Beratungsfirmen unterstützen Unternehmen in Deutschland bei der digitalen Transformation, da viele fehlende Voraussetzungen wie Innovationskraft und Know-how bestehen. Trotz einer hohen digitalen Affinität der Bevölkerung hinkt Deutschland im internationalen Vergleich hinterher, was auf Trägheit in der Wirtschaft und unzureichende digitale Strategien zurückzuführen ist. Eine erfolgreiche Transformation erfordert nicht nur solide IT-Infrastruktur, sondern auch eine Unternehmenskultur, die digitalen Wandel aktiv unterstützt.

1. Digitale Transformation
Consulting
So begleiten Berater den
digitalen Wandel
Experten von Beratungsfirmen geben Ratschläge und Hinweise zur digitalen Transformation.
Vielen Unternehmen fehlen die Voraussetzungen für eine
erfolgreiche digitale Transformation aus eigener Kraft.
Die Ursachen sind vielgestaltig: keine Innovationsenergie,
mangelndes Know-how, nicht vorhandene Markteinblicke
oder schlicht knappe Budgets. Diese Unternehmen benötigen
auf ihrem Weg externe Beratung und erfahrene Transforma-
tionshelfer.
com! professional hat mit den großen deutschen Consul-
ting-Firmen über die digitale Transformation gesprochen.
Warum sie in Deutschland zögerlich verläuft, welche Hürden
es gibt und welche Fehler sich vermeiden lassen.
Handlungsbedarf
Das Gros der Studien zur Digitalisierung kommt zu einem
eindeutigen Ergebnis: Deutschland hinkt der Spitze in Sa-
98
chen Transformation hinterher, ist Mittelmaß, liegt hin und
wieder sogar unter dem Durchschnitt im Vergleich mit ande-
ren Ländern. Dabei weisen die Bürger in Deutschland eine
hohe digitale Affinität auf. Drei Viertel von ihnen lesen ihre
"Hier gewinnt der Schnellere,
nicht der Gründlichere."
Christian Till Roga
Leiter Digital Division,
T-Systems
www.t-systems.de
6/2015 cornI professional
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2. Nachrichten online, 80 Prozent kaufen im Inter-
net ein, und auch die digitale Kompetenz der
Deutschen ist hoch. Die Kunden sind also bereIt
für digitale Geschäftsmodelle. Allein die Wirt-
schaft reagiert offenbar träge.
Digitale Transformation
chen und geht davon aus, dass auch Unterneh-
men in vielen anderen Branchen dauerhaft mit
neuen Wettbewerbern konfrontiert werden.
Aus der Sicht von Matthias Mierisch von arva-
to ist ein Grund dafür der bestehende Hand-
lungsbedarf bei der Infrastruktur in Form von
Breitband- und mobilem Internet. Das sieht auch
Clemens Oertel von Accenture Strategy so. Er
führt als weitere Gründe an, dass deutsche Un-
ternehmen zu wenig in digitalen Geschäftsrno-
dellen denken und dass verlässliche Regelun-
gen für die digitale Wirtschaft fehlen, etwa beim
Thema Datenschutz. Für Paul Lokuciejewski
von Capgemini Consulting wiederum kann die
digitale Transformation nicht ohne klar definier-
te Digitalstrategie vorankommen.
"Fail early,
adapt quickly."
Möglichst große Stücke vom verbleibenden
Kuchen bekomme nur ab, wer Produkte und
Dienste schneller, flexibler und kostengünsti-
ger bereitstellen könne, fasst Jens Wassermann
(msg systems) die notwendige Strategie zusam-
men. In den Smart Services sieht Clemens
Oertel (Accenture) die Zukunft. Hier befinde
sich die deutsche Industrie in einer guten Aus-
gangslage, ihre weltweite Führungsposition zu
verteidigen, vorausgesetzt, sie nutze die Chan-
ce der Digitalisierung entschlossen genug.
Thomas Stöcker
Vice President Business
Development,
NTT DATA Deutschland
Wer die Vorteile der digitalen Transforma-
tion ignoriere, bekomme mittel- und langfristig
Probleme, nicht nur im Hinblick auf die eigene
www.nttdata.com/de
Hinderlich ist mitunter die deutsche Gründlichkeit. Sie ist
eine Art Antithese zur digitalen Transformation. "Geschwin-
digkeit in der Adaption neuer Möglichkeiten ist eines der
wichtigsten Kriterien, doch sie widerspricht vielleicht ein we-
nig der viel gerühmten deutschen Gründlichkeit" , formuliert
es Dagmar Bleilebens von Atos Deutschland. Christian Till
Roga, T-Systems, bringt es noch deutlicher auf den Punkt:
"Hier gewinnt der Schnellere, nicht der Gründlichere."
"Der Fokus liegt oft auf Problemen, nicht Lösungen", stellt
dazu Thomas Stöcker, NTT DATA Deutschland, fest. Seiner
Meinung nach müssten Firmen häufiger nach dem Motto
"Fail early, adopt quickly" handeln. Dem pflichtet Jens
Wassermann von msg systems bei. Die Neugestaltung der
Prozesse erfordere ein hohes Maß an Kreativität und die op-
timale Lösung sei nur durch Trial and Error zu finden, so sei-
ne Begründung.
Stephan Osthues von der IBM Unternehmensberatung da-
gegen findet nicht, dass die Transformation schleppend vo-
rangeht. Er sieht in Deutschland vielmehr vielfältige Initiati-
ven gedeihen und das Schlagwort Industrie 4.0 trage dazu
bei, dass sich der Business-to-Business-Bereich verstärkt mit
dem Thema Digitalisierung auseinandersetze.
Wettbewerbsfähigkeit
Unternehmen, die die digitale Transformation nicht vollzie-
hen wollen oder können, verlieren ihre Wettbewerbsfähig-
keit. Darin sind sich die Consulting-Firmen einig. "Wer nicht
digitalisiert, stirbt", heißt es bei T-Systems-Mann Christian
Till Roga. Längst würden angestammte Geschäftsmodelle
durch Start-ups infrage gestellt, so Thomas Stöcker (NTT).
Bestehende Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle nicht
anpassen, können den Start-ups wenig entgegensetzen und
deshalb im Preiswettbewerb nicht mehr bestehen, oder sie
verlieren den Wettkampf einfach aufgrund fehlender Kun-
denbindung. "Kreative Zerstörer" nennt Dagmar Bleilebens
die Start-ups und bezieht sich auf Unternehmen wie Uber, die
das Taxi-Gewerbe angreifen, oder Airbnb, die den Hoteliers
Übernachtungsgäste abspenstig machen. Bleilebens prognos-
tiziert eine Verringerung des Marktvolumens in diesen Bran-
cornI professional 6/2015
Leistungsfähigkeit, sondern auch hinsichtlich
der Kundenbindung, der Zusammenarbeit mit Geschäfts-
partnern und am Ende auch der Attraktivität als Arbeitgeber,
merkt Stephan Osthues von IBM an.
Beratungsbedarf
Ohne Beratung durch externe Firmen ist die digitale Trans-
formation für zwei Drittel der deutschen Firmen einer Umfra-
ge von Crisp Research zufolge nicht zu schaffen. Laut
Clemens Oertelliegt das daran, dass Entscheider in den Un-
ternehmen das Thema zwar angehen wollen, aber mcht 0
recht wissen, wo sie anfangen sollen und was ihnen arn me -
ten Mehrwert bringt.
Digitale Techniken seien kein Zusatz oder eine reine Er-
weiterung bestehender Prozesse und Produkte, führt Dagmar
Bleilebens von Atos dazu aus. Unternehmen müssten lernen,
digital zu denken und konsequent aus der Sicht des Kunden
zu konzipieren. Bleilebens: "Heute kaufen Kunden viel- ~
_ Chancenbewertung
Wie schätzen Sie die Fähigkeiten Ihres Unternehmens ein,
die Chancen der digitalen Transformation zu nutzen be-
ziehungsweise dem Digitalisierungsdruck zu begegnen?
com! professional 6/15 Quelle: Crisp Research AG, 2015
99

3. Digitale Transforma tion
leicht noch ein Auto, in Zukunft werden sie den Service ,Au-
tofahren' kaufen. " Die Herausforderung bestehe darin, zu er-
kennen, was die Digitalisierung bringt und wo sich Firmen
transformieren müssen, bestätigt Matthias Mierisch (arvato).
Die digitale Transformation müsse vom gesamten Unter-
nehmen getragen und von der Geschäftsführung und den
Mitarbeitern aktiv mitgestaltet werden, so Stephan Osthues
von IBM. Er betont: "Hierfür ist auch Beratung im Sinne von
Change Management gefragt, denn die digitale Transforma-
tion muss im gesamten Unternehmen akzeptiert und gelebt
werden. Das ist nicht nur ein IT-Thema, sondern Business und
IT müssen sich gleichermaßen verändern. "
"Die Transformation und Ergänzung der bestehenden Ge-
schäftsprozesse durch digitale Komponenten stellt Unterneh-
men vor große Veränderungsaufgaben in der IT, aber vor al-
lem in der Unternehmenskultur" , erläutert Jens Wassermann
von msg systems den Beratungsbedarf. "Der Wandel hin zu
einer stärkeren Öffnung der Unternehmensprozesse nach au-
ßen, einer starken Vernetzung und Verzahnung mit vor- und
nachgelagerten Partnern ist die Grundlage für den zukünfti-
"Heute kaufen Kunden
vielleicht noch ein Auto, in
Zukunft werden sie den Service
,Autofahren' kaufen."
Dagmar Bleilebens
Managing Partner, Atos Deutschland
de.atos.net
gen Erfolg." Das bestätigt auch Christian Till Roga (T-Sys-
tems) , der die Chance für deutsche Unternehmen in vernetz-
ten Wertschöpfungsketten der Industrie sieht. Man müsse
sich deshalb schnell und pragmatisch auf Standards einigen.
Unternehmen müssten sich zunächst einmal davon verab-
schieden, dass die Digitalisierung nur ihnen, den transformie-
renden Unternehmen, Wettbewerbsvorteile bringen kann.
Unsicherheit besteht laut Paul Lokuciejewski (Capgemini)
darüber hinaus in Sicherheitsfragen, Stichwort Cybersecuri-
ty. Zudem griffen Unternehmen vermehrt auf externes Know-
how zurück, wenn es um die Etablierung neuer Rollen wie
die eines Chief DigitalOfficers und die Gestaltung eines ef-
fektiven Innovationsmanagements gehe.
Alle müssen mitmachen
Fragt man die Consulting-Unternehmen, in welchen Bran-
chen und Geschäftsfeldern die digitale Transformation am
drängendsten ist, dann will sich niemand so richtig festlegen.
Über kurz oder lang sind alle Branchen von der digitalen
Transformation betroffen. Priorisierungen vorzunehmen fällt
daher nicht ganz leicht.
"Alle müssen ran", konstatiert folglich Stephan Osthues.
(IBM) Dennoch hat er Favoriten. Für ihn gehört der Handel
zu den Vorreitern, während die Finanzdienstleister traditio-
100
"Es stellt sich die
Frage, welchen Reifegrad die
Digitalisierung in verschiedenen
Branchen bereits hat."
Matthias Mierisch
Vorsitzender der Geschäftsleitung
DACH, arvato Systems GmbH
www.arvato.com
neU und vergleichsweise zögerlich vorgingen. Im Sinne des
Industrie- und Hightech-Standorts Deutschland ist seiner
Meinung nach die Maschinen- und Automobilbranche ein
wichtiger Transformationsbereich. Weil die Konkurrenz in
den USA und China nicht schlafe, müsse hier ein möglichst
rascher Konsens zwischen Industrie und Politik bezüglich all-
gemein verbindlicher Standards und Sicherheitsfragen gefun-
den werden.
Im Handel und bei den Konsumgütern vollziehe sich die di-
gitale Transformation gerade, erklärt Paul Lokuciejewski,
"aber auch in der produzierenden Industrie" .Diese These un-
terstützt Thomas Stöcker von NTT. Ihm zufolge sieht insbe-
sondere die produzierende Industrie Bedarf, ihre IT-Infra-
strukturen innerhalb der.Cloud-Transformation und später für
die Industrie 4.0 weiter aufzurüsten, während Banken bereits
gut gerüstet seien. Sie hätten stattdessen Nachholbedarf in
der prozessualen Vernetzung, bei Omnichannel und Custo-
mer Excellence. Gleiches gelte für Energieversorger.
Zu Beginn des Jahres liege der Fokus auf den Branchen
Automotive, Health und Energy, legt sich Christian Till Roga
fest. Hinzu kämen Retail und Manufacturing.
Eine Transformation ist aber nicht von heute auf morgen be-
endet. Für Jens Wassermann sind etwa die Telekommunika-
tions- und Medienunternehmen bereits weit fortgeschritten,
_ Rolle der IT
Welche Rolle spielt die interne IT bei der Umsetzung der
digitalen Transformation?
Bedenkenträger
Umsetzer
Berater
Ideen-
geber
Stratege
tom! professiona16/15 Quelle: Crisp Research AG, 2015; Illustrat ion: flaticon ,com
6/ 2015 com! professional

4. führt werce-
mit der en:.sp;-:
werbsfähig" - ;:;::sq sy tems).
Matthia . tier.5c~ f..- _" 3,!""=:C- hier von
Digitale Transformation
nehmen ihrer Stärken bewusst sein. Sie sollten
prüfen, welche Kompetenzen sie selbst haben,
und sich nach passenden Partnern für die Um-
setzung umschauen, rät Jens Wassermann.
"Reifegrad und se~- -=:;.- _alcen in hoher
Ausprägung in der _ 'ed..,-:- ;-~cte und beim
Handel, während er im :::r.,-::.,ese'-tor eher ge-
ring ausfalle. Smart Grids d -mart .'v1.etering
zeigten allerdings, dass !C:: dies bald ändern
werde.
"Alle müssen ran."
Dabei muss die Transformationsstrategie gar
nicht haarklein ausgearbeitet und in einem
Schwung umgesetzt werden. Anstatt einen
Large-Scale-Ansatz zu fahren und groß zu den-
ken, empfiehlt Stephan Osthues, kleinere Bröt-
chen zu backen. Sein Rat: "Einfach anfangen.
Es muss nicht gleich der ganz große Wurf sein."
Stephan Osthues
Associate Partner, Kein Patentrezept
Start-up-Denken
IBM Unternehmensberatung
www.ibm.com/de/de
Die Reise durch die digitale Transformation
verläuft für jedes Unternehmen anders und
Aber wo soll man die digItale Transformation
beginnen? Welche Ansatzpunkte gibt es? Zum Beispiel das
Kundenerlebnis, wenn es nach Christian Till Roga von T-Sys-
tems geht. Dazu müssen Unternehmen laut Roga herausfin-
den, was ihre Kunden wirklich als Verbesserung wahrneh-
men und als Service spüren wollen. Daraus könnten sie dann
die Digitalstrategie ableiten. Technische Plattformen, Kon-
nektivität und Security seien unerlässlich - "aber Technolo-
gieauswahl sollte nicht der erste Schritt sein".
Eine gehörige Portion Struktur empfiehlt Atos-Beraterin
Dagmar Bleilebens: "Zuallererst müssen die Abläufe und
Systeme in den Unternehmen miteinander kommunizieren
können." Das Ziel sei, alle If;üevanten Daten jederzeit verfüg-
bar zu haben. Aus diesen verfügbaren Produkt- und Kunden-
daten ließen sich dann neue Services ableiten. "So kann bei-
spielsweise ein Versicherungstarif für Autofahrer an das
Fahrverhalten gekoppelt werden. Allerdings muss jedes Un-
ternehmen prüfen, ob diese Services auch vom Kunden an-
genommen werden und Datenschutzvorgaben entsprechen" ,
relativiert Bleilebens die Idee des gläsernen Autofahrers.
Eine gute Basis stellt laut Clemens Oertel von Accenture
ein Chancen-Risiko-Profil der Digitalisierung dar, das es zu
erarbeiten gelte. Zu beantworten seien dabei verschiedene
Fragen: Welche Verschlechterung meiner Wettbewerbsposi-
tion auf den einzelnen Stufen meiner Wertschöpfungskette
riskiere ich im Fall von Nichtstun, mit welchem Risiko für
meinen EBIT? Welche Wettbewerbsvorteile beziehungswei-
se EBIT-Potenziale kann ich mir erschließen, indem ich mei-
ne aktuellen Geschäftsmodelle digitalisiere? Welche Chan-
cen bestehen, durch neue digitale Geschäftsmodelle Wachs-
tum zu generieren? Die digitale Roadmap ließe sich im An-
schluss daran vergleichsweise einfach festlegen.
Jens Wassermann und Matthias Mierisch sehen in der Start-
up-Kultur einen Ansatz. "Es ist hilfreich für Unternehmen,
sich eine gewisse Start-up-Mentalität zuzulegen, um Hemm-
nisse durch etablierte Strukturen zu überwinden" ,findet Was-
sermann. "Mitarbeiter müssen zu eigenen Ideen, zu Innovati-
onen ermutigt werden. Eine solche veränderte Projektkultur,
ein gutes Stück Start-up-Denken - das hilft", so Mierisch.
Die kreativen Zerstörer werden also nicht nur Ideengeber
für neue Business-Modelle, sondern auch für die Unterneh-
mens- und Projektkultur. Allerdings sollten sich die Unter-
cornI professional 6/ 2015
orientiert sich an branchenspezifischen Gege-
benheiten, schildert Paul Lokuciejewski von Capgemini die
Situation. Die Lösungen müssten passend und individuell
auf das Unternehmen zugeschnitten sein. Ein Patentrezept
für die Transformation gebe es nicht. Was bei dem einen Un-
ternehmen funktioniere, könne bei dem anderen nach hin-
ten losgehen.
Aber auch wenn individuelle Lösungen die einzige Mög-
lichkeit sind, gibt es für den Weg dorthin bewährte Standards,
erläutert Dagmar Bleilebens (Atos). Unternehmen sollten et-
wa mit einem Management-Workshop starten, "in dem das
Potenzial einer digitalen Transformation den Beteiligten kon-
kret vor Augen geführt wird" . Danach würden spezifische Lö-
sungsvorschläge ausgearbeitet, Handlungskonzepte abge-
leitet und konkrete nächste Schritte vereinbart. "Entschei-
dend für den Erfolg digitaler Transformationsprojekte ist, die
Aufgabenstellung und das Ergebnis von Anfang an richtig zu
definieren", rät Clemens Oertel. "Und dann muss natürlich-
wie bei allen Veränderungsprozessen - die Unternehmens-
führung das Projekt konsequent vorantreiben. "
Als grundsätzliches Ziel nennt Stephan Osthues (IBM) die
"vertikale und horizontale Integration von Produktions- und
Geschäftssystemen sowie die Integration innerhalb von Wert-
schöpfungsketten". Das setze eine nahtlose Kommunikation
aller beteiligten Systeme voraus und könne durchaus mit be-
währten Standardkomponenten funktionieren, etwa mit SAP.
Auch für Christian Till Roga gibt es kein Patentrezept "für
das beste Kundenerlebnis". In dieser Hinsicht müssten sich
Unternehmen sogar unterscheiden. Bei den Technologien
strebt laut Roga dafür aber alles nach Automatisierung und
Standardisierung, weil es einfacher und effizienter sei, ~
"Die Unternehmensführung
muss das Projekt
konsequent vorantreiben."
Clemens Oertel
Geschäftsfü hrer, Accenture Strategy
www.accenture.com
101

5. Digitale Transformation
seinen Service auf vorhandenen Cloud-Platt-
formen aufzubauen.
den Einstieg in den Onlinehandel verzögert,
um den stationären Handel nicht zu kannibali-
sieren. Der Effekt war, dass andere Unterneh-
men die Kunden im Internet übernommen ha-
ben und Läden der rein stationären Anbieter
dann doch leer standen."
Ohne verallgemeinern zu wollen, nennt
Matthias Mierisch vier Themenfelder für die
digitale Transformation: Unternehmen müss-
ten sich strategisch mit der Auswirkung der Di-
gitalisierung auf ihr Geschäftsfeld auseinan-
dersetzen. Dann müssten sie die organisatori-
schen Voraussetzungen schaffen und Business
und IT verschmelzen. Die Rolle der IT müsse
generell gestärkt werden, weil sie ein kriti-
scher Erfolgsfaktor sei. Last but not least gehö-
re der Unternehmenskultur viel Aufmerksam-
"Es ist hilfreich,
sich eine gewisse
Start-up-Mentalität
Neben Halbherzigkeit führt womöglich auch
mangelnde Sicherheit zum frühzeitigen Ende
des Wandels. Stephan Osthues (IBM): "Die digi-
tale Transformation kann nur gelingen, wenn
nicht nur die Datennutzung eine neue Quantität
und Qualität erreicht, sondern wenn auch bei
den Themen Sicherheit und Datenschutz ein
neues Kapitel aufgeschlagen wird." Dabei geht
es nicht einmal nur um Kundendaten, sondern
auch um die Unternehmensdaten. "In vielen Fäl-
len stellen wir geradezu eine regelrechte Fahr-
lässigkeit und Leichtsinn im Umgang mit ver-
trauenswürdigen Daten fest. Dies gilt besonders
zuzulegen."
keit geschenkt.
Nach Jens Wassermanns Dafürhalten ist
letzten Endes die Auswahl eines geeigneten
(Geschäfts-)Partners und ein ansprechendes
Kundenerlebnis der entscheidende Aspekt:
Jens Wassermann
Verantwortlich für
Telecommunications &
Media, msg systems AG
www.msg-systems.com
"Die Qualität der- sowohl physischen als auch
virtuellen - Interaktion von Kunden mit einer
Firma ist von kaum zu überschätzender Bedeutung."
Mögliche Stolpersteine
Unternehmen, die Wert auf eine erfolgreiche digitale Transfor-
mation legen, müssen mit aller Entschlossenheit vorgehen.
"Halbherzig kann Digitalisierung nicht funktionieren", warnt
Matthias Mierisch. "Wer glaubt, die digitale Transformation im
eigenen Unternehmen nebenbei umsetzen zu können, hat gro-
ßes Potenzial zu scheitern." Ähnliche Töne schlägt Accenture-
Geschäftsführer Clemens Oertel an. Er nennt" träge Entschei-
dungsprozesse, unzureichende Steuerung mangels Erfahrung
im Unternehmen und immer wieder ungenügende finanzielle
Ressourcenausstattung" als weitere Stolpersteine.
Eine träge und veränderungsresistente Organisation sei
der größte Hemmschuh, legt sich Dagmar Bleilebens fest.
"Eine Reihe von Handelsunternehmen beispielsweise haben
_ Transformationsgestaltung
Wie gestalten Sie den Prozess der digitalen Transformation?
Primär mit internen
Ressourcen /Skills
Mit partieller
Unterstützung externer
Partner
Mit maßgeblicher
Unterstützung externer
Partner
Full-Outsourcing 1%
für den wachsenden Einsatz mobiler, oft privater
Smartphones und Tablets, die für den Zugriff auf betriebs-
interne Datenbanken,Dokumente und Anwendungen genutzt
werden und leider oft sehr leicht zu knacken sind."
Ein typisch deutsches Phänomen seien die intensiven Dis-
kussionen um Big Data und die Cloud, getrieben durch die
"German Angst", wie Christian Till Roga (T-Systems) analy-
siert. "Ein deutsches Unternehmen muss wahrscheinlich drei-
mal mehr für die Akzeptanz tun als ein amerikanisches ",führt
er aus. Diese Stolpersteine müssten Wirtschaft, Politik und Ge-
sellschaft wegräumen, damit Deutschland im internationalen
Wettbewerb nicht zurückfällt, gleichzeitig aber die individu-
ellen Schutzbedürfnisse der Bürger geachtet werden.
Obwohl für Thomas Stöcker (NTT) bereits das Erkennen
von Stolpersteinen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt,
wird auch er konkreter. Zum Meistern des Wandels sei ein
Umdenken in vielen Unternehmensbereichen nötig, Siloden-
ken müsse aufgelöst werden. Die IT - mit gro-
ßem Einfluss auf den zukünftigen Geschäfts-
erfolg - dürfe nicht zum Selbstläufer werden.
Agilität, die Fähigkeit, schnell Optimierungs-
bedarf zu erkennen und iterativ zu optimieren,
sei für den Erfolg der Digitalisierung unerläss-
lich. Die Optimierung von "Time to market"
und "Time to dedsion" sei extrem wichtig.
Nach Jens Wassermanns Analyse spielt die
IT-Abteilung bei der digitalen Transformation
einen wichtigen Part als Ideengeber. "Sie darf
nicht mehr nur die Rolle des reinen Umsetzers
einnehmen", warnt er. Und die Transformati-
on müsse für Akzeptanz im Unternehmen ge-
eignet kommuniziert werden.
Stolpern können Unternehmen nach An-
sicht von Paul Lokuciejewski, wenn sie keinen
integrierten Cybersecurity-Ansatz fahren,
keinen direkten Kundenkontakt pflegen und
corni professional 6/ 15 Quelle: Crisp Research AG, 2015
nur zögerlich SMAC-Technologien, Sodal,
Mobile, Analytics und Cloud, einsetzen.
102 6/2015 cornI professional

6. IT-B dg:.
Mehr als 30 "';
20 - 30 %
, um die
=--~~"""......nation
',eniger als 10 %
10 - 20 %
com! professional 6/15 QueUe: Cri-sp l:1eseart!': #tG 15; lItustration: f1aticon.com
So können Berater helfen
Wie aber unterstützen die Beraterfirmen die Unternehmen
bei ihrer individuellen digitalen Transformation?
T-Systems hat für sich und seine Kunden eine Big Five der
Digitalisierung definiert: Standards, Big Data, Sicherheit,
Plattformen, Konnektivität. Zu jedem der fünf Punkte wurde
auf der Cebit 2015 eine neue Entwicklung präsentiert, etwa
das mit SAP gegründete Konsortium für Industrie 4.0 zum
Thema Standards oder die "Cloud der Dinge" .
arvato hilft dabei, die Ansätze für die digitale Transforma-
tion zu finden, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, und
setzt auf das eigene Know-how in den Themen Cloud, Mobi-
lity und Security. Diese seien das klassische Geschäft der IT,
würden aber mit neuen Konzepten, Ideen und Trends ange-
reichert, die ihre Anfänge oft im Silicon Valley hätten.
Accenture hat sich organisatorisch vor Kurzem neu aufge-
stellt, um den Bedarf im Markt besser adressieren zu können,
und dazu die Managementberatungs- und die Technologie-
beratungskompetenz zusammengeführt: "Weil wir der Mei-
nung sind, dass man Technologie nicht mehr ohne Strategie
und Strategie nicht mehr ohne Technologie denken kann."
Der Ansatz von msg systems für die digitale Transformation
ist es, die Endnutzer und Geschäftspartner in den Mittelpunkt
"Es ist unerlässlich,
eine integrierte Cybersecurity-
Strategie für den sicheren
Einsatz von neuen Technologien
zu entwickeln."
Paul Lokuciejewski
Managing Consultant,
Capgemini Consulting
www.de.capgemini-consulting.com
tom! professional 6. 2015
Digitale Transformation
_ Exklusiv für Abonnenten: Webinar
Am 19. Mai um 11 Uhr lädt com! professional alle Abonnenten
zu einem kostenfreien Webinar ein. Thema: "Sichern von
Projektwissen im Unternehmen".
Referent ist David Schell von der
IT-Beratung msg systems
Anmeldung unter:
com-professional.de/webinar
zu rücken, damit sie optimal integriert werden können. Zu-
sammen mit den Kunden wird der Fahrplan für die Automa-
tisierung wichtiger Geschäftsprozesse erarbeitet und als
Plattform umgesetzt.
Capgemini setzt auf die langjährige Erfahrung bei der Ent-
wicklung und dem Alignment von digitalen Business- mit
IT-Strategien. "Wir bieten auch eine End-to-End-Cybersecu-
rity-Beratung an, um alle Sicherheitsaspekte der digitalen
Transformation abzusichern. "
IBM hebt hervor, dass man angefangen bei der Beratung
und Konzeption über die Umsetzung und Implementierung
von einzelnen Komponenten und Software-Tools bis hin zum
Design umfassender Systeme alles anbiete und nach eigenen
Angaben Milliardenbeträge in die Weiterentwicklung neuer
Lösungen investiere. Das Unternehmen setzt auf die Fokus-
themen Big Data Analytics, Cloud und Mobile Computing so-
wie Security. Ziel sei es, Firmen auf allen Ebenen - in den
Führungsetagen ebenso wie in den Werkshallen - fit zu ma-
chen für das digitale Zeitalter.
NTT betont, die technische Komponente spiele zwar eine
wichtige Rolle, zur digitalen Transformation gehöre aber
auch ein "hohes Maß an strategie- und fachbereichsspezifi-
scher Kompetenz" . Man biete Spezialwissen und Erfahrung
in der IT-Integration, Prozess- und Branchen-Know-how so-
wie tief gehende Kompetenzen im Betrieb geschäftskritischer
Anwendungen und die notwendige Methodenkompetenz.
Atos hat bei sich eine Scientific Community etabliert. Sie
besteht aus Technologie-Experten aus den eigenen Reihen,
die bei den Kollegen "als herausragende wissenschaftliche
Köpfe" gelten. Diese Gruppe hat den Trendbericht Ascent
Journey 2018 erarbeitet, woraus Atos Handlungsempfehlun-
gen ableitet. Zudem stellt Atos das Zero Email Projekt heraus,
mit dem es die E-Mail
für den internen Ge-
brauch abgeschafft hat.
Auf diesen Erfahrungen
könnten die Atos-Kun-
den aufbauen. •
Weitere Infos
Mark lubkowitz
mlu@com-professional.de
• www.xing.com/communities/groups/digital-trans
formation-enthusiasts-89cc-1076138
Gruppe für Enthusiasten der digitalen Transformation
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