen, umso höher die Vergütung.
Um diesen Unterschied zu verdeutlichen, hat
Compensation Partner die Gehälter aller IT-
Fachkräte eines Unternehmens in einen Topf
geworfen und den Durchschnit ermitelt. Die
gute Nachricht in diesem Jahr: In den kleinen
Firmen sind die Gehälter stärker gestiegen als
in großen Betrieben. In einem mitelständischen
Betrieb mit bis zu 100 Mitarbeitern nimmt der
Netzwerkadministrator
Die Industrie zahlt besser. Beide Vergleichsper-
sonen sind 27 Jahre alt und arbeiten nach ihrer
Lehre als System- und Netzwerkadministrato-
ren. Der eine kommt in der Autoindustrie auf
ein Jahresgehalt von 49.544 Euro, der andere
bei einem Dienstleister auf 31.830 Euro.
Anwender-Support
Die Höhe des Gehalts ist eine Frage der Bran-
che. Ein Pharmaunternehmen zahlt seinem
27-jährigen Support-Mitarbeiter 42.809 Euro,
der 31-jährige Support-Mitarbeiter im Call-Cen-
ter bekommt 18.962 Euro.
Web-Designer
Das Ost-West-Gefälle existiert weiter. Zwei
Web-Designer arbeiten nach ihrem Studium
an der FH in der Internet-Branche. In Dresden
bekommt der 36-Jährige 19.549 Euro, der
32-Jährige in Hamburg dagegen 36.996 Euro.
Tim Böger, Compensation Partner:
„Einen Lohnzuwachs von über sechs
Prozent für Fachkräfte wie im vergange-
nen Jahr werden wir wohl nicht mehr
erleben.“

40. Computerfachmann heuer rund 48.100 Euro
nach Hause, im Vorjahr waren es 47.400 Euro.
Wechselt er zu einem größeren Mitelständler
mit bis zu 1000 Beschätigten, sind es gleich
7000 Euro mehr. Heuert er bei einem Konzern
an, bekommt er noch einmal rund 16.000 Euro
dazu, insgesamt also etwa 71.000 Euro, was
etwa auf dem Vorjahresniveau liegt. Um weite-
re 40.000 bis 60.000 Euro kann das Gehalt stei-
gen, wenn der IT-Experte eine Führungsfunkti-
on mit Personalverantwortung übernimmt.
Große Gehaltsunterschiede lassen sich zwischen
den Regionen feststellen. Während Arbeitge-
ber in Metropolen wie Frankfurt am Main und
München rund 20 Prozent mehr als der Bundes-
durchschnit bezahlen, müssen sich IT-Mitar-
beiter in Niedersachsen oder Schleswig-Holstein
mit zehn bis 15 Prozent unter dem Durchschnit
bescheiden.
Noch stärker – aber auch das ist keine neue
Erkenntnis – ist das Gefälle zwischen Ost und
West. So liegt das Schlusslicht Mecklenburg-
Vorpommern fast 30 Prozent und selbst die
Hightech-Region Dresden noch rund 20 Prozent
unter dem Durchschnit. Damit vergrößert sich
die Schere zwischen Ost und West, vor zwei
Jahren lagen die ostdeutschen Regionen näm-
lich nur um zehn bis 20 Prozent unter dem
Bundesdurchschnit. Eine überraschende Aus-
nahme stellt Thüringen dar, das im Vergleich
zum Vorjahr eine steigende Gehaltsentwick-
lung verzeichnete, wenngleich auf noch ver-
gleichsweise niedrigem Niveau. 23,5 Prozent
unter dem Bundesdurchschnit liegen hier die
Einkommen.
Topbranchen: Konsumgüter und Chemie
Eklatant sind die Einkommensunterschiede
auch zwischen den Branchen. Am besten zah-
len der Konsumsektor, die Chemieindustrie
und die Medizintechnik. Compensation Part-
ner hat in einer Sonderauswertung am Beispiel
der IT-Berater festgehalten, wo die Diferenzen
Fotos:BruceRolff/Pressmaster/Shutterstock.com
Top- und Flop-Branchen für IT-Berater
IT-Sicherheitsexperten und Projektleiter sind am besten bezahlt
Was die Gehälter der IT-Fachkräfte beeinflusst
Ob man eine Ausbildung oder ein Studium absolviert hat, wirkt sich auf das Gehalt
ein Berufsleben lang aus. So verdienen IT-Mitarbeiter mit Lehre im Schnitt gut
22.000 Euro im Jahr weniger als ihre diplomierten Kollegen.
Die Branche macht den Unterschied. Zum Beispiel erhält ein Consultant beim Halb-
leiterhersteller jährlich 23.000 Euro mehr als sein Kollege im Gesundheitswesen.
Unter den IT-Fachkräften ohne Personalverantwortung galten lange die Projektleiter
als Spitzenverdiener. Nun haben die Security-Profis die Führung übernommen.
Lehre
Bachelor
Master
Diplom FH
Diplom Uni
Promotion
48.000
50.500
60.000
68.000
70.600
74.000
Angaben in Euro;
Quelle: Compensation Partner
85.000 62.000
Angaben in Euro;
Quelle: Compensation Partner
Halbleiter
Medizintechnik
Konsumgüter
Chemie
Sozialeinrichtungen
Gesundheitswesen
Call-Center
Hotelgewerbe
IT-Sicherheitsexperte
IT-Projektleiter
SAP-Berater
IT-Berater
SAP-Entwickler
Softwareentwickler
Mobile-Entwickler
Datenbankadministration
Support-Spezialist
Web-Designer
71.100
70.300
68.600
67.000
60.800
57.000
56.000
46.000
43.000
37.000
Angaben in Euro;
Quelle: Compensation Partner

41. 412016 44-45 Job&Karriere
besonders krass ausfallen. In den genannten
Branchen erhalten die Consultants 84.900
Euro im Jahr. Unter den Top-Ten-Branchen fol-
gen Bereiche wie Pharma, Feinmechanik und
Maschinenbau, die rund 1000 Euro weniger
vergüten. Der Anlagenbau und der jahrelange
Spitzenreiter, die Banken, zahlen 82.000 Euro
im Jahr. Schlußlicht in der ersten Liga sind die
Sotwareirmen, hier erreichen die Berater
durchschnitlich 74.800 Euro.
Die Liste der Branchen aus der zweiten Liga
führen die Krankenhäuser an. Die Consultants
nehmen im Durchschnit 69.000 Euro mit nach
Hause, es folgen der Einzelhandel und die öf-
fentliche Verwaltung, die ihre Berater mit rund
66.500 Euro im Jahr honorieren. 4000 Euro
weniger gibt es im Sozialbereich, im Gesund-
heitswesen und in Autohäusern. Das Schluss-
licht bilden die Call-Center und das Hotel- und
Gaststätengewerbe, wo die Berater um die
61.000 Euro in der Tasche haben.
Sparpotenzial bei Dienstwagen entdeckt
Etwa 30 Prozent aller IT-Fachkräte haben eine
Prämienregelung, unter den Führungskräten
sind es knapp 42 Prozent. Erstere bekommen
Prämien in Höhe von 5200 Euro jährlich, die
Boni der Führungskräte belaufen sich im
Schnit auf 19.200 Euro (Vorjahr: 16.350 Euro)
im Jahr. Fast ein Füntel aller Fachkräte und
25 Prozent der Manager erhalten Arbeitgeber-
leistungen zur betrieblichen Altersvorsorge.
Dieser Anteil beläut sich bei Ersteren auf
3000 Euro, bei den Chefs sind es 5200 Euro.
Einen Firmenwagen fahren neun Prozent
(Vorjahr elf Prozent) aller IT-Mitarbeiter und
30 Prozent (Vorjahr: 38,5 Prozent) der Füh-
rungskräte. Hier ist überraschend ein Rück-
gang von 8,5 Punkten gegenüber dem Vorjahr
zu vermelden. Der Neuwert des Wagens liegt
für Fachkräte durchschnitlich bei ungefähr
37.700 Euro, bei den Managern bei 43.750 Euro.
Hier haben die Controller ofensichtlich richtig
Sparpotenzial ausindig gemacht, denn im
Vorjahr durten sich die Chefs noch Dienstkut-
schen im Wert von durchschnitlich knapp
über 50.500 Euro bestellen.
Überstunden gehören zum Alltag der IT-Mit-
arbeiter. Allerdings haben nur sieben Prozent
(Vorjahr: acht Prozent) der Befragten einen
monetären Ausgleich der geleisteten Über-
stunden im Arbeitsvertrag. Wer eine solche
Regelung hat, kann sein Gehalt noch einmal
um rund 4680 Euro pro Jahr steigern. Wesent-
lich häuiger ist Freizeitausgleich. k
IT-Security
Ein Studium zahlt sich aus. Zwei IT-Profis ar-
beiten im Bereich IT-Security, ihre Arbeitgeber
beschäftigen zwischen 1000 und 5000 Mitar-
beiter. Der 29-jährige Master verdient 71.293
Euro in einer Bank, der 46-Jährige mit Lehr-
abschluss 58.120 Euro in einem Softwarehaus.
IT-Berater
Große Firmen bieten bessere Verdienstchan-
cen. Zwei Berater Anfang/Mitte 50 haben bei-
de ein Diplom. Im kleinen Softwarehaus (unter
20 Mitarbeiter) verdient der eine 65.578 Euro,
beim großen Hersteller (über 5000 Mitarbeiter)
erhält der andere 72.650 Euro.
Informationen zur Studie
D Datenbasis: An der Studie beteiligten sich dieses Jahr 38 Unterneh-
men aus der IT-Wirtschaft, die insgesamt 1024 Datensätze geliefert
haben. Weitere 14.555 Datensätze stammen aus Direktbefragungen
von Fach- und Führungskräften. Insgesamt sind so 15.579 Daten-
sätze in die Studie eingeflossen. 1030 Meldungen kamen zu Füh-
rungspositionen, 14.549 Meldungen gingen zu Fach- und Spezialis-
tenpositionen ein. Die Daten wurden vom Mai bis August 2016
erhoben.
D Methode: Das auf Vergütungsdaten spezialisierte Hamburger Unter-
nehmen Compensation Partner hat Höhe und Struktur der Gehälter
von insgesamt 28 IT-Funktionen untersucht. Innerhalb einer Funktion
wurde nach Anspruchsstufen differenziert: IT-Berater etwa sind vom
einfachen Consultant bis hin zum Manager mit Personalverantwor-
tung analysiert worden. Zudem wurden die Gehälter nach Firmengrö-
ßen ausgewertet. Compensation Partner hat das Gesamt- und das
Grundgehalt sowie sämtliche Nebenleistungen berechnet.
D Bestellen: Die Vergütungsstudie „IT-Funktionen“ kann zum Preis von
599 Euro (zuzüglich Mehrwertsteuer und Versandkostenpauschale)
über die Homepage von Compensation Partner (www.compensation-
partner.de) bestellt werden. Sie richtet sich an Geschäftsführer, Per-
sonalleiter und Personalverantwortliche aus der IT-Wirtschaft sowie
an Personal- und Unternehmensberater.

42. D
as Feld der Digitalisierung weitet sich,
auch für Freiberuler­Vermitler. Sie er­
reichen nicht mehr nur Interessenten
aus der IT, wie Thomas Riedel, Senior Abtei­
lungsleiter Contracting bei Hays, feststellt:
„Wir bekommen viel mehr Projektanfragen aus
Nicht­IT­Abteilungen, insbesondere aus den
Engineering­Bereichen. Insgesamt werden vor
allem Java­Entwickler, Data­Warehouse­ und
Big­Data­Spezialisten gesucht.“ Kai­Oliver
Böhm, Director Business Unit IT bei Experis,
macht im Automotive­Umfeld viele Digitalisie­
rungsprojekte mit hohem Personalbedarf aus.
Zum Teil habe ein Autokonzern hier 100 Stel­
len zu besetzen: „IT und Engineering über­
schneiden sich immer mehr und lassen auch
die Anforderungen an die Kandidaten komple­
xer werden.“ Darum ist der Generalist gefragt,
beobachtet René Troche, Geschätsführer von
Westhouse Consulting. Allerdings wüssten vie-
le Unternehmen nicht genau, über welche Fä-
higkeiten dieser verfügen sollte. Für die Perso-
naldienstleister heißt das in den Augen von
Michael Girke, Partner bei Q_Perior: „Wir müs-
sen Übersetzungsarbeit leisten zwischen den
Anforderungen des Kunden und den Skills, die
der Freiberuler dafür mitbringen muss.“
Für Gulp­Manager Stefan Symanek ist es wich­
tig, zu klären, was „wir unter Digitalisierung
verstehen. Ich verstehe darunter, dass CNC­
Fräsen über eine App gesteuert werden, welche
zuvor von einem UX­Designer entworfen und
auf Usability optimiert wurden. Dass Produk­
tionssysteme Daten liefern und wir Schnitstel­
len zum SAP­System programmieren müssen.
Oder dass neuerdings Big­Data­Spezialisten im
Industrieumfeld gesucht werden.“
Agilität erfordert Querschnitswissen
Laut Q_Perior­Mann Girke sind im Zuge von
Agilität „mehr Querschnit­Skills gefragt. Ein
Scrum Master muss technisch versiert und
ein guter Kommunikator sein; konzeptionelle
Skills können auch nicht schaden.“ Girke
rechnet auch in anderen Feldern mit höherem
Personalbedarf: „Die Nachfrage im Commodity­
Bereich wird steigen, da die dortigen Mitarbei­
ter zum Teil für digitale Projekte abgezogen
Gipfeltreffen der
Personaldienstleister
Welche freiberuflichen Experten suchen
Unternehmen für den digitalen Wandel?
Kann die Vermittlung von Freiberuflern
automatisiert werden? Wie beeinflusst
die Diskussion um Scheinselbständigkeit
den IT-Projektmarkt? Diese Fragen dis-
kutierten die wichtigsten Personaldienst-
leister, die die COMPUTERWOCHE zum
Gipfeltreffen nach München geladen hatte.
Unser Bild zeigt von links: Stefan Syma-
nek (Gulp), Simon Gravel (Freelancer.net),
Karen Funk (COMPUTERWOCHE), Michael
Girke (Q_Perior), Kai-Oliver Böhm (Expe-
ris), Thomas Riedel (Hays), Bernd Sauer
(Goetzfried), Florian Spelz (DIS) und René
Troche (Westhouse Consulting).
Digitale Projekte sind ot so komplex, dass Unternehmen selbst nicht genau
wissen, welche freiberulichen Spezialisten sie einsetzen sollen. Personal-
dienstleister machen hier hohen Beratungsbedarf aus. Viele glauben nicht,
dass das Vermitlungsgeschät küntig komplet automatisiert werden kann.
Freiberulervermitlung: Es gilt, den
Schmerz des Projektleiters zu erfassen
Foto:PatrickHagn
Von Alexandra Mesmer,
Redakteurin

43. 432016 44-45 Job&Karriere
werden und wir mit Externen für Ersatz sorgen
müssen.“
Das Finden qualiizierter Freiberuler bleibt
aber schwer, wie alle Diskutanten bestätigen.
Dazu Girke: „Der Markt ist eng – nicht alles
kann derzeit besetzt werden. Wir können lei-
der nicht zaubern, das muss den Kunden klar
sein.“ 92.000 IT-Freiberuler gibt es laut Gulp-
Mann Symanek in Deutschland: „Das ist unse-
re natürliche Grenze. Wir werden nicht den
Banker inden, der sich die für die Digitalisie-
rung benötigten IT-Skills aneignet.“
Auch Troche von Westhouse Consulting identi-
iziert im Fachkrätemangel sein Kernthema:
„Es ist eine große Herausforderung, die benö-
tigten Kandidaten zu inden. Darum müssen
wir uns mehr mit dem Freiberuler beschäti-
gen, ihn mehr an uns binden, mehr Commit-
ment geben und einfordern. Auch die Kunden
wollen zunehmend eine persönliche Beratung
und Betreuung.“ Dem stimmte Florian Spelz,
Leiter Großkundenbetreuung der DIS AG, zu:
„Wir sind gefordert, dem Kunden zu helfen, Lö-
sungen für die Umsetzung der Digitalisierung
zu entwickeln.“ Für die veränderten Erwartun-
gen nennt Experis-Manager Böhm ein Beispiel:
„Die Kunden erwarten, dass wir die Weiterbil-
dung der Freiberuler übernehmen – wie ma-
che ich aus einem Junior-Projektmanager ei-
nen Scrum Master, um den Kandidatenengpass
abzudecken und zu überwinden?“ Für Böhm
ist darum klar: „Wir müssen neue Rekrutie-
rungswege in Netzwerken und auf IT- oder Di-
gitalisierungsportalen inden. Über Xing oder
Monster wird die Suche zunehmend schwieri-
ger, wenn wir den ,perfect match‘ anstreben.“
Wie Dienstleister die genaue Passung zwischen
Kundenanforderung und Kandidaten-Skill hin-
bekommen und ob diese nicht Algorithmen
viel besser leisten können, ist umstriten. So
verfolgt Simon Gravel, Geschätsführer von
Freelancer.net, das Ziel, „das automatisierte
Matching weiterzuentwickeln und damit eine
passgenaue Zuordnung zwischen den in den
Lebensläufen hinterlegten Skills und Kompe-
tenzen der Freiberuler und dem, was der Ein-
kauf tatsächlich braucht, zu ermöglichen“. In
Gravels Augen wird „die Digitalisierung unsere
Branche noch stark trefen. Gerade entstehen
viele Portale sowie Platformen, die in beste-
hende Sotware und Lösungen integriert wer-
den. Hierbei wird die Vermitlungswertschöp-
fungskete ständig weiter automatisiert.“ Die
Anwendung künstlicher Intelligenz im Vermit-
lungsgeschät sei dagegen noch verfrüht, erste
Ansätze ließen sich aber schon erkennen.
Persönlicher Kontakt bleibt entscheidend
Hays-Manager Riedel glaubt nicht an ein voll
automatisiertes Matching: „Das ist nur ein
kleiner Teil unserer Aufgabe. Nach dem ersten
Matching beginnt erst die echte Auswahl. Diese
Zusatzarbeit, aus den zum Beispiel gematchten
50 Trefern den passenden Freiberuler her-
auszuiltern, ist ein großer Aufwand, den sich
kein IT-Leiter, der sowieso gut beschätigt ist,
machen will.“ Dem plichtet Julian Schoten,
Managing Director von Future Consulting, bei:
„Der persönliche Kontakt wird entscheiden.
Es gilt, den Nerv und den Schmerz des Projekt-
leiters zu erfassen, das kann noch keine Plat-
form leisten. Der Projektleiter beim Kunden
hat keine Zeit, Platformen nach Proilen zu
durchforsten.“ Zudem wisse der Kunde ot
selbst nicht genau, wen er sucht. Und könne
ein Algorithmus Sot Skills wie Zuverlässigkeit
oder Teamfähigkeit bewerten?
DIS-Mann Spelz sieht im Markt Platz für beide
Arten der Vermitlung: „Der Berater in der Per-
sonaldienstleistung wird nicht aussterben,
sondern durch Online-Platformen ergänzt und
in einer Synthese von unseren Kunden auf per-
sönlichen und digitalen Kanälen genutzt. In
naher Zukunt kann eine Online-Platform un-
sere Dienstleistung in großen Teilen prozessual
abdecken, aber es wird immer ein Teil Human
Interaction verbleiben.“
Ein Thema mit ungewissem Ausgang ist auch
die Scheinselbständigkeit, die alle Marktbetei-
ligten umtreibt. Dazu Schoten von Future
Consulting: „Die Konzerne sind sehr verunsi-
chert. Es besteht die Gefahr, dass sie alle Free-
lancer auf die Straße setzen, um sie nachträg-
lich wieder einzustellen.“
Bernd Sauer, Vice President Sales der Goetz-
fried AG, beobachtet, dass sich „Kunden zu-
nehmend mit Vertragsformen auseinanderset-
zen. Sie erwarten, dass wir sie hinsichtlich der
für sie geeigneten Vertragsform beraten. Auch
Freiberuler benötigen angesichts der unsiche-
ren Gesetzeslage mehr Beratung. Dennoch bin-
den sie sich nur noch sehr selten an einen Per-
sonaldienstleister. Letztlich erhält das beste
Angebot den Zuschlag.“ Sauer rechnet damit,
dass sich „Vertragsformen ändern werden. Der
Trend wird teilweise vom Freiberuler zur Ar-
beitnehmerüberlassung gehen. Die Compliance
wird für alle herausfordernd.“ Für Hays-Mann
Riedel gilt: „Wir müssen die Kunden überzeugen,
die Freiberuler rechtssicher einzusetzen, etwa
über Werkverträge. Dazu haben wir eine eigene
Firma, die Hays Technology Solutions GmbH,
gegründet.“ Q_Perior-Mann Girke gibt aber zu
bedenken, dass „agile Projekte mit engen und
laufenden Teamabstimmungen und ein rechts-
konformer Einsatz der Freiberuler nur schwer
unter einen Hut zu bringen sind“. k

44. 44 Job&Karriere 2016 44-45
M
änner müssen liebevolle Väter, per-
fekte Liebhaber sein, im Haushalt
helfen und selbstverständlich eine
phantastische Karriere hinlegen. Unter diesen
völlig unrealistischen Erwartungen leiden sie“,
erläutert Madeleine Leitner. Aus ihrer Praxis
kennt die Diplompsychologin und Karriere-
beraterin zahlreiche solcher Fälle. Die Angst
vor dem Scheitern hat besonders bei Männern
ein großes Bedrohungspotenzial.
Sie geht einher mit einem starken Gefühl von
Beschämung und Blamage. Die Wurzeln wer-
den in der Kindheit gelegt, etwa durch überzo-
gene Erwartungen von Eltern oder durch nega-
tive Erfahrungen in der Schule, wenn Lehrer
Schüler vor versammelter Klasse bloßstellen.
Die Betrofenen riskieren daher später lieber
nichts und versuchen alles, um nicht ins
Rampenlicht zu geraten. Mit der Zeit wird ihr
Vermeidungsverhalten immer mehr zur Ge-
wohnheit, die ursprünglichen Ängste geraten
in den Hintergrund. Ihr Leben wird allerdings
fad, der Job bereitet keine Freude. Wenn sie
doch Hilfe suchen, ist den Wenigsten die Ursa-
che ihrer Unzufriedenheit bewusst. Madeleine
Leitner: „Es erfordert einige Erfahrung, um zu
erkennen, dass hinter berulicher Unzufrieden-
heit Versagensängste stecken. Für viele Klien-
ten ist diese Erkenntnis eine riesengroße Über-
raschung.“
So hate sich ein Manager, der mit dem Verlauf
seiner Karriere unzufrieden war, unbewusst
immer in die Position des Zweiten begeben.
Im Gespräch iel ihm ein, dass seine ehrgeizige
Muter vor seiner Einschulung einen Intelli-
genztest veranlasst hate. Von ihrer Begeiste-
rung über den „zweiten Einstein“ fühlte sich
der Junge völlig erschlagen. Ihm war klar, dass
er diese Erwartungen nie würde erfüllen kön-
nen. Von da an war jegliche Freude an Leistung
verschwunden. Er vermied exponierte Positio-
nen und führte ein Schatendasein. Nachdem
ihm diese Zusammenhänge bewusst geworden
waren, übernahm er eine verantwortungsvolle
Rolle in der ersten Reihe.
Er ist kein Einzelfall in Leitners Arbeit: „Beruf-
licher Unzufriedenheit liegen häuiger psycho-
logische Ursachen zugrunde, als man denkt.“
Um herauszuinden, ob man sozialphobische
Tendenzen hat, könne man sich folgende Fra-
gen stellen: Wie wurde in Ihrer Familie und in
der Schule mit Fehlern umgegangen? Wurden
Sie bei Fehlern ausgelacht, verspotet oder be-
strat? Haben Sie Erfahrung mit Ausgrenzung
oder Ablehnung? Befürchten Sie, Erwartungen
zu entäuschen oder auf Ablehnung zu stoßen?
Weichen Sie Konlikten aus? Scheuen Sie das
Rampenlicht? Bekommen Sie bei der Vorstel-
lung, gleich eine Präsentation oder eine Geburts-
tagsrede halten zu müssen, Herzklopfen, oder
Panikgefühle?
Unnötiger Druck durch Angst vor Fehlern
Haben Sie eine oder mehrere der Fragen mit Ja
beantwortet, rät Leitner: „Versuchen Sie, sich
Ihre latenten Befürchtungen durch Selbstbeob-
achtung bewusst zu machen. Welche Ängste
stecken hinter Ihrem Vermeidungsverhalten?
Bei genauer Betrachtung erscheinen sie aller-
dings irrational – allein diese Erkenntnis löst
das Bedrohungspotenzial in Lut auf. Bei vielen
Menschen erzeugt die Vorstellung, Fehler zu
machen, Druck. Dabei sind Fehler eine normale
Erfahrung, aus der man lernen kann. Bekannt-
lich werden Ängste immer größer, wenn man
sie vermeidet. Hier macht Übung den Meister:
Je öter man sich ihnen stellt, desto geringer
werden sie.“ k
Sie fragen sich, warum Ihre beruliche Entwicklung stagniert und warum Ihnen
der Job keine Freude mehr macht? Dann leiden Sie vielleicht unter verborgenen
Ängsten. Besonders betrofen: Männer aller Altersgruppen.
Wenn Angst unzufrieden macht
und die Karriere blockiert
Foto:Leitner
Von Hans Königes,
leitender Redakteur
Madeleine Leitner, Karriereberaterin: „Es
erfordert einige Erfahrung, um zu erken-
nen, dass hinter beruflicher Unzufrie-
denheit Versagensängste stecken. Für
viele Klienten ist diese Erkenntnis eine
riesengroße Überraschung.“

45. 45Job&Karriere
G
ut angenommen wurden neue Formate
wie das des Founders Fight: In fünf
Runden traten jeweils zwei Startups
mit ihren Produkten gegeneinander an. Unter
den Augen der streng auf die Redezeit achten-
den Jury ging es in der als Boxring gestalteten
Bühne spielerisch und mit Argumenten zur
Sache. Die aus Personalern und Journalisten
besetzte Jury stellte kritische Fragen und kür-
te den Sieger: In der Finalrunde der besten
„Kämpfer“ setzte sich Rainer Weckbach von Get
in IT, einem Recruiting-Portal für den IT-Nach-
wuchs, gegen Alexander von Müller von der
mobilen Bewerbungsplatform Heyjobs durch.
Auch das Konzept der neuen Sonderschau
„Arbeitswelten.HR“ kam gut an. Hier wurden
Visionen für das Büro von morgen präsentiert.
Die HCD Planungsgesellschat zeigte mit Part-
nerirmen auf mehr als 500 Quadratmetern
individuelle Raum- und Designkonzepte. Die
neuen Büros von Google, Microsot und LinkedIn
in München beweisen, wie ernst Arbeitgeber
die Raumgestaltung nehmen, die auch Bewer-
bern zunehmend wichtig geworden ist.
Stolz ist die Messegesellschat auch darauf,
dass sich die Zahl der ausstellenden HR-Start-
ups auf 57 fast verdoppelt hat. Im „Start-up Vil-
lage“ haten die Gründer zusätzlich die Möglich-
keit, sich auf einer eigenen Bühne in 15-minüti-
gen Vorträgen zu präsentieren. Ein weiterer
Publikumsmagnet im Start-up Village war die
„Blogger Lounge“, die seit der Einführung im
Jahr 2015 noch einmal ausgebaut wurde. In
„Meet-the-Blogger-Sessions“ stellten sich blog-
gende Journalisten und Personaler mit ihren
Schwerpunkthemen dem Publikum.
Guter Start des Innovation Award
Die Messebesucher schätzten das umfangreiche
Vortragsprogramm. Auf 15 Bühnen in den vier
Hallen wurde viel vorgetragen und diskutiert.
Erstmals fanden in diesem Jahr auch Guided
Tours zu verschiedenen Themen stat. Eben-
falls zum ersten Mal verlieh die Messegesell-
schat den HR Innovation Award, um herausra-
gende Produkte und Dienstleistungen aus der
Personalwelt auszuzeichnen.
Auf die Siegertreppchen schaften es der Be-
werber-Suchalgorithmus Talentwunder des
gleichnamigen Berliner Startups, die Matching-
Platform für Arbeitgeber und Bewerber Talents
Connect der Kölner Firma 22Connect AG, das
Business-School-Programm GMP+ (General
Management Program) der WHU – Oto Beis-
heim School of Management, das die Gründung
eines Sozialunternehmens beinhaltet, und die
Essenszuschuss-App Lunchit des Münchner
Startups Spendit AG. Die Jury musste 117 Ein-
reichungen bewerten, für einen neuen Wetbe-
werb ein sehr gutes Ergebnis. (hk)
Mit einem Besucherrekord ging die Messe Zukunt Personal zu Ende: 16.940
Besucher kamen an drei Messetagen nach Köln, elf Prozent mehr als im Vorjahr.
Zweistellig stieg auch die Zahl der Aussteller und die Ausstellungsläche.
Bilanz der „Zukunt Personal“: Großes
Interesse an der Arbeitswelt von morgen
Das umfangreiche
Programm mit zum
Teil sehr gut be-
suchten Diskussio-
nen auf 15 Bühnen
an allen drei Tagen,
ein guter Mix aus
Ausstellern aus der
HR-Welt und neue
Formate kamen auf
der Zukunft Perso-
nal in Köln gut an.
Foto:SpringMesseManagement/PeterPorst

46. 46 Job&Karriere 2016 44-45
D
ie Beraterstundensätze spiegeln die
Stabilität dieses Jahres wider. Nach
vier rückläuigen Quartalen im Jahres-
verlauf 2015 stiegen die Stundensätze Anfang
des Jahres 2016 um sieben Prozent auf 122
Punkte. Mit 123 Punkten im driten Quartal
behauptete sich dieser Wert, was „Anlass zu
Optimismus“ gibt und auf weiteren Zuwachs
hofen lässt, so Geco-Vorstand Günter Hilger.
Nachdem sich die Technikerstundensätze zum
Jahresbeginn stabilisierten und im zweiten
Quartal 2016 bei 114 Punkten landeten, sind sie
im driten Quartal stark gestiegen. Mit 124 Punk-
ten liegen sie nun fast neun Prozent über dem
zweiten und zum Leidwesen der Autraggeber
und Personaldienstleister 13 Prozent über dem
Vergleichsquartal des letzten Jahres (108).
Mit 176 Punkten verlieren die Projektlaufzei-
ten 4,5 Prozent gegenüber dem zweiten Jah-
resquartal (184). Gegenüber dem Vorjahr zeigt
der Index einen Rückgang von 5,6 Prozent an.
„Sieht man diesen Wert jedoch im Zusammen-
hang mit steigenden Projektanfragen und
Stundensätzen, so haben vor allem die Frei-
beruler keinen Grund zur Klage“, kommentiert
Hilger.
Projektanfragen sind kontinuierlich gestiegen
Nach einem leichten Rückgang im zweiten
Quartal 2016 auf 99 Punkte haben die Projekt-
anfragen im driten Quartal wieder angezogen.
Mit 106 Punkten liegen sie jetzt auf einem
Höchstniveau im Vergleich zu den vergange-
nen sechs Quartalen. (hk)
Der Geco-Freiberufler-Index ...
... untersucht die durchschnittlichen Stundensätze für freiberufliche Berater und Techniker,
die Laufzeiten der Projekte und die Zahl der Projektanfragen. Grundlage der Berechnungen
ist das Geschäftsjahr 2009, das die „Basis 100“ bildet. Der Index wird vom Hamburger
Personaldienstleister Geco erhoben.
Mit einem Wert von 132 ist das drite Quartal 2016 das bisher stärkste in diesem
Jahr. Dabei gewinnt der Index um 2,5 Prozent im Vergleich zum diesjährigen
Vorquartal und um fünf Prozent zum vergleichbaren Vierteljahr des Vorjahres.
Freiberuler-Index: Win-win-Situation
für IT-Selbständige und Autraggeber
Quartal 3/2015
Quartal 3/2016
Gesamtindex Quartal 3/2015 Quelle: Geco
Gesamtindex Quartal 3/2016
Berater/Stundensätze
Techniker/Stundensätze
Projektlaufzeiten
Projektanfragen
Gesamtindex
96
106
126
132
115
123
108
124
186
176
Geco-Index im dritten Quartal 2016
Bei drei von vier Auswertungskriterien zeigen die Werte eine steigende Tendenz. Das deu-
tet auf einen gesunden und stabilen IT-Vermittlermarkt hin.
Bis zum 16. November 2016 be-
antwortet Sarah Schäfer Fragen,
die CW-Leser mit Blick auf ihren
beruflichen Werdegang haben.
Sarah Schäfer ist Personalrefe-
rentin bei der Promatis Software
GmbH und verantwortet auch für
die Niederlassungen in Österreich
und in der Schweiz das gesamte
Recruiting-Geschäft. Die studierte
Diplomsozialwissenschaftlerin
mit Schwerpunkt Kommunikation
und Personal-Marketing sucht
nicht nur Millennials und Nach-
wuchskräfte auf dem Markt, son-
dern hat auch den Anspruch, die
Mitarbeiter weiterzubilden, um sie
langfristig an die Firma zu binden.
Promatis arbeitet seit über 20 Jah-
ren im Projektgeschäft und hat vor
allem Kunden aus dem gehobe-
nen Mittelstand, unterstützt aber
auch global tätige Großunterneh-
men sowie stark expandierende
Unternehmen.
cowo.de/p/554
Online-Karriereratgeber 2016 –
Sarah Schäfer, Promatis
Foto:Promatis

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ID 1206120
Softwareentwickler Java JEE (m/w)
msg life • Hamburg, Köln, Leinfelden-Echterdingen, München
ID 1204531
(Senior) Linux-Administrator (m/w)
Heinlein Support GmbH • Berlin
ID 1207260
Frontend-Web-Entwickler (w/m)
camPoint AG • Seligenstadt
ID 1206508
Programmierer (Android) (w/m)
WEPRO GmbH • Kaufbeuren
ID 1204432
(Senior) Consultant SAP CS (m/w)
CIBER AG • Heidelberg
ID 1204607
IT-Systemadministrator (w/m) (Migration VMware)
über tecops personal GmbH • München
ID 1205419
DevOps/Linux Engineer (m/w)
Information Factory Deutschland GmbH • Nürnberg
ID 1205244
Referent/in IT-Anwendungen
MESSE FRIEDRICHSHAFEN GmbH • Friedrichshafen
ID 1205084
Anwendungsbetreuer / Anwendungsberater (m/w)
Bsys Mitteldeutsche Beratungs- und Systemhaus GmbH • Erfurt
ID 1204564
Teamleiter SAP SD Managed Services (m/w)
CIBER AG • Heidelberg
ID 1204527
(Senior) Consultant SAP PI/XI (m/w)
CIBER AG • Heidelberg
ID 1204034
Anwendungsentwickler im Bereich SAP PP (m/w)
Loh Services GmbH & Co. KG • Haiger
ID 1203659
Application Consultant (m/w) SAP SD
Viega GmbH & Co. KG • Attendorn
ID 1201347
IT-Consultant (m/w) Softwareentwicklung & Prozessmanagement
deron services GmbH • Stuttgart
ID 1200522
Software Entwickler Backend & Kundenportal (m/w)
sonnen GmbH • Wildpoldsried
ID 1203206
Software-Quality Engineer (m/w) - Local Engineering Support
Garmin Würzburg GmbH • Würzburg, Stuttgart
ID 1202700
Senior IT Security Consultant (SIEM) Information & Event Management (w/m)
TÜV Rheinland i-sec GmbH • deutschlandweit
ID 1202847
(Senior) Consultant IT-Security (Mobile / Client / APT) (w/m)
TÜV Rheinland i-sec GmbH • Gelnhausen
ID 1200036
(Junior) Technical Consultant ABAP (m/w)
INTENSE AG • Würzburg, Köln
ID 1203852
Administrator/in Infrastruktur Unix/Linux Plattform
Schaeffler Technologies AG & Co. KG • Herzogenaurach
ID 1202969
Systemadministrator/in
itsc System-Service GmbH & Co. KG • Hannover
ID 1203106
Software Test Engineer (m/w)
TOMTEC IMAGING SYSTEMS GMBH • Unterschleißheim
ID 1203913
Projektleiter Vertrieb IT (m/w)
Rittal GmbH & Co. KG • Herborn
ID 1198578
Fachinformatiker (m/w) der Fachrichtungen Systemintegration oder Anwen-
dungsentwicklung • stoba Präzisionstechnik GmbH & Co. KG • Backnang
ID 1200554
Software Architect (m/f)
SMARTRAC TECHNOLOGY GmbH • Dresden
ID 1200105
(Senior) Developer (m/w)
INTENSE AG • Würzburg, Köln (Home-Office möglich)
ID 1199418
Systemadministrator (m/w)
MaibornWolff GmbH • München, Frankfurt am Main
ID 1200524
(Junior) Software Entwickler iOS (m/w)
sonnen GmbH • Berlin oder Wildpoldsried
ID 1202444
Software Engineer (m/w)
TOMTEC IMAGING SYSTEMS GMBH • Unterschleißheim
ID 1204777
IT-System-Administrator (m/w)
AEB GmbH • Stuttgart
ID 1199913
SAP-Basis-Administrator (m/w)
Hauni Maschinenbau GmbH • Hamburg
ID 1200521
Software-Architekt (m/w)
sonnen GmbH • Wildpoldsried
ID 1203126
C++ Software-Entwickler (m/w) digitale Signalverarbeitung
e.solutions GmbH • Ingolstadt
ID 1202802
Java Developer / Integration Architect (w/m) ESB / ETL
TUI InfoTec GmbH • Hannover
ID 1207711
PHP Web-Entwickler (m/w)
Copernicus GmbH • Göttingen
ID 1207509
Systemadministrator (m/w)
PUK Group GmbH & Co. KG • Berlin
ID 1207364
Software Engineer (m/w)
Circular Economy Solutions GmbH • Karlsruhe
ID 1207369
Spezialist (m/w) Organisationsmanagement Schwerpunkt IT
VBL. Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder • Karlsruhe
ID 1207419
Managementberater (m/w) Industrial Goods & High Tech - Graduate
Horváth & Partners Management Consultants • Wien (Österreich)
ID 1207573
(Junior) Projektleiter MES (m/w)
Helmut Hechinger GmbH & Co.KG • Villingen-Schwenningen
ID 1207630
User Help Desk Agent (m/w)
Dataport • Altenholz bei Kiel, Magdeburg
ID 1207641
Java Entwickler „Internet of Things“ (m/w)
Device Insight GmbH • München
ID 1207319
iOS Developer (w/m)
FitX • Berlin
ID 1207678
Systemarchitekt (m/w)
BG-Phoenics GmbH • München
ID 1207682
Projektmanager (m/w)
Brabbler Secure Message and Data Exchange Aktiengesellschaft • München
ID 1207333
Webmaster/in / Applikations-Architekt/in
ZDF • Mainz
ID 1207685
Project Manager / Business Analyst (m/w)
Greenlight Consulting GmbH • deutschlandweit
ID 1207696
IT Systems Engineer Linux (m/w)
noris network AG • Nürnberg, München
ID 1207366
IT-Systemadministrator (m/w) Anwendungssysteme /
Informationssysteme • Selex ES GmbH • Neuss
ID 1207520
Application Developer (m/w)
Berlitz Deutschland GmbH • Frankfurt
Die ausführliche Stellenbeschreibung und viele weitere Jobangebote aus IT & Telekommunikation finden Sie unter
http://www.computerwoche.de/stellenmarkt. Einfach ID-Nummer eingeben und Stellenanzeige aufrufen.
www.computerwoche.de/stellenmarkt

48. CIO erscheint im Medienhaus IDG Business Media GmbH, Lyonel-Feininger-Str. 26, 80807 München,
Registergericht München, HRB 99187, Geschäftsführer: York von Heimburg.
Die Kundenbetreuung erfolgt durch den CIO Kundenservice, ZENIT Pressevertrieb GmbH, Postfach 810580, 70522 Stuttgart,
Geschäftsführer: Joachim John, Tel. 0711/72 52 276, Fax 0711/72 52 377, E-Mail: shop@cio.de
Das Nachschlagewerk für Manager
Jahrbuch 2017 – Prognosen zur Zukunft der IT
Jetzt für 39,90 EUR bestellen unter www.cio.de/jahrbuch2017
CIO-Prognosen zur Zukunft der IT:
BMW-Managerin Kathrin Kronberg wettet:
„In fünf Jahren werden IT-Organisationen nur dann
erfolgreich sein, wenn sie mit genügend ‚Nicht-ITlern’
zusammenarbeiten.“
Trendforscher Sven Gábor Jánszky glaubt:
„Bis 2022 wird sich ‚Predictive Enterprise’ durchgesetzt
haben. Wer Märkte und Kundenverhalten präzise vorher-
sagen kann, gewinnt im Wettbewerb.“
IT-Fakten der 110 größten deutschen Konzerne,
sortiert nach Branchen
Die wichtigsten Berater und IT-Anbieter benennen ihre Branchen,
Schwerpunkte und Referenzkunden.

49. 492016 44-45 Info&Services
TecChannel Special:
Fritzbox für Prois
Ist Ihr Unternehmen
„ready for Analytics“?
Die Fritzbox von AVM ist mehr als nur ein ge-
wöhnlicher DSL-Router. Der Hersteller hat es ver-
standen, immer mehr nützliche Funktionen in das
Gerät zu integrieren – als NAS-Server, Cloud-Spei-
cher, DECT-Telefonzentrale, Multimedia-Server,
Faxgerät und sogar als Smart-Home-Zentrale. Wir
haben in diesem TecChannel Special alles Wis-
senswerte rund um die Fritzbox zusammengetra-
gen. In zahlreichen Praxisbeispielen erklären wir
schritweise, wie Sie aus einer Fritzbox ein NAS-
System konigurieren und übers Internet steuern
können oder wie Sie eine Telefonzentrale mit
Komfortfunktionen aubauen. Auch für den Um-
stieg auf den neuen All-IP-Anschluss der Telekom
inden Sie eine Anleitung, um die Fritzbox darauf
vorzubereiten. Zudem erfahren Sie, wie Sie An-
grife auf die Fritzbox entdecken und verhindern
können oder wie
Port-Freigaben, Fern-
zugrif sowie Proile
richtig koniguriert
werden.
Das Fritzbox-Special
bekommen Sie im
TecChannel-Shop un-
ter: htp://w.idg.de/
2fuUhTO
Neue CW-Studie
bringt Aufschluss:
Eine Kerndisziplin
in digitalen Zeiten
ist die Fähigkeit,
Marktentwicklun-
gen zu erkennen
und das Kunden-
verhalten – mög-
lichst voraus-
schauend – zu
analysieren. Doch
das „Data-driven Business“ ist für die meisten
Unternehmen noch weit weg, wie die neue Stu-
die „Analytics Readiness 2016“ zeigt. Ein Pro-
blem ist die Unschärfe bezüglich der nötigen
Maßnahmen: Welche Daten sind für ein erfolg-
reiches Geschät relevant? Wer sitzt auf den
Datentöpfen? Und wie gelingt es, eine Daten-
qualität zu erzeugen, die so hoch ist, dass sie
als Basis für die wichtigsten Geschätsentschei-
dungen taugt?
Gemeinsam mit unseren Partnern SAP, Celonis
und Teradata haben wir den Status quo erhoben –
und einige Überraschungen erlebt. Sie inden die
Studie zum Download (299 Euro) unter:
w.idg.de/2eBbGK9
Beilagenhinweis:
Vollbeilage: Sigs Datacom
GmbH, Troisdorf.
In unserem Medienhaus
erscheinen außerdem
folgende Medienmarken
Medienhaus:
IDG Business Media GmbH, Lyonel-Feininger-Straße 26, 80807 München,
Telefon: +49-89-360-86-0, Telefax: +49-89-36086-118, E-Mail: info@idg.de
Editorial Director:
Heinrich Vaske (v.i.S.d.P. – Anschrift siehe Medienhaus)
Gesamtanzeigenleiter:
Sebastian Wörle (verantwortlich) 089/36086-113, swoerle@idgbusiness.de
Druck, einschließlich Beilagen:
Dierichs Druck + Media GmbH & Co. KG, Frankfurter Straße 168, 34121 Kassel
Inhaber- und Beteiligungsverhältnisse:
Alleiniger Gesellschafter der IDG Business Media GmbH ist die IDG Communications
Media AG, München, eine 100%ige Tochter der International Data Group, Inc., Boston, USA.
Aufsichtsratsmitglieder der IDG Communications Media AG sind:
Edward Bloom (Vorsitzender), Toby Hurlstone. Gründer: Patrick J. McGovern (1937–2014)
Jahresbezugspreise:
Inland: € 458,00 + € 41,00 Digitale Ausgabe (Silberpaket € 499,00)
Ausland: € 468,40 + € 41,00 Digitale Ausgabe (Silberpaket € 509,40) Luftpost auf Anfrage
Schweiz: 613,00 CHF + 102,00 CHF Digitale Ausgabe (Silberpaket 715,00 CHF)
Studenten Inland: € 209,00 + € 20,90 Digitale Ausgabe (Silberpaket € 229,90)
Studenten Ausland: € 219,40 + € 20,90 Digitale Ausgabe (Silberpaket € 240,30) Luftpost auf Anfrage
Studenten Schweiz: 307,00 CHF + 102,00 CHF (Silberpaket 409,00 CHF)
Einzelpreis Inland: € 9,50
COMPUTERWOCHE-Kundenservice,
Zenit Pressevertrieb GmbH,
Postfach 810580, 70522 Stuttgart;
Telefon: 0711/72 52 276;
Telefax: 0711/72 52 377;
Servicezeiten: 08:00 bis 18:00 Uhr
(an Werktagen Montag bis Freitag)
Redaktions-Service:
Telefon: 089/3 60 86-572;
Telefax: 089/3 60 86-99-572;
E-Mail: cw@computerwoche.de
Anzeigen-Service:
Produkt:
Telefon: 089/3 60 86-115;
Telefax: 089/3 60 86-195;
E-Mail: anzeigen@idgbusiness.de
Stellen:
Telefon: 089/3 60 86-465;
Telefax: 089/3 60 86-187;
E-Mail: personalanzeigen@computerwoche.de
Sonderdrucke:
Telefon: 089/3 60 86-115;
Telefax: 089/3 60 86-99-115;
E-Mail: anzeigen@idgbusiness.de
Sie erreichen uns …
CW-Branchenmonitor:
Alle News zum IT-Markt
Welche Turbulenzen haben die
IT-Märkte erschüttert? Wie viel
Geld investieren Anwender in
ihre IT? Wie sind die Bilanzen
der großen Anbieter ausgefal-
len? Einen Überblick über alle
Ereignisse im weltweiten ITK-
Markt finden Sie einmal monat-
lich in dem Report „CW-Bran-
chenmonitor“. Leser erhalten
gebündelt alle wichtigen Zahlen
und Daten zum weltweiten IT-
Markt. Denn nur wer weiß, wie
sich die Märkte entwickeln,
kann die richtigen Entscheidun-
gen treffen. Weitere Infos unter:
http://w.idg.de/1nadmZ7
RESEARCHSERVICES
Studie
Analytics Readiness
2016
PlatinPartner GoldPartner

50. 50 IT in Zahlen 2016 44-45
Quelle: IDC
Stückzahlen in Millionen
3. Quartal 2016 3. Quartal 2015
Wachstum
Apple
Garmin
Samsung
Lenovo
Pebble
Andere
Gesamt
1,1
0,6
0,4
0,1
0,1
0,5
2,7
3,9
0,1
0,4
0,3
0,2
0,6
5,6
-71,6%
+324,2%
+9,0%
-73,3%
-54,1%
-27,2%
-51,6%
Smartwatch-
Verkäufe
3. Quartal 2016
Marktanteil in
Prozent
Smartwatch-
Verkäufe
3. Quartal 2015
Marktanteil in
Prozent
70,2
2,3
6,4
6,2
3,3
11,5
41,3
20,5
14,4
3,4
3,2
17,2
Angaben in Prozent;
Basis: alle befragten Gründer von IT-Startups;
n = 143; Quelle: Bitkom Research
55
55
52
32
28
27
26
26
20
7
6
8
1
1
Schwierige Finanzierung
Kunden zu traditionell
Allgemeine Bürokratie
Fehlende Kooperationen mit etablierten Firmen
Mindestlohngesetz
Mangel an Fachkräften
Hohe Steuern
Regulierung in einzelnen Branchen
Zu langsame Internet-Verbindungen
Fehlende Kooperationen mit Startups
Zu kleiner Binnenmarkt
Sonstige
Keine
Weiß nicht/keine Angaben
Angaben in Milliarden Euro; Quelle: ISG (Information Services Group)
1Q14 2Q14 3Q14 4Q14 1Q15 2Q15 3Q15 4Q15 1Q16 2Q16 3Q16
0,4 0,5
0,5
0,5
0,5
0,5 0,7
0,7
0,7
0,6
0,8
2,8 2,7 2,2 2,7 1,9 2,2 2,1 3,0 2,5 1,9 2,3
3,2 3,2
2,7
3,2
2,4
2,7
2,8
3,7
3,2
2,5
3,1
Outsourcing ACV (Annual Contract Value) As-a-Service ACV
Angaben: Weltweite Ausgaben in Milliarden Dollar (Prognose); Quelle: Gartner
Wachstum
1384
1410
900
943
597
600
333
357
173
177
3387
3486
-1,1%
+1,9%
+3,9%
+4,8%
-7,5%
+0,4%
+6,0%
+7,2%
+1,3%
+2,0%
-0,3%
+2,9%
Ausgaben in 2016 Ausgaben in 2017
Communications-Services
IT-Services
Devices
Software
Data-Center-Systems
Gesamte IT
Anwender geben 2017 wieder mehr Geld für IT aus
Um fast drei Prozent sollen die globalen IT-Ausgaben
im kommenden Jahr zulegen. Wachstumstreiber ist vor
allem die Software. Das meiste Geld ließt allerdings in
die Kommunikation sowie in IT-Services.
Interesse an Outsourcing wächst
Kommerzielle Outsourcing-Deals summierten sich im
dritten Quartal in der Region EMEA auf ein Volumen von
rund 3,1 Milliarden Euro – 22 Prozent mehr als im
Vorquartal und zehn Prozent mehr als vor einem Jahr.
Geschäft mit smarten Uhren schrumpft
Im dritten Quartal 2016 verkauften die Hersteller über
50 Prozent weniger Smartwatches als noch vor einem Jahr.
Damals war gerade die Apple Watch herausgekommen,
was dem Markt im dritten Quartal 2015 einen
ordentlichen Schub gegeben hatte.
Was Startups in Deutschland besonders stört
Die schwierige Suche nach einem Investor, Kunden, die
lieber herkömmliche Dienste und Produkte nutzen als
Neues auszuprobieren, sowie Ärger mit Ämtern und
Behörden – das sind die größten Schwierigkeiten für
Startups hierzulande.

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