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1
Digitale
Geschäftsmodelle
in der Immobilien-
wirtschaft
Carsten Lausberg/Patrick Krieger, Management Circle, Die digitale Zukunft der Immobilienwirtschaft, Berlin, 17./18. Sep. 2015
Die Immobilien-
wirtschaft vollzieht einen
Wandel …
2
aufgrund demographischer Veränderungen, …
3
Mehralte
Menschen und
weniger
Arbeitskraft
61%
21%
52%
36%
2014 2050
Quelle: Statistisches Bundesamt (2014)
Rentner Arbeits-
tätige
Arbeits-
tätige
Rentner
aufgrund neuer, strengerer Regularien, …
4
REGULARIEN
ERSCHWEREN
DAS
GESCHÄFT
Basel III
MaRisk
Bestellerprinzip
durch neue Konkurrenz von innen und außen, …
5
Virtuelle
Handels-,
Büro-, Hotel-
und Wohn-
flächen
durch die technologische Entwicklung u.v.a.m.
6
Drohnen
Software as a Service
Diese
Entwicklung
ist
nicht
aufhaltbar
Dies führt zu geringeren Margen, …
7
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
4.1%
0.9%
Durchschnittliche Kapitalrendite
Linearer TrendKapitalrendite US-Unternehmen
Quelle: Compustat, Deloitte Analysis
insb. in anlagenintensiven Geschäftsmodellen.
8
in 93 Jahren erbaut in 4 Jahren angesammelt
610.000 Zimmer in 88 Ländern 650.000 Zimmer in 192 Ländern
Neues Modell:
informationsintensiv
Altes Modell:
anlagenintensiv
Quelle: Eigene Darstellung; nach Rachel Botsman, 2014
Diese
Probleme
können ziemlich
frustrieren.
9
Davis,Jake(2011),ohneTitel,<www.flickr.com/photos/jakechristopher/5707798540/>,
<creativecommons.org/licenses/by-nd/2.0/legalcode>
Die Hoffnung liegt auf der
Digitalisierung, …
10
… weil sie unsere Probleme lösen kann.
11
§
$ Mehr Output
bei weniger Input
Konformität
mit Regularien
Höhere
Kapitalrendite
Schnellere Reaktion
auf Kundenbedürfnisse
Wir stehen noch am Anfang, …
12
Es ist noch ein sehr
weiter Weg für die
Immobilienwirtschaft
Digitalisierungs-
grad
Transformations-
intensität
Quelle: Eigene Darstellung, schematisch, in Anlehnung an MIT Sloan (2013), Slywotzky (2000).
Zeit
Immobilien-
wirtschaft
Wir stehen noch am Anfang, …
13
Es ist noch ein sehr
weiter Weg für die
Immobilienwirtschaft
Digitalisierungs-
grad
Transformations-
intensität
Quelle: Eigene Darstellung, schematisch, in Anlehnung an MIT Sloan (2013), Slywotzky (2000).
Zeit
Immobilien-
wirtschaft
Friseur
Wir stehen noch am Anfang, …
14
Es ist noch ein sehr
weiter Weg für die
Immobilienwirtschaft
Digitalisierungs-
grad
Transformations-
intensität
Retail
Quelle: Eigene Darstellung, schematisch, in Anlehnung an MIT Sloan (2013), Slywotzky (2000).
Zeit
Immobilien-
wirtschaft
Handel
Wir stehen noch am Anfang, …
15
Es ist noch ein sehr
weiter Weg für die
Immobilienwirtschaft
Digitalisierungs-
grad
Transformations-
intensität
Retail
Quelle: Eigene Darstellung, schematisch, in Anlehnung an MIT Sloan (2013), Slywotzky (2000).
Profit-Zone
Zeit
Immobilien-
wirtschaft
Friseur
Handel
aber vor gravierenden Änderungen …
16
Digitalisierung
Marge
Wohnungen
Asset Management
Internetportal
?
Profit-Zone
Bilanz-
summe
Hoch
Mittel
Klein
Quelle: Eigene Darstellung, schematisch, angelehnt an Slywotzky (2000).
Digitalisierte Unternehmen
sind profitabler und
wachsen schneller.
… und das Unbekannte weckt Ängste.
17
NEULAND
ANGST
IST
DIGITALISIERUNG
FÜR
VIELE
Eine neue
Umgebung
erfordert neue
Strategien
18
Bumgarner,Bill(2006),„DeadPufferfish“,<www.flickr.com/photos/bbum/97809094/>,
<creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/legalcode>
Ein digitales
Geschäftsmodell
entsteht…
19
(A) aus einem konventionellen Modell, …
20
Beispielhafte
Wertschöpfung eines
Immobilienmaklers
Wertschöpfungs-
breite
Akquise Angebot
Kunden-
verwaltung
Beratung
80% selbst
20% fremd
100% selbst
50% selbst
50% fremd
70% selbst
30% fremd
Wertschöpfungs-
tiefe
das mit einer revolutionären Idee kombiniert wird, …
21
Immobilienscout24
verkauft
Werbefläche
über das Internet
Akquise Angebot
Kunden-
verwaltung
Beratung
100% fremd 100% fremd
100% selbst
digital
100% fremd
Wertschöpfungs-
breite
Wertschöpfungs-
tiefe
öfter aber (B) als Evolution eines etablierten Modells
22
Wertschöpfung
eines klassischen
Wohnungsverwalters.
Property
Management
Facility
Management
10% selbst
80% selbst
20% fremd
90% fremd
Wertschöpfungs-
breite
Wertschöpfungs-
tiefe
öfter aber (B) als Evolution eines etablierten Modells
23
Wertschöpfung eines
Verwalters für
Studentenwohnungen
mit digitalen Services.
Property
Management
Facility
Management
10% selbst
60% selbst
20% fremd
90% fremd
20% selbst
digital
Added
Services
100% selbst
digital
Wertschöpfungs-
breite
Wertschöpfungs-
tiefe
24
Es braucht
viel, damit
daraus etwas
Großes wird.
SimonQ(2010),„Sprout“,<www.flickr.com/photos/qiaomeng/5211031472/>,
<creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/legalcode>
Digitale
Geschäftsmodelle
funktionieren…
25
… nur im Einklang mit der Geschäftsstrategie, …
26
Digitalisierung
führt ohne
Strategie zu
weniger
Rentabilität.
Umsatz Rendite
Quelle: MIT Sloan Institute (2013)
+6% +9%
-11%
+26%
Ohne Mit
Strategie
Ohne Mit
Strategie
… nach drei Spielregeln: Kommunizieren, …
Regel
#1
27
Welche Probleme
existieren?
Welches Wissen kann
generiert werden?
Wer sind die
Stakeholder?
Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3
28
Geschäftsmodell
Wertschöpfung
Vernetzung
Vernetzen, …
Regel
#2
Tourist
Hotelier
Schritt 1
Interessen vernetzen …
Tourist
Hotelier Vermieter
Schritt 2
und weitere
Schnittmengen finden.
… Optimieren.
29
Regel
#3
Manuelle
Arbeit
verschieben.
Schritt 1
Tourist
0 1
1 0
Daten in Know-How
wandeln und
Bedürfnisse stillen.
Schritt 2
Tourist
0 1
1 0
Schritt 3
Ähnliche Bedürfnisse
erkennen und Know-How
verwerten.
0 1
1 0
Tourist Vermieter
Aber bitte verantwortungsbewusst!
30
Dialoge auswerten ist ok, aber …
Dialoge bedeuten Freiwilligkeit.
Freiwilligkeit bedeutet Transparenz.
Zuhören.
Vernetzen.
Optimieren.
Umsetzen!
31
Goller,Markus(2013),„ListeningCarefully“,<www.flickr.com/photos/markusgoller/9784580435/>,
<creativecommons.org/licenses/by/2.0/legalcode>
Die Umsetzung digitaler
Geschäftsmodelle funktioniert …
32
… bereits in der Hotellerie, …
33
Prozesse
Personal
Ausstattung
Marge
Kosten Umsatz
Preisdruckund
Kosten schmälern
die Margen.
Aktuelle Situation
Quelle: Eigene Darstellung, schematisch
Geschäftsmodell Moxy Hotels
34
Schlüssel-
partner
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Kunden-
beziehung
Kanäle
Kunden-
segmente
Kostenstruktur Einnahmequellen
Wert-
angebot
Übernachtung
Website
Low-Budget-
Reisende
IKEA Vermietung
Hotelbau und Zimmerausstattung
Marketing der Zimmer
Personalintensive Services, z.B. Bar
Günstige, aber
„hippe“ und
komfortable
Übernachtungen
Prozess-Know-How
Kundenkenntnis
Social Media
Hotline
Marriott
App
Umfrage per App
IT Services
35
Regel
#1
Gast
Möbelhersteller
Stakeholder von
Moxy Hotel identifizieren.
Niedrige
Kosten.
Skaleneffekte
weiter ausbauen.
Bedürfnisse
identifizieren.
Kommunizieren 1:1
36
Regel
#2
Moxy Hotel hat Kostenvorteile,
wenn die Hotelzimmer vorgefertigt sind
+
=
Vernetzen 1:1
IKEA
Gast
Geschäftsmodell
Wertschöpfung
Vernetzung
37
Regel
#3
Nur Web-Buchung,
Automaten-Check-in,
SB-Catering.
Gast
0 1
1 0
Verschieben.
Optimieren 1:1
Verwerten.
?
Bei einer 1:1 Beziehung
kann wenig
verwertet werden.
IKEA lernt aus
den Erfahrungen
von Moxy Hotels.
Verwandeln.
IKEA
0 1
1 0
… oder bei studentischem Wohnen.
38
Regularien
Personal
Instandhaltung
Marge
Kosten Umsatz
Preisdruckund
Kosten schmälern
die Margen.
Aktuelle Situation
Quelle: Eigene Darstellung, schematisch
Geschäftsmodell International Campus
39
Schlüssel-
partner
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Kunden-
beziehung
Kanäle
Kunden-
segmente
Kostenstruktur
Wert-
angebot
Einnahmequellen
Studenten
Investoren
Arbeitgeber
Facebook
Website
Telefon
Asset Management Fee
Recruiting Fee
Beratungsprovisionen
Personalkosten
Mitarbeiter
Prozess-Know-How
Projektentwickler
Herstellungskosten der Wohnheime
Komfortablen
Wohnraum
Talent Recruiting
Enger Kontakt
durch Plattform
Investment-
Pipeline
Management-
Plattform
Asset-Management
Personal-
Vermittlung
Beratung
40
Regel
#1
Stakeholder
identifizieren.
Student
Investor
Arbeitgeber
Bedürfnisse
identifizieren.
Niedrige
Kosten.
Gute
Investitionen.
Talentierter
Nachwuchs.
Kommunizieren 1:N
Vernetzen 1:N
41
Regel
#2
Geschäftsmodell
Wertschöpfung
Vernetzung
Wissen über Studenten
für besser Anlageprodukte
nutzen.
Investor
Student
Wissen über Studenten
zur Arbeitsvermittlung
verwerten.
Investor
Student Arbeitgeber
Optimieren 1:N
42
Regel
#3
Anmietung und
Kündigung
über Web.
Verschieben.
Student
0 1
1 0
Höhere Margen
durch Wissen
über Studenten.
Verwandeln.
Investor
0 1
1 0
Verwerten.
Wissen auch
für weitere
Segmente nutzen.
Investor
0 1
1 0
Arbeitgeber
43
Viele Wege
führen
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Bild:HansJörgK.2012.https://www.flickr.com/photos/hjkaiser/8893553520/
Jedes Unternehmen muss
seinen Weg zum Ziel finden …
44
45
über (A) ein komplett neues Geschäftsmodell,
Hotelunternehmen ohne Hotels
Maklerunternehmen ohne Makler
Wohnungskonzern ohne Wohnungen
?
Taxiunternehmen ohne Taxis
46
(B) die Transformation des alten Geschäftsmodells
Makler mit Internettochter
Immobiliendienstleister
mit Internettochter ? ?
Bank mit Internettochter
Verlag mit Internettochter
47
oder (C) eine teilweise Digitalisierung, …
Dokumenten-
managementsystem
CRM-System
Internet-Shop
Digital
Digital
Digital
48
bei der Technik nur Mittel zum Zweck ist…
Höhere
Effizienz und
Kunden-
zufriedenheit
3,2 Tage
Quelle: degewo AG
nachhervorher
1,2 Tage
Durchlaufzeiten für Schaden-
meldungen in einem Kundencenter
und sich ihr wahrer Nutzen evtl. später herausstellt.
49
Die Einschätzung verschiebt
sich zum wahren Nutzen
von Codierungssystemen.
Quelle: Puls, Schuk, Steinhauser, Suhren, Vogler, Wiegand, und Zwingert (2015)
Subjektiver
Nutzen
Hoch Mittel Niedrig
Zeit
Kosten
Rechts-
sicherheit
Generell In Planung Eingeführt
Auf jedem Weg gibt es viele Abzweigungen.
50
Die Digitalisierung delegieren oder selbst steuern?
Digitale Unternehmensteile ausgliedern oder integrieren?
Digitale Projekte diversifizieren oder konzentrieren?
Mit Wettbewerbern konkurrieren oder kooperieren?
Den Kunden folgen oder die Kunden führen?
Kompetenz einkaufen oder selbst erstellen?
1
2
3
4
5
6
So bunt
wie diese Apps,
so vielfältig
sind Ihre
Chancen.
51
Prof. Dr. Carsten Lausberg
Patrick Krieger
Immobilienwirtschaftliches Institut
für Informationstechnologie (ImmIT)
HfWU Nürtingen-Geislingen
Parkstraße 4
73312 Geislingen (Steige)
T: +49 7331 - 22 - 574
M: +49 171 - 71 81 766
E: carsten.lausberg@hfwu.de
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Digitale Geschäftsmodelle in der Immobilienwirtschaft

Hinweis der Redaktion

  1. Geschäftsmodell = Annahmen darüber, womit ein Unternehmen sein Geld verdient (nach Peter Drucker, The Theory of the Business, HBR, 1994)
  2. Große internationale Internetfirmen drängen in die deutsche Immobilienwirtschaft und im Maklerwesen entsteht ein Gründer-Boom in Deutschland, um nur zwei aktuelle Beispiele zu nennen. Die Gründe dafür sind vielfältig …
  3. Der demographische Wandel hat bekanntermaßen vielfältige Auswirkungen auf die Immobilienwirtschaft. Er verändert u.a. das Wohnverhalten und das Arbeitsumfeld.
  4. Auch die zunehmende Regulierung verändert die Immobilienwirtschaft. Die Vorschriften führen zu mehr Verwaltungsaufwand, bieten aber auch neuen Unternehmen Chancen für einen Markteintritt.
  5. Als drittes Beispiel für den Wandel der Immobilienwirtschaft sollen hier neue Flächenanbieter genannt werden, stellvertretend für neuen Wettbewerb allgemein. So unterschiedlich sie auch sind, alle gefährden bestehende Geschäftsmodelle. Amazon.com hat den Immobilienmarkt schon nachhaltig verändert, indem es Einzelhandelsflächen durch virtuelle Flächen im Internet ersetzt hat. Regus bietet sein „Virtual Office“ all denen an, die die Infrastruktur eines professionell eingerichteten Büros suchen, aber keine physischen Flächen brauchen. Dies ist bei Airbnb.com anders: das Unternehmen vermittelt über seine Internetseite private Unterkünfte. Dieser sozusagen „virtuelle Hotelkonzern“ und Teil der „Shared Economy“ ist binnen weniger Jahre zu einem der größten Hotelkonzerne der Welt aufgestiegen - ohne ein einziges Hotelbett zu besitzen. So weit ist die Wohnungsbranche noch nicht, auch wenn Vermittler wie Tauschwohnung.com hier Pionierarbeit machen. Nach unserer Meinung ist es nur eine Frage der Zeit, bis es die ersten virtuellen Wohnungsunternehmen gibt.
  6. Der technologische Wandel hat durch die Erfindung und die weite Verbreitung des Internets eine neue Dynamik bekommen. Die neuen Entwicklungen kommen selten aus der Immobilienwirtschaft, betreffen diese aber in vielerlei Hinsicht.
  7. Traditionelle Unternehmen in der industrialisierten Welt müssen seit Jahrzehnten mit immer kleineren Renditen klarkommen, nicht nur in der Immobilienbranche.
  8. Dies trifft insbesondere auf anlagenintensive Unternehmen zu. Das kann man sehr gut mit dem Vergleich Hilton vs. Airbnb illustrieren. Anders als die Hotelkette Hilton vernetzt Airbnb nur die Ressourcen, hat dementsprechend wenig Anlagevermögen, und somit eine höhere Kapitalrendite. Unternehmen mit digitalen Geschäftsmodellen wachsen schnell und spielen nach anderen Regeln.
  9. Dies verändert auch die Immobilienwirtschaft, bedeutet Anpassung und kann unangenehm sein.
  10. Die Digitalisierung ist bei diesem Spiel sowohl Treiber als auch Lösung. Sie ist das entscheidende Werkzeug für die digitale Transformation.
  11. Die Immobilienwirtschaft kann viele Probleme mit der Digitalisierung lösen, zum Beispiel Effizienz und Kundenzufriedenheit steigern.
  12. Manche Unternehmen haben dies schon erkannt und sind in ihrer digitalen Transformation schon weit fortgeschritten. Für die Gesamtbranche lässt sich aber feststellen, dass sie nach den drei Dimensionen Digitalisierungsgrad, zeitliche Entwicklung und Transformationsintensität noch am Anfang ihrer Digitalisierungsentwicklung steht.
  13. Im Vergleich zum Handwerk beispielsweise ist ein höherer Digitalisierungsgrad festzustellen.
  14. In der Transformation ist der Handel schon viel weiter. Zum Beispiel kennen Supermarktketten die Tagesumsätze von jedem Quadratzentimeter Regalfläche und können so ihre schmale Umsatzrendite erhöhen.
  15. Die Profit-Zone, in der hochrentierliche Unternehmen wie Apple, Google und Co. arbeiten, ist eine Mischung aus permanenter Anpassung und Digitalisierung. Dafür braucht man ganz ein passendes Geschäftsmodell und besonderes Know-how.
  16. Auch die Immobilienwirtschaft befindet sich auf diesem Pfad, beschreitet ihn aber langsamer. Einige Unternehmen, wie Immoscout und Airbnb, befinden sich bereits dort, und die Digitalisierung ist ein Katalysator für die Entwicklung auf diesem Pfad.
  17. Ein Problem ist, dass der typische Entscheider in der Immobilienbranche weder IT-Experte noch „Digital Native“ ist und die Möglichkeiten der Digitalisierung schlecht einschätzen kann.
  18. Ein Verharren in alten Strategien kann bei gravierenden Marktveränderungen, wie sie sich in der Immobilienwirtschaft andeuten, tödlich sein. Irgendwann ist die Gelegenheit vorbei, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen.
  19. Es gibt zwei Grundmuster für die Entstehung digitaler Geschäftsmodelle.
  20. Im ersten Fall entsteht ein neues Geschäftsmodell aus einem konventionellen Modell heraus. Beispiel Immobilienmakler: Die meisten Makler decken die Wertschöpfungskette von der Akquise eine Auftrags bis zur Verwaltung von bestehenden Kunden komplett ab (Wertschöpfungsbreite) und erstellen die meisten Leistungen selbst (Wertschöpfungstiefe). Daran hat sich seit Jahrzehnten im Prinzip wenig geändert.
  21. ImmobilienScout24 hat sich aus diesem traditionellen Geschäftsmodell einen Prozessschritt herausgepickt und ihn von Anfang an voll digital angeboten.
  22. Im zweiten Fall wird das konventionelle Geschäftsmodell nicht ersetzt, sondern in Teilen verändert und ergänzt.
  23. Wenn Immobilienunternehmen heutzutage Zusatzdienstleistungen anbieten, geschieht das häufig auf digitale Weise. (Beispiel: Wohnungsbörse für Studierende während Praktikums- oder Auslandssemester) Das verändert dann auch das klassische Geschäftsmodell, d.h. weitere Teilprozesse und -leistungen werden digitalisiert.
  24. Der Weg von der Idee bis zum erfolgreich etablierten neuen Geschäftsmodell ist lang und gefährlich.
  25. Digitalisierung ist kein Selbstläufer, und man muss das Spiel verstehen, um erfolgreich mitspielen zu können.
  26. Die Digitalisierung beeinflusst zwar den Umsatz positiv, aber nicht zwangsläufig auch die Rendite. Es Bedarf der Einhaltung von ein paar Regeln, um erfolgreich zu sein.
  27. Beispiel Airbnb: Zunächst Touristen und Backpacker die eine Alternative zu Hostels und Low-Budget-Hotels suchten, später Touristen in anderen Segmenten, heute vermehrt auch Geschäftsreisende. Auf der anderen Seite zunächst Wohnungsbesitzer, die einen Teil ihrer Kosten durch Vermietung leerstehender Zimmer decken wollten, heute auch Eigentümer, die Zweitwohnungen speziell für Airbnb vermieten. Schritt 2: Touristen kennen sich im lokalen Markt nicht aus und private Anbieter werden kaum bis gar nicht wahrgenommen. Schritt 3: Sammlung von Angeboten, um Touristen eine entsprechende Auswahl zu bieten.
  28. Schritt 1: Das Grundinteresse besteht darin, Angebot und Nachfrage auszugleichen. Das erfolgt traditionell über Wege wie Reisebüros, die Zimmervermittlung in der Touristeninformation, Taxifahrer („Take me to the Hilton“) oder heutzutage über Portale wie HRS.DE oder Expedia.de. Schritt 2: Das Geschäftsmodell von Airbnb erweitert das Netzwerk. Dazu nutzt es die Digitalisierung, denn ohne eine moderne Internetseite, auf der auch vertrauliche Informationen sowie Zahlungen zwischen Vermietern und Mietern ausgetauscht werden können, würde das Geschäftsmodell nicht funktionieren.
  29. Hier entsteht der Renditeschub für das Unternehmen. Schritt 1: Die Eingaben werden vom Touristen (und auch vom Vermieter) selbstständig getätigt. So spart airbnb Personalkosten. Schritt 2: Durch Auswertungen des Nutzerverhaltens kann Airbnb dem Touristen personalisierte Angebote unterbreiten. Schritt 3: Das Know-How könnte wiederverwertet werden, indem auch Mietwohnraum angeboten wird.
  30. Digitale Geschäftsmodelle basieren immer auf einer entsprechenden Datenbasis. Damit muss das Unternehmen verantwortungsbewusst umgehen, sonst drohen negative Presse, Klagen und schlimmstenfalls ein Scheitern. Deswegen bedarf es einer Charta im Umgang mit Daten, die zum Beispiel so skizziert werden könnte.
  31. Egal ob die Geschäftsidee revolutionär oder evolutionär ist, sie sollte sich an dem erwarteten Kundennutzen orientieren. Dazu muss man den (potenziellen) Kunden erst einmal zuhören, zum Beispiel durch eine Auswertung der in den sozialen Netzwerken gespeicherten Aussagen. Erst dann folgen die anderen Schritt „Vernetzen“ und „Optimieren“. Und schließlich muss das Ganze noch umgesetzt werden.
  32. Wie kann dies auf das eigene Unternehmen übertragen werden? Orientierung bieten beispielsweise Modelle, die schon erfolgreich am Markt sind oder die gerade entwickelt werden.
  33. Der Preisdruck in der Hotellerie ist schon seit Jahren angespannt. Budget-Hotels sind mittlerweile ein eigenes, hart umkämpftes Segment, dem aber noch viel Potenzial zugeschrieben wird. Die Neugründung Moxy Hotels will sich dort mit einem innovativen Modell vom Wettbewerb absetzen.
  34. Moxy ist ein Gemeinschaftsunternehmen von Marriott und Ikea. Während der Hotelkonzern sein Fachwissen und seine Marktkenntnis einbringt, steuert der Möbelkonzern seine Kundenkenntnis und seine überragende Fähigkeit zur effizienten Produktion und Logistik ein. Das Geschäftsmodell wird hier dargestellt anhand des „Business Model Canvas“ von Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, 2010.
  35. Auch hier kann man wieder die drei Regeln nachvollziehen. Strategische Partnerschaften suchen und die Bedürfnisse erkennen, denn je mehr Möbel IKEA produziert, desto größer wird der Skaleneffekt für das Unternehmen, desto schwieriger hat es die Konkurrenz.
  36. Die Überlegung ist solide, aber nach dem, was bisher über das Unternehmen bekannt ist – es hat erst ein Hotel eröffnet – vernetzt es nur auf Basis 1:1. Dies könnte sich bei der Optimierung rächen.
  37. Zwar wird zum Beispiel der Eingabeaufwand auf die Gäste verschoben und wird Ikea das Wissen aus dem Nutzerverhalten in Profit verwandeln, aber wie das Know-How sonst noch verwertet werden kann ist noch unklar.
  38. Die International Campus AG, ein Verwalter von Studentenwohnhäusern, steht vor einem ähnlichen Problem wie die Hotellerie: steigender Aufwand und begrenzte Preise.
  39. Sie baut aber den Plattform-Gedanken von Moxy-Hotels weiter aus. Das Unternehmen verlängert die Wertschöpfungskette traditioneller Wohnungsverwalter und erschließt damit neue Einnahmequellen, zum Beispiel aus Beratung, Asset Management und Recruiting.
  40. Es gibt wesentlich mehr als nur zwei Stakeholder mit ähnlichen Bedürfnissen, dies hat die IC AG anscheinend erkannt.
  41. Es vernetzt mehr als nur zwei Stakeholder, um Optimierungspotentiale zu generieren, die rund um den Studenten angesiedelt sind. Die Digitalisierung ist aber noch nicht am Ende angelangt, da entsprechende Technologie noch fehlt bzw. angepasst werden muss.
  42. Schritt 1 wird bereits von vielen Unternehmen in der Immobilienwirtschaft genutzt. Die systematische Zusammenführung von Wissen ist allerdings neu. Das große Potential liegt in der weiteren Verwertung dieses Wissens. Die entsprechenden Werkzeuge sind digitale Technologien.
  43. Die von uns vorgestellten Muster und Regeln haben sich in anderen Branchen längst etabliert und gelten universell, aber sie erklären noch nicht, wie ein Unternehmen zu einem digitalen Geschäftsmodell kommt.
  44. Es gibt verschiedene Möglichkeiten digital zu werden …
  45. … die erste ist, ein komplett neues Geschäftsmodell zu entwickeln. Uber und Airbnb entfernen den Mittelsmann und bringen Angebot und Nachfrage direkt zusammen. So können Sie für den Endkunden dieselbe Leistung anbieten wie die etablierten Unternehmen – ohne den aufwändigsten Teil der Wertschöpfung, die Assets. Wunsch-Wohnviertel.de verkauft die Kontaktadressen von Wohnungsanbietern – ohne selbst Wohnungsmakler zu sein. Wann wird es den ersten Wohnungskonzern ohne Wohnungen geben?
  46. Etablierte Unternehmen bieten oft dasselbe Geschäft in einer Internet-Tochtergesellschaft an. Das hat diverse Vorteile, u.a. die Vermeidung von Zusammenstößen mit der bestehenden Unternehmenskultur. Wann kommen die ersten großen Internettöchter von Immobiliendienstleistern?
  47. Als dritter Weg bietet sich die teil- und schrittweise Digitalisierung des bestehenden Geschäftsmodells an.
  48. Die Degewo AG hat zum Beispiel die Schadensbearbeitung im Rahmen eines umfassenden CRM-Systems (Customer Relationship Management) digitalisiert. Dadurch haben sich die Bearbeitungszeiten stark reduziert.
  49. Nur leider hält nicht jede Technologie, was man sich von ihr verspricht. Eine Umfrage von Studierenden der HfWU ergab zum Beispiel, dass Codierungssysteme nicht so viel Zeit sparen, wie am Anfang gedacht. Von den Anwendern wird sie primär als Technologie zur Herstellung der Rechtssicherheit gesehen.
  50. Auf den drei Hauptwegen gibt es viele Kreuzungen und Abzweigungen, diese sechs sind nur Beispiele für häufig diskutierte Varianten. (Teil-)Digitale Geschäftsmodelle sollten für alle Immobilienunternehmen das Ziel sein, die optimalen Routen dorthin können sehr unterschiedlich ausfallen.