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1
Wie CEOs die Herausforderungen der Digitalisierung
erfolgreich meistern können.
Digitale Transformation
Worauf muss der CEO achten?
Digitale Transformation
The Global
Interim Management Group
·topic
Digitale Services
Digitale Intelligenz
Neue Perspektiven
Internet der Dinge
Multimodality
Big Data
Sharing
»Erfolgreiche Digitalisierung geht nur mit dem Kunden,
mit moderner IT, kulturellen Veränderungen und unternehmerischer
Freiheit. Nur cross-funktionale Teams ohne Silodenken von IT und
Business können Digitalisierung erfolgreich betreiben.«
fotolia.com©envfx
·topic
2
Die Digitalisierung ist derzeit eine der
größten Herausforderungen der deut-
schen Wirtschaft, auch wenn wir erst am
Beginn dieses neuen Zeitalters stehen.
Schaut man beispielsweise auf den deut-
schen Einzelhandel, so wächst der statio-
näre Handel nur spärlich, teilweise stag-
niert er je nach Segment sogar, dagegen
boomt der Online-Handel, also vermeint-
lich ideale Voraussetzungen, um in die
Digitalisierung für profitables Wachstum
zu investieren. Aber dieses gilt eben nicht
für jeden Marktteilnehmer, im Gegen-
teil, viele Unternehmen machen in ihrem
Online-Geschäft erhebliche Verluste. Sie
vernachlässigen die kritischen Erfolgsfak-
toren der Digitalisierung. Dieter Zetsche,
der CEO von Daimler, hat die Zukunfts-
formel für sein Unternehmen gerade neu
definiert: „Go digital oder go home“.
Jeder CEO, jedes Executive Board setzt
sich derzeit intensiv mit dem Thema Di-
gitalisierung auseinander. Es geht dabei
nicht mehr um das „Ob?“ oder „Wann?“,
sondern es geht primär um das „Wie?“.
Nach unseren Erkenntnissen, sieht man
einmal von den großen Konzernen, den
digitalen Start-ups und den „Pure Digital-
Playern“ wie z. B. Google, Ebay, Uber,
AirBNB, Zalando ab, geben deutsche
Unternehmen zwar viel Geld für IT und
Beratung im Rahmen ihrer Digitalisie-
rungsanstrengungen aus, sie gehen das
Thema Digitalisierung aber tendenziell
nur halbherzig an. Einerseits sieht man
die große Notwendigkeit, im Wettbewerb
nicht zurückzufallen und man ist gewillt,
seine Produkte und Services auch online
anzubieten und seine Produktion, Logistik
und Beschaffung unter dem Gesichts-
punkt von Industrialisierung 4.0 neu zu
organisieren, andererseits steht die Füh-
rung, auch von großen Konzernen, oft-
mals vor den Schlüsselfragen: Wie soll
Editorial
ein Unternehmen die Herausforderung
Digitalisierung erfolgreich umsetzen, wie
soll man einen großen Konzern transfor-
mieren, worauf kommt es wirklich an?
Basierend auf den Erfahrungen aus
den zahlreichen Digitalisierungsprojek-
ten, die Atreus erfolgreich gesteuert
und umgesetzt hat, fasse ich in dieser
A·topic-Ausgabe die wichtigsten Erkennt-
nisse zusammen – und freue mich auf
einen intensiven Austausch mit Ihnen, im
persönlichen Gespräch oder auf einer un-
serer A·lounge-Veranstaltungen.
Ihr
Dr. Harald Linné
Managing Partner
Dr. Harald Linné ist Managing Partner und Mitglied des Executive Boards.
Er ist Mitbegründer von Atreus und Wegbereiter von Interim Management in Deutschland.
2
	 	 E-Mail Dr. Harald Linné
3
zielen, der Marketing- und Vertriebsstra-
tegie, den Kundenwünschen und den
Geschäftsprozessen intensiv abge-
stimmt ist. IT berichtet häufig an den
CFO und ist damit zu weit weg vom ei-
gentlichen Marktgeschehen.
	Sicherlich ist es eine bessere Idee,
den bzw. die Digitalexperten gleich im
Marketing einzusetzen, um ein wirk-
sames Online-Marketing im Sinne eines
Inkubators aufzubauen. Hier kommt
es häufig zu Konflikten mit den Marke-
ting- und Vertriebsverantwortlichen des
klassischen Kerngeschäfts. Budgeteng-
pässe für das Online-Marketing, ein
minimalistischer Online-Shop, ein über­
Management-Tools (z. B. Jira) und moder-
nen Softwareentwicklungs-Werkzeugen
ausgestattet.
	Die Vorteile sind eindeutig: hoher unter-
nehmerischer Spirit und damit hohe Be-
reitschaft, etwas wirklich Neues zu wa-
gen, die bisherigen Geschäftsprozesse
infrage zu stellen und innovative Ser-
vices anzubieten.
	Die Nachteile sind aber auch schnell er-
Die Führung entscheidet, den digitalen
Wandel im eigenen Unternehmen aktiv
anzugehen, indem sie einen oder mehre-
re interne Verantwortliche beruft, z.B. ei-
nen Digital-Experten oder ein kleines On-
line-Team vom Markt einstellt. Sie„hängt“
diesen Verantwortlichen häufig entweder
in der IT-Abteilung oder im Marketing des
Unternehmens auf.
	Liegt die Verantwortung in der IT-Abtei-
lung, so wird diese häufig damit beauf-
tragt, einen ersten Online-Shop aufzu-
bauen. Den digitalen Wandel aus der IT
heraus zu bewältigen, ist nach unserer
Erfahrung aber nur begrenzt erfolgreich,
solange die IT nicht mit den Geschäfts-
Es wird neben dem Kerngeschäft des Un-
ternehmens ein Start-up-Team aufgebaut
oder am Markt gekauft, bestehend aus
internen und externen Ressourcen. Das
Team genießt in der Regel hohe unterneh-
merische Freiheit, kann echte Visionen
entwickeln und – aus meiner Sicht sehr
entscheidend – eine echte Start-up-Men-
talität entwickeln. Vielfach sind solche
Start-ups mit entsprechenden Projekt-
Der richtige Ansatz ist entscheidend!
AUFBRUCH DIGITALISIERUNG
schaubares Produkt- und Serviceange-
bot, wenig Intelligenz und Anmutung in
der Customer Journey sind häufig die
Konsequenz dieses Vorgehens.
Die Vorteile dieses internen Ansatzes lie-
gen zwar in der hohen Geschwindigkeit zu
Beginn und in der Nähe zum Kernge-
schäft, aber eben häufig nur bis zum ers­
ten „Release“, bis zu dem die Verantwort-
lichen relativ ungestört etwas aufbauen
können. Häufig fängt das Problem aber
dann erst an, wenn dieses Projekt Gestalt
annimmt und mit dem realen Geschäft in
Konkurrenz tritt. Der interne Ansatz birgt
vor allem das Risiko des mangelnden un-
ternehmerischen Freiraums.
kennbar: hohe Kosten, großes Risiko,
am Markt vorbei zu entwickeln, Kampf
um die besten Talente, Zwietracht zwi-
schen der alten, dem „geldverdienen-
den Teil und dem geldausgebenden Teil
des Unternehmens“. Immer dann, wenn
das Start-up auf die Kernprozesse des
klassischen Geschäfts angewiesen ist,
kommt es zu erheblichen Reibungs- und
Zeitverlusten.
Interner Ansatz
Externer Ansatz
Interner und externer Ansatz haben ihre Vor- und Nachteile. Es muss im Einzelfall geprüft werden, welches Vorgehen
als wirksamer angesehen wird. Es finden sich in der Praxis auch sinnvolle Mischformen (hybrider Ansatz).
Wichtig bei der Entscheidungsfindung ist eine Berücksichtigung der folgenden Faktoren:
	Starke Sponsorship	 	Raum für Ideen und Kreativität
	ausreichende Ressourcen	 	Sinnvolle Verbindung mit dem Kerngeschäft
	unternehmerischer Freiraum	 	Hohe Nähe zum Kunden 3
©fotolia.com,vectorfusionart
Der „digital CEO“ formuliert den Geschäftszweck neu
Der Weg zu einem erfolgreichen
Online-Geschäft beginnt mit der Ent-
wicklung einer überzeugenden Digital-
strategie und der Synchronisierung mit
der Unternehmensstrategie: Reicht ein
Online-Angebot der Produkte und Ser-
vices aus oder müssen die Produkte, die
Produktion und die Service-Prozesse digi-
talisiert werden. CEOs von Unternehmen,
die sich intensiv mit der Digitalisierung
auseinandersetzen, durchdenken ihr Busi-
ness-Modell und ihre Wertschöpfungsket-
im ersten Schritt darum, den Geschäfts-
zweck (business purpose, reason why)
neu zu formulieren: Wer sind wir? Was
sind wir? Wofür stehen wir zukünftig?
Was ist unser neues Geschäftsmodell?
Wo will das Unternehmen in drei Jahren
stehen? Wie entwickelt sich der Markt
bzw. der Wettbewerb, wie entwickelt sich
vor allem der digitale Wettbewerb? Je
nach Rolle und Bedeutung des Digitalge-
schäfts hat dieses unterschiedliche Aus-
wirkungen auf die zukünftige Strategie. •
te komplett neu und fragen sich, warum
und wie sie sich heute aufstellen müssen,
wenn sie ihre Firma oder einen Funktions-
bereich als digitales Geschäft neu erfin-
den würden. „Digitale CEOs“ denken
vom Kunden bzw. vom Anwender her. Nur
wer eine Digitalstrategie mit und für Kun-
den und Anwender neu entwickelt, kann
sich selbst neu erfinden und weiterentwi-
ckeln. Es geht eben nicht darum, nur eine
neue IT-Plattform einzuführen und die Pro-
zesse zu standardisieren, sondern es geht
FOKUS: DIGITALE TRANSFORMATION
·topic
4
Heutiges Kerngeschäft Aufbau neues „Digitales Unternehmen“
Change
Management6.
CEO
Beschaffung Produktion
Finance/
Controlling
Marketing/
Vertrieb
Digitalstrategie
Digitale Operation
1.
Prozesse2. IT3. Management4. Kultur5.
Synchronisierung
©fotolia.com,vectorfusionart
Diese Fragen stellen sich erfolgreiche CEOs
1 	
	
Ist der Online-Shop ein echter zusätzlicher
Vertriebskanal oder gewissermaßen nur
ein Aushängeschild? Es gibt viele deut-
sche mittelständische Unternehmen, die
zwar auch einen Online-Shop anbieten,
aber dieser ist ohne jeden geschäftlichen
Mehrwert.
2 	
	
Ist der Online-Kanal nur eine Art „Bestell-
formular“ für die Zeit außerhalb der Öff-
nungszeiten? Soll der Online-Shop im
Wesentlichen eine Kopie des stationären
Geschäfts darstellen? Viele Versandhänd-
ler fallen in diese Gruppe, haben viel Geld
in einen modernen Online-Shop investiert,
kommen aber zur Kundengewinnung und
im Verkauf von dem teuren papierbasier-
ten Katalog im Rahmen ihrer Katalogan-
stoßkette nicht los.
4 	
	
Sollen der Online-Kanal und die Digitalisie-
rung der Produkte und Prozesse zukünftig
die Hauptquelle des Umsatzes darstellen?
Hier wird sich ein Unternehmen fast voll-
ständig neu erfinden müssen. Dieses ge-
lingt nur den wenigsten Unternehmen.
CEWE ist eines der wenigen Unterneh-
men, die eine digitale Transformation er-
folgreich eingeleitet haben (weg von den
stationären Fotolabors hin zu Online-Ser-
vice-Prozessen und neuen Online-Pro-
dukten (z.B. Fotobuch, Fotokalender etc.),
ein echtes Paradebeispiel. Wichtig im
Rahmen des Aufbaus eines Onlinege-
schäfts ist die Verbindung von Marketing
und Verkauf mit den übrigen Funktionen,
Einkauf, Logistik und der Buchhaltung.
Dieses erfordert in der Regel große An-
strengungen.
3 	
	
Soll der Online-Kanal zukünftig einen grö-
ßeren Anteil des Geschäfts beitragen?
Sollten die kundenbezogenen Prozesse
(z.B. Produktauswahl, -konfiguration etc.)
und die Supply-Chain-Prozesse Schritt
für Schritt digitalisiert werden? Sollte der
Online-Shop im Sinne „augmented reali-
ty“ z.B. mehr Farben, mehr Größen etc.
und weitere Dienstleistungen und Erklä-
rungen anbieten? Können zusätzlich neue
„Product Bundles“ mit kreativen Pricing-
Strategien digital angeboten werden? Ist
der Online-Kanal eine deutliche Weiter-
entwicklung des stationären Geschäfts,
indem zusätzlich Personalisierung und
Individualisierung möglich sind, ggf. zu­
sam­men mit anderen Online-Anbietern?
5
©fotolia.com,psdesign1
·topic
66
1 	
	
Ganzheitliche Prozesse
Online-Prozesse, insbesondere Marke-
ting- und Serviceprozesse sind mit den
Kernprozessen wie Buchhaltung, Einkauf
und Logistik eines Unternehmens durch-
gehend zu verbinden. Der Einkauf nimmt
im Online-Geschäft bzw. in der Sorti-
mentsgestaltung und im Pricing eine
Schlüsselrolle ein: Er sieht, welche Pro-
dukte im Onlinegeschäft zu welchem
Preis zusammen mit Marketing nachge-
fragt werden, kann attraktive „Product
Bundles“ entwickeln, gezielt zeitbezo-
gene Preisstrategien fahren, auf Rezensi-
onen (Produktbewertungen durch Kun-
den) reagieren und Abverkäufe steuern.
Amazon ändert beispielsweise seine Prei-
se millionenfach pro Tag. Das Onlinege-
schäft zeichnet sich durch höchste
Transparenz und Schnelligkeit aus, viel
schneller als jegliches stationäres Ge-
schäft.
In der Prozessgestaltung und -umset-
zung tun sich viele Unternehmen schwer,
insbesondere diejenigen, die ein Multi-
Channel aufbauen und die Daten aus den
2 	
	
Moderne IT
Erst eine moderne Cloud-basierte IT
schafft die Voraussetzungen für die Um-
setzung der Digitalstrategie. Da viele Un-
ternehmen ältere ERP- und IT-Systeme im
Einsatz haben, die keine Transparenz über
die benötigten Real-time-Daten und
Kennzahlen liefern, müssen Zwischenlö-
sungen her. Häufig bildet der Einstieg in
die Digitalisierung den Startpunkt für eine
Konsolidierung der IT-Landschaft. Erfolg-
reiche Digitalisierung setzt nicht unbe-
dingt den Einsatz aller heute am Markt
gängigen Tools (CMS, DWH, BI, CRM
etc.) voraus. Weniger ist bekanntlich
mehr. Grundsätzlich lässt sich zwischen
selbst entwickelten und am Markt erhält-
lichen vorkonfigurierten IT-Plattformen un-
terscheiden. Es gibt mittlerweile hunderte
von Ecommerce-Lösungen am Markt. Zu
den gängigen modernen IT-Plattformen
gehören z.B. Salesforce, hybris und Ma-
genta. Nicht wenige führende Ecom-
merce-Unternehmen verzichten bewusst
auf die am Markt etablierten Standard-
plattformen, da sie der Meinung sind,
verschiedensten Kontaktpunkten zusam-
menfließen lassen möchten: Die Daten
aller eingesetzten Online-Marketing- und
Vertriebskanäle, d.h. die Kunden- und
Produktdaten, deren Verfügbarkeiten,
die Bestellzeitpunkte vom Online-Shop,
den Filialen, den Portalen, vom Kunden-
service, den Marktplätzen etc. sollten in
ein System laufen und damit schnell und
systematisch ausgewertet werden. Mal
bestellt ein und derselbe Kunde in der
Filiale, dann per Telefon, mal online, mal
löst er seinen Gutschein oder Payback-
Punkte ein usw. Ein gut aufgestelltes Un-
ternehmen versucht, diese Datenpunkte
zusammenzubringen, um seinen Kunden
und sein Kaufverhalten zu analysieren und
zu verstehen. Führende Online-Anbieter
setzen sich intensiv mit der Touch-Point-
Map auseinander und versuchen, den
Einsatz der Marketing- und Kommunika-
tionsinstrumente mit Blick auf die Custo-
mer Journey zu optimieren. Hier kommt
es letztlich auf die Customer Experience
an, die sich durch Faktoren wie Usabili-
ty, intuitive Bedienbarkeit, Transparenz,
Geschwindigkeit, Sicherheit und Daten-
schutz auszeichnet.
Ausgehend davon, dass ein Unternehmen eine durchdachte Digitalisierungsstrategie für sich definiert hat, kommt es nun auf die
wirksame Umsetzung durch eine gut funktionierende digitale Operation und die Verknüpfung mit den Kernprozessen des Unterneh-
mens an. Hier reiben sich viele Unternehmen auf, verlieren Zeit und Geld, erreichen nicht die gewünschte Effizienz und verpassen
Umsatzchancen. Kern einer Operation sind die folgenden fünf Elemente:
FOKUS: DIGITALE TRANSFORMATION
Fünf kritische Erfolgsfaktoren der Digitalisierung
Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung
der Digitalisierungsstrategie
7
dass sie ihren spezifischen Wettbewerbs-
vorteil nur in selbst gebauten Systemen
realisiert sehen. Wichtig ist hier, dass die
Anbieter ihre produktbezogenen Artikel-
Stammdaten im Griff haben, das ist keine
Selbstverständlichkeit, auch wenn es ein-
fach klingt.
Selbst einige führende Online-Anbieter
haben ihre IT-Performance nicht unter
Kontrolle und leiden in dem stark saison-
geprägten Geschäft in Spitzenzeiten unter
mangelnder logistischer Verfügbarkeit und
IT-Performance. Das Geschäftsvolumen ist
in Spitzenzeiten teilweise zwischen Fak-
tor 10 bis 100 größer als im sonstigen Ge-
schäftsjahr. Verfügbarkeit ist logischerwei-
se zentral für den Kunden. Ein Kunde, der
seinen Kauf aufgrund mangelnder Sys-
temverfügbarkeit, zu langsamer Reakti-
onszeiten oder schlicht wegen mangeln-
der Warenverfügbarkeit nicht durchführen
kann, ist tendenziell verloren. Er nutzt mit
hoher Wahrscheinlichkeit einen anderen
Anbieter. Schon die Reduktion um nicht
mal 1% Online-Verfügbarkeit der Online-
Plattform hat erhebliche Auswirkungen
auf das EBIT eines Unternehmens. Eine
Lösung dieser komplexen IT-Problematik
umfasst verschiedenste Themen wie die
Aufstellung der IT-Organisation, Qualität
der Software-Releases (Modularisierung),
Führung und Motivation der IT-Mitarbeiter,
Rechenzentrums-Kapazitäten und Platt-
form-Strategien, Vertrags-Management
mit den Rechen­zentrumsanbietern etc.
3 	
	
Hoch qualifiziertes
Management
Die Qualität des Managements ist be-
kanntlich immer einer der wichtigsten Er-
folgsfaktoren im Unternehmen. Fragt man
Unternehmen, die mit der Digitalisierung
ihres Geschäftsmodells begonnen haben,
oder auch führende Ecommerce-Unter-
nehmen, was die größte Blockade im
Rahmen ihrer Business Transformation
darstellt, sagen sie: das vorhandene Ma-
nagement. Dieses ist erklärlich, ist die
„Disziplin“ Digitalisierung doch relativ neu
für deutsche Unternehmen, folglich gibt
es überhaupt nur wenige digital-erfah-
rene Führungskräfte mit entsprechenden
Erfahrungen und Kenntnissen. Zusätzlich
sind diese wenigen Führungskräfte, die
das Digitalisierungs-Metier wirklich pro-
fessionell beherrschen, schwierig zu be-
kommen. Besonders Unternehmen, die
mit dem Thema Digitalisierung erst am
Anfang stehen, tun sich häufig schwer,
die richtige Führungskraft und die richtige
Mannschaft zu gewinnen. Echte Digitali-
sierungs-Manager, erfahren in komplexen
Business-Transformationen, allen voran
die IT-Nerds der Generation Y streben
nicht unbedingt eine Festanstellung in
einem Unternehmen an, sie präferieren
ihren eigenen Wohnsitz, nicht selten in
den deutschen Ecommerce-Hochburgen
wie Berlin oder München. Statt Dienstwa-
gen und langfristiger Karriere haben sol-
che Spezien andere Prioritäten: sehr flexi-
ble Arbeitszeiten, flexibles Arbeiten
zwischen Büro und Home-Office, mo-
dernste IT-Ausstattung, was ihnen deut-
lich wichtiger als ein geleaster Firmen-
Pkw sein kann. Einige Unternehmen
haben daher versucht, aus dem benach-
barten Ausland erfahrene Online-Mana­ger
an die Spitze zu setzen, dies gelingt nach
unseren Erfahrungen nur, wenn diese
wirklich die deutsche Sprache sprechen
und damit eng mit den Mitarbeitern kom-
munizieren können. Die Manager müssen
7
»Es beginnt aber wie immer mit der Strategiefrage:
Wofür soll das neue Geschäft stehen? Was ist der Geschäftszweck?«
Digitalisierungsstrategie
©fotolia.com,mirexon,SergeyNivens
·topic
88
Unterschied zwischen klassischer und agiler Vorgehensweise
		Klassische Vorgehensweise
	Hierarchische Organisation
	Wasserfall-Modell
	Reihenfolge der Prioritäten:
1. Anforderungsumfang
2. Budget
3. Zeit für das gesamte Projekt
	Formal-Gremien entscheiden
	Kunde sieht erst am Ende,
was er bestellt hat
		Agile Vorgehensweise
	Kleine Teams mit
Entscheidungs­befugnis
	Interative Entwicklungszyklen
Reihenfolge der Prioritäten:
1. Zeit (Sprints)
2. Budget
3. Anforderungen je Sprint
	Kunde ist während der
Entwicklung mit dabei
		Agile Methode		Wasserfall-Modell
Prinzip: möglichst geringes Risiko, wenig Fehler
Annahme: je detaillerter geplant
wird, desto besser wird es
Prinzip: hohe Umsetzungs­geschwindigkeit
Annahme: schrittweise Umsetzung
und permanentes Verbessern
24 h
30 Tage
Sprint-
Backlog
Produkt-
Backlog
Sprint lauffähige,
inkrementell
verbesserte
Software
1 2 3 4
Zeit
Anforderungen
Analyse
Design
Codierung
Test
agile Vorgehensweise
klassische Vorgehensweise
©fotolia.com,3dkombinat
9
die Mitarbeiter im Shopfloor erreichen,
sonst gelingt der Wandel nicht. In den
letzten Jahren haben Unternehmen be-
gonnen, den Wandel durch die Einstellung
von Chief Digital Officern (CDO) zu be-
schleunigen. Sie sollen in der Regel Mar-
keting und IT schneller voranbringen. Das
kann helfen, aber eben nur dann, wenn
sie volle Unterstützung durch das Top Ma-
nagement haben. Wichtig ist aber noch
ein weiterer Erfolgsfaktor.
4 	
	
Neue Kultur und
Arbeitsorganisation
DasThema Kultur und Arbeitsorganisation
ist wahrscheinlich die mit Abstand größte
Veränderung zu der klassischen Arbeits-
welt. Ist das Kerngeschäft häufig nach
tayloristischen Prinzipien im Sinne der
Spezialisierung organisiert, steht in der
Online-Welt derTeamansatz klar im Mittel-
punkt. Statt Egoismus und Silodenken
gilt es, Teamkultur und gut vernetzte
Einheiten zu bilden. Gemeinsame Ide-
enfindung, z. B. in Form von Design-
9
»Wenn ein Unternehmen in die Digitalisierung
einsteigen möchte, sollte es diesen Schritt richtig tun,
nur so nebenher wird es nicht gelingen.«
Thinking-Workshops, gemeinsame Ab-
stimmung dieserThemen mit den Fachex-
perten unterschiedlicher Abteilungen so-
wie vor allem die schnelle Umsetzung
mittels moderner Verfahren. Agile Ent-
wicklung, Einsatz von SCRUM, Aufsetzen
von zweiwöchigen Sprints und Rapid Pro-
totyping, ständige Datenanalysen, Über-
prüfung des Erreichten und neues Setzen
von Prioritäten für den nächsten Sprint,
sind substanziell andere Arbeitsweisen
als das in vielen Unternehmen immer
noch vorherrschende Wasserfallmodell,
wo zu Beginn eines großen Projektes die
Anforderungen lang und detailliert disku-
tiert werden. Während im Wasserfallmo-
dell das genaue Einhalten von einmal defi-
nierten Anforderungen, Budgets und Mei-
lensteinen im Vordergrund steht, hat die
agile Entwicklungsmethodik längst akzep-
tiert, dass sich in der heutigen Zeit Anfor-
derungen schnell ändern können, starre
Meilensteine (z. B. alle sechs bis acht Wo-
chen) nicht mehr sinnvoll sind und vor
allem Entscheidungen nicht allein durch
formale Runden getroffen werden kön-
nen. Empowerment ist der Schlüssel:
Entscheidungen werden nicht mehr von
der Unternehmensführung oder alle paar
Cloud Digitale ServicesNeue Perspektiven
Internet der Dinge
Big Data
©fotolia.com,vectorfusionart
·topic
10
Fazit
Die kritischen Erfolgsfaktoren machen
klar, wie sich erfolgreiche Digital-
Unternehmen von den nicht oder
deutlich weniger erfolgreichen
unterscheiden: Letztere lernen nicht
aus ihren Fehlern.
	Sie versuchen zu digitalisieren,
aber es fehlt an einer klaren
Strategie und Roadmap.
	Getroffene Personal-Fehlentschei-
dungen werden nicht oder nicht
zeitnah korrigiert, und es gibt
keinen oder zu wenig unternehme-
rischen Freiraum für die neue
digitale Einheit.
	Change Management wird nur als
Modewort abgetan. In der Folge
gibt es zu starke Konflikte zwi-
schen dem bestehenden und dem
neuen digital Business.
	Aufgrund mangelnder Entschei-
dungsfreiheit und fehlender KPI
(z. B. Conversion Rate) werden die
übrigen Prozesse des Unterneh-
mens, allen voran die Beschaffung,
Produktion und Logistik nicht den
neuen digitalen Anforderungen
angepasst.
Monate stattfindenden Lenkungskreisen
getroffen, sondern von den Entwicklungs-
teams selbst. Hohe Geschwindigkeit in
der Entscheidungsfindung durch die
Teams selbst, sofortige Umsetzung,
ständige Überprüfung.
5 	
	
Change Management
Die Umsetzung einer Digitalisierungsstra-
tegie ist für jedes Unternehmen ein
großes Veränderungsprojekt. Solche Ver-
änderungen drohen zu scheitern, wenn
die Führung und Mitarbeiter nicht abge-
holt und durch ein professionelles Change
Management gemeinsam auf den neuen
Weg mitgenommen werden. Change Ma-
nagement bedeutet ständige Kommuni-
kation, intensives Training, Diskussion der
Auswirkungen des neuen Omni-Chan-
nels, Umgang mit Kanalkonflikten zwi-
schen Kern- und neuem Online-Geschäft
etc. Hier muss der CEO eine Schlüssel-
rolle übernehmen: er muss das Unter-
nehmen aus Sicht des Kunden führen
und die Klammer für das bestehende
und das neue, wachsende Online-Ge-
schäft bilden. Viele Unternehmen neh-
men sich nicht genügend Zeit, um im
Rahmen des Change Management wirk-
lich die Herzen der Führungskräfte und
Mitarbeiter zu erreichen. Es findet keine
ausreichende Mobilisierung der Beleg-
schaft statt. Dieses kommt dem Kampf
David gegen Goliath sehr nahe. Das neue,
gerade erst entstehende Online-Ge-
schäft soll gegen das Kerngeschäft re-
üssieren. Wenn nicht ausreichend in die-
ses Change Management investiert wird,
wird das Projekt zur Investitionsruine. Da-
bei kommt es bekanntlich nicht darauf an,
was gesagt wurde, sondern was bei den
Führungskräften und Mitarbeitern an-
kommt und wie sie den neuen Weg unter-
stützen. •
Digitalisierung
»Das neue, gerade erst entstehende Online-Geschäft
soll gegen das Kerngeschäft reüssieren.«
©fotolia.com,ninog
Digitale Transformation
Eine digitale Transformation zieht sich als
große Herausforderung über die gesamte
Organisation hinweg, und oftmals fehlen
die nötigen Fähigkeiten und Ressourcen.
Die Experten von Atreus haben bereits
zahlreiche Digitalisierungen erfolgreich
umgesetzt und so die Zukunftsfähigkeit
der Unternehmen gesichert.
Atreus Manager helfen bei der Umset-
zung der digitalen Transformation: schnell,
sicher und nachhaltig.
Atreus Leistungen
Mit seiner hohen Branchen- und Um-
setzungskompetenz unterstützt Atreus
seine Kunden, ihre Aufgaben sicher zu
lösen.
	Turnaround und Restrukturierung
etwa bei ergebnisschwachen
Tochtergesellschaften
	Management von profitablem
Wachstum
	Optimierung der Supply Chain
	Optimierung der Produktion
(Fließfertigung, Automatisierungs-
grad, Durchlaufzeitenreduzierung)
	Aufbau und Verlagerung von
Produktionsstandorten
	Erweiterung des Scope of Business,
Eintritt in neue Geschäftsfelder
Der richtige Schritt in die Zukunft
Atreus löst sicher und erfolgreich die strategischen und operativen Herausforde-
rungen aus der „alten Welt“ und begleitet Unternehmen in die „neue Welt“.
Dabei bieten wir umfassende Erfahrungen auf Top-Level sowie über die gesamte
Wertschöpfungskette an, aber auch die passenden Experten, die Digitalisierung
und Start-up erfolgreich treiben.
Dafür steht Atreus
1 	
	
	Anstoß, Design, Steuerung und
Umsetzung des Transformations­
prozesses hin zu einem digital
agierenden Unternehmen als
Lotse, Kapitän und Change Agent.
Heraus­arbeiten aller notwendigen
Aktivitäten samt Maßnahmen auf
einer Gesamt­-Roadmap.
2 	
	
	Übernahme von Umsetzungsverant-
wortung für einzelne Workstreams
auf dem Weg zum digitalen Unter­
nehmen.
3 	
	
	Höhere Umsetzungsgeschwindigkeit
und -sicherheit durch das Einsteuern
von Einzelexperten.
The Global
Interim Management Group
Atreus ist Gründer von
Globalise – der globalen
Interim Management Gruppe
Globalise versorgt Kunden rund um den
Globus mit erfahrenen Spezialisten, um
besondere Management- oder Organi-
sationsaufgaben zu bewältigen – auch
bei kurzfristiger Anfrage. Wir helfen Un-
ternehmen, in schwierigen Situationen
exzellente Erfolge zu erzielen. Globalise
ist das führende und weltweit größte
Netzwerk im Interim Management.
Es verfügt über die nötige Struktur,
um Kunden auf nationaler Ebene oder
weltweit bei der Bewältigung ihrer
wichtigsten Herausforderungen zu un-
terstützen.
Globalise bietet die gebündelte
Stärke seiner Partner-Unternehmen.
	Über 25.000 Manager
im Netzwerk
	100 Millionen Euro Jahresumsatz
	500 erfolgreiche Kundenprojekte
pro Jahr
11
©fotolia.com,Rawpixel.com
·topic
00100001100101000100010001001010000100001000000100011110010100100010101000001001001000011001010001000100010010100001000
100000010001111001010010001010100000100100100001100101000101010000010001 DIGITALE TRANSFORMATION 0110001000100010010100
01000010010001000100010010100001000010011100101001000101010000010010010000110010100010001000100101000010000100000010001
1110010100100000010001001010000100001001110010100100010101000001001001000011001010001000100010010100001000010000001000
©adimas–Fotolia.com
Digitalisierung
Atreus GmbH
Landshuter Allee 8 
80637 München
Deutschland
Tel.:	+49 89 452249 - 0
kontakt@atreus.de
atreus.de
The Global
Interim Management Group

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Digitale Transformation: Worauf muss der CEO achten?

  • 1. 1 Wie CEOs die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich meistern können. Digitale Transformation Worauf muss der CEO achten? Digitale Transformation The Global Interim Management Group ·topic Digitale Services Digitale Intelligenz Neue Perspektiven Internet der Dinge Multimodality Big Data Sharing »Erfolgreiche Digitalisierung geht nur mit dem Kunden, mit moderner IT, kulturellen Veränderungen und unternehmerischer Freiheit. Nur cross-funktionale Teams ohne Silodenken von IT und Business können Digitalisierung erfolgreich betreiben.« fotolia.com©envfx
  • 2. ·topic 2 Die Digitalisierung ist derzeit eine der größten Herausforderungen der deut- schen Wirtschaft, auch wenn wir erst am Beginn dieses neuen Zeitalters stehen. Schaut man beispielsweise auf den deut- schen Einzelhandel, so wächst der statio- näre Handel nur spärlich, teilweise stag- niert er je nach Segment sogar, dagegen boomt der Online-Handel, also vermeint- lich ideale Voraussetzungen, um in die Digitalisierung für profitables Wachstum zu investieren. Aber dieses gilt eben nicht für jeden Marktteilnehmer, im Gegen- teil, viele Unternehmen machen in ihrem Online-Geschäft erhebliche Verluste. Sie vernachlässigen die kritischen Erfolgsfak- toren der Digitalisierung. Dieter Zetsche, der CEO von Daimler, hat die Zukunfts- formel für sein Unternehmen gerade neu definiert: „Go digital oder go home“. Jeder CEO, jedes Executive Board setzt sich derzeit intensiv mit dem Thema Di- gitalisierung auseinander. Es geht dabei nicht mehr um das „Ob?“ oder „Wann?“, sondern es geht primär um das „Wie?“. Nach unseren Erkenntnissen, sieht man einmal von den großen Konzernen, den digitalen Start-ups und den „Pure Digital- Playern“ wie z. B. Google, Ebay, Uber, AirBNB, Zalando ab, geben deutsche Unternehmen zwar viel Geld für IT und Beratung im Rahmen ihrer Digitalisie- rungsanstrengungen aus, sie gehen das Thema Digitalisierung aber tendenziell nur halbherzig an. Einerseits sieht man die große Notwendigkeit, im Wettbewerb nicht zurückzufallen und man ist gewillt, seine Produkte und Services auch online anzubieten und seine Produktion, Logistik und Beschaffung unter dem Gesichts- punkt von Industrialisierung 4.0 neu zu organisieren, andererseits steht die Füh- rung, auch von großen Konzernen, oft- mals vor den Schlüsselfragen: Wie soll Editorial ein Unternehmen die Herausforderung Digitalisierung erfolgreich umsetzen, wie soll man einen großen Konzern transfor- mieren, worauf kommt es wirklich an? Basierend auf den Erfahrungen aus den zahlreichen Digitalisierungsprojek- ten, die Atreus erfolgreich gesteuert und umgesetzt hat, fasse ich in dieser A·topic-Ausgabe die wichtigsten Erkennt- nisse zusammen – und freue mich auf einen intensiven Austausch mit Ihnen, im persönlichen Gespräch oder auf einer un- serer A·lounge-Veranstaltungen. Ihr Dr. Harald Linné Managing Partner Dr. Harald Linné ist Managing Partner und Mitglied des Executive Boards. Er ist Mitbegründer von Atreus und Wegbereiter von Interim Management in Deutschland. 2 E-Mail Dr. Harald Linné
  • 3. 3 zielen, der Marketing- und Vertriebsstra- tegie, den Kundenwünschen und den Geschäftsprozessen intensiv abge- stimmt ist. IT berichtet häufig an den CFO und ist damit zu weit weg vom ei- gentlichen Marktgeschehen. Sicherlich ist es eine bessere Idee, den bzw. die Digitalexperten gleich im Marketing einzusetzen, um ein wirk- sames Online-Marketing im Sinne eines Inkubators aufzubauen. Hier kommt es häufig zu Konflikten mit den Marke- ting- und Vertriebsverantwortlichen des klassischen Kerngeschäfts. Budgeteng- pässe für das Online-Marketing, ein minimalistischer Online-Shop, ein über­ Management-Tools (z. B. Jira) und moder- nen Softwareentwicklungs-Werkzeugen ausgestattet. Die Vorteile sind eindeutig: hoher unter- nehmerischer Spirit und damit hohe Be- reitschaft, etwas wirklich Neues zu wa- gen, die bisherigen Geschäftsprozesse infrage zu stellen und innovative Ser- vices anzubieten. Die Nachteile sind aber auch schnell er- Die Führung entscheidet, den digitalen Wandel im eigenen Unternehmen aktiv anzugehen, indem sie einen oder mehre- re interne Verantwortliche beruft, z.B. ei- nen Digital-Experten oder ein kleines On- line-Team vom Markt einstellt. Sie„hängt“ diesen Verantwortlichen häufig entweder in der IT-Abteilung oder im Marketing des Unternehmens auf. Liegt die Verantwortung in der IT-Abtei- lung, so wird diese häufig damit beauf- tragt, einen ersten Online-Shop aufzu- bauen. Den digitalen Wandel aus der IT heraus zu bewältigen, ist nach unserer Erfahrung aber nur begrenzt erfolgreich, solange die IT nicht mit den Geschäfts- Es wird neben dem Kerngeschäft des Un- ternehmens ein Start-up-Team aufgebaut oder am Markt gekauft, bestehend aus internen und externen Ressourcen. Das Team genießt in der Regel hohe unterneh- merische Freiheit, kann echte Visionen entwickeln und – aus meiner Sicht sehr entscheidend – eine echte Start-up-Men- talität entwickeln. Vielfach sind solche Start-ups mit entsprechenden Projekt- Der richtige Ansatz ist entscheidend! AUFBRUCH DIGITALISIERUNG schaubares Produkt- und Serviceange- bot, wenig Intelligenz und Anmutung in der Customer Journey sind häufig die Konsequenz dieses Vorgehens. Die Vorteile dieses internen Ansatzes lie- gen zwar in der hohen Geschwindigkeit zu Beginn und in der Nähe zum Kernge- schäft, aber eben häufig nur bis zum ers­ ten „Release“, bis zu dem die Verantwort- lichen relativ ungestört etwas aufbauen können. Häufig fängt das Problem aber dann erst an, wenn dieses Projekt Gestalt annimmt und mit dem realen Geschäft in Konkurrenz tritt. Der interne Ansatz birgt vor allem das Risiko des mangelnden un- ternehmerischen Freiraums. kennbar: hohe Kosten, großes Risiko, am Markt vorbei zu entwickeln, Kampf um die besten Talente, Zwietracht zwi- schen der alten, dem „geldverdienen- den Teil und dem geldausgebenden Teil des Unternehmens“. Immer dann, wenn das Start-up auf die Kernprozesse des klassischen Geschäfts angewiesen ist, kommt es zu erheblichen Reibungs- und Zeitverlusten. Interner Ansatz Externer Ansatz Interner und externer Ansatz haben ihre Vor- und Nachteile. Es muss im Einzelfall geprüft werden, welches Vorgehen als wirksamer angesehen wird. Es finden sich in der Praxis auch sinnvolle Mischformen (hybrider Ansatz). Wichtig bei der Entscheidungsfindung ist eine Berücksichtigung der folgenden Faktoren: Starke Sponsorship Raum für Ideen und Kreativität ausreichende Ressourcen Sinnvolle Verbindung mit dem Kerngeschäft unternehmerischer Freiraum Hohe Nähe zum Kunden 3 ©fotolia.com,vectorfusionart
  • 4. Der „digital CEO“ formuliert den Geschäftszweck neu Der Weg zu einem erfolgreichen Online-Geschäft beginnt mit der Ent- wicklung einer überzeugenden Digital- strategie und der Synchronisierung mit der Unternehmensstrategie: Reicht ein Online-Angebot der Produkte und Ser- vices aus oder müssen die Produkte, die Produktion und die Service-Prozesse digi- talisiert werden. CEOs von Unternehmen, die sich intensiv mit der Digitalisierung auseinandersetzen, durchdenken ihr Busi- ness-Modell und ihre Wertschöpfungsket- im ersten Schritt darum, den Geschäfts- zweck (business purpose, reason why) neu zu formulieren: Wer sind wir? Was sind wir? Wofür stehen wir zukünftig? Was ist unser neues Geschäftsmodell? Wo will das Unternehmen in drei Jahren stehen? Wie entwickelt sich der Markt bzw. der Wettbewerb, wie entwickelt sich vor allem der digitale Wettbewerb? Je nach Rolle und Bedeutung des Digitalge- schäfts hat dieses unterschiedliche Aus- wirkungen auf die zukünftige Strategie. • te komplett neu und fragen sich, warum und wie sie sich heute aufstellen müssen, wenn sie ihre Firma oder einen Funktions- bereich als digitales Geschäft neu erfin- den würden. „Digitale CEOs“ denken vom Kunden bzw. vom Anwender her. Nur wer eine Digitalstrategie mit und für Kun- den und Anwender neu entwickelt, kann sich selbst neu erfinden und weiterentwi- ckeln. Es geht eben nicht darum, nur eine neue IT-Plattform einzuführen und die Pro- zesse zu standardisieren, sondern es geht FOKUS: DIGITALE TRANSFORMATION ·topic 4 Heutiges Kerngeschäft Aufbau neues „Digitales Unternehmen“ Change Management6. CEO Beschaffung Produktion Finance/ Controlling Marketing/ Vertrieb Digitalstrategie Digitale Operation 1. Prozesse2. IT3. Management4. Kultur5. Synchronisierung ©fotolia.com,vectorfusionart
  • 5. Diese Fragen stellen sich erfolgreiche CEOs 1 Ist der Online-Shop ein echter zusätzlicher Vertriebskanal oder gewissermaßen nur ein Aushängeschild? Es gibt viele deut- sche mittelständische Unternehmen, die zwar auch einen Online-Shop anbieten, aber dieser ist ohne jeden geschäftlichen Mehrwert. 2 Ist der Online-Kanal nur eine Art „Bestell- formular“ für die Zeit außerhalb der Öff- nungszeiten? Soll der Online-Shop im Wesentlichen eine Kopie des stationären Geschäfts darstellen? Viele Versandhänd- ler fallen in diese Gruppe, haben viel Geld in einen modernen Online-Shop investiert, kommen aber zur Kundengewinnung und im Verkauf von dem teuren papierbasier- ten Katalog im Rahmen ihrer Katalogan- stoßkette nicht los. 4 Sollen der Online-Kanal und die Digitalisie- rung der Produkte und Prozesse zukünftig die Hauptquelle des Umsatzes darstellen? Hier wird sich ein Unternehmen fast voll- ständig neu erfinden müssen. Dieses ge- lingt nur den wenigsten Unternehmen. CEWE ist eines der wenigen Unterneh- men, die eine digitale Transformation er- folgreich eingeleitet haben (weg von den stationären Fotolabors hin zu Online-Ser- vice-Prozessen und neuen Online-Pro- dukten (z.B. Fotobuch, Fotokalender etc.), ein echtes Paradebeispiel. Wichtig im Rahmen des Aufbaus eines Onlinege- schäfts ist die Verbindung von Marketing und Verkauf mit den übrigen Funktionen, Einkauf, Logistik und der Buchhaltung. Dieses erfordert in der Regel große An- strengungen. 3 Soll der Online-Kanal zukünftig einen grö- ßeren Anteil des Geschäfts beitragen? Sollten die kundenbezogenen Prozesse (z.B. Produktauswahl, -konfiguration etc.) und die Supply-Chain-Prozesse Schritt für Schritt digitalisiert werden? Sollte der Online-Shop im Sinne „augmented reali- ty“ z.B. mehr Farben, mehr Größen etc. und weitere Dienstleistungen und Erklä- rungen anbieten? Können zusätzlich neue „Product Bundles“ mit kreativen Pricing- Strategien digital angeboten werden? Ist der Online-Kanal eine deutliche Weiter- entwicklung des stationären Geschäfts, indem zusätzlich Personalisierung und Individualisierung möglich sind, ggf. zu­ sam­men mit anderen Online-Anbietern? 5 ©fotolia.com,psdesign1
  • 6. ·topic 66 1 Ganzheitliche Prozesse Online-Prozesse, insbesondere Marke- ting- und Serviceprozesse sind mit den Kernprozessen wie Buchhaltung, Einkauf und Logistik eines Unternehmens durch- gehend zu verbinden. Der Einkauf nimmt im Online-Geschäft bzw. in der Sorti- mentsgestaltung und im Pricing eine Schlüsselrolle ein: Er sieht, welche Pro- dukte im Onlinegeschäft zu welchem Preis zusammen mit Marketing nachge- fragt werden, kann attraktive „Product Bundles“ entwickeln, gezielt zeitbezo- gene Preisstrategien fahren, auf Rezensi- onen (Produktbewertungen durch Kun- den) reagieren und Abverkäufe steuern. Amazon ändert beispielsweise seine Prei- se millionenfach pro Tag. Das Onlinege- schäft zeichnet sich durch höchste Transparenz und Schnelligkeit aus, viel schneller als jegliches stationäres Ge- schäft. In der Prozessgestaltung und -umset- zung tun sich viele Unternehmen schwer, insbesondere diejenigen, die ein Multi- Channel aufbauen und die Daten aus den 2 Moderne IT Erst eine moderne Cloud-basierte IT schafft die Voraussetzungen für die Um- setzung der Digitalstrategie. Da viele Un- ternehmen ältere ERP- und IT-Systeme im Einsatz haben, die keine Transparenz über die benötigten Real-time-Daten und Kennzahlen liefern, müssen Zwischenlö- sungen her. Häufig bildet der Einstieg in die Digitalisierung den Startpunkt für eine Konsolidierung der IT-Landschaft. Erfolg- reiche Digitalisierung setzt nicht unbe- dingt den Einsatz aller heute am Markt gängigen Tools (CMS, DWH, BI, CRM etc.) voraus. Weniger ist bekanntlich mehr. Grundsätzlich lässt sich zwischen selbst entwickelten und am Markt erhält- lichen vorkonfigurierten IT-Plattformen un- terscheiden. Es gibt mittlerweile hunderte von Ecommerce-Lösungen am Markt. Zu den gängigen modernen IT-Plattformen gehören z.B. Salesforce, hybris und Ma- genta. Nicht wenige führende Ecom- merce-Unternehmen verzichten bewusst auf die am Markt etablierten Standard- plattformen, da sie der Meinung sind, verschiedensten Kontaktpunkten zusam- menfließen lassen möchten: Die Daten aller eingesetzten Online-Marketing- und Vertriebskanäle, d.h. die Kunden- und Produktdaten, deren Verfügbarkeiten, die Bestellzeitpunkte vom Online-Shop, den Filialen, den Portalen, vom Kunden- service, den Marktplätzen etc. sollten in ein System laufen und damit schnell und systematisch ausgewertet werden. Mal bestellt ein und derselbe Kunde in der Filiale, dann per Telefon, mal online, mal löst er seinen Gutschein oder Payback- Punkte ein usw. Ein gut aufgestelltes Un- ternehmen versucht, diese Datenpunkte zusammenzubringen, um seinen Kunden und sein Kaufverhalten zu analysieren und zu verstehen. Führende Online-Anbieter setzen sich intensiv mit der Touch-Point- Map auseinander und versuchen, den Einsatz der Marketing- und Kommunika- tionsinstrumente mit Blick auf die Custo- mer Journey zu optimieren. Hier kommt es letztlich auf die Customer Experience an, die sich durch Faktoren wie Usabili- ty, intuitive Bedienbarkeit, Transparenz, Geschwindigkeit, Sicherheit und Daten- schutz auszeichnet. Ausgehend davon, dass ein Unternehmen eine durchdachte Digitalisierungsstrategie für sich definiert hat, kommt es nun auf die wirksame Umsetzung durch eine gut funktionierende digitale Operation und die Verknüpfung mit den Kernprozessen des Unterneh- mens an. Hier reiben sich viele Unternehmen auf, verlieren Zeit und Geld, erreichen nicht die gewünschte Effizienz und verpassen Umsatzchancen. Kern einer Operation sind die folgenden fünf Elemente: FOKUS: DIGITALE TRANSFORMATION Fünf kritische Erfolgsfaktoren der Digitalisierung Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierungsstrategie
  • 7. 7 dass sie ihren spezifischen Wettbewerbs- vorteil nur in selbst gebauten Systemen realisiert sehen. Wichtig ist hier, dass die Anbieter ihre produktbezogenen Artikel- Stammdaten im Griff haben, das ist keine Selbstverständlichkeit, auch wenn es ein- fach klingt. Selbst einige führende Online-Anbieter haben ihre IT-Performance nicht unter Kontrolle und leiden in dem stark saison- geprägten Geschäft in Spitzenzeiten unter mangelnder logistischer Verfügbarkeit und IT-Performance. Das Geschäftsvolumen ist in Spitzenzeiten teilweise zwischen Fak- tor 10 bis 100 größer als im sonstigen Ge- schäftsjahr. Verfügbarkeit ist logischerwei- se zentral für den Kunden. Ein Kunde, der seinen Kauf aufgrund mangelnder Sys- temverfügbarkeit, zu langsamer Reakti- onszeiten oder schlicht wegen mangeln- der Warenverfügbarkeit nicht durchführen kann, ist tendenziell verloren. Er nutzt mit hoher Wahrscheinlichkeit einen anderen Anbieter. Schon die Reduktion um nicht mal 1% Online-Verfügbarkeit der Online- Plattform hat erhebliche Auswirkungen auf das EBIT eines Unternehmens. Eine Lösung dieser komplexen IT-Problematik umfasst verschiedenste Themen wie die Aufstellung der IT-Organisation, Qualität der Software-Releases (Modularisierung), Führung und Motivation der IT-Mitarbeiter, Rechenzentrums-Kapazitäten und Platt- form-Strategien, Vertrags-Management mit den Rechen­zentrumsanbietern etc. 3 Hoch qualifiziertes Management Die Qualität des Managements ist be- kanntlich immer einer der wichtigsten Er- folgsfaktoren im Unternehmen. Fragt man Unternehmen, die mit der Digitalisierung ihres Geschäftsmodells begonnen haben, oder auch führende Ecommerce-Unter- nehmen, was die größte Blockade im Rahmen ihrer Business Transformation darstellt, sagen sie: das vorhandene Ma- nagement. Dieses ist erklärlich, ist die „Disziplin“ Digitalisierung doch relativ neu für deutsche Unternehmen, folglich gibt es überhaupt nur wenige digital-erfah- rene Führungskräfte mit entsprechenden Erfahrungen und Kenntnissen. Zusätzlich sind diese wenigen Führungskräfte, die das Digitalisierungs-Metier wirklich pro- fessionell beherrschen, schwierig zu be- kommen. Besonders Unternehmen, die mit dem Thema Digitalisierung erst am Anfang stehen, tun sich häufig schwer, die richtige Führungskraft und die richtige Mannschaft zu gewinnen. Echte Digitali- sierungs-Manager, erfahren in komplexen Business-Transformationen, allen voran die IT-Nerds der Generation Y streben nicht unbedingt eine Festanstellung in einem Unternehmen an, sie präferieren ihren eigenen Wohnsitz, nicht selten in den deutschen Ecommerce-Hochburgen wie Berlin oder München. Statt Dienstwa- gen und langfristiger Karriere haben sol- che Spezien andere Prioritäten: sehr flexi- ble Arbeitszeiten, flexibles Arbeiten zwischen Büro und Home-Office, mo- dernste IT-Ausstattung, was ihnen deut- lich wichtiger als ein geleaster Firmen- Pkw sein kann. Einige Unternehmen haben daher versucht, aus dem benach- barten Ausland erfahrene Online-Mana­ger an die Spitze zu setzen, dies gelingt nach unseren Erfahrungen nur, wenn diese wirklich die deutsche Sprache sprechen und damit eng mit den Mitarbeitern kom- munizieren können. Die Manager müssen 7 »Es beginnt aber wie immer mit der Strategiefrage: Wofür soll das neue Geschäft stehen? Was ist der Geschäftszweck?« Digitalisierungsstrategie ©fotolia.com,mirexon,SergeyNivens
  • 8. ·topic 88 Unterschied zwischen klassischer und agiler Vorgehensweise Klassische Vorgehensweise Hierarchische Organisation Wasserfall-Modell Reihenfolge der Prioritäten: 1. Anforderungsumfang 2. Budget 3. Zeit für das gesamte Projekt Formal-Gremien entscheiden Kunde sieht erst am Ende, was er bestellt hat Agile Vorgehensweise Kleine Teams mit Entscheidungs­befugnis Interative Entwicklungszyklen Reihenfolge der Prioritäten: 1. Zeit (Sprints) 2. Budget 3. Anforderungen je Sprint Kunde ist während der Entwicklung mit dabei Agile Methode Wasserfall-Modell Prinzip: möglichst geringes Risiko, wenig Fehler Annahme: je detaillerter geplant wird, desto besser wird es Prinzip: hohe Umsetzungs­geschwindigkeit Annahme: schrittweise Umsetzung und permanentes Verbessern 24 h 30 Tage Sprint- Backlog Produkt- Backlog Sprint lauffähige, inkrementell verbesserte Software 1 2 3 4 Zeit Anforderungen Analyse Design Codierung Test agile Vorgehensweise klassische Vorgehensweise ©fotolia.com,3dkombinat
  • 9. 9 die Mitarbeiter im Shopfloor erreichen, sonst gelingt der Wandel nicht. In den letzten Jahren haben Unternehmen be- gonnen, den Wandel durch die Einstellung von Chief Digital Officern (CDO) zu be- schleunigen. Sie sollen in der Regel Mar- keting und IT schneller voranbringen. Das kann helfen, aber eben nur dann, wenn sie volle Unterstützung durch das Top Ma- nagement haben. Wichtig ist aber noch ein weiterer Erfolgsfaktor. 4 Neue Kultur und Arbeitsorganisation DasThema Kultur und Arbeitsorganisation ist wahrscheinlich die mit Abstand größte Veränderung zu der klassischen Arbeits- welt. Ist das Kerngeschäft häufig nach tayloristischen Prinzipien im Sinne der Spezialisierung organisiert, steht in der Online-Welt derTeamansatz klar im Mittel- punkt. Statt Egoismus und Silodenken gilt es, Teamkultur und gut vernetzte Einheiten zu bilden. Gemeinsame Ide- enfindung, z. B. in Form von Design- 9 »Wenn ein Unternehmen in die Digitalisierung einsteigen möchte, sollte es diesen Schritt richtig tun, nur so nebenher wird es nicht gelingen.« Thinking-Workshops, gemeinsame Ab- stimmung dieserThemen mit den Fachex- perten unterschiedlicher Abteilungen so- wie vor allem die schnelle Umsetzung mittels moderner Verfahren. Agile Ent- wicklung, Einsatz von SCRUM, Aufsetzen von zweiwöchigen Sprints und Rapid Pro- totyping, ständige Datenanalysen, Über- prüfung des Erreichten und neues Setzen von Prioritäten für den nächsten Sprint, sind substanziell andere Arbeitsweisen als das in vielen Unternehmen immer noch vorherrschende Wasserfallmodell, wo zu Beginn eines großen Projektes die Anforderungen lang und detailliert disku- tiert werden. Während im Wasserfallmo- dell das genaue Einhalten von einmal defi- nierten Anforderungen, Budgets und Mei- lensteinen im Vordergrund steht, hat die agile Entwicklungsmethodik längst akzep- tiert, dass sich in der heutigen Zeit Anfor- derungen schnell ändern können, starre Meilensteine (z. B. alle sechs bis acht Wo- chen) nicht mehr sinnvoll sind und vor allem Entscheidungen nicht allein durch formale Runden getroffen werden kön- nen. Empowerment ist der Schlüssel: Entscheidungen werden nicht mehr von der Unternehmensführung oder alle paar Cloud Digitale ServicesNeue Perspektiven Internet der Dinge Big Data ©fotolia.com,vectorfusionart
  • 10. ·topic 10 Fazit Die kritischen Erfolgsfaktoren machen klar, wie sich erfolgreiche Digital- Unternehmen von den nicht oder deutlich weniger erfolgreichen unterscheiden: Letztere lernen nicht aus ihren Fehlern. Sie versuchen zu digitalisieren, aber es fehlt an einer klaren Strategie und Roadmap. Getroffene Personal-Fehlentschei- dungen werden nicht oder nicht zeitnah korrigiert, und es gibt keinen oder zu wenig unternehme- rischen Freiraum für die neue digitale Einheit. Change Management wird nur als Modewort abgetan. In der Folge gibt es zu starke Konflikte zwi- schen dem bestehenden und dem neuen digital Business. Aufgrund mangelnder Entschei- dungsfreiheit und fehlender KPI (z. B. Conversion Rate) werden die übrigen Prozesse des Unterneh- mens, allen voran die Beschaffung, Produktion und Logistik nicht den neuen digitalen Anforderungen angepasst. Monate stattfindenden Lenkungskreisen getroffen, sondern von den Entwicklungs- teams selbst. Hohe Geschwindigkeit in der Entscheidungsfindung durch die Teams selbst, sofortige Umsetzung, ständige Überprüfung. 5 Change Management Die Umsetzung einer Digitalisierungsstra- tegie ist für jedes Unternehmen ein großes Veränderungsprojekt. Solche Ver- änderungen drohen zu scheitern, wenn die Führung und Mitarbeiter nicht abge- holt und durch ein professionelles Change Management gemeinsam auf den neuen Weg mitgenommen werden. Change Ma- nagement bedeutet ständige Kommuni- kation, intensives Training, Diskussion der Auswirkungen des neuen Omni-Chan- nels, Umgang mit Kanalkonflikten zwi- schen Kern- und neuem Online-Geschäft etc. Hier muss der CEO eine Schlüssel- rolle übernehmen: er muss das Unter- nehmen aus Sicht des Kunden führen und die Klammer für das bestehende und das neue, wachsende Online-Ge- schäft bilden. Viele Unternehmen neh- men sich nicht genügend Zeit, um im Rahmen des Change Management wirk- lich die Herzen der Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen. Es findet keine ausreichende Mobilisierung der Beleg- schaft statt. Dieses kommt dem Kampf David gegen Goliath sehr nahe. Das neue, gerade erst entstehende Online-Ge- schäft soll gegen das Kerngeschäft re- üssieren. Wenn nicht ausreichend in die- ses Change Management investiert wird, wird das Projekt zur Investitionsruine. Da- bei kommt es bekanntlich nicht darauf an, was gesagt wurde, sondern was bei den Führungskräften und Mitarbeitern an- kommt und wie sie den neuen Weg unter- stützen. • Digitalisierung »Das neue, gerade erst entstehende Online-Geschäft soll gegen das Kerngeschäft reüssieren.« ©fotolia.com,ninog
  • 11. Digitale Transformation Eine digitale Transformation zieht sich als große Herausforderung über die gesamte Organisation hinweg, und oftmals fehlen die nötigen Fähigkeiten und Ressourcen. Die Experten von Atreus haben bereits zahlreiche Digitalisierungen erfolgreich umgesetzt und so die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen gesichert. Atreus Manager helfen bei der Umset- zung der digitalen Transformation: schnell, sicher und nachhaltig. Atreus Leistungen Mit seiner hohen Branchen- und Um- setzungskompetenz unterstützt Atreus seine Kunden, ihre Aufgaben sicher zu lösen. Turnaround und Restrukturierung etwa bei ergebnisschwachen Tochtergesellschaften Management von profitablem Wachstum Optimierung der Supply Chain Optimierung der Produktion (Fließfertigung, Automatisierungs- grad, Durchlaufzeitenreduzierung) Aufbau und Verlagerung von Produktionsstandorten Erweiterung des Scope of Business, Eintritt in neue Geschäftsfelder Der richtige Schritt in die Zukunft Atreus löst sicher und erfolgreich die strategischen und operativen Herausforde- rungen aus der „alten Welt“ und begleitet Unternehmen in die „neue Welt“. Dabei bieten wir umfassende Erfahrungen auf Top-Level sowie über die gesamte Wertschöpfungskette an, aber auch die passenden Experten, die Digitalisierung und Start-up erfolgreich treiben. Dafür steht Atreus 1 Anstoß, Design, Steuerung und Umsetzung des Transformations­ prozesses hin zu einem digital agierenden Unternehmen als Lotse, Kapitän und Change Agent. Heraus­arbeiten aller notwendigen Aktivitäten samt Maßnahmen auf einer Gesamt­-Roadmap. 2 Übernahme von Umsetzungsverant- wortung für einzelne Workstreams auf dem Weg zum digitalen Unter­ nehmen. 3 Höhere Umsetzungsgeschwindigkeit und -sicherheit durch das Einsteuern von Einzelexperten. The Global Interim Management Group Atreus ist Gründer von Globalise – der globalen Interim Management Gruppe Globalise versorgt Kunden rund um den Globus mit erfahrenen Spezialisten, um besondere Management- oder Organi- sationsaufgaben zu bewältigen – auch bei kurzfristiger Anfrage. Wir helfen Un- ternehmen, in schwierigen Situationen exzellente Erfolge zu erzielen. Globalise ist das führende und weltweit größte Netzwerk im Interim Management. Es verfügt über die nötige Struktur, um Kunden auf nationaler Ebene oder weltweit bei der Bewältigung ihrer wichtigsten Herausforderungen zu un- terstützen. Globalise bietet die gebündelte Stärke seiner Partner-Unternehmen. Über 25.000 Manager im Netzwerk 100 Millionen Euro Jahresumsatz 500 erfolgreiche Kundenprojekte pro Jahr 11 ©fotolia.com,Rawpixel.com
  • 12. ·topic 00100001100101000100010001001010000100001000000100011110010100100010101000001001001000011001010001000100010010100001000 100000010001111001010010001010100000100100100001100101000101010000010001 DIGITALE TRANSFORMATION 0110001000100010010100 01000010010001000100010010100001000010011100101001000101010000010010010000110010100010001000100101000010000100000010001 1110010100100000010001001010000100001001110010100100010101000001001001000011001010001000100010010100001000010000001000 ©adimas–Fotolia.com Digitalisierung Atreus GmbH Landshuter Allee 8  80637 München Deutschland Tel.: +49 89 452249 - 0 kontakt@atreus.de atreus.de The Global Interim Management Group