Präsentation zum Bankenworkshop am 11.10.2012

Analyse des Geschäftsmodells
5. Bankenworkshop – Offenburg 11.10.2012

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Stand: Oktober 2012
Autor: KANZLEI NICKERT, 77654 Offenburg

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KANZLEI NICKERT | Rechtsanwälte & Steuerberater 2

Übersicht
Geschäftsmodell

Definition
Abgrenzung Geschäftsmodell – Strategie
Nische
Business Model Generation
Bestandteile eines Geschäftsmodells
SWOT Analyse
Veränderungen
Strategische Risiken (Risikobewertung)


Übersicht

Berücksichtigung von Unsicherheiten bei der
Unternehmensplanung:

Verhältnis Unsicherheit zu Risiko/Chance
Berücksichtigung von Unsicherheiten in der
Ertragsplanung
Einwertige Planung
Planung von Szenarien
Erwartungsgetreue Planung


Definition Geschäftsmodell
Was ist ein Geschäftsmodell?


Einführung
Es ist die Qualität der Idee, die den Ausschlag gibt.
Einfache Ideen stehen meist erst am Ende, nicht am Anfang
eines Denkprozesses.
Ausschlaggebend ist nicht die Qualität einer Erfindung oder
Technologie, sondern ihre Akzeptanz am Markt.
Sie brauchen ein wirklich gutes und ausgereiftes Konzept. Das
braucht seine Zeit. Das heißt nicht, dass Sie langsam arbeiten,
immer nur Bedenken wenden oder besonders zögerlich sein
sollten. Aber das Ausreifen eines Konzeptes und Zeitdruck
passen nicht gut zu einander.
(alle Zitate aus: Günter Faltin, Kopf schlägt Kapital)


Weshalb ist für Banken die Analyse des Geschäftsmodells
wichtig?
Gründe:
Vertrieb: Mit der Analyse wird auch künftiger Bedarf
offensichtlich.
Investitionen
Währungsabsicherung
Versicherungen
Betriebliche Altersvorsorge
Risikoanalyse: ein überzeugendes Geschäftsmodell birgt
weniger strategische Risiken, als ein unüberzeugendes
Geschäftsmodell
Minderung der Kreditkosten


Ein Geschäftsmodell ist eine modellhafte Beschreibung
eines Geschäftes. Die Beschreibung von
Geschäftsmodellen soll helfen die Schlüsselfaktoren
des Unternehmenserfolges oder des Misserfolges zu
erklären. Weder in der Wissenschaft noch in der Praxis
besteht eine allgemein akzeptierte Definition.
(Wikipedia, Abruf 4.10.2012)
Ein Geschäftsmodell ist keine Strategie. Es ist vielmehr
der Ausgangspunkt, um die Strategie zu bestimmen.


Ist die Nische ein Geschäftsmodell?
Öfters hören wir, dass das Geschäftsmodell die
Spezialisierung bzw. die Nische ist (prominentes
Beispiel die EKS ® Methode). Die Nische an sich ist
unseres Erachtens die Strategie, um das
Geschäftsmodell umzusetzen.
Die Grenzen fließen aber, da im Geschäftsmodell
insbesondere der Zielkundenkreis (Beutespektrum)
definiert wird. Dies wiederum deutet aber bereits im
Geschäftsmodell auf die Nische hin.


Wertangebot – Value Proposition
beschreibt das Paket von Leistungen und
Dienstleistungen, das für ein bestimmtes
Kundensegment Wert schöpft (Business Model
Generation S. 26)
Ist der Grund für Kundenbeziehungen
Löst Kundenbedürfnis
Angebots- oder Nachfragemarkt
Verbindung von Leistungen
 Town and Country House
 IPod


Gründe für Kunden, zu kaufen
Neuheit (Smartphone)
Verbesserte Leistung (Digitalkameras)
Berücksichtigung von Kundenwünschen (Maßanzug)
Arbeitserleichterung (Computer)
Design (Apple)
Marke/Status (Lacoste)
Preis
Kostenreduktion (Hilti vs. Hammer&Meisel)
Risikominimierung (Versicherung)
Anwenderfreundlichkeit (Apple)
Verfügbarkeit (H&M – Lagerfeld)


Hauptkomponenten
Marktseite
Kundenbeziehungen
Kommunikation/Distribution
Zielkunden (-segmente)
Einnahmenquellen
 Einnahmentyp (Kaufpreis, Miete, Lizenz etc.)
 Absatzmenge
 Absatzpreis (Wer bezahlt? Bsp.: Geschäftsreisen)


Hauptkomponenten
Kostenseite
Schlüsselressourcen
Schlüsselaktivitäten
Schlüsselpartner
Kostenstruktur


Geschäftsprozesse

Leistungs-/Kernprozesse Unterstützungsprozesse Führungsprozesse

Akquisi- Auftrags- Personal- Finanzmit- Sachmittel- Planung Absatzsteu-
Qualität
tion / Fertigung abwick- bereit- telbereit- bereit- und erung und Sonstige
sichern
Verkauf lung stellung stellung stellung Diagnose -kontrolle
Wo und wie In der MDT- Prozesslandschaft

St. Galler Marketing Review 2011, 26 ff
Sachmittel- Liquidität / Sachmittel- Produktion Arbeits-

Übersicht von Dohmen/Moormann
Kunden Auftrag Personal
bedarf Finanzen bedarf Absatz planen steuern / leistung
ansprechen annehmen einsetzen
planen analysieren ermitteln kontrollieren entlohnen
können wir unterstützen?

Finanz- Nachwuchs- Liquidität / Beschaffung
Angebot Sachmittel Produktion
bedarf Auftrag planen kräfte Finanzen steuern und
erstellen anschaffen planen
planen ausbilden planen kontrollieren

Personal
Vertrag Auftrag Personal- Kapitalbedarf Sachmittel Beschaffung
Termin planen steuern und
verhandeln umsetzen verwaltung ermitteln lagern planen
kontrollieren

Kunden- Kapa- Finanzierung
Mitarbeiter Kapital Rechnungs- Personal
kontakt zitäten Versand steuern und
entlohnen beschaffen prüfung planen
pflegen planen kontrollieren

Maschinen- Finanzie-
Rechnung Mitarbeiter- Kapital Sachmittel-
belegung rung
erstellen schutz verwenden schutz
planen planen

Maßnahmen
Debitoren- Personal-
Produkt Finanz- zur Rechnungs-
buch- zeitwirt-
erstellen reporting Betriebs- wesen
haltung schaft
erhaltung

Kosten- und
Qualität prüfen Leistungs-
rechnung

Lagerung Controlling


SWOT Analyse
Stärken (Strength) Schwächen (Weaknesses)

Lage des Unternehmens Mangel an Marketingexpertise
Patente Lage der Firma
Kostenvorteile durch eigenes Know-How Geringere Qualität der Waren oder
Marketingexpertise von Experten Dienstleistungen
Exklusiver Zugang zu natürlichen Ressourcen Beschädigte Reputation
Qualitätsprozesse und Verfahren Undifferenzierte Produkte oder Services (d. h.
Neues, innovatives Produkt oder Service im Vergleich zu Ihren Konkurrenten)
Starke Marke oder Reputation Konkurrenten haben besseren Zugang zu
Know-How der Mitarbeiter Vertriebskanälen

Möglichkeiten (Opportunities) Bedrohungen (Threats)

Fusionen, Joint Ventures oder strategische Neue Regelungen
Allianzen Ein neuer Konkurrent im eigenen Binnenmarkt
Sich entwickelnder Markt (China, das Internet) Preiskrieg
Neue Technologien Konkurrent hat ein neues, innovatives
Neuer internationaler Markt Ersatzprodukt oder Service
Neue attraktive Marktsegmente Technologischer Fortschritt lässt den Markt für
die eigenen Produkte verschwinden


Veränderungen planen
Mit dem Zukunftsmodell können künftige Veränderungen und
die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell aufgezeigt
werden
Dadurch können Szenarien abgebildet werden
Die Auswirkungen auf alle Bereiche werden aufgezeigt
Neue Geschäftsmodelle / Produkte / Dienstleistungen
können aufgezeigt werden
Mit Vor- und Nachteilen


Veränderungen analysieren
Mit dem Geschäftsmodell können Sie die Auswirkungen der
vier grundlegenden Bereiche abbilden:
Branchenkräfte (vgl. 5 Forces, folgende Folie)
Schlüsseltrends
Gesetzlich, technologisch etc.
Marktkräfte
Wünsche und Anforderungen
Wechselkosten
Makroökonomische Kräfte
Z. B. Kapitalmärkte, Rohstoffmärkte, globale
Marktbedingungen


Risiken ermitteln
Die 5 Forces von Porter können in ihren Auswirkungen auf
das Geschäftsmodell aufgezeigt werden
Rivalität in der Branche
Gefahr durch Substitutionsprodukte
Gefahr durch Neueintritt von Wettbewerber
Verhandlungsmacht der Kunden
Verhandlungsmacht der Lieferanten


Geschäftsmodell optimieren – Blue Ocean Strategie

Eliminieren Aufstocken
Welche Faktoren können Welche Faktoren sollten
Sie eliminieren, mit denen weit über den
in Ihrer Branche konkurriert Branchenstandard hinaus
wird? aufgestockt werden?
Reduzieren Erzeugen
Welche Faktoren sollten Welche Faktoren sollten
weit unter den geschaffen werden, die in
Branchenstandard der Branche nicht
reduziert werden? angeboten werden?


Risiken bewerten
Bewertungsarten
Subjektive Methode / Schätzmethode
Nicht mit absoluten Werten arbeiten
Sondern mit Bandbreiten
Expertenbefragungen
Branchenanalysen
Informationen der Banken
Feri


Steuerung des Geschäftsmodells
KPIs – Key Predictive Indicators
Wenn die BWA/Bilanz Schwächen zeigt ist es zu spät
Zukunftserfolgsindikator gesucht
Was sichert mir den Ertrag der Zukunft?
Diese Kennzahl muss beobachtet werden
Beispiel: Kohlebergbau
Statt Ohnmachtsanfall
Kanarienvogel
Beispiel: Friseursalon
Kundenzufriedenheit


Persönliche Abschlussbemerkung
Meines Erachtens haben Geschäftsmodelle
Erfolgsaussichten, die auf immaterielles Vermögen
(Humankapital, Strukturkapital, Sozialkapital) basieren.
Die Erträge sind höher
Ein Unternehmen, das ein starkes immaterielles
Vermögen aufweist, ist besser geeignet, sich
ändernden Bedingungen anzupassen, als ein
Unternehmen, das auf körperliche
Vermögensgegenstände aufbaut, Bsp.: Agfa
Allerdings existieren in einem solchen Geschäftsmodell
weniger Besicherungsmöglichkeiten
Sind die Banken/Kreditinstitute hierfür gerüstet?


Literaturempfehlung Geschäftsmodell
Business Model Generation, Osterwalder u.a.
Das große 1x1 der Erfolgsstrategie: EKS® -
Erfolg durch Spezialisierung, Kerstin Friedrich
Erfolgreich durch Spezialisierung: Kompetenzen
entwickeln; Kerngeschäfte ausbauen;
Konkurrenz überholen, Kerstin Friedrich
Der Blaue Ozean als Strategie: Wie man neue
Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt,
Mauborgne u.a.
Kopf schlägt Kapital, Günter Faltin


Abbildung von Unsicherheiten in der
Unternehmensplanung


Unternehmensplanung

„Wir können die Zukunft nicht
vorhersehen, aber wir
können auf sie vorbereitet
sein.“
(Perikles)


Was bedeutet Unsicherheit ?
Der Begriff Unsicherheit beinhaltet zwei Aspekte:
Risiko
Ungewissheit

Unterschied:
Bekanntheit der Eintrittswahrscheinlichkeiten für die
denkbaren zukünftigen Umweltzustände


Was bedeutet Risiko ?

„Risiko ist die aus Unvorhersehbarkeit der
Zukunft resultierende, durch „zufällige“
Störungen verursachte Möglichkeit, von
geplanten Zielen abzuweichen.“
(Dr. Werner Gleißner)


Anforderungen an Planungsprozess

Der Planungsprozess muss grds. zwei Anforderungen
gerecht werden:
Erstellung einer möglichst erwartungsgetreuen (und
präzisen) Prognose
Identifikation und Quantifizierung von Chancen und
Gefahren, die in der Zukunft Abweichungen von
dieser Planung verursachen können.


Identifikation von Risiken und Chancen
Elemente der Risikoidentifikation:
Risikomelder
Risikobezeichnung
Risikokategorisierung
Risikobeschreibung
Einflussgrößen
Eintrittswahrscheinlichkeiten
Ggf. Maßnahmen
Kosten/Auswirkungen


Identifikation von Risiken und Chancen
Methoden der Risikoidentifikation:
Brainstormings
Standardisierte Befragungen
Workshops
Betriebsbesichtigungen
Frühwarnsysteme
Einzelschadenanalysen
Ausfalleffektanalysen
Fehlerbaumanalysen


Check Chancen/Risiken Industrieunternehmen
Markt- und Branche
Management
Technologie- und Produktentwicklung
Fertigung- und Logistik
Strategie, Marketing und Vertrieb
Organisation/IT/Externe Kommunikation
Finanzierung
Einkauf
Personal
Recht


Anforderungen an Planungsrechnungen

Integrierte Planung:
Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsplanung
Erfordernis einer Basisbilanz
Zwingende Fortschreibung einer Planbilanz

KANZLEI NICKERT | RECHTSANWÄLTE & STEUERBERATER 35

Berücksichtigung von Unsicherheiten

Einwertige Planung: Es gibt nur eine „Zukunftssicht“
Szenarien: Es liegen mehrere Sichten vor, bspw.:
worst case, best case, normal case
Simulationen: Es wird eine Vielzahl von Sichten durch
eine Simulationssoftware errechnet


Einwertige Planung

Eine einwertige Planung:
Liefert einen Wert
Bildet keine Unsicherheitsaspekt ab
Rechnet unsichere Ergebnisse (scheinbar) sicher


Einwertige Planung
„Je weniger befähigt ein Unternehmensbewerter ist, umso
ausgeprägter wird sein Ehrgeiz sein, einwertige
Ertragsprognosen abzugeben: Er wird sich nicht damit
begnügen, Bandbreiten möglicher künftiger
Ertragsprognosen zu benennen; er wird vielmehr Wissen
über die Zukunft fingieren und so, Wahrsagern nicht
unähnlich, zu einwertigen Ertragsprognosen kommen“.

Moxter, Grundsätze ordnungsgemäßer
Unternehmensbewertung, 1983 S.116


Was geben die Standards vor?

IDW S1
IDW ES 6 n.F.
GoP 2.1


IDW S 1

Kernproblem einer jeden Unternehmensbewertung ist die
Prognose der finanziellen Überschüsse aus dem
betriebsnotwendigen Vermögen. Sie erfordert eine
umfangreiche Informationsbeschaffung und darauf
aufbauende vergangenheits-, stichtags- und
zukunftsorientierte Unternehmensanalysen, die durch
Plausibilitätsüberlegungen im Hinblick auf ihre
Angemessenheit und Widerspruchsfreiheit zu überprüfen
sind. (IDW S 1, Tz.68)


IDW S 1

Aufgrund der Fülle von Einflussfaktoren kann es sich
empfehlen, mehrwertige Planungen, Szenarien oder
Ergebnisbandbreiten zu erstellen, um das Ausmaß der
Unsicherheit der künftigen finanziellen Überschüsse zu
verdeutlichen und erste Anhaltspunkte für die
Berücksichtigung der Unsicherheit im Rahmen des
Bewertungskalküls zu gewinnen. (IDW S 1, Tz. 80)


IDW ES 6 n.F.

Zur Berücksichtigung der Planungsunsicherheiten erscheint
es zudem zweckmäßig, Alternativrechnungen zum " real
case" (wahrscheinlichster Fall) durchzuführen oder mit einer
quantitativen Risikoeinschätzung, etwa über den Einsatz der
"Monte-Carlo-Simulation", die Einhaltung von Liquidität, die
Aufrechterhaltung einer vorgegebenen Eigenmittelquote
oder weiterer sog. "Covenants" (z.B. die Einhaltung von
Kennzahlen, Auflagen und Bedingungen während der
Kreditlaufzeit) abzuschätzen. (IDW ES 6 n. F. Tz.140)


GoP 2.1 des BDU

Der Ungewissheit künftiger Datenentwicklung kann auch
durch die rollierende Planung, die Alternativplanung oder die
flexible Planung begegnet werden in den Ausprägungen
„worst case“, „normal case“, „best case“. Bei allen
Bemühungen, nur begrenzt Vorausschaubares in den Griff
zu bekommen, müssen die den Planungsvorgaben
zugrundeliegenden Wertgrößen realisierbar und damit
realistisch bleiben. …….


GoP 2.1 des BDU
Chancen und Gefahren sowie mögliche Ursachen der
Planabweichungen sind zu benennen und möglichst zu
quantifizieren, um den Gesamtumfang möglicher
Planabweichungen einschätzen zu können. Unvollkommene
Informationen geben Anlass, durch Anwendung geeigneter
Prognosemethoden und Simulationsverfahren die
Unsicherheit möglichst zu begrenzen.


Szenarienplanung

Abbildung der Unsicherheiten über die Abbildung
mehrerer Szenarien
In der Praxis Best –Middle und Worst Case
Basiert auf einer fundierten Analyse der Ist-Situation

Hierauf aufbauend werden verschiedene zukünftige
Situationen und Entwicklungsverläufe beschrieben
Jede dieser Situationen wird als eigenständiges Szenario
für die zukünftige Entwicklung verstanden


Szenarienplanung

Zwischenfazit:
Informationsgehalt höher als bei einer einwertigen
Planung
Bildet Unsicherheiten ab
Problem:
Annahmen für einzelne Szenarien und deren
Wahrscheinlichkeitsverteilung
Zusammenwirkung der einzelnen Risiken
Bestimmung einer Gesamtrisikoposition



Lösung: Risikoaggregation
Bestimmung Gesamtrisikoposition mit Blick auf
Bedeutung der Einzelrisiken
Berücksichtigung von Wechselwirkungen(Korrelation)



Diese durch die Wahrscheinlichkeitsverteilung
beschriebenen Risiken werden dann in den Kontext der
Planung gestellt, also bsp. einer GuV-Position zugeordnet.

Anschließend werden Simulationsverfahren durchgeführt.



Vorgehen Monte-Carlo-Simulation:
Erzeugen der benötigten Zufallszahlen
Verteilung
Berechnung des Szenarios
Wiederholung mit x-Schritten, um stabile Verteilungen,
Kennzahlen und Risikomaße abzuleiten


Simulationsverfahren



Mit einer erwartungsgetreuen Planung mit Hilfe geeigneter
Planungs- und Prognosesysteme bestmögliche und un-
verzerrte Vorhersagen getroffen werden, die sich im Mittel
aus vielen Planungsfällen und Planungsperioden als richtig
herausstellen.


Bildung des Erwartungswerts

Wurde die Unternehmensplanung nach verschiedenen
Szenarien geplant, ergeben sich verschiedene mögliche
Ergebnisprognosen. Um einen Zielwert zu ermitteln, muss
diese Mehrwertigkeit der Ergebnisse zu einem einwertigen
Ergebnis zusammengeführt werden.



Wurde die Unternehmensplanung nach verschiedenen
Szenarien geplant, ergeben sich verschiedene mögliche
Ergebnisprognosen. Um einen Zielwert zu ermitteln, muss
diese Mehrwertigkeit der Ergebnisse zu einem einwertigen
Ergebnis zusammengeführt werden.


Der Erwartungswert verdichtet die mehrwertige Ergebnis-
prognose durch Multiplikation der Szenarioergebnisse mit
den Eintrittswahrscheinlichkeiten. Diese werden zu einem
gewichteten Ergebnis zusammengefasst.

Der Erwartungswert = das mit den dazugehörigen Eintritts-
wahrscheinlichkeiten gewichtete arithmetische Mittel aller
Einzelwerte



Vorteil Erwartungswert:

Dieser richtet sich nach dem gewichteten Mittelwert


Allgemein

Modus oder Modalwert
Bei einer stetigen Zufallsvariable die Maximumstelle
der Dichtefunktion.
Mean (Mittelwert)
Arithmetisches Mittel
Median
Im Vergleich zum arithmetischen Mittel, ist der Median
robuster gegenüber Ausreißern.


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Fachanwälte für Steuerrecht und Steuerberater arbeiten dabei Hand in Hand.

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Präsentation zum Bankenworkshop am 11.10.2012

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