Das Dokument behandelt die digitale Transformation in Unternehmen, insbesondere im Marketing, und beschreibt, wie digitale Technologien das Kundenverhalten und die Kommunikationskanäle verändern. Es skizziert die verschiedenen Grade der digitalen Transformation, beginnend mit Effizienzsteigerung bis hin zur disruptiven Veränderung von Geschäftsmodellen, und betont die Bedeutung einer kundenorientierten Strategie. Zudem wird das Digital Media Maturity Model (DM3) vorgestellt, um die digitale Reife und Potenziale von Unternehmen zu analysieren und zu optimieren.

1. Fortwährend
neue Wege zu
Informationen
und Produkten
Digitale Technologietrends wie Big Data, Mobile und Social Media
erleichtern nicht nur den Alltag, sondern erobern die Geschäftswelt.
Das Paradigma des datengetriebenen Real-Time-Business, bei dem
Informationen für Analysen in Echtzeit zur Verfügung stehen,
setzt sich zunehmend durch. Das Marketing kann als kunden- und
marktorientierte Funktion eine zentrale Rolle bei der notwendigen
digitalen Transformation spielen. Hierzu muss das Potenzial von Daten
und Analytik für das Unternehmen verstanden und durch entsprechende
Transformationsschritte systematisch umgesetzt werden.
Der digitale Kunde hat mehr Macht als alle Kunden zuvor
Die Kunden von heute treffen Kaufentscheidungen smart und
schnell. Viele sind permanent online. Dank digitaler Technologien
sind Verbraucher in der Lage, sich jederzeit zu informieren, sich mit
Gleichgesinnten zu vernetzen und sich mit ihnen über Produkte und
Leistungen auszutauschen. Den Kanal für die Kommunikation wählen
sie je nach Situation. Dieser neuartige Umgang der Kunden mit Marken
und Produkten erzeugt eine eigene Dynamik: Ihr verändertes Verhalten
wird neben innovativen Informationstechnologien zum Treiber der
Digitalisierung.
Kanäle, Touchpoints und Devices explodieren
Die Zahl der Kanäle für die digitale Kommunikation nimmt laufend zu:
Websites, Suchmaschinen, Social Media, Services, Onlinewerbung und
spezialisierte Apps bieten fortwährend neue Wege zu Informationen
und Produkten. Die kundennahen Kontaktpunkte zu Marken oder
Dienstleistungen werden durch die Ausrichtung von Unternehmens-
IT auf den Endkunden und die Digitalisierung von Geschäftsprozessen
immer zahlreicher. Diese Touchpoints entstehen sowohl direkt als auch
indirekt, beispielsweise wenn Verbraucher Produktbewertungen Dritter
lesen. Auch bei Informationstechnologien kommen fortwährend neue
Lösungen auf den Markt. Smartphones, Desktop-PCs, Tablets und
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Mit System digital transformieren
Albert Brenner, Peter Gentsch 1
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2. 52
Digitaler Wandel
lässt sich in drei
Grade einteilen
Notebooks bieten Konsumenten vielfältige Möglichkeiten, das Internet
intensiver und flexibler zu nutzen.
Das Marketing muss handeln – und kann neu gestalten
Das veränderte Verhalten der Kunden und zunehmende digitale
Aktivitäten auf zahlreichen Kanälen ändern die Parameter für Marketing
undVertrieb.DarüberhinausbeeinflusstderdigitaleVeränderungsprozess
Kommunikations- und Interaktionsmuster von Menschen und
ermöglicht neue Netzwerke. Die Wandlung zum Digitalen berührt
Geschäftsmodelle, Strukturen und Marktlogiken und erzeugt zeitweise
disruptive Entwicklungen. Unternehmen stehen vor einem umfassenden
Wandel.FürdieKommunikationmitKonsumentenunddieVermarktung
von Produkten und Dienstleistungen gelten neue Voraussetzungen.
Neben hohen Anforderungen bietet die digitale Transformation für
Organisationen vielseitiges Gestaltungspotenzial: Unternehmen
können sich durch direkte Vernetzung, Real-Time-Technologien und
Produktions- und Prozessveränderungen stärker und gezielter am Kunden
ausrichten. Consumeration der IT und digitalisierte Geschäftsprozesse
erlauben das systematische Aussteuern der Kommunikation.
Digitale Transformation im Marketing
Mit der eigenen digitalen Transformation sichern Unternehmen
ihre Zukunftsfähigkeit: Firmen verändern sich dafür von außen nach
innen und passen Strategie und Strukturen an den Wandel an. Der
Bereich Marketing, der von jeher Kundenkommunikation steuert und
Vertriebsziele umsetzt, ist dafür prädestiniert, bei der Gestaltung der
Transformationsprozesse die Leitungsfunktion zu übernehmen.
Das Ausmaß des Wandels im Unternehmen lässt sich in drei Grade
einteilen. Bei der digitalen Transformation ersten Grades steht
die Effizienzsteigerung der bestehenden Prozesse im Mittelpunkt,
beispielsweise durch Marketing Automation. Unternehmen, die ihre
Wertschöpfung und Produkte smarter machen, erreichen den zweiten
GraddesdigitalenWandels.EinBeispieldafüristderGlühbirnenhersteller
Osram, der mittlerweile auch digitale Lichtlösungen für Smart Buildings
verkauft. Auf dem zweiten Grad bleibt das Kerngeschäft bestehen,
aber die Nutzungsdaten werden wichtiger als das Produkt. Bei der
digitalen Transformation dritten Grades kommt es zur Disruption
des Geschäftsmodells. Dies war beispielsweise bei Netflix der Fall, als
Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen

3. Albert Brenner, Peter Gentsch: Mit System digital transformieren
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Kunde steht im
Mittelpunkt
der Filmverleih vom Versandmodell Video-on-demand per Post zum
datengetriebenen Ansatz wechselte und seitdem Filme über Streaming
Media anbietet.
Für Unternehmen kommt es angesichts der digitalen Transformation
darauf an, das eigene digitale Potenzial zu analysieren und effektive
Methoden einzusetzen. Es existieren zahlreiche Modelle, Ansätze und
neue Methoden für ein strategisches Marketing, die im Folgenden
vorgestellt werden.
Vom Kunden her denken: Customer Centricity und Customer Journey
Bei der digitalen Transformation im Unternehmen bildet die kunden-
zentrierte Perspektive eine Kernvoraussetzung. Das Konzept der
Customer Centricity sieht den Beginn der Wertschöpfungskette beim
Kunden. Seine Erwartungen und Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt
des Interesses. Die digitale Transformation im Unternehmen sollte das
Ziel verfolgen, die Stimme der Kunden in die gesamte Organisation zu
übertragen. Die Customer Centricity ist ein ganzheitlicher Ansatz mit
Omnichannel-Management. Angesichts der Vernetzung und Dichte der
digitalen Kommunikation empfiehlt es sich, die verschiedenen Bereiche
zusammen zu betrachten. Die Konzentration auf einzelne Kanäle erweist
sich dagegen als wenig zielführend.
Der Weg des Kunden bis zum Erwerb eines Produkts liefert strategisch
wertvolle Informationen. Diese Customer Journey zur Kaufentscheidung
erfolgt meistens in mehreren Zyklen, idealtypisch in sechs Stufen:
Bedarf identifizieren, Recherche, ein Angebot erhalten, Verhandlung
und Kauf, Nach-dem-Kauf und Word-of-Mouth-Kommunikation. Die
Touchpoints, an denen der Kunde mit der Marke oder dem Produkt in
Berührung kommt, bilden die Ausgangspunkte, an denen Daten erhoben
und analysiert werden, etwa Trackingdaten oder Click-Streams. Auf
diese Weise lassen sich Voraussagen über künftige Customer-Journey-
Muster treffen. Vernetzte Kontaktpunkte können im Rahmen einer
Digitalstrategie priorisiert werden (Abb. 1).
Die Steuerung der Customer Journey zahlt sich aus, wie eine Studie
von McKinsey & Company aus dem Jahr 2013 zeigt: Der Gewinn von
Neukunden, Upselling und Churn Reduktion lassen den Umsatz um
10-15 Prozent wachsen. Die Kundenzufriedenheit erhöht sich um 20
Prozent [1].

4. 54
Es geht um
fundamentale
neue Märkte
Abb. 1: Die Strategie zur digitalen Transformation entwickelt sich aus
digitalen Technologietrends und ihrer Wirkung auf Kunden und Märkte
sowie auf interne Strukturen und Prozesse [2].
Dimensionen und Stellhebel der digitalen Transformation
Bei der digitalen Transformation geht es nicht nur um Wachstum
und Teilhabe an existierenden Märkten, sondern insbesondere um
fundamentale neue Märkte. Angesichts dieser Entwicklungsmöglich-
keitensindUnternehmengutberaten,sichselbstkomplettzuhinterfragen
und neu aufzustellen. Denn digitales Handeln erfolgt horizontal und
benötigt eine übergreifende Steuerungsstruktur.
Dem neuen Paradigma des datengetriebenen Real-Time-Business
begegnen Unternehmen wirksam, indem sie eine Organisationskultur
entwickeln, die sie in die Lage versetzt, schnell und effizient auf die
Anforderungen des digitalen Wandels zu reagieren. Eine konstante
Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen

5. 55
Chief Digital
Officer verant-
wortet digitale
Transformation
im Unternehmen
Aufgabe des Managements besteht darin, Experimente und Lernprozesse
zu fördern. Neue Arbeitsmodelle und -strukturen verändern den
Charakter von Hierarchien. Kooperation nimmt zu, Kontrolle ab.
Neben Geld und Macht werden weitere Anreize wie Flexibilität und
Freiräume für die Mitarbeiter wichtiger. Über die Frage, wer die
digitale Transformation im Unternehmen anführen sollte, wird derzeit
kontrovers diskutiert. Häufig übernimmt der Chief Marketing Officer
(CMO) die Aufgabe. Die Funktion erweist sich allerdings als komplex
und besteht aus abteilungsübergreifenden Querschnittsaufgaben,
sodass erste Unternehmen zu diesem Zweck eine im Executive-Team
angelegte Sonderposition schaffen: Sie installieren einen sogenannten
Chief Digital Officer (CDO), der die digitale Transformation für
das gesamte Unternehmen verantwortet und die Schnittstelle in das
Marketing koordiniert.
Das Management der digitalen Transformation erfolgt in mehreren
Schritten, die aufeinander aufbauen. Ausgangspunkt ist die Ermittlung
des digitalen Ist-Zustands des Unternehmens. Das Digital Media
Maturity Model (DM3
) ist ein wissenschaftlich basiertes Tool für die
IST-Analyse von Organisationen. Deren ermittelte Digital Readiness
und Digital Performance bilden die Basis für die Roadmap der digitalen
Transformation mit Strategieentwicklung und Veränderungsprogramm.
Trendanalysen geben einen Überblick über die digitale Wirkung neuer
Maßnahmen.
Das Digital Media Maturity Model (DM³)
Für die wirksame Ausrichtung der digitalen Transformation ist eine
fundierte Basis unerlässlich: Das Digital Media Maturity Model
(DM³) ist ein klassisches Reifegradmodell, welches auf Grundlage
einer wissenschaftlichen Untersuchung entwickelt und durch mehrere
praktische Anwendungsfälle validiert wurde. Es bezeichnet ein
strategisches und integratives Managementinstrument, das für die
digitale Statusbestimmung eines Unternehmens herangezogen werden
kann. Das DM³-Modell wurde zusammen mit der Hochschule Aalen in
Kooperation mit führenden Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
entwickelt.
Das DM³ bietet eine multidimensionale Metrik, sowohl zur Evaluierung
der digitalen Fähigkeiten als auch zur Identifikation interner Stärken und
Schwächen, und dient außerdem als Referenzmodell für die nachhaltige
Entwicklung und Steuerung der digitalen Exzellenz von Unternehmen.
So können mit Hilfe eines umfassenden Reifegrad-Assessments die
Albert Brenner, Peter Gentsch: Mit System digital transformieren

6. vorhandenen Potenziale aber auch Wahrnehmungsdifferenzen in
Bezug auf die Auswirkungen der digitalen Transformation in einzelnen
Funktionsbereichen aufgedeckt werden. Auf Basis dieser Informationen
werden daraufhin konkrete Handlungsfelder für die Optimierung
der digitalen Fähigkeiten eines Unternehmens identifiziert und
spezifiziert.
Die Grundlage für die Bewertung der digitalen Reife bilden die fünf
konsekutiven Entwicklungsstufen der Digitalen Transformation: Digital
Explorer, Digital Creator, Digital Optimizer, Digital Transformer und
Digital Leader.
Digital Explorer
Unternehmen, die als Digital Explorer kategorisiert werden, verfolgen
einen „Business-as-Usual“-Ansatz und stehen somit erst am Anfang
des digitalen Transformationsprozesses. Ein Bewusstsein für die
Notwendigkeit der Digitalisierung ist sowohl auf Mitarbeiter- als auch
auf Managementebene noch nicht vorhanden. Die technologische
Veränderung des Marktes hat somit keinen signifikanten Einfluss
auf die gegenwärtige und zukünftige strategische Ausrichtung des
Unternehmens.
Digital Creator
Die Bedeutung der digitalen Transformation nimmt vor allem in
den kundenorientierten Funktionsbereichen sukzessive zu. Um die
Performance der digitalen Kundenkontaktpunkte weiter zu verbessern,
werden erste digitale Ad-hoc-Aktivitäten sowie Projekte initiiert und
durchgeführt. Es mangelt hierbei jedoch noch an ausreichend digitalen
undtechnologischenFähigkeitenundRessourcensowieanUnterstützung
durch die Unternehmensführung.
Digital Optimizer
In der dritten Stufe des DM³ hat sich die digitale Transformation bereits
von einem primär operational- und funktionsgetriebenen zu einem
übergeordneten Managementprozess entwickelt. Sowohl durch das
kontinuierliche Experimentieren mit neuen disruptiven Technologien,
als auch durch das steigende Bewusstsein für die Notwendigkeit eines
ganzheitlichen Wandels, entwickelt sich das Unternehmen schrittweise
von einem „digitalen Teilnehmer“ hin zu einem digital agierenden
Unternehmen.
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DM identifiziert
Handlungsfelder
5 Entwicklungs-
stufen
Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen

7. 57
Albert Brenner, Peter Gentsch: Mit System digital transformieren
DM³-ANALYSE VON OSRAM – CASE STUDY
Das Unternehmen
Seit Osram 1906 gegründet wurde, ist das deutsche Traditionsunternehmen zu einem weltweit
führenden Lichthersteller geworden, mit über 33.000 Mitarbeitern, einem jährlichen Umsatz von
über fünf Milliarden Euro und einem Portfolio, das von High-Tech-Anwendungen auf Grundlage
von halbleiterbasierter Technologien wie Infrarot oder Laser bis hin zu vernetzten intelligenten
Beleuchtungslösungen in Gebäuden und Städten reicht.
Um als etabliertes Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung auch weiterhin wirtschaftlich
erfolgreich zu sein, stellt sich Osram jetzt neu auf. Um für sich die beste Strategie zu
ermitteln, wurde mittels einer Digital-Media-Maturity-Modell-Analyse (DM³) durch die Digital
Transformation Group eine digitale Standortbestimmung vorgenommen, um darauf basierend
die nächsten Schritte der Digitalisierung festzusetzen.
Durchführung der DM³-Analyse
Dazu wurden zunächst die digitalen Kundenkontaktpunkte von Osram für die Performance-
Analyse festgelegt und abgestimmt, geclustert nach Funktionsbereichen wie Homepage, Social
Media oder Suchmaschinenmarketing. Auf Basis dieser Touchpoints wurden anschließend ein
definiertes Set an Metriken sowie die erforderlichen Analyse-Tools ausgewählt. Gestützt auf
die Ergebnisse der quantitativen Touchpoint-Analyse wurden schließlich Schlüsselerkenntnisse
bezüglich Osrams digitaler Performance ermittelt und zwei übergeordnete Handlungsfelder
abgeleitet: taktisch, operative Quickwins und strategische, langzeitorientierte Development
Initiatives. Um die Handlungsfelder weiter zu kategorisieren und zu priorisieren, wurden sie
außerdem in eine Effort/Impact-Matrix eingeordnet.
Anschließend wurden für die Analyse der Digitalen Readiness rund 20 Osram-Mitarbeiter in
strukturierten Interviews befragt. Aus den Antworten wurden Schlüsselerkenntnisse über die
digitale Readiness herausgefiltert und die sich daraus ergebenen Handlungsfeldern wieder in
einer Matrix visualisiert. Die Ergebnisse der beiden Teilanalysen mündeten schließlich in einem
kumulierten DM³-Score, der Einordnung in eine der fünf Reifegradstufen sowie in Top-Level-
Empfehlungen für Osram.
Ergebnisse zeigen Fortschritte und Herausforderungen auf
Die DM³-Analyse machte deutlich, in welchen Bereichen Osram digital bereits Fortschritte
gemacht hatte und wo die größten Herausforderungen lagen, woraufhin konkrete Handlungs-
empfehlungen für eine digitale Transformation des Unternehmens abgeleitet werden konnten.
Außerdem hatte das Unternehmen damit einen Beweis in der Hand, um auch letzte Zweifler auf
die nötigen Änderungen aufmerksam zu machen.
Nächste Schritte in Richtung Digitalisierung
Als Ergebnis der DM³-Analyse wurden die priorisierten Handlungsfelder direkt angegangen,
koordiniert durch ein strukturiertes Programmmanagement. So wurden neue Governance-
Strukturen quer durch die Geschäftsbereiche eingeführt, in die technologische Infrastruktur
investiert, das Website-Modell neu entwickelt, Social Media durch entsprechende Analysen und
Konzepte höher priorisiert und neue Mitarbeiter aufgebaut.

8. Digital Transformer
In dieser Stufe findet ein fundamentaler Paradigmenwechsel statt. Das
Unternehmen hat die Wichtigkeit des Kunden sowie dessen Einfluss
auf die Entwicklung von Technologien und Touchpoints erkannt und
diese Informationen in alle digitalen Aktivitäten integriert. Darüber
hinaus werden digitale Projekte nicht länger nur in einzelnen Bereichen
durchgeführt, sondern unternehmensweit etabliert, um so einen
ganzheitlichen Transformationsprozess zu gewährleisten. Aufgrund
dieser Entwicklung wurde eine Digitalstrategie entwickelt, neue
Führungspositionen (zum Beispiel Chief Digital Officer) eingeführt
und Prozesse adaptiert.
Digital Leader
Die digitale Exzellenz eines Unternehmens ist in der fünften Stufe des
Reifegradmodellsvollausgeprägt.DerKundestehthierbeiimMittelpunkt
der strategischen und operativen Geschäftstätigkeiten. Die digitale
Transformation ist elementarer Bestandteil der zukünftigen Ausrichtung
des Unternehmens und wird als strategische Direktive angesehen. Daraus
resultierend wurden eine dedizierte und outside-in getriebene digitale
Strategie, eine Roadmap sowie eine Vision entwickelt und erfolgreich
implementiert. Die gesamte Struktur (Business-Modell, Prozesse und
betriebliche Standards) sowie die Kultur des Unternehmens haben sich
an die veränderten Markt- und Kundenanforderungen angepasst.
Inhaltlich setzt sich die Struktur des DM³ aus zwei digitalen Dimensionen
und insgesamt elf Fähigkeitsbereichen zusammen, die alle eine wichtige
Rolle für die digitale Transformation spielen. Außerdem wurde eine
Vielzahl weiterer unterschiedlicher Leistungskennzahlen definiert und
in die Gesamtstruktur des Modells integriert, um die digitale Reife
eines Unternehmens sowohl quantitativ als auch qualitativ analysieren
zu können.
Struktur des DM³
In der ersten Dimension wird die Digital Readiness eines Unternehmens
erfragt. Anhand eines Self-Assessment-Fragebogens sowie mittels
strukturierter Interviews mit Führungs- und Fachverantwortlichen
aus den Bereichen Marketing, Vertrieb, Customer Service, Strategie,
Produkt- und Innovationsmanagement sowie IT und Personal wird
der digitale Reifegrad des Unternehmens ermittelt. Basierend auf einer
58
Digitale
Projekte werden
unternehmens-
weit etabliert
Analyse der
digitalen
Reife eines
Unternehmens
Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen

9. fünfstufigen Bewertungsskala und bestimmten Gewichtungsfaktoren
werdenhierfürsechsdefinierteFähigkeitsbereicheabgefragt:Strategyand
Processes, Leadership, Culture, Governance, Touchpoint Management
und People.
Die zweite Dimension des DM³, Digital Performance, konzentriert
sich auf die Analyse der digitalen Marketing-, Vertriebs- und
Customer-Service-Aktivitäten. Hierbei werden vor allem die
digitalen Kundenkontaktpunkte sowie die Wirkung der digitalen
Marketinginitiativen eines Unternehmens untersucht und anhand von
fünf relevanten Funktionsbereichen eingeordnet: Corporate Website,
Search Engines (Suchmaschinenmarketing und -optimierung), Social
Media, E-Commerce und Digital Advertising.
Durch die Verwendung eines Scoring-Verfahrens können die Ergebnisse
der einzelnen Analysen schließlich operationalisiert, verglichen und
zu einem DM³-Gesamtscore kumuliert werden, auf dessen Basis die
Einordnung in eine der fünf Reifegradstufen erfolgt (Abb. 2).
Abb. 2: DM³ Gesamtscore
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Albert Brenner, Peter Gentsch: Mit System digital transformieren

10. Synchronisierung der digitalen Touchpoint-Journey mit System
Die DM3
-Analyse liefert die strategische Basis für die systematische
Umsetzung der digitalen Transformation: Marketinginstrumente werden
entsprechend auf die Customer Journey ausgerichtet. Mithilfe innovativer
Technologien analysieren, automatisieren und steuern Unternehmen die
Interaktionen mit den Kunden an den Touchpoints.
Für die Analyse und Organisation digitaler Kommunikation bieten
Programmatic und Algorithmic Marketing eine Reihe nachhaltiger
Anwendungen. Big-Data-Tracking versetzt Unternehmen in die Lage,
die Customer Journey über verschiedene Touchpoints systematisch zu
vermessen. Neue Methoden des Data Minings liefern umfangreiche
Grundlageninformation für Marketingstrategien. Das Attribution
Modeling ebnet den Weg zum optimalen Kanal-Mix, indem es den
Wertbeitrag–dieAttribution–jedesTouchpointsimGesamtkanalkontext
automatisch ermittelt. Über Predective Analytics sind per Deep-
Learning-Algorithmen neue Kunden und Märkte identifizierbar. Dank
Semantic Analytics lassen sich Web-Texte schnell auswerten, so analysiert
die Software zum Beispiel Ratings und Reviews. Alle Anwendungen
liefern Ergebnisse in höchster Geschwindigkeit.
Beim Kostenrahmen für Analyse- und Steuerungstechnologien besteht
Spielraum. Unternehmen können das Potenzial von Big Data nutzen,
ohne eine aufwendige Infrastruktur zu installieren. So realisieren externe
Anbieter Big Data als Analytics Services. Diese Leistungen sind auch für
Mittelständler erschwinglich. Eine auf das Unternehmen zugeschnittene
Lösung stellt dagegen eine Marketing-Cloud dar. Diese umfassenden
Systeme für digitales Marketing vereinen Datenmanagement, die
Generierung von Content und die Kommunikation über weitere Kanäle
auf einer zentralen Plattform.
Ein Beispiel für erfolgreiches datengetriebenes Content Marketing ist der
Logistics Newsroom der Deutsche Post DHL Group [3]. Der Gewinner
des Deutschen Preises für Onlinekommunikation 2014 kombiniert auf
dem Social Hub täglich eigene Inhalte mit User Generated Content
aus den sozialen Medien. Das Agenda-Setting erfolgt damit nicht
zentral durch eine Redaktion, sondern gemeinsam mit und durch die
Community. Das Auffinden interessanter Themen und Inhalte erfolgt
datengetrieben durch ein Media Monitoring.
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Programmatic
und Algorithmic
Marketing bieten
eine Reihe
nachhaltiger
Anwendungen
Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen

11. 61
Journalisten, Geschäftskunden und Logistik-Interessierte finden hier
kuratierte Inhalte aus klassischen News-Sites genauso wie aus Blogs,
Social-Media-Kanälen und unternehmenseigenen Publikationen.
Welchen Benefit die systematische Aussteuerung der Kommunikation
nach semantischer Analyse von Big Data erzeugt, zeigt das Beispiel des
Managements von Ratings und Reviews im Bereich Social Media (Abb.
3). Bewertungen von Kunden erweisen sich als die Touchpoints mit dem
größten Impact auf die Konversion und gehören zu den wirkungsvollsten
Informationsquellen beim Kaufprozess. 70 Prozent aller Kunden weltweit
vertrauen Kundenbewertungen, nur 58 Prozent dagegen redaktionellen
Inhalten [5]. Positiv bewertete Produkte verkaufen sich um 200 Prozent
besser als Produkte ohne Ratings [4].
Abb. 3: Rating und Reviews haben als Touchpoints den größten Impact
auf die Konversion [4]
Albert Brenner, Peter Gentsch: Mit System digital transformieren
Bewertungen
von Kunden
sind beliebte
Touchpoints

12. 62
Artificial Intelligence als Komplexitätsmanager
Die Explosion der Kanäle, Touchpoints und Devices erhöht die
Komplexität der Kommunikation dramatisch – für die Unternehmen
ebenso wie für die Konsumenten. Moderne Ansätze der künstlichen
Intelligenz können hier Abhilfe schaffen. Das Konzept ist nicht neu.
Bereits in den 60er Jahren gab es erste Ansätze, menschenähnliche
Intelligenz nachzubilden. Der große Durchbruch blieb – abgesehen
von wenigen Ausnahmen – in dem Geschäftsfeld jedoch lange aus.
Mittlerweile lassen sich Methoden der künstlichen Intelligenz dank
zunehmender Rechnerleistung massiv parallelisieren und verstärken.
Innovative Deep Learning und Predictive-Analytics-Verfahren
ermöglichen einen wahren Quantensprung des KI-Nutzenpotenzials für
Marketinganwendungen und Fragestellungen. Digitale Assistenten und
ChatBotswieGoogleNow,MicrosoftCortanaundinsbesonderedieneuen
Ansätze wie Viv, entwickelt von den früheren Siri-Entwicklern, erlauben
eine gewisse Form der Delegation und Automation kommunikativer
und koordinativer Aufgaben. Optimal eingesetzt, steigert diese Form
des Algorithm Marketing die Effizienz der Kundenkommunikation und
bietet verstärkte Automatisierung beim Conversational Marketing.
Praxisbeispiele
Daten und Analytik können wichtige Impulse zur Steuerung und
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit geben. Die hier vorgestellten
Beispiele zeigen Maßnahmen der digitalen Transformation aus
führenden Unternehmen, die die Effizienz bestehender Marketing- und
Vertriebsprozesse erfolgreich steigern.
Otto: Marketing- und Mediacontrolling
Die Otto Group setzt bei der Media- und Marketingplanung auf
Attribution Modeling. Mit dem Data-Mining-Modell lassen sich die
Relevanz einzelner Touchpoints der Customer Journey und Ursache-
Wirkungsketten bestimmen. Der Konzern plant anhand der Ergebnisse
Marketingmaßnahmen und Mediabudgets. Die Kommunikation an
zahlreichen Touchpoints und den Zugang unterschiedlichster Devices
wird entsprechend systematisch gesteuert.
BSH – Echtzeit-Auswertung von Kundenmeinungen
Bosch Siemens Hausgeräte analysiert Kundenbewertungen per Semantic
Analytics. Das Unternehmen steuert und verwaltet auf Basis einer
Quantensprung
des künstlichen
Intelligenz-
Nutzen-
potenzials
Torsten Schwarz: Leitfaden Digitale Transformation / Kap. 1: Grundlagen

13. Big-Data-Infrastruktur in Form von Software as a Service (SaaS) den
gesamten Prozess von der Generierung, Erfassung, Analyse und Nutzung
der Ratings & Reviews. Das Management der Bewertungen zeigt
herausragende Wirkung: Positive Ratings und Reviews erreichen nach
internen Auswertungen einen durchschnittlichen Umsatzanstieg von 30
Prozent. Gegenüber herkömmlichen Verfahren der Marktforschung wie
beispielweise Kundenbefragungen erweisen sich die Big-Data-gestützten
Modelle als wesentlich schneller und leichter durchführbar.
Berner – neue Märkte über statistische Zwillinge
Die Berner SE, einer der Marktführer für Schrauben und Befestigungs-
technologie, wendet innovative Big-Data-Methoden an, um neue
potenzielle Kunden außerhalb seiner Stammmärkte zu finden. Mithilfe
von Deep-Learning-Algorithmen wurden Lookalikes ermittelt. Das
Ergebnis umfasste 2.500 online-affine Unternehmen mit klassischen
und digitalen/sozialen Adressdaten mit hoher Konvertierung (20-
30 Prozent Liftpotenzial). Durch dynamisches Profilieren ergab das
Verfahren zusätzliche Kommunikations- und Sales-Trigger.
Ausblick
Die Explosion digitaler Kanäle, wachsende Datenmengen, Innovationen
bei Informationstechnologien und ein verändertes Kundenverhalten
verleihen der Kommunikation in Marketing und Vertrieb eine neue
Dynamik. Unternehmen stehen damit vor einem Paradigmenwechsel:
Das datengetriebene Real-Time-Business wird zum vorherrschenden
Geschäftsmodell. Marketing entwickelt sich zunehmend zum
ProgrammaticundAlgorithmicMarketingmitagilenundautomatisierten
Prozessen.
Angesichts des digitalen Wandels positionieren sich Unternehmen
wirksam, indem sie ihre Strategie und Kultur tiefgreifend transformieren.
Dazu gehören gut organisierte interdisziplinäre Netzwerke, die
Öffnung nach außen und digitale Ökosysteme anstelle von Silos. Die
DM³-Model-Analyse liefert Firmen eine Roadmap für die Umsetzung
der Digitalstrategie, die mit neuen Technologien gelingt – ob als
Serviceleistung oder als Marketing-Cloud.
Die digitale Transformation bringt massive Veränderungen mit sich,
aber bietet zugleich große Nutzenpotenziale. Die gesteuerte Customer
Journey macht den Einkauf nicht nur für Kunden zum Erlebnis,
63
Albert Brenner, Peter Gentsch: Mit System digital transformieren
Big-Data-
Infrastruktur
steuert und
verwaltet den
gesamten Prozess

14. 64
sondern verschafft Anbietern neue Marketingansätze. Analytische und
agile Stärke bringt Vorteile im Wettbewerb: Daten werden auf äußerst
praktikable Weise erfassbar, generierbar und analysierbar. Firmen
können so ihre digitale Kommunikation systematisch aussteuern und
weitreichend automatisieren. Mit weitreichender Wirkung: positive
Kundenerfahrungen, reduzierte Kosten und Umsatzsteigerungen. Und
zusätzlich blicken Unternehmen, die die Chancen des digitalen Wandels
annehmen, gelassener in die Zukunft.
Literatur
[1] McKinsey & Company aus dem Jahr 2013
[2] Digital Transformation Group
[3] Deutsche Post DHL Group: Logistic Newsroom & Social Media –
http://www.dpdhl.com/de/presse/socialmedia.html – Zugriff 08.07.2016
[4] Gentsch, P.: Rating & Review Management Studien, HTW Aalen, 2014.
[5] Nielsen
Analytische und
agile Stärke
bringt Vorteile im
Wettbewerb
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