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Digitale Geschäftsmodelle in der Immobilienwirtschaft
Die digitale Transformation in der Immobilienwirtschaft wird durch demographische Veränderungen, strengere Regularien und technologische Innovationen vorangetrieben, was die Margen verringert und die Anforderungen an die Branche erhöht. Digitale Geschäftsmodelle sind vielversprechend, erfordern jedoch strategische Überlegungen und Vernetzungen, um profitabel zu sein. Die Umsetzung neuer Modelle funktioniert bereits in Bereichen wie der Hotellerie, verlangt jedoch neue Denkansätze und Anpassungen in der Wertschöpfung.
Digitale Geschäftsmodelle in der Immobilienwirtschaft
- 1. 1 Digitale Geschäftsmodelle in der Immobilien- wirtschaft CarstenLausberg/Patrick Krieger, Management Circle, Die digitale Zukunft der Immobilienwirtschaft, Berlin, 17./18. Sep. 2015
- 2. Die Immobilien- wirtschaft vollziehteinen Wandel … 2
- 3. aufgrund demographischer Veränderungen,… 3 Mehralte Menschen und weniger Arbeitskraft 61% 21% 52% 36% 2014 2050 Quelle: Statistisches Bundesamt (2014) Rentner Arbeits- tätige Arbeits- tätige Rentner
- 4. aufgrund neuer, strengererRegularien, … 4 REGULARIEN ERSCHWEREN DAS GESCHÄFT Basel III MaRisk Bestellerprinzip
- 5. durch neue Konkurrenzvon innen und außen, … 5 Virtuelle Handels-, Büro-, Hotel- und Wohn- flächen
- 6. durch die technologischeEntwicklung u.v.a.m. 6 Drohnen Software as a Service Diese Entwicklung ist nicht aufhaltbar
- 7. Dies führt zugeringeren Margen, … 7 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 4.1% 0.9% Durchschnittliche Kapitalrendite Linearer TrendKapitalrendite US-Unternehmen Quelle: Compustat, Deloitte Analysis
- 8. insb. in anlagenintensivenGeschäftsmodellen. 8 in 93 Jahren erbaut in 4 Jahren angesammelt 610.000 Zimmer in 88 Ländern 650.000 Zimmer in 192 Ländern Neues Modell: informationsintensiv Altes Modell: anlagenintensiv Quelle: Eigene Darstellung; nach Rachel Botsman, 2014
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- 10. Die Hoffnung liegtauf der Digitalisierung, … 10
- 11. … weil sieunsere Probleme lösen kann. 11 § $ Mehr Output bei weniger Input Konformität mit Regularien Höhere Kapitalrendite Schnellere Reaktion auf Kundenbedürfnisse
- 12. Wir stehen nocham Anfang, … 12 Es ist noch ein sehr weiter Weg für die Immobilienwirtschaft Digitalisierungs- grad Transformations- intensität Quelle: Eigene Darstellung, schematisch, in Anlehnung an MIT Sloan (2013), Slywotzky (2000). Zeit Immobilien- wirtschaft
- 13. Wir stehen nocham Anfang, … 13 Es ist noch ein sehr weiter Weg für die Immobilienwirtschaft Digitalisierungs- grad Transformations- intensität Quelle: Eigene Darstellung, schematisch, in Anlehnung an MIT Sloan (2013), Slywotzky (2000). Zeit Immobilien- wirtschaft Friseur
- 14. Wir stehen nocham Anfang, … 14 Es ist noch ein sehr weiter Weg für die Immobilienwirtschaft Digitalisierungs- grad Transformations- intensität Retail Quelle: Eigene Darstellung, schematisch, in Anlehnung an MIT Sloan (2013), Slywotzky (2000). Zeit Immobilien- wirtschaft Handel
- 15. Wir stehen nocham Anfang, … 15 Es ist noch ein sehr weiter Weg für die Immobilienwirtschaft Digitalisierungs- grad Transformations- intensität Retail Quelle: Eigene Darstellung, schematisch, in Anlehnung an MIT Sloan (2013), Slywotzky (2000). Profit-Zone Zeit Immobilien- wirtschaft Friseur Handel
- 16. aber vor gravierendenÄnderungen … 16 Digitalisierung Marge Wohnungen Asset Management Internetportal ? Profit-Zone Bilanz- summe Hoch Mittel Klein Quelle: Eigene Darstellung, schematisch, angelehnt an Slywotzky (2000). Digitalisierte Unternehmen sind profitabler und wachsen schneller.
- 17. … und dasUnbekannte weckt Ängste. 17 NEULAND ANGST IST DIGITALISIERUNG FÜR VIELE
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- 20. (A) aus einemkonventionellen Modell, … 20 Beispielhafte Wertschöpfung eines Immobilienmaklers Wertschöpfungs- breite Akquise Angebot Kunden- verwaltung Beratung 80% selbst 20% fremd 100% selbst 50% selbst 50% fremd 70% selbst 30% fremd Wertschöpfungs- tiefe
- 21. das mit einerrevolutionären Idee kombiniert wird, … 21 Immobilienscout24 verkauft Werbefläche über das Internet Akquise Angebot Kunden- verwaltung Beratung 100% fremd 100% fremd 100% selbst digital 100% fremd Wertschöpfungs- breite Wertschöpfungs- tiefe
- 22. öfter aber (B)als Evolution eines etablierten Modells 22 Wertschöpfung eines klassischen Wohnungsverwalters. Property Management Facility Management 10% selbst 80% selbst 20% fremd 90% fremd Wertschöpfungs- breite Wertschöpfungs- tiefe
- 23. öfter aber (B)als Evolution eines etablierten Modells 23 Wertschöpfung eines Verwalters für Studentenwohnungen mit digitalen Services. Property Management Facility Management 10% selbst 60% selbst 20% fremd 90% fremd 20% selbst digital Added Services 100% selbst digital Wertschöpfungs- breite Wertschöpfungs- tiefe
- 24. 24 Es braucht viel, damit darausetwas Großes wird. SimonQ(2010),„Sprout“,<www.flickr.com/photos/qiaomeng/5211031472/>, <creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/legalcode>
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- 26. … nur imEinklang mit der Geschäftsstrategie, … 26 Digitalisierung führt ohne Strategie zu weniger Rentabilität. Umsatz Rendite Quelle: MIT Sloan Institute (2013) +6% +9% -11% +26% Ohne Mit Strategie Ohne Mit Strategie
- 27. … nach dreiSpielregeln: Kommunizieren, … Regel #1 27 Welche Probleme existieren? Welches Wissen kann generiert werden? Wer sind die Stakeholder? Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3
- 28. 28 Geschäftsmodell Wertschöpfung Vernetzung Vernetzen, … Regel #2 Tourist Hotelier Schritt 1 Interessenvernetzen … Tourist Hotelier Vermieter Schritt 2 und weitere Schnittmengen finden.
- 29. … Optimieren. 29 Regel #3 Manuelle Arbeit verschieben. Schritt 1 Tourist 01 1 0 Daten in Know-How wandeln und Bedürfnisse stillen. Schritt 2 Tourist 0 1 1 0 Schritt 3 Ähnliche Bedürfnisse erkennen und Know-How verwerten. 0 1 1 0 Tourist Vermieter
- 30. Aber bitte verantwortungsbewusst! 30 Dialogeauswerten ist ok, aber … Dialoge bedeuten Freiwilligkeit. Freiwilligkeit bedeutet Transparenz.
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- 32. Die Umsetzung digitaler Geschäftsmodellefunktioniert … 32
- 33. … bereits inder Hotellerie, … 33 Prozesse Personal Ausstattung Marge Kosten Umsatz Preisdruckund Kosten schmälern die Margen. Aktuelle Situation Quelle: Eigene Darstellung, schematisch
- 34. Geschäftsmodell Moxy Hotels 34 Schlüssel- partner Schlüssel- aktivitäten Schlüssel- ressourcen Kunden- beziehung Kanäle Kunden- segmente KostenstrukturEinnahmequellen Wert- angebot Übernachtung Website Low-Budget- Reisende IKEA Vermietung Hotelbau und Zimmerausstattung Marketing der Zimmer Personalintensive Services, z.B. Bar Günstige, aber „hippe“ und komfortable Übernachtungen Prozess-Know-How Kundenkenntnis Social Media Hotline Marriott App Umfrage per App IT Services
- 35. 35 Regel #1 Gast Möbelhersteller Stakeholder von Moxy Hotelidentifizieren. Niedrige Kosten. Skaleneffekte weiter ausbauen. Bedürfnisse identifizieren. Kommunizieren 1:1
- 36. 36 Regel #2 Moxy Hotel hatKostenvorteile, wenn die Hotelzimmer vorgefertigt sind + = Vernetzen 1:1 IKEA Gast Geschäftsmodell Wertschöpfung Vernetzung
- 37. 37 Regel #3 Nur Web-Buchung, Automaten-Check-in, SB-Catering. Gast 0 1 10 Verschieben. Optimieren 1:1 Verwerten. ? Bei einer 1:1 Beziehung kann wenig verwertet werden. IKEA lernt aus den Erfahrungen von Moxy Hotels. Verwandeln. IKEA 0 1 1 0
- 38. … oder beistudentischem Wohnen. 38 Regularien Personal Instandhaltung Marge Kosten Umsatz Preisdruckund Kosten schmälern die Margen. Aktuelle Situation Quelle: Eigene Darstellung, schematisch
- 39. Geschäftsmodell International Campus 39 Schlüssel- partner Schlüssel- aktivitäten Schlüssel- ressourcen Kunden- beziehung Kanäle Kunden- segmente Kostenstruktur Wert- angebot Einnahmequellen Studenten Investoren Arbeitgeber Facebook Website Telefon AssetManagement Fee Recruiting Fee Beratungsprovisionen Personalkosten Mitarbeiter Prozess-Know-How Projektentwickler Herstellungskosten der Wohnheime Komfortablen Wohnraum Talent Recruiting Enger Kontakt durch Plattform Investment- Pipeline Management- Plattform Asset-Management Personal- Vermittlung Beratung
- 40.
- 41. Vernetzen 1:N 41 Regel #2 Geschäftsmodell Wertschöpfung Vernetzung Wissen überStudenten für besser Anlageprodukte nutzen. Investor Student Wissen über Studenten zur Arbeitsvermittlung verwerten. Investor Student Arbeitgeber
- 42. Optimieren 1:N 42 Regel #3 Anmietung und Kündigung überWeb. Verschieben. Student 0 1 1 0 Höhere Margen durch Wissen über Studenten. Verwandeln. Investor 0 1 1 0 Verwerten. Wissen auch für weitere Segmente nutzen. Investor 0 1 1 0 Arbeitgeber
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- 44. Jedes Unternehmen muss seinenWeg zum Ziel finden … 44
- 45. 45 über (A) einkomplett neues Geschäftsmodell, Hotelunternehmen ohne Hotels Maklerunternehmen ohne Makler Wohnungskonzern ohne Wohnungen ? Taxiunternehmen ohne Taxis
- 46. 46 (B) die Transformationdes alten Geschäftsmodells Makler mit Internettochter Immobiliendienstleister mit Internettochter ? ? Bank mit Internettochter Verlag mit Internettochter
- 47. 47 oder (C) eineteilweise Digitalisierung, … Dokumenten- managementsystem CRM-System Internet-Shop Digital Digital Digital
- 48. 48 bei der Techniknur Mittel zum Zweck ist… Höhere Effizienz und Kunden- zufriedenheit 3,2 Tage Quelle: degewo AG nachhervorher 1,2 Tage Durchlaufzeiten für Schaden- meldungen in einem Kundencenter
- 49. und sich ihrwahrer Nutzen evtl. später herausstellt. 49 Die Einschätzung verschiebt sich zum wahren Nutzen von Codierungssystemen. Quelle: Puls, Schuk, Steinhauser, Suhren, Vogler, Wiegand, und Zwingert (2015) Subjektiver Nutzen Hoch Mittel Niedrig Zeit Kosten Rechts- sicherheit Generell In Planung Eingeführt
- 50. Auf jedem Weggibt es viele Abzweigungen. 50 Die Digitalisierung delegieren oder selbst steuern? Digitale Unternehmensteile ausgliedern oder integrieren? Digitale Projekte diversifizieren oder konzentrieren? Mit Wettbewerbern konkurrieren oder kooperieren? Den Kunden folgen oder die Kunden führen? Kompetenz einkaufen oder selbst erstellen? 1 2 3 4 5 6
- 51. So bunt wie dieseApps, so vielfältig sind Ihre Chancen. 51
- 52. Prof. Dr. CarstenLausberg Patrick Krieger Immobilienwirtschaftliches Institut für Informationstechnologie (ImmIT) HfWU Nürtingen-Geislingen Parkstraße 4 73312 Geislingen (Steige) T: +49 7331 - 22 - 574 M: +49 171 - 71 81 766 E: carsten.lausberg@hfwu.de I: www.immit.de 52
Hinweis der Redaktion
- #2 Geschäftsmodell = Annahmen darüber, womit ein Unternehmen sein Geld verdient (nach Peter Drucker, The Theory of the Business, HBR, 1994)
- #3 Große internationale Internetfirmen drängen in die deutsche Immobilienwirtschaft und im Maklerwesen entsteht ein Gründer-Boom in Deutschland, um nur zwei aktuelle Beispiele zu nennen. Die Gründe dafür sind vielfältig …
- #4 Der demographische Wandel hat bekanntermaßen vielfältige Auswirkungen auf die Immobilienwirtschaft. Er verändert u.a. das Wohnverhalten und das Arbeitsumfeld.
- #5 Auch die zunehmende Regulierung verändert die Immobilienwirtschaft. Die Vorschriften führen zu mehr Verwaltungsaufwand, bieten aber auch neuen Unternehmen Chancen für einen Markteintritt.
- #6 Als drittes Beispiel für den Wandel der Immobilienwirtschaft sollen hier neue Flächenanbieter genannt werden, stellvertretend für neuen Wettbewerb allgemein. So unterschiedlich sie auch sind, alle gefährden bestehende Geschäftsmodelle. Amazon.com hat den Immobilienmarkt schon nachhaltig verändert, indem es Einzelhandelsflächen durch virtuelle Flächen im Internet ersetzt hat. Regus bietet sein „Virtual Office“ all denen an, die die Infrastruktur eines professionell eingerichteten Büros suchen, aber keine physischen Flächen brauchen. Dies ist bei Airbnb.com anders: das Unternehmen vermittelt über seine Internetseite private Unterkünfte. Dieser sozusagen „virtuelle Hotelkonzern“ und Teil der „Shared Economy“ ist binnen weniger Jahre zu einem der größten Hotelkonzerne der Welt aufgestiegen - ohne ein einziges Hotelbett zu besitzen. So weit ist die Wohnungsbranche noch nicht, auch wenn Vermittler wie Tauschwohnung.com hier Pionierarbeit machen. Nach unserer Meinung ist es nur eine Frage der Zeit, bis es die ersten virtuellen Wohnungsunternehmen gibt.
- #7 Der technologische Wandel hat durch die Erfindung und die weite Verbreitung des Internets eine neue Dynamik bekommen. Die neuen Entwicklungen kommen selten aus der Immobilienwirtschaft, betreffen diese aber in vielerlei Hinsicht.
- #8 Traditionelle Unternehmen in der industrialisierten Welt müssen seit Jahrzehnten mit immer kleineren Renditen klarkommen, nicht nur in der Immobilienbranche.
- #9 Dies trifft insbesondere auf anlagenintensive Unternehmen zu. Das kann man sehr gut mit dem Vergleich Hilton vs. Airbnb illustrieren. Anders als die Hotelkette Hilton vernetzt Airbnb nur die Ressourcen, hat dementsprechend wenig Anlagevermögen, und somit eine höhere Kapitalrendite. Unternehmen mit digitalen Geschäftsmodellen wachsen schnell und spielen nach anderen Regeln.
- #10 Dies verändert auch die Immobilienwirtschaft, bedeutet Anpassung und kann unangenehm sein.
- #11 Die Digitalisierung ist bei diesem Spiel sowohl Treiber als auch Lösung. Sie ist das entscheidende Werkzeug für die digitale Transformation.
- #12 Die Immobilienwirtschaft kann viele Probleme mit der Digitalisierung lösen, zum Beispiel Effizienz und Kundenzufriedenheit steigern.
- #13 Manche Unternehmen haben dies schon erkannt und sind in ihrer digitalen Transformation schon weit fortgeschritten. Für die Gesamtbranche lässt sich aber feststellen, dass sie nach den drei Dimensionen Digitalisierungsgrad, zeitliche Entwicklung und Transformationsintensität noch am Anfang ihrer Digitalisierungsentwicklung steht.
- #14 Im Vergleich zum Handwerk beispielsweise ist ein höherer Digitalisierungsgrad festzustellen.
- #15 In der Transformation ist der Handel schon viel weiter. Zum Beispiel kennen Supermarktketten die Tagesumsätze von jedem Quadratzentimeter Regalfläche und können so ihre schmale Umsatzrendite erhöhen.
- #16 Die Profit-Zone, in der hochrentierliche Unternehmen wie Apple, Google und Co. arbeiten, ist eine Mischung aus permanenter Anpassung und Digitalisierung. Dafür braucht man ganz ein passendes Geschäftsmodell und besonderes Know-how.
- #17 Auch die Immobilienwirtschaft befindet sich auf diesem Pfad, beschreitet ihn aber langsamer. Einige Unternehmen, wie Immoscout und Airbnb, befinden sich bereits dort, und die Digitalisierung ist ein Katalysator für die Entwicklung auf diesem Pfad.
- #18 Ein Problem ist, dass der typische Entscheider in der Immobilienbranche weder IT-Experte noch „Digital Native“ ist und die Möglichkeiten der Digitalisierung schlecht einschätzen kann.
- #19 Ein Verharren in alten Strategien kann bei gravierenden Marktveränderungen, wie sie sich in der Immobilienwirtschaft andeuten, tödlich sein. Irgendwann ist die Gelegenheit vorbei, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen.
- #20 Es gibt zwei Grundmuster für die Entstehung digitaler Geschäftsmodelle.
- #21 Im ersten Fall entsteht ein neues Geschäftsmodell aus einem konventionellen Modell heraus. Beispiel Immobilienmakler: Die meisten Makler decken die Wertschöpfungskette von der Akquise eine Auftrags bis zur Verwaltung von bestehenden Kunden komplett ab (Wertschöpfungsbreite) und erstellen die meisten Leistungen selbst (Wertschöpfungstiefe). Daran hat sich seit Jahrzehnten im Prinzip wenig geändert.
- #22 ImmobilienScout24 hat sich aus diesem traditionellen Geschäftsmodell einen Prozessschritt herausgepickt und ihn von Anfang an voll digital angeboten.
- #23 Im zweiten Fall wird das konventionelle Geschäftsmodell nicht ersetzt, sondern in Teilen verändert und ergänzt.
- #24 Wenn Immobilienunternehmen heutzutage Zusatzdienstleistungen anbieten, geschieht das häufig auf digitale Weise. (Beispiel: Wohnungsbörse für Studierende während Praktikums- oder Auslandssemester) Das verändert dann auch das klassische Geschäftsmodell, d.h. weitere Teilprozesse und -leistungen werden digitalisiert.
- #25 Der Weg von der Idee bis zum erfolgreich etablierten neuen Geschäftsmodell ist lang und gefährlich.
- #26 Digitalisierung ist kein Selbstläufer, und man muss das Spiel verstehen, um erfolgreich mitspielen zu können.
- #27 Die Digitalisierung beeinflusst zwar den Umsatz positiv, aber nicht zwangsläufig auch die Rendite. Es Bedarf der Einhaltung von ein paar Regeln, um erfolgreich zu sein.
- #28 Beispiel Airbnb: Zunächst Touristen und Backpacker die eine Alternative zu Hostels und Low-Budget-Hotels suchten, später Touristen in anderen Segmenten, heute vermehrt auch Geschäftsreisende. Auf der anderen Seite zunächst Wohnungsbesitzer, die einen Teil ihrer Kosten durch Vermietung leerstehender Zimmer decken wollten, heute auch Eigentümer, die Zweitwohnungen speziell für Airbnb vermieten. Schritt 2: Touristen kennen sich im lokalen Markt nicht aus und private Anbieter werden kaum bis gar nicht wahrgenommen. Schritt 3: Sammlung von Angeboten, um Touristen eine entsprechende Auswahl zu bieten.
- #29 Schritt 1: Das Grundinteresse besteht darin, Angebot und Nachfrage auszugleichen. Das erfolgt traditionell über Wege wie Reisebüros, die Zimmervermittlung in der Touristeninformation, Taxifahrer („Take me to the Hilton“) oder heutzutage über Portale wie HRS.DE oder Expedia.de. Schritt 2: Das Geschäftsmodell von Airbnb erweitert das Netzwerk. Dazu nutzt es die Digitalisierung, denn ohne eine moderne Internetseite, auf der auch vertrauliche Informationen sowie Zahlungen zwischen Vermietern und Mietern ausgetauscht werden können, würde das Geschäftsmodell nicht funktionieren.
- #30 Hier entsteht der Renditeschub für das Unternehmen. Schritt 1: Die Eingaben werden vom Touristen (und auch vom Vermieter) selbstständig getätigt. So spart airbnb Personalkosten. Schritt 2: Durch Auswertungen des Nutzerverhaltens kann Airbnb dem Touristen personalisierte Angebote unterbreiten. Schritt 3: Das Know-How könnte wiederverwertet werden, indem auch Mietwohnraum angeboten wird.
- #31 Digitale Geschäftsmodelle basieren immer auf einer entsprechenden Datenbasis. Damit muss das Unternehmen verantwortungsbewusst umgehen, sonst drohen negative Presse, Klagen und schlimmstenfalls ein Scheitern. Deswegen bedarf es einer Charta im Umgang mit Daten, die zum Beispiel so skizziert werden könnte.
- #32 Egal ob die Geschäftsidee revolutionär oder evolutionär ist, sie sollte sich an dem erwarteten Kundennutzen orientieren. Dazu muss man den (potenziellen) Kunden erst einmal zuhören, zum Beispiel durch eine Auswertung der in den sozialen Netzwerken gespeicherten Aussagen. Erst dann folgen die anderen Schritt „Vernetzen“ und „Optimieren“. Und schließlich muss das Ganze noch umgesetzt werden.
- #33 Wie kann dies auf das eigene Unternehmen übertragen werden? Orientierung bieten beispielsweise Modelle, die schon erfolgreich am Markt sind oder die gerade entwickelt werden.
- #34 Der Preisdruck in der Hotellerie ist schon seit Jahren angespannt. Budget-Hotels sind mittlerweile ein eigenes, hart umkämpftes Segment, dem aber noch viel Potenzial zugeschrieben wird. Die Neugründung Moxy Hotels will sich dort mit einem innovativen Modell vom Wettbewerb absetzen.
- #35 Moxy ist ein Gemeinschaftsunternehmen von Marriott und Ikea. Während der Hotelkonzern sein Fachwissen und seine Marktkenntnis einbringt, steuert der Möbelkonzern seine Kundenkenntnis und seine überragende Fähigkeit zur effizienten Produktion und Logistik ein. Das Geschäftsmodell wird hier dargestellt anhand des „Business Model Canvas“ von Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, 2010.
- #36 Auch hier kann man wieder die drei Regeln nachvollziehen. Strategische Partnerschaften suchen und die Bedürfnisse erkennen, denn je mehr Möbel IKEA produziert, desto größer wird der Skaleneffekt für das Unternehmen, desto schwieriger hat es die Konkurrenz.
- #37 Die Überlegung ist solide, aber nach dem, was bisher über das Unternehmen bekannt ist – es hat erst ein Hotel eröffnet – vernetzt es nur auf Basis 1:1. Dies könnte sich bei der Optimierung rächen.
- #38 Zwar wird zum Beispiel der Eingabeaufwand auf die Gäste verschoben und wird Ikea das Wissen aus dem Nutzerverhalten in Profit verwandeln, aber wie das Know-How sonst noch verwertet werden kann ist noch unklar.
- #39 Die International Campus AG, ein Verwalter von Studentenwohnhäusern, steht vor einem ähnlichen Problem wie die Hotellerie: steigender Aufwand und begrenzte Preise.
- #40 Sie baut aber den Plattform-Gedanken von Moxy-Hotels weiter aus. Das Unternehmen verlängert die Wertschöpfungskette traditioneller Wohnungsverwalter und erschließt damit neue Einnahmequellen, zum Beispiel aus Beratung, Asset Management und Recruiting.
- #41 Es gibt wesentlich mehr als nur zwei Stakeholder mit ähnlichen Bedürfnissen, dies hat die IC AG anscheinend erkannt.
- #42 Es vernetzt mehr als nur zwei Stakeholder, um Optimierungspotentiale zu generieren, die rund um den Studenten angesiedelt sind. Die Digitalisierung ist aber noch nicht am Ende angelangt, da entsprechende Technologie noch fehlt bzw. angepasst werden muss.
- #43 Schritt 1 wird bereits von vielen Unternehmen in der Immobilienwirtschaft genutzt. Die systematische Zusammenführung von Wissen ist allerdings neu. Das große Potential liegt in der weiteren Verwertung dieses Wissens. Die entsprechenden Werkzeuge sind digitale Technologien.
- #44 Die von uns vorgestellten Muster und Regeln haben sich in anderen Branchen längst etabliert und gelten universell, aber sie erklären noch nicht, wie ein Unternehmen zu einem digitalen Geschäftsmodell kommt.
- #45 Es gibt verschiedene Möglichkeiten digital zu werden …
- #46 … die erste ist, ein komplett neues Geschäftsmodell zu entwickeln. Uber und Airbnb entfernen den Mittelsmann und bringen Angebot und Nachfrage direkt zusammen. So können Sie für den Endkunden dieselbe Leistung anbieten wie die etablierten Unternehmen – ohne den aufwändigsten Teil der Wertschöpfung, die Assets. Wunsch-Wohnviertel.de verkauft die Kontaktadressen von Wohnungsanbietern – ohne selbst Wohnungsmakler zu sein. Wann wird es den ersten Wohnungskonzern ohne Wohnungen geben?
- #47 Etablierte Unternehmen bieten oft dasselbe Geschäft in einer Internet-Tochtergesellschaft an. Das hat diverse Vorteile, u.a. die Vermeidung von Zusammenstößen mit der bestehenden Unternehmenskultur. Wann kommen die ersten großen Internettöchter von Immobiliendienstleistern?
- #48 Als dritter Weg bietet sich die teil- und schrittweise Digitalisierung des bestehenden Geschäftsmodells an.
- #49 Die Degewo AG hat zum Beispiel die Schadensbearbeitung im Rahmen eines umfassenden CRM-Systems (Customer Relationship Management) digitalisiert. Dadurch haben sich die Bearbeitungszeiten stark reduziert.
- #50 Nur leider hält nicht jede Technologie, was man sich von ihr verspricht. Eine Umfrage von Studierenden der HfWU ergab zum Beispiel, dass Codierungssysteme nicht so viel Zeit sparen, wie am Anfang gedacht. Von den Anwendern wird sie primär als Technologie zur Herstellung der Rechtssicherheit gesehen.
- #51 Auf den drei Hauptwegen gibt es viele Kreuzungen und Abzweigungen, diese sechs sind nur Beispiele für häufig diskutierte Varianten. (Teil-)Digitale Geschäftsmodelle sollten für alle Immobilienunternehmen das Ziel sein, die optimalen Routen dorthin können sehr unterschiedlich ausfallen.