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SERVICE OPERATIONS IN
DER TRANSFORMATION:
Technischer
Kundendienst
Ein Einblick und
Ausblick von
pk Peter Kuhle
Sonderteil
Exklusivinterview
Erfolgsprojekt
„Neuausrichtung
Field Service
Operations”
Unitymedia
pK
Peter Kuhle
Interim Manager
Field Service &
Sales gemeinsam
besser machen
02
1 9
peterkuhle.com
Mitglied der
pK Peter Kuhle über die Ausrichtung
von Außendienstorganisationen im
technischen Kundendienst
OPERATIONAL & SERVICE
EXCELLENCE
In dieser Ausgabe möchte ich mit Ihnen meine Gedanken zum Thema Chancen und
Herausforderungen im Field Service, dem technischen Kundendienst im Außendienst,
teilen. Dabei habe ich nicht den Anspruch, einen vollständigen Fachbeitrag über die Aus-
richtung von Field Service Operations zu erstellen, sondern vielmehr aktuell erlebbare
Themen zu erörtern – und vielleicht hierzu den gemeinsamen Dialog anzustoßen.
Betrachten wir aktuelle Themen rund um Produkttrends, beispielsweise in den Bereichen
Energie, Haus- und Gebäudetechnik sowie Telekommunikation, stellen wir eine Entwicklung
hin zu digitalen sowie smarten Produkten und Lösungen fest. Die Branchen an sich wer-
den vernetzter, Grenzen verschwinden, und es entstehen neue Bereiche wie etwa Smart
Home. Technische Innovationen generieren neue Chancen für Geschäfts­modelle und
Märkte, aber auch große Veränderungen für alle Beteiligten sowohl in techno­lo­gi­scher und
organisatorischer als auch in kultureller Hinsicht.
Was bedeutet diese Entwicklung für die Unternehmen im Service –
dem technischen Kundendienst? Dieser Frage gehe ich im Folgenden nach.
Ihr
Peter Kuhle
HERZLICH
WILLKOMMEN
pK Peter Kuhle, Bad Honnef
Interim Manager und Berater
Experte für Field Service & Sales
INHALT DIESER
AUSGABE
EDITORIAL	 02
ZUKUNFTSCHECK TECHNISCHER KUNDENDIENST
EXEMPLARISCHE CHECKLISTE	 03
SERVICE-MANAGEMENT & RAHMENBEDINGUNGEN
VERLÄSSLICHKEIT DURCH INTEGRALE PLANUNG	 04
OPERATING MODEL & OPERATIONAL EXCELLENCE
GANZHEITLICHE STEUERUNG ZUM KUNDENERFOLG	 05
SERVICE-INNOVATIONEN & SERVICE EXCELLENCE
ANFORDERUNGEN DER ZUKUNFT HEUTE UMSETZEN	 06
CUSTOMER JOURNEY & KUNDENZUFRIEDENHEIT
DURCHGÄNGIGE KUNDENERLEBNISSE SCHAFFEN	 07
END2END (E2E) PROZESSE
POTENZIALE HEBEN	 08
LEADERSHIP & PARTNERSCHAFT
KULTURELLE VERÄNDERUNG	 09
SONDERTEIL EXKLUSIVINTERVIEW	 10
FIELD SERVICE & SALES GEMEINSAM BESSER MACHEN
INTERIM MANAGEMENT FÜR IHRE TRANSFORMATION &
KONTAKT 	 18
IMPRESSUM	 20
ZUKUNFTSCHECK TECHNISCHER KUNDENDIENST
EXEMPLARISCHE & VEREINFACHTE CHECKLISTE
CHECKLISTE ZUR DEFINITION VON STATUS QUO
UND HANDLUNGSFELDERN
Woher kommen diese Unterschiede? Aus meiner Erfahrung
und den gewonnenen Einblicken in Unternehmen, sei es
durch Gespräche, Berichte oder Projekte, liegt dies bei vie-
len Unternehmen am Spagat zwischen Standardgeschäft
= der Volumensteuerung (inkl. Termintreue, Lösungsquoten
etc.) und innovativen Ansätzen. Kurzum: Wer das Volumen-
geschäft nicht effizient und effektiv aussteuert, wird sich
mit Innovationen schwertun bzw. deren Potenziale nur be-
dingt heben.
Erfolgskritisch ist daher, inwieweit ein Unternehmen seinen
Kundendienst (nachfolgend Service Operations) zukunfts­
fähig aufgestellt hat. Für einen Check des Status quo und
als Hilfsmittel möchte ich dies gerne an einer sehr verein-
fachten Grafik darstellen (siehe Abbildung). Im Nachgang
dienen diese Punkte als Ableitung für Handlungsfelder und
Maßnahmen sowie für Umsetzungsprojekte.
Die aufgeführten Aspekte werden je nach Unternehmen in-
dividuell erstellt. So sind gerade bei reinen Service-Unter-
nehmen, beispielsweise Service-Partnern, auch die Finanz­
ansichten und eine Übersicht relevanter Kennzahlen Teil
einer Check- und Maßnahmenliste.
SERVICE-
MANAGEMENT
RAHMENBEDINGUNGEN
ÜBERGREIFENDE PUNKTE
SERVICE- &
PARTNERMANAGEMENT
END2END PROZESSE, ZUSAMMENARBEIT &
ORGANISATION
LEADERSHIP &
PARTNERSCHAFTEN
OPERATING MODEL
& STEUERUNG
INNOVATIVES
SERVICE-MANAGEMENT
KUNDE IM
MITTELPUNKT
OPERATING MODEL
OPERATIONAL
EXCELLENCE
SERVICE-
INNOVATIONEN
SERVICE EXCELLENCE
CUSTOMER
JOURNEY
KUNDENZUFRIEDENHEIT
n	 Vertragswesen 
n	 Service Level (SLAs)
n	 Kapazitäten 
n	 Business Cases 
n	 Forecast und
n	 Budgetplanung 
…
n	 Schnittstellenmanagement 
n	 Zusammenarbeit 1. Level, 2. Level und
	 Field Service (E2E) 
n	 Prozesse- und Systeme
	 (Digitalisierung und IT-Plattform) 
n	 Organisation mit Fokus Operational Excellence
	 und Kunde 
…
n	 Leadership (Führung) 
n	 Fachkräftemangel (speziell Techniker) 
n	 Partnerschaften (Service-Partner) 
…
n	 Prozessmanagement 		
	(IT-Plattform)
n	 Steuerungsmethoden 
n	 Kennzahlenmanagement
n	 Operative
	Zusammenarbeit
n	 Partner  Schnittstellen
…
n	 Self Services 
n	 Proaktiver Service 
	 Predictive Maintenance 
n	 Virtual  Augmented 		
	 Reality 
n	 Service als Sales
	 Channel 
…
n	 Kundenzufriedenheit 		
	 (Net Promotor Score) 
n	 Kundenkommunikation 
n	 Durchgängiges
	Kundenerlebnis
n	 (Customer Journey) 
…
©pKPeterKuhle2019
Service-Einheiten gewinnen in den Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Sei es aus Effizienz- und Effektivitäts­
gründen, zur besseren Kundenbindung und -zufriedenheit oder zur Erschließung neuer Märkte durch das Heben von
Umsatzpotenzialen, beispielsweise aus der Digitalisierung. Dabei lässt sich beobachten, dass deren Umsetzung
in den Unternehmen unterschiedlich intensiv und erfolgreich verläuft. Und dies, obwohl die Ideen und Ansätze, über­
greifend betrachtet, durchaus vergleichbar sind.
EXEMPLARISCHE  VEREINFACHTE CHECKLISTE
3#servicecheckliste
SERVICE-MANAGEMENT  RAHMENBEDINGUNGEN
VERLÄSSLICHKEIT DURCH INTEGRALE PLANUNG
SERVICE-MANAGEMENT  RAHMENBEDINGUNGEN –
DIE BASIS FÜR DIE SERVICE OPERATIONS
Die Aufgabe des Service- inkl. Partnermanagements ist, die richtigen
Rahmenbedingungen für die Service Operations zu erstellen. Dies sind
im klassischen Sinn Kapazitätsplanung (eigene Mitarbeiter und Partner),
Service-Partnermanagement, Budget- und Forecast-Planung, Service
Level-­Vereinbarungen sowie im technischen Kundendienst die notwendige
Bereitstellung von Handbüchern und Schulungen.
Hier werden entsprechend grundlegende Informationen und Planungs-
parameter erarbeitet, festgelegt und weiterentwickelt, die als Fundament
für die Service Operations dienen. Gerade die Kapazitätsstellung aus
eigenen Mitarbeitern und Partnern, die Planungs- und Forecast-Prozesse
sowohl in Volumen und Finanzen sind erfolgskritisch und sind daher bei
einem Check zu priorisieren.
Neben dem Check von Zahlen ist vor allem das Zusammenspiel im Unter-
nehmen mit der Service Operations in diesen Prozessen von großer Be­
deutung. Nur wem es gelingt, die Planungsprozesse mit der realen Service
Operations in Verbindung zu bringen, wird die Grunderwartungen seitens
der Kunden und Unternehmen erfüllen. Die Zusammenarbeit zwischen
den Bereichen Service-Management und Service Operations sollte daher
partnerschaftlich und auf die gemeinsame Zielstellung (Volumen, Termin-
treue, Lösungsquoten etc.) ausgerichtet sein.
Die durchgängige Umsetzung der Volumen- und Finanzplanungen wird da-
bei auch in den Verträgen (Service-Partnern) und den damit verbundenen
Service Levels geprüft. So wird sichergestellt, dass alle Prozessbeteilig-
ten auf Basis gleicher Planungen und Zielstellungen arbeiten. Auch die
Prüfung und Ausrichtung von Logistikprozessen gehören miteinbezogen.
n 	Planungen
n 	Service Levels
n 	Rahmenbedingungen
n 	Zusammenarbeit mit der
Service Operations
CHECK 01
CHECK 02
5
OPERATING MODEL  OPERATIONAL EXCELLENCE
GANZHEITLICHE STEUERUNG ZUM KUNDENERFOLG
OPERATING MODEL  GANZHEITLICHE STEUERUNG
IMPLEMENTIEREN
Das Operating Model beschreibt die ganzheitliche Aussteuerung der Ser-
vice Operations. Hierunter fällt das Zusammenspiel im Unternehmen mit
den Service-Partnern und Prozessen inkl. IT-Plattform auf Basis der Rah-
menbedingungen seitens des Service-Managements.
Den richtigen Techniker zur richtigen Zeit am richtigen Ort.
Für jeden Kunden das gleiche Kundenerlebnis.
Um dieses Ziel zu erreichen, benötigen Unternehmen und Service-Partner
die höchstmögliche Transparenz über die erforderlichen Steuerungskenn-
zahlen – dies sowohl auf Managementlevel als auch bis in die kleinstmög-
liche Planungsgruppe, um die Einheitlichkeit vor den Kunden sicherzustellen.
Prozesse, IT-Plattformen und Digitalisierung gewinnen hier zunehmend
an Bedeutung, denn für eine ganzheitliche Steuerung werden Daten
aus dem gesamten Prozess benötigt. Die Definition von wesentlichen
Prozessschritten und deren Messbarkeit ist daher ein essenzieller Faktor
im Check von Service Operations. Sind die Messpunkte gesetzt, gilt es
nun, diese in Kennzahlensystemen auszulesen, auszuwerten und für die
unterschiedlichen Zielgruppen adressatengerecht darzustellen.
Die Sicht auf Volumen, Qualität, Zeit, Kundenzufriedenheit und einiges
mehr, bis in die kleinste Planungsgruppe, ermöglicht vielen Unternehmen
neue Wege zur Optimierung und Weiterentwicklung, sei es im Prozessma-
nagement in der Organisation wie auch in der Zusammenarbeit mit den
Partnern. Darüber hinaus werden Leistungsparameter sichtbar sowie Pro-
gnosen ermöglicht, die wiederum die Steuerung und Planungsprozesse
verbessern. Kundenerfolg und Effizienzen werden gleichzeitig adressiert
und Potenziale gehoben.
Das Operating Model übernimmt dabei eine entscheidende Rolle und wird
zur Schaltzentrale für den Unternehmens- und Kundenerfolg. Es verbin-
det die Arbeit vom Kunden mit Partnern und internen Schnittstellen auf
Basis von Prozessen und Kennzahlen. Das Service-Management erhält
somit einen Lieferanten von professionellen und detaillierten Planungs-
und Prognosedaten.
Im Check sind daher die Existenz sowie die Aufstellung und/oder Optimie-
rung des Operating Models eine zentrale und erfolgskritische Aufgabe.
Die sich daraus ergebenden Handlungsfelder auf den Gebieten Digitalisie-
rung (inkl. Service-Innovationen), Organisationsveränderung und Leader-
ship werden in den nachfolgenden Punkten skizziert.
Auch Szenarien und Vorgehensweisen für kritische Betriebslagen ge-
hören zu den Aufgaben des Operating Models. So benötigen durchaus
vorkommende Szenarien wie Systemausfälle oder Ressourcenengpässe
Routine und Sicherheit der Aussteuerung.
n 	Operating Model als
ganzheitliche Steuerung
(gesamte Prozesskette)
n 	Datenverfügbarkeit auf
Planungsebenen
n 	Planungen und Prognosen
#operatingmodel
6 #peterkuhle #serviceexcellence
SERVICE-INNOVATIONEN  SERVICE EXCELLENCE
ANFORDERUNGEN DER ZUKUNFT HEUTE UMSETZEN
INNOVATIVES SERVICE-MANAGEMENT UND POTENZIALE
Predictive Maintenance, proaktive Arbeiten, Virtual  Aug-
mented Reality, IoT, Big Data, Künstliche Intelligenz und
weitere Schlagwörter erreichen uns täglich über News-
feeds oder reale Situationen. Wie können wir diese in unse-
re heutigen und zukünftigen Service Operations einord-
nen? Warum setzen wir diese Themen nicht heute bereits
konsequent ein?
Kommen wir noch einmal zurück zur Checkliste Service-­
Management und Operating Model. Wie beschrieben,
sind im Standardgeschäft professionelle Planungs- und
Steuerungs­prozesse und daraus ableitbare Methoden von
entscheidender Bedeutung. Je genauer und verlässlicher
dieses Zusammenspiel (bis auf Partnerebene) funktioniert
und damit die Grunderwartungen seitens Unternehmen
und Kunden erfüllt werden, desto größere Freiräume er­
geben sich für Service-Innovationen.
Heute werden bei Unternehmen bereits Service-Innovatio-
nen eingesetzt. So sind beispielsweise in der Telekommu-
nikation proaktive Entstörungen Tagesgeschäft. Gleiches
gilt für Self Services. Beide Themengebiete sind jedoch
auch gute Beispiele, um deren vollumfängliche Wirkung zu
hinterfragen. In vielen Fällen werden wir feststellen, dass
Service-Innovationen wie proaktive Services mehr oder
minder als Mittel in der Volumensteuerung (Füllmenge) ein-
gesetzt werden, denn als konsequenter Prozess und plan-
barer Ressourceneinsatz. (Bsp. Gelingt es, per Messwerte
einen Heizungsausfall rechtzeitig zu erkennen, kann ggf.
eine Störung planbar und mit hoher Kundenzufriedenheit
im Vorfeld behoben werden.)
Hier tangieren wir die Punkte Digitalisierung, Prozesse und
Rahmenbedingungen. Die strategische Arbeit und Hebung
von Möglichkeiten zu Service-Innovationen scheitern nicht
an den Ideen oder deren Wirtschaftlichkeit, sondern an der
notwendigen und rechtzeitigen Ausarbeitung der Rahmen-
bedingungen (Planung), der Entwicklung von Prozessen
(Messpunkte) und der Anforderung an die Digitalisierung
(Auswertung und Bereitstellung der Kennzahlen für die
Steuerung). Und damit an der konsequenten Umsetzung in
der Service Operations.
Unabhängig von notwendigen Vorlaufzeiten und Erarbeitun-
gen von Business Cases und Szenarien ist eine Pilotierung
von Innovationen jederzeit möglich und auch zu empfehlen.
Eine Kombination aus Vorbereitung und paralleler Pilotie-
rung (Erfahrungen sammeln) ist für die weitere Ausrich-
tung hilfreich. Gerade Lösungen rund um Predictive Mainte-
nance, Virtual  Augmented Reality sind wirklichkeitsnäher,
als sie in der Praxis heute im Einsatz sind.
Die für das Unternehmen und die Kunden dadurch erreich-
baren Vorteile und Potenziale, beispielsweise Kapazitäts-
schonung durch Self Service, höhere Lösungsquoten durch
Virtual  Augmented Reality, liegen auf der Hand – sowohl
auf der Budgetseite als auch bei den Kundenerwartungen.
(Bsp. Je besser und erfolgreicher Self Service etabliert ist,
desto mehr und schneller können Kundenerwartungen er-
füllt und Effizienzen in der Kapazität erschlossen werden.)
n EXKURS KÜNSTLICHE INTELLIGENZ (KI)
Kundenprobleme per Künstlicher Intelligenz (Chatbots) zu
erkennen, ist bereits heute möglich. So können durch intel-
ligente Sprach- und Texterkennungen Probleme und Stim-
mungen bemerkt werden. Dies ermöglicht beispielsweise,
im Contact Center Anrufe und Kunde zu filtern und zu se-
lektieren. Eine spezialisierte Bearbeitung durch Teams wird
hierdurch vereinfacht. Auch im proaktiven Störungsumfeld
lassen sich technische Parameter auslesen und per Künst-
licher Intelligenz Szenarien ableiten. Weitere Möglichkeiten
werden folgen.
n EXKURS SERVICE ALS VERTRIEBSKANAL
Tausende von Kundenkontakten werden in Einheiten im
technischen Service täglich erbracht. Techniker stehen
im unmittelbaren Kundenkontakt und dies bis in deren
Wohnzimmer. Die Vorteile sowie die daraus resultierenden
Möglichkeiten gerade bei technischen Produkten hinsicht-
lich Beratung vor Ort liegen auf der Hand. Wie bei den
Service-Innovationen ist hier die konsequente Berücksich­
tigung in der Planung und in den Prozessen (Datenverfüg-
barkeit, Verkaufsprozess) notwendig. In Verbindung mit
Self Service und Virtual  Augmented Reality erhalten
Service-Produkte eine entscheidende Rolle. So können durch
den Vertrieb von Remote Services diese Service-Innovationen
gezielt angesteuert und mit Umsatzpotenzialen hinterlegt
werden.
CHECK 03
n 	Service-Innovationen
n 	Piloten
n 	Vertriebskonzepte inkl.
Service-Produkte
7#customerjourney
CUSTOMER JOURNEY  KUNDENZUFRIEDENHEIT
DURCHGÄNGIGE KUNDENERLEBNISSE SCHAFFEN
KUNDE IM MITTELPUNKT: DER ERFOLGSFAKTOR
Die Kundenzufriedenheit hat es in den vergangenen Jahren in den Unter-
nehmen zu einer der wichtigsten Kennzahlen geschafft und das zu Recht,
ist doch der Kunde für alle Unternehmen der Erfolgsfaktor Nummer eins.
Standardisierte Kundenbewertungen werden in nahezu allen Branchen
nach einem Kundenkontakt eingeholt und ausgewertet. Sei es nach einem
Werkstatttermin oder nach einem Beratungstelefonat.
Die Auseinandersetzung mit den Kunden hat bereits einen wichtigen
Platz bei Unternehmensstrategien eingenommen. Im Check ist daher das
Vorhandensein einer kontinuierlichen Kundenzufriedenheitsmessung (bei-
spielsweise Net Promotor Score, NPS) abzuklären. Die Auswertung und
Deutung der Ergebnisse sowie deren Rückschluss auf das Handeln sind
evident. Die Einbindung der Ergebnisse in die Verknüpfung mit den Kenn-
zahlen der Service Operations bringt dabei weitreichende Erkenntnisse.
So können unterschiedliche Situationen (beispielsweise regional) in den
Service Operations auch mit der Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit
gemessen werden. Diese Zusammenführung und Steuerung übernimmt
das Operating Model und stellt die ganzheitliche Steuerung auch bis zur
Kundenzufriedenheit in der kleinstmöglichen Planungsgruppe sicher.
Aus Sicht des Kunden ist die Aufgabenverteilung in Unternehmen nicht
nachvollziehbar und deshalb für ihn irrelevant. Der Kunde erwartet eine
Verantwortung für sein Anliegen vom Anfang bis zum Ende (End2End-­
Prozess). Daher ist es wichtig, gerade auch in der Kundenzufriedenheit
eine einheitliche Customer Journey zu erzeugen, und dies nicht nur in der
Kommunikation, sondern auch im Prozessmanagement (beispielsweise
Datentransparenz).
CHECK 04
Customer Journey –
Kundenzufriedenheit durch:
n 	Ergebnisse
n 	Prozesse
n 	Kommunikation
END2END (E2E) PROZESSE
POTENZIALE HEBEN
ZUSAMMENARBEIT UND ORGANISATION IM WANDEL
Wie im Teil Operating Model beschrieben, sind Prozesse inkl.
IT-Plattform und die daraus resultierenden Daten auf Mess-
punkten von entscheidender Wichtigkeit für die Steuerung.
Die nur je Einheit notwendigen Messpunkte werden im
Rahmen einer E2E-Prozessbearbeitung und -Kundenerwar­
tung nicht ausreichen. So können unter anderem unabge­
stimmte und nicht synchronisierte Messpunkte und Sys­te­me
zu negativen Auswirkungen bis hin zu Fehlinterpretationen
führen. Beispielhafte Fehlerquellen sind unterschiedliche
Abschlusscodes oder Messwertbezeichnungen je Kompe-
tenzstufe.
Im Check werden daher die Prozesse und Messpunkte
miteinander abgeglichen mit dem Ziel, einen einheitlichen
und ganzheitlichen E2E-Prozess zu erzeugen. Aufgrund der
meist historisch gewachsenen Vielfalt von Prozessen ist
es notwendig, hierbei Schritt für Schritt vorzugehen und
die Komplexität beherrschbar zu machen. Die kontinuier-
liche Verbesserung und Bildung von durchgängigen E2E-­
Prozessen sind unabdingbar.
Gerade im Service bekommt neben der internen E2E-Pro-
zessgestaltung auch die Einbindung von Partnerlandschaf-
ten eine zunehmende erfolgskritische Bedeutung. Konnten
viele Unternehmen in der Vergangenheit noch mit einer
IT-Schnittstelle zwischen zwei unterschiedlichen Systemen
arbeiten, bedingen der zunehmende Digitalisierungsgrad
und Anspruch an E2E-Prozesse sowie an die daraus resul-
tierenden Erwartungen eine einheitliche Plattform zur Zu-
sammenarbeit und Steuerung.
Veränderung, Neuausrichtung und Weiterentwicklung des
Prozessmanagements binden somit alle Prozessbeteiligten
CHECK 05
n 	Ganzheitliche Prozesse
n 	Messpunkte (Digitalisierung)
n 	Gemeinsame Plattform
ein – intern als auch extern. Daraus ergibt sich auch ein
neuer Anspruch an Führung, Mitarbeiter und Partner, den
ich im Teil Leadership und Partnerschaft beleuchten werde.
Das Operating Model sowie das Prozessmanagement (E2E)
werden unausweichlich auch Anforderungen an die zukünf-
tige Ausrichtung des Unternehmens nach sich ziehen. So
werden im Check nacheinander und parallel Rahmenbedin-
gungen, Operating Model, Service-Management, Customer
Journey und Prozesslandschaft betrachtet. Daraus gilt es,
die richtige Aufstellung (Organisation, Arbeitszeiten, Aufga-
benverteilung etc.) zu finden. Lean Management und Lean
Service sind dabei Methoden, die die notwendige Ausrich-
tung hin zum Kunden in den Mittelpunkt stellen.
8 #peterkuhle #prozesse
LEADERSHIP  PARTNERSCHAFT
KULTURELLE VERÄNDERUNG
FÜHRUNG UND PARTNERSCHAFT IN VERÄNDERUNG
Partnerschaften im Service befinden sich im Wandel. Ge-
meinsam mit den Partnern stehen die Unternehmen vor
den Herausforderungen der Zukunft. Digitale und smarte
Produkte sowie digitale Prozesse sind gemeinsam erfolg-
reich zu gestalten. Diese vernetzte Welt stellt auch die
Zusammenarbeit von Auftraggebern und Auftragnehmern
auf den Prüfstand.
Der Anspruch an digitale Prozesse erfordert Partner mit
der Bereitschaft zu Veränderung, Innovationsfähigkeit und
Investitionskraft. Die Neuausrichtung technologischer As-
pekte führt somit meistens auch zu einer Neuausrichtung
in der Partnerlandschaft. Um die Potenziale aus Zusammen-
arbeit, Prozessen und Digitalisierung gemeinsam heben zu
können, bedarf es zukünftig einer verbesserten partner-
schaftlichen Einbindung aller Beteiligten in der Gestaltung
dieser. Eine E2E-Herangehensweise bindet alle ein.
Der Wandel wird nur gelingen, wenn wir intern und extern
in dieser Welt der Komplexität und Veränderung Mitarbei-
tern und Partnern Vertrauen schenken und sie in die Ge-
staltung der Zukunft einbinden. Leadership gewinnt dabei
eine immer wichtigere Bedeutung. Gerade für Führungs-
kräfte ist der Wandel vom Chef zum Coach und Partner
sicher nicht einfach, aber unabdingbar. Was das Service-­
Management als Lieferant von Rahmen­bedingungen an die
Service Operations ist, ist die Führungskraft von morgen
für die Mitarbeiter. Freiräume und die Möglichkeit zur Krea­
tivität für die Herausforderungen der Zukunft müssen für
die Mitarbeiter geschaffen werden. Kulturwandel geht da-
her einher mit den Veränderungen in den Service-Einheiten.
Bei den Veränderungen, die Digitalisierung und agile Ar­
beits­weisen mit sich bringen, sollte beachtet werden, dass
nicht durch das Einstellen von Digitalisierungsexper­ten
und agilen Coaches die zukünftigen Herausforderungen
gemeistert werden, sondern vielmehr durch einen gesun-
den Mix und das gegenseitige Einbringen von unterschied-
lichen Expertisen. So kann auch ein Mitarbeiter in der
Steuerung digitale Prozesse einleiten und mitgestalten,
ein IT-Experte die notwendigen Steuerungsimpulse aus
der realen Steuerung umsetzen. Die richtige Zusammen-
stellung von leistungs­fähigen und veränderungsbereiten
Teams ist dafür die Basis.
CHECK 06
n 	Kulturwandel
n 	Leadership
n 	Partnerschaften
n 	Personalentwicklung
n EXKURS FACHKRÄFTEMANGEL
Im technischen Service ist der Fachkräftemangel bereits
angekommen und wird weiter zunehmen. Technologisch
bedingt werden Tätigkeiten entfallen und Effizienzgewinne
ermöglicht. Techniker im Service werden jedoch auch in
Zukunft eine wichtige Rolle spielen.
Durch innovative Produkte und Lösungen im Markt werden
neue Aufgaben hinzukommen. Dies hängt auch mit der
weiter voranschreitenden Vernetzung von Produkten und
Branchen, beispielsweise der Telekommunikation sowie der
Energie und der Haus- und Gebäudetechnik, zusammen.
Innovative Service-Lösungen (Bsp. Self Service) gewin-
nen auch unter dem Aspekt der Kapazitätsschonung eine
zunehmend wichtige Rolle. Ein vorausschauender konti-
nuierlicher Rekrutierungsprozess und ein nach vorne aus-
gerichteter Schulungs- und Entwicklungsplan sollten imple-
mentiert werden, um zukünftige Skills sicherzustellen.
Gerade die Service-Partner stehen mit der Personalgewin-
nung und -entwicklung bereits heute vor großen Heraus-
forderungen. Der Wettbewerb um Techniker erfordert auch
eine Veränderung in der Führungs- und Unternehmens-
kultur in diesen Betrieben. So wird beispielsweise die reine
Dispositionstätigkeit zukünftig auch gewisse Management-
skills erfordern. Hier gilt es, gemeinsam Konzepte zu ent-
wickeln, um den Herausforderungen am Arbeitsmarkt und
den Erwartungen der Bewerber gerecht zu werden.
9#leadership
WO STEHT IHR SERVICE?
IHRE CHECKLISTE, IHRE MASSNAHMEN, IHRE UMSETZUNG.
RUFEN SIE MICH AN, WENN ES DARAUF ANKOMMT: +49(0)151 / 585 80 808
FÜR SIGNIFIKANTE UND NACHHALTIGE VERBESSERUNGEN BEI UMSATZ, ERGEBNIS, STRATEGIE,
ORGANISATION, PROZESSEN, KUNDEN- UND MITARBEITERZUFRIEDENHEIT!
Christoph Stumpp
Vice President Customer Technical Service
Unitymedia
FIELD SERVICE OPERATIONS
UNITYMEDIA
NEUAUSRICHTUNG
EXKLUSIVINTERVIEW ZUM
ERFOLGSPROJEKT
DDIM Interview im Gespräch vor Ort
12 #peterkuhle
DDIM: Sehr geehrte Herren, vielen Dank dafür, dass Sie
sich die Zeit nehmen, uns einige Fragen zum Interim
Management bei der Unitymedia zu beantworten. Begin-
nen möchten wir das Interview mit Ihnen, Herr Stumpp.
Sie sind Vice President Technical Customer Service, Sie
verantworten also den Bereich „Technischer Kundenser-
vice“ bei der Unitymedia. Können Sie den Bereich etwas
beschreiben, so dass wir uns ein besseres Bild davon
machen können?
CHRISTOPH STUMPP: Das mache ich sehr gerne. Unity­
media ist einer der führenden Kabelnetzbetreiber in
Deutschland und in Nordrhein-Westfalen, Hessen und
Baden-Württemberg bieten wir Breitbanddienste an. Mit
unseren „Triple-Play-Diensten“, die digitales Kabel­fern­
sehen, Breitbandinternet und Telefonie kombinieren, be-
dienen wir heute ca. 7,2 Mio. Kunden.
Die Mitarbeiter meines Teams führen Hausinstallationen
durch und schließen unsere Neukunden an unser Hoch­
geschwindigkeitsnetz an. Gleichzeitig unterstützen die
Kollegen im Störungsfall. Alleine in meinem Team sind
wir fast 250 Mitarbeiter. Unterstützt werden wir dabei
alleine im technischen Außen­dienst von Service-Partnern,
die wiederum mehr als 1.000 Service-Techniker im Einsatz
haben. Alle Techniker zusammen kommen im Jahr auf
über 1 Mio. Termine beim Kunden – eine immens große
Verantwortung, die alle Beteiligten tragen.
Mit dieser großen Mannschaft arbeiten wir jeden Tag in-
tensiv daran, dass unsere Kunden unsere Produkte posi-
tiv erleben.
DDIM: In der Tat, das sind große Volumen, die zu steuern
sind. Welche Erfordernisse gibt es marktseitig und wie
sehen die Anforderungen an die Organisation aus?
CHRISTOPH STUMPP: Wir befinden uns weiterhin in einem
Wachstumsmarkt. Gigabit und weitere Innovationen bieten
in Zukunft noch bessere Erlebnisse für unsere Kunden.
Um diese Entwicklungen weiterhin – sowohl in Quantität,
vor allem aber auch in der erforderlichen Qualität – zu
unseren Kunden zu bringen, muss es gemeinsam mit unse-
ren Service-Partnern gelingen, die dazu notwendige An-
zahl von Fachkräften mit den erforderlichen Fähigkeiten
zur Verfügung zu stellen. Der weiter zunehmende Mangel
an Fachkräften erfordert hierbei erhöhte Anstrengungen
in der Personalgewinnung.
Der Anspruch an eine effiziente und effektive Bearbeitung
der Volumen im Prozess ist dabei unerlässlich. Im Service
hat die Digitalisierung für uns daher drei Aspekte:
1. 	 Die Effizienz- und Effektivitätssteigerung durch eine
digitale Service-Plattform, die es uns ermöglicht, einen
quali­fizierten Auftrag vor Ort noch schneller und ziel­
gerichteter zu erledigen.
2. 	Die Verarbeitung und Analyse, der durch die Service-­
Plattform auswertbaren Daten, um noch bessere
Kunden­lösung vor Ort zu ermöglichen.
3. 	Letztendlich schaffen wir damit die Voraussetzungen,
um neue und innovative Produkte und Lösungen unter-
stützen zu können.
	
Damit haben wir dann die klassischen Qualitäts- und
Volumen­anforderungen aus unserem Standardgeschäft
als Anforderung an unsere Organisation. Parallel setzen
wir auf die weitere Digitalisierung zur Unterstützung un-
seres Standardgeschäftes und unserer zukünftigen
Geschäftsmodelle.
DDIM: Wie sieht das mit der Effizienz und Digitalisierung
genau aus? Können Sie uns dazu ein Beispiel geben?
CHRISTOPH STUMPP: Unsere eine Million Technikertermine
stellen einen hohen Anspruch an uns, um wirklich effizi-
ent zu sein. Man kann sich bei dieser Größenordnung gut
vorstellen, was wirtschaftlich betrachtet in jeder einzel-
nen Minute unseres Geschäftes passieren kann, sowohl
in die eine, als auch in die andere Richtung. Unsere Ent-
scheidungen haben daher immer einen direkten und ho-
hen Effekt auf die Kundenzufriedenheit, den Umsatz und
die Kosten.
Wir setzen konsequent auf die Weiterentwicklung unserer di-
gitalen Service-Plattform, mit der wir unser gesamtes Ge-
schäftsvolumen vor dem Kundenkontakt aussteuern. Dies
bezieht sich dann u. a. auf die Terminierung, die Routen-
planung und natürlich auch die Analyse unserer Tätig­
keiten, um für unsere Kunden das optimale „Kundenerleb-
nis“ zu ermöglichen und unsere Umsatz- und Budgetziele
zu erreichen. Die Plattform ist dabei ein zentrales Tool für
EINBLICKE IN DAS ERFOLGSPROJEKT
NEUAUSRICHTUNG FIELD SERVICE OPERATIONS:
CHRISTOPH STUMPP, UNITYMEDIA, UND PETER KUHLE
STELLEN SICH DEN FRAGEN DER DDIM
EXKLUSIVINTERVIEW
13#fieldservicesales
uns, das mit Handhelds und entsprechenden Apps bis
zum Service-Techniker im Einsatz ist.
DDIM: Ihre Schilderungen hören sich nach einem komple-
xen Thema an. Wie kam es dazu, dass ein Interim Manager
zum Einsatz gekommen ist?
CHRISTOPH STUMPP: Im Sommer 2017 hatten wir größere
Probleme in der Organisation. Die Abschaltung des analo-
gen Signals und eine Verschiebung von TV-Kanälen bzw.
Sendern führten zu einem stark erhöhten Beschwerde­
aufkommen und hohen Wartezeiten der Kunden. Mit der
Neuausrichtung der Partnerlandschaft und der Einführung
digitaler Prozesse hatten wir zwar bereits Optimierungs-
maßnahmen eingeleitet. Mit diesen war es aber noch
nicht möglich, den betrieblichen Anforderungen optimal
gerecht zu werden.
Wir waren gezwungen, unsere Organisation und die Zu-
sammenarbeit mit den Partnern intensiver auf den Prüf-
stand zu stellen, um gesetzte Ziele erreichen zu können
und auch für zukünftige Herausforderungen gerüstet zu
sein. Intern konnten wir das aus verschiedenen Gründen
allerdings nicht leisten. So wurde der Bedarf an externer
Unterstützung konkret: Wir benötigten kurzfristig einen
Experten für unseren technischen Außendienst, der so-
wohl kritische Betriebslagen aussteuern konnte, als auch
in der Lage war, eine Organisation nachhaltig neu auszu-
richten. Darüber hinaus sollte er in diesem Veränderungs-
prozess auch für mich ein Sparringpartner sein. Im Team
haben wir uns daher bewusst entschieden, einen exter-
nen Interim Manager mit der Aufgabe unserer „Neuaus-
richtung Field Service Operations“ zu beauftragen.
DDIM: Herr Kuhle, die Wahl fiel dann auf Sie. Sie sind Interim
Manager für den Bereich FIELD SERVICE  SALES. Wie war
Ihre Einschätzung zum Projekt?
PETER KUHLE: Wenn es Aufträge gibt, die man als Wunsch-
auftrag bezeichnen darf, dann trifft dies in diesem Fall zu.
Kritische Betriebslagen auszusteuern, ist immer eine heraus-
fordernde, anstrengende und belastende Phase – für alle
Beteiligten:
n 	Die Kunden klagen über hohe Wartezeiten.
n 	Die Service-Partner und Mitarbeiter sehen sich mit einer
Vielzahl an Beschwerden konfrontiert und müssen zu-
dem die notwendigen Schritte gehen, um „aus der Nummer
herauszukommen“.
n 	Und das Unternehmen wird in der Öffentlichkeit kritisiert
und kämpft mit internen Kennzahlen.
Als Interim Manager bringt man dann seine ganze Erfahrung
ein. In solchen Situationen geht man Seite an Seite mit den
Mitarbeitern und den Partnern, man erarbeitet die notwendi-
gen Schritte gemeinsam und geht dann kurzfristig in die Um-
setzung. Dann zeigt es sich auch, dass Strategievorgaben
und digitale Prozesse – seien Sie noch so gut durchdacht
„Wir benötigten kurzfristig einen Experten für unseren technischen Außendienst,
der sowohl kritische Betriebslagen aussteuern konnte, als auch in der Lage war,
eine Organisation nachhaltig neu auszurichten. Darüber hinaus sollte er in diesem
Veränderungsprozess auch für mich ein Sparringpartner sein.“
Christoph Stumpp
14 #christophstumpp
und bereitgestellt – in der Operation erst einmal erfolgreich
implementiert werden müssen. Dies erfordert große Verän-
derungen auf Prozessseite und vor allem bei den handeln-
den Personen – in ihren Köpfen und dann in ihrem Handeln.
Das Begleiten von Organisationen in diesen Phasen ist fach-
lich anspruchsvoll und für den Kunden hilfreich.
Als Interim Manager bin ich unabhängig und kann im Unter-
nehmen ohne persönliche Befindlichkeiten die Kernprobleme
aufzeigen. Das ist wichtig und hilfreich, da in diesen Phasen
häufig Veränderungen in der Organisation notwendig wer-
den, die sich auch auf die Mitarbeiter auswirken.
DDIM: Herr Stumpp, welchen Anspruch hatten Sie an den
Interim Manager?
CHRISTOPH STUMPP: Ich denke, es ist wichtig, vorab klar
herauszustellen, dass wir bei Unitymedia unsere Mitarbeiter
konsequent weiterentwickeln und fördern; wir zeigen ihnen
ihre individuellen Entwicklungswege auf. Trotzdem kann der
Einsatz eines Interim Managers eine gute Ergänzung sein.
Gerade die Unabhängigkeit des Managers ermöglicht – so-
wohl in kritischen Situationen, als auch in neuen Themen-
gebieten – die Nutzung der Perspektive des Externen, den
„Blick von außen“, der so sonst nicht vorhanden ist. Daher
geben wir unseren Interim Managern in den Projekten auch
die dafür notwendige Rückendeckung und die Möglichkeit,
Entscheidungen zu treffen, so dass sie ihren unabhängigen
Blick optimal für unser Unternehmen einbringen können.
DDIM: Herr Kuhle, wie würden Sie die Zusammenarbeit mit
dem Kunden beschreiben?
PETER KUHLE: Ich führe mit meinen Kunden immer „Klar-
textgespräche“. Wir besprechen offen, direkt und ohne Um-
schweife die anstehenden ToDos und Entscheidungen. So
stellen wir gemeinsam sicher, dass wir konstruktiv und ge-
meinsam ans Ziel kommen. Ein Projektplan bringt dies in eine
für beide Seiten nachvollziehbare Struktur. Den Blick von
außen beizubehalten ist dabei sowohl für das Unternehmen
als auch für den Interim Manager von großer Bedeutung.
Wichtig ist mir außerdem das „Mitnehmen“ der Menschen in
Veränderungsprozessen. Denn eine involvierte und motivier-
te Belegschaft ist ein Garant für den Erfolg. Man kann daher
auch sagen, dass ich Sparringpartner für Auftraggeber, Mit-
arbeiter und Partner bin. Dann versuche ich, die größtmög­
liche Gemeinsamkeit für das Erreichen des gemeinsamen
Erfolgs zu erlangen.
DDIM: Berater oder Interim Manager, das ist oftmals die
Frage, die sich Unternehmen stellen. Wie sehen Sie das?
CHRISTOPH STUMPP: Wir arbeiten sowohl mit Beratern als
auch mit Interim Managern zusammen. Beide bringen den
punktuell notwendigen Blick bzw. ihre Expertise ein. Von Be-
ratern erwarten wir – vor allem im Umfeld von strategischen
Entscheidungen – detaillierte Ausarbeitungen über Bench-
marks oder Strategiepapiere. Hier kommt es sehr auf den
Zugang zu Marktdaten und Trends an sowie deren konse-
quente und methodische Ausarbeitung.
Interim Manager übernehmen dann die Umsetzung solcher
Strategien innerhalb der Organisation. Sie sind daher meis-
tens länger an unserer Seite als die Berater. Auch Interim
Manager gehen dabei methodisch vor – zusammen mit den
Mitarbeitern und Partnern sind sie am Ende diejenigen, die
gute Strategien umsetzen.
DDIM: Herr Kuhle, wie haben Sie die Umsetzung vollzogen?
Welches Vorgehen haben Sie gewählt, um zum neuen
Operating Model zu gelangen?
PETER KUHLE: Die Unitymedia hatte bereits die richtigen
strategischen Schritte eingeleitet und Entscheidungen ge-
troffen: durchdacht, mutig und zielstrebig. Aus meiner Sicht
wurde auch der Blick von außen schon gut genutzt, vorbild-
lich im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen.
Wachstum, Innovation, Kapazität und Digitalisierung bzw.
Prozesse bedingen vor allem im Service-Partnergeschäft
zwei wesent­liche Voraussetzungen:
1. 	 Sie benötigen strategische Partner, die sich wie ihr Un-
ternehmen anhand dieser Herausforderungen und An-
15#unitymedia
forderungen ausrichten können. Dies bedeutet auch, die
notwendigen Investitionen zu tätigen.
2. 	Sie benötigen eine digitale Plattform, die es ihnen ermög-
licht, neue Wege zu gehen und Prozesse neu zu gestalten.
Eine effiziente und effektive Arbeit ist auszubauen und
für zukünftige Optimierungen und Lösungen sind die er-
forderlichen Daten zur Verfügung zu stellen.
Meine Aufgabe war es, zusammen mit den Mitarbeitern und
Partnern, diese neue Art der Zusammenarbeit mit Leben zu
füllen, eine große Veränderung an sich – und natürlich
für jeden einzelnen Beteiligten.
Heute ist die Zusammen­arbeit zwischen Unitymedia und
ihren Service-Partnern enger als jemals zuvor. Die Ergeb-
nisse nach anderthalb Jahren sprechen für sich: Zwei­
stellige Verbesserungs­raten in Effizienz, Effektivität
und Kunden­zufriedenheit.
Auf dem Weg zum Ziel hat sich viel in der Unitymedia-­
Organisation getan. Im Sinne der End-to-End-Verantwortung
haben wir Abteilungen und Teams zusammengeführt so-
wie deren Zusammenarbeit durch Gruppenarbeit verbes-
sert. Verbesserte interne Abstimmungen, Informations-
flüsse und Kennzahlenübersichten wirken sich intern
und extern in einer schnellen Lösungsfindung und besse-
ren Zusammenarbeit aus. Heute bildet die Zusammenar-
beit zwischen Unitymedia, den Service-Partnern, den Pro-
zessen und den damit verbundenen Kennzahlen ein neues
Operating Model bei der Unitymedia – zusammen haben
wir das Zusammenspiel aller Beteiligten neu definiert.
DDIM: Herr Stumpp, wie blicken Sie heute auf die neue
Organisation?
CHRISTOPH STUMPP: Betrachtet man die interne Organi-
sation und die externen Schnittstellen, dann sind wir heute
deutlich straffer und zielorientierter aufgestellt als noch vor
zwei Jahren. Mich erfreut dabei vor allem, dass unsere Mit-
arbeiter, die auch für sie teilweise deutlich spürbaren Verän-
derungen, so positiv mitgetragen haben. Die aktuell erziel-
ten Werte einer internen Mitarbeiterbefragung erfreuen mich
umso mehr; Sie zeigen einen deutlichen Anstieg auf.
Auch von unseren Service-Partnern bekomme ich viel posi-
tives Feedback zu unserer neuen Vorgehensweise und Art
und Weise der Zusammenarbeit. Besonders erfreut bin ich
über unsere großen Fortschritte bei der Kundenzufrieden-
heit. Aus meiner Sicht zeigt dies, dass unsere neue Orga­
nisation bei allen Beteiligten auf positives Echo stößt.
DDIM: Und wie beurteilen Sie das neue Operating Model?
CHRISTOPH STUMPP: Mit unserem Operating Model sind
wir heute deutlich zukunftsweisender und sicherer aufge-
stellt als zuvor. Wir haben unsere Prozesse an vielen Stellen
optimiert und digitalisiert und damit prozessual die Weichen
für zukünftige Anforderungen an uns gestellt. Das Zusam-
menspiel unserer Organisation mit unseren Service-Partnern
hat sich verbessert.
Unsere Managementsicht auf unser tägliches Tun konnten
wir signifikant in der Breite und in der Tiefe ausweiten. Das
hat uns in die Lage versetzt, detaillierter, zielgerichteter und
schneller – im Sinne unserer Kunden – unser Geschäft zu
steuern.
DDIM: Das klingt nach einer positiven Entwicklung! Herr
Kuhle, wie sehen Sie das neue Operating Model durch die
Brille des Interim Managers?
PETER KUHLE: Mir ist wichtig, an dieser Stelle zu verdeutli-
chen, dass sowohl Unitymedia als auch die Service-Partner
viele gute und richtige Dinge hinsichtlich zukünftiger Markt-
bearbeitung eingebracht haben. Am Ende ist eine erfolg-
reiche Organisation und ein Operating Model auch eine Art
Best Practice über alles.
In solch komplexen und wirklich großen Veränderungspro-
zessen ist wichtig, dass man nicht aus den Augen verliert,
dass die besten Entscheidungen und Ideen „auf der Straße
ankommen“ müssen, bevor sie wirken können. Das Operating
Model bringt daher bereits vorhandene Punkte und neue An-
sichten zusammen und bündelt diese in einer strukturierten
Arbeitsweise zur Sicherung der Umsetzung.
„Gerade die Unabhängigkeit des Managers ermöglicht – sowohl
in kritischen Situationen, als auch in neuen Themengebieten –
die Nutzung der Perspektive des Externen, den „Blick von außen“,
der so sonst nicht vorhanden ist.“
Christoph Stumpp
16 #peterkuhle
DDIM: Das Projekt ist sehr gut gelaufen, das hören wir her-
aus. Herr Stumpp, wie ist Ihr Feedback zu Peter Kuhle?
CHRISTOPH STUMPP: Ich bin sehr froh, dass sich unsere
Wege gekreuzt haben. Wir haben mit Peter Kuhle einen Inte-
rim Manager kennen und schätzen gelernt, der viel Erfahrung
mitbringt und diese für den Erfolg seines Kunden einzuset-
zen weiß. Seine Souveränität im Umgang mit betrieblichen
und mit menschlichen Veränderungen ist vorbildlich. Seine
Meinung und sein Feedback haben nicht nur bei mir Gewicht,
sondern bei seinem direkten Umfeld hier vor Ort sowie in
den verschiedenen Steuerungskreisen, in denen er ver­
treten war und ist. Ich schätze seine „Klartextdialoge“,
die so manche Herausforderung schonungslos auf den
Tisch brachten.
Mein Fazit zur Zusammenarbeit mit Peter Kuhle: Partner-
schaftlich und „auf Augenhöhe“, immer kundenorientiert
und stets mit der richtigen Balance zwischen Qualität,
Kosten und Nutzen. Er ist ganz sicher einer der führenden
Experten für den so wichtigen Zukunftsbereich „Field
Service Operations“.
DDIM: Herr Kuhle, ein starkes Statement Ihres Auftrag-
gebers. Wie sehen Sie die Unitymedia, Herrn Stumpp
und die Mitarbeiter, mit denen Sie zusammen gearbeitet
haben?
PETER KUHLE: Zunächst einmal sage ich an dieser Stel-
le: DANKE für das sehr positive Feedback. Als Interim Ma-
nager arbeiten wir an Veränderungen – auch an unbeque-
men Themen, dies bringt Reibungs- und Konfliktpotenzial
mit sich. Der Umgang damit sollte von beiden Seiten offen
und professionell gestaltet werden. Aus meiner Sicht ist
gerade bei Unitymedia die offene Kultur für die Zusam-
menarbeit mit Interim Managern ein Garant für den Erfolg
in den Projekten.
Christoph Stumpp möchte ich hier hervorheben, da wir
gemeinsam ein sehr umfangreiches und erfolgreiches
Neuaus­richtungsprojekt im technischen Kunden­dienst ge-
staltet und umgesetzt haben; dies auch aufgrund eines
sehr offen und partnerschaftlichen Dialoges. Ich freue
mich daher, viele Sichtweisen von Christoph Stumpp in
meinem Werkzeugkasten haben zu dürfen.
DDIM: „Ihr“ Interim Manager wurde nun durch die DDIM
für das Mandat bei Ihnen im Unternehmen ausgezeich-
net. Was sagen Sie dazu?
CHRISTOPH STUMPP: Wir freuen uns sehr, dass Peter
Kuhle für das „DDIM.projekt // 2018 – Interim Management
Excellence“ in der Kategorie „Return on Interim Manage-
ment“ ausgezeichnet wurde. Eine tolle Bestätigung für
seine persönliche Arbeit und die Ergebnisse für die Unity­
media. Auch wir als Unitymedia sehen dies als Bestäti-
gung unserer Arbeit und für unsere Art der Zusammen-
arbeit mit unseren externen Experten. Wir stehen Peter
Kuhle gerne als Referenz zur Verfügung und freuen uns
auch bei zukünftigen Herausforderungen auf seine Ex­
pertise zurückgreifen zu können.
17#fieldservicesales
DDIM: Herr Kuhle, wie geht es Ihnen mit der Auszeich-
nung durch die DDIM?
PETER KUHLE: Ich bin natürlich sehr stolz auf diese Aus­
zeichnung von dem wichtigsten Wirtschafts- und Bran­
chen­verband für Interim Management in Deutschland –
gerade auch die Kategorie „Return on Interim Management“
als Zeichen für den erlangten Mehrwert auf Kunden­seite.
Dass am Ende alle Beteiligten von diesem erfolgreichen
Projekt profitieren können, freut mich besonders. Mein
herzlicher Dank geht neben der Jury auch an die Unity­
media, die es ermöglicht hat, über dieses Projekt zu
berichten.
DDIM: Das Projekt ist zu Ende. Wie geht es nun weiter,
Herr Stumpp?
CHRISTOPH STUMPP: Nach dem Abschluss der großen
Veränderungen suchen wir aktuell einen neuen internen
Director Field Service Operations, der nun auf Basis unserer
neuen Organisation und unserem neuen Operating Model
den eingeschlagenen Weg fortführt. Peter Kuhle wird uns
noch für die Zeit des Überganges begleiten, um so auch
unserem neuen Kollegen einen einfachen Start zu ermög-
lichen. Parallel freuen wir uns, dass wir weiterhin auf sein
Wissen in strategischen Projekten der Operational Excel-
lence zurückgreifen können.
DDIM: Herr Kuhle, und was machen Sie nach dem über-
aus erfolgreichen Abschluss des Mandates?
PETER KUHLE: Wenn man so viele spannende, kritische
und erfolgreiche Erlebnisse und Ergebnisse mit den Mit-
arbeitern und Partnern durchlebt, dann wird auch der Ab-
schied besonders. Als Interim Manager bin ich bewusst
auf Zeit für den Kunden in einem Projekt. Dies hängt
einerseits mit der Neugier und Leidenschaft für erfolgs­
kritische Phasen zusammen, andererseits mit der Unab-
hängigkeit in meinem Tun als Unternehmer. Ich freue mich
daher, der Unitymedia noch während der Übergangszeit
zur Verfügung stehen zu können, und blicke mit einem
Auge schon freudig auf neue Herausforderungen.
DDIM: Herr Stumpp, die letzte Frage geht an Sie. Wie
sehen Sie den Einsatz von Interim Managern in Ihrem
Unternehmen in der Zukunft?
CHRISTOPH STUMPP: Wir werden zukünftig weiterhin mit
Veränderungen, sei es durch Technologie oder sich ver-
ändernde Marktgegebenheiten, konfrontiert werden. Die
Komplexität und die erfolgskritischen Phasen werden
dann ebenfalls zunehmen. Der Einsatz von Interim Mana-
gern wird dabei ganz sicher auch weiterhin eine wichtige
Rolle für uns spielen - immer in einem ausgewogenen Maß
zwischen eigenen Mitarbeitern und notwendigem exter-
nen Know-how.
DDIM: Sehr geehrte Herren, das war ein tolles Gespräch.
Vielen Dank für die vielen Details, die Sie über das Unter­­
nehmen und die Aufgabe Preis gegeben haben, das ist
keines­wegs üblich.
Im Endeffekt zeigt sich aber doch sehr schön, dass
durch intelligentes Handeln auf Unter­nehmensseite
und durch das Hinzuziehen eines „exter­nen Managers
aus Zeit“, eines Interim Managers, gemein­sam eine Lö-
sung gefunden wurde, die das Unternehmen ganz klar
zukunfts­fähiger gemacht hat. Ein tolles Ergebnis, wie
wir finden. Herzlichen Glückwunsch dazu.
ÜBER UNITYMEDIA
Unitymedia, mit Hauptsitz in Köln, ist einer der führenden Kabelnetzbetreiber in Deutschland und eine Tochter von
Liberty Global. Das Unternehmen erreicht in Nordrhein-Westfalen, Hessen und Baden-­Württemberg 13,0 Millionen
Haushalte mit seinen Breitbandkabeldiensten. Neben dem Angebot von Kabel-TV-Dienstleistungen ist Unitymedia
ein führender Anbieter von integrierten Triple-Play-Diensten, die digitales Kabelfernsehen, Breitband-­Internet und
Telefonie kombinieren. Zum 30. September 2018 hatte Unitymedia 7,2 Mio. Kunden, die 6,3 Mio. TV-­Abonnements
und 3,6 Mio. Internet sowie 3,3 Mio. Telefonie-­Abos (RGUs) bezogen haben. www.unitymedia.de
ÜBER DDIM
Die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM) ist der führende Wirtschafts- und Berufs­verband
für Interim Management in Deutschland. Sie agiert als Interessenvertretung für ihre Mitglieder sowie als Stimme
der Branche. DDIM-Mitglieder sind erfahrene Führungskräfte auf Zeit, DDIM-­Partner professionelle Dienstleister in
der Interim-­Management-Branche. www.ddim.de
ÜBER PK PETER KUHLE
EXPERTISE FÜR WANDEL UND WACHSTUM IM SERVICE
Peter Kuhle (geb. 1974) ist freiberuflicher Interim Manager und Berater aus
Bad Honnef. Mit seiner Spezialisierung „Field Service  Sales gemeinsam
besser machen“ begleitet er Unternehmen in erfolgskritischen Phasen von
Wachstum und Wandel. Dabei blickt er auf +15 Jahre Erfahrung aus Service 
Sales sowie +10 Jahre in Managementfunktionen bei namhaften Unterneh-
men aus Konzern und Mittelstand zurück: unter anderem bei Unitymedia,
Deutsche Telekom Technischer Service, Deutsche Telekom, T-Systems,
Telekom Shops, Liftstar und Tochtergesellschaften.
Er ist Mitglied in der DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Manage­
ment e. V., dem Berufs- und Wirtschaftsverband der Interim Management-­
Branche. Für sein Mandat „Neuausrichtung Field Service Operations“ bei
der Unitymedia GmbH wurde er mit dem „DDIM.projekt // 2018 – Interim
Management Excellence“ in der Kategorie „Return on Interim Management“
ausgezeichnet.
LEISTUNGEN:	www.peterkuhle.com/leistungen
REFERENZEN:	www.peterkuhle.com/referenzen
VITA:	www.peterkuhle.com/vita-cv-curriculum-vitae
PRESSE  NEUIGKEITEN:	www.peterkuhle.com/presse-news
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Wann sprechen wir uns dazu?
Kontakt
pK Peter Kuhle
Im Gier 34
53604 Bad Honnef
Germany
+49(0)151 58580808
info@peterkuhle.com
www.peterkuhle.com
Impressum
Design  Realisation:
www.medeya.de
Fotografie: Kornelia Danetzki
Pressefotos: Detlef Szillat
Beratung: Malte Borchardt
Mitglied der
© pK Peter Kuhle, Bad Honnef, 2019

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Transformation: Operational & Service Excellence

  • 1. SERVICE OPERATIONS IN DER TRANSFORMATION: Technischer Kundendienst Ein Einblick und Ausblick von pk Peter Kuhle Sonderteil Exklusivinterview Erfolgsprojekt „Neuausrichtung Field Service Operations” Unitymedia pK Peter Kuhle Interim Manager Field Service & Sales gemeinsam besser machen 02 1 9 peterkuhle.com Mitglied der pK Peter Kuhle über die Ausrichtung von Außendienstorganisationen im technischen Kundendienst OPERATIONAL & SERVICE EXCELLENCE
  • 2. In dieser Ausgabe möchte ich mit Ihnen meine Gedanken zum Thema Chancen und Herausforderungen im Field Service, dem technischen Kundendienst im Außendienst, teilen. Dabei habe ich nicht den Anspruch, einen vollständigen Fachbeitrag über die Aus- richtung von Field Service Operations zu erstellen, sondern vielmehr aktuell erlebbare Themen zu erörtern – und vielleicht hierzu den gemeinsamen Dialog anzustoßen. Betrachten wir aktuelle Themen rund um Produkttrends, beispielsweise in den Bereichen Energie, Haus- und Gebäudetechnik sowie Telekommunikation, stellen wir eine Entwicklung hin zu digitalen sowie smarten Produkten und Lösungen fest. Die Branchen an sich wer- den vernetzter, Grenzen verschwinden, und es entstehen neue Bereiche wie etwa Smart Home. Technische Innovationen generieren neue Chancen für Geschäfts­modelle und Märkte, aber auch große Veränderungen für alle Beteiligten sowohl in techno­lo­gi­scher und organisatorischer als auch in kultureller Hinsicht. Was bedeutet diese Entwicklung für die Unternehmen im Service – dem technischen Kundendienst? Dieser Frage gehe ich im Folgenden nach. Ihr Peter Kuhle HERZLICH WILLKOMMEN pK Peter Kuhle, Bad Honnef Interim Manager und Berater Experte für Field Service & Sales INHALT DIESER AUSGABE EDITORIAL 02 ZUKUNFTSCHECK TECHNISCHER KUNDENDIENST EXEMPLARISCHE CHECKLISTE 03 SERVICE-MANAGEMENT & RAHMENBEDINGUNGEN VERLÄSSLICHKEIT DURCH INTEGRALE PLANUNG 04 OPERATING MODEL & OPERATIONAL EXCELLENCE GANZHEITLICHE STEUERUNG ZUM KUNDENERFOLG 05 SERVICE-INNOVATIONEN & SERVICE EXCELLENCE ANFORDERUNGEN DER ZUKUNFT HEUTE UMSETZEN 06 CUSTOMER JOURNEY & KUNDENZUFRIEDENHEIT DURCHGÄNGIGE KUNDENERLEBNISSE SCHAFFEN 07 END2END (E2E) PROZESSE POTENZIALE HEBEN 08 LEADERSHIP & PARTNERSCHAFT KULTURELLE VERÄNDERUNG 09 SONDERTEIL EXKLUSIVINTERVIEW 10 FIELD SERVICE & SALES GEMEINSAM BESSER MACHEN INTERIM MANAGEMENT FÜR IHRE TRANSFORMATION & KONTAKT 18 IMPRESSUM 20
  • 3. ZUKUNFTSCHECK TECHNISCHER KUNDENDIENST EXEMPLARISCHE & VEREINFACHTE CHECKLISTE CHECKLISTE ZUR DEFINITION VON STATUS QUO UND HANDLUNGSFELDERN Woher kommen diese Unterschiede? Aus meiner Erfahrung und den gewonnenen Einblicken in Unternehmen, sei es durch Gespräche, Berichte oder Projekte, liegt dies bei vie- len Unternehmen am Spagat zwischen Standardgeschäft = der Volumensteuerung (inkl. Termintreue, Lösungsquoten etc.) und innovativen Ansätzen. Kurzum: Wer das Volumen- geschäft nicht effizient und effektiv aussteuert, wird sich mit Innovationen schwertun bzw. deren Potenziale nur be- dingt heben. Erfolgskritisch ist daher, inwieweit ein Unternehmen seinen Kundendienst (nachfolgend Service Operations) zukunfts­ fähig aufgestellt hat. Für einen Check des Status quo und als Hilfsmittel möchte ich dies gerne an einer sehr verein- fachten Grafik darstellen (siehe Abbildung). Im Nachgang dienen diese Punkte als Ableitung für Handlungsfelder und Maßnahmen sowie für Umsetzungsprojekte. Die aufgeführten Aspekte werden je nach Unternehmen in- dividuell erstellt. So sind gerade bei reinen Service-Unter- nehmen, beispielsweise Service-Partnern, auch die Finanz­ ansichten und eine Übersicht relevanter Kennzahlen Teil einer Check- und Maßnahmenliste. SERVICE- MANAGEMENT RAHMENBEDINGUNGEN ÜBERGREIFENDE PUNKTE SERVICE- & PARTNERMANAGEMENT END2END PROZESSE, ZUSAMMENARBEIT & ORGANISATION LEADERSHIP & PARTNERSCHAFTEN OPERATING MODEL & STEUERUNG INNOVATIVES SERVICE-MANAGEMENT KUNDE IM MITTELPUNKT OPERATING MODEL OPERATIONAL EXCELLENCE SERVICE- INNOVATIONEN SERVICE EXCELLENCE CUSTOMER JOURNEY KUNDENZUFRIEDENHEIT n Vertragswesen n Service Level (SLAs) n Kapazitäten n Business Cases n Forecast und n Budgetplanung … n Schnittstellenmanagement n Zusammenarbeit 1. Level, 2. Level und Field Service (E2E) n Prozesse- und Systeme (Digitalisierung und IT-Plattform) n Organisation mit Fokus Operational Excellence und Kunde … n Leadership (Führung) n Fachkräftemangel (speziell Techniker) n Partnerschaften (Service-Partner) … n Prozessmanagement (IT-Plattform) n Steuerungsmethoden n Kennzahlenmanagement n Operative Zusammenarbeit n Partner Schnittstellen … n Self Services n Proaktiver Service Predictive Maintenance n Virtual Augmented Reality n Service als Sales Channel … n Kundenzufriedenheit (Net Promotor Score) n Kundenkommunikation n Durchgängiges Kundenerlebnis n (Customer Journey) … ©pKPeterKuhle2019 Service-Einheiten gewinnen in den Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Sei es aus Effizienz- und Effektivitäts­ gründen, zur besseren Kundenbindung und -zufriedenheit oder zur Erschließung neuer Märkte durch das Heben von Umsatzpotenzialen, beispielsweise aus der Digitalisierung. Dabei lässt sich beobachten, dass deren Umsetzung in den Unternehmen unterschiedlich intensiv und erfolgreich verläuft. Und dies, obwohl die Ideen und Ansätze, über­ greifend betrachtet, durchaus vergleichbar sind. EXEMPLARISCHE VEREINFACHTE CHECKLISTE 3#servicecheckliste
  • 4. SERVICE-MANAGEMENT RAHMENBEDINGUNGEN VERLÄSSLICHKEIT DURCH INTEGRALE PLANUNG SERVICE-MANAGEMENT RAHMENBEDINGUNGEN – DIE BASIS FÜR DIE SERVICE OPERATIONS Die Aufgabe des Service- inkl. Partnermanagements ist, die richtigen Rahmenbedingungen für die Service Operations zu erstellen. Dies sind im klassischen Sinn Kapazitätsplanung (eigene Mitarbeiter und Partner), Service-Partnermanagement, Budget- und Forecast-Planung, Service Level-­Vereinbarungen sowie im technischen Kundendienst die notwendige Bereitstellung von Handbüchern und Schulungen. Hier werden entsprechend grundlegende Informationen und Planungs- parameter erarbeitet, festgelegt und weiterentwickelt, die als Fundament für die Service Operations dienen. Gerade die Kapazitätsstellung aus eigenen Mitarbeitern und Partnern, die Planungs- und Forecast-Prozesse sowohl in Volumen und Finanzen sind erfolgskritisch und sind daher bei einem Check zu priorisieren. Neben dem Check von Zahlen ist vor allem das Zusammenspiel im Unter- nehmen mit der Service Operations in diesen Prozessen von großer Be­ deutung. Nur wem es gelingt, die Planungsprozesse mit der realen Service Operations in Verbindung zu bringen, wird die Grunderwartungen seitens der Kunden und Unternehmen erfüllen. Die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Service-Management und Service Operations sollte daher partnerschaftlich und auf die gemeinsame Zielstellung (Volumen, Termin- treue, Lösungsquoten etc.) ausgerichtet sein. Die durchgängige Umsetzung der Volumen- und Finanzplanungen wird da- bei auch in den Verträgen (Service-Partnern) und den damit verbundenen Service Levels geprüft. So wird sichergestellt, dass alle Prozessbeteilig- ten auf Basis gleicher Planungen und Zielstellungen arbeiten. Auch die Prüfung und Ausrichtung von Logistikprozessen gehören miteinbezogen. n Planungen n Service Levels n Rahmenbedingungen n Zusammenarbeit mit der Service Operations CHECK 01
  • 5. CHECK 02 5 OPERATING MODEL OPERATIONAL EXCELLENCE GANZHEITLICHE STEUERUNG ZUM KUNDENERFOLG OPERATING MODEL GANZHEITLICHE STEUERUNG IMPLEMENTIEREN Das Operating Model beschreibt die ganzheitliche Aussteuerung der Ser- vice Operations. Hierunter fällt das Zusammenspiel im Unternehmen mit den Service-Partnern und Prozessen inkl. IT-Plattform auf Basis der Rah- menbedingungen seitens des Service-Managements. Den richtigen Techniker zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Für jeden Kunden das gleiche Kundenerlebnis. Um dieses Ziel zu erreichen, benötigen Unternehmen und Service-Partner die höchstmögliche Transparenz über die erforderlichen Steuerungskenn- zahlen – dies sowohl auf Managementlevel als auch bis in die kleinstmög- liche Planungsgruppe, um die Einheitlichkeit vor den Kunden sicherzustellen. Prozesse, IT-Plattformen und Digitalisierung gewinnen hier zunehmend an Bedeutung, denn für eine ganzheitliche Steuerung werden Daten aus dem gesamten Prozess benötigt. Die Definition von wesentlichen Prozessschritten und deren Messbarkeit ist daher ein essenzieller Faktor im Check von Service Operations. Sind die Messpunkte gesetzt, gilt es nun, diese in Kennzahlensystemen auszulesen, auszuwerten und für die unterschiedlichen Zielgruppen adressatengerecht darzustellen. Die Sicht auf Volumen, Qualität, Zeit, Kundenzufriedenheit und einiges mehr, bis in die kleinste Planungsgruppe, ermöglicht vielen Unternehmen neue Wege zur Optimierung und Weiterentwicklung, sei es im Prozessma- nagement in der Organisation wie auch in der Zusammenarbeit mit den Partnern. Darüber hinaus werden Leistungsparameter sichtbar sowie Pro- gnosen ermöglicht, die wiederum die Steuerung und Planungsprozesse verbessern. Kundenerfolg und Effizienzen werden gleichzeitig adressiert und Potenziale gehoben. Das Operating Model übernimmt dabei eine entscheidende Rolle und wird zur Schaltzentrale für den Unternehmens- und Kundenerfolg. Es verbin- det die Arbeit vom Kunden mit Partnern und internen Schnittstellen auf Basis von Prozessen und Kennzahlen. Das Service-Management erhält somit einen Lieferanten von professionellen und detaillierten Planungs- und Prognosedaten. Im Check sind daher die Existenz sowie die Aufstellung und/oder Optimie- rung des Operating Models eine zentrale und erfolgskritische Aufgabe. Die sich daraus ergebenden Handlungsfelder auf den Gebieten Digitalisie- rung (inkl. Service-Innovationen), Organisationsveränderung und Leader- ship werden in den nachfolgenden Punkten skizziert. Auch Szenarien und Vorgehensweisen für kritische Betriebslagen ge- hören zu den Aufgaben des Operating Models. So benötigen durchaus vorkommende Szenarien wie Systemausfälle oder Ressourcenengpässe Routine und Sicherheit der Aussteuerung. n Operating Model als ganzheitliche Steuerung (gesamte Prozesskette) n Datenverfügbarkeit auf Planungsebenen n Planungen und Prognosen #operatingmodel
  • 6. 6 #peterkuhle #serviceexcellence SERVICE-INNOVATIONEN SERVICE EXCELLENCE ANFORDERUNGEN DER ZUKUNFT HEUTE UMSETZEN INNOVATIVES SERVICE-MANAGEMENT UND POTENZIALE Predictive Maintenance, proaktive Arbeiten, Virtual Aug- mented Reality, IoT, Big Data, Künstliche Intelligenz und weitere Schlagwörter erreichen uns täglich über News- feeds oder reale Situationen. Wie können wir diese in unse- re heutigen und zukünftigen Service Operations einord- nen? Warum setzen wir diese Themen nicht heute bereits konsequent ein? Kommen wir noch einmal zurück zur Checkliste Service-­ Management und Operating Model. Wie beschrieben, sind im Standardgeschäft professionelle Planungs- und Steuerungs­prozesse und daraus ableitbare Methoden von entscheidender Bedeutung. Je genauer und verlässlicher dieses Zusammenspiel (bis auf Partnerebene) funktioniert und damit die Grunderwartungen seitens Unternehmen und Kunden erfüllt werden, desto größere Freiräume er­ geben sich für Service-Innovationen. Heute werden bei Unternehmen bereits Service-Innovatio- nen eingesetzt. So sind beispielsweise in der Telekommu- nikation proaktive Entstörungen Tagesgeschäft. Gleiches gilt für Self Services. Beide Themengebiete sind jedoch auch gute Beispiele, um deren vollumfängliche Wirkung zu hinterfragen. In vielen Fällen werden wir feststellen, dass Service-Innovationen wie proaktive Services mehr oder minder als Mittel in der Volumensteuerung (Füllmenge) ein- gesetzt werden, denn als konsequenter Prozess und plan- barer Ressourceneinsatz. (Bsp. Gelingt es, per Messwerte einen Heizungsausfall rechtzeitig zu erkennen, kann ggf. eine Störung planbar und mit hoher Kundenzufriedenheit im Vorfeld behoben werden.) Hier tangieren wir die Punkte Digitalisierung, Prozesse und Rahmenbedingungen. Die strategische Arbeit und Hebung von Möglichkeiten zu Service-Innovationen scheitern nicht an den Ideen oder deren Wirtschaftlichkeit, sondern an der notwendigen und rechtzeitigen Ausarbeitung der Rahmen- bedingungen (Planung), der Entwicklung von Prozessen (Messpunkte) und der Anforderung an die Digitalisierung (Auswertung und Bereitstellung der Kennzahlen für die Steuerung). Und damit an der konsequenten Umsetzung in der Service Operations. Unabhängig von notwendigen Vorlaufzeiten und Erarbeitun- gen von Business Cases und Szenarien ist eine Pilotierung von Innovationen jederzeit möglich und auch zu empfehlen. Eine Kombination aus Vorbereitung und paralleler Pilotie- rung (Erfahrungen sammeln) ist für die weitere Ausrich- tung hilfreich. Gerade Lösungen rund um Predictive Mainte- nance, Virtual Augmented Reality sind wirklichkeitsnäher, als sie in der Praxis heute im Einsatz sind. Die für das Unternehmen und die Kunden dadurch erreich- baren Vorteile und Potenziale, beispielsweise Kapazitäts- schonung durch Self Service, höhere Lösungsquoten durch Virtual Augmented Reality, liegen auf der Hand – sowohl auf der Budgetseite als auch bei den Kundenerwartungen. (Bsp. Je besser und erfolgreicher Self Service etabliert ist, desto mehr und schneller können Kundenerwartungen er- füllt und Effizienzen in der Kapazität erschlossen werden.) n EXKURS KÜNSTLICHE INTELLIGENZ (KI) Kundenprobleme per Künstlicher Intelligenz (Chatbots) zu erkennen, ist bereits heute möglich. So können durch intel- ligente Sprach- und Texterkennungen Probleme und Stim- mungen bemerkt werden. Dies ermöglicht beispielsweise, im Contact Center Anrufe und Kunde zu filtern und zu se- lektieren. Eine spezialisierte Bearbeitung durch Teams wird hierdurch vereinfacht. Auch im proaktiven Störungsumfeld lassen sich technische Parameter auslesen und per Künst- licher Intelligenz Szenarien ableiten. Weitere Möglichkeiten werden folgen. n EXKURS SERVICE ALS VERTRIEBSKANAL Tausende von Kundenkontakten werden in Einheiten im technischen Service täglich erbracht. Techniker stehen im unmittelbaren Kundenkontakt und dies bis in deren Wohnzimmer. Die Vorteile sowie die daraus resultierenden Möglichkeiten gerade bei technischen Produkten hinsicht- lich Beratung vor Ort liegen auf der Hand. Wie bei den Service-Innovationen ist hier die konsequente Berücksich­ tigung in der Planung und in den Prozessen (Datenverfüg- barkeit, Verkaufsprozess) notwendig. In Verbindung mit Self Service und Virtual Augmented Reality erhalten Service-Produkte eine entscheidende Rolle. So können durch den Vertrieb von Remote Services diese Service-Innovationen gezielt angesteuert und mit Umsatzpotenzialen hinterlegt werden. CHECK 03 n Service-Innovationen n Piloten n Vertriebskonzepte inkl. Service-Produkte
  • 7. 7#customerjourney CUSTOMER JOURNEY KUNDENZUFRIEDENHEIT DURCHGÄNGIGE KUNDENERLEBNISSE SCHAFFEN KUNDE IM MITTELPUNKT: DER ERFOLGSFAKTOR Die Kundenzufriedenheit hat es in den vergangenen Jahren in den Unter- nehmen zu einer der wichtigsten Kennzahlen geschafft und das zu Recht, ist doch der Kunde für alle Unternehmen der Erfolgsfaktor Nummer eins. Standardisierte Kundenbewertungen werden in nahezu allen Branchen nach einem Kundenkontakt eingeholt und ausgewertet. Sei es nach einem Werkstatttermin oder nach einem Beratungstelefonat. Die Auseinandersetzung mit den Kunden hat bereits einen wichtigen Platz bei Unternehmensstrategien eingenommen. Im Check ist daher das Vorhandensein einer kontinuierlichen Kundenzufriedenheitsmessung (bei- spielsweise Net Promotor Score, NPS) abzuklären. Die Auswertung und Deutung der Ergebnisse sowie deren Rückschluss auf das Handeln sind evident. Die Einbindung der Ergebnisse in die Verknüpfung mit den Kenn- zahlen der Service Operations bringt dabei weitreichende Erkenntnisse. So können unterschiedliche Situationen (beispielsweise regional) in den Service Operations auch mit der Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit gemessen werden. Diese Zusammenführung und Steuerung übernimmt das Operating Model und stellt die ganzheitliche Steuerung auch bis zur Kundenzufriedenheit in der kleinstmöglichen Planungsgruppe sicher. Aus Sicht des Kunden ist die Aufgabenverteilung in Unternehmen nicht nachvollziehbar und deshalb für ihn irrelevant. Der Kunde erwartet eine Verantwortung für sein Anliegen vom Anfang bis zum Ende (End2End-­ Prozess). Daher ist es wichtig, gerade auch in der Kundenzufriedenheit eine einheitliche Customer Journey zu erzeugen, und dies nicht nur in der Kommunikation, sondern auch im Prozessmanagement (beispielsweise Datentransparenz). CHECK 04 Customer Journey – Kundenzufriedenheit durch: n Ergebnisse n Prozesse n Kommunikation
  • 8. END2END (E2E) PROZESSE POTENZIALE HEBEN ZUSAMMENARBEIT UND ORGANISATION IM WANDEL Wie im Teil Operating Model beschrieben, sind Prozesse inkl. IT-Plattform und die daraus resultierenden Daten auf Mess- punkten von entscheidender Wichtigkeit für die Steuerung. Die nur je Einheit notwendigen Messpunkte werden im Rahmen einer E2E-Prozessbearbeitung und -Kundenerwar­ tung nicht ausreichen. So können unter anderem unabge­ stimmte und nicht synchronisierte Messpunkte und Sys­te­me zu negativen Auswirkungen bis hin zu Fehlinterpretationen führen. Beispielhafte Fehlerquellen sind unterschiedliche Abschlusscodes oder Messwertbezeichnungen je Kompe- tenzstufe. Im Check werden daher die Prozesse und Messpunkte miteinander abgeglichen mit dem Ziel, einen einheitlichen und ganzheitlichen E2E-Prozess zu erzeugen. Aufgrund der meist historisch gewachsenen Vielfalt von Prozessen ist es notwendig, hierbei Schritt für Schritt vorzugehen und die Komplexität beherrschbar zu machen. Die kontinuier- liche Verbesserung und Bildung von durchgängigen E2E-­ Prozessen sind unabdingbar. Gerade im Service bekommt neben der internen E2E-Pro- zessgestaltung auch die Einbindung von Partnerlandschaf- ten eine zunehmende erfolgskritische Bedeutung. Konnten viele Unternehmen in der Vergangenheit noch mit einer IT-Schnittstelle zwischen zwei unterschiedlichen Systemen arbeiten, bedingen der zunehmende Digitalisierungsgrad und Anspruch an E2E-Prozesse sowie an die daraus resul- tierenden Erwartungen eine einheitliche Plattform zur Zu- sammenarbeit und Steuerung. Veränderung, Neuausrichtung und Weiterentwicklung des Prozessmanagements binden somit alle Prozessbeteiligten CHECK 05 n Ganzheitliche Prozesse n Messpunkte (Digitalisierung) n Gemeinsame Plattform ein – intern als auch extern. Daraus ergibt sich auch ein neuer Anspruch an Führung, Mitarbeiter und Partner, den ich im Teil Leadership und Partnerschaft beleuchten werde. Das Operating Model sowie das Prozessmanagement (E2E) werden unausweichlich auch Anforderungen an die zukünf- tige Ausrichtung des Unternehmens nach sich ziehen. So werden im Check nacheinander und parallel Rahmenbedin- gungen, Operating Model, Service-Management, Customer Journey und Prozesslandschaft betrachtet. Daraus gilt es, die richtige Aufstellung (Organisation, Arbeitszeiten, Aufga- benverteilung etc.) zu finden. Lean Management und Lean Service sind dabei Methoden, die die notwendige Ausrich- tung hin zum Kunden in den Mittelpunkt stellen. 8 #peterkuhle #prozesse
  • 9. LEADERSHIP PARTNERSCHAFT KULTURELLE VERÄNDERUNG FÜHRUNG UND PARTNERSCHAFT IN VERÄNDERUNG Partnerschaften im Service befinden sich im Wandel. Ge- meinsam mit den Partnern stehen die Unternehmen vor den Herausforderungen der Zukunft. Digitale und smarte Produkte sowie digitale Prozesse sind gemeinsam erfolg- reich zu gestalten. Diese vernetzte Welt stellt auch die Zusammenarbeit von Auftraggebern und Auftragnehmern auf den Prüfstand. Der Anspruch an digitale Prozesse erfordert Partner mit der Bereitschaft zu Veränderung, Innovationsfähigkeit und Investitionskraft. Die Neuausrichtung technologischer As- pekte führt somit meistens auch zu einer Neuausrichtung in der Partnerlandschaft. Um die Potenziale aus Zusammen- arbeit, Prozessen und Digitalisierung gemeinsam heben zu können, bedarf es zukünftig einer verbesserten partner- schaftlichen Einbindung aller Beteiligten in der Gestaltung dieser. Eine E2E-Herangehensweise bindet alle ein. Der Wandel wird nur gelingen, wenn wir intern und extern in dieser Welt der Komplexität und Veränderung Mitarbei- tern und Partnern Vertrauen schenken und sie in die Ge- staltung der Zukunft einbinden. Leadership gewinnt dabei eine immer wichtigere Bedeutung. Gerade für Führungs- kräfte ist der Wandel vom Chef zum Coach und Partner sicher nicht einfach, aber unabdingbar. Was das Service-­ Management als Lieferant von Rahmen­bedingungen an die Service Operations ist, ist die Führungskraft von morgen für die Mitarbeiter. Freiräume und die Möglichkeit zur Krea­ tivität für die Herausforderungen der Zukunft müssen für die Mitarbeiter geschaffen werden. Kulturwandel geht da- her einher mit den Veränderungen in den Service-Einheiten. Bei den Veränderungen, die Digitalisierung und agile Ar­ beits­weisen mit sich bringen, sollte beachtet werden, dass nicht durch das Einstellen von Digitalisierungsexper­ten und agilen Coaches die zukünftigen Herausforderungen gemeistert werden, sondern vielmehr durch einen gesun- den Mix und das gegenseitige Einbringen von unterschied- lichen Expertisen. So kann auch ein Mitarbeiter in der Steuerung digitale Prozesse einleiten und mitgestalten, ein IT-Experte die notwendigen Steuerungsimpulse aus der realen Steuerung umsetzen. Die richtige Zusammen- stellung von leistungs­fähigen und veränderungsbereiten Teams ist dafür die Basis. CHECK 06 n Kulturwandel n Leadership n Partnerschaften n Personalentwicklung n EXKURS FACHKRÄFTEMANGEL Im technischen Service ist der Fachkräftemangel bereits angekommen und wird weiter zunehmen. Technologisch bedingt werden Tätigkeiten entfallen und Effizienzgewinne ermöglicht. Techniker im Service werden jedoch auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen. Durch innovative Produkte und Lösungen im Markt werden neue Aufgaben hinzukommen. Dies hängt auch mit der weiter voranschreitenden Vernetzung von Produkten und Branchen, beispielsweise der Telekommunikation sowie der Energie und der Haus- und Gebäudetechnik, zusammen. Innovative Service-Lösungen (Bsp. Self Service) gewin- nen auch unter dem Aspekt der Kapazitätsschonung eine zunehmend wichtige Rolle. Ein vorausschauender konti- nuierlicher Rekrutierungsprozess und ein nach vorne aus- gerichteter Schulungs- und Entwicklungsplan sollten imple- mentiert werden, um zukünftige Skills sicherzustellen. Gerade die Service-Partner stehen mit der Personalgewin- nung und -entwicklung bereits heute vor großen Heraus- forderungen. Der Wettbewerb um Techniker erfordert auch eine Veränderung in der Führungs- und Unternehmens- kultur in diesen Betrieben. So wird beispielsweise die reine Dispositionstätigkeit zukünftig auch gewisse Management- skills erfordern. Hier gilt es, gemeinsam Konzepte zu ent- wickeln, um den Herausforderungen am Arbeitsmarkt und den Erwartungen der Bewerber gerecht zu werden. 9#leadership WO STEHT IHR SERVICE? IHRE CHECKLISTE, IHRE MASSNAHMEN, IHRE UMSETZUNG. RUFEN SIE MICH AN, WENN ES DARAUF ANKOMMT: +49(0)151 / 585 80 808 FÜR SIGNIFIKANTE UND NACHHALTIGE VERBESSERUNGEN BEI UMSATZ, ERGEBNIS, STRATEGIE, ORGANISATION, PROZESSEN, KUNDEN- UND MITARBEITERZUFRIEDENHEIT!
  • 10. Christoph Stumpp Vice President Customer Technical Service Unitymedia
  • 11. FIELD SERVICE OPERATIONS UNITYMEDIA NEUAUSRICHTUNG EXKLUSIVINTERVIEW ZUM ERFOLGSPROJEKT DDIM Interview im Gespräch vor Ort
  • 12. 12 #peterkuhle DDIM: Sehr geehrte Herren, vielen Dank dafür, dass Sie sich die Zeit nehmen, uns einige Fragen zum Interim Management bei der Unitymedia zu beantworten. Begin- nen möchten wir das Interview mit Ihnen, Herr Stumpp. Sie sind Vice President Technical Customer Service, Sie verantworten also den Bereich „Technischer Kundenser- vice“ bei der Unitymedia. Können Sie den Bereich etwas beschreiben, so dass wir uns ein besseres Bild davon machen können? CHRISTOPH STUMPP: Das mache ich sehr gerne. Unity­ media ist einer der führenden Kabelnetzbetreiber in Deutschland und in Nordrhein-Westfalen, Hessen und Baden-Württemberg bieten wir Breitbanddienste an. Mit unseren „Triple-Play-Diensten“, die digitales Kabel­fern­ sehen, Breitbandinternet und Telefonie kombinieren, be- dienen wir heute ca. 7,2 Mio. Kunden. Die Mitarbeiter meines Teams führen Hausinstallationen durch und schließen unsere Neukunden an unser Hoch­ geschwindigkeitsnetz an. Gleichzeitig unterstützen die Kollegen im Störungsfall. Alleine in meinem Team sind wir fast 250 Mitarbeiter. Unterstützt werden wir dabei alleine im technischen Außen­dienst von Service-Partnern, die wiederum mehr als 1.000 Service-Techniker im Einsatz haben. Alle Techniker zusammen kommen im Jahr auf über 1 Mio. Termine beim Kunden – eine immens große Verantwortung, die alle Beteiligten tragen. Mit dieser großen Mannschaft arbeiten wir jeden Tag in- tensiv daran, dass unsere Kunden unsere Produkte posi- tiv erleben. DDIM: In der Tat, das sind große Volumen, die zu steuern sind. Welche Erfordernisse gibt es marktseitig und wie sehen die Anforderungen an die Organisation aus? CHRISTOPH STUMPP: Wir befinden uns weiterhin in einem Wachstumsmarkt. Gigabit und weitere Innovationen bieten in Zukunft noch bessere Erlebnisse für unsere Kunden. Um diese Entwicklungen weiterhin – sowohl in Quantität, vor allem aber auch in der erforderlichen Qualität – zu unseren Kunden zu bringen, muss es gemeinsam mit unse- ren Service-Partnern gelingen, die dazu notwendige An- zahl von Fachkräften mit den erforderlichen Fähigkeiten zur Verfügung zu stellen. Der weiter zunehmende Mangel an Fachkräften erfordert hierbei erhöhte Anstrengungen in der Personalgewinnung. Der Anspruch an eine effiziente und effektive Bearbeitung der Volumen im Prozess ist dabei unerlässlich. Im Service hat die Digitalisierung für uns daher drei Aspekte: 1. Die Effizienz- und Effektivitätssteigerung durch eine digitale Service-Plattform, die es uns ermöglicht, einen quali­fizierten Auftrag vor Ort noch schneller und ziel­ gerichteter zu erledigen. 2. Die Verarbeitung und Analyse, der durch die Service-­ Plattform auswertbaren Daten, um noch bessere Kunden­lösung vor Ort zu ermöglichen. 3. Letztendlich schaffen wir damit die Voraussetzungen, um neue und innovative Produkte und Lösungen unter- stützen zu können. Damit haben wir dann die klassischen Qualitäts- und Volumen­anforderungen aus unserem Standardgeschäft als Anforderung an unsere Organisation. Parallel setzen wir auf die weitere Digitalisierung zur Unterstützung un- seres Standardgeschäftes und unserer zukünftigen Geschäftsmodelle. DDIM: Wie sieht das mit der Effizienz und Digitalisierung genau aus? Können Sie uns dazu ein Beispiel geben? CHRISTOPH STUMPP: Unsere eine Million Technikertermine stellen einen hohen Anspruch an uns, um wirklich effizi- ent zu sein. Man kann sich bei dieser Größenordnung gut vorstellen, was wirtschaftlich betrachtet in jeder einzel- nen Minute unseres Geschäftes passieren kann, sowohl in die eine, als auch in die andere Richtung. Unsere Ent- scheidungen haben daher immer einen direkten und ho- hen Effekt auf die Kundenzufriedenheit, den Umsatz und die Kosten. Wir setzen konsequent auf die Weiterentwicklung unserer di- gitalen Service-Plattform, mit der wir unser gesamtes Ge- schäftsvolumen vor dem Kundenkontakt aussteuern. Dies bezieht sich dann u. a. auf die Terminierung, die Routen- planung und natürlich auch die Analyse unserer Tätig­ keiten, um für unsere Kunden das optimale „Kundenerleb- nis“ zu ermöglichen und unsere Umsatz- und Budgetziele zu erreichen. Die Plattform ist dabei ein zentrales Tool für EINBLICKE IN DAS ERFOLGSPROJEKT NEUAUSRICHTUNG FIELD SERVICE OPERATIONS: CHRISTOPH STUMPP, UNITYMEDIA, UND PETER KUHLE STELLEN SICH DEN FRAGEN DER DDIM EXKLUSIVINTERVIEW
  • 13. 13#fieldservicesales uns, das mit Handhelds und entsprechenden Apps bis zum Service-Techniker im Einsatz ist. DDIM: Ihre Schilderungen hören sich nach einem komple- xen Thema an. Wie kam es dazu, dass ein Interim Manager zum Einsatz gekommen ist? CHRISTOPH STUMPP: Im Sommer 2017 hatten wir größere Probleme in der Organisation. Die Abschaltung des analo- gen Signals und eine Verschiebung von TV-Kanälen bzw. Sendern führten zu einem stark erhöhten Beschwerde­ aufkommen und hohen Wartezeiten der Kunden. Mit der Neuausrichtung der Partnerlandschaft und der Einführung digitaler Prozesse hatten wir zwar bereits Optimierungs- maßnahmen eingeleitet. Mit diesen war es aber noch nicht möglich, den betrieblichen Anforderungen optimal gerecht zu werden. Wir waren gezwungen, unsere Organisation und die Zu- sammenarbeit mit den Partnern intensiver auf den Prüf- stand zu stellen, um gesetzte Ziele erreichen zu können und auch für zukünftige Herausforderungen gerüstet zu sein. Intern konnten wir das aus verschiedenen Gründen allerdings nicht leisten. So wurde der Bedarf an externer Unterstützung konkret: Wir benötigten kurzfristig einen Experten für unseren technischen Außendienst, der so- wohl kritische Betriebslagen aussteuern konnte, als auch in der Lage war, eine Organisation nachhaltig neu auszu- richten. Darüber hinaus sollte er in diesem Veränderungs- prozess auch für mich ein Sparringpartner sein. Im Team haben wir uns daher bewusst entschieden, einen exter- nen Interim Manager mit der Aufgabe unserer „Neuaus- richtung Field Service Operations“ zu beauftragen. DDIM: Herr Kuhle, die Wahl fiel dann auf Sie. Sie sind Interim Manager für den Bereich FIELD SERVICE SALES. Wie war Ihre Einschätzung zum Projekt? PETER KUHLE: Wenn es Aufträge gibt, die man als Wunsch- auftrag bezeichnen darf, dann trifft dies in diesem Fall zu. Kritische Betriebslagen auszusteuern, ist immer eine heraus- fordernde, anstrengende und belastende Phase – für alle Beteiligten: n Die Kunden klagen über hohe Wartezeiten. n Die Service-Partner und Mitarbeiter sehen sich mit einer Vielzahl an Beschwerden konfrontiert und müssen zu- dem die notwendigen Schritte gehen, um „aus der Nummer herauszukommen“. n Und das Unternehmen wird in der Öffentlichkeit kritisiert und kämpft mit internen Kennzahlen. Als Interim Manager bringt man dann seine ganze Erfahrung ein. In solchen Situationen geht man Seite an Seite mit den Mitarbeitern und den Partnern, man erarbeitet die notwendi- gen Schritte gemeinsam und geht dann kurzfristig in die Um- setzung. Dann zeigt es sich auch, dass Strategievorgaben und digitale Prozesse – seien Sie noch so gut durchdacht „Wir benötigten kurzfristig einen Experten für unseren technischen Außendienst, der sowohl kritische Betriebslagen aussteuern konnte, als auch in der Lage war, eine Organisation nachhaltig neu auszurichten. Darüber hinaus sollte er in diesem Veränderungsprozess auch für mich ein Sparringpartner sein.“ Christoph Stumpp
  • 14. 14 #christophstumpp und bereitgestellt – in der Operation erst einmal erfolgreich implementiert werden müssen. Dies erfordert große Verän- derungen auf Prozessseite und vor allem bei den handeln- den Personen – in ihren Köpfen und dann in ihrem Handeln. Das Begleiten von Organisationen in diesen Phasen ist fach- lich anspruchsvoll und für den Kunden hilfreich. Als Interim Manager bin ich unabhängig und kann im Unter- nehmen ohne persönliche Befindlichkeiten die Kernprobleme aufzeigen. Das ist wichtig und hilfreich, da in diesen Phasen häufig Veränderungen in der Organisation notwendig wer- den, die sich auch auf die Mitarbeiter auswirken. DDIM: Herr Stumpp, welchen Anspruch hatten Sie an den Interim Manager? CHRISTOPH STUMPP: Ich denke, es ist wichtig, vorab klar herauszustellen, dass wir bei Unitymedia unsere Mitarbeiter konsequent weiterentwickeln und fördern; wir zeigen ihnen ihre individuellen Entwicklungswege auf. Trotzdem kann der Einsatz eines Interim Managers eine gute Ergänzung sein. Gerade die Unabhängigkeit des Managers ermöglicht – so- wohl in kritischen Situationen, als auch in neuen Themen- gebieten – die Nutzung der Perspektive des Externen, den „Blick von außen“, der so sonst nicht vorhanden ist. Daher geben wir unseren Interim Managern in den Projekten auch die dafür notwendige Rückendeckung und die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen, so dass sie ihren unabhängigen Blick optimal für unser Unternehmen einbringen können. DDIM: Herr Kuhle, wie würden Sie die Zusammenarbeit mit dem Kunden beschreiben? PETER KUHLE: Ich führe mit meinen Kunden immer „Klar- textgespräche“. Wir besprechen offen, direkt und ohne Um- schweife die anstehenden ToDos und Entscheidungen. So stellen wir gemeinsam sicher, dass wir konstruktiv und ge- meinsam ans Ziel kommen. Ein Projektplan bringt dies in eine für beide Seiten nachvollziehbare Struktur. Den Blick von außen beizubehalten ist dabei sowohl für das Unternehmen als auch für den Interim Manager von großer Bedeutung. Wichtig ist mir außerdem das „Mitnehmen“ der Menschen in Veränderungsprozessen. Denn eine involvierte und motivier- te Belegschaft ist ein Garant für den Erfolg. Man kann daher auch sagen, dass ich Sparringpartner für Auftraggeber, Mit- arbeiter und Partner bin. Dann versuche ich, die größtmög­ liche Gemeinsamkeit für das Erreichen des gemeinsamen Erfolgs zu erlangen. DDIM: Berater oder Interim Manager, das ist oftmals die Frage, die sich Unternehmen stellen. Wie sehen Sie das? CHRISTOPH STUMPP: Wir arbeiten sowohl mit Beratern als auch mit Interim Managern zusammen. Beide bringen den punktuell notwendigen Blick bzw. ihre Expertise ein. Von Be- ratern erwarten wir – vor allem im Umfeld von strategischen Entscheidungen – detaillierte Ausarbeitungen über Bench- marks oder Strategiepapiere. Hier kommt es sehr auf den Zugang zu Marktdaten und Trends an sowie deren konse- quente und methodische Ausarbeitung. Interim Manager übernehmen dann die Umsetzung solcher Strategien innerhalb der Organisation. Sie sind daher meis- tens länger an unserer Seite als die Berater. Auch Interim Manager gehen dabei methodisch vor – zusammen mit den Mitarbeitern und Partnern sind sie am Ende diejenigen, die gute Strategien umsetzen. DDIM: Herr Kuhle, wie haben Sie die Umsetzung vollzogen? Welches Vorgehen haben Sie gewählt, um zum neuen Operating Model zu gelangen? PETER KUHLE: Die Unitymedia hatte bereits die richtigen strategischen Schritte eingeleitet und Entscheidungen ge- troffen: durchdacht, mutig und zielstrebig. Aus meiner Sicht wurde auch der Blick von außen schon gut genutzt, vorbild- lich im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen. Wachstum, Innovation, Kapazität und Digitalisierung bzw. Prozesse bedingen vor allem im Service-Partnergeschäft zwei wesent­liche Voraussetzungen: 1. Sie benötigen strategische Partner, die sich wie ihr Un- ternehmen anhand dieser Herausforderungen und An-
  • 15. 15#unitymedia forderungen ausrichten können. Dies bedeutet auch, die notwendigen Investitionen zu tätigen. 2. Sie benötigen eine digitale Plattform, die es ihnen ermög- licht, neue Wege zu gehen und Prozesse neu zu gestalten. Eine effiziente und effektive Arbeit ist auszubauen und für zukünftige Optimierungen und Lösungen sind die er- forderlichen Daten zur Verfügung zu stellen. Meine Aufgabe war es, zusammen mit den Mitarbeitern und Partnern, diese neue Art der Zusammenarbeit mit Leben zu füllen, eine große Veränderung an sich – und natürlich für jeden einzelnen Beteiligten. Heute ist die Zusammen­arbeit zwischen Unitymedia und ihren Service-Partnern enger als jemals zuvor. Die Ergeb- nisse nach anderthalb Jahren sprechen für sich: Zwei­ stellige Verbesserungs­raten in Effizienz, Effektivität und Kunden­zufriedenheit. Auf dem Weg zum Ziel hat sich viel in der Unitymedia-­ Organisation getan. Im Sinne der End-to-End-Verantwortung haben wir Abteilungen und Teams zusammengeführt so- wie deren Zusammenarbeit durch Gruppenarbeit verbes- sert. Verbesserte interne Abstimmungen, Informations- flüsse und Kennzahlenübersichten wirken sich intern und extern in einer schnellen Lösungsfindung und besse- ren Zusammenarbeit aus. Heute bildet die Zusammenar- beit zwischen Unitymedia, den Service-Partnern, den Pro- zessen und den damit verbundenen Kennzahlen ein neues Operating Model bei der Unitymedia – zusammen haben wir das Zusammenspiel aller Beteiligten neu definiert. DDIM: Herr Stumpp, wie blicken Sie heute auf die neue Organisation? CHRISTOPH STUMPP: Betrachtet man die interne Organi- sation und die externen Schnittstellen, dann sind wir heute deutlich straffer und zielorientierter aufgestellt als noch vor zwei Jahren. Mich erfreut dabei vor allem, dass unsere Mit- arbeiter, die auch für sie teilweise deutlich spürbaren Verän- derungen, so positiv mitgetragen haben. Die aktuell erziel- ten Werte einer internen Mitarbeiterbefragung erfreuen mich umso mehr; Sie zeigen einen deutlichen Anstieg auf. Auch von unseren Service-Partnern bekomme ich viel posi- tives Feedback zu unserer neuen Vorgehensweise und Art und Weise der Zusammenarbeit. Besonders erfreut bin ich über unsere großen Fortschritte bei der Kundenzufrieden- heit. Aus meiner Sicht zeigt dies, dass unsere neue Orga­ nisation bei allen Beteiligten auf positives Echo stößt. DDIM: Und wie beurteilen Sie das neue Operating Model? CHRISTOPH STUMPP: Mit unserem Operating Model sind wir heute deutlich zukunftsweisender und sicherer aufge- stellt als zuvor. Wir haben unsere Prozesse an vielen Stellen optimiert und digitalisiert und damit prozessual die Weichen für zukünftige Anforderungen an uns gestellt. Das Zusam- menspiel unserer Organisation mit unseren Service-Partnern hat sich verbessert. Unsere Managementsicht auf unser tägliches Tun konnten wir signifikant in der Breite und in der Tiefe ausweiten. Das hat uns in die Lage versetzt, detaillierter, zielgerichteter und schneller – im Sinne unserer Kunden – unser Geschäft zu steuern. DDIM: Das klingt nach einer positiven Entwicklung! Herr Kuhle, wie sehen Sie das neue Operating Model durch die Brille des Interim Managers? PETER KUHLE: Mir ist wichtig, an dieser Stelle zu verdeutli- chen, dass sowohl Unitymedia als auch die Service-Partner viele gute und richtige Dinge hinsichtlich zukünftiger Markt- bearbeitung eingebracht haben. Am Ende ist eine erfolg- reiche Organisation und ein Operating Model auch eine Art Best Practice über alles. In solch komplexen und wirklich großen Veränderungspro- zessen ist wichtig, dass man nicht aus den Augen verliert, dass die besten Entscheidungen und Ideen „auf der Straße ankommen“ müssen, bevor sie wirken können. Das Operating Model bringt daher bereits vorhandene Punkte und neue An- sichten zusammen und bündelt diese in einer strukturierten Arbeitsweise zur Sicherung der Umsetzung. „Gerade die Unabhängigkeit des Managers ermöglicht – sowohl in kritischen Situationen, als auch in neuen Themengebieten – die Nutzung der Perspektive des Externen, den „Blick von außen“, der so sonst nicht vorhanden ist.“ Christoph Stumpp
  • 16. 16 #peterkuhle DDIM: Das Projekt ist sehr gut gelaufen, das hören wir her- aus. Herr Stumpp, wie ist Ihr Feedback zu Peter Kuhle? CHRISTOPH STUMPP: Ich bin sehr froh, dass sich unsere Wege gekreuzt haben. Wir haben mit Peter Kuhle einen Inte- rim Manager kennen und schätzen gelernt, der viel Erfahrung mitbringt und diese für den Erfolg seines Kunden einzuset- zen weiß. Seine Souveränität im Umgang mit betrieblichen und mit menschlichen Veränderungen ist vorbildlich. Seine Meinung und sein Feedback haben nicht nur bei mir Gewicht, sondern bei seinem direkten Umfeld hier vor Ort sowie in den verschiedenen Steuerungskreisen, in denen er ver­ treten war und ist. Ich schätze seine „Klartextdialoge“, die so manche Herausforderung schonungslos auf den Tisch brachten. Mein Fazit zur Zusammenarbeit mit Peter Kuhle: Partner- schaftlich und „auf Augenhöhe“, immer kundenorientiert und stets mit der richtigen Balance zwischen Qualität, Kosten und Nutzen. Er ist ganz sicher einer der führenden Experten für den so wichtigen Zukunftsbereich „Field Service Operations“. DDIM: Herr Kuhle, ein starkes Statement Ihres Auftrag- gebers. Wie sehen Sie die Unitymedia, Herrn Stumpp und die Mitarbeiter, mit denen Sie zusammen gearbeitet haben? PETER KUHLE: Zunächst einmal sage ich an dieser Stel- le: DANKE für das sehr positive Feedback. Als Interim Ma- nager arbeiten wir an Veränderungen – auch an unbeque- men Themen, dies bringt Reibungs- und Konfliktpotenzial mit sich. Der Umgang damit sollte von beiden Seiten offen und professionell gestaltet werden. Aus meiner Sicht ist gerade bei Unitymedia die offene Kultur für die Zusam- menarbeit mit Interim Managern ein Garant für den Erfolg in den Projekten. Christoph Stumpp möchte ich hier hervorheben, da wir gemeinsam ein sehr umfangreiches und erfolgreiches Neuaus­richtungsprojekt im technischen Kunden­dienst ge- staltet und umgesetzt haben; dies auch aufgrund eines sehr offen und partnerschaftlichen Dialoges. Ich freue mich daher, viele Sichtweisen von Christoph Stumpp in meinem Werkzeugkasten haben zu dürfen. DDIM: „Ihr“ Interim Manager wurde nun durch die DDIM für das Mandat bei Ihnen im Unternehmen ausgezeich- net. Was sagen Sie dazu? CHRISTOPH STUMPP: Wir freuen uns sehr, dass Peter Kuhle für das „DDIM.projekt // 2018 – Interim Management Excellence“ in der Kategorie „Return on Interim Manage- ment“ ausgezeichnet wurde. Eine tolle Bestätigung für seine persönliche Arbeit und die Ergebnisse für die Unity­ media. Auch wir als Unitymedia sehen dies als Bestäti- gung unserer Arbeit und für unsere Art der Zusammen- arbeit mit unseren externen Experten. Wir stehen Peter Kuhle gerne als Referenz zur Verfügung und freuen uns auch bei zukünftigen Herausforderungen auf seine Ex­ pertise zurückgreifen zu können.
  • 17. 17#fieldservicesales DDIM: Herr Kuhle, wie geht es Ihnen mit der Auszeich- nung durch die DDIM? PETER KUHLE: Ich bin natürlich sehr stolz auf diese Aus­ zeichnung von dem wichtigsten Wirtschafts- und Bran­ chen­verband für Interim Management in Deutschland – gerade auch die Kategorie „Return on Interim Management“ als Zeichen für den erlangten Mehrwert auf Kunden­seite. Dass am Ende alle Beteiligten von diesem erfolgreichen Projekt profitieren können, freut mich besonders. Mein herzlicher Dank geht neben der Jury auch an die Unity­ media, die es ermöglicht hat, über dieses Projekt zu berichten. DDIM: Das Projekt ist zu Ende. Wie geht es nun weiter, Herr Stumpp? CHRISTOPH STUMPP: Nach dem Abschluss der großen Veränderungen suchen wir aktuell einen neuen internen Director Field Service Operations, der nun auf Basis unserer neuen Organisation und unserem neuen Operating Model den eingeschlagenen Weg fortführt. Peter Kuhle wird uns noch für die Zeit des Überganges begleiten, um so auch unserem neuen Kollegen einen einfachen Start zu ermög- lichen. Parallel freuen wir uns, dass wir weiterhin auf sein Wissen in strategischen Projekten der Operational Excel- lence zurückgreifen können. DDIM: Herr Kuhle, und was machen Sie nach dem über- aus erfolgreichen Abschluss des Mandates? PETER KUHLE: Wenn man so viele spannende, kritische und erfolgreiche Erlebnisse und Ergebnisse mit den Mit- arbeitern und Partnern durchlebt, dann wird auch der Ab- schied besonders. Als Interim Manager bin ich bewusst auf Zeit für den Kunden in einem Projekt. Dies hängt einerseits mit der Neugier und Leidenschaft für erfolgs­ kritische Phasen zusammen, andererseits mit der Unab- hängigkeit in meinem Tun als Unternehmer. Ich freue mich daher, der Unitymedia noch während der Übergangszeit zur Verfügung stehen zu können, und blicke mit einem Auge schon freudig auf neue Herausforderungen. DDIM: Herr Stumpp, die letzte Frage geht an Sie. Wie sehen Sie den Einsatz von Interim Managern in Ihrem Unternehmen in der Zukunft? CHRISTOPH STUMPP: Wir werden zukünftig weiterhin mit Veränderungen, sei es durch Technologie oder sich ver- ändernde Marktgegebenheiten, konfrontiert werden. Die Komplexität und die erfolgskritischen Phasen werden dann ebenfalls zunehmen. Der Einsatz von Interim Mana- gern wird dabei ganz sicher auch weiterhin eine wichtige Rolle für uns spielen - immer in einem ausgewogenen Maß zwischen eigenen Mitarbeitern und notwendigem exter- nen Know-how. DDIM: Sehr geehrte Herren, das war ein tolles Gespräch. Vielen Dank für die vielen Details, die Sie über das Unter­­ nehmen und die Aufgabe Preis gegeben haben, das ist keines­wegs üblich. Im Endeffekt zeigt sich aber doch sehr schön, dass durch intelligentes Handeln auf Unter­nehmensseite und durch das Hinzuziehen eines „exter­nen Managers aus Zeit“, eines Interim Managers, gemein­sam eine Lö- sung gefunden wurde, die das Unternehmen ganz klar zukunfts­fähiger gemacht hat. Ein tolles Ergebnis, wie wir finden. Herzlichen Glückwunsch dazu. ÜBER UNITYMEDIA Unitymedia, mit Hauptsitz in Köln, ist einer der führenden Kabelnetzbetreiber in Deutschland und eine Tochter von Liberty Global. Das Unternehmen erreicht in Nordrhein-Westfalen, Hessen und Baden-­Württemberg 13,0 Millionen Haushalte mit seinen Breitbandkabeldiensten. Neben dem Angebot von Kabel-TV-Dienstleistungen ist Unitymedia ein führender Anbieter von integrierten Triple-Play-Diensten, die digitales Kabelfernsehen, Breitband-­Internet und Telefonie kombinieren. Zum 30. September 2018 hatte Unitymedia 7,2 Mio. Kunden, die 6,3 Mio. TV-­Abonnements und 3,6 Mio. Internet sowie 3,3 Mio. Telefonie-­Abos (RGUs) bezogen haben. www.unitymedia.de ÜBER DDIM Die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM) ist der führende Wirtschafts- und Berufs­verband für Interim Management in Deutschland. Sie agiert als Interessenvertretung für ihre Mitglieder sowie als Stimme der Branche. DDIM-Mitglieder sind erfahrene Führungskräfte auf Zeit, DDIM-­Partner professionelle Dienstleister in der Interim-­Management-Branche. www.ddim.de
  • 18. ÜBER PK PETER KUHLE EXPERTISE FÜR WANDEL UND WACHSTUM IM SERVICE Peter Kuhle (geb. 1974) ist freiberuflicher Interim Manager und Berater aus Bad Honnef. Mit seiner Spezialisierung „Field Service Sales gemeinsam besser machen“ begleitet er Unternehmen in erfolgskritischen Phasen von Wachstum und Wandel. Dabei blickt er auf +15 Jahre Erfahrung aus Service Sales sowie +10 Jahre in Managementfunktionen bei namhaften Unterneh- men aus Konzern und Mittelstand zurück: unter anderem bei Unitymedia, Deutsche Telekom Technischer Service, Deutsche Telekom, T-Systems, Telekom Shops, Liftstar und Tochtergesellschaften. Er ist Mitglied in der DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Manage­ ment e. V., dem Berufs- und Wirtschaftsverband der Interim Management-­ Branche. Für sein Mandat „Neuausrichtung Field Service Operations“ bei der Unitymedia GmbH wurde er mit dem „DDIM.projekt // 2018 – Interim Management Excellence“ in der Kategorie „Return on Interim Management“ ausgezeichnet. LEISTUNGEN: www.peterkuhle.com/leistungen REFERENZEN: www.peterkuhle.com/referenzen VITA: www.peterkuhle.com/vita-cv-curriculum-vitae PRESSE NEUIGKEITEN: www.peterkuhle.com/presse-news FIELD SERVICE SALES GEMEINSAM BESSER MACHEN INTERIM MANAGEMENT FÜR IHRE TRANSFORMATION VEREINBAREN SIE EINEN SERVICE-TERMIN! IHRE CHECKLISTE, IHRE MASSNAHMEN, IHRE UMSETZUNG. Rufen Sie mich an, wenn es darauf ankommt: +49(0)151 / 585 80 808 Für signifikante und nachhaltige Verbesserungen bei Umsatz, Ergebnis, Strategie, Organisation, Prozessen, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.
  • 19.
  • 20. ICH KOMME, UM ZU GEHEN. Habe ich eine Aufgabe erfolgreich gelöst, wartet in der Regel bereits die nächste Heraus- forderung auf mich. Vielleicht bei einem Ihrer Kunden oder in Ihrem Unternehmen? Wann sprechen wir uns dazu? Kontakt pK Peter Kuhle Im Gier 34 53604 Bad Honnef Germany +49(0)151 58580808 info@peterkuhle.com www.peterkuhle.com Impressum Design Realisation: www.medeya.de Fotografie: Kornelia Danetzki Pressefotos: Detlef Szillat Beratung: Malte Borchardt Mitglied der © pK Peter Kuhle, Bad Honnef, 2019