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10/7/2015
Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital
Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business
Prof. Dr. Peter Gentsch – Düsseldorf, 07.10-2015
1
10/7/2015
Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital
Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business
2
 Intro: Digital & Intelligence
 Customer Journey Management
 Rating & Review Management als Cross-Channel Sales
Booster
 Digital Lead Generation mit Smart Data
 Digital Maturity Model als Benchmark – und
Transformationsmodell
 The 2015er state of digitalization and transformation –
wo steht der Handel?
10/7/2015
Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital
Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business
3
Intro: Digital & Intelligence
10/7/2015
Von überschaubar zu unüberschaubar …
4© Digital Transformation Group
10/7/2015
Auch die Zugriffswege sind heterogener
geworden und situativ…
5
10/7/2015
The Connected Customer – “Mehrfach- Connections”
6
10/7/2015
Künftige Herausforderungen für die
Unternehmen
7
10/7/2015
Beyond Channels….
8
Intro: Digital & Intelligence
10/7/2015
Digital Intelligence: From Data to actions
9
Data Intelligence Utilization
?
10/7/2015
Digital Intelligence: The Backbone of Multi Channel and
Customer Experience Management
10
10/7/2015
Digital als Game Changer?
11
 Der Digitale Customer ist connected, smart
und empowert: Diese Customer Energy ist
Chance und Risiko zugleich
 Digital ist mehr nur als ein Kanal: Digitale
Produkte & Geschäftsmodelle haben grossen
Business Impact
 Digitale Transformation generiert und nutzt
Daten: Digital Intelligence als Backbone für
Omni Channel Management
10/7/2015
Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital
Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business
12
Multi Channel Customer
Journey Management
10/7/2015
Der messbare Beitrag eines Customer Journey
geführten Transformationsprozess
13© Digital Transformation Group
• 10-15% Umsatzwachstum durch Kundenneugewinnung, Up-Selling und
Churn Reduktion
• 20% erhöhte Kundenzufriedenheit
• 15-20% reduzierte „Cost to service“
Quelle: McKinsey & Company, 2013
B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P CSA-ECS I Social Media (Monitoring) Strategy I 26 February 2014 I Slide: 14
Active Evaluation Moment of Purchase Post-Purchase Experience
Strategy | High complexity through new brand touchpoints
= Typical white goods CDJ < 2000 = Typical white goods CDJ today
Magazines
Test
Institutes
Catalogue
WoM
Retailer
Retailer
Word of
Mouth
Retailer
Letter /
Fax
Call
Center
Online
AuctionsBlogs
Micro-Blogs
Forums
Search
Online
Retail
Social
Networks
Review
Sites
Video
Portals
Brand
Websites
Price
Comparison
Sites
Group
Buying
Portals
Brand
online
shop
Online
Retail
Brand
Websites
Forums
Social
Networks
3rd party
technical
help sites
Social
Networks
Brand
Websites
(FAQ)
Micro
Blogs
= User generated content (Social Media)
Active Evaluation Moment of Purchase Post-Purchase Experience
OnlineOffline
10/7/2015
BIG DATA MARKETING INTELLIGENCE – OPTIMIERUNG VON
MARKETING UND MEDIA PLANUNG
10/7/2015
Durchführung Customer Journey Mapping Analyse
17© Digital Transformation Group
• Entlang der digitalen Customer
Journey werden die Tracking-
Daten der Kontaktpunkte
sowie der Click-Streams
modelliert und analysiert
• Ergänzt werden die
uantitativen Tracking-Analysen
durch Interviews von Kunden
und intern (z. B. Call Center
Agents, Sales)
• Basierend auf den Analysen
wird das Customer Journey
Mapping umgesetzt
10/7/2015
Omni Channel Customer Journey:
Attribution Modeling
18
JOURNEYS UNTERSCHEIDEN SICH NACH
BRANCHEN UND LÄNDER
WIC2, Steffen Hägele
07.10.2015 19
Deutsche Internet-
Unternehmen
US Internet-Unternehmen
BEISPIEL B2B – SOCIAL MEDIA ALS CHANNEL IST
IM KOMMEN
WIC2, Steffen Hägele07.10.2015 20
10/7/2015
UNTER ANWENDUNG ETABLIERTER METHODEN DES
DATA MININGS WURDE EIN INDIVIDUELLES MODELL IN
2013 ENTWICKELT UND EINGEFÜHRT
Verteilung auf
Ursache-Wirkungs-
zusammenhänge
Je nach Ausprägung der
Einflussvariablen
unterschiedliche
Erfolgsbeiträge
Einbezug der zeitlichen
Dimension, zzgl. Einfluss-
parameter wie z.B. Anzahl und
Art der Kontakte
10/7/2015
Beispiel Unity Media
22
10/7/2015
Digital Intelligence: The Backbone of Multi Channel and
Customer Experience Management
23
10/7/2015
Beispiel Unity Media
24
10/7/2015
Personas – Channel/ Touchpoint Analyse
25
Quick interactions Multiple, long
term interactions
Personal
High engagement
Mass market
Image building/ awareness
FACE
BOOK
YOUTUBE
MAGA
ZINES
TWITTER
NEWS
PAPER
BLOGS
MOBILE
APPINSTA
GRAM
ONLINE
SHOP
PINTE
REST
WEBSITE
TV
POSTERS
RADIO
P1
P2
P3
P4
P5
10/7/2015
RATING UND REVIEWS HABEN ALS TOUCHPOINTS
DEN GRÖSSTEN IMPACT AUF DIE KONVERSION
User-Meinungen & Customer Journey - Kaufentscheidungen mit Social Media unterstützen I BSH I 25 Juni 2015 I Slide: 28B S H H O M E A P P L I A N C E S G R O U P
What would you buy?
1
2
3
© gfpeck | CC BY-ND 2.0
B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P CSA-ECS I Social Media (Monitoring) Strategy I 26 February 2014 I Slide: 30
BIG Rating & Review Management:
BIG Studie: Produktspezifische Ergebnisse
Produkte mit …
 positiven Bewertungen erreichen einen
durchschnittlichen Umsatzanstieg von 30%
 positiven Ratings verkaufen sich um 200% besser als
Produkte ohne Ratings
 mehr als 50 Bewertungen, verzeichnen
durchschnittlichen Abverkaufsanstieg von 63%
 mit 5 Sternen mach 64% der Bewertungen aus
 4,5 Sternen verkaufen sich dreimal besser als reine 5
Sterne Produkte
B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P CSA-ECS I Social Media (Monitoring) Strategy I 26 February 2014 I Slide: 31
Rating & Review Management: Systematically
boosting sales based on closed loop approach
INCENTIVIEREN/
INITIIEREN
AUSSPIELEN
LERNEN &
VERWERTEN
ANALYSIEREN
B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P CSA-ECS I Social Media (Monitoring) Strategy I 26 February 2014 I Slide: 32
Rating & Review Management – global approach
covering different countries and platforms
User-Meinungen & Customer Journey - Kaufentscheidungen mit Social Media unterstützen I BSH I 25 Juni 2015 I Slide: 33B S H H O M E A P P L I A N C E S G R O U P
Social Media Monitoring | Rating Dashboard
Rating KPIs
User-Meinungen & Customer Journey - Kaufentscheidungen mit Social Media unterstützen I BSH I 25 Juni 2015 I Slide: 34B S H H O M E A P P L I A N C E S G R O U P
 Av. rating per brand, product
group, split by webshop
 Competitor benchmark
 Av. rating per product series
 Qualitative reports about
longtime product reliability
 Av rating per brand, product &
exemplary quotes
 Amount of ratings
Sales
Marketing
The Voice of the Customer muss in die gesamte Organisation
transformiert werden
 Av. rating per product series
 Qualitative reports about
good/bad rated features
QM
Product
Develop-
ment
Customer
Service
PR
Rating &
Review
Management
10/7/2015
Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital
Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business
35
Digital Sales & Marketing mit
Smart Data
10/7/2015
Facebook Audience – mit Intelligence zur Audience
36
10/7/2015
Facebook Audience – mit Intelligence zur Audience
37
Kurzvorstellung
Predictive Analytics – Wir kennen Ihre nächsten 1000
Kunden…..
Lookalikes im B-to-B-Bereich
10/7/2015
IDENTIFICATION, PROFILING OF
ADVERTISING TECHNIQUES COMPANIES
Comp.A
Comp.C
Comp.A
Comp.A
Comp.B
Comp.C
Comp.B
Comp.C
Comp.B
Comp.A
Comp.B
open-source
Web-Technology
low-tech
paid,
high-end
Social Media
Engagement
leverage,
all chanels
ignore
small
Firmographics
big,
international
one chanel
Topics
(Web-Content, Social)
react
national
10/7/2015
BEST PRACTICS: LEAD GENERATION FÜR
BERNER
Ausgangssituation und Zielsetzung:
• Berner hat für die Lead Generation langjähriges und
fundiertes Marktwissen in den Stammmärkten Bau
und KFZ
• „Alines“: Es gibt Märkte, die nicht zu den Stamm-
märkten gehören, aber in denen Unternehmen
potentielle Kunden sind. Hier gibt ist kein systema-
tisches Lead Management.
• Ziel des Projektes Lead Intelligence ist die
Untersuchung des Potentials automatisiert durch
innovative Big Data-Methoden „Aliens“ zu
identifizieren und profilieren.
Ergebnis:
• Lieferung von 2500 „Aliens“/ Online-affinen
Unternehmen mit klassischen und digitalen/ sozialen
Adressdaten mit hoher Konvertierug (20-30% Lift-
Potential).
KFZ
BAU
ALIENS
E-SHOP
10/7/2015
Digital Maturity Modell (DM3) – von der Praxis
für die Praxis
42
10/7/2015
The Digital Maturity Model measures digital
Performance and digital Readiness
43© Digital Transformation Group
Interview Setup with 89 questions in 8
categories:
• Strategy & Planning
• Value Chain & Functional Integration
• Processes
• Organisation
• Resources & Qualification
• Measurement & Intelligence
• Infrastructure
• Digital Contribution
Digital Performance
Master Performance
Metric Dashboard
Touchpoints
Tracking
Framework
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Markenseiten
Kampagnen-Seiten B2C
Fachportal
Service Seiten wie Objektfinder
BBG Corportate
BBG International
Wettbewerb Markenseiten
ggf. ad-hoc Kampagnen-Seiten
Merchandising Shop pro Marke
Produktverkauf craftwerk.de
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Eigene Marken
# Marken
Ratings pro
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# negative
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Ratings p. P.
# neutrale
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Worst 3
Produkte
Top
Autoren
Rating
Share pro
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Rating
Score pro
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Wettbewerbs Marken
# Marken
Ratings pro
Plattform
# negative
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# neutrale
Marken
Ratings p.
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# Positive
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Ratings p.
P.
Top
Produkte
Top
Autoren
Rating
Share pro
Plattform
Rating
Score pro
Plattform
3rd Party SoMe Markennamen
Beitrags-
aufkommen
Sentiment
/Emotionalität
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3rd Party SoMe o. eigene Plattformen
Beitrags-
aufkommen
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/Emotionalität
Top Quellen
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Volumen
Conversion
Eigene Marken Eigene Apps Downloads
Aktive User /
Monat
Wettbewerb Wettbewerbs Apps Downloads
Aktive User /
Monat
Newsletter Eigene Marken
Gesamt
Subscriber
Neue
Subscriber
Unsubsriber
Sende
Frequenz
failed Open Rate
Customer
Journey
Service
Kanal KPIs
Eigene Marken Abhängig von den Kanälen. Generell: Eingehende Anfragen, Antwort Rate, Antwort Zeit, One-Time Resolution Rate, Two-Time Resolution Rate
Websites
Channel Contribution (Traffic) und Channel Conversion (Bewegungspfad)
Shares
nach
Inhaltskateg
orien z. B.
über Seiten-
Indizierung /-
Gruppierung
Comments
nach
Inhaltskateg
orien z. B.
über Seiten-
Indizierung /-
Gruppierung
Likes nach
Inhaltskateg
orien z. B.
über Seiten-
Indizierung /-
Gruppierung
Ratings
TouchpointAnalysefokusTyp
Web-Shops
Social
Media
Eigene Marken
B2B Seiten
Eigene Plattformen
Wettbewerb
Anzahl
Aufrufe
nach
Inhaltskateg
orien z. B.
über Seiten-
Indizierung /-
Gruppierung
Umsatz
pro Waren-
gruppe
Search
Terms
Operative KPIs
 Besuchs-
zeit nach
Inhaltskateg
orien z. B.
über Seiten-
Indizierung /-
Gruppierung
Absoluter
Umsatz
Anteil
Käufer /
Nicht
Käufer
Durchschnit
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Warenkorb
pro Käufer
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Referrer
Search
Terms
gruppiert
Mobile
Apps
Search
eindeutige
Besucher
Anteil neuer /
wiederkehren
der Besucher
Anzahl
Seitenauf-
rufe pro
Besucher
Besuchs-
dauer in 3
Kategroien:
- Absprung
- Kurz
- Mittel
- Lang
eindeutige
Besucher
Anteil neuer /
wiederkehren
der Besucher
Websites
E-Commerce
Social Media
Search
Apps
Newsletter
Digital Advertising
Sales
Marketing
& Comms.
Service
HR
Innovation
Functions
Performance
Benchmarking
Digital Readiness
Questionnaire-Tool Readiness
Benchmarking
The Digital Maturity Model (DM3) integrates digital touchpoint performance
and company wide digital readiness.
10/7/2015
DM3 - Digital Touchpoint Journey
44© Digital Transformation Group
Search
Social Media
Digital Advertising
E-Commerce
Stationary sales
Website
10/7/2015
E-Commerce Touchpoint Journey
45© Digital Transformation Group
E-Commerce
Pure Player
Multi Channel
Customer (B2B)
End Consumer (B2C)
Company
Customer (B2B)
End Consumer (B2C)
Customer (B2B)
End Consumer (B2C)
E-Commerce
E-Commerce
E-CommerceOwn Webshop
Traditional Sales Touchpoints
Push-Marketing
Pull-Marketing
Customer (B2B)
End Consumer (B2C)
10/7/2015
0
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200
300
400
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1.000
Lidl REWE Kaufland Real,- METRO Cash &
Carry Deutschland
EDEKA PENNY
0h - 2h 2h - 8h 8h - 24h 24h+ Not responded
CHANNEL RESPONETIME
SOCIAL MEDIA
07.10.201 Social Service Benchmark Studie 46
Response Time (auf Initialposts)
Response-Rate (in %) (auf Initialposts)
0
20
40
60
80
100
120
Sep 14 Okt 14 Nov 14 Dez 14 Jan 15 Feb 15 Mrz 15 Apr 15 Mai 15 Jun 15 Jul 15 Aug 15
Lidl REWE Kaufland Real,- METRO Cash & Carry Deutschland EDEKA PENNY
10/7/2015 47© Digital Transformation Group
DM3 Model Dimensions
Definition of maturity level and digital strategy alignment
„Follow / being in the crowd“ „Transform the industry“
Keycharacteristics
Step 5
„Leader“
• Digital first
• Digital become the core / a
major driving force for the
business model
• Digital transforms the entire
company
• Targeted digital innovation
• Digital is bridging
organizational boarders
• Fusion of traditional
products and digital products
create new markets and
transforms business model
• Entire company thinks and
acts digital - digital team
becomes irrelevant
• Fully integrated digital value
chain
• Data becomes is a core
asset and shapes the value
proposition and USP of
products and the company
• Digital as part of campaigns
• Website becoming more
service focused (service
apps etc.)
• Tactical E-Commerce
activities
• Visiting conferences, buying
research etc.
• Use Web-Tracking and
Social Media Monitoring
Step 2
„Creator“
Step 1
„Explorer“
• Company Website featuring
company, product and
service information
• Online Newsletter
• Basic Social Media
presence as push shannel
with very little interaction
Keyactivities
Step 3
„Optimizer“
• Digital customer journey
management across digital
touchpoints
• Improvement loops based on
digital tracking & reporting;
digital is used as source for
market /customer intelligence
• Start Strengthening USP of
traditional products with
digital services and
applications
Step 4
„Transformer“
• End-2-end relationship
management along the
customer journey with
stakeholders via digital lock-
in (products, communication)
• Digital experts are put in
other departments to spread
digital knowledge
• Digital is the major force for
market and customer
intelligence, ongoing
learning process
• Digital activities as reaction
of outside pressure
• Tactical activity plan, start to
think how digital can
improve value proposition
• Digital efforts start to
increase, resource gaps
• Digital becomes more
complex, People working in
digital silos
• Increasing knowledge with
individuals
• Start of dedicated hiring
(young, operational)
• No strategy, tactical ad-hoc
activities
• No / very little knowledge on
digital
• No additional or dedicated
resources
• Uncertain about digital
potential
• Outside-In (market,
agencies …)
• Digital becomes significant
and business critical
• Customer centricity based
on digital
• Digital organization with
dedicated resources and
cross-functional governance
• Systematic development of
contents and touchpoints
based on digital strategy
• Digital strategy is leading the
digital marketing and
E-Commerce activities
• Digital = business-as-usual
• Digital becomes top priority
and impacts Company
Strategy and Operations
• Digital is replacing traditional
practice channels, methods
• Inside-Out driven (but with
outside-in thinking!)
• Products becoming digital,
re-definition of core
competencies
• Central digital competence
center with digital hubs in all
departments.
10/7/2015
Digital Maturity Benchmarking
48© Digital Transformation Group
Ignorant
Explorer
Average
Optimizer
Transformer
Leader
DigitalReadinessScore
Digital Performance Score
0 1 2 3 4 5
Einzel-
handel
?
E-
Commerce
10/7/2015
Vielen Dank!!!
49
Für Fragen & Follow ups:
Peter Gentsch
0151 / 11 101 101
Peter.Gentsch@htw-aalen.de
oder auf

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Peter gentsch multi channel intelligence ne_com_07-10-2015

  • 1. 10/7/2015 Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business Prof. Dr. Peter Gentsch – Düsseldorf, 07.10-2015 1
  • 2. 10/7/2015 Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business 2  Intro: Digital & Intelligence  Customer Journey Management  Rating & Review Management als Cross-Channel Sales Booster  Digital Lead Generation mit Smart Data  Digital Maturity Model als Benchmark – und Transformationsmodell  The 2015er state of digitalization and transformation – wo steht der Handel?
  • 3. 10/7/2015 Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business 3 Intro: Digital & Intelligence
  • 4. 10/7/2015 Von überschaubar zu unüberschaubar … 4© Digital Transformation Group
  • 5. 10/7/2015 Auch die Zugriffswege sind heterogener geworden und situativ… 5
  • 6. 10/7/2015 The Connected Customer – “Mehrfach- Connections” 6
  • 9. 10/7/2015 Digital Intelligence: From Data to actions 9 Data Intelligence Utilization ?
  • 10. 10/7/2015 Digital Intelligence: The Backbone of Multi Channel and Customer Experience Management 10
  • 11. 10/7/2015 Digital als Game Changer? 11  Der Digitale Customer ist connected, smart und empowert: Diese Customer Energy ist Chance und Risiko zugleich  Digital ist mehr nur als ein Kanal: Digitale Produkte & Geschäftsmodelle haben grossen Business Impact  Digitale Transformation generiert und nutzt Daten: Digital Intelligence als Backbone für Omni Channel Management
  • 12. 10/7/2015 Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business 12 Multi Channel Customer Journey Management
  • 13. 10/7/2015 Der messbare Beitrag eines Customer Journey geführten Transformationsprozess 13© Digital Transformation Group • 10-15% Umsatzwachstum durch Kundenneugewinnung, Up-Selling und Churn Reduktion • 20% erhöhte Kundenzufriedenheit • 15-20% reduzierte „Cost to service“ Quelle: McKinsey & Company, 2013
  • 14. B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P CSA-ECS I Social Media (Monitoring) Strategy I 26 February 2014 I Slide: 14 Active Evaluation Moment of Purchase Post-Purchase Experience Strategy | High complexity through new brand touchpoints = Typical white goods CDJ < 2000 = Typical white goods CDJ today Magazines Test Institutes Catalogue WoM Retailer Retailer Word of Mouth Retailer Letter / Fax Call Center Online AuctionsBlogs Micro-Blogs Forums Search Online Retail Social Networks Review Sites Video Portals Brand Websites Price Comparison Sites Group Buying Portals Brand online shop Online Retail Brand Websites Forums Social Networks 3rd party technical help sites Social Networks Brand Websites (FAQ) Micro Blogs = User generated content (Social Media) Active Evaluation Moment of Purchase Post-Purchase Experience OnlineOffline
  • 15. 10/7/2015 BIG DATA MARKETING INTELLIGENCE – OPTIMIERUNG VON MARKETING UND MEDIA PLANUNG
  • 16. 10/7/2015 Durchführung Customer Journey Mapping Analyse 17© Digital Transformation Group • Entlang der digitalen Customer Journey werden die Tracking- Daten der Kontaktpunkte sowie der Click-Streams modelliert und analysiert • Ergänzt werden die uantitativen Tracking-Analysen durch Interviews von Kunden und intern (z. B. Call Center Agents, Sales) • Basierend auf den Analysen wird das Customer Journey Mapping umgesetzt
  • 17. 10/7/2015 Omni Channel Customer Journey: Attribution Modeling 18
  • 18. JOURNEYS UNTERSCHEIDEN SICH NACH BRANCHEN UND LÄNDER WIC2, Steffen Hägele 07.10.2015 19 Deutsche Internet- Unternehmen US Internet-Unternehmen
  • 19. BEISPIEL B2B – SOCIAL MEDIA ALS CHANNEL IST IM KOMMEN WIC2, Steffen Hägele07.10.2015 20
  • 20. 10/7/2015 UNTER ANWENDUNG ETABLIERTER METHODEN DES DATA MININGS WURDE EIN INDIVIDUELLES MODELL IN 2013 ENTWICKELT UND EINGEFÜHRT Verteilung auf Ursache-Wirkungs- zusammenhänge Je nach Ausprägung der Einflussvariablen unterschiedliche Erfolgsbeiträge Einbezug der zeitlichen Dimension, zzgl. Einfluss- parameter wie z.B. Anzahl und Art der Kontakte
  • 22. 10/7/2015 Digital Intelligence: The Backbone of Multi Channel and Customer Experience Management 23
  • 24. 10/7/2015 Personas – Channel/ Touchpoint Analyse 25 Quick interactions Multiple, long term interactions Personal High engagement Mass market Image building/ awareness FACE BOOK YOUTUBE MAGA ZINES TWITTER NEWS PAPER BLOGS MOBILE APPINSTA GRAM ONLINE SHOP PINTE REST WEBSITE TV POSTERS RADIO P1 P2 P3 P4 P5
  • 25. 10/7/2015 RATING UND REVIEWS HABEN ALS TOUCHPOINTS DEN GRÖSSTEN IMPACT AUF DIE KONVERSION
  • 26. User-Meinungen & Customer Journey - Kaufentscheidungen mit Social Media unterstützen I BSH I 25 Juni 2015 I Slide: 28B S H H O M E A P P L I A N C E S G R O U P What would you buy? 1 2 3 © gfpeck | CC BY-ND 2.0
  • 27. B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P CSA-ECS I Social Media (Monitoring) Strategy I 26 February 2014 I Slide: 30 BIG Rating & Review Management: BIG Studie: Produktspezifische Ergebnisse Produkte mit …  positiven Bewertungen erreichen einen durchschnittlichen Umsatzanstieg von 30%  positiven Ratings verkaufen sich um 200% besser als Produkte ohne Ratings  mehr als 50 Bewertungen, verzeichnen durchschnittlichen Abverkaufsanstieg von 63%  mit 5 Sternen mach 64% der Bewertungen aus  4,5 Sternen verkaufen sich dreimal besser als reine 5 Sterne Produkte
  • 28. B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P CSA-ECS I Social Media (Monitoring) Strategy I 26 February 2014 I Slide: 31 Rating & Review Management: Systematically boosting sales based on closed loop approach INCENTIVIEREN/ INITIIEREN AUSSPIELEN LERNEN & VERWERTEN ANALYSIEREN
  • 29. B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P CSA-ECS I Social Media (Monitoring) Strategy I 26 February 2014 I Slide: 32 Rating & Review Management – global approach covering different countries and platforms
  • 30. User-Meinungen & Customer Journey - Kaufentscheidungen mit Social Media unterstützen I BSH I 25 Juni 2015 I Slide: 33B S H H O M E A P P L I A N C E S G R O U P Social Media Monitoring | Rating Dashboard Rating KPIs
  • 31. User-Meinungen & Customer Journey - Kaufentscheidungen mit Social Media unterstützen I BSH I 25 Juni 2015 I Slide: 34B S H H O M E A P P L I A N C E S G R O U P  Av. rating per brand, product group, split by webshop  Competitor benchmark  Av. rating per product series  Qualitative reports about longtime product reliability  Av rating per brand, product & exemplary quotes  Amount of ratings Sales Marketing The Voice of the Customer muss in die gesamte Organisation transformiert werden  Av. rating per product series  Qualitative reports about good/bad rated features QM Product Develop- ment Customer Service PR Rating & Review Management
  • 32. 10/7/2015 Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business 35 Digital Sales & Marketing mit Smart Data
  • 33. 10/7/2015 Facebook Audience – mit Intelligence zur Audience 36
  • 34. 10/7/2015 Facebook Audience – mit Intelligence zur Audience 37
  • 35. Kurzvorstellung Predictive Analytics – Wir kennen Ihre nächsten 1000 Kunden….. Lookalikes im B-to-B-Bereich
  • 36. 10/7/2015 IDENTIFICATION, PROFILING OF ADVERTISING TECHNIQUES COMPANIES Comp.A Comp.C Comp.A Comp.A Comp.B Comp.C Comp.B Comp.C Comp.B Comp.A Comp.B open-source Web-Technology low-tech paid, high-end Social Media Engagement leverage, all chanels ignore small Firmographics big, international one chanel Topics (Web-Content, Social) react national
  • 37. 10/7/2015 BEST PRACTICS: LEAD GENERATION FÜR BERNER Ausgangssituation und Zielsetzung: • Berner hat für die Lead Generation langjähriges und fundiertes Marktwissen in den Stammmärkten Bau und KFZ • „Alines“: Es gibt Märkte, die nicht zu den Stamm- märkten gehören, aber in denen Unternehmen potentielle Kunden sind. Hier gibt ist kein systema- tisches Lead Management. • Ziel des Projektes Lead Intelligence ist die Untersuchung des Potentials automatisiert durch innovative Big Data-Methoden „Aliens“ zu identifizieren und profilieren. Ergebnis: • Lieferung von 2500 „Aliens“/ Online-affinen Unternehmen mit klassischen und digitalen/ sozialen Adressdaten mit hoher Konvertierug (20-30% Lift- Potential). KFZ BAU ALIENS E-SHOP
  • 38. 10/7/2015 Digital Maturity Modell (DM3) – von der Praxis für die Praxis 42
  • 39. 10/7/2015 The Digital Maturity Model measures digital Performance and digital Readiness 43© Digital Transformation Group Interview Setup with 89 questions in 8 categories: • Strategy & Planning • Value Chain & Functional Integration • Processes • Organisation • Resources & Qualification • Measurement & Intelligence • Infrastructure • Digital Contribution Digital Performance Master Performance Metric Dashboard Touchpoints Tracking Framework 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Markenseiten Kampagnen-Seiten B2C Fachportal Service Seiten wie Objektfinder BBG Corportate BBG International Wettbewerb Markenseiten ggf. ad-hoc Kampagnen-Seiten Merchandising Shop pro Marke Produktverkauf craftwerk.de Facebook pro Marke Fans Posts Likes Comments Shares User Posts Response Twitter pro Marke Follower Tweets Own Tweets Retweets Favorites Mentions Response Instagram pro Marke Follower Images Videos Posts Likes Comments YouTube pro Marke Subscriber Videos Views Likes Dislikes Comments Community Registrierte Mitglieder Login / Woche Page Views Beiträge / Woche (Tracking pro Bereich) Eigene Marken # Marken Ratings pro Plattform # negative Marken Ratings p. P. # neutrale Marken Ratings p. P. # Positive Marken Ratings p. P. Top 3 / Worst 3 Produkte Top Autoren Rating Share pro Plattform Rating Score pro Plattform Wettbewerbs Marken # Marken Ratings pro Plattform # negative Marken Ratings p. P. # neutrale Marken Ratings p. P. # Positive Marken Ratings p. P. Top Produkte Top Autoren Rating Share pro Plattform Rating Score pro Plattform 3rd Party SoMe Markennamen Beitrags- aufkommen Sentiment /Emotionalität Top Quellen Top Autoren Top Themen Facebook pro Wettbewerber Fans Posts Likes Comments Shares User Posts Response Twitter pro Wettbewerber Follower Tweets Own Tweets Retweets Favorites Mentions Response Instragram pro Wettbewerber Follower Images Videos Posts Likes Comments YouTube pro Wettbewerber Subscribers Videos Views Likes Dislikes Comments 3rd Party SoMe o. eigene Plattformen Beitrags- aufkommen Sentiment /Emotionalität Top Quellen Top Autoren Top Themen Eigene Marken Google Search Ranking Search Volumen Conversion Wettbewerb Google Search Ranking Search Volumen Conversion Eigene Marken Eigene Apps Downloads Aktive User / Monat Wettbewerb Wettbewerbs Apps Downloads Aktive User / Monat Newsletter Eigene Marken Gesamt Subscriber Neue Subscriber Unsubsriber Sende Frequenz failed Open Rate Customer Journey Service Kanal KPIs Eigene Marken Abhängig von den Kanälen. Generell: Eingehende Anfragen, Antwort Rate, Antwort Zeit, One-Time Resolution Rate, Two-Time Resolution Rate Websites Channel Contribution (Traffic) und Channel Conversion (Bewegungspfad) Shares nach Inhaltskateg orien z. B. über Seiten- Indizierung /- Gruppierung Comments nach Inhaltskateg orien z. B. über Seiten- Indizierung /- Gruppierung Likes nach Inhaltskateg orien z. B. über Seiten- Indizierung /- Gruppierung Ratings TouchpointAnalysefokusTyp Web-Shops Social Media Eigene Marken B2B Seiten Eigene Plattformen Wettbewerb Anzahl Aufrufe nach Inhaltskateg orien z. B. über Seiten- Indizierung /- Gruppierung Umsatz pro Waren- gruppe Search Terms Operative KPIs  Besuchs- zeit nach Inhaltskateg orien z. B. über Seiten- Indizierung /- Gruppierung Absoluter Umsatz Anteil Käufer / Nicht Käufer Durchschnit tlciher Warenkorb pro Käufer Referrer Referrer Search Terms gruppiert Mobile Apps Search eindeutige Besucher Anteil neuer / wiederkehren der Besucher Anzahl Seitenauf- rufe pro Besucher Besuchs- dauer in 3 Kategroien: - Absprung - Kurz - Mittel - Lang eindeutige Besucher Anteil neuer / wiederkehren der Besucher Websites E-Commerce Social Media Search Apps Newsletter Digital Advertising Sales Marketing & Comms. Service HR Innovation Functions Performance Benchmarking Digital Readiness Questionnaire-Tool Readiness Benchmarking The Digital Maturity Model (DM3) integrates digital touchpoint performance and company wide digital readiness.
  • 40. 10/7/2015 DM3 - Digital Touchpoint Journey 44© Digital Transformation Group Search Social Media Digital Advertising E-Commerce Stationary sales Website
  • 41. 10/7/2015 E-Commerce Touchpoint Journey 45© Digital Transformation Group E-Commerce Pure Player Multi Channel Customer (B2B) End Consumer (B2C) Company Customer (B2B) End Consumer (B2C) Customer (B2B) End Consumer (B2C) E-Commerce E-Commerce E-CommerceOwn Webshop Traditional Sales Touchpoints Push-Marketing Pull-Marketing Customer (B2B) End Consumer (B2C)
  • 42. 10/7/2015 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 Lidl REWE Kaufland Real,- METRO Cash & Carry Deutschland EDEKA PENNY 0h - 2h 2h - 8h 8h - 24h 24h+ Not responded CHANNEL RESPONETIME SOCIAL MEDIA 07.10.201 Social Service Benchmark Studie 46 Response Time (auf Initialposts) Response-Rate (in %) (auf Initialposts) 0 20 40 60 80 100 120 Sep 14 Okt 14 Nov 14 Dez 14 Jan 15 Feb 15 Mrz 15 Apr 15 Mai 15 Jun 15 Jul 15 Aug 15 Lidl REWE Kaufland Real,- METRO Cash & Carry Deutschland EDEKA PENNY
  • 43. 10/7/2015 47© Digital Transformation Group DM3 Model Dimensions Definition of maturity level and digital strategy alignment „Follow / being in the crowd“ „Transform the industry“ Keycharacteristics Step 5 „Leader“ • Digital first • Digital become the core / a major driving force for the business model • Digital transforms the entire company • Targeted digital innovation • Digital is bridging organizational boarders • Fusion of traditional products and digital products create new markets and transforms business model • Entire company thinks and acts digital - digital team becomes irrelevant • Fully integrated digital value chain • Data becomes is a core asset and shapes the value proposition and USP of products and the company • Digital as part of campaigns • Website becoming more service focused (service apps etc.) • Tactical E-Commerce activities • Visiting conferences, buying research etc. • Use Web-Tracking and Social Media Monitoring Step 2 „Creator“ Step 1 „Explorer“ • Company Website featuring company, product and service information • Online Newsletter • Basic Social Media presence as push shannel with very little interaction Keyactivities Step 3 „Optimizer“ • Digital customer journey management across digital touchpoints • Improvement loops based on digital tracking & reporting; digital is used as source for market /customer intelligence • Start Strengthening USP of traditional products with digital services and applications Step 4 „Transformer“ • End-2-end relationship management along the customer journey with stakeholders via digital lock- in (products, communication) • Digital experts are put in other departments to spread digital knowledge • Digital is the major force for market and customer intelligence, ongoing learning process • Digital activities as reaction of outside pressure • Tactical activity plan, start to think how digital can improve value proposition • Digital efforts start to increase, resource gaps • Digital becomes more complex, People working in digital silos • Increasing knowledge with individuals • Start of dedicated hiring (young, operational) • No strategy, tactical ad-hoc activities • No / very little knowledge on digital • No additional or dedicated resources • Uncertain about digital potential • Outside-In (market, agencies …) • Digital becomes significant and business critical • Customer centricity based on digital • Digital organization with dedicated resources and cross-functional governance • Systematic development of contents and touchpoints based on digital strategy • Digital strategy is leading the digital marketing and E-Commerce activities • Digital = business-as-usual • Digital becomes top priority and impacts Company Strategy and Operations • Digital is replacing traditional practice channels, methods • Inside-Out driven (but with outside-in thinking!) • Products becoming digital, re-definition of core competencies • Central digital competence center with digital hubs in all departments.
  • 44. 10/7/2015 Digital Maturity Benchmarking 48© Digital Transformation Group Ignorant Explorer Average Optimizer Transformer Leader DigitalReadinessScore Digital Performance Score 0 1 2 3 4 5 Einzel- handel ? E- Commerce
  • 45. 10/7/2015 Vielen Dank!!! 49 Für Fragen & Follow ups: Peter Gentsch 0151 / 11 101 101 Peter.Gentsch@htw-aalen.de oder auf