Agile Sourcing

1. Umsetzung agiler Sourcingstrategien
Christoph Schmidt Jörg Petters Sabine Forner
19. Mai 2020

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Grundsätzlich nutzen wir ein gesamtheitliches Modell, um mittels Handlungsräumen
die Zukunft von Unternehmen zu gestalten. Sourcingstrategie ist dabei ein Instrument.
Langfristigkeit
Fragestellung
Kurzfristigkeit
Handlungsbedarf
Operative Aspekte
Grundsatz Taktisch Operativ Dringend Sehr dringend Existenziell
Mittel
Hoch
Essentiell
Essentiell
Hoch
Mittel
„New Work &
Leadership“
Governance Sicherstellung BCM Sicherstellung
Lieferfähigkeit
Liquiditäts-
management
Personalstrategie/
Org. Fähigkeiten
Performance-
management
Resilienz
Lieferketten
Bindung „Key Skills“
/ Schutz Mitarbeiter
Kostenreduktion /
Zero-based Budget
„Target Operating
Model“
Prozess-
management
Automatisierung Restrukturierung Bestandskundenbin-
dung/ -optimierung
Unternehmens-
strategie
Qualitäts-/Life Cycle-
management
Provider
Konsolidierung
Restrukturierungs-
konzept
Neukunden-
gewinnung
Unternehmenskultur Produkt-/ Portfolio-
management
Resilienz
Geschäftsmodell
Preisstrategie
Unternehmens-
zweck (Purpose)
Innovations-
management
IT-Strategie Digitalstrategie Vertriebsstrategie
Strukturelle Aspekte
Social Media/ virales
Marketing
Marketing-
kommunikation
Public Relationship
Marketingstrategie
Wettbewerbs-
verständnis
Marktpositionierung
Unternehmensneuausrichtung
Unternehmensoptimierung Unternehmensrettung
Unternehmensstärkung
Sourcing
Strategie

3. © twowayys
Die Überprüfung der Sourcingstrategie und die Anpassung der Umsetzung sind
aus verschiedensten Gründen ein dringendes Gebot der aktuellen Situation.
Gründe für Überprüfung der Sourcingstrategie Gründe für Anpassung des Umsetzungsvorgehens
Sicherstellung Lieferfähigkeit und Resilienz Lieferketten1
Kostenreduktion und Automatisierung2
Sicherstellung BCM3
Anforderungen aus (geänderten) Kundenbedürfnissen4
Anforderungen aus (geändertem) Produktportfolio5
Geschwindigkeit als (erneuerter) Erfolgsfaktor1
Iteration als Steuerungselement für Chancen und Risiken2
Modularität als Instrument zur Komplexitätsreduzierung3
Zeitbedarf für „inhouse“ Kompetenzaufbau4
Geringere Sicherheit und Genauigkeit von Prognosen5
Interessenkonflikte bedürfen einer Balancierung
▪ Notwendigkeit kurzfristiger Reaktionen
▪ Sicherstellung von langfristig vorteilhaften Ergebnissen
Unvermeidbare Ungenauigkeiten bedürfen steile Lernkurven
▪ Verfügbare Zeit für Planung und Spezifikation bei dynamischer
Veränderung der Rahmenbedingungen
▪ Negative Auswirkungen von Fehlentscheidungen
IT hat wegen Digitalisierungsnotwendigkeit und disruptiven Technologie-Entwicklungen eine besondere Bedeutung.
Die folgende Vertiefung bezieht sich speziell auf IT, es gelten aber die gleichen Prinzipien in anderen Bereichen.
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In der IT sollten am Anfang von „per se“ langfristigen Sourcingstrategien, Klarheit
bzgl. Erwartungen an die IT („Purpose“) und analysierte Kundenbedürfnisse bestehen.
Langfristigkeit
Fragestellung
Kurzfristigkeit
Handlungsbedarf
Operative Aspekte
Strategisch Taktisch Operativ Dringend Sehr dringend Existenziell
Mittel
Hoch
Essentiell
Essentiell
Hoch
Mittel
Sicherstellung BCM Performance-
management
Security
Resilienz
Lieferketten
Bindung „Key Skills“
/ Schutz Mitarbeiter
Betriebsstabilität
IT Risk Management
& Compliance
Resilienz
Liefermodell
Skalierungsfähigkeit
Liefermodell
Prozessmanagement
(ITIL, ISO, …)
Provider-
konsolidierung
Vendor-
management
Umgang Schatten IT Cloud Sourcing
Exzellenz
Personal- und
Wissensstrategie
Innovations-
management
„New Work &
Change Leadership“
Strukturelle AspekteIT-Neuausrichtung (Kunde)
IT-Optimierung (Effizienz) IT-Betrieb (Service)
IT-Stärkung (Fähigkeiten)
Agile Arbeitsweisen /
„Life long learning“
Produkt- / Portfolio-
management
Operationale
Exzellenz
Qualitäts-/ Life Cycle
-management
(Data) Governance IT-Architektur /
Frameworks
Kosteneffizienz
Verrechnungs- und
Investitionslogiken
Self Services / Portal
Services / RPA
„Sun Setting“ /
„Back-to-Standard“
Sourcing- / Daten-
strategie
Kunden-
bedürfnisse
Digitalstrategie Kundenverständnis
IT-Erwartungen
(Purpose)
Kundenbetreuung
Markt- und
Technologietrends
IT-Strategie
„Target Operating
Model“

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Deshalb gewinnen in diesem Zusammenhang auch strukturelle Fähigkeiten wie
Vendormanagement und Cloud Sourcing Exzellenz an Bedeutung.
Langfristigkeit
Fragestellung
Kurzfristigkeit
Handlungsbedarf
Operative Aspekte
Strategisch Taktisch Operativ Dringend Sehr dringend Existenziell
Mittel
Hoch
Essentiell
Essentiell
Hoch
Mittel
Sicherstellung BCM Performance-
management
Security
Resilienz
Lieferketten
Bindung „Key Skills“
/ Schutz Mitarbeiter
Betriebsstabilität
IT Risk Management
& Compliance
Resilienz
Liefermodell
Skalierungsfähigkeit
Liefermodell
Prozessmanagement
(ITIL, ISO, …)
Provider-
konsolidierung
Vendor-
management
Umgang Schatten IT Cloud Sourcing
Exzellenz
Personal- und
Wissensstrategie
Innovations-
management
„New Work &
Change Leadership“
Strukturelle AspekteIT-Neuausrichtung (Kunde)
IT-Optimierung (Effizienz) IT-Betrieb (Service)
IT-Stärkung (Fähigkeiten)
Agile Arbeitsweisen /
„Life long learning“
Produkt- / Portfolio-
management
Operationale
Exzellenz
Qualitäts-/ Life Cycle
-management
(Data) Governance IT-Architektur /
Frameworks
Kosteneffizienz
Verrechnungs- und
Investitionslogiken
Self Services / Portal
Services / RPA
„Sun Setting“ /
„Back-to-Standard“
Sourcing- / Daten-
strategie
Kundenbedürfnisse
Digitalstrategie Kundenverständnis
IT-Erwartungen
(Purpose)
Kundenbetreuung
Markt- und
Technologietrends
IT-Strategie
„Target Operating
Model“

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Nach Identifikation der „Services im Scope“ werden diese im Anschluss auf Basis
der ersten Kernfrage in zwei Klassen nach A- oder B-Services kategorisiert.
Anmerkungen: Durch Veränderungen des „Purpose“ über die Zeit können A-Services zu B-Services werden und umgekehrt. Eine regelmäßige Überprüfung ist also notwendig und damit auch eine
entsprechende Reflektion in vertraglichen Regelungen und Abnahmeverpflichtungen bzw. „Consumption models“
A-Services B-Services
… sind wesentlich für oder zahlen
sehr stark auf den „Purpose“ ein
▪ Hohe Übereinstimmung
mit Kernfragen
▪ „Offensichtlich“
▪ i. d. R. limitierte Anzahl
… leisten einen indirekten Beitrag für den „Purpose“ oder
stellen IT-Grundversorgung sicher
▪ Geringe Übereinstimmung mit Kernfragen nach Diskussion
▪ „Überraschend“ mit organisatorischen „Opfern“
▪ i. d. R. höhere Anzahl
Welche
Services der
IT zahlen auf
meinen
„Purpose“
ein?

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Für alle A-Services und die notwendigen Kernfähigkeiten stellen sich damit
folgende Fragen.
Die organisatorische Zuständigkeit bzw. die operative Verantwortung kann, aber muss nicht zwingend in der IT liegen. Im Kontext Agilität kann die (Teil)Verantwortung auch beim Product Owner
platziert werden. Details hierzu regelt üblicherweise das „Target Operating Model“.
Key Message
inserted here
Für alle identifizierten A-Services:
• Sind wir heute so stark, wie wir
wirklich sein müssten?
• Was fehlt uns auf welcher Ebene
und gefährdet damit unsere
Wettbewerbsfähigkeit?
• Wann ist dieser Service für mind.
drei Jahre zukunftsfähig?
• Wie können wir Innovation zu
unserem Vorteil nutzen?
• Wer ist unser Product Owner?
• Ist unser Service schon PDCA-fähig?
• Entspricht der Service unseren
Vorstellungen von Agilität bzw.
schneller Anpassungsfähigkeit?
Für die weiteren Kernfähigkeiten1
Service Exzellenz,
Vendormanagement
und Architektur:
• Haben wir klare Zielvorstellungen?
• Können wir den notwendigen Soll-
Zustand definieren?
• Haben wir ausreichend kritische
Masse an Wissen und Erfahrung?
• Wie hoch ist unser Investitions- und
Zeitbedarf, um Lücken zu schließen?
• Was / wer aus den B-Services kann
uns dabei helfen?
Sind wir
zukunftsfähig
aufgestellt?

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B-Services können aus Sicht des Kunden sowohl Sourcingpotential als auch
Kostenpotential darstellen.
Primärer Aspekt
Sourcing-
potential
Kosten-
potential
Indifferent
Definiert sich zum Beispiel durch …
▪ Nah am Dienstleister-Standard
▪ Hohe Investitionen in neue Anforderungen absehbar
▪ Keine weiteren interne Skaleneffekte
▪ Verbessert Sourcing meine Wettbewerbsfähigkeit?
▪ Signifikantes Digitalisierungspotential
▪ Disruptive, vorteilhafte Marktentwicklungen gegeben
▪ Hohe Planbarkeit in Anforderung und Nachfrage
▪ Steigert dies (zeitnah) meine Wettbewerbsfähigkeit?
▪ Skalierungsmasse für einen potentiellen Dienstleister
▪ Unklare Anforderungen und Volumen
▪ Kein Product Owner identifizierbar
▪ Wie wirkt sich dies auf die Wettbewerbsfähigkeit aus?
Abklärung gegen
„blaue“ Aspekte, insb.
Kernkompetenz-Aspekte
Abklärung gegen
„braune“ Aspekte, insb.
Blockierungseffekte
Abklärung gegen
„grüne“ und
„gelbe“ Aspekte, insb.
Differenzierungselemente
Implikation

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Nach erfolgter Kategorisierung gilt es für die Unternehmen in einem nächsten
Schritt, die richtigen Dienstleister für den potentiellen Scope zu finden.
Gemeinsame Festlegung der Indices zwischen den Stakeholdern ist essentiell für eine spätere Entscheidung!
Anmerkungen zu den referenzierten Indices
Capability Index
▪ Aktuelle Services „vs.“ künftige Anforderungen
▪ Welche Rolle spielt die aktuelle Leistungsfähigkeit bzgl. Services, die
ich heute brauche bzw. wie stark glaube ich an die „inhaltliche“
Weiterentwicklung der Services des Dienstleisters und wie
deckungsgleich ist dies mit meinen künftigen Anforderungen?
Culture & Competitiveness Index
▪ Kulturelle „Harmonie“ „vs.“ preisliche Aggressivität
▪ Gibt das vereinbarte Preismodell dem Dienstleister genug Luft zum
Atmen oder ist jede kleine Änderung bereits ein „change request“?
▪ Verbindung uns gleiche Werte und Probleme können
partnerschaftlich auf Augenhöhe gelöst werden oder ist der Vertrag
das Maß aller Dinge?
„Personal investment
case, if time and passion“
„No way,
even if cheap“
Culture&CompetitivenessIndex
HochGering
Capability Index
Gering Hoch
„Ideal partner“
„Solid start,
if we can sync“

10. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 19.05.2020 10
Der Engagementprozess skaliert sehr stark mit Umfang, Status und Komplexität
der Services, eine sukzessive Vergabe einzelner Services kann daher sinnvoll sein.
1 Grundlagen schaffen
Kundenbedürfnisse analysieren, IT-Purpose fest-
legen, Ziele abstimmen, Stakeholder identi-
fizieren, Kernteam bilden, zeitliche Horizonte
und genereller Scope Sourcing definieren
3 Sourcing initiieren
Operative Maßnahmen und Voraussetzungen für
A-Services und Kernfähigkeiten festlegen,
Dienstleister-Capability-Pitch und „mutual
value“ Scope-Diskussion für B-Services
6 Implementierung sicherstellen
Transition vorbereiten, Vendormanagement und
Service Exzellenz Prozesse etablieren, Change
Management und Kommunikation sicherstellen,
BCM aktualisieren
2 Portfolio konkretisieren
Services definieren, A/B Klassifizierung
vornehmen, Dienstleister für B-Services
identifizieren und ansprechen
4 Ausschreibung durchführen
RFP für B-Services produzieren inkl Zeitleiste
und „Service-Wellen“ definieren, Entscheidungs-
matrix finalisieren, Q&A durchführen,
Dienstleister-Angebote auswerten, finalen
Business Case erstellen, Grundsatz entscheiden
5 Verträge verhandeln
Referenzbesuche und Vertrags-verhandlung
durchführen, Due diligence ermöglichen,
Transitionplan und –team etablieren, ggf. finale
§613a Aktivitäten sicherstellen, final entscheiden
7 Ergebnisse kontrollieren
Transition starten, Organisation adaptieren, KVP
/ PDCA etablieren, SLA Reporting starten, aus
Fehlern lernen, die nächste Iteration planen