Die digitale Transformation in Deutschland bleibt häufig auf der technologischen Ebene stecken, was zu einer verpassten Chance auf grundlegende Wertschöpfung führt. Innovationskraft und Risikobereitschaft sind notwendig, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die über die bloße Digitalisierung bestehender Angebote hinausgehen. Beispiele wie predictive maintenance in der Luftfahrt zeigen, dass digitale Veränderungen auch im deutschen Mittelstand erfolgreich implementiert werden können, wenn alle Unternehmensbereiche in die Transformation einbezogen werden.

1. Digitale
Transformation
– wie gelingt
wirklich neue
Wertschöpfung
jenseits von
Technikfixierung &
Cargo-Kulten?
Roundtable - Digitale Transformation

2. Roundtable - Digitale Transformation
Liebe Leserinnen und liebe Leser,
„Digitale Transformation bleibt in Deutschland meist auf der Tech-
nologieebene stecken.“ Spätestens seit diesem Warn- und Weckruf
von Holger Schmidt und der Umfrage von BearingPoint ahnt man,
dass etwas schief läuft in Deutschland, selbst wenn digitalisiert wird.
Zu selten wird wirklich die Logik der Wertschöpfung verändert. So
wird im besten Fall die Effizienz optimiert, aber die Chance auf neue
„Mehr-Werte“ wird verpasst. Die Frage ist: Warum ist das so?
Noch wichtiger sind aber andere Fragen: Wie sollte es stattdessen
sein und wie kommen wir dahin? Was also hilft statt der Technik-
zentrierung oder der Cargo-Kulte? Es freut uns, dass wir in diesem
Roundtable führende Köpfe der Transformation versammelt haben,
um diese essentiellen Fragen für unsere Zukunft zu beantworten.
Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Team der Competence Site

3. Frank Reinelt
Frank Reinelt verantwortet als Chief Ope-
rating Officer (COO) den Geschäftsbereich
„Smart Services“ bei der eurodata AG in
Saarbrücken.
Als diplomierter Wirtschafsingenieur durchlief
der verheiratete Vater von 2 Kindern diverse
Funktionen als Berater, im Vertrieb und im
Management bei internationalen Firmen wie
Cognos (IBM), Siebel (Oracle), VoiceObject
(Aspect), Infor und Mindjet (Corel) wo er zu-
letzt in London als Regional Vice President die
Region UK, NORDICS, Niederlande/ Luxem-
bourg, Mittlerer Osten und Afrika die Bereiche
Vertrieb, Marketing und Service leitete.

4. Roundtable - Digitalisierung - was läuft schief?
„Digitale Transformation bleibt in Deutschland meist auf der Tech-
nologieebene stecken.“ Spätestens seit diesem Weckruf von Holger
Schmidt und der Umfrage von BearingPoint ahnt man, dass etwas
schief läuft in Deutschland. Selbst wenn digitalisiert wird, kommt
man oft über Technik-Fetisch und Cargo-Kulte nicht hinaus.
Wie bewerten Sie – vielleicht etwas differenzierter - den Status-Quo
der Digitalisierung? Was läuft noch schief und warum? Was verhin-
dert den echten Erfolg?
Digitalisierung –
was läuft schief
und warum?

5. Roundtable - Digitalisierung - was läuft schief?
Digitalisierung
was läuft schief
Frank Reinelt
In Deutschland läuft es anders als in den USA, wo mit neuen Technologien an-
ders umgegangen wird. Disruption, also der Angriff auf etablierte Geschäfts-
modelle und Techniken, wird in Amerika eher als Antrieb gesehen als bei uns.
Um mit grundlegenden Neuerungen so umgehen zu können, benötigt es jedoch
Innovationkraft und Risikobereitschaft. Hierzulande geht es vielmehr um Nach-
haltigkeit und die Bewahrung von Besitzständen, also die Verteidigung eines
bestehenden Geschäftsmodells.
Beide Strategien sind legitim, d.h. ob etwas schief läuft wird sich zeigen. Letzt-
endlich entscheidet der Konsument über Erfolg und Misserfolg der jeweiligen
Angebote.
„Um mit grundlegenden Neuerungen so umgehen zu
können, benötigt es jedoch Innovationkraft und Risi-
kobereitschaft. Hierzulande geht es vielmehr um Nach-
haltigkeit und die Bewahrung von Besitzständen, also
die Verteidigung eines bestehenden Geschäftsmodells.“
Frank Reinelt

6. Roundtable - Zielszenarien Wertschöpfung
Digitalisierung –
Zielszenarien für
eine neue
Wertschöpfung?
Zunächst wurde bei der Digitalisierung oft intern und lokal gedacht
und Effizienz optimiert. Das ruft nach neuem Marktfokus, Denken in
Mehrwerten und Value@Scale.
Reicht das? Was ist Ihr Zielszenario für ein Neudenken von Wert-
schöpfung, Märkten und Organisationen? Wie würden Sie die per-
fekte „Digitalisierung“ beschreiben?

7. Roundtable - Zielszenarien Wertschöpfung
„Jedoch entsteht der Value nicht alleine dadurch,
dass man ein bestehendes Angebot mit
neuen Features und Funktionen ausstattet. Anders
gesagt: Nur, weil ich ein Produkt jetzt mit
einer App verbinde, bin ich noch lange nicht fertig.“
Frank Reinelt
Frank Reinelt
Der Value@Scale Ansatz ist sicherlich richtig. Jedoch entsteht der Value nicht
alleine dadurch, dass man ein bestehendes Angebot mit neuen Features und
Funktionen ausstattet. Anders gesagt: Nur, weil ich ein Produkt jetzt mit einer
App verbinde, bin ich noch lange nicht fertig.
Nehmen wir ein Beispiel für das „Neudenken von Wertschöpfung“ aus dem Be-
reich Mobilität. Henry Ford sagte einmal: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte
was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde.“ Ford war ja auch nicht der
Erfinder des Autos, sondern derjenige, der es durch Fließbandproduktion und
Marketing zum begehrten und erschwinglichen Massenprodukt gemacht hat.
Ähnlich verhält es sich mit dem iPhone, das nicht das erste Smartphone war
oder Google, das nicht die erste Internetsuchmaschine war.
Neudenken bedeutet in erster Linie innovativ zu denken. An den o.g. Beispie-
len erkennt man aber auch, dass die Innovation nicht alleine im Produkt selbst
liegt, sondern auch darin, wie Innovation neue Geschäftsmodelle ermöglicht.
Und genau in dieser Geschäftsmodellinnovation liegt für mich der Schlüssel zur
perfekten Digitalisierung.
Zielszenarien
Wertschöpfung

8. Roundtable - Fokus und Vorgehen
Digitale
Transformation –
Fokus und Vorgehen?
Selbst wenn Unternehmen die Sinnhaftigkeit eines Wandels z.B. auf
Ebene des Top-Managements verstanden haben, fällt die Transfor-
mation nicht vom Himmel. Eine Fehlfokussierung auf „vor allem Tech-
nik“ muss aktiv überwunden werden und auch das Wegdefinieren in
Richtung einzelner unverbundener Inseln.
Was ist der richtige Fokus der Transformation und wie identifiziert
man die richtigen Prioritäten für den Wandel? Wie sorgt man dafür,
dass die Transformation in der Breite jenseits einzelner Inseln der
Glückseligkeit gelingt? Wie nimmt man alle mit, die man mitnehmen
möchte und überwindet Skepsis und negative „Einstellungseffekte“?
Was sind die wichtigsten Maßnahmen, damit der Erfolg am Ende
gelingt?

9. Roundtable - Fokus und Vorgehen
„Das Ökosystem in dem sich das Unternehmen
bewegt spielt eine entscheidende Rolle, um mit der
Geschwindigkeit der Digitalen Transformation
Schritt halten zu können.“
Frank Reinelt
Frank Reinelt
Zunächst ist nichts falsch daran, sich intensiv mit der Technik auseinander zu
setzen. Beispielsweise kann ein spielerischer Umgang mit der Technik auch sehr
hilfreich sein. Dazu gehört Ausprobieren, Fehler machen und daraus zu lernen.
Mit dieser Herangehensweise entwickeln wir mehr Risikobereitschaft und fan-
gen an, innovativer zu denken.
Der Erfolg kann aber nur dann gelingen, wenn sich diese Haltung quer durch
die Organisation zieht und nicht in isolierten Teams, Abteilungen oder der Che-
fetage erstickt.
Unternehmenslenker sollten deshalb ihren Fokus auf eine offene Innovations-
kultur legen. Offen heißt aber auch, offen nach außen. Das Ökosystem in dem
sich das Unternehmen bewegt spielt eine entscheidende Rolle, um mit der Ge-
schwindigkeit der Digitalen Transformation Schritt halten zu können.
Von hier kommen vielfach neue Impulse, Dienstleistungen und Produkte, die in
Kombination mit dem eigenen Angebot den bereits genannten Mehrwert schaf-
fen und am Ende auch ein neues Geschäftsmodell ermöglichen.
Man kann diesen Effekt noch verstärken, indem man sich an Start-Ups beteiligt
oder eigene Start-Ups gründet. Allerdings ist nicht jedem Unternehmen die-
ser Weg zu empfehlen, denn der Umgang mit den kulturellen Unterschieden
solcher Organisationen und eine drohende De-Fokussierung im Kerngeschäft
muss dabei durch die Unternehmensführung bewältigt werden.
Fokus
und Vorgehen

10. Roundtable - Die Breitenmobilisierung
Digitale
Transformation –
Beispiele für die
Breiten-Mobilisierung
Deutscher Mittelstand winkt gerne ab, wenn ihm als Benchmark für
eine digitale Transformation Unternehmen wie Google oder Zappos
präsentiert werden. Zu unterschiedlich sind Business-Modell, finan-
zielle Möglichkeiten und Risikobereitschaft.
Können Sie Unternehmen nennen, die Ihrer Meinung nach eine
erfolgreiche Digitale Transformation realisieren? Was war der Aus-
gangspunkt, was wurde transformiert, was wurde erreicht und wie
gelang der Erfolg systematisch?

11. Roundtable - Die Breitenmobilisierung
die Breiten-
Mobilisierung
„Durch die Digitalisierung ihrer Produkte gelang es den
Herstellern, Daten über den Zustand der Triebwerke
zu sammeln und aus diesen Daten zu lernen.
So entstand die Möglichkeit einer präventiven
Instandhaltung (Predictive Maintenance).“
Frank Reinelt
Frank Reinelt
Die Beispiele aus dem B2C Umfeld werden oft genannt. Deshalb schauen wir
einmal in Richtung B2B. Früher haben Hersteller von Flugzeugtriebwerken
ihre Produkte einfach verkauft und damit die Verantwortung für Wartung und
Betrieb entlang der Wertschöpfungskette weitergegeben. Durch die Digita-
lisierung ihrer Produkte gelang es den Herstellern, Daten über den Zustand
der Triebwerke zu sammeln und aus diesen Daten zu lernen. So entstand die
Möglichkeit einer präventiven Instandhaltung (Predictive Maintenance). Das
wiederum ermöglichte komplett neue Geschäftsmodelle dahingehend, dass
Triebwerke nicht mehr verkauft, sondern nach Nutzung abgerechnet werden.
Dieses neue Service-Geschäft läuft zwangsläufig über den Hersteller und ge-
neriert im Produktlebenszyklus den mit Abstand größten Wertbeitrag für das
Unternehmen.
Dieses Beispiel lässt sich auch auf den Deutschen Mittelstand übertragen und
ich denke, dass es sich in der Breite etablieren wird. In der Tat ist hier bereits
ein Umdenken in den Chefetagen zu erkennen. Jedoch ist der Vollzug nicht al-
leine mit der Digitalisierung der Produkte zu vermelden; alle Bereiche des Un-
ternehmens müssen umgekrempelt werden. Beispielsweise muss der Vertrieb
lernen, Serviceverträge abzuschließen, anstatt Maschinen zu verkaufen. Auch
der Einfluss auf die Finanzen einer Organisation ist beträchtlich. Werden die
Einnahmen durch den Verkauf von Produkten in der Regel am Anfang realisiert,
fließen nutzungsabhängige Einnahmen nachschüssig und in kleinen Tranchen
über einen langen Zeitraum zurück. Daraus ergibt sich bei der Umstellung eine
Lücke im Cash-Flow des Unternehmens.
Aber das sind alles Herausforderungen, die auch von den meisten mittelständi-
schen Unternehmen gemeistert werden können.