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Praxishandbuch Service Excellence

Das Dokument ist ein Praxishandbuch für Service Excellence, das Trends, Best Practices und Benchmarking im Kundenservice behandelt. Es thematisiert die Integration von CRM-Systemen, emotionale Intelligenz im Kundenservice, den Einfluss künstlicher Intelligenz und die Bedeutung kuratierter Inhalte für erfolgreiches Marketing. Zudem werden Praxisbeispiele und ein Leitfaden für die Implementierung von Service Excellence bereitgestellt.

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2016 Praxishandbuch Service Excellence 1 Benchmarking und Best Practices im Kundenservice PRAXISHANDBUCH SERVICE EXCELLENCE 2016 Institut für Customer Experience Management
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 2 3 1 Vorwort - Grußwort Prof. Dr. Nils Hafner 9 Attikus A. Schacht 10 Manfred Stockmann 11 2 Service Excellence Trends 2016 13 2.1 Die CRM Trends 2016 – CRM erreicht das Plateau der Produktivität! 14 Die CRM Trends 2016 – CRM erreicht das Plateau der Produktivität! 15 • Lernen ist der Trend - CRM ist (vor Benchmarking) das wichtigste Tool des Managements 15 • Die Integration der Touchpoints kommt mit Macht und Indikator dafür ist der Chat 15 • Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Marketing 16 • Service und Marketing Controlling bekommen eine Echtzeit-Komponente 16 • Der verantwortungsvolle Umgang mit Kundendaten wird zum matchentscheidenden Kriterium 17 2.2 Kundenservice: Zeigen Sie Emotionale Intelligenz! 18 Kundenservice: Zeigen Sie Emotionale Intelligenz! 19 2.3 Reifegrade von Service Centern 21 Reifegrade von Service Centern 22 Reifegradmodell von Service Centern 22 2.4 Kundenservice: Intelligente Technik schafft Unternehmenswerte 24 Kundenservice: Intelligente Technik schafft Unternehmenswerte 25 • Fundierte Analyse ist die Basis 25 2.5 Service Center Dienstleister: Von der exzellenten Callfabrik zum Innovationspartner 28 Service Center Dienstleister: Von der exzellenten Callfabrik zum Innovationspartner 29 • Aktueller Trend: Der Preis verliert an Bedeutung 29 • Das Fundament: Gute Leistung 29 • Der Schritt nach vorn: Exzellente Operations 30 • Die Kundenerwartung: Eine Innovationspartnerschaft 31 • Fazit 32 2.6 KI ist Schlüsseltechnologie bei der Digitalisierung von Service-Prozessen 33 Digitaler Wandel und Künstliche Intelligenz: KI ist Schlüsseltechnologie bei der Digitalisierung von Service-Prozessen 34 • Ordnung in der Information 34 • Intelligente, lernende Software 35 • Whitepaper zeigt Potentiale auf 35 2.7 Rechner zum Reden bringen – Plädoyer für ein neues Verhältnis zwischen Wissensarbeiter und kognitiven Computern 36 Rechner zum Reden bringen – Plädoyer für ein neues Verhältnis zwischen Wissensarbeiter und kognitiven Computern 37 2.8 Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Kundenmanagement in Marketing und Service 41 Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Kundenmanagement in Marketing und Service 42 2.9 Wann sind Kunden bereit sich zu identifizieren? 45 Wann sind Kunden bereit sich zu identifizieren? 46 • Neue Studie von ZHAW und BSI beantwortet die brennende Frage,   unter welchen Umständen Kunden ihre Daten preisgeben. 46 • Monetäre und nicht-monetäre Anreize 48 • Hinderungsgründe und Erkenntnisse 49 • Online im Vorteil 49 • Fazit 49 3 Praxisbeispiele 53 3.1 Enghouse: Für Endemol Shine Germany die plausibelste Lösung 54 Enghouse: Für Endemol Shine Germany die plausibelste Lösung 55 • Eine maßgeschneiderte Contact-Center-Lösung von Enghouse Interactive erleichtert   die Geschäftsprozesse des internationalen TV-Produktions-Unternehmens. 55 3.2 „Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit“ – erstklassiger Kundenservice made by Mtel 58 „Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit“ – erstklassiger Kundenservice made by Mtel 59 3.3 Digitaler Posteingang bei RWE – eine Klasse für sich 61 Digitaler Posteingang bei RWE – eine Klasse für sich 62
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 4 5 3.4 Service Excellence am Beispiel des Multichannel-Modehändlers Walbusch 65 Service Excellence am Beispiel des Multichannel- Modehändlers Walbusch 66 • Es wurde eine bereichsübergreifende und zukunftsorientierte Lösung zur Sicherung der Kundenbeziehung angestrebt. 67 • Mitarbeiter als Stakeholder eingebunden. 68 • Eine Erfolgsstory 69 •  „Die Kunden werden uns zeigen ob wir es richtig machen“ 69 4 Service Excellence Cockpit Leitfaden 2016 73 4.1 Service Excellence Cockpit 2016 74 Titel/Editorial 75 Das Service Excellence Cockpit 78 • 4.1.1 Die Bedeutung von Customer Service und Benchmarking 78 • 4.1.2 Das Service Excellence Cockpit als strategisches Führungsinstrument 79 • 4.1.3 Der Nutzen des Service Excellence Cockpits 80 • Die Benutzerfreundlichkeit des Service Excellence Cockpits 84 4.2 Management Summary Markt - Report 2015 85 Management Summary Markt - Report 2015 86 • Die massgebendsten Erkenntnisse sind die folgenden: 86 • Onlinekanäle allgemein und besonders Chat werden immer wichtiger für die Kommunikation 87 • Kunden möchten schnell bedient werden 88 • Qualität für die Kunden 88 • Mitarbeiter sind zufrieden 89 • Kunden sind zufrieden 89 4.3 Frequently Asked Questions (FAQ) 90 Frequently Asked Questions (FAQ) 91 • 4.3.1 Allgemein 91 • 4.3.2 Umfrage 91 • 4.3.3 Cockpit / Auswertungen 92 • 4.3.4 Teilnehmer und Peergruppen 93 4.4 Bedienungsanleitung 95 Bedienungsanleitung 96 • 4.4.1. Registrierung 96 • 4.4.2 Login – My Account 97 • 4.4.3 Datenschutz 101 • 4.4.4 Umfrage 101 • 4.4.5 Vorjahresdaten 101 • 4.4.6 Navigation 102 • 4.4.7 Umfrage abschliessen 102 • 4.4.8 Export der Umfrage 103 • 4.4.9 Cockpit 103 • 4.4.10 Anzeigemöglichkeiten 104 4.5 Kontaktpersonen 105 4.5.1 Kontaktpersonen 106 4.5.2 Umfrage 2016 107 5 Firmenportraits 109 5.1 O´Donovan 110 5.2 bsi-software 112 5.3 ITYX 114 5.4 Enghouse interactive 116 5.5 brightone 118 5.6 mtel 120 5.7 i-cem 122
1 Vorwort | Grußwort
98 Prof. Dr. Nils HafnerVORWORT PRAXISHANDBUCH SERVICE EXCLLENCE Beginnen wir einmal mit der Betrachtung der Effizienzkennzahlen für das E-mail. 2013 ergab die Initialmessung eine Erstlösungsquote von lediglich 58% . Man konnte festhal- ten, dass email für die Lösung komplexer Servicevorfälle offenbar nicht wirklich geeignet war. Auf diese Zahlen reagierten viele der untersuchten Serviceabteilungen umgehend. So werden beispielsweise bei der schweizerischen Swisscom heute Servicefälle, deren Lösung über das E-mail zu kompliziert erscheint, oder bei denen das Anliegen nicht vollständlich verständlich vom Kunden beschrieben wurde, per Telefon weiterbearbei- tet. Man ruft den Kunden an, um Missverständnisse und E-Mail Pingpong zu vermeiden. Damit brechen Unternehmen heute mit der ehemals ehernen Regel: Eingangskanal = Ausgangskanal. Weil sie die Zahlen kennen und Zusammenhänge sinnvoll herstellen können. In der Folge erhöhte sich die Produktivität des Touchpoints E-Mail enorm, die des Telefons sank marginal. Womit wir bei den Produktivitätskennzahlen des Telefons wären. Diese sind geringfü- gig gesunken. Wir führen das bei einem durchgängig gestiegenen Kontaktvolumen der meisten von uns untersuchten Servicecenter auf eine zunehmende Fokussierung der Gespräche auf für Unternehmen und Kunden wertstiftende Kontakte zurück. Das be- deutet, dass mehr und mehr erfolgreich automatisiert wird. Dies können wir in einzelnen Branchen wie beispielsweise im Banking auch nachweisen. Viele Servicefälle werden bereits im Selfservice „Level 0“ gelöst, ohne das der Kunde anrufen muss. Das zeigt auch die gestiegene Produktivität des Self-Service von 93% in 2013 auf 94% in 2015. Es bleiben also naturgemäss mehr komplexere Fälle für eine telefonische Klärung. Auch können viele Servicefälle mit automatisiertem Content (bspw. Servicevideos) via Chat gelöst werden. Da Chat jedoch für viele der betrachteten Unternehmen noch neu ist (ca. 70% planten 2014 erst die Einführung dieses Touchpoints) gehen hier die Pro- duktivitätszahlen zur Zeit noch eher nach unten. Chat muss erst zeigen, ob es sich auch nach der Hypephase bewährt. Zusammenfassend können wir sagen, dass aufgrund der überaus aussagekräftigen Teil- nehmerbasis heute aus dem Service-Excellence-Cockpit wertvolle Führungsinformatio- nen gezogen werden können, die zu taktischen und zum Teil strategischen Optimierun- gen im Kundendialog des Service führen. Wichtig wird in zunehmenden Maße, welche Touchpoints für die Problemlösung im Service herangezogen werden und wie diese in den verschiedenen Service-Levels eingesetzt werden. Ich freue mich daher, dass aus dem Forschungsprojekt an meinem Institut ein relevantes Management-Tool geworden ist, welches hoffentlich noch zu weiteren spannenden Erkenntnissen führen wird. Seit knapp drei Jahren messen wir nun die Qualität des Kundenservice in Deutschland, der Schweiz und Österreich mit dem Service Excellence Cockpit. 2013 an der Hochschu- le Luzern aus einem Forschungsprojekt gestartet, nahmen 2015 schon knapp 125 Unter- nehmen an der Befragung und dem Vergleich von Serviceabteilungen teil. Ich möchte daher zur Einleitung dieses Handbuchs anhand eines von 60 Key Perfor- mance Indikatoren kurz aufzeigen, welche Praxisrelevanz sich daraus ergibt. Nehmen wir einmal die Erstlösungsquote (First Contact Resolution Rate FCR). In der folgenden Abbildung habe ich einmal die FCR Ergebnisse der gesamten Befragung für die wich- tigsten Service-Touchpoints zusammengestellt und vergleiche die Jahre 2013 und 2015 miteinander. Touchpoints FCR 2013 FCR 2015 Phone 98% 94% Online Self-Service 93% 94% Chat 90% 86% Mobile App 88% 82% Facebook 85% 86% SMS, MMS 83% 84% Web call-back 75% 72% Fax 73% 74% Web-Forum 67% 71% E-Mail 58% 84% Physical letter 40% 52%
1110 Manfred Stockmann GRUSSWORT SERVICE EXCELLENCESERVICE EXCELLENCE LEBEN! Attikus A. Schacht Damit der Dialog im Customer Service gelingt und von beiden Seiten – Kunden wie Unternehmen – positiv erfahren wird, sind viele Elemente nötig:   Geschulte Mitarbeiter, die auf Augenhöhe kommunizieren,   klare Botschaften des Unternehmens,   eine alle Kanäle umfassende Kommunikationsstrategie,   ineinandergreifende Prozesse und last but not least   die entsprechende technische Basis mit den benötigten Tools. Alles dies muss Tag für Tag zusammenspielen, damit Interessenten zu Kunden werden, Kunden treu und Unternehmen profitabel bleiben. Der beste Kundenservice zum opti- malen Preis – das erreichen Unternehmen nur mit viel Know-how, perfekter Abstimmung und indem sie von anderen Organisationen lernen und sich kontinuierlich verbessern. Der Blick von außen hilf oft Dinge anders zu sehen und zu denken. Eine hervorragende Unterstützung und Ergänzung im täglichen Mühen um den perfek- ten Kundendialog stellt das Service Excellence Cockpit dar: Es hilft bei der Analyse des eigenen Status, zeigt – gerade auch im Vergleich mit anderen Unternehmen und der entsprechenden Peergroup – Verbesserungspotentiale auf und bietet so eine perfekte Unterstützung auf dem Weg zur Service Excellence. Das vorliegende Begleitbuch liefert Best Practices, Zusammenhänge und Hintergründe zum Service Excellence Cockpit und zahlreiche Anregungen. Ich wünsche Ihnen dabei eine in jeder Hinsicht ertragreiche Lektüre und natürlich einen exzellenten Service! Vorsitzender des Councils Customer Services im DDV und Geschäftsfüh- rer der SchachtConsulting - „Lösungen im Kundenservice und Vertrieb“ Liebe Leserinnen und Leser, Zahlen – Daten – Fakten! So wie wir als Branchenverband für die Öffentlichkeitsarbeit darauf angewiesen sind, aussagefähige Informationen zum Contactcenter-Markt ver- fügbar zu haben, diese analysieren und auswerten zu können, Schlüsse daraus zu zie- hen, Argumentationen aufzubauen und Handlungen herzuleiten, so gilt das auch für jedes Unternehmen oder Contactcenter. Der Wert, den einzelne Zahlen ausdrücken, vergrößert sich meist, wenn diese in Bezug zum Umfeld und Kontext gesetzt werden. Dann werden aus einzelnen Zahlen auf einmal Informationen, Muster und Entscheidungsgrundlagen. Genauso verhält es sich mit dem Service Excellence Cockpit. Es hilft Callcenter-Einhei- ten ihre eigenen Serviceleistungen sogar im Vergleich zum deutschsprachigen Markt der DACH-Region zu sehen und so fundierte Handlungsgrundlagen zu bekommen. Die- ses Begleitbuch führt Sie begleitet von ausgewiesenen Experten ein Stück zu den Mög- lichkeiten exzellenter Servicemaßnahmen. Als CCV, dem Verband für die Call- und Contactcenter Wirtschaft in Deutschland, unter- stützen wir daher gerne hilfreiche Angebote zur Serviceverbesserung. Mit freundlichen Grüßen Präsident Call Center Verband Deutschland e.V.
2 Service Excellence Trends 2016
2016 Praxishandbuch Service Excellence 1514 DIE CRM TRENDS 2016 – CRM ERREICHT DAS PLATEAU DER PRODUKTIVITÄT! 2.1 Die CRM Trends 2016 – CRM erreicht das Plateau der Produktivität! Lernen ist der Trend - CRM ist (vor Benchmarking) das wichtigste Tool des Managements Zunächst ist festzustellen, dass CRM selbst der eigentliche Trend des Managements ist. Lernende Prozesse an der Kundenschnittstelle werden endlich produktiv. Spannend da- bei ist, dass die Konzeption dazu bereits seit Ende der 90er Jahre des letzten Jahrhun- derts bekannt ist. Aber es bedurfte für viele Unternehmen erst der zunehmenden Digi- talisierung, um genügend Daten zu erheben, die wirklich Rückschlüsse darauf zulassen, was mit einem Kunden als nächstes zu tun ist. Ergänzt wird dieser Trend dadurch, dass nicht nur CRM von der Beratungsgesellschaft Bain Company als wichtigstes Manage- menttool klassifiziert wird, sondern auch das Benchmarking (also das Lernen von an- deren Unternehmen) auf Platz zwei dieser weltweiten Untersuchung geführt wird. Man stellt also fest es geht um eine Differenzierung zum Wettbewerb, die durch lernende, intelligente Management Tools nachhaltig und kohärent weiterentwickelt wird. Die Integration der Touchpoints kommt mit Macht und Indikator dafür ist der Chat Wir haben im letzten Jahr festgestellt, dass immer mehr Unternehmen die Orchestrie- rung der Touchpoints beherrschen und von einer reinen Kanalorientierung in der Kom- munikation wegkommen. Dementsprechend entwickelt sich „Omnichannel“ zu „Omni- touchpoint“. 2016 wird dieser Trend zum eigentlichen Taktgeber der Weiterentwicklung. Die Integration der Touchpoints wird dabei vor allem von der Digitalisierung getrieben. Bei vielen Business Prozessen, wird eine Abbildung über digitale Touchpoints wesentlich für den Kunden und das Unternehmen günstiger und/oder einfacher werden. Dabei ist vor allem der Wert einer Interaktion für den Kunden massgeblich. Ist der Wert einer In- teraktion vor allem für den Anbieter von Nutzen (Check-in beim Flug, Verifikation einer email-Adresse etc.) so gilt es, diese Interaktion möglichst einfach, kurz und reibungslos zu gestalten. Generiert ein Dialog, der für den Kunden wertvoll ist, für das Unternehmen lediglich zusätzliche Kosten muss über Automatisierung nachgedacht werden. Dazu zählen vor allem Kunden-Fragen zur Funktionsweise von Produkten und Services. Erklär- und Service-Videos sind hier die Touchpoints der Wahl, um ein hohes Volumen häufig repetitiver Dialoge zu vermeiden. Jedoch sollte und wird überall da, wo ein Anliegen des Kunden beim Unternehmen einen konkreten Lerneffekt auslösen kann, ein persönlicher Dialog gestartet. Zu erkennen, in welchem Bereich der Dialoge in Marketing, Vertrieb und Service für Kunde und Unternehmen ein Mehrwert geschaffen wird, ist die Kernkompe- tenz im CRM 2016.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 16 17 Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Marketing Gerade wenn viel automatisiert, vereinfacht und digitalisiert wird, bekommt menschliche Arbeit und Auswahl also eine neue Werthaltigkeit. Das erfolgreich am Markt positionierte Angebot von Apple Music zeigt dies eindrucksvoll. Dieses umfasst, neben einem nahezu unbeschränkten Zugriff auf die Musik des iTunes Stores auch ein neues weltweites Radi- oprogramm, welches auf durch Experten selektierte Musik setzt. Ebenso stellen die Ex- perten von Apple Playlists mit Musik für ihre Kunden zusammen, die ihrer Meinung nach besonders gut zueinander passt. Dieser Art des „Kuratierens“ kommt gerade in bezie- hungsfokussierten Geschäftsmodellen eine neue Bedeutung zu. Kunden haben sich häu- fig für einen Anbieter entscheiden, weil ihnen dessen Produkt- und Dienstleistungs-Sor- timent besonders zusagt. Nun gilt es im Bereich des Content-Marketings auszuwählen, welche Inhalte zu diesen Sortimenten passen. Es gilt hier, Geschichten zu erzählen. Dabei braucht das Unternehmen nicht notwendigerweise jede Geschichte selbst zu erzählen. Gerade die Geschichten von Kunden können, wenn sie sorgsam ausgewählt, also kura- tiert werden, stark zu einer Steigerung der Wertschätzung der Marke beitragen. Gleiches gilt auch für die Ergänzung des Sortiments mit Produkten oder Dienstleistungen Drit- ter. Beim CRM geht es ja schliesslich nicht um den Vertrieb von Produkten, sondern zu verstehen, welche Produkte und Leistungen für unseren Kunden einen Wert haben. Und diese neuen Produkte (auch Dritter) dann diesen Kunden anzubieten. Und so wird jedes Unternehmen für seinen Kunden zum Kurator. Service und Marketing Controlling bekommen eine Echtzeit-Komponente Wenn ich jedoch sinnvoll kuratieren will, muss ich als Kundenmanager wissen, welche Inhalte meine Kunden zur Zeit bewegen. Auch sehen wir hier eine starke Verknüpfung mit dem ersten Trend des Jahres „Lernen“. Genau das ist jedoch das grosse Problem im Kundenservice. Gerade, wenn ich darauf angewiesen bin, dass Service-Mitarbeiter Anfra- gen des Kunden manuell klassifizieren, dauert dieses Lernen natürlich unter Umständen recht lange. Hier gilt es, von den Abhörpraktiken der NSA zu lernen. Wenn man nämlich als Serviceverantwortlicher real time auf Kundenanfragen reagieren will und vielleicht sogar die Ursache für bestimmte Serviceanfragen oder Beschwerden herausfinden und beheben will, gibt es dazu inzwischen eine Lösung. Gespräche werden digitalisiert auf- genommen und in Text umgewandelt. Gleichzeitig werden auch die Texte aus den Social Media, Self-Service und emails der Kunden zusammen mit den Telefonaten ausgewer- tet. Grundsätzliche Fragestellung, die so beantwortet werden kann ist: „Worüber reden meine Kunden jetzt?“. Die Beantwortung dieser Frage kann einen Zeitvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellen. Vermutlich ist die Fähigkeit zu einem schnelleren Lernen der einzige echte Wettbewerbsvorteil, den sich ein Unternehmen erarbeiten kann. Dazu be- nötigt es jedoch auch die passende analytische Infrastruktur. Der verantwortungsvolle Umgang mit Kundendaten wird zum matchentscheidenden Kriterium Die Trends 1 bis 4 basieren auf der Auswertung und Nutzung von Kundendaten. Dabei ist matchentscheidend, dass diese Daten auch vertrauensvoll genutzt werden. Kunden werden heute an verschiedensten digitalen und nicht digitalen Touchpoints getrackt. Die Frage, die sich hier stellt ist: Merken Kunden etwas davon? Ist ihnen das bewusst? Und was passiert, wenn ihnen das bewusst wird? Hier gilt es, sicherzustellen, dass langfristig profitable Kundenbeziehungen nicht in eine Vertrauenskrise geraten. Zu diesem The- ma sind jedoch gerade die Hochschulen in Zusammenarbeit mit grossen Unternehmen aufgerufen, eine Methodik zu entwickeln, um hier den richtigen und passenden Weg zu erarbeiten. Und entsprechend zu kommunizieren. Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau profitabler Kun- denbeziehungen. Er ist Professor an der Hochschule Luzern und Alumnus der Stu- denteninitiative MTP. In seinem Blog „Hafner on CRM“ versucht er dem Thema sei- ne interessanten, spannenden, skurrilen und lustigen Seiten abzugewinnen. KONTAKT:  Prof. Dr. Nils Hafner  +41 78 7584989  nils.hafner@hslu.ch
2016 Praxishandbuch Service Excellence 1918 2.2 KUNDENSERVICE: ZEIGEN SIE EMOTIONALE INTELLIGENZ! Kundenservice: Zeigen Sie Emotionale Intelligenz! Der durchschnittliche Angestellte wird 56 Mal am Tag unterbrochen und verliert da- bei zwei Stunden wertvoller Arbeitszeit. Das ist ärgerlich, aber kaum zu umgehen. Im Gegenteil: In der modernen Multichannel-Kommunikationskultur dürfte dieser Trend zunehmen. Grund genug für Unternehmen, den steten Wandel in der digitalen Kommu- nikation im Geschäfts- und Privatleben zu verstehen, richtig zu interpretieren und eine klare Strategie für die Kundeninteraktion zu definieren. Im heutigen Alltag unterbrechen wir uns – entweder gegenseitig oder selbst – per- manent mit Instant Messaging, E-Mails, Telefonanrufen, SMS oder anderen scheinbar informativen digitalen Inhalten. „Wer kann unter solchen Bedingungen schon vernünf- tig denken, schreiben oder kreativ sein“, kommentiert der amerikanische Journalisten Thomas Friedmann in seiner New-York-Times-Kolumne. Die Zeit, die der Durchschnitts-Angestellte aufgrund solcher Unterbrechungen ver- schwendet, wirkt sich direkt aus auf die Kommunikationsbedürfnisse im Geschäfts- und Privatleben. Die Sehnsucht nach einem unproblematischen und kompetenten Kunden- service ist groß. Für die meisten Menschen ist es wichtig, schnell und effizient mit jeman- dem verbunden zu werden, der ihre Bedürfnisse versteht. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie von Enghouse Interactive. Das Problem dabei: Es gibt keine festen Regeln, welcher Kunde wann, wie und warum einen bestimmten Service erwartet. Wohl aber ist es ein Irrweg, zu glauben, dass alleine rationales und bewusstes Handeln bei einer Interaktion Garant für einen erfolgreichen Kundenservice ist. Mitnichten. Viele Beweggründe sind eher unterschwellig und emoti- onal bedingt als bewusst und rational. Beispielsweise dann, wenn Kunden vom Service enttäuscht und ihre Bedürfnisse nicht befriedigt worden sind. Emotionen sind in der Kundeninteraktion viel wichtiger als mancherorts vermutet. Wel- che Rolle aber kann hierbei die Technologie spielen, die diesen Prozess unterstützt? Als treffendes Beispiel dient die Echtzeit-Sprachanalyse, wie sie heute in vielen Contact Centern verwendet wird. Dieses hochkomplexe Softwaresystem verwendet ähnliche Me- thoden wie bei der neurolinguistischen Programmierung, um die emotionalen Regun- gen eines Menschen während eines Geschäftsvorgangs festzustellen. Ob also der Kunde glücklich ist oder gerade aufgeregt, ob er eine schnelle Antwort wünscht oder ob die Kommunikation schroff wird. Daher gibt es zu Recht immer mehr Kundeninteraktionslö- sungen, wie z.B. „ELSBETH VocalCoach“ (EVC) von Enghouse Interactive, die den Emo- tionen des Kunden eine viel größere Bedeutung beimessen und dies auch entsprechend berücksichtigen (siehe Kasten). Intelligente Lösungen wie EVC, die auf Emotionen in der Kundeninteraktion eingehen, sind heutzutage bitter nötig. Denn Kunden sind wenig erfreut, wenn sie zu lange in der Warteschleife sind, wenn sie ihre Postleitzahl oder ihre Adresse immer neuen Ansprech- partnern gegenüber ständig wiederholen müssen oder wenn ihr Anliegen wegen ­diverser
Praxishandbuch Service Excellence 2016 20 Missverständnisse einfach nicht schnell genug gelöst wird. Es gibt immer Situationen, bei denen Kunden eine gehörige Portion an Emotion entwickeln. Zum Beispiel eine verlore- ne Kreditkarte, ein annullierter Flug oder eine fehlerhafte Rechnung. Auch der Verlust eines Handys ist ganz sicher nervenauftreibend, schließlich ist eine gan- ze Menge an persönlichen und finanziellen Daten auf dem Gerät gespeichert. Entspre- chend emotional reagiert der Besitzer und sucht nach einer schnellen Problemlösung, die ihm der Handyanbieter bzw. Provider bieten kann. Für diesen Anbieter ist dies nicht nur eine Herausforderung, die er annehmen muss, sondern auch ein Chance. Denn er muss und kann alles dafür tun, damit aus einem loyalen Kunden ein Kunde fürs Leben wird. Denn selbst, wenn eine Kundenbeziehung seit zehn Jahren völlig unproblematisch ver- laufen ist – die nächsten zehn Jahre mit diesem Kunden werden nur dann sorgenfrei sein, wenn das Unternehmen die richtigen Ressourcen und kompetentes Personal bündelt, um sicher zu stellen, dass der Kunde bestmöglich bedient wird. Dazu gehört auch, individuelle Bedürfnisse zu beachten und den jeweiligen Kundentyp zu berücksichtigen. Die von technikaffinen Menschen bevorzugten Kommunikations- kanäle und die darauf beruhenden emotionalen Reaktionen sind eben anders geartet als die solcher Zeitgenossen, die z.B. ausschließlich telefonisch kommunizieren. Dessen müssen sich Unternehmen im Klaren sein und Umgangston und Stil der Kommunikation entsprechend anpassen. Für einen Kundenservice, der die oben beschriebenen Szenarien optimal abwickeln soll, bedarf es einer Strategie, die ein Unternehmen klar und eindeutig verfolgen muss. Einen guten Schritt nach vorne haben Unternehmen bereits unternommen, wenn sie erkannt haben, dass wirklich guter Kundenservice mehr ist als rein rationales Denken und Han- deln. Die goldene Regel beim Kundenservice lautet: Zeigen Sie ein bisschen emotionale Intelligenz! Astrid Pocklington Marketing Manager Enghouse Interactive www.enghouseinteractive.de 21 2.3 REIFEGRADE VON SERVICE CENTERN
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 22 23 Reifegrade von Service Centern Wissenschaftliche Studien beweisen dabei, dass ein erstgelöster Anruf den Kunden si- gnifikant zufriedener macht, als wenn sie erneut anrufen müssen. Zudem sind auch die Mitarbeitenden zufriedener, denn diese stehen bei wiederholten Anrufen häufig unter Druck. Dort laufen sie Gefahr, den Kunden zu verlieren. Schliesslich reduziert eine Erst- lösung die operativen Kosten, denn sie verhindert ein erneuter Anruf durch den Kunden oder des Service Centers. Damit wird sie für die Führung von Service Centern sehr at- traktiv, denn sie ist messbar und lässt sich in die Messung und Steuerung des Service Centers integrieren. Eine stetige Erhöhung der Erstlösungsquote erfordert Massnahmen in folgenden drei Bereichen: Zunächst spielt das Wissen des Service Center-Mitarbeitenden eine zentrale Rolle. Das Volumen und die Komplexität der Informationen zu Produkten und Dienst- leistungen sind oftmals hoch und unterliegen einem stetigen Wandel. Ein intelligentes Wissensmanagement ermöglicht, schnell auf relevante Informationen zuzugreifen, was sich positiv auf die Erstlösung auswirkt. Zweitens sollte die Problemlösungskompetenz der Mitarbeitenden laufend analysiert und verbessert werden. Schliesslich müssen die Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet werden, um das Kun- denanliegen im ersten Anlauf lösen zu können. Reifegradmodell von Service Centern Eine auf der Untersuchung von Crystal Benchmark aufbauende Befragung von Service Center-Leitenden von Banken ergab, dass die Anwendung der Erstlösungsquote sich teilweise stark unterscheidet. Besonders der Führungsfokus, die Interpretation, die Ziel- vorgabe sowie die Messung der Kennzahl sind manchmal sehr heterogen. Die Studie erarbeitete aus den Antworten homogene Profile von Service Centern und bettete diese in ein Reifegradmodell ein. Die Abbildung stellt dieses Modell mit den drei Stadien dar. Demnach hat ein Service Center, das sich den Merkmalen nach dem ersten Stadium zu- teilen lässt, im Sinne der Anwendung der Erstlösungsquote viel Entwicklungspotenzial. Ein Service Center im dritten Stadium befindet sich nach dem Modell auf der höchsten Service Excellence-Stufe. Aus dem Modell* ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen für die Manager von Service Centern. Im ersten Stadium wendet ein Service Center die Erstlösungsquote nicht an und steuert hauptsächlich über andere Kennzahlen, wie zum Beispiel der Ser- vice Level. In diesem Stadium muss zunächst die Herstellung der Wissensgrundlage für die weitere Entwicklung mit Fokus auf die Erstlösungsquote erfolgen. Konkret bedeutet das für das Management, die Erstlösungsquote auf höchster Führungsebene des Service Centers zu integrieren. Dies kann beispielsweise im Rahmen einer Balanced Scorecard im Verbund mit anderen relevanten Kennzahlen erfolgen. Gleichzeitig sind für diese Kenn- zahlen konkrete und messbare Ziele und deren Termine zu definieren. Das zweite Stadium zielt darauf ab, die Anwendung der Erstlösungsquote zu verfeinern. Insbesondere erfolgt dies hinsichtlich der Messung und Interpretation der Kennzahl. Zum Beispiel ist dabei genau zu definieren, wann eine Anfrage im Service Center als erstge- löst gilt. Gegebenenfalls müssen die Informatiksysteme zur genauen Messung angepasst werden. Ebenso ist zu bestimmen, ob nach unterschiedlichen Kundenanfragetypen dif- ferenziert werden soll. Zum Beispiel kann ein Anruf mit einer Frage zum E-Banking auch nach der Lösung nach einer internen Weiterleitung in den Second Level als erstgelöst gelten, wobei eine einfache Saldoabfrage nur ohne Weiterleitung als erstgelöst zählt. Des Weiteren ist eine Einführung eines Messsystems zur externen Bestimmung der Erst- lösungsquote anzustreben. Das Ziel dabei ist, die interne Messung durch das Telefonsys- tem mit Kundenbefragungen zu validieren. Dies erhöht die Qualität der Kennzahlmes- sung. Befindet sich ein Service Center im dritten Stadium, agiert es bereits auf hohem Niveau und ist sehr kundenorientiert. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses des Service Centers ist die Qualität regelmässig zu überprüfen. Dies kann zum Beispiel anhand des Benchmarkvergleichs des Service Excellence Cockpits erfolgen, der seit die- sem Jahr auch Vorjahresvergleiche ermöglicht. Nils Hafner Merkmal Ausprägung im 1. Stadium Ausprägung im 2. Stadium Ausprägung im 3. Stadium Führungsfokus Strategische Kennzahl Service Level Erstlösungsquote Erstlösungsquote Interpretation der Erstlösungsquote Perspektive der interpretation Differenzierung der Erstlösungsquote Interne Perspektive (Mandatserfüllung) -Keine Differenzierung -Differenzierung nach Eingangskanälen Externe Perspektive (Kundenzufriedenheit) -Keine Differenzierung -Differenzierung nach Eingangskanälen -Differenzierun nach Geschäftsfall Zielvorgabe der Erstlösungsquote Betroffene Ebenen -Leiter Service Center -Team -Leiter Service Center -Team -Mitarbeitende Messung der Erstlösungsquote Merkmale für Erstlösung Perspektive der Messung Methode der Messung -Weiterleitung -Rückrufnotiz Interne Messung Telefonsystem -Weiterleitung -Rückrufnotiz -Interne Rückfrage -Nachbearbeitung -Erneuter Anruf -Interne Messung -Externe Messung -Telefonsystem -Klassifizierung durch Mitarbeitenden -Kunde nach Telefongespräch befragen Qualitätsmessung des Service Centers Erhebung der Qualität Gesprächsanalyse -Gesprächsanalyse -Mystery Calls -Gesprächsanalyse -Mystery Calls -Kundenzufriedenheitsumfrage *Modell
2016 Praxishandbuch Service Excellence 2524 2.4 KUNDENSERVICE: INTELLIGENTE TECHNIK SCHAFFT UNTERNEHMENSWERTE Kundenservice: Intelligente Technik schafft Unternehmenswerte Der Mensch verschläft im Durchschnitt 24 Jahre seines Lebens, sieht 12 Jahre fern und verbringt 16 Monate putzend. Das ist statistisch bereits erfasst und nachgewiesen. Die Wissenschaft kann sich also nun Fragen zuwenden, die in Zukunft eine immer wichtigere Rolle spielen werden: Wie viel Zeit verbringt der Mensch noch wartend in Hotline-Schlei- fen? Wie oft muss er „Die Moldau“ von Smetana hören, während er auf den nächsten frei- en Mitarbeiter wartet? Wie oft muss er sein Anliegen vortragen, bis ihm schließlich ge- holfen wird? Aber vor allem: Wie viele Frustrationserlebnisse kann ein Kunde verkraften, bevor er das Produkt/die Dienstleistung nicht mehr kauft? Guter Kundenservice ist ein echter Unternehmenswert. Er ist gleichzusetzen mit einem Image, das auf Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit basiert. Und ein gutes Image – das wissen wir schon – zahlt sich aus, lässt sich in Heller und Pfennig messen. Natürlich, für den guten Kontakt zum Kunden sorgen in erster Linie freundliche und kom- petente Mitarbeiter. Aber sieht man sich um unter den Meistern der Service Excellence, dann haben sie alle eines gemeinsam: Sie stellen ihren Mitarbeitern leistungsfähige, intel- ligente technische Lösungen zur Verfügung, die ihnen die Arbeit erleichtern, die ihnen – weil sie eben intelligent sind – einen Teil der Arbeit abnehmen und weil sie so konzipiert sind, dass sie sich mit ihrer Hilfe Prozesse optimieren lassen. Idealerweise sind die Lösun- gen cloudbasiert, d.h. beliebig skalierbar, sicher, stabil und ökonomisch. Fundierte Analyse ist die Basis Um das beste und effizienteste System auswählen zu können, bedarf es im ersten Schritt einer präzisen Analyse der Vorgänge im Contact Center. Wir haben dafür ein Kundenkon- taktmodell entwickelt, dass Ihnen hilft, Ihre Kundenkommunikation exakt zu modellieren. Unser White Paper ist die perfekte Grundlage für einen internen Workshop. Sie können es hier herunterladen: www.mtel.de/site/kundenkontaktmodell Das Mtel-Kundenkontaktmodell ist kanalunabhängig, es inkludiert alle existierenden und zukünftigen Kontaktkanäle, für die sich Ihre Kunden entscheiden können. Das Mtel-Kundenkontaktmodell ist kundenzentriert. Allein Ihr Kun- de zählt. Im Fokus steht der opti- male und kürzeste Weg zwischen dem Problem Ihres Kunden und dessen Lösung.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 26 27 Bei der Analyse fokussieren wir uns im Wesentlichen auf folgende 4 Schritte: → Schritt 1: (Er-)Kenne deinen Kunden Wenn Sie wissen, wer Sie kontaktiert, können Sie Ihre Dienstleistung optimieren und Ihrem Kunden mit persönlichem Service ein gutes Gefühl geben. Mtel-Studien zeigen: So verschwiegen und schwer durchschaubar ist der Kunde gar nicht. Mehr als drei Viertel der Befragten sind bereit, sich zu identifizieren und die Hintergründe ih- rer Kontaktaufnahme detailliert zu beschreiben, wenn dadurch die Dienstleistung individuell auf sie oder ihn abgestimmt wird. D.h., wenn das Problem dadurch schneller gelöst werden, die Frage umfassender beantwortet werden kann. Mit einem modernen System, das in Ihr CRM integriert ist, erkennen Sie den Kunden bereits, wenn er anruft – automatisch an seiner Telefonnummer. Bei anderen Kanälen identifiziert sich einKundemitdemBenutzernamen,derE-Mail-Adresseodereineranderenvorherfestgelegten ID. Mit Hilfe dieser ID kann das System innerhalb von wenigen Millisekunden herausfinden, wer daKontaktaufnimmt.DasSystemruftdieKundendatenabundleitetdenKundenanhanddefi- nierterBusiness-Regelnoptimalweiter–entwederaneinenSpezialistenoderandenSelfservice. → Schritt 2: Sage voraus, was er wünscht, oder finde es schnell heraus Wenn Sie wissen, wer anruft, gibt es 2 Möglichkeiten: ➊ Anhand der im CRM hinterlegten Kundenhistorie kann unser System eine präzise Vorhersage machen, warum der Kunde anruft und ihn automatisch zum richtigen Mitarbeiter oder an dem Selfservice weiterleiten, ohne dass er überhaupt schon mit einem Agenten sprechen musste. ➋ Bei Kunden, die nicht im CRM hinterlegt sind, lässt sich der Grund des Anrufes auf klassischem Wege ermitteln: Bei Fragen beispielsweise, die über die Webseite gestellt werden, kann dies sehr einfach erfolgen, indem eine spezifische E-Mail-Ad- resse an das Kontaktformular gekoppelt wird. Bei Telefongesprächen kann der Grund auf drei verschiedenen Wegen bestimmt werden: ]      ] In einem Auswahlmenü kann ein Anrufer über die Tasten des Geräts eine Auswahl aus (relevanten) Optionen treffen. ]      ] Über eine Spracherkennung kann ein Anrufer eine Frage stellen oder eine Auswahl aus bestimmten Themen treffen. ]      ] Ein Voice Response System, dass an Ihr ERP-System gekoppelt ist, kann auf der Basis verschiedener Variablen den Grund des Anrufes vorhersagen. → Schritt 3: Löse sein spezifisches Problem! Verbraucher bewerten die Sachkenntnis Ihrer Mitarbeiter als wichtigsten (50,2%) Aspekt des Kundenkontakts. Wenn Sie wissen, wer warum Kontakt aufnimmt, ist im folgenden Schritt zu bestimmen, wie Sie diese Frage dieses Kunden in diesem Moment am besten beantworten können. Das Ziel dabei ist, so schnell wie möglich zum passenden Mitarbeiter zu verbinden. Wie bereits erwähnt, ist ein IVR-System in der Lage, Fragen vorherzusagen. Eine Echt- zeit-Abfrage Ihres ERP-Systems kann beispielsweise bestimmen, ob ein Anrufer vor kur- zem einen Auftrag erteilt oder heute einen Liefertermin hat. Dann nimmt der Anrufer heute wahrscheinlich Kontakt auf, um sich zu informieren, wann der Auftrag geliefert wird oder um den Termin zu verschieben. In beiden Fällen kann das IVR derartige Fra- gen automatisch und proaktiv beantworten und damit Ihre Contact Center-Mitarbeiter entlasten. Wenn Sie einen Kontakt tatsächlich „live“, d.h. manuell im Contact Center bearbeiten müssen, kann es passieren, dass der passende Mitarbeiter gerade nicht verfügbar ist und der Anrufer oder die E-Mail in eine Warteschleife gestellt werden müssen. Studien zei- gen, dass eine zu lange Warteschleife die Frustration Nummer 1 ist. Es ist deshalb auch wichtig, die Wartezeit so gering wie möglich zu halten oder Alternativen wie den Rückruf anzubieten und Empfangsbestätigungen zu verschicken. Weil der Gegenstand der Frage des Anrufers bekannt ist, können während der Wartezeit auch automatisch relevante In- formationen gegeben werden. Das Routing zum passenden Mitarbeiter erfolgt, indem Sie eine Matrix von Kompetenzen (Skills) pro Mitarbeiter erstellen und diese anschließend un- tereinander gewichten. Die Automatic Call Distributor (ACD)-Funktion Ihrer Telefonanla- ge sorgt auf der Grundlage dieser Matrix für das optimale Routing eines Kundenkontakts. → Schritt 4: Halte deine Versprechen Der Kundenkontaktprozess endet nicht mit dem Auflegen des Telefons oder dem Drü- cken der „Senden“-Taste zum Versand einer E-Mail. Vereinbarungen, die im Kundenkontakt getroffen wurden, müssen registriert und vor allem eingehalten werden. Viele Organisationen verwenden dazu ein Workflow-Management-System. Eventuel- le Rückruftermine können in unserer Contact Center-Anwendung (ACD) direkt geplant werden, sodass sie zum geplanten Zeitpunkt automatisch erfolgen. Für eine optimale Einsicht und Kontrolle Ihres Kundenkontakts ist es wichtig, dass Ihre Mitarbeiter direkt nach dem Gespräch die Gründe für den Kontakt festhalten. Sie können ihnen dabei hel- fen, indem Sie eine feste Auswahl an Möglichkeiten dazu anbieten. In der Real-Time-Berichterstattung kann der Supervisor eine plötzliche Zunahme eines bestimmten Grundes feststellen und entsprechend reagieren. Mit den Angaben aus der Berichtshistorie können Sie auf einem taktischen/strategischen Niveau bestimmen, wel- che Live-Kontakte Sie durch den Einsatz von Selfservice vermeiden könnten und da- durch Ihren Service noch weiter optimieren. Freuen Sie sich auf viele gute Gespräche mit Ihren Kunden! Wir freuen uns auf ein gutes Gespräch mit Ihnen! Heike Junghans, Leon Schuurmans Mtel
2016 Praxishandbuch Service Excellence 2928 2.5 SERVICE CENTER DIENSTLEISTER: VON DER EXZELLENTEN CALLFABRIK ZUM INNOVATIONSPARTNER Service Center Dienstleister: Von der exzellenten Callfabrik zum Innovationspartner Aktueller Trend: Der Preis verliert an Bedeutung Wenn wir die Diskussionen zwischen Auftraggebern und Dienstleistern in laufenden Geschäftsbeziehungen oder auch in der Anbahnung zu neuen Verträgen sehen, dann finden ist Qualität immer einer der Kernpunkte. Wobei Auftraggeber - aus Ihrer Sicht selbstverständlich – Wert darauf legen keine „Mondpreise“ zu bezahlen. Aber- und das ist erfreulich – speziell in Inboundprojekten mit großem Volumen findet eine Abkehr von: „Der Anbieter mit dem niedrigsten Preis bekommt das Projekt.“ statt. Wenn die Relevanz des Preises also zurückgeht, dann steigt zwangsläufig die Relevanz der Qualitätskriteri- en. Dort bietet sich den Dienstleistern die Chance zur Differenzierung. Fazit: Zum Aufbau und zur Pflege langfristiger Beziehungen zwischen Auftraggeber und Dienstleister be- nötigt der Dienstleister ein qualitativ gutes Angebot mit einem vertretbaren Preis. Dazu trägt sicherlich auch bei, dass seit Einführung des Mindestlohns 2015 Preisunter- schiede durch deutlich unterschiedliche Personalkosten oder die Aufrechnung von Sub- ventionen im Personalbereich kaum noch wahrnehmbar sind. Bei Standortwahl im Inland! Das Fundament: Gute Leistung Mit welchen Mitteln liefern Dienstleister „qualitativ gute Angebote“? Das Fundament bil- det das, was wir in unseren Projekten gerne „gute Leistung“ nennen. Diese Dienstleister haben nicht nur die Effizienz-KPIs wie Service Level und AHT im Griff, sondern beherr- schen auch die von den Kunden verlangten Qualitäts-KPIs wie First Contact Resolution oder Conversion Rate. Ausschließlich die Effizienz-KPIs zu übertreffen ist noch kein Zeichen für eine gute Leis- tung, schließlich können diese auch durch einen massiven Ressourceneinsatz oder an- dere Ad-Hoc-Maßnahmen kurzfristig erreicht werden. Damit ist aber noch nicht das Fundament geschaffen, auf dem eine langfristige Partnerschaft ermöglicht wird. Schon für dieses Fundament müssen Dienstleister das Management der Qualitäts-KPIs beherr- schen – dazu muss eine Organisation etabliert werden, in der systematisch die Qualität überprüft und weiterentwickelt wird. Themen wie: ]      ] Transaction Monitoring ]      ] Coaching ]      ] Wissensmanagement und –tests ]      ] Aus- und Weiterbildung ]      ] nicht nur als Lippenbekenntnisse bzw. als Vertriebsaussagen auf Powerpoint- Folien existieren, sondern systematisch angewandt und weiterentwickelt werden.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 30 31 Und auch heute sehen wir Aufträge, bei denen der Dienstleister an den Herausforderun- gen der „guten Leistung“ scheitert. Diese Dienstleister haben das Qualitätsverständnis noch nicht in ihr Wertesystem aufgenommen, sondern bauen potemkinsche Dörfer wenn Kunden nachhaken. Der Schritt nach vorn: Exzellente Operations Beherrschen von Effizienz- und Qualitäts-KPIs für Auftraggeber macht aber noch keine exzellente Operations bei Service Center Dienstleistern aus. Wer sich wirklich von den Mitbewerbern differenzieren möchte, der kann noch mehr. Diese Dienstleister richten Ihr gesamtes Unternehmen auf die Leistungserbringung aus. Also nicht nur die operativen Mitarbeiter und den Trainingsbereich, sondern auch Bereiche wie beispielsweise Perso- nal oder Facility Management. Hilfreich als Raster für diese Ausrichtung sind am Markt etablierte Standards wie DIN 15838, COPC oder andere. Dort werden alle Themenbereiche, die auf Exzellenz ausge- richtet sein sollten, erwähnt. Und es existieren dort auch (beschriebene) Erwartungen, ab wann das Unternehmen exzellent ist. Dies wird in Audits durch erfahrene Prüfer testiert. Eine sehr gute Ergänzung dazu ist es, sich mit Mitbewerbern oder auch großen inter- nen Serviceeinheiten zu benchmarken. Wenn Unternehmen, die nach Exzellenz streben, ihre Kennzahlen zusammenwerfen, dann ist das nicht mehr das häufig beschworene „Schlendrian mit Schlendrian vergleichen“. Vielmehr bietet sich die Chance zu schauen: „In welchen Bereichen leiste ist weniger als meine Peer Group, wo kann ich mich differen- zieren, welche Bereich sind ausreichend gut?“ Das Service Excellence Cockpit wird von manchen unserer Kunden genau für eine solche Marktübersicht genutzt. Wobei klar sein muss: Das Cockpit ist nur ein Tool, das Daten zur Unterstützung von strategischen Ent- scheidungen liefert. Die Intelligenz, die richtigen Entscheidungen abzuleiten, liegt beim Unternehmen. Sowohl die Testate aus der Auditierung als auch die Ergebnisse der Benchmarks sind für Auftraggeber ein wichtiges Signal: Der Dienstleister zeigt so sein „Commitment“ zur ganzheitlichen Ausrichtung auf exzellente Leistung. Aber ein Indikator reicht natürlich nicht aus. Genauso interessant ist es für die Partnerschaft, wie die Organisation das Qualitätsmanagement weiterentwickelt hat: Gibt es beispielsweise Mitarbeiter mit den Schwerpunkten Prozessdesign, Prozessoptimierung und Qualitätsmanagement. Mitar- beiter, die sich mit der Implementierung und Sicherstellung von kontinuierlichem Ver- besserungsmanagement (KVP) auseinander setzen. Mitarbeiter mit Methodenkompen- tenzen für Verbesserungen wie z. B. Six Sigma. Und wie werden diese Mitarbeiter im Unternehmen eingesetzt und „gehört“? In ersten Partnerschaften finden Auftraggeber und Dienstleister auch mit der „Open Book“-Methode ein geeignetes Instrument, Vertrauen zu schaffen. Open Book meint hier eine Vereinbarung zwischen den Partnern, dass Kosten und Finanzdaten, die dem Dienst- leister anfallen, von beiden gesehen werden und so die Gewissheit über Deckungsbeiträ- ge und Preise entsteht. Diese Idee bildet die Grundlage für aktuelle Gain-Share-Vergü- tungsmodelle. Sind alle diese Voraussetzungen gegeben, wird der Dienstleister exzellente Leistung zu vertretbaren Preisen anbieten. Kreative Ideen vom Dienstleister, den Service in großen Schritte zu verändern und damit für mehr Kundenbindung und / oder geringere Kosten zu sorgen, sind in diesem Konstrukt die Ausnahmen. Diese Ideen werden vom Auftrag- geber erwartet – und das zu Recht. Die Kundenerwartung: Eine Innovationspartnerschaft Dienstleister müssen sich für die nächsten Jahre mit einer Kundenerwartung beschäf- tigen, die nicht neu ist, aber von den Kunden aktuell stärker eingefordert wird. Kunden erwarten eine Innovationspartnerschaft! Erste Dienstleister reagieren darauf und bieten ergebnisorientierte Vergütungsmodell an. Dabei gehen die beiden Parteien davon aus, dass der Dienstleister mehr Verantwortung für Kunden übertragen bekommt. Gemeinsame Ziele können dabei sein: „Steigerung der Kundenzufriedenheit“, „Absenkung der Kontaktquote pro Kunde“, „Effizienzsteigerung“ und andere mehr. Für das Erreichen der Ziele ist der Dienstleister verantwortlich Maßnah- men werden dabei in gemeinsamen oder vom Dienstleister betrieben Service-Laboren identifiziert und anschließend vom Dienstleister federführend umgesetzt. Notwendige Investitionen werden auf Basis gemeinsamer Business Cases beschlossen und umge- setzt- die Federführung ist abhängig von der Art der Investition. Diese Art von Partnerschaft hat auch den Namen verdient: Beide Seiten müssen sich län- gerfristig aufeinander einlassen und Vertrauen aufbauen, sondern sind die gewünschten Effekte nicht zu heben. Dienstleister müssen sich verändern, um den resultierenden Anforderungen aus dem mehr an Verantwortung gerecht zu werden. Es braucht neue Arten von Mitarbeitern, Prozessen und Ressourcen. Nur dann kann das notwendige kreative Potenzial genutzt werden, dass den Dienstleistern ermöglicht sich als Experten zu positionieren.
33 1 Praxishandbuch Service Excellence 2016 32 Einige Beispiele: ]      ] Ein SPOC nutzt nicht mehr viel. Bei der gewünschten Geschwindigkeit und Viel- zahl von Maßnahmen wird ein SPOC eher als Bremse wirken. ]      ] Das oben schon erwähnte Service-Labor muss frei agieren können. ]      ] Kennzahlen dienen der gemeinsamen Verbesserung – nicht ausschließlich als Basis für Bonus / Malus-Verhandlungen ]      ] Neue, innovative Werkzeuge müssen selbständig erforscht und getestet werden. Auf den Auftraggeber wegen technischer Neuerungen zu warten funktioniert nicht mehr. ]      ] Verständnis über „Voice of the Customer“ – und Ressourcen zur Interpretation der Ergebnisse. Fazit Der Markt für Service Center Leistungen wird sich weiter differenzieren. Nicht je- des Unternehmen, das heute schon exzellente Leistungen erbringt, wird in der Lage sein, Innovationspartnerschaften einzugehen. Dazu braucht das Un- ternehmen den Willen zu investieren und auch die Möglichkeiten dazu. Aber auch nicht jeder Auftraggeber wird willens sein, sich auf diese Partnerschaft ein- zulassen. Speziell Unternehmen, die von einem Mistrauen gegenüber dem Dienstleister geprägt sind und deshalb selbst Experten bleiben wollen (Stichwort: Internes Labor und Benchmarking Center) werden den Schritt nicht machen. Die Innovationspartnerschaft ist für Dienstleister höchst interessant, da in diesem Ge- schäftsmodell höhere Deckungsbeiträge zu vermuten sind. Und es die Möglichkeit der langfristigen Bindung an Auftraggeber bietet. Erste Projekte sind heute (Januar 2016) in der Anbahnung und Umsetzung, ein erfolgreiches Beispiel werden wir wohl erst in den nächsten Jahren sehen und bewerten können. Matias Musmacher Managing Partner O’Donovan Consulting AG 2.6 KI IST SCHLÜSSELTECHNOLOGIE BEI DER DIGITALISIERUNG VON SERVICE-PROZESSEN
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 34 35 Digitaler Wandel und Künstliche Intelligenz: KI ist Schlüsseltechnologie bei der Digitalisierung von Service-Prozessen Vernetzter Kundenservice und weitestgehend automatische Prozesse: Für die Analys- ten von Gartner ist Künstliche Intelligenz (KI) ein Schlüsselthema der CEOs und CIOs. Bei der Automatisierung von Abläufen in Contact Center und Backoffice ist intelligente Software konkurrenzlos. Und sie nutzt beiden Seiten: Konsumenten wie Unternehmen. Immer wieder erobert Künstliche Intelligenz (KI) bislang den Menschen vorbehaltene Domänen. Sie steuert autonom Flugzeuge oder Autos. Sie berechnet optimale Routen. Längst unterstützt sie uns bei Entscheidungen – unter Abwägung einer ungeheuren Viel- zahl von Parametern und Einflüssen, in einer Qualität und Geschwindigkeit, die wir Men- schen nicht mehr erreichen können. Auch vor Service-Prozessen in Contact Centern und Posteingangs-Abteilungen macht sie nicht halt. Für die US-Marktforscher zählt Künstliche Intelligenz zu einem der Schlüsseltrends im Digitalen Wandel. Schon im Herbst veröffentlichte Gartner in der Studie „Top 10 der strategisch bedeutendsten Technologie-Trends 2016“ die IT-Themen für 2016. Gartners Trends erlauben einen Blick in die digitale Zukunft - einer Welt, die auf Algorithmen und intelligenten Maschinen beruht, die eine „harmonische Beziehung“ zwischen Unter- nehmen und Konsumenten definieren können. Schlagworte: Information of Everything, selbstlernende Software, autonome Agenten und Dinge, App- und Service-Architekturen sowie eine Plattform für das Internet der Dinge. Gartner Vice President David Cearley ist überzeugt: KI wird das Digital Business bis zum Jahr 2020 beeinflussen. Und auch seine Kollegen von Forrester machen KI in ihrer Trend-Liste zu einem Top-Thema. Ordnung in der Information Inhalte aus Dokumenten, E-Mails, Chats, Audio- und Videodateien, Sensoren – die Daten der ganzen Welt werden erfasst. Aber es fehlen zunehmend Menschen, die diese Da- ten ordnen und in einen brauchbaren Kontext setzen. Unternehmen benötigen seman- tische Tools, um Routine-Aufgaben zu „technisieren“ und aus Daten relevante Informa- tionen zu ziehen. Klassische Beispiele: das Sortieren und Verarbeiten von Dokumenten oder Formularen, das Verteilen und Priorisieren von E-Mails, die Übertragung von rele- vanten Fachdaten in Bestandssysteme oder das Erkennen von Trends im eingehenden Nachrichten-Stream des Contact Centers. „Information of Everything“ nennt Gartner die Strategie, aus der die Technisierung von Routine-Aufgaben getrieben ist. Unternehmen sollten schon jetzt geeignete Strategien entwickeln und Technologien erproben, mit de- nen Informationen aus verschiedensten Datenquellen zusammengeführt und aufbereitet werden: „Neue semantische Tools, Klassifizierungs- und Analyseverfahren werden die Informationsflut entschlüsseln.“ Intelligente, lernende Software KI-Softwareist in der Lage, das Erfassen, Erkennen und Verteilen von schriftbasierten Ser- vice-Vorgängen weitestgehend automatisch zu ermöglichen. Unternehmen haben das schlummernde Effizienz-Potential in der E-Mail- und Dokument-Bearbeitung längst er- kannt. Denn für Volumen jenseits von 500 Vorgängen täglich lohnen Investitionen in KI-Lö- sungen. Denn KI-Software erkennt semantische Muster in der Geschäftskorrespondenz und zieht aus dem Verhalten der Sachbearbeiter bei deren Bearbeitung laufend Rück- schlüsse. Sie denkt mit – und leistet dadurch einen entscheidenden Beitrag bei der Be- schleunigung und Vereinfachung schriftbasierter Geschäftsprozesse. In der Praxis verteilt ein „intelligentes“ Posteingangssystem auf diese Weise leicht bis zu 98 Prozent der einge- henden Kundenmitteilungen – unabhängig vom gewählten Kanal – korrekt an die richtigen Teams und Skills. Anfragen erreichen so schneller ihr Ziel innerhalb der Organisation. Noch entscheidender für Geschwindigkeit und Effizienz der Prozesse ist die automatische Ext- raktion benötigter Fachdaten (z.B. Kunden- und Bestellnummern, Namens- oder Produkt- bezeichnungen). Sie werden automatisch aus den Textinhalten extrahiert. Die manuelle Zusammenstellung oder gar Prüfung von Kundendaten entfällt. Korrigierende Eingriffe der Service-Mitarbeiter – wie das Zuweisen eines anderen Geschäftsvorfalls oder die Ver- wendung anderer Antworttexte – werden dynamisch in die Optimierung der Wissensbasis einbezogen. KI-Software lernt eigenständig hinzu und verbessert daher ihren Wirkungs- grad durch den Betrieb selbst. Aus den „Touchpoints“ des Kunden wird unabhängig vom gewählten Kanal automatisch eine Kundenhistorie generiert und mit den CRM- Informati- onen angereichert. Whitepaper zeigt Potentiale auf Das aktuelle Whitepaper „Input Management ECM im Digi- talen Wandel“ des Deutschen KI-Spezialisten ITyX zeigt Wir- kung und Potential des „technisierten Posteingangs“ auf. Es steht unter www.ityx.de/newsroom/media.html kostenfrei zum Download zur Verfügung. Die Analysten von Gartner heben die Fähigkeit der künstli- chen Systeme hervor, auf Basis von Trainingsmengen (Bei- spiele) Wissen zu generieren, um es auf zukünftige Situati- onen anzuwenden. Dies bezeichnet ITyX als „Maschinelles Lernen“ oder „Lernfähiges System“. Bislang funktioniert Ler- nen unter menschlicher Anleitung. Moderne Künstliche Intel- ligenz bezieht das Verhalten von Mitarbeitern bei der Klas- sifizierung und Verarbeitung von schriftbasierten Inhalten in die Wissensbasis ein. Verantwortlich sind u.a. Neuronale Netzwerke, die es erlauben, die etwa über Sensoren zusammengetragenen Datenmen- gen zu analysieren und ihre Umgebung auf diese Weise selbst „wahrzunehmen“. Gartners Empfehlung an Unternehmen: Herausfinden, wie dieser Fortschritt als Wettbewerbsvorteil genutzt werden kann. Andreas Klug ITyX AG INPUT MANAGEMENT ECM IM DIGITALEN WANDEL Seite 1 ANDREAS KLUG CHIEF MARKETING OFFICER ITYX AG ANDREAS KLUG CHIEF MARKETING OFFICER ITYX AG ANDREAS KLUG CHIEF MARKETING OFFICER ITYX AG INPUT MANAGEMENT ECM IM DIGITALEN WANDEL Vorgangsautomatisierung in der Digitalen Poststelle ANDREAS KLUG CHIEF MARKETING OFFICER ITYX AG
2016 Praxishandbuch Service Excellence 3736 RECHNER ZUM REDEN BRINGEN – PLÄDOYER FÜR EIN NEUES VERHÄLTNIS ZWISCHEN WISSENSARBEITER UND KOGNITIVEN COMPUTERN 2.7 Rechner zum Reden bringen – Plädoyer für ein neues Verhältnis zwischen Wissensarbeiter und kognitiven Computern Stefan Holtel ist bei brightONE der Querdenker für Wissensarbeit, zertifizierter Trai- ner für LEGO Serious Play, ausgebildeter Theaterpädagoge und Improvisations- schauspieler. Derzeit bewertet er die Konsequenzen vonCognitive Computing für die Wissensarbeit in Contactcentern. Früher wurde er belächelt. Heute gilt er als Vorden- ker für alle Facetten der Wissensarbeit. Dabei stellte er nur eine einfache Frage: Wie wollen wir eigentlich mit Maschinen leben, die besser denken können als wir? Interview: Kai Nörtemann Kai Nörtemann: Stefan, woran erkennt man gute Interaktion mit einem kognitiven Computer? Stefan Holtel: Es gibt einen einfachen Anhaltspunkt. Frage einfach, ob ein Wissensarbeiter sich von seiner Software «verstanden» fühlt. Das ist ein ziemlich zuverlässiger Indikator. Eine Maschine ist nämlich dann dialogfähig, wenn sie z. B. auf Sprache oder Gesten natür- lich reagieren kann. Das kennen wir beispielsweise aus Minority Report. Also immer dann, wenn die Maschine nicht im Takt interner Regeln und im eigenen Tempo arbeitet, sondern im Gleichklang mit den Denk- und Aktivitätsrhythmen eines Menschen tickt. Dann tritt der Wissenarbeiter in einen wertschöpfenden, kognitiven Dialog mit seiner Denkmaschine, und es entsteht auf wundersame Weise eine Symbiose zwischen wissendem Mensch und Wis- sensmaschine. Was müssen Software-Entwickler und -Designer tun, um den Umgang der Menschen mit Computern zu verbessern? Sie sollten ihre Software für die intuitive Interaktion mit Menschen planen. Ich dachte immer, das täten sie bereits. Leider nicht. Die meisten Programme, die Wissensarbeiter heute benutzen, ignorieren den menschlichen Maßstab:Google Search, Amazon, Microsoft Office. Du erkennst das an auf- geblähten, technischen Dimensionen: Algorithmen sind undurchsichtig und geheimnisvoll, die Funktionen erschlagen den Benutzer. Menschen entwickeln sich nämlich kognitiv nicht so schnell weiter wie die Denkwerkzeuge, die sie bedienen müssen. Der nächsten Version einer Software sitzt nicht die nächste Version eines Menschen gegenüber. Menschen ver- harren lange in ihren Denkstrukturen. Und sie begehen andauernd Denkfehler (z. B. Para- dox of Choice, Confirmation Bias, Social Proof Bias). Das ist urmenschlich. Auf diese Weise verbreitet sich Software, deren Fähigkeit stetig zunimmt. Und sie raunt uns permanent zu: «Vertraue mir lieber, mein Freund, ich behalte ohnehin Recht und Du wirst es ohnehin nicht verstehen.» Wer rechnet denn heute noch die Resultate einer Tabellenkalkulation nach? Und das hat Folgen.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 38 39 Welche? Die Software-Industrie der vergangenen Jahrzehnte war einseitig auf Effizienzsteigerung der Technik ausgerichtet. Das zwang die Benutzer in einen Zustand kontinuierlicher Anpassung. Heute leiden z. B. die meisten unter der antiquierten Idee von Dateien und Verzeichnissen. Viele Benutzer finden Information nicht wieder, die einmal digital abgelegt worden ist. Aber Paradigmen, die dieses Problem beheben könnten, könne sich trotzdem nicht durchsetzen (z. B. Arbeitssphären oder Noguchi File System). Wir befinden uns oft in sogenannten Pfad- abhängigkeiten: eine technische Möglichkeit wandelt sich irgendwann um in ein Faktum, das wider besseres Wissen unabänderlich geworden ist (siehe z. B. Dateien und Verzeichnisse unter Sharepoint). Warum wird Software Deiner Meinung nach heute an den Menschen vorbei entwickelt? Weil das Entwickeln von Software von zwei erdrückenden Paradigmen dominiert wird: dem Glauben an technische Allmacht (eine Idee des Laplaceschen Dämons, oder „Weltformel“) und dem Zwang zur Spezialisierung. Früher war das anders. Über Jahrhunderte entwickel- ten sich Wissensdisziplinen in einem gemächlichen, kontinuierlichen Tempo. Es gab noch sog. Universalgelehrte (z. B. Leonardo da Vinci, Johann Wolfgang von Goethe, George Spen- cer-Brown). Die waren bewandert in einem breiten Themenspektrum. Die Wissensgebiete waren für einen fähigen Denker überschaubar und die Arbeit abwechslungsreich. Die Indus- trialisierung änderte das radikal. Maschinen ersetzten Manufakturen. Arbeit wurde taylo- ristisch organisiert. Statt Meisterschaft in einem Wissensgebiet zu erlangen, herrschte nun der Zwang, Kosten zu reduzieren und Profit zu maximieren. Spätestens mit der Erfindung des Computers übertrugen sich diese Leitlinien der Organisation manueller Arbeit auf die Organisation von Denkarbeit. Und niemand machte sich Gedanken über die Konsequenzen dieses Modernismus. Heute wissen wir: es gibt kein effizienteres Mittel als Spezialisieren und Ökonomisieren, um das Gefühl von sinnvoller und bereichernder Wissensarbeit zu ersticken. Einige Unternehmen versuchen heute, sogenannte «kognitive Computer» zu entwickeln. Die punkten mit spektakulären Fähigkeiten und simulieren angeblich sogar menschliches Denken. Eine Entwicklung mit Chancen und Risiken. Weil das, was die Entwickler kognitiver Software heute über Wissensarbeitern abwerfen, viel verspricht, aber in der Praxis noch ziemlich rudi- mentär daherschlurft. Du hast sicher von den Pannen gelesen, die sich bei der Entwicklung von IBM Watson ereignet haben: Es konnte Slang-Sprache nicht korrekt interpretieren, weil sie so vieldeutig war. Die meisten Programmierer hängen dem Glauben an, bei Software gehe es vor allem um technische Machbarkeit. In Wirklichkeit aber geht es um den gelingen- den Mensch-Maschine-Dialog. Also im Kern um das, was sich an der dünnen Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine tatsächlich abspielt. Das ist, ich gebe es zu, komplizierter zu planen als 10.000 Zeilen Code. Was auch der Grund ist, weshalb es so selten versucht wird. Die Kollegenschelte für diese These würde vermutlich heftig ausfallen. Als junger Programmierer war ich fasziniert von der Grandezza großer Software-Architektu- ren. Mein Held war Konrad Zuse, dem Erfinder des modernen Computers, und Alan Turing, dem Theoretiker der Ära moderner Computer. Dann aber stieg ich ein in das IT-Consulting, machte Erfahrungen in großen Software-Projekten in Versicherung, Industrie, Ministerien und Behörden. Und stellte mir eine ganz einfache Frage: Was macht Software eigentlich mit den Menschen, die später mit ihr arbeiten müssen? Wie lautete Deine Antwort? Ich hatte keine. Und wie sich herausstellte, meine Fachkollegen auch nicht. Es dachte einfach niemand über die Konsequenzen seiner Arbeit nach. Warum ist Dein Thema heute en vogue? Weil Wissensarbeit heutzutage immer mehr davon bestimmt wird, dass Menschen ihre Werkzeuge auch wirklich beherrschen lernen. Sie müssen Fertigkeiten entwickeln, die frü- her nicht gebraucht wurden. Kognitive Computer fordern sprachliches Ausdrucksvermögen, Statistikkenntnisse und Mustererkennung. Eine weitere Ursache ist natürlich die historische Komponente. Welche meinst Du? Algorithmen sind heute technisch perfekt. Sie automatisieren sehr gut eine Vielzahl repe- titiver Arbeiten. Produktivitätssprünge sind dort nicht mehr zu erwarten. Die schlummern stattdessen in nicht automatisierbaren Wissensarbeiten. Da fragt man sich irgendwann ganz automatisch: Kann das jetzt einfach so weitergehen mit der heutigen Art der Interaktion zwischen Mensch und Computer? Und sieht so der Arbeitsplatz aus, an dem zukünftige Wissensarbeiter bald den Großteil ihres Arbeitslebens verbringen sollten? Die Verfechter von Cognitive Computing versprechen einfache Werkzeuge, deren Bedie- nung intuitiv von der Hand gehen und die unsere Denkleistung dramatisch steigern wird. Es scheint, als würden wir alle Fehler der Vergangenheit wiederholen. IBM etwa hält sich merklich zurück bei Fragen nach den moralischen und ethischen Konsequenzen beim Ein- satz von Watson in der Krebstherapie. Man verweist auf Allgemeinplätze oder fühlt sich nicht zuständig. Es ist nämlich so: das Cognitive Computing Consortium definiertzwar die technischen Fähigkeiten einer Software-Plattform, aber nicht die Frage der Art einer «guten Interaktion» mit kognitiven Computern. Was lernen wir daraus? Dass es wohl unmöglich scheint, eine Periode des Wahnsinns in der User-Experience für Cognitive Computing einfach zu überspringen.
41 Praxishandbuch Service Excellence 2016 40 Mal angenommen, ich säße als Vorstandsvorsitzender eines Unternehmens vor Dir, dessen Geschäftsmodell von neuester Computertechnik abhängt. Was würdest Du mir raten? Ich würde mit Dir zwei Dinge aus meiner Erfahrung mit Anforderungsanalyse teilen. Die erste ist eine mittlerweile vielfach belegte Erkenntnis: Erst entwickeln wir unsere Software, dann entwickelt sie uns. Das ist vielfach mit den Theorien zu technisch-sozialen Systemen be- schrieben worden. Zweitens: Mehr Fokus auf die Interaktion zwischen Mensch und Maschine, bspw. in Enterprise-2.0-Projekten. Das führt zwangsläufig zu mehr Reflexion über den Nut- zen und die Grenzen des Softwareeinsatzes. Mehr Nachdenken über eine gute User-Experi- ence führt zu mehr Verständnis. Darum solltest Du Dich kümmern. Funktioniert das wirklich so einfach? Es lässt sich nachweisen. Gut eingeführte Enterprise-2.0-Projekte stehen und fallen damit, dass die organisationale und psychosoziale Dynamik von Software von der ersten Sekunde an bedacht wird. Betreuung in der Einführungsphase sind das A und O des Erfolgs. Das ist aber kein Allheilmittel. Oft wird Software trotz intensiver Betreuung abgelehnt, weil Menschen sich an die Software anpassen sollen, und nicht umgekehrt. Was also tun? Wahrscheinlich müssen wir Softwareentwicklung ganz neu denken. Warum fragen wir nicht zum frühestmöglichen Zeitpunkt die möglichen Benutzer einer neuen Software? Aus un- seren Seminaren bei brightONE mit der MethodeLEGO Serious Play wissen wir: jeder ist willens, fähig und in der Lage, seine Bedürfnisse und Wünsche sehr gut zu formulieren. Man muss ihm nur den geeigneten Ausdrucksrahmen dafür aufspannen. Mehrheitlich werden die betroffenen Menschen heute aber entweder gar nicht oder viel zu spät gefragt. Zurück zur kognitiven Schnittstelle: Lässt sich einfache Interaktion zwischen Mensch und Maschine tatsächlich so einfach schaffen: Man baut sprachliche Fähigkeiten ein, und der Rest ergibt sich von selbst? Natürlich nicht. Kognitive Arbeit ist ein komplexer und sich selbst verstärkender Prozess. Ein fähiger Wissensarbeiter fordert die Maschine heraus, die reagiert auf seine Eingaben, was wiederum zu steigender Leistung eines symbiotischen Mensch-Maschine-Systems führt, und so weiter. Das Entwickeln guter Dialoge in Software ist teuer und langwierig. Microsoft Windows ist über 30 Jahre alt und die Benutzer sind heute oft noch genauso frustriert über schlechte Dialoge … Ja, UX-Tests sind wirklich sehr, sehr teuer. Aber mit Verlaub: im Vergleich zu den Konsequen- zen dürftig implementierter Software sind sie ein Klacks. Aus Studien wissen wir, dass die Folgekosten schlecht geplanter Software-Projekte ein Vielfaches des ursprünglichen Bud- gets auffressen. Warum also immer wieder in dieselbe Falle tappen? Vielen Dank für das aufschlussreiche Gespräch! http://blog.brightone.de/cx/2015/04/rechner-zum-reden-bringen-plaedoyer-fu- er-ein-neues-verhaeltnis-zwischen-wissensarbeiter-und-kognitiven-computern/ KURATIERTE INHALTE WERDEN DIE NEUE HERAUSFORDERUNG FÜR EXZELLENTES KUNDENMANAGEMENT IN MARKETING UND SERVICE 2.8
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 42 43 Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Kundenmanagement in Marketing und Service In den letzten Jahren sind vor allem vor dem Hintergrund von beschleunigten Pro- duktinnovationszyklen, gestiegener Kundenerwartungen und Kostensteigerungen auf- grund von Mindestlohninitiativen immer mehr Möglichkeiten der Automatisierung im Kundenservice diskutiert worden. Um jedoch zu verstehen, welche Kontakte automa- tisiert werden können und wie die dazu verwendeten Inhalte aussehen müssen, wird eine strukturierte Vorgehensweise immer wichtiger. Grundlegend für eine strategische Planung der Kundenkontakte ist dabei die maßgeblich von Bill Price erstellte „Value-Irritant-Matrix“. Danach wird einerseits aus der Sicht der Unternehmung überlegt, ob diese an einem Kontakt mit dem Kunden unter Service-Ge- sichtspunkten interessiert ist, weil sie etwas über ihre Produkte und Dienstleistungen lernen kann, sich dadurch Ideen für Einsparungen ergeben sowie es sich durch den Kon- takt eine Chance ergibt, weitere Produkte oder Leistungen zu verkaufen oder eben nicht. Andererseits wird systematisch die Perspektive des Kunden auf den Servicekontakt ein- genommen. Ist der Kunde wirklich an einem persönlichen Kontakt interessiert, weil er Antworten auf seine Fragen oder einen Rat bekommt und im Idealfall Geld sparen kann oder sieht er gar keine Notwendigkeit mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten und empfindet den Kontakt als ärgerlich. Die Grundidee ist es, dass ein Unternehmen analy- sieren sollte, wo Kunde und Unternehmen gleichzeitig Interesse am persönlichen Kon- takt haben. Nur hier kommen wertstiftende Gespräche zustande. Besteht eine Interes- sendivergenz, hat also der Kunde ein hohes Interesse, eine Problemlösung zu erhalten, das Unternehmen schätzt diesen Kontakt jedoch nur als zusätzliche Kosten ein, sollte der Kontakt automatisiert werden. Das ist vor allem da von Interesse, wo Kunden immer wieder die gleichen Fragen stellen. In diesem Zusammenhang geht es häufig um das Verständnis der Funktionsweise von Produkten und Dienstleistungen, auch Self-Service genannt. Gleiches gilt für den umgekehrten Fall, dass das Unternehmen darauf angewie- sen ist, dass der Kunde einen Kontakt mit dem Unternehmen hat und bestimmte Infor- mationen preisgibt, wie beispielsweise bei einem Check-In oder einer e-Mail Bestätigung. Derartige Kontakte empfinden Kunden häufig als lästig. Hier gilt es die Kontakte, wie bspw. einen Check-In oder Teilkontakte, wie eine notwendige Identifikation des Kunden möglichst zu vereinfachen. Gerade durch die Fortschreitende Digitalisierung sind in den letzten Monaten viele Mög- lichkeiten und Ideen aufgetaucht, wie noch weitere Kontakte automatisiert oder verein- facht werden können. Dies immer unter der Prämisse den Nutzen für Unternehmen und Kunden zu optimieren. Jedoch hat die Erfahrung gezeigt, dass stark vereinfachte und automatisierte Angebote und Services häufig vom Kunden als wenig spannend und in- teressant beurteilt werden, weil sie häufig auf der Anwendung von Algorithmen basieren und daher nur einen kleinen Teil der Kompetenzen des Unternehmens zeigen. Dieser Sachverhalt wird von Wissenschaftlern als „More-of-the-same-Phänomen“ bezeichnet. Gerade wenn viel automatisiert, vereinfacht und digitalisiert wird, bekommt menschliche Arbeit und Auswahl von Inhalten also eine neue Werthaltigkeit. Im Servicebereich ist das ja auch durchaus erwünscht. Wie kann aber eine solche Wertigkeit vor allem auch auf automatisierte Servicevorfälle angewendet werden? Die Lösung zeigt ein Beispiel aus einem völlig anderen Bereich eindrucksvoll: das erfolg- reich am Markt positionierte Angebot von Apple Music. Apple hatte festgestellt, dass ein rein auf Algorithmen basierender Umgang mit Musik dazu führt, dass Kunden immer wieder die selbe Art von Musik hören, ohne neue Musik zu entdecken (und damit auch zu kaufen!).Das neu lancierte Angebot eines Streaming Dienstes umfasst, neben einem nahezu unbeschränkten Zugriff auf die Musik des iTunes Stores auch ein neues weltwei- tes Radioprogramm, welches auf durch Experten selektierte Musik setzt. Ebenso stellen die Experten von Apple Playlists mit Musik für ihre Kunden zusammen, die ihrer Meinung nach besonders gut zueinander und zu bestimmten Gelegenheiten wie dem Aufwachen, dem Frühstück, dem Mittagessen, dem Duschen, dem abendlichen Umtrunk etc. passt. Dieser Art des „Kuratierens“ kommt gerade in beziehungsfokussierten Geschäftsmodel- len eine neue Bedeutung zu. Kunden haben sich häufig für einen Anbieter entscheiden, weil ihnen dessen Produkt- und Dienstleistungs-Sortiment besonders zusagt. Nun gilt es auszuwählen, welche Inhalte in Marketing und Service zu diesen Sortimenten passen. Es gilt hier, Geschichten zu erzählen. Für den Servicebereich bedeutet das beispielsweise zu erklären, wie Produkte und Dienstleistungen funktionieren. Also gute Beispiele in die- sem Zusammenhang können Bosch Elektrowerkzeuge oder die Aktivitäten rund um die digitalen Services der Royal Bank of Scotland angesehen werden. So hat Bosch die Funktionsweise und die Bedienung sowie die Wartung seiner gängigs- ten Elektrowerkzeuge speziell für die Zielgruppe junger Handwerker als Videos produ- zieren lassen. Handwerker lesen nämlich für gewöhnlich nicht gerne. Werden nun am Te- lefon, oder per Mail fragen zur Funktionsweise einzelner Werkzeuge gestellt, kann Bosch auf die eigene Handwerker-Community „BOB“ verweisen oder den Link zu einzelnen Videos auf Youtube als gut bekannte öffentliche Social Media Plattform versenden. Diese Art der Automation spart in den direkte Medien Zeit für die Erklärung der Funktionswei- sen und sorgt dafür, dass Handwerker bei ähnlichen Fragestellungen umgehend auf den dafür extra gestalteten Touchpoints suchen, um sich so selbst zu helfen. Ähnlich geht die Royal Bank of Scotland (RBS) vor, wenn es um (hochgradig repetitive) Fragen zu der Funktionsweise ihrer e-Banking-Plattform oder einzelner Apps geht. Sie haben leicht verständliche Videos produzieren lassen, die nun bei Anfragen über alle Touchpoints verteilt werden. Insbesondere der Chat wird auch dazu genutzt derartigen „Erklär-Content“ an die Kunden zu verteilen, wie Joe Sikorsky, Head of Digital Media der RBS ausführt Dabei braucht das Unternehmen nicht notwendigerweise jede Geschichte selbst zu er- zählen. Gerade die Geschichten von Kunden können, wenn sie sorgsam ausgewählt, also kuratiert werden, stark zu einer Steigerung der Wertschätzung der Marke beitragen. Ein gutes Beispiel liefert hier die Nr. Eins in Sachen Spielwaren. Lego hat seine Kunden in ei- ner Community dazu aufgerufen, kreative Anwendungsbeispiele und Ideen für neue Bau- sätze zu publizieren und lässt gleichzeitig die Community darüber abstimmen, welches
45 Praxishandbuch Service Excellence 2016 44 neue Produkt als Bausatz produziert werden soll. So erhält man Ideen für Neuprodukte liefert gleichzeitig jedoch auch der bestehenden Kundschaft Anregungen, wie die bereits erworbenen Bausteine neue und kreativ eingesetzt werden können. Zum Dritten wird die Qualität der Idee des „Einreichers“ durch die Grad der Zustimmung der Community Mit- glieder deutlich. Dies ist einerseits ein hohes Mass an Wertschätzung für den Ideengeber anderseits aber auch für Lego unter umständen eine Grundlage für einen zu rechnenden Business Case bei der etwaigen Produktion dieses neuen Bausatzes. Eine klassische Win- Win-Win Situation also. Anregungen mittels den Möglichkeiten der digitalisierten Welt gibt das Unternehmen jedoch auch selber. Wer den neuen Katalog 2016 von Lego schon einmal gesehen hat, weiss, dass bei den meisten Bausätzen die Möglichkeit besteht mit- tels des Smartphones sich die Bausätze in einer dreidimensionalen Darstellung ansehen zu können, kleine Animationen des Bausatzes auslösen zu können und durch die Bewe- gung des Smartphones quasi um das aufgebaute Objekt herum zu „fliegen“. Gleiches gilt auch für die Ergänzung des Sortiments mit Produkten oder Dienstleistun- gen Dritter. Beim CRM geht es ja schließlich nicht um den Vertrieb von Produkten, son- dern zu verstehen, welche Produkte und Leistungen für unseren Kunden einen Wert haben. Und diese neuen Produkte (auch Dritter) dann diesen Kunden anzubieten. Dies zeigt die Schweizer Firma Swisscom in der Zusammenarbeit mit dem Plattformanbieter Mila. Bei der Plattform „Swisscom Friends“ geht es darum, dass nicht jeder Service und jede Installation rund um das sogenannte „Quadruple Play“ bestehend aus Mobiltelefo- nie, Fixnetztelefonie, Internet und Fernsehen von einem ausgebildeten Swisscom Tech- niker ausgeführt werden muss. Installation und Problembehebung vor Ort können heute bereits von vielen nicht speziell ausgebildeten Personen übernommen werden. Wenn man sich also als Privatperson gut mit solchen Themen auskennt, kann man sich auf der Swisscom Friends Plattform selbst für bestimmte Services als Problemlöser anbieten. Der Preis liegt dabei mit ca. 60 Franken pro Stunde deutlich niedriger als der des Swiss- com eigenen Technikers. Swisscom übernimmt hier die Qualitätssicherung in Form einer kleinen Zertifizierung der mittlerweile schweizweit über 1400 „Friends“. Die Beispiele von Apple, Bosch, RBS, Lego und Swisscom verdeutlichen, wie stark digi- tale Lösungen dazu beigetragen haben, Service zu automatisieren, zu vereinfachen oder ganz auszulagern und nur qualitätszusichern. Wichtig ist, dass die Service-Inhalte zu Anspruch und Marke des Unternehmens passen und sorgfältig ausgewählt werden. Der Strategische Anspruch muss jederzeit gewährleistet sein. Nur so wird ein Unternehmen für seinen Kunden zum Kurator. Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau profitabler Kundenbeziehun- gen. Er ist Professor an der Hochschule Luzern in der Schweiz, Autor, Speaker und Alumnus des akademischen Marketingnetzwerks MTP e.V.In seinem Blog „Hafner on CRM“ versucht er dem Thema seine interessanten, spannenden, skurrilen und lustigen Seiten abzugewinnen. 2.9 WANN SIND KUNDEN BEREIT SICH ZU IDENTIFIZIEREN?
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 46 47 Wann sind Kunden bereit sich zu identifizieren? Neue Studie von ZHAW und BSI beantwortet die brennende Frage, unter welchen Umständen Kunden ihre Daten preisgeben. Kunden zu erkennen und im richtigen Moment mit dem richtigen Angebot zu bedienen ist ein wichtiger Faktor für Unternehmen um sich am Markt zu differenzieren. Kun- dendaten helfen dabei, sich am Kunden auszurichten. Doch diese geben ihre Daten nicht ohne Weiteres preis. Unter welchen Bedingungen aus Kundensicht ein Mehrwert durch Identifikation entstehen kann und wann die Bereitschaft persönliche Daten zu teilen bei Kunden steigt, wurde in der aktuellen Studie «Darf ich wissen, wer du bist? Mehrwert der Identifikation aus Kundensicht» erhoben. Darf ich wissen, wer du bist? Kunden wünschen in der Regel eine individuelle Leistung. Unternehmen wollen so viel als möglich über ihre Kunden wissen. Das Problem ist, dass Kunden ihre Daten nicht gerne preisgeben, so die aktuelle Studie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wis- senschaften ZHAW und dem Software-Unternehmen BSI Business Systems Integration AG, welche unter jungen Konsumenten, die als Digital Natives in einer «Share Economy» aufgewachsen sind, durchgeführt wurde. Nicht jede Kaufart und -situation wird von den Studienteilnehmern gleich bewertet: Beim Prestige-Kauf zeigen 65% der Befragten eine mittlere oder höhere Bereitschaft ihre Daten zu teilen. Bei Alltags- oder Impuls-Käufen sowie bei intimen Käufen sinkt die «willingness to share» auf bis zu 11%. Neben der Kaufsituation wurde der optimale Zeitpunkt der Identifikation bei den Stu- dienteilnehmern eruiert. Diese wollen mehrheitlich nicht bereits bei der Suche identifi- ziert werden. Nur gerade im Verlauf des Prestige-Kaufprozesses sind 61% der Teilnehmer bereit, sich erkennen zu geben. Hier wird schon bei der Suche des Artikels (27%) und während dem Verkaufsgespräch (30.6%) ein Vorteil in der Identifikation gesehen. Beim Impuls- oder Intimkauf möchten die Studienteilnehmer weitestgehend anonym bleiben – und zwar im gesamten Kaufprozess. Beim Alltagskauf geben sich 22.1% der Befragten an der Kasse freiwillig zu erkennen, was auf die hohe Verbreitung und Akzeptanz der Kundenkarten zurückzuführen ist. Gewünschter Zeitpunkt der Identifikation nach Kaufarten Die gute Nachricht: «90% der Umfrageteilnehmer lassen sich überzeugen, ihre Daten zu teilen. Voraussetzung ist, dass ein Mehrwert geboten wird», so der Co-Autor der Studie Prof. Dr. Frank Hannich von der ZHAW. In welchen Situationen welche Anreize zur Iden- tifikation von Kunden geschätzt werden, wurde in der Studie untersucht. Attraktivität von Gegenleistungen für das Teilen von persönlichen Daten
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 48 49 Monetäre und nicht-monetäre Anreize Die Wirksamkeit monetärer Anreize wurde in dieser Studie belegt: 85% der Probanden geben ihre Daten preis, wenn sie dadurch individuelle Rabatte erhalten. «Der Nachteil ist, dass geldwerte Vorteile unpersonalisiert nicht nachhaltig sind. Sie sind einfach kopierbar und schaffen keine Basis für eine langfristige Kundenbeziehung. Wesentlich spannender sind hier schon die nicht-monetären Anreize, also Mehrwerte, die erst durch verfügbar werdende Daten entstehen und mit der gebotenen Leistung verschmelzen. Diese liefern den Unternehmen Wettbewerbsvorteile und dem Kunden einen persönlichen Nutzen. Die Vorteile der Mehrwertservices sehen die Studienautoren in der Verbesserung der direkten Dienstleistung durch die Identifikation. So können die mit der Leistung verbun- denen Anreize die Zufriedenheit mit der Leistung und die Kundenbindung erhöhen. Sie sind schwerer kopierbar und verursachen geringere direkte Kosten. Zudem schneiden sie in der Studie mindestens ebenso wirksam ab: 85% würden demnach für eine Benach- richtigung, dass ihre Ware abholbereit ist, ihre persönlichen Daten bereitstellen, 78% verraten für persönliche Beratung und 77% für schnellere Abwicklung des Einkaufs wer sie sind. Auch die automatisierte Erkennung vorausgefüllter und personalisierter Formu- lare, persönliche Geschenke sowie das Entfallen der Notwendigkeit des Aufbewahrens des Kassenzettels sind überzeugende Argumente für die Studienteilnehmer. Weniger ziehen die Wiedererkennung der Einkaufsgewohnheiten und die Möglichkeit einer Wett- bewerbsteilnahme. Kundenbindungswirksame Anreize Hinderungsgründe und Erkenntnisse Daten sind eine Sache des Vertrauens. An diesem scheitert es bei 76% der Studienteil- nehmer. 71% fürchten, dass ihre Daten weiterverkauft werden, 64% haben Datenschutz- bedenken. Die Studie zeigt aber auch eindrücklich, dass Daten sehr wohl geteilt wer- den – sofern der Handel «Daten gegen Mehrwert» für den Kunden passt, wie zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus dem Alltag in der Studie zeigen. Insbesondere wenn die Situation konkret und der Nutzen hoch ist, zeigen die Studienteilnehmer eine grosse Be- reitschaft, ihre Daten zu teilen. Generelle Hinderungsgründe für die Freigabe persönlicher Daten Online im Vorteil Besonderer Handlungsbedarf besteht gemäss Studie bei Unternehmen, die auf Off- line-Kanäle setzen. Denn fehlende Identifikation führt immer häufiger zu enttäuschenden Kundenerlebnissen im Laden. Dies kann den Trumpf der persönlichen Beratung neutrali- sieren oder zum Kippen bringen. «Cross-Channel-Prozesse sind ohne Identifikation nicht möglich», so Frank Hannich. Schlimmstenfalls sind Kunden, die mit dem Smartphone in der Filiale stehen, besser informiert als der Verkäufer. Insbesondere junge Kunden prä- ferieren dann Self-Service in digitalen Kanälen. Hier lässt sich auch ohne Identifikation Individualisierung beispielsweise via Online-Empfehlungen aufgrund des beobachteten Verhaltens generieren. Fazit Wird der richtige Nutzen in einer konkreten Situation geboten, sind Kunden bereit, ihre Daten zu teilen. Welche diese Situationen und Nutzen sein können, zeigt die Studie in an- schaulichen Fallbeispielen aus der Best und Worst Practice auf. Die Studie liefert Impulse und Erkenntnisse und fasst die Handlungsempfehlungen für Unternehmen kompakt zu- sammen.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 50 51 Downloadlink der Studie www.bsi-software.com/identifikation Catherine B. Crowden kommt aus der Trendforschung: mehre- re Jahre verantwortete sie Forschungsprojekte am Schweizer Think Tank Gottlieb Duttweiler Institute. Sie promovierte an der Universität Sankt Gallen in Marketing, ehe sie BSI mit ihrer Expertise bereicherte. KONTAKT:  Catherine B. Crowden  +41 76 4261530  M catherine.crowden@bsi-software.com Prof. Dr. Frank Hannich leitet den Studiengang MAS Marke- ting Management und die Fachstelle Strategic Customer Rela- tionship Management an der ZHAW (Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften). Er ist Dozent für Marketing mit Schwerpunkt CRM, Sportmarketing und Marktforschung. KONTAKT:  Prof. Dr. Frank Hannich  +41 76 2198184  M hanf@zhaw.ch Autoren
3 Praxisbeispiele
2016 Praxishandbuch Service Excellence 5554 3.1 ENGHOUSE: FÜR ENDEMOL SHINE GERMANY DIE PLAUSIBELSTE LÖSUNG Enghouse: Für Endemol Shine Germany die plausibelste Lösung Eine maßgeschneiderte Contact-Center-Lösung von Enghouse Interac- tive erleichtert die Geschäftsprozesse des internationalen TV-Produk- tions-Unternehmens. Die Endemol Shine Germany GmbH, eines der führenden TV-Produktions- und Enter- tainment-Unternehmen in Deutschland, setzt für seine Bereiche Ticketing und Casting auf eine Kundeninteraktionslösung der Enghouse-Marke ANDTEK. Die Endemol Shine Germany GmbH ist ein führendes TV-Produktions- und Entertain- ment-Haus mit Hauptsitz in Köln. Das Unternehmen gehört zur internationalen Endemol Shine Group, die weltweit in über 30 Ländern vertreten ist und über 600 Formate aller Genres im Portfolio hat. Endemol Shine Germany produziert jährlich über 5.500 Pro- grammstunden, u.a. die Quizshow „Wer wird Millionär?“ und die Castingshow „Got to Dance“. Für das Casting und die Zuschauerkoordination der Shows nutzt Endemol einen Inhouse Kartenservice, der sich um den Vertrieb der Eintrittskarten, die Organisation der Zuschauer und die Betreuung der Gäste vor Ort am Studio kümmert. Hierbei kommt seit Frühjahr 2015 eine Contact-Center-Lösung der zu Enghouse Interactive gehörenden ANDTEK GmbH zum Einsatz. „Die plausibelste Lösung am Markt“ „Wir wollten eine Contact-Center-Lösung mit allen wichtigen Funktionen, die stabil und zuverlässig läuft“, sagt Jörg Klaas, Head of Ticketing bei Endemol Shine Germany. Ein dringend herbeigesehnter Wunsch, denn die bisherige Lösung für das Ticketing war bis zum Maximum ausgeschöpft. Hinzu kam, dass die Anwendung nicht wirklich stabil war und zu den ungünstigsten Zeitpunkten sozusagen den Dienst verweigert hat. „Wir waren relativ schnell am Ende der Fahnenstange angekommen“, sagt Jörg Klaas zurückbli- ckend. Die Lösung von ANDTEK hingegen, die Endemol Shine Germany jetzt nutzt, laufe stabil „und ist im täglichen Geschäft eine erhebliche Erleichterung“. Daher sei die ANDTEK-Lö- sung „für uns die plausibelste Lösung, die man bekommen kann“, urteilt Klaas. Konkret kommen drei Bausteine von ANDTEK in redundanter Ausführung, also hochver- fügbar, zum Einsatz: Contact Center, Vermittlungsplatz und Sprachaufzeichnung. Das Contact Center nutzt Endemol Shine Germany für die Inhouse-Zuschauerkoordination. Der Vermittlungsplatz ist beim Empfang angesiedelt und vermittelt dort alle zentralen Telefoneingänge für die Firmen-Standorte in Köln und Berlin. Die Sprachaufzeichnung findet Verwendung bei einem Castingverfahren zu einem der Formate von Endemol Shi- ne Germany.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 56 57 Maßgeschneiderte Rufverteilung für maximale Kundenzufriedenheit Die Contact-Center-Lösung „AND Desktop CC“ ist eine in bestehende IT-Umgebungen integrierbare Software, die eingehende Anrufe an die Zentralnummer oder den Sam- melanschluss verarbeitet und automatisch nach bestimmten Algorithmen an den richti- gen Agenten verteilt. Der Mitarbeiter sieht in Echtzeit auf seinem IP-Telefon den Status der anderen Mitarbeiter seiner Gruppe (z.B. Anzahl der angemeldeten Mitarbeiter, Er- reichbarkeitsquote der Gruppe, Anzahl der Anrufer in der Warteschlange). Damit ist in Zeiten hoher Anrufvolumina ein Lastausgleich zwischen den Mitarbeitern gewährleistet, die dann je nach Qualifizierung in mehreren Gruppen gleichzeitig agieren können. Die Integration von existierenden Unternehmensverzeichnissen ist ein entscheidendes Kriterium für den effizienten Einsatz eines Contact Centers. Hier bietet die Lösung „AND Desktop CC“ viele Möglichkeiten, um Active Directory, LDAP oder auch Datenbanken di- rekt anzubinden. Neben der Anbindung von Standard-Verzeichnisdiensten können aber auch Adressverzeichnisse der Telefonanlage oder Microsoft-Exchange-Adressbücher in- tegriert werden. Trotz der vielfältigen Anbindungsmöglichkeiten kann die Vermittlung durch eine einzige Suchanfrage automatisch in allen Datenquellen suchen und erhält sofort eine Anzeige aller gefundenen Kontakte. Schnellzugriff auf unterschiedliche Datenformate Mit der Vermittlungsplatzlösung „AND Desktop AC“ von ANDTEK hat Endemol Shine Germany eine komplette Übersicht aller Telefonteilnehmer im Unternehmen. Telefon- anrufe werden sicher an den richtigen Arbeitsplatz geroutet. Dank einer intelligenten Suchfunktion („Multiple Quersuche“) lässt sich in Sekundenschnelle feststellen, welcher Teilnehmer in welcher Niederlassung, in welcher Abteilung und in welchem Raum sitzt. Die Mitarbeiter können auf mehrere Datenquellen parallel zugreifen und dort nach Hun- derttausenden von Einträgen blitzschnell suchen – via IP-Telefon, Webbrowser oder PC. Um die Herkunft der Daten müssen sich die Mitarbeiter nicht weiter kümmern. Selbst unterschiedlich formatierte Daten, z.B. Telefonnummern mit/ohne Länder- oder Ortsvor- wahlen bzw. Sonderzeichen stellen kein Problem dar. Sprachaufzeichnung optimiert Qualität Für Casting-Verfahren nutzt Endemol Shine Germany u.a. das Sprachaufzeichnung-Mo- dul „AND Recorder“ von ANDTEK. Gespräche können entweder permanent oder nach Bedarf aufgezeichnet werden, zum Beispiel bei bestimmten Rufnummern oder ge- schäftskritischen Gesprächen. Ein Gespräch wird immer von Beginn an aufgezeichnet, selbst wenn der Mitarbeiter erst während eines Telefonates die Aufzeichnung aktiviert. Die Aufzeichnungslösung „AND Recorder“ entspricht in Ableitung handels- und steuer- rechtlicher Vorschriften der Revisionssicherheit. Damit ist garantiert, dass derart aufge- zeichnete Gespräche vor Gericht in vollem Umfang Bestand haben. Die Lösung von ANDTEK mit ihren Modulen Contact Center, Vermittlungsplatz und Sprachaufzeichnung bietet im praktischen Einsatz sehr große Vorteile und einen hohen Nutzwert, vor allem gegenüber dem Vorgängersystem. Denn während dieses „viel Kraft gekostet und nicht kalkulierbar war, laufen die Prozesse bei uns jetzt wieder sauber und ermöglichen einen sauberen Workflow im Tagesgeschäft“, sagt Jörg Klaas von Endemol Shine Germany. Astrid Pocklington Marketing Manager Enghouse Interactive
2016 Praxishandbuch Service Excellence 59 „ERREICHBARKEIT IST ZUVERLÄSSIGKEIT“ – ERSTKLASSIGER KUNDENSERVICE MADE BY MTEL 58 3.2 „Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit“ – erstklassiger Kundenservice made by Mtel Die G4S Group ist Weltmarktführer für Sicherheit und Gefahrenabwehr und beschäftigt 620.000 Mit- arbeiter in 120 Ländern. Ihre Tochterfirma, die G4S Cash Solutions, ist ein Global Player im Bereich der Logistikwertschöpfung mit einem jährlichen Umsatz von rund 100 Millionen Euro. Allein in den Niederlan- den machen ihre Geldtransporter 125.000 Stopps pro Monat – bei 20.000 Einzelhändlern und 3.000 Geldautomaten, wo Bargeld abge- holt und angeliefert wird. In diesem sensiblen Markt gewinnt, wer seine Kunden tagtäglich von der Sicherheit und Zuverlässigkeit seiner Leistung überzeugen kann. Daher arbeitet G4S mit dem ‚Online Contact Center‘ (OCC) von Mtel. Nie besetzt, keine Rufumleitung Kundendienst ist wesentlich für G4S. „Ein Kunde vertraut uns seinen Umsatz an“, sagt Richard Eijnt, Manager ServiceSupport. „Das bedeutet, er muss sich zu 100 Prozent auf uns verlassen können. Das Vertrauen unserer Kunden ist unser wichtigstes Gut. An den Kundenservice stellt das extrem hohe Anforderungen. Bei uns ist es beispielsweise nicht zulässig, dass ein Kunde ein Besetztzeichen erhält, wenn er anruft oder dass er umgelei- tet wird oder lange warten muss.“ Diese Ziele erreicht G4S mit OCC von Mtel. Mit der neuen Software erreicht G4S eine Erstkontaktbearbeitung von 99,5%! Mit intelligenter Technik das Vertrauen des Kunden verstärken OCC beinhaltet die Bausteine Anrufverteilung, Sprachdialogsystem, Computer-Tele- fon-Integration, Outbound, Call Recording und darüber hinaus effiziente, übersichtli- che und intuitiv bedienbare Managementtools. Klassische oder Video-Telefonate, VOIP, E-Mail, Fax, SMS, Social Media, Web-Chat, Co-Browsing – mit dem OCC ist jeder Kon- taktkanal jederzeit offen und kann parallel, nahtlos genutzt werden. Der Kunde entschei- det selbst, auf welche Weise er kommuniziert und kein Kontaktversuch geht verloren. Besonders nützlich: die Verbindung von In- und Outbound-Komponenten. Der Agent kann einen Termin, der telefonisch vereinbart wurde, zeitgleich per SMS bestätigen oder Dokumente sofort per Mail versenden. Wichtig für die Sicherheit: Jeder Kundenkontakt kann aufgezeichnet, ausgewertet und allen Abteilungen in Echtzeit zugänglich gemacht werden.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 60 OCC lässt sich problemlos in praktisch jede vorhandene Infrastruktur integrieren und ist augenblicklich einsatzbereit. Dank Cloud ist OCC ausfallsicher und beliebig skalierbar, das sichert maximale Flexibilität in Spitzenzeiten sowie bei unvorhergesehenen Ereignis- sen. Der Supervisor kann innerhalb von Minuten Call-Routing-Skripte, Mitarbeiter, War- teschleifen, Teams und ganze Standorte hinzufügen. Darüber hinaus können Anrufe neu priorisiert werden, um bestehende Warteschleifen zu verkürzen. Mtel – Wir reden von Lösungen, nicht von Problemen Aber nicht allein die Technik war ausschlaggebend für die Entscheidung der G4S für Mtel. „Was mir auffiel, war die Einstellung der Menschen bei Mtel“, sagt Richard Eijnt. „Sie reden von Möglichkeiten, anstatt von Unmöglichem. Sie hören gut zu und sind ein ech- ter Partner, der für die richtige Lösung mitdenkt. Außerdem schätze ich ihre Ehrlichkeit. Auch wenn es irgendwelche Beschränkungen gibt oder Mehrarbeit erforderlich ist.“ Die „Anpacken“-Mentalität von Mtel bejaht Richard voll und ganz: „Das ist eines der Dinge, die ich wirklich zu schätzen weiß. Dass die Menschen bei Mtel buchstäblich die Ärmel hochkrempeln, hat Richard bei der Umstellung auf die neue Version von OCC erlebt. „Mtel weiß, wie wichtig es ist, dass wir immer erreichbar sind. An dem Tag, an dem wir umstiegen, war jemand von Mtel anwesend, um die Bereitstellung zu überwachen und etwaige Probleme sofort zu beheben. „ Bei den Kosten sparen, aber nicht bei der Funktionalität Wichtig bei der Entscheidung für Mtel waren die Kosteneinsparungen. OCC ist ein SaaS-System (Software as a Service), das online zugänglich ist. Aber die Tatsache, dass es Geld spart, bedeutet nicht, dass es eine Einschränkung der Funktionalität gibt. Richard: „Das Paket bietet alles, was wir brauchen. IVR, um den Kunden sofort zu erfassen und eine einmalige Anmeldung, mit der wir zum Beispiel schnell unsere Willkommens-Nach- richt anpassen können (wie eine Unwetterwarnung für die Ausfahrt unserer Geldtrans- porter).“ Auch spielen die Managementinformationen eine Rolle, die aus OCC abgeleitet werden können. Aufnahmegeschwindigekeit, Verfügbarkeit der Mitarbeiter, die Anzahl der eingehenden und ausgehenden Anrufe, Anrufausfälle, Aufkommen im Vergleich zur Besetzung, und ich kann alle KPIs zu jeder Zeit überprüfen.“ Dass dies sich auszahlt, zeigen die Ergebnisse seit der Einführung von OCC von Mtel. „Die Aufnahmegeschwin- digkeit – für uns eine der wichtigsten Leistungskennzahlen – hat sich deutlich verbessert. Ein Kunde muss nun nur durchschnittlich 21 Sekunden warten, bis er verbunden ist. Das ist eine immense Steigerung im Vergleich zu vorher“, erklärt Richard Eijnt. „Ich bin froh, dass wir uns für OCC und Mtel entschieden haben.“ Heike Junghans Mtel GmbH 61 DIGITALER POSTEINGANG BEI RWE – EINE KLASSE FÜR SICH 3.3
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 62 63 Digitaler Posteingang bei RWE – eine Klasse für sich Neben den täglich 10.000 Anrufen verarbeitet der Kundenservice von RWE jede Woche auch rd. 20.000 schriftliche Anfragen – als klassischer Brief (60%), als E-Mail (30%) und als Fax (10%).Mehr als 80 % der Korrespondenz wird dabei automatisch dem rich- tigen Serviceprozess zugewiesen. Eine Bearbeitung erfolgt in der Regel innerhalb von maximal 24 Stunden. Grundlage der schnellen Bearbeitung und hohen Servicequa- lität, für die RWE mehrfach ausgezeichnet wurde, ist eine Plattform für alle analo- gen und digitalen Kommunikationskanäle. Sie analysiert und klassifiziert eingehende Nachrichten, identifiziert und extrahiert die für die Bearbeitung notwendigen Daten und weist den Vorgang automatisch den richtigen Prozessen zu. Möglich macht das Künstliche Intelligenz – Made in Germany. Rund 10.000 Anrufe gehen täglich beim RWE-Konzern ein. Tendenz steigend. Dabei rechnete man 2009 bei der Einführung des neuen CRM-Systems (Siebel) noch mit einem erheblichen Rückgang des Anrufvolumens – weshalb man die Telefonie auch nicht in die Siebel-Lösung integrierte. Ein Trugschluss, wie die Entwicklung der letzten Jahre zeigt. Als Konsequenz entschloss man sich drei Jahre später, beide Systeme miteinander zu verbinden, denn die bisherige Entkopplung hatte einen Nachteil: Es war kein qualifizier- tes bzw. zielgerichtetes Routing möglich. Mit anderen Worten: Jeder Anruf wurde zum nächstbesten verfügbaren Call-Center-Agenten durchgestellt, und der musste durch Fragen erst einmal das Anliegen des Anrufers ermitteln. Die Folge: unnötige lange Bear- beitungszeiten, zumal mindestens die Hälfte aller Anrufe Routinesachen wie Adress- und Kontoänderungen oder Fragen zu Rechnungen und Mahnungen sind. Was fehlte, war eine automatisierte Vorqualifizierung der Calls, um die Wartezeiten für die Kunden zu verkürzen. Ziel war es deshalb, die Inbound-Kommunikation des Konzerns weitgehend zu automati- sieren. Das betraf nicht nur die Telefonie, sondern auch die anderen, für den Energiever- sorger (EVU) wichtigen analogen und digitalen Kommunikationskanäle. Kurz: Gesucht wurde eine unternehmensweite Kommunikationsplattform für die präzise Analyse, Klas- sifizierung und Zuordnung von strukturierten und nichtstrukturierten Nachrichten, und zwar für alle Kanäle, über die Verbraucher und Geschäftspartner mit dem Energieversor- ger kommunizieren. Nach intensiver Marktsichtung entschied sich die RWE für die Lösung AI PLATFORM von ITyX. Das deutsche Softwareunternehmen ist weltweit führend wenn es um die automa- tisierte und vernetzte Abwicklung von Geschäftsprozessen in Posteingang und Kunden- service geht. ITyX Lösungen analysieren strukturierte und unstrukturierte Nachrichten (E-Mail, Brief, Web, App) und ordnen sie bestehenden Kundenvorgängen zu. Die für die Bearbeitung notwendigen Fachdaten aus der Kundenkorrespondenz werden anhand von patentierten Verfahren ermittelt und automatisch in bestandsführende Systeme übertra- gen. Die Software ist selbstlernend und kann für wiederkehrende Routinefragen sogar automatisch die passenden Antwortvorschläge generieren. Möglich wird dies durch die verwendeten Methoden der Künstlichen Intelligenz (KI). Hier hat ITyX sich in den ver- gangenen Jahren über Europas Grenzen hinaus zu einem international renommierten Spezialisten entwickelt. Dank dieser Genauigkeit bei der Analyse konnten die Reaktionszeiten entscheidend ver- kürzt werden: 90 Prozent aller Anrufe können heute innerhalb einer Minute angenommen werden. Möglich ist das auch deshalb, weil mit der Implementierung der neuen Lösungen segmentierte und zeitlich versetzteInformationen zu einem konsistenten Geschäftsvor- gang automatisch zusammengeführt werden (asynchrone Kommunikation). Mit anderen Worten: Jeder Kundenkontakt – ob nun telefonisch, per E-Mail, übers Web (Online-Chat) oder klassisch als Brief – wird im CRM-System als „Aktivität“ hinterlegt, abgeglichen und quasi als „Kundendossier“ zusammengefasst. Gerade die Multi-Channel-Fähigkeit der neuen Lösungen – in Verbindung mit der Kopplung von Telefonie und CRM-System – war ein wesentliches Auswahlkriterium. Denn auch das Volumen an schriftlichen Anfragen steigt, ebenso erwartet der Konzern eine wachsende Bedeutung von Internet und mobi- len Endgeräten als Kommunikationskanäle. Fakt ist: Signifikante Verbesserungen wurden nicht nur in der mündlichen Kommunikati- on (Telefonie) erreicht. Auch in der Schriftkorrespondenz erzielte RWE eine deutlich hö- here Qualität. So werden nahezu alle E-Mails in weniger als 24 Stunden bearbeitet – was nicht nur die Kunden erfreut. Auch die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter ist deutlich gestiegen. Die Vorzüge einer KI-basierten Anwendung spielen eine entscheidende Rolle. Die Lösungen von ITyX klassifizieren mit KI-Methoden Mitteilungen, ordnen sie mittels „Fuzzy Matching“ automatisch dem richtigen Kunden zu, priorisieren sie in der Bearbei- tung und bieten dank der ausgefeilten Funktionen für eine Nachverfolgung die Garantie einer zügigen fallabschließenden Bearbeitung. Die Reaktionszeiten in der E-Mail-Bear- beitung sprechen für sich – genauso wie der Umstand, dass der RWE-Konzern für seine Eingangsverarbeitung mit dem „Deutschen Service-Preis 2013“ des Deutschen Instituts für Service-Qualität (DISQ/Hamburg) ausgezeichnet wurde. Mit 79,2 von 100 Punkten hat RWE im Vergleich mit 64 Unternehmen in der Kategorie Energie die beste Bewer- tung und das Qualitätsurteil “gut” erreicht.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 64 Erzielter Nutzen ]      ] kürzere Wartezeiten ]      ] kaum noch manuelle Vorqualifizierung notwendig ]      ] Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ]      ] Fehlerquote weniger als 5 % ]      ] ca. 86 % Anliegen-Erkennung ]      ] ca. 75 % Geschäftspartner-Erkennung Angesichts dieses Erfolgs hat die RWE noch einiges vor mit den Lösungen der ITyX. So sollen demnächst Web-Chat und Messaging als Kommunikationskanäle eingebunden und deren Inhalte zuverlässig und automatisiert analysiert, klassifiziert und zugeordnet werden. Last but not least will man auch die Abschlagsänderung mittels der neuen Infra- struktur automatisieren. Praktisch heißt das: Die ITyX Software ermittelt anhand der vom Kunden übermittelten Zählerstände automatisch den neuen Betrag an Vorauszahlung für Strom, Gas oder Wasser und übermittelt ihn an das CRM-System, von wo er in das Abrechnungssystem geht. Für den telefonischen Kontakt ist dieser Prozess bereits heute Realität. Künftig soll es auch für die anderen analogen und digitalen Kanäle zum Einsatz kommen. Zur Plausibilitätsprüfung und Durchführung des Abschlages im SAP-System wird die bereits vorhandene Schnittstelle genutzt. 65 SERVICE EXCELLENCE AM BEISPIEL DES MULTICHANNEL-MODEHÄNDLERS WALBUSCH 3.4
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 66 67 „Nur der Kunde zählt“ Service Excellence am Beispiel des Multichannel- Modehändlers Walbusch Walbusch-Kunden können online stöbern, am Telefon bestellen, die Ware im Laden ab- holen, in der Filiale ihren Newsletter-Gutschein einlösen, kurz: barrierefrei zwischen al- len Kontaktpunkten wechseln. Um dies zu ermöglichen, setzte Walbusch konsequent die Kundenbrille auf und verankerte vom Contact Center bis zur Kasse in der Filia- le eine 360°-Sicht des Kunden einschliesslich der gesamten Kundenhistorie. Service Excellence pur! Das Familienunternehmen Walbusch wurde 1934 als Versandhandelsunternehmen ge- gründet. Zu dem Versandhandelsgeschäft kamen ab 2000 der Online-Shop und ab 2009 stationäre Filialen hinzu. Da Kunden nicht in Kanälen kaufen, strebte Walbusch nach ei- nem nahtlosen Kundenerlebnis über alle Kanäle hinweg. Online-Kunden sollten auch im Laden wiedererkannt und persönlich betreut werden können. Telefonische Bestellungen sollten in der Filiale abgeholt und retourniert werden können. Rechnungen sollten im Garantiefall überall in Echtzeit einsehbar sein. Da sich Kunden zwischen den einzelnen Touchpoints wie „Channel Hopper“ bewegen, machte es sich Walbusch zum Ziel, Kunden an allen Kontaktpunkten – Online-Shop, Te- lefon, Filiale – gleich gut zu erkennen, um sie bestmöglich zu betreuen. Doch hier lag die Herausforderung: Auf dem Markt gab es keine Lösung, die alle Touchpoints mit dem Kunden aus einem System bedient. Insbesondere die Voll-Integration der Kasse in die CRM-Software konnte kein Anbieter liefern. Bestehende Lösungsansätze verknüpfen iso- lierte Systeme miteinander – was aber grosse Schnittstellen-Integrationen und ggf. Dop- pelerfassungen und doppelte Datenbestände bedeutet (z.B. eigenständiges E-Mail-Ma- nagement-Tool, eigenständige Kasse, eigenständiges Wissensmanagement etc. BSI entwickelte für Walbusch eine Retail-Lösung, um diese Lücke zu schliessen. Heute haben vom Contact-Center-Mitarbeiter bis zur Filialmitarbeiterin alle Teammitglieder die glei- che 360°-Sicht auf den Kunden und können die Kunden nahtlos beraten und betreuen. „Der Kunde hat ein Bild von Walbusch. Walbusch hat ein Bild vom Kunden.“ Wie bei den meisten Händlern heute noch üblich, waren auch bei Walbusch die Kon- taktkanäle und Kundenkorrespondenzen bis vor drei Jahren getrennt. Ziel war es, alle Touchpoints mit dem Kunden – von der Telefonie über die Kundenbestellun- gen, den Kundenservice UND die Kasse -in einer zentralen CRM-Lösung zu inte- grieren. Als Projektziel und Kernbotschaften definierte Walbusch folgendes: „Ziel ist die Integration aller Vertriebskanäle und aller Kun- denkontaktpunkte in einer Plattform mit prozessgesteuerten Abläufen“. Walbusch trennte die Prozesse von den Kanälen. Die Geschäftslogik ist im Prozess abgebildet. Der Kunde kann den Kanal frei wählen und wird überall erkannt und in- dividuell betreut gemäss der Kernbotschaften: ]      ] Walbusch hat ein Bild vom Kunden ]      ] Der Kunde hat ein Bild von Walbusch Es wurde eine bereichsübergreifende und zukunftsorientierte Lösung zur Sicherung der Kundenbeziehung angestrebt. Als kundenorientierte Ziele definierte Walbusch: ]      ] persönlichen und wertstiftenden Kundendialog ]      ] dem Kunden das Einkaufen so einfach wie möglich machen ]      ] keine Service-Brüche bei Kanalwechsel ]      ] Prozess-Sicherheit für Kunden und Mitarbeiter Als interne Ziele definierte Walbusch: ]      ] Integration aller Kundenkontaktpunkte über alle Vertriebskanäle ]      ] Kundenanliegen prozessgesteuert durch das Unternehmen schleusen ]      ] Kostenersparnisse durch integrierte Abläufe ]      ] Steigerung der Loyalität und des Umsatzes pro Kunde ]      ] Minimierung des Schulungsaufwands
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 68 69 Mitarbeiter als Stakeholder eingebunden. Die Cross-Channel-Plattform wurde in 3 Phasen eingeführt: ➊ Outbound-Telefonie (2012) ➋ Bestellerfassung (2013) ➌ Kasse / POS (2014) Von der CRM-Einführung waren 650 Mitarbeiter direkt betroffen: ]      ] 180 interne und 180 externe Contactcenter-Mitarbeiter ]      ] 270 Mitarbeiter in den Filialen ]      ] 20 Mitarbeiter in Back Office, Verwaltung und Marketing Die Mitarbeiter wurden mit umfassenden Projektmarketing-Massahmen abgeholt: ]      ] In drei Infoevents erfuhren die Mitarbeiter alles über die Philosophie, Strategie, den Mehrwert für Kunden und sie selbst. Sie konnten das neue System spielerisch testen und ihre Anforderungen einbringen. ]      ] Via Newsletter werden individuelle Neuigkeiten an die betroffenen Mitarbeiter kom- muniziert. ]      ] In der Mitarbeiterzeitung erscheint jeweils ein Artikel über das neue Kundenkon- taktmanagement (KKM), sodass die Mitarbeiter sehen, wie andere Teams im Unter- nehmen damit arbeiten. ]      ] Das Projekt wurde durch die verschiedenen Phasen gestaffelt ausgerollt. Das alte System wurde im Parallelbetrieb weiter geführt. Einerseits war es so möglich, Fehler zu beheben (Ausfallsicherheit). Andererseits gab es den Mitarbeitern die Sicherheit, dass sie jederzeit auf das alte System zurückgehen können. Der Parallelbetrieb wirk- te wie ein Fallschirm auf die Mitarbeiter. Er wurde zwar wenig genutzt, sorgte aber dafür, dass sich alle Mitarbeiter während des gesamten Change-Prozesses wohl und sicher fühlten. ]      ] In praxisorientierten Schulungen wurden die Mitarbeiter in das neue System ein- geführt. Die Mitarbeiter konnten selbst entscheiden, wann sie sich fit für das neue System fühlten. Fast alle Mitarbeiter haben sich auf das neue System gefreut und die neuen Funktionen und Erleichterungen so schnell angenommen, dass sie nach kürzester Zeit nicht mehr mit dem alten System arbeiten wollten. Vom Versandhändler zum Multichannel-Modehändler: Eine Erfolgsstory „Wer online wachsen will, muss Filialen eröffnen“ so ein Omnichannel-Pionier. Auch Wal- busch hat sich vom klassischen Versandhandel über den E-Commerce bis zu den Filialen zum ganzheitlichen Anbieter entwickelt. Dem nahtlosen Kundenerlebnis und der lücken- losen, individuellen Kundenbetreuung dienlich sind die in ein zentrales CRM integrierten Touchpoints inklusive aller Umsysteme. Der Kunde wird als Individuum wahrgenommen und nicht als „Internetkunde“ oder „Stati- onärkunde“. Der Kunde kriegt ein konsistentes Bild von Walbusch und ein durchgängiges Einkaufserlebnis ohne Hürden. Kein „Es tut mir leid. Das kann ich nicht zurück nehmen, das haben Sie im Internet gekauft.“, oder „Diese Grösse haben wir nicht im Sortiment“, oder „Dieser Gutschein wurde in der Filiale in Köln ausgestellt…“ Der Vorteil für die Mitarbeiter: Sie haben an jedem Touchpoint genau ein und dasselbe Bild vom Kunden. Der Kauf in der Filiale ist im Kundenkonto ebenso ersichtlich wie die Lieferung aus dem Katalog und die Bestellung im Internet. Das wiederum ermöglicht Cross Selling. Die Kundenhistorie über alle Kanäle ist nachvollziehbar und hilft, den Kun- den individuell und nach seinen Wünschen zu bedienen. Die Mitarbeiter und deren Ein- stellung ist einer der wichtigsten Faktoren – jede Person muss für ihre tägliche Arbeit einen Gewinn sehen, dann ist sie auch bereit etwas zum Ganzen beizutragen. „Die Kunden werden uns zeigen ob wir es richtig machen“ Walbusch ist zwischenzeitlich vierfach für die Multichannel-Lösung auf Basis BSI CRM ausgezeichnet worden. Überzeugt haben die Erfolge, welche bereits nach kurzer Zeit sichtbar wurden: Die Mitarbeiter in den Filialen und im Contact Center verfügen über die gleiche 360°-Kun- densicht. Die bessere Systemunterstützung und Prozesssteuerung führten zu einer deut- lichen Steigerung der Ergänzungsverkäufe und der Verkaufsquote. Die Umsysteme wie die Bonitätsprüfung sind direkt in den Prozess eingebunden, was in eine deutlich höhere Erstlösungsquote mündet. Mitarbeiter sehen, welche Briefe, E-Mails und Werbemittel der Kunde erhalten, welche Käufe er in der Vergangenheit getätigt hat und können ihn damit wesentlich besser betreuen. Der Kunde kann seine Kleidung im Versand bestellen und in der Filiale abholen, Newsletter-Gutscheine in der Filiale einlösen, in der Filiale kaufen und im Versand retournieren – all das funktioniert dank des zentralen Kundenkontakt-Ma- nagements mit integrierter Kasse auf Basis BSI CRM und trägt sehr zur Zufriedenheit der Kunden bei. Catherine B. Crowden KONTAKT:  Catherine B. Crowden  +41 76 4261530  M catherine.crowden@bsi-software.com
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 70 71 «Unser Ziel war: Der Kunde hat ein Bild von Walbusch und Walbusch hat ein Bild vom Kunden. Deshalb haben wir kon- sequent den Kunden mit seinen Anliegen in den Mittelpunkt gestellt – über alle Vertriebskanäle und Kundenkontaktpunk- te hinweg, in einer Plattform anhand von prozessgesteuerten Abläufen. Die Auszeichnungen sind eine Bestätigung unse- rer Ideen durch Fachpersonen, die etwas von der Thematik verstehen. Ob wir wirklich alles richtig machen, werden uns unsere Kunden zeigen», so Bernhard Egger, Geschäftsführer bei Walbusch in der Schweiz und Österreich, bescheiden. Bernhard Egger-Walbusch
Service Excellence Cockpit Leitfaden 2016 4
2016 Praxishandbuch Service Excellence 7574 4.1 SERVICE EXCELLENCE COCKPIT 2016 Service Excellence Cockpit Leitfaden 2016 www.service-excellence-cockpit.org
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 76 77 Editorial Zürich, Februar 2016 Liebe Leserinnen und Leser Service Excellence Cockpit ist das strategische Führungsinstrument für Service Center und Operations Manager. Das Cockpit hat sich im vergangenen Jahr zu einem strategi- schen Werkzeug für Service Center Manager entwickelt. Bereits jetzt gehören mehr als 120 Service Center in der DACH-Region zur Community. Über Zahlen kann man sich vergleichen. Und man kann mit ihrer Hilfe ein Service Cen- ter gezielt weiterentwickeln, wenn man aufgrund der Daten mögliche Potentiale und Stärken erkennt. Das Service Excellence Cockpit biete zudem den speziellen Mehrwert, Quervergleiche mit anderen Industrien oder ähnlichen Service Centern herzustellen. Basis für Planungs- und Investitionsentscheidungen  Jeder Abonnent des Service Excellence Cockpit bekommt seine individuellen Kennzah- len und kann sehen, wo das eigene Service Center noch Optimierungspotential hat, wie die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden kann oder wie die Kos- teneffizienz zu erhöhen wäre. Raphael Raetzo, COO der Billag AG erläutert: „Mit dem Cockpit konnte ich wichtige Entscheidungsgrundlagen innerhalb der Geschäftsleitung verständlich und auf Fakten basierend darstellen.“ Francesco Canzano von Enpuls AG ergänzt „Das Cockpit liefert uns wertvollen Input für die Erarbeitung unserer neuen Service Strategie. Das Management schätzt die Objekti- vität der Informationen.“ Der Mehrländervergleich ist natürlich gerade für die Unternehmen interessant, die hier- zulande schon eine führende Position im Kundenservice aufgebaut haben.Doch auch gerade für grössere Unternehmen eröffnen sich über das Cockpit neue Möglichkeiten der Steuerung des Kundenservice. So nutzen bereits fünf Firmen die Möglichkeit intern einzelne Teams oder Abteilungen (zum Teil aus unterschiedlichen Ländern) miteinander zu benchmarken. Erfahrungsaustauch zu relevanten Themen Service Center Manager stehen vor der Herausforderung, ihre Kosten tief halten und gleichzeitig die Servicequalität stetig erhöhen zu müssen. In diesem vermeintlichen Dilemma stellt die Erstlösungsquote eine vielversprechende Lösung dar. Im 2015 hat deshalb ein Erfahrungsaustausch zum Thema „First Contact Resolution“ und ein Workshop zum Thema „Service ist das neue Marketing“ stattgefunden. Teilnehmer aus verschiedenen Branchen haben sich in diesen praxisorientierten Workshops mit of- fenen, spannenden und konstruktiven Diskussionen über praktikable Handlungsempfeh- lungen für die Verbesserungen des Service Centers ausgetauscht. Für 2016 sind schon verschiedene Workshops und ein Erfahrungsaustausch zum Thema „Chat“ geplant. Kundensicht Nebst einer internen Sicht zur Verbesserung von Service Centern wird die Kundensicht immer wichtiger. Hier arbeiten Customer Service und Marketing Manager immer mehr zusammen. Durch Mystery Calling oder Mailing durch Demoscope (in der Schweiz) können spezifi- sche Geschäftsfälle beurteilt und im Service Excellence Cockpit dargestellt werden. Zudem hat sich über die gesamte Kundenbeziehung hinweg die Kennzahl des NPS (Net Promotor Score) in den letzten Jahren zu einem weltweiten Standard entwickelt. Aus diesem Grund ist ab 2016 auch den NPS-Wert ein integrierter Bestandteil des Cockpits. An der jährlichen Umfrage von Januar bis Mai kann man kostenlos teilnehmen und be- kommt dazu ein persönlicher Report über den aktuellen Stand im Service Center. Der Vergleich mit dem Markt und ausgewählten Vergleichsgruppen wie Branche, Land, Grösse vom Service Center, Kundensegment, usw. kostet 3500 Schweizer Franken oder 3000 Euro pro Jahr. Das Cockpit mit den Vergleichsdaten steht ab Juni zur Verfügung. Mit excellenten Grüssen Daniel Stiefel und Rémon Elsten Service Excellence Cockpit Kontakt: Crystal Benchmark AG Gessnerallee 38a 8001 Zürich  +41 44 3501320  info@service-excellence-cockpit.ch  www.service-excellence-cockpit.org Daniel StiefelRémon Elsten
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 78 79 Das Service Excellence Cockpit 4.1.1 Die Bedeutung von Customer Service und Benchmarking Unternehmen differenzieren sich mit ausserordentlichen Service-Dienstleistungen von der Konkurrenz. Allerdings ist es anspruchsvoll, die Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen so zu planen, steuern und auszuführen, dass der Kunde am Ende mit den Services zufrieden ist. Gleichzeitig steigt die Bedeutung des Kundenservice für den strategischen Erfolg einer Unternehmung, dieser wird zunehmend als der wichtigste Differenzierungsfaktor ange- sehen. Abbildung 1: Kundenservice wird zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil (Quelle: Economist, Umfrage bei 500 globalen Business Leaders) Nun ist es leider nicht einfach den Service zu messen und noch schwieriger diesen zu vergleichen. Hier setzt das Service Excellence Cockpit an. Es liefert Ihnen Informationen zum Stand und der Positionierung Ihres Kundenservice, also Antworten auf Fragen wie ]      ] Wie zufrieden sind Ihre Kunden? ]      ] Sind sie besser als ihre Konkurrenten? ]      ] Wie effizient sind Sie im Vergleich zu anderen Service Centers? ]      ] Wo können Sie sich verbessern? ]      ] Welche Trends gibt es, wieweit werden diese bereits umgesetzt? Das hält die Antworten für Sie bereit! „Welches sind die primären Wettbewerbsfaktoren heute und im Jahr 2020?“ 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Quality Service Cost Other heute 2020 4.1.2 Das Service Excellence Cockpit als strategisches Führungsinstrument Das “Service Excellence Cockpit” ist ein Führungsinstrument für Service Center und Operations Manager, welches ihnen hilft ]      ] ihren Kundenservice messbar und vergleichbar zu machen, 
 ]      ] das Optimierungspotential in ihrem Service Center zu erkennen und 
 ]      ] vorausschauend Massnahmen zur Verbesserung zu treffen. Die Erkenntnisse aus dem Cockpit können Sie für den jährlichen Planungsprozess nutzen. Jeder Abonnent des Service Excellence Cockpit erhält seine individuellen Kennzahlen und kann sehen, wo das eigene Servicecenter noch Optimierungspotenzial hat, wie die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden kann oder wie die Kosteneffizi- enz zu erhöhen wäre. Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Teilnahme an der Datenerhebung QM Analyse der Daten im Cockpit Report Planung und Budgetierung • Analyse der eigenen Operation mit relevanten Peergruppen und dem Markt • Aufzeigen von Verbesserungspotential • Objektiver Input für Diskussionen und Management Präsentationen • Einfacher Download der Ergebnisse Raphael Raetzo · Billag AG Daniel Hügli · Luzerner Kantonalbank Christoph Grisiger · Helvetia Francesco Canzano · Enpuls AG „Mit dem Cockpit konnte ich wichtige Ent-scheidungsgrundlagen für die Ge- schäftsleitung verständlich und auf Fakten basierend darstellen.“ „Bereits die Zeit für das Ausfüllen der Um- frage war gut investiert. Wir erhielten so- gleich gut strukturiert die wesentlichen Kenn-zahlen für die Führung unseres Ser- vice Centers mit auf den Weg.“ „Teilweise konnten wir damit vergangene Entscheide bestätigten. Auf der anderen Seite gab es uns gerade für gewisse orga- ni-satorischen Fragen eine Grundlage für Diskussionen“. „Das Cockpit liefert uns wertvollen Input für die Erarbeitung unserer neuen Service Stra- tegie. Das Management schätzt die Objekti- vität der Informationen.“
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 80 81 4.1.3 Der Nutzen des Service Excellence Cockpits Mit dem Service Excellence Cockpit geben wir den verantwortlichen Operations- und Service Center Managern ein wirkungsvolles Instrument zur Planung, Steu- erung und Kontrolle ihres Service Centers zur Hand. Im Vergleich zu den Stan- dardstudien liefert das Cockpit neben einer Standortbestimmung auch konkrete Analysemöglichkeiten und Handlungsempfehlungen für das eigene Service Center. Damit wollen wir Sie unterstützen, sich durch exzellenten Kundenservice zu differen- zieren. Nutzen für Service Center und Operations Manager Das “Service Excellence Cockpit” ist ein Führungsinstrument für Service Cen- ter und Operations Manager, welches ihnen hilft ]      ] ihren Kundenservice messbar und vergleichbar zu machen, 
 ]      ] das Optimierungspotential in ihrem Service Center zu erkennen und 
 ]      ] vorausschauend Massnahmen zur Verbesserung zu treffen. 
 Die Herausforderungen • Kundenservice wird strategischer • Mehr Interaktionen im Kundendialog • Zunahme der Touchpoints • Keine etablierten Key Performance Indikatoren (KPIs) • Steigende Komplexität Die Lösung Das Service Excellence Cockpit ist die Antwort auf die zunehmende Bedeutung und steigende Komplexität des Kundendialogs im Customer Service. Das Service Excellence Cockpit ist eine online Benchmarking Lösung zur Erfassung, Darstellung und Benchmarking der KPIs im Customer Service und ein wirkungsvolles Instrument für dessen Planung, Steuerung und Kontrolle. Wir machen den Kundenservice messbar und vergleichbar Bereits mit der Teilnahme an der Umfrage können Sie profitieren, Sie erhalten kostenlos: 
 ]      ] Eine Checkliste, ob das eigene Kennzahlenset wirklich vollständig ist (auf Basis EN 15838) ]      ] Einen persönlichen Report als pdf, mit allen Angaben über den aktuellen Stand im eigenen Service Center ]      ] Das Management Summary der Marktergebnisse 
 Den vollen Nutzen erfahren Sie mit dem Erwerb der Benchmarking Produkte: 
 ]      ] Objektiver „Spiegel“ der eigenen Service Operation • im Vergleich zum Markt und den relevanten Mitbewerbern, • in der zeitlichen Entwicklung
 ]      ] Dokumentation der eigenen Leistung gegenüber Ihrem Management und Ihren Mitarbeitern ]      ] Konkrete Inputs für die strategische Planung und Handlungsempfehlungen für ständige Verbesserungen Nutzen für Dienstleister In dem Sie Ihren Kunden das Service Excellence Cockpit anbieten, bekennen Sie sich zu Transparenz und können sich bei Ihren Kunden und im Markt als qualitativ hochstehender und innovativer Dienstleister positionieren. Gemeinsam mit Ihren Geschäftspartnern erfassen Sie die wichtigsten strategische Kenn- zahlen des Service Center und analysieren diese im Vergleich mit wertvollen Branchen- daten. Sie können daraus für sich und ihre Kunden Verbesserungspotentiale und Hand- lungsfelder ableiten und damit die interne und externe Kommunikation unterstützen. ]      ] Generieren von statistischen Daten in ihrem Markt / bei ihren Kunden ]      ] Vergleich der konsolidierten Firmendaten mit den Daten des Gesamtmarktes über eine eigene Peergroup (Voraussetzung ist, dass genügend Teilnehmer an der Um- frage teilnehmen). ]      ] Verwendung für Informationen für Öffentlichkeitsarbeit, Publikationen, Events, etc.. ]      ] Möglichkeit spezielle Angebote für die Kunden zu gestalten
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 82 83 Nutzen für Berater Das Service Excellence Cockpit bietet auch Beratern gute Chancen sich mit Mehrwert zu differenzieren. Berater können Ihre Kunden bereits bei der Date- nerhebung unterstützen und damit eine langfristige Zusammenarbeit für die Weiterentwicklung des Service Centers aufbauen. ]      ] Durchschnittliche Zeitersparnis von 3 Tagen bei der Analyse des Kundenservice. ]      ] der Business Case für Verbesserungsmassnahmen kann vergleichsweise schnell für die Entscheidungsträger beim Kunden aufbereitet werden. ]      ] Etablierung einer gemeinsame Sprache mit dem Auftraggeber ]      ] Interpretieren der KPI‘s Ihrer Kunden im Vergleich mit über 120 Contact Centern. Das Abonnement wird dabei durch den Kunden erworben. Nutzen für Verbände Das Service Excellence Cockpit erlaubt Verbänden wertvolle Branchendaten zu erfassen und damit seine Öffentlichkeitsarbeit zu unterstützen. Darüber hinaus können Sie als Verband ihren Mitgliedern einenattraktiven Mehrwert für die Erhöhung ihrer Servicequalität bieten. ]      ] Generieren von statistischen Daten in ihrem Markt / bei ihren Mitgliedern ]      ] Vergleich der Verbandsdaten mit den Daten des Gesamtmarktes über eine eige- ne Peergroup (Voraussetzung ist, dass mindestens 20 Teilnehmer an der Umfrage teilnehmen). ]      ] Verwendung für Informationen für Öffentlichkeitsarbeit, Publikationen, Events, etc.. Beispiel ]      ] Der schweizerische Verband Callnet.ch kam 2014 zu dem Ergebnis das die Mitglieder überdurchschnittlich viel in Ausbildung investieren. Diese Erkenntnis wurde mehrfach publiziert und der Verband bot Workshops zur Aus- und Weiterbildung an. ]      ] Möglichkeit spezielle Angebote für die Verbandsmitglieder zu gestalten Screenshot Service Excellence Cockpit mit Mehrjahresvergleich Nützliche Informationen ]      ] Der Inhalt orientiert sich an der Europäischen Qualitätsnorm für Service Centers (EN 15838) ]      ] Das Cockpit wird auf Basis von Kundenfeedbacks und länderspezifischen Exper- tengruppen stetig weiterentwickelt ]      ] Im Jahr 2015 nutzen bereits 120 Service Center aus verschiedenen Branchen das Service Excellence Cockpit ]      ] Die Benutzer betonen den strategischen Nutzen und schätzen die Objektivität der Marktinformationen ]      ] Die aktuellen Preise finden Sie auf unserer Website. ]      ] Der Verband erhält die Verbandslizenz im ersten Jahr kostenlos.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 84 Die Benutzerfreundlichkeit des Service Excellence Cockpits Wir legen Wert auf eine hohe Benutzerfreundlichkeit, damit die Zeit für das Ausfüllen der Umfrage und die Analyse der Auswertungen nicht nur gut investiert ist aber auch Freude macht. Beispiele aus der Umfrage Beispiel Auswertungen im Cockpit 85 MANAGEMENT SUMMARY MARKT - REPORT 2015 4.2
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 86 87 Management Summary Markt - Report 2015 Der diesjährige Report basiert auf Angaben von 120 Service Centers aus der Schweiz, Deutschland, Österreich, Luxemburg und Polen und umfasst die nachstehenden Bran- chen: Branchenverteilung der Umfrage-Teilnehmer (n=120) Die massgebendsten Erkenntnisse sind die folgenden: Kundenzufriedenheit ist weiterhin zentral, jedoch steigt die Bedeutung der Effizienz, gemessen unter anderem anhand der First Contact Resolution-Rate Nach wie vor möchten die Service Center in erster Linie die Kundenzufriedenheit sowie die Qualität erhöhen. Zudem zeigt sich eine Tendenz, sich vermehrt auch auf die Effizi- enz zu fokussieren. 70% der Service Center bieten ihren Kunden heute erweiterte Ser- vicezeiten an. Die First Contact Resolution Rate (FCR) hat sich im Vergleich zum Vorjahr bei allen Kommunikationskanälen gesteigert. Hier ist zu beachten, die Definition und Messbarkeit von FCR nach wie vor eine Herausforderung darstellt, weil die Daten oft nicht in der ge- wünschten Form vorhanden sind. First Contact Resolution pro Kanal, Gesamtmarkt, Mehrjahresvergleich 2014 und 2015 Onlinekanäle allgemein und besonders Chat werden immer wichtiger für die Kommunikation Die Ergebnisse zeigen weiterhin einen klaren Trend hin zum Angebot von Online-Kanä- len. Die Service Center bieten zwar weiterhin mehrheitlich E-Mail, Brief, Telefon, Fax und Web-Formular an; zwei Drittel planen jedoch das Medium Chat einzuführen. Interessan- terweise nutzen die Kunden den Chat weniger oft für Reklamationen, jedoch vermehrt für Bestellungen und administrative Anliegen. Die Unterstützung bei der Bearbeitung von Anliegen über diese Kanäle hat noch Potential. CRM-Systeme oder Ticketing-Tools werden nur gelegentlich eingesetzt. Welche Kanäle planen Sie Kunden anzubieten, Peergruppe Schweiz, Mehrjahresvergleich 2014 und 2015
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 88 89 Kunden möchten schnell bedient werden Self-Services sind Ausdruck der steigenden Erwartungen vieler Kunden: Sie erwarten eine ständige Verfügbarkeit, schnelle Reaktion auf Serviceanfragen und die eigenstän- dige Durchführung von Aktivitäten. Mehr als zwei Drittel der Unternehmen setzen dazu Self-Services ein, mit dem Ziel, durch verringerte Wartezeiten die Kundenzufriedenheit zu steigern. Im Vergleich zum Vorjahr stieg der Anteil an Service Centern, die Web-For- mulare, Kundenportale oder Apps anbieten. Einsatz von Self-Services, Gesamtmarkt 2015 Qualität für die Kunden Die Service Center befinden sich an der Schnittstelle zum Kunden und können häufig nicht alle Anliegen selber vollständig erledigen. Anfragen, welche an andere Fachabtei- lungen weitergeleitet wurden, werden bei mehr als der Hälfte der Service Center durch automatisierte Systeme überwacht. Zudem hat sich im Vergleich zum Vorjahr die An- wendung der Norm EN15838 deutlich weiter verbreitet und immer mehr Service Center lassen sich daher zertifizieren. Systeme um den Status von weitergeleiteten Anliegen zu überwachen (Mehrfachselektion möglich), Gesamtmarkt 2015 Mitarbeiter sind zufrieden Der direkte Zusammenhang zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ist erwie- sen. So achten die Service Center besonders auf zufriedene Mitarbeitende. Im Vergleich zum Vorjahr hat die Mitarbeiterzufriedenheit leicht zugenommen und befindet sich nun auf einem hohen Niveau. Interessanterweise nutzen weniger als die Hälfte der Service Centers professionelle Personaleinsatzplanungstools. Ein wichtiger Bestandteil der Mit- arbeiterzufriedenheit ist eine gute Grundausbildung und ständige Weiterbildung. So be- werten die Service Center die fachliche Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden im Ver- gleich zum Vorjahr als deutlich wichtiger und investieren auch entsprechend. So werden im Durchschnitt 34 Tage für die Erstausbildung und 9 Tage pro Jahr für die laufende Weiterbildung der Mitarbeitenden eingesetzt. Dass die Mitarbeitenden in den Service Centers hoch qualifiziert sind, zeigt sich auch darin, dass zwei Drittel zwei oder mehrere Sprachen beherrschen. Anzahl Tage Aus- und Weiterbildung, Peergruppe Schweiz / Gesamtmarkt 2015 Kunden sind zufrieden Die Kundenzufriedenheit ist ein bedeutendes Unternehmensziel und Differenzierungs- merkmal gegenüber der Konkurrenz. 58 Prozent der Service Center geben an, dass ihre Kunden zufrieden sind. Dieser Wert entspricht dem Vorjahr. Mit der Kundenzufriedenheits- messung wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestrebt, um anschliessend in einem zweiten Schritt eine gesteigerte Kundenbindung zu erzielen. Das bedeutet auch, Reklamationen der Kunden fristgerecht zu bearbeiten. Die Service Center setzen deren Antwortzeit im Vergleich zum Vorjahr zunehmend fest. Das sorgt für Verlässlichkeit. Messung Kundenzufriedenheit (Darstellung Tabellenform), Gesamtmarkt 2015 Ja 75% Nein 17% Einführung geplant 5% Früher gemessen 3%
2016 Praxishandbuch Service Excellence 91 FREQUENTLY ASKED QUESTIONS (FAQ) 90 4.3 Frequently Asked Questions (FAQ) 4.3.1 Allgemein Wie wird die Vergleichbarkeit der Antworten sichergestellt, wenn unterschied- liche Berechnungsmethoden für die KPI’s angewandt werden können? Wir geben die zu Grunde liegende Definition jeweils im Hilfetext zu den Fragen an.Dabei verwenden wir die anerkannten auf den aktuellen Standards basierende Definitionen. Wie wird gewährleistet, dass die teilnehmenden Unternehmen wahrheitsge- mäße Angaben machen? Zum einen appellieren wir an die Eigenverantwortung der Teilnehmer und haben das Cockpit so eingestellt, dass ein Teilnehmer keine Auswertungen sieht, wo er selber keine Angaben gemacht hat. Andererseits macht das System gewisse Plausibilitätsprüfungen, wie z.B. wenn das Service Level im Telefonkanalin Tagen statt Sekunden oder Minuten- eingegeben wird. Solche offensichtlichen Falscheingaben werden gelöscht. Wie sind meine Daten geschützt? Die Erhebung, Speicherung und Verwendung der Daten erfolgt in Einklang mit dem schweizerischen Datenschutzrecht. Crystal Benchmark speichert die Daten mit dem Zweck diese auszuwerten und in aggregierter und anonymisierter Form zu publizieren. Die Daten werden absolut vertraulich behandelt und nicht zu Marketingzwecken ver- wendet. Crystal Benchmark gibt Daten nicht an Dritte weiter, ausser in aggregierter und anonymisierter Form an Branchenverbände und an (IT-Provider) Dienstleistungspartner, welche die Daten im Rahmen der Auftragsabwicklung benötigen. Wieso ändert die Sprache bei gewissen Anzeigen nicht? Möglicherweise ist das ein Problem des Cache Ihres Webbrowser; leeren Sie den Cache. 4.3.2 Umfrage Kann man die kostenlose Variante nutzen und sich erst später im Jahr für ein Cockpit Abonnement entscheiden? Die Teilnahme an der Umfrage ist kostenlos. Sofern die eigenen Daten eingeben sind, kann später jederzeit ein Cockpit Abonnement erworben werden. Falls keine eigenen Daten eingegeben wurden, bleibt die Möglichkeit den Marktreport zu erwerben.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 92 93 Was nützt es mir wenn lediglich an der Umfrage teilnehme? Bereits mit der Teilnahme an der Umfrage können sie profitieren. Sie erhalten: ]      ] Eine Checkliste, ob das eigene Kennzahlenset wirklich vollständig ist ]      ] Eine Dokumentation der eigenen Leistung anhand eines etablierten State-of- the-art Kennzahlensets (auf Basis EN 15838) ]      ] Erste Feedbacks zum Stand der eigenen Service Operation ]      ] Das Management Summary der Marktergebnisse ]      ] Möglichkeit des Benchmarking im Service Excellence Cockpit ab freischalten der Ergebnisse Ist es auch möglich unterjährig Werte einzutragen, z.B monatlich? Das ist im Moment nicht möglich. Wir werden das Bedürfnis analysieren und gegebenen- falls in einer zukünftigen Version realisieren. 4.3.3 Cockpit / Auswertungen Werden die Marktwerte auch im zeitlichen Verlauf angezeigt? Alle Werte werden, wo sie vorhanden sind, auch im Zeitvergleich angezeigt: das eigene Unternehmen, die Vergleichsgruppen und der Gesamtmarkt. Wieso sind bei gewissen Fragen keine Vorjahreswerte ersichtlich? Wir entwickeln das Service Excellence Cockpit laufend weiter, auch basierend auf wert- vollen Inputs unserer Anwender. So ergänzen wir jedes Jahr einige Fragen oder Ant- wortmöglichkeiten. Zum Beispiel bei der Frage „Welche Servicezeiten bieten Sie in Ihrem Service Center an?“ stehen ab 2015 zusätzliche, präzisere Antwortmöglichkeiten zur Ver- fügung. Beim Mehrjahresvergleich gibt es teilweise beträchtliche Veränderungen bei den Peergruppen- oder Marktdaten, wie ist das möglich? Im 2015 hat sich die Anzahl der Teilnehmer des Service Excellence Cockpits verdoppelt. So sind beispielsweise neu zahlreiche Service Centers aus dem Ausland dabei und sol- che mit spezialisierten Kundenanliegen.  Wir empfehlen Ihnen durch die Selektionen der Peergruppen den gewünschten Vergleich so genau wie möglich einzugrenzen. Das Total der Grafik „Wie viele Mitarbeitende sind mit folgendem Beschäfti- gungsgrad angestellt“ ergibt nicht 100%. Das Total von 100% rechnet sich über alle Kategorien der Mitarbeitenden (Mitarbeiter, Supervisoren, Teamleiter, Management) Im Zweijahresvergleich werden diePunkte des Vergleichsjahres auf einer hori- zontalen Ebene angezeigt. Das ist leider ein Fehler der bei allen Balkendiagrammen mit nur einer Dimension auf- taucht. Mit „Maus roll-over“ können sie erkennen welche Werte zu Grunde liegen. Das Cockpit ist sehr ausführlich, es ist schwierig die Ergebnisse zu interpretie- ren. Was kann ich tun wenn ich mich nicht zurecht finde? Sie können eine Managementpräsentation bestellen (kostenpflichtig) und wir werden die Ergebnisse mit ihnen zusammen analysieren und diskutieren. Bietet das Cockpit die Möglichkeit Kostenaspekte in Bezug auf Mitarbeitenden zu erfassen? Das Cockpit bietet verschiedene Ansatzpunkte zur Erfassung der Kostenaspekte. Kosten pro Mitarbeiterstunde können sie über das durchschnittliche Salär und die der Umwandlung von totaler Arbeitszeit in produktive kundenorientiert Zeit ermitteln. Ebenfalls interessant sind die Stückkosten, da bieten sich die durchschnittliche Bearbei- tungszeit und die Anzahl Kontakte an. Das ganz können sie dann noch in Verhältnis zur Anzahl Kundensetzen. 4.3.4 Teilnehmer und Peergruppen Ist es bekannt wer die Teilnehmer der Umfrage und meiner Peergruppe sind? Seit 2015 können die Teilnehmer entscheiden, ihren Firmennamen offenzulegen. Auch hier gilt der Grundsatz, nur wer seinen Namen offenlegt, sieht auch die übrigen Teilneh- mer. Wie werden die Peergruppen gebildet? Es gibt verschiedene Möglichkeiten zur Bildung der Peergruppen, diese können in „My Account/Einstellungen“ angewählt werden. Mehrfachauswahl ist möglich. In diesem Fall wird die Schnittmenge selektiert. Zu beachten ist dass Peergruppen mit weniger als 4 Teilnehmern aus Datenschutzgründen nicht angezeigt werden.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 94 Welche Peergruppen gibt es (Stand 01.2016)? Peergruppe Cluster Land Gemäss Teilnehmer, aktuell Schweiz Deutschland Österreich Branche Bank- und Finanzdienstleistungen Versicherungen, Krankenkassen Handel Energieversorgung Information und Kommunikation Verkehr und Postdienste Verarbeitendes Gewerbe / Herstellung von Waren Sonstige wirtschaftliche Dienstleistungen Sonstige Dienstleistungen Geschäftsart B2B B2C Mixed Interne Kunden Service Center Typ Inhouse Servicecenter Dienstleister für Dritte Firmengrösse 1 - 10 (Anzahl Mitarbeiter im 11 - 20 Service Center) 21 - 50 51 - 100 100 Anzahl Kontakte pro Monat 1 – 5’000 5’001 – 20’000 20’001 – 50’000 50’001 – 100’000 100’000 Anteil Outsourcing Kein Outsourcing (Anteil an Gesamtkosten) 1-10% 10% Firmenverbund Für Bezüger einer Firmenlizenz 95 BEDIENUNGSANLEITUNG 4.4
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 96 97 Bedienungsanleitung 4.4.1. Registrierung Öffnen Sie Ihren Webbrowser und kopieren Sie den nachstehenden Link: https://app.service-excellence-cockpit.ch/ Sie sind jetzt im Login Fenster des Service Excellence Cockpit und melden sich an mit ]      ] Ihrem e-mail ]      ] und einem Passwort (bitte Passwort merken) Log-In Zum Registrieren selektieren Sie Registrierung. Sie sind jetzt in der Registrierungsmaske und müssen die Pflichtfelder ausfüllen. Registrierung, zudem können Sie hier selektieren ob Sie: ]      ] ein Cockpit Produkt (Markt oder Peer) bestellen möchten ]      ] kostenlos an die Umfrage mitmachen wollen ]      ] Informationen zu einer Firmenlizenz wünschen ]      ] Sich für den Newsletter registrieren möchten Schliessen Sie ab mit „Absenden“ loggen Sie sich im Service Excellence Cockpit ein. 4.4.2 Login – My Account Sie können sich mit Ihrer Email-Adresse und Passwort einloggen. Wählen Sie im Menü die Option „My Account“. Benutzerprofil Hier können Sie Ihre persönlichen Daten kontrollieren und ergänzen. Benutzerprofil Zudem können Sie im Benutzerprofil welche Leistungen Sie beziehen möchten: ]      ] Ein Cockpit Produkt (Markt oder Peer) ]      ] Kostenlose Teilnahme an der Umfrage ]      ] Informationen zu einer Firmenlizenz ]      ] Newsletter abonnieren
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 98 99 Einstellungen In „Einstellungen“ können Sie die Standard-Ansichtsoptionen des Cockpit ändern, wie: ]      ] welche Daten angezeigt werden ]      ] Anzeige von Prozent- oder absoluten-Zahlen (nur in Darstellungen wo beides möglich ist) ]      ] Darstellung in Diagramm- oder Tabellenansicht ]      ] Farbschema Einstellungen Zudem können Sie hier die gewünschte Peergruppe anwählen, welche Sie im Cockpit angezeigt haben möchten. (Diese Option ist verfügbar, wenn Sie ein Cockpit-Peer Abon- nement haben.) Auswahl Peergruppen Sie können eine oder mehrere Peergruppen selektieren. In diesem Fall wird die Schnitt- menge selektiert. Zu beachten ist dass Peergruppen mit weniger als 4 Teilnehmern aus Datenschutzgründen nicht angezeigt werden. PDF-Export Cockpit-Abonnenten können unter „PDF-Export“ den gesamten Report mit den eigenen Daten, den Peergruppen- und Gesamtmarktergebnissen als PDF-Dokument exportieren. Dazu können Sie das Logo von Ihrer Firma hochladen. Das Logo wird im PDF-Export integriert. Auch können Sie die verschiedenen Dimensionen wie Prozesse, Effizienz, usw. einzeln exportieren. pdf-Export Passwort ändern Wir empfehlen Ihnen, Ihr Passwort regelmässig zu ändern. Passwort ändern Wichtig: Wenn Sie Ihr Passwort vergessen haben, können im Login-Fenster „Passwort vergessen“ selektieren. Geben Sie Ihre Email-Adresse ein. Sofern ein Benutzer mit dieser E-Mail-Adresse im System registriert ist erhalten ein neues Passwort an die angegebene e-mail Adresse zugestellt.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 100 101 Umfrageantworten löschen In „Umfrageantworten löschen“ können Sie jederzeit alle Eingaben löschen welche Sie in der Umfrage erfasst haben. Umfrageantworten löschen Teilnehmer Falls Sie am Ende der Umfrage Ihren Firmenname freigegeben haben, können Sie unter „Teilnehmer“ nachschauen, welche andere Teilnehmer den Firmenname freigegeben ha- ben. Falls Sie Ihren Firmenname noch nicht freigeschaltet haben, können Sie das jederzeit an dieser Stelle via den Link „Freigeben“ nachholen. Teilnehmer anzeigen 4.4.3 Datenschutz Die Erhebung, Speicherung und Verwendung dieser Daten erfolgt in Einklang mit dem schweizerischen Datenschutzrecht. Crystal Benchmark speichert die Daten mit dem Zweck diese auszuwerten und in aggregierter und anonymisierter Form zu publizieren. Die Daten werden absolut vertraulich behandelt und nicht zu Marketingzwecken ver- wendet. Crystal Benchmark gibt Daten nicht an Dritte weiter, ausser in aggregierter und anonymisierter Form an Branchenverbände und an (IT-Provider) Dienstleistungspartner, welche die Daten im Rahmen der Auftragsabwicklung benötigen. 4.4.4 Umfrage Nachdem Sie Ihre Benutzerdaten gespeichert und wenn nötig das Passwort geändert haben, wählen Sie im Menü die Option „Umfrage“. Startseite Umfrage Nun sind Sie auf der Willkommensseite der Umfrage und können die ausgewählten Kenn- zahlen ausfüllen. 4.4.5 Vorjahresdaten Sofern Sie die Umfrage im Vorjahr ausgefüllt haben, können Sie die Vorjahresdaten auto- matisch einblenden lassen. In diesem Fall brauchen Sie die Antworten welche sich nicht geändert haben, nur noch mit „speichern“ zu bestätigen.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 102 103 4.4.6 Navigation Sie können zum ausfüllen der Umfrage mittels grünem Pfeil rechts und links der Fragen durch die gesamte Umfrage „stöbern“ oder direkt im Menü die relevanten Dimension anwählen. Wichtig: Um eingegebene Antworten abzuspeichern, klicken Sie nach jeder Ein- gabe das Feld „Speichern“, nur so werden die Angaben übernommen. Navigation mit Icons 4.4.7 Umfrage abschliessen Nachdem Sie alle Fragen beantwortet haben kann die Umfrage abgeschlossen werden. Im Menupunkt „Übersicht „ist jederzeit zu erkennen, welche Fragen bereits beantwortet wurden (in schwarz). Um die Umfrage abzuschliessen, müssen alle Pflichtfragen entspre- chend ausgefüllt sein. Trifft dies nicht zu, sind die noch zu beantworteten Pflichtfragen in roter Schrift zu erkennen. Sie können die Umfrage abschliessen, ohne die Fakultati- vfragen (blaue Schrift) beantwortet zu haben. Im Ausgabeteil sind jedoch nur diejenigen Fragen ersichtlich, die Sie selbst auch beantwortet haben. Abschluss der Umfrage 4.4.8 Export der Umfrage Hier können Sie weiter die Fragen mit Ihren Antworten als PDF-Dokument exportieren, durch selektieren von „Meine Antworten anschauen“. 4.4.9 Cockpit Nachdem Sie ab Ende Juni eine Nachricht zum Freischalten des Cockpits bekommen haben, wählen Sie im Menü die Option „Cockpit“. Navigation Ausgabe Sie können mittels grünem Pfeil rechts und links der Fragen durch das gesamte Cockpit „stöbern“ oder direkt im Menü die relevanten Dimensionen und Charts anwählen. Klicken Sie pro Dimension auf die eigentliche Frage und Sie sehen dynamische Auswer- tungen. Bei dieser können Sie wählen, welche Daten (Ihre, die des Markts sowie die der in My Account selektierten Peergruppe) angezeigt werden sollten. Es werden nur jene Charts angezeigt bei denen Sie in der Umfrage eine Eingabe ge- macht haben.
Praxishandbuch Service Excellence 2016 104 4.4.10 Anzeigemöglichkeiten Auch kann je nach Chart oben rechts gewählt werden, in welcher Form die Auswertung angezeigt werden soll - als Chart oder Tabelle und ob Sie den Chart als PDF exportieren möchten. Wenn Sie schon Vorjahreszahlen im Cockpit erfasst haben stehen Ihnen meh- rere Möglichkeiten für Mehrjahresvergleiche zur Verfügung. zu machen. Es gibt dazu drei Varianten, die über Icons ausgewählt werden können: ]      ] Sie wählen ein anderes Jahr ]      ] Sie wählen 2-Jahresvergleich und selektieren die entsprechenden Jahre ]      ] Sie wählen Mehrjahresvergleich 105 KONTAKTPERSONEN 4.5
Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 106 107 4.5.1 Kontaktpersonen Switzerland Headquarter Crystal Benchmark AG Gessnerallee 38a 8001 Zürich Rémon Elsten +41 79 292 69 93 Daniel Stiefel +41 79 244 52 88 info@service-excellence-cockpit.ch Country Organisation Contact Germany i-CEM Institut für Customer Experience Management Hudtwalckerstr. 26 22299 Hamburg Rainer Kolm +49 151 52572131 rainer.kolm@i-cem.de Austria callcenterforum.at Simmeringer Hauptstraße 24 1110 Wien Georg Mack +43 676 4849048 georg.mack@mack.at Italy Xerion Via Volta 18 6900 Lugano Switzerland Francesco Puglioli francesco.puglioli@xerion.ch / +41 79 779 41 48 Roberto Perata roberto.perata@xerion.ch / +39 335 786 31 74 4.5.2 Umfrage 2016 Die Inhaltsblöcke der Fragen orientieren sich an der Europäischen Qualitäts- norm für Service Centers (EN 15838). Allgemein KPIs zu Standort, Sprachen, Art des Service, Öffnungszeiten und Zielen Qualität PKIs zu Zertifikaten, Prozess und Qualitätsmanagement Prozesse / Technologie KPIs zu eingesetzten Kanälen je Prozess, mit Volumina. Toolunterstützung wie Personaleinsatzplanung und Lastenausgleich, IVR, Spracherkennung etc. Mitarbeiter KPIs zu Anzahl und Struktur der Mitarbeiter, Anstellungsverhältnis, Salär, Rekrutierung, Ausbildung, Entwicklung, Fluktuation, Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeiterzufriedenheit Effizienz KPIs zum Service Level, First Contact Resolution, Einsatz von Self Service, Kosten, Outsourcing Kunden KPIs zur Kundenzufriedenheit und Reklamationsmanagement
Firmenportraits 5
2016 Praxishandbuch Service Excellence 111 O´DONOVAN 110 5.1 O‘Donovan ist ein inhabergeführtes Beratungsunternehmen mit Standorten in Bad Homburg und Berlin. Seit 15 Jahren unterstützen wir unsere Kunden dabei, durch bes- sere Kundenorientierung wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Im Bereich der Customer Care Excellence beraten wir dabei die gesamte Kette von der Strategieformulierung für Customer Service (speziell in der Omnichannelwelt) über die Umsetzung in Projekten wie dem kennzahlenorientierten Management, dem vertragli- chen und operativen Steuern von BPO-Dienstleitern, der Auswahl und Einführung von prozessunterstützenden technischen Lösungen sowie der Vorbereitung auf Zertifizie- rungen. So war O’Donovan beispielsweise fester Bestandteil eines Projektteams zur Moderni- sierung des Customer Service eines der größten deutschen Mobilfunkanbieter. Zum einen wurde das Service-Handbuch durch ein innovatives Wissenssystem abgelöst. Zum anderen wurde ein zentrales und webbasiertes Ticketing-System konzipiert. Mit dem erfolgreichen Roll-Out des Ticketing-Systems auf die relevanten Service-Kanäle war der Weg zum digitalisierten Kundenservice endgültig geebnet.     www.odonovan.de KONTAKT:  Bennet Vogel  +49 151 42227172  bennet.vogel@odonovan.de
2016 Praxishandbuch Service Excellence 113 BSI-SOFTWARE 112 5.2 Wir entwickeln Software an der Nahtstelle zum Kunden. BSI Contact Center ist die Omnichannel- Software für Kundendienst,Call- und Ser- vice Center. Alle Kundendaten auf einen Blick, geführte Prozesse bis tief ins Unter- nehmen hinein und Reports auf Knopfdruck schaffen mehr Zeit für das Wesentliche: Kundenbetreuung, Beratung und Verkauf. Durch die 360°-Kundensicht und die Anbin- dung aller Kanäle – einschliesslich der Kassen in den Filialen – verwandeln Sie jeden Kundenkontakt in eine Verkaufschance und erhöhen die Produktivität Ihrer Agenten. Die umfassende und trotzdem schlanke Lösung ist flexibel skalierbar. Offene Technologien (Java) garantieren Effizienz und Zukunftssicherheit. Von der Software profitieren Contact Center u.a. von Firmen wie Aduno, Basler Versicherun- gen baumarkt direkt, BSI Bank, Die Schweizerische Post, Ergo Direkt, Hermes Logis- tik, Lidl, local.ch, MAN, Münchener Verein, PostFinance, Sanitas, Schufa, SWICA, UBS Card Center, Viseca und Walbusch. Dahinter steht die harte Arbeit von 234 Ingenieuren und Projektleitern – in Baar, Ba- den, Bern, Düsseldorf, Frankfurt am Main, München, Zürich. Und überall dort, wo Sie uns brauchen.     www.bsi-software.com KONTAKT:  Philip Heck  +49 69 962375316  philip.heck@bsi-software.com
2016 Praxishandbuch Service Excellence 115 ITYX 114 5.3 Die 1996 als Spin-Off der Universität Koblenz-Landau gegründete ITyX gehört heu- te mit 200 Installationen in 24 Ländern zu den international renommierten Herstel- lern und Anbietern von „lernfähigen“ Software-Lösungen für die Automatisierung von hoch-volumigen textbasierten Geschäftsprozessen im Umfeld von Contact Centern und Back-Office Organisationen. ITyX Lösungen erfassen, analysieren, klassifizieren, extrahieren, validieren, verteilen und verarbeiten weitestgehend Kundenanfragen über Web, App, E-Mail, Brief, Chat und Social Media. Ergebnis: enorme Kostensenkungen, verbesserte Qualität, beschleunigte Reaktion auf Serviceanfragen. Basis ist dabei im- mer die zentrale, durchgängige Knowledge Management und die AI PLATFORM von ITyX. die u.a. Bosch, Comdirect, Commerz Finanz, DEVK, Generali, HUK-Coburg, IKEA, Samsung, UniCredit.     www.ityx.de KONTAKT:  Andreas Klug  +49 2203 899870  andreas.klug@ityx.de
2016 Praxishandbuch Service Excellence 117 ENGHOUSE INTERACTIVE 116 5.4 Enghouse Interactive ist weltweit einer der führenden Hersteller von flexiblen und ska- lierbaren Kundeninteraktionslösungen. Die Kerntechnologien umfassen provider- und mandantenfähige Multikanal-Cloud-Contact-Center, Sprachportale für Self Service und IVR sowie intelligente Vermittlungsplatzkonsolen und zugehörige Professional Ser- vices, die jede Telefonie-Umgebung vor Ort oder in der Cloud unterstützen. Enghouse Interactive hat Tausende von Kunden weltweit, um die sich ein globales Netz von Part- nern und mehr als 750 engagierte Mitarbeiter an 18 internationalen Standorten küm- mert. Enghouse Interactive ist die Tochtergesellschaft von Enghouse Systems Limi- ted, einer Software- und Dienstleistungsgesellschaft, die auf der Toronto-Börse (TSX) unter dem Symbol “ESL“ notiert ist. Gegründet im Jahr 1984 ist Enghouse Systems ein nachhaltig profitables Unternehmen, das sowohl organisch als auch durch den Erwerb von hoch angesehenen Spezialisten einschließlich, Andtek, Arc, CosmoCom, Datapul- se, IAT Smartdial, IT Sonix, Safeharbor, Syntellect, Telrex, Trio, Voxtron und Zeacom gewachsen ist. Weitere Informationen finden Sie unter :     www.enghouseinteractive.de KONTAKT:  Astrid Pocklington  +44 118 9728410  astrid.pocklington@enghouse.com
2016 Praxishandbuch Service Excellence 119 BRIGHTONE 118 5.5 Die brightONE Consulting GmbH ist seit über 30 Jahren der Spezialist für Customer-Ex- perience-Management. Von der Beratung über die Systemintegration bis zu Betrieb Support sind wir die Nummer 1 für komplexe Contact-Center-Projekte in Deutschland. Wir helfen bei der Gestaltung Ihres Kundenservices, damit dieser über alle Kanäle ef- fizienter, schneller, intelligenter, automatisierter, persönlicher standortunabhängiger wird.     www.brightone.de
2016 Praxishandbuch Service Excellence 121 MTEL 120 5.6 Mtel, die Experten im Kundenkontakt Mtel ist führender Anbieter von maßgeschneiderten SaaS-Lösungen für das optima- le Management von Kundenbeziehungen. Mit unseren Systemen werden europaweit mehr als 130 Millionen Kontakte pro Jahr bearbeitet. Wir zeigen unseren Kunden Potenziale auf, modellieren und optimieren für sie die da- zugehörigen Prozesse und setzen diese dann in individuelle IT-Lösungen um – intelli- gent, wirtschaftlich, sicher. Unser integraler Erreichbarkeitsansatz stellt die Kundenbeziehungen in den Mittel- punkt. Das Serviceniveau kann individuell auf den einzelnen Kunden abgestimmt und der Kontakt auf diese Weise maximal erfolgreich gestaltet werden. Unabhängig davon, wo und wie das passiert –im Contact Center, im Büro, in einer Filiale oder unterwegs, über Telefon, E-Mail oder Chat, auf Ihre Initiative hin oder die des Kunden.     www.mtel.de KONTAKT:  Heike Junghans  +49 341 33975311  h.junghans@mtel.de
2016 Praxishandbuch Service Excellence 123 I-CEM 122 5.7 Das Institut für Customer Experience Management (i-Cem) ist ein Netzwerk von Know- how-Trägern, Technologieanbietern, Systemintegratoren und Beratern im Bereich des innovativen Kundenservices. Das Institut bietet umfassendes und aktuellstes Expertenwissen zum Thema Kunden- service. Wir sind Impulsgeber, Sparring Partner, Moderator und Mediator. Durch jahrelange Er- fahrung in verschiedensten operativen und strategischen Aufgaben im Bereich Custo- mer Experience Management arbeiten wir praxisnah und ergebnisorientiert. Durch die Bündelung dieser Kompetenzen bieten wir ein komplettes Lösungspaket zur optimalen Gestaltung und Steuerung Ihrer Kundenkontakte. Wir beraten, erstellen Konzepte, unterstützen bei der Technologieauswahl, finden die richtigen Mitarbeiter, trainieren und optimieren.     www.i-cem.de Institut für Customer Experience Management KONTAKT:  Rainer Kolm  +49 151 52572131  rainer.kolm@i-cem.com
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Praxishandbuch Service Excellence

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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 1 Benchmarking und Best Practices im Kundenservice PRAXISHANDBUCH SERVICE EXCELLENCE 2016 Institut für Customer Experience Management
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 2 3 1 Vorwort - Grußwort Prof. Dr. Nils Hafner 9 Attikus A. Schacht 10 Manfred Stockmann 11 2 Service Excellence Trends 2016 13 2.1 Die CRM Trends 2016 – CRM erreicht das Plateau der Produktivität! 14 Die CRM Trends 2016 – CRM erreicht das Plateau der Produktivität! 15 • Lernen ist der Trend - CRM ist (vor Benchmarking) das wichtigste Tool des Managements 15 • Die Integration der Touchpoints kommt mit Macht und Indikator dafür ist der Chat 15 • Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Marketing 16 • Service und Marketing Controlling bekommen eine Echtzeit-Komponente 16 • Der verantwortungsvolle Umgang mit Kundendaten wird zum matchentscheidenden Kriterium 17 2.2 Kundenservice: Zeigen Sie Emotionale Intelligenz! 18 Kundenservice: Zeigen Sie Emotionale Intelligenz! 19 2.3 Reifegrade von Service Centern 21 Reifegrade von Service Centern 22 Reifegradmodell von Service Centern 22 2.4 Kundenservice: Intelligente Technik schafft Unternehmenswerte 24 Kundenservice: Intelligente Technik schafft Unternehmenswerte 25 • Fundierte Analyse ist die Basis 25 2.5 Service Center Dienstleister: Von der exzellenten Callfabrik zum Innovationspartner 28 Service Center Dienstleister: Von der exzellenten Callfabrik zum Innovationspartner 29 • Aktueller Trend: Der Preis verliert an Bedeutung 29 • Das Fundament: Gute Leistung 29 • Der Schritt nach vorn: Exzellente Operations 30 • Die Kundenerwartung: Eine Innovationspartnerschaft 31 • Fazit 32 2.6 KI ist Schlüsseltechnologie bei der Digitalisierung von Service-Prozessen 33 Digitaler Wandel und Künstliche Intelligenz: KI ist Schlüsseltechnologie bei der Digitalisierung von Service-Prozessen 34 • Ordnung in der Information 34 • Intelligente, lernende Software 35 • Whitepaper zeigt Potentiale auf 35 2.7 Rechner zum Reden bringen – Plädoyer für ein neues Verhältnis zwischen Wissensarbeiter und kognitiven Computern 36 Rechner zum Reden bringen – Plädoyer für ein neues Verhältnis zwischen Wissensarbeiter und kognitiven Computern 37 2.8 Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Kundenmanagement in Marketing und Service 41 Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Kundenmanagement in Marketing und Service 42 2.9 Wann sind Kunden bereit sich zu identifizieren? 45 Wann sind Kunden bereit sich zu identifizieren? 46 • Neue Studie von ZHAW und BSI beantwortet die brennende Frage,   unter welchen Umständen Kunden ihre Daten preisgeben. 46 • Monetäre und nicht-monetäre Anreize 48 • Hinderungsgründe und Erkenntnisse 49 • Online im Vorteil 49 • Fazit 49 3 Praxisbeispiele 53 3.1 Enghouse: Für Endemol Shine Germany die plausibelste Lösung 54 Enghouse: Für Endemol Shine Germany die plausibelste Lösung 55 • Eine maßgeschneiderte Contact-Center-Lösung von Enghouse Interactive erleichtert   die Geschäftsprozesse des internationalen TV-Produktions-Unternehmens. 55 3.2 „Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit“ – erstklassiger Kundenservice made by Mtel 58 „Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit“ – erstklassiger Kundenservice made by Mtel 59 3.3 Digitaler Posteingang bei RWE – eine Klasse für sich 61 Digitaler Posteingang bei RWE – eine Klasse für sich 62
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 4 5 3.4 Service Excellence am Beispiel des Multichannel-Modehändlers Walbusch 65 Service Excellence am Beispiel des Multichannel- Modehändlers Walbusch 66 • Es wurde eine bereichsübergreifende und zukunftsorientierte Lösung zur Sicherung der Kundenbeziehung angestrebt. 67 • Mitarbeiter als Stakeholder eingebunden. 68 • Eine Erfolgsstory 69 •  „Die Kunden werden uns zeigen ob wir es richtig machen“ 69 4 Service Excellence Cockpit Leitfaden 2016 73 4.1 Service Excellence Cockpit 2016 74 Titel/Editorial 75 Das Service Excellence Cockpit 78 • 4.1.1 Die Bedeutung von Customer Service und Benchmarking 78 • 4.1.2 Das Service Excellence Cockpit als strategisches Führungsinstrument 79 • 4.1.3 Der Nutzen des Service Excellence Cockpits 80 • Die Benutzerfreundlichkeit des Service Excellence Cockpits 84 4.2 Management Summary Markt - Report 2015 85 Management Summary Markt - Report 2015 86 • Die massgebendsten Erkenntnisse sind die folgenden: 86 • Onlinekanäle allgemein und besonders Chat werden immer wichtiger für die Kommunikation 87 • Kunden möchten schnell bedient werden 88 • Qualität für die Kunden 88 • Mitarbeiter sind zufrieden 89 • Kunden sind zufrieden 89 4.3 Frequently Asked Questions (FAQ) 90 Frequently Asked Questions (FAQ) 91 • 4.3.1 Allgemein 91 • 4.3.2 Umfrage 91 • 4.3.3 Cockpit / Auswertungen 92 • 4.3.4 Teilnehmer und Peergruppen 93 4.4 Bedienungsanleitung 95 Bedienungsanleitung 96 • 4.4.1. Registrierung 96 • 4.4.2 Login – My Account 97 • 4.4.3 Datenschutz 101 • 4.4.4 Umfrage 101 • 4.4.5 Vorjahresdaten 101 • 4.4.6 Navigation 102 • 4.4.7 Umfrage abschliessen 102 • 4.4.8 Export der Umfrage 103 • 4.4.9 Cockpit 103 • 4.4.10 Anzeigemöglichkeiten 104 4.5 Kontaktpersonen 105 4.5.1 Kontaktpersonen 106 4.5.2 Umfrage 2016 107 5 Firmenportraits 109 5.1 O´Donovan 110 5.2 bsi-software 112 5.3 ITYX 114 5.4 Enghouse interactive 116 5.5 brightone 118 5.6 mtel 120 5.7 i-cem 122
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    98 Prof. Dr. NilsHafnerVORWORT PRAXISHANDBUCH SERVICE EXCLLENCE Beginnen wir einmal mit der Betrachtung der Effizienzkennzahlen für das E-mail. 2013 ergab die Initialmessung eine Erstlösungsquote von lediglich 58% . Man konnte festhal- ten, dass email für die Lösung komplexer Servicevorfälle offenbar nicht wirklich geeignet war. Auf diese Zahlen reagierten viele der untersuchten Serviceabteilungen umgehend. So werden beispielsweise bei der schweizerischen Swisscom heute Servicefälle, deren Lösung über das E-mail zu kompliziert erscheint, oder bei denen das Anliegen nicht vollständlich verständlich vom Kunden beschrieben wurde, per Telefon weiterbearbei- tet. Man ruft den Kunden an, um Missverständnisse und E-Mail Pingpong zu vermeiden. Damit brechen Unternehmen heute mit der ehemals ehernen Regel: Eingangskanal = Ausgangskanal. Weil sie die Zahlen kennen und Zusammenhänge sinnvoll herstellen können. In der Folge erhöhte sich die Produktivität des Touchpoints E-Mail enorm, die des Telefons sank marginal. Womit wir bei den Produktivitätskennzahlen des Telefons wären. Diese sind geringfü- gig gesunken. Wir führen das bei einem durchgängig gestiegenen Kontaktvolumen der meisten von uns untersuchten Servicecenter auf eine zunehmende Fokussierung der Gespräche auf für Unternehmen und Kunden wertstiftende Kontakte zurück. Das be- deutet, dass mehr und mehr erfolgreich automatisiert wird. Dies können wir in einzelnen Branchen wie beispielsweise im Banking auch nachweisen. Viele Servicefälle werden bereits im Selfservice „Level 0“ gelöst, ohne das der Kunde anrufen muss. Das zeigt auch die gestiegene Produktivität des Self-Service von 93% in 2013 auf 94% in 2015. Es bleiben also naturgemäss mehr komplexere Fälle für eine telefonische Klärung. Auch können viele Servicefälle mit automatisiertem Content (bspw. Servicevideos) via Chat gelöst werden. Da Chat jedoch für viele der betrachteten Unternehmen noch neu ist (ca. 70% planten 2014 erst die Einführung dieses Touchpoints) gehen hier die Pro- duktivitätszahlen zur Zeit noch eher nach unten. Chat muss erst zeigen, ob es sich auch nach der Hypephase bewährt. Zusammenfassend können wir sagen, dass aufgrund der überaus aussagekräftigen Teil- nehmerbasis heute aus dem Service-Excellence-Cockpit wertvolle Führungsinformatio- nen gezogen werden können, die zu taktischen und zum Teil strategischen Optimierun- gen im Kundendialog des Service führen. Wichtig wird in zunehmenden Maße, welche Touchpoints für die Problemlösung im Service herangezogen werden und wie diese in den verschiedenen Service-Levels eingesetzt werden. Ich freue mich daher, dass aus dem Forschungsprojekt an meinem Institut ein relevantes Management-Tool geworden ist, welches hoffentlich noch zu weiteren spannenden Erkenntnissen führen wird. Seit knapp drei Jahren messen wir nun die Qualität des Kundenservice in Deutschland, der Schweiz und Österreich mit dem Service Excellence Cockpit. 2013 an der Hochschu- le Luzern aus einem Forschungsprojekt gestartet, nahmen 2015 schon knapp 125 Unter- nehmen an der Befragung und dem Vergleich von Serviceabteilungen teil. Ich möchte daher zur Einleitung dieses Handbuchs anhand eines von 60 Key Perfor- mance Indikatoren kurz aufzeigen, welche Praxisrelevanz sich daraus ergibt. Nehmen wir einmal die Erstlösungsquote (First Contact Resolution Rate FCR). In der folgenden Abbildung habe ich einmal die FCR Ergebnisse der gesamten Befragung für die wich- tigsten Service-Touchpoints zusammengestellt und vergleiche die Jahre 2013 und 2015 miteinander. Touchpoints FCR 2013 FCR 2015 Phone 98% 94% Online Self-Service 93% 94% Chat 90% 86% Mobile App 88% 82% Facebook 85% 86% SMS, MMS 83% 84% Web call-back 75% 72% Fax 73% 74% Web-Forum 67% 71% E-Mail 58% 84% Physical letter 40% 52%
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    1110 Manfred Stockmann GRUSSWORTSERVICE EXCELLENCESERVICE EXCELLENCE LEBEN! Attikus A. Schacht Damit der Dialog im Customer Service gelingt und von beiden Seiten – Kunden wie Unternehmen – positiv erfahren wird, sind viele Elemente nötig:   Geschulte Mitarbeiter, die auf Augenhöhe kommunizieren,   klare Botschaften des Unternehmens,   eine alle Kanäle umfassende Kommunikationsstrategie,   ineinandergreifende Prozesse und last but not least   die entsprechende technische Basis mit den benötigten Tools. Alles dies muss Tag für Tag zusammenspielen, damit Interessenten zu Kunden werden, Kunden treu und Unternehmen profitabel bleiben. Der beste Kundenservice zum opti- malen Preis – das erreichen Unternehmen nur mit viel Know-how, perfekter Abstimmung und indem sie von anderen Organisationen lernen und sich kontinuierlich verbessern. Der Blick von außen hilf oft Dinge anders zu sehen und zu denken. Eine hervorragende Unterstützung und Ergänzung im täglichen Mühen um den perfek- ten Kundendialog stellt das Service Excellence Cockpit dar: Es hilft bei der Analyse des eigenen Status, zeigt – gerade auch im Vergleich mit anderen Unternehmen und der entsprechenden Peergroup – Verbesserungspotentiale auf und bietet so eine perfekte Unterstützung auf dem Weg zur Service Excellence. Das vorliegende Begleitbuch liefert Best Practices, Zusammenhänge und Hintergründe zum Service Excellence Cockpit und zahlreiche Anregungen. Ich wünsche Ihnen dabei eine in jeder Hinsicht ertragreiche Lektüre und natürlich einen exzellenten Service! Vorsitzender des Councils Customer Services im DDV und Geschäftsfüh- rer der SchachtConsulting - „Lösungen im Kundenservice und Vertrieb“ Liebe Leserinnen und Leser, Zahlen – Daten – Fakten! So wie wir als Branchenverband für die Öffentlichkeitsarbeit darauf angewiesen sind, aussagefähige Informationen zum Contactcenter-Markt ver- fügbar zu haben, diese analysieren und auswerten zu können, Schlüsse daraus zu zie- hen, Argumentationen aufzubauen und Handlungen herzuleiten, so gilt das auch für jedes Unternehmen oder Contactcenter. Der Wert, den einzelne Zahlen ausdrücken, vergrößert sich meist, wenn diese in Bezug zum Umfeld und Kontext gesetzt werden. Dann werden aus einzelnen Zahlen auf einmal Informationen, Muster und Entscheidungsgrundlagen. Genauso verhält es sich mit dem Service Excellence Cockpit. Es hilft Callcenter-Einhei- ten ihre eigenen Serviceleistungen sogar im Vergleich zum deutschsprachigen Markt der DACH-Region zu sehen und so fundierte Handlungsgrundlagen zu bekommen. Die- ses Begleitbuch führt Sie begleitet von ausgewiesenen Experten ein Stück zu den Mög- lichkeiten exzellenter Servicemaßnahmen. Als CCV, dem Verband für die Call- und Contactcenter Wirtschaft in Deutschland, unter- stützen wir daher gerne hilfreiche Angebote zur Serviceverbesserung. Mit freundlichen Grüßen Präsident Call Center Verband Deutschland e.V.
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 1514 DIE CRM TRENDS 2016 – CRM ERREICHT DAS PLATEAU DER PRODUKTIVITÄT! 2.1 Die CRM Trends 2016 – CRM erreicht das Plateau der Produktivität! Lernen ist der Trend - CRM ist (vor Benchmarking) das wichtigste Tool des Managements Zunächst ist festzustellen, dass CRM selbst der eigentliche Trend des Managements ist. Lernende Prozesse an der Kundenschnittstelle werden endlich produktiv. Spannend da- bei ist, dass die Konzeption dazu bereits seit Ende der 90er Jahre des letzten Jahrhun- derts bekannt ist. Aber es bedurfte für viele Unternehmen erst der zunehmenden Digi- talisierung, um genügend Daten zu erheben, die wirklich Rückschlüsse darauf zulassen, was mit einem Kunden als nächstes zu tun ist. Ergänzt wird dieser Trend dadurch, dass nicht nur CRM von der Beratungsgesellschaft Bain Company als wichtigstes Manage- menttool klassifiziert wird, sondern auch das Benchmarking (also das Lernen von an- deren Unternehmen) auf Platz zwei dieser weltweiten Untersuchung geführt wird. Man stellt also fest es geht um eine Differenzierung zum Wettbewerb, die durch lernende, intelligente Management Tools nachhaltig und kohärent weiterentwickelt wird. Die Integration der Touchpoints kommt mit Macht und Indikator dafür ist der Chat Wir haben im letzten Jahr festgestellt, dass immer mehr Unternehmen die Orchestrie- rung der Touchpoints beherrschen und von einer reinen Kanalorientierung in der Kom- munikation wegkommen. Dementsprechend entwickelt sich „Omnichannel“ zu „Omni- touchpoint“. 2016 wird dieser Trend zum eigentlichen Taktgeber der Weiterentwicklung. Die Integration der Touchpoints wird dabei vor allem von der Digitalisierung getrieben. Bei vielen Business Prozessen, wird eine Abbildung über digitale Touchpoints wesentlich für den Kunden und das Unternehmen günstiger und/oder einfacher werden. Dabei ist vor allem der Wert einer Interaktion für den Kunden massgeblich. Ist der Wert einer In- teraktion vor allem für den Anbieter von Nutzen (Check-in beim Flug, Verifikation einer email-Adresse etc.) so gilt es, diese Interaktion möglichst einfach, kurz und reibungslos zu gestalten. Generiert ein Dialog, der für den Kunden wertvoll ist, für das Unternehmen lediglich zusätzliche Kosten muss über Automatisierung nachgedacht werden. Dazu zählen vor allem Kunden-Fragen zur Funktionsweise von Produkten und Services. Erklär- und Service-Videos sind hier die Touchpoints der Wahl, um ein hohes Volumen häufig repetitiver Dialoge zu vermeiden. Jedoch sollte und wird überall da, wo ein Anliegen des Kunden beim Unternehmen einen konkreten Lerneffekt auslösen kann, ein persönlicher Dialog gestartet. Zu erkennen, in welchem Bereich der Dialoge in Marketing, Vertrieb und Service für Kunde und Unternehmen ein Mehrwert geschaffen wird, ist die Kernkompe- tenz im CRM 2016.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 16 17 Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Marketing Gerade wenn viel automatisiert, vereinfacht und digitalisiert wird, bekommt menschliche Arbeit und Auswahl also eine neue Werthaltigkeit. Das erfolgreich am Markt positionierte Angebot von Apple Music zeigt dies eindrucksvoll. Dieses umfasst, neben einem nahezu unbeschränkten Zugriff auf die Musik des iTunes Stores auch ein neues weltweites Radi- oprogramm, welches auf durch Experten selektierte Musik setzt. Ebenso stellen die Ex- perten von Apple Playlists mit Musik für ihre Kunden zusammen, die ihrer Meinung nach besonders gut zueinander passt. Dieser Art des „Kuratierens“ kommt gerade in bezie- hungsfokussierten Geschäftsmodellen eine neue Bedeutung zu. Kunden haben sich häu- fig für einen Anbieter entscheiden, weil ihnen dessen Produkt- und Dienstleistungs-Sor- timent besonders zusagt. Nun gilt es im Bereich des Content-Marketings auszuwählen, welche Inhalte zu diesen Sortimenten passen. Es gilt hier, Geschichten zu erzählen. Dabei braucht das Unternehmen nicht notwendigerweise jede Geschichte selbst zu erzählen. Gerade die Geschichten von Kunden können, wenn sie sorgsam ausgewählt, also kura- tiert werden, stark zu einer Steigerung der Wertschätzung der Marke beitragen. Gleiches gilt auch für die Ergänzung des Sortiments mit Produkten oder Dienstleistungen Drit- ter. Beim CRM geht es ja schliesslich nicht um den Vertrieb von Produkten, sondern zu verstehen, welche Produkte und Leistungen für unseren Kunden einen Wert haben. Und diese neuen Produkte (auch Dritter) dann diesen Kunden anzubieten. Und so wird jedes Unternehmen für seinen Kunden zum Kurator. Service und Marketing Controlling bekommen eine Echtzeit-Komponente Wenn ich jedoch sinnvoll kuratieren will, muss ich als Kundenmanager wissen, welche Inhalte meine Kunden zur Zeit bewegen. Auch sehen wir hier eine starke Verknüpfung mit dem ersten Trend des Jahres „Lernen“. Genau das ist jedoch das grosse Problem im Kundenservice. Gerade, wenn ich darauf angewiesen bin, dass Service-Mitarbeiter Anfra- gen des Kunden manuell klassifizieren, dauert dieses Lernen natürlich unter Umständen recht lange. Hier gilt es, von den Abhörpraktiken der NSA zu lernen. Wenn man nämlich als Serviceverantwortlicher real time auf Kundenanfragen reagieren will und vielleicht sogar die Ursache für bestimmte Serviceanfragen oder Beschwerden herausfinden und beheben will, gibt es dazu inzwischen eine Lösung. Gespräche werden digitalisiert auf- genommen und in Text umgewandelt. Gleichzeitig werden auch die Texte aus den Social Media, Self-Service und emails der Kunden zusammen mit den Telefonaten ausgewer- tet. Grundsätzliche Fragestellung, die so beantwortet werden kann ist: „Worüber reden meine Kunden jetzt?“. Die Beantwortung dieser Frage kann einen Zeitvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellen. Vermutlich ist die Fähigkeit zu einem schnelleren Lernen der einzige echte Wettbewerbsvorteil, den sich ein Unternehmen erarbeiten kann. Dazu be- nötigt es jedoch auch die passende analytische Infrastruktur. Der verantwortungsvolle Umgang mit Kundendaten wird zum matchentscheidenden Kriterium Die Trends 1 bis 4 basieren auf der Auswertung und Nutzung von Kundendaten. Dabei ist matchentscheidend, dass diese Daten auch vertrauensvoll genutzt werden. Kunden werden heute an verschiedensten digitalen und nicht digitalen Touchpoints getrackt. Die Frage, die sich hier stellt ist: Merken Kunden etwas davon? Ist ihnen das bewusst? Und was passiert, wenn ihnen das bewusst wird? Hier gilt es, sicherzustellen, dass langfristig profitable Kundenbeziehungen nicht in eine Vertrauenskrise geraten. Zu diesem The- ma sind jedoch gerade die Hochschulen in Zusammenarbeit mit grossen Unternehmen aufgerufen, eine Methodik zu entwickeln, um hier den richtigen und passenden Weg zu erarbeiten. Und entsprechend zu kommunizieren. Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau profitabler Kun- denbeziehungen. Er ist Professor an der Hochschule Luzern und Alumnus der Stu- denteninitiative MTP. In seinem Blog „Hafner on CRM“ versucht er dem Thema sei- ne interessanten, spannenden, skurrilen und lustigen Seiten abzugewinnen. KONTAKT:  Prof. Dr. Nils Hafner  +41 78 7584989  nils.hafner@hslu.ch
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 1918 2.2 KUNDENSERVICE: ZEIGEN SIE EMOTIONALE INTELLIGENZ! Kundenservice: Zeigen Sie Emotionale Intelligenz! Der durchschnittliche Angestellte wird 56 Mal am Tag unterbrochen und verliert da- bei zwei Stunden wertvoller Arbeitszeit. Das ist ärgerlich, aber kaum zu umgehen. Im Gegenteil: In der modernen Multichannel-Kommunikationskultur dürfte dieser Trend zunehmen. Grund genug für Unternehmen, den steten Wandel in der digitalen Kommu- nikation im Geschäfts- und Privatleben zu verstehen, richtig zu interpretieren und eine klare Strategie für die Kundeninteraktion zu definieren. Im heutigen Alltag unterbrechen wir uns – entweder gegenseitig oder selbst – per- manent mit Instant Messaging, E-Mails, Telefonanrufen, SMS oder anderen scheinbar informativen digitalen Inhalten. „Wer kann unter solchen Bedingungen schon vernünf- tig denken, schreiben oder kreativ sein“, kommentiert der amerikanische Journalisten Thomas Friedmann in seiner New-York-Times-Kolumne. Die Zeit, die der Durchschnitts-Angestellte aufgrund solcher Unterbrechungen ver- schwendet, wirkt sich direkt aus auf die Kommunikationsbedürfnisse im Geschäfts- und Privatleben. Die Sehnsucht nach einem unproblematischen und kompetenten Kunden- service ist groß. Für die meisten Menschen ist es wichtig, schnell und effizient mit jeman- dem verbunden zu werden, der ihre Bedürfnisse versteht. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie von Enghouse Interactive. Das Problem dabei: Es gibt keine festen Regeln, welcher Kunde wann, wie und warum einen bestimmten Service erwartet. Wohl aber ist es ein Irrweg, zu glauben, dass alleine rationales und bewusstes Handeln bei einer Interaktion Garant für einen erfolgreichen Kundenservice ist. Mitnichten. Viele Beweggründe sind eher unterschwellig und emoti- onal bedingt als bewusst und rational. Beispielsweise dann, wenn Kunden vom Service enttäuscht und ihre Bedürfnisse nicht befriedigt worden sind. Emotionen sind in der Kundeninteraktion viel wichtiger als mancherorts vermutet. Wel- che Rolle aber kann hierbei die Technologie spielen, die diesen Prozess unterstützt? Als treffendes Beispiel dient die Echtzeit-Sprachanalyse, wie sie heute in vielen Contact Centern verwendet wird. Dieses hochkomplexe Softwaresystem verwendet ähnliche Me- thoden wie bei der neurolinguistischen Programmierung, um die emotionalen Regun- gen eines Menschen während eines Geschäftsvorgangs festzustellen. Ob also der Kunde glücklich ist oder gerade aufgeregt, ob er eine schnelle Antwort wünscht oder ob die Kommunikation schroff wird. Daher gibt es zu Recht immer mehr Kundeninteraktionslö- sungen, wie z.B. „ELSBETH VocalCoach“ (EVC) von Enghouse Interactive, die den Emo- tionen des Kunden eine viel größere Bedeutung beimessen und dies auch entsprechend berücksichtigen (siehe Kasten). Intelligente Lösungen wie EVC, die auf Emotionen in der Kundeninteraktion eingehen, sind heutzutage bitter nötig. Denn Kunden sind wenig erfreut, wenn sie zu lange in der Warteschleife sind, wenn sie ihre Postleitzahl oder ihre Adresse immer neuen Ansprech- partnern gegenüber ständig wiederholen müssen oder wenn ihr Anliegen wegen ­diverser
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 20 Missverständnisse einfach nicht schnell genug gelöst wird. Es gibt immer Situationen, bei denen Kunden eine gehörige Portion an Emotion entwickeln. Zum Beispiel eine verlore- ne Kreditkarte, ein annullierter Flug oder eine fehlerhafte Rechnung. Auch der Verlust eines Handys ist ganz sicher nervenauftreibend, schließlich ist eine gan- ze Menge an persönlichen und finanziellen Daten auf dem Gerät gespeichert. Entspre- chend emotional reagiert der Besitzer und sucht nach einer schnellen Problemlösung, die ihm der Handyanbieter bzw. Provider bieten kann. Für diesen Anbieter ist dies nicht nur eine Herausforderung, die er annehmen muss, sondern auch ein Chance. Denn er muss und kann alles dafür tun, damit aus einem loyalen Kunden ein Kunde fürs Leben wird. Denn selbst, wenn eine Kundenbeziehung seit zehn Jahren völlig unproblematisch ver- laufen ist – die nächsten zehn Jahre mit diesem Kunden werden nur dann sorgenfrei sein, wenn das Unternehmen die richtigen Ressourcen und kompetentes Personal bündelt, um sicher zu stellen, dass der Kunde bestmöglich bedient wird. Dazu gehört auch, individuelle Bedürfnisse zu beachten und den jeweiligen Kundentyp zu berücksichtigen. Die von technikaffinen Menschen bevorzugten Kommunikations- kanäle und die darauf beruhenden emotionalen Reaktionen sind eben anders geartet als die solcher Zeitgenossen, die z.B. ausschließlich telefonisch kommunizieren. Dessen müssen sich Unternehmen im Klaren sein und Umgangston und Stil der Kommunikation entsprechend anpassen. Für einen Kundenservice, der die oben beschriebenen Szenarien optimal abwickeln soll, bedarf es einer Strategie, die ein Unternehmen klar und eindeutig verfolgen muss. Einen guten Schritt nach vorne haben Unternehmen bereits unternommen, wenn sie erkannt haben, dass wirklich guter Kundenservice mehr ist als rein rationales Denken und Han- deln. Die goldene Regel beim Kundenservice lautet: Zeigen Sie ein bisschen emotionale Intelligenz! Astrid Pocklington Marketing Manager Enghouse Interactive www.enghouseinteractive.de 21 2.3 REIFEGRADE VON SERVICE CENTERN
  • 12.
    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 22 23 Reifegrade von Service Centern Wissenschaftliche Studien beweisen dabei, dass ein erstgelöster Anruf den Kunden si- gnifikant zufriedener macht, als wenn sie erneut anrufen müssen. Zudem sind auch die Mitarbeitenden zufriedener, denn diese stehen bei wiederholten Anrufen häufig unter Druck. Dort laufen sie Gefahr, den Kunden zu verlieren. Schliesslich reduziert eine Erst- lösung die operativen Kosten, denn sie verhindert ein erneuter Anruf durch den Kunden oder des Service Centers. Damit wird sie für die Führung von Service Centern sehr at- traktiv, denn sie ist messbar und lässt sich in die Messung und Steuerung des Service Centers integrieren. Eine stetige Erhöhung der Erstlösungsquote erfordert Massnahmen in folgenden drei Bereichen: Zunächst spielt das Wissen des Service Center-Mitarbeitenden eine zentrale Rolle. Das Volumen und die Komplexität der Informationen zu Produkten und Dienst- leistungen sind oftmals hoch und unterliegen einem stetigen Wandel. Ein intelligentes Wissensmanagement ermöglicht, schnell auf relevante Informationen zuzugreifen, was sich positiv auf die Erstlösung auswirkt. Zweitens sollte die Problemlösungskompetenz der Mitarbeitenden laufend analysiert und verbessert werden. Schliesslich müssen die Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet werden, um das Kun- denanliegen im ersten Anlauf lösen zu können. Reifegradmodell von Service Centern Eine auf der Untersuchung von Crystal Benchmark aufbauende Befragung von Service Center-Leitenden von Banken ergab, dass die Anwendung der Erstlösungsquote sich teilweise stark unterscheidet. Besonders der Führungsfokus, die Interpretation, die Ziel- vorgabe sowie die Messung der Kennzahl sind manchmal sehr heterogen. Die Studie erarbeitete aus den Antworten homogene Profile von Service Centern und bettete diese in ein Reifegradmodell ein. Die Abbildung stellt dieses Modell mit den drei Stadien dar. Demnach hat ein Service Center, das sich den Merkmalen nach dem ersten Stadium zu- teilen lässt, im Sinne der Anwendung der Erstlösungsquote viel Entwicklungspotenzial. Ein Service Center im dritten Stadium befindet sich nach dem Modell auf der höchsten Service Excellence-Stufe. Aus dem Modell* ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen für die Manager von Service Centern. Im ersten Stadium wendet ein Service Center die Erstlösungsquote nicht an und steuert hauptsächlich über andere Kennzahlen, wie zum Beispiel der Ser- vice Level. In diesem Stadium muss zunächst die Herstellung der Wissensgrundlage für die weitere Entwicklung mit Fokus auf die Erstlösungsquote erfolgen. Konkret bedeutet das für das Management, die Erstlösungsquote auf höchster Führungsebene des Service Centers zu integrieren. Dies kann beispielsweise im Rahmen einer Balanced Scorecard im Verbund mit anderen relevanten Kennzahlen erfolgen. Gleichzeitig sind für diese Kenn- zahlen konkrete und messbare Ziele und deren Termine zu definieren. Das zweite Stadium zielt darauf ab, die Anwendung der Erstlösungsquote zu verfeinern. Insbesondere erfolgt dies hinsichtlich der Messung und Interpretation der Kennzahl. Zum Beispiel ist dabei genau zu definieren, wann eine Anfrage im Service Center als erstge- löst gilt. Gegebenenfalls müssen die Informatiksysteme zur genauen Messung angepasst werden. Ebenso ist zu bestimmen, ob nach unterschiedlichen Kundenanfragetypen dif- ferenziert werden soll. Zum Beispiel kann ein Anruf mit einer Frage zum E-Banking auch nach der Lösung nach einer internen Weiterleitung in den Second Level als erstgelöst gelten, wobei eine einfache Saldoabfrage nur ohne Weiterleitung als erstgelöst zählt. Des Weiteren ist eine Einführung eines Messsystems zur externen Bestimmung der Erst- lösungsquote anzustreben. Das Ziel dabei ist, die interne Messung durch das Telefonsys- tem mit Kundenbefragungen zu validieren. Dies erhöht die Qualität der Kennzahlmes- sung. Befindet sich ein Service Center im dritten Stadium, agiert es bereits auf hohem Niveau und ist sehr kundenorientiert. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses des Service Centers ist die Qualität regelmässig zu überprüfen. Dies kann zum Beispiel anhand des Benchmarkvergleichs des Service Excellence Cockpits erfolgen, der seit die- sem Jahr auch Vorjahresvergleiche ermöglicht. Nils Hafner Merkmal Ausprägung im 1. Stadium Ausprägung im 2. Stadium Ausprägung im 3. Stadium Führungsfokus Strategische Kennzahl Service Level Erstlösungsquote Erstlösungsquote Interpretation der Erstlösungsquote Perspektive der interpretation Differenzierung der Erstlösungsquote Interne Perspektive (Mandatserfüllung) -Keine Differenzierung -Differenzierung nach Eingangskanälen Externe Perspektive (Kundenzufriedenheit) -Keine Differenzierung -Differenzierung nach Eingangskanälen -Differenzierun nach Geschäftsfall Zielvorgabe der Erstlösungsquote Betroffene Ebenen -Leiter Service Center -Team -Leiter Service Center -Team -Mitarbeitende Messung der Erstlösungsquote Merkmale für Erstlösung Perspektive der Messung Methode der Messung -Weiterleitung -Rückrufnotiz Interne Messung Telefonsystem -Weiterleitung -Rückrufnotiz -Interne Rückfrage -Nachbearbeitung -Erneuter Anruf -Interne Messung -Externe Messung -Telefonsystem -Klassifizierung durch Mitarbeitenden -Kunde nach Telefongespräch befragen Qualitätsmessung des Service Centers Erhebung der Qualität Gesprächsanalyse -Gesprächsanalyse -Mystery Calls -Gesprächsanalyse -Mystery Calls -Kundenzufriedenheitsumfrage *Modell
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 2524 2.4 KUNDENSERVICE: INTELLIGENTE TECHNIK SCHAFFT UNTERNEHMENSWERTE Kundenservice: Intelligente Technik schafft Unternehmenswerte Der Mensch verschläft im Durchschnitt 24 Jahre seines Lebens, sieht 12 Jahre fern und verbringt 16 Monate putzend. Das ist statistisch bereits erfasst und nachgewiesen. Die Wissenschaft kann sich also nun Fragen zuwenden, die in Zukunft eine immer wichtigere Rolle spielen werden: Wie viel Zeit verbringt der Mensch noch wartend in Hotline-Schlei- fen? Wie oft muss er „Die Moldau“ von Smetana hören, während er auf den nächsten frei- en Mitarbeiter wartet? Wie oft muss er sein Anliegen vortragen, bis ihm schließlich ge- holfen wird? Aber vor allem: Wie viele Frustrationserlebnisse kann ein Kunde verkraften, bevor er das Produkt/die Dienstleistung nicht mehr kauft? Guter Kundenservice ist ein echter Unternehmenswert. Er ist gleichzusetzen mit einem Image, das auf Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit basiert. Und ein gutes Image – das wissen wir schon – zahlt sich aus, lässt sich in Heller und Pfennig messen. Natürlich, für den guten Kontakt zum Kunden sorgen in erster Linie freundliche und kom- petente Mitarbeiter. Aber sieht man sich um unter den Meistern der Service Excellence, dann haben sie alle eines gemeinsam: Sie stellen ihren Mitarbeitern leistungsfähige, intel- ligente technische Lösungen zur Verfügung, die ihnen die Arbeit erleichtern, die ihnen – weil sie eben intelligent sind – einen Teil der Arbeit abnehmen und weil sie so konzipiert sind, dass sie sich mit ihrer Hilfe Prozesse optimieren lassen. Idealerweise sind die Lösun- gen cloudbasiert, d.h. beliebig skalierbar, sicher, stabil und ökonomisch. Fundierte Analyse ist die Basis Um das beste und effizienteste System auswählen zu können, bedarf es im ersten Schritt einer präzisen Analyse der Vorgänge im Contact Center. Wir haben dafür ein Kundenkon- taktmodell entwickelt, dass Ihnen hilft, Ihre Kundenkommunikation exakt zu modellieren. Unser White Paper ist die perfekte Grundlage für einen internen Workshop. Sie können es hier herunterladen: www.mtel.de/site/kundenkontaktmodell Das Mtel-Kundenkontaktmodell ist kanalunabhängig, es inkludiert alle existierenden und zukünftigen Kontaktkanäle, für die sich Ihre Kunden entscheiden können. Das Mtel-Kundenkontaktmodell ist kundenzentriert. Allein Ihr Kun- de zählt. Im Fokus steht der opti- male und kürzeste Weg zwischen dem Problem Ihres Kunden und dessen Lösung.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 26 27 Bei der Analyse fokussieren wir uns im Wesentlichen auf folgende 4 Schritte: → Schritt 1: (Er-)Kenne deinen Kunden Wenn Sie wissen, wer Sie kontaktiert, können Sie Ihre Dienstleistung optimieren und Ihrem Kunden mit persönlichem Service ein gutes Gefühl geben. Mtel-Studien zeigen: So verschwiegen und schwer durchschaubar ist der Kunde gar nicht. Mehr als drei Viertel der Befragten sind bereit, sich zu identifizieren und die Hintergründe ih- rer Kontaktaufnahme detailliert zu beschreiben, wenn dadurch die Dienstleistung individuell auf sie oder ihn abgestimmt wird. D.h., wenn das Problem dadurch schneller gelöst werden, die Frage umfassender beantwortet werden kann. Mit einem modernen System, das in Ihr CRM integriert ist, erkennen Sie den Kunden bereits, wenn er anruft – automatisch an seiner Telefonnummer. Bei anderen Kanälen identifiziert sich einKundemitdemBenutzernamen,derE-Mail-Adresseodereineranderenvorherfestgelegten ID. Mit Hilfe dieser ID kann das System innerhalb von wenigen Millisekunden herausfinden, wer daKontaktaufnimmt.DasSystemruftdieKundendatenabundleitetdenKundenanhanddefi- nierterBusiness-Regelnoptimalweiter–entwederaneinenSpezialistenoderandenSelfservice. → Schritt 2: Sage voraus, was er wünscht, oder finde es schnell heraus Wenn Sie wissen, wer anruft, gibt es 2 Möglichkeiten: ➊ Anhand der im CRM hinterlegten Kundenhistorie kann unser System eine präzise Vorhersage machen, warum der Kunde anruft und ihn automatisch zum richtigen Mitarbeiter oder an dem Selfservice weiterleiten, ohne dass er überhaupt schon mit einem Agenten sprechen musste. ➋ Bei Kunden, die nicht im CRM hinterlegt sind, lässt sich der Grund des Anrufes auf klassischem Wege ermitteln: Bei Fragen beispielsweise, die über die Webseite gestellt werden, kann dies sehr einfach erfolgen, indem eine spezifische E-Mail-Ad- resse an das Kontaktformular gekoppelt wird. Bei Telefongesprächen kann der Grund auf drei verschiedenen Wegen bestimmt werden: ]      ] In einem Auswahlmenü kann ein Anrufer über die Tasten des Geräts eine Auswahl aus (relevanten) Optionen treffen. ]      ] Über eine Spracherkennung kann ein Anrufer eine Frage stellen oder eine Auswahl aus bestimmten Themen treffen. ]      ] Ein Voice Response System, dass an Ihr ERP-System gekoppelt ist, kann auf der Basis verschiedener Variablen den Grund des Anrufes vorhersagen. → Schritt 3: Löse sein spezifisches Problem! Verbraucher bewerten die Sachkenntnis Ihrer Mitarbeiter als wichtigsten (50,2%) Aspekt des Kundenkontakts. Wenn Sie wissen, wer warum Kontakt aufnimmt, ist im folgenden Schritt zu bestimmen, wie Sie diese Frage dieses Kunden in diesem Moment am besten beantworten können. Das Ziel dabei ist, so schnell wie möglich zum passenden Mitarbeiter zu verbinden. Wie bereits erwähnt, ist ein IVR-System in der Lage, Fragen vorherzusagen. Eine Echt- zeit-Abfrage Ihres ERP-Systems kann beispielsweise bestimmen, ob ein Anrufer vor kur- zem einen Auftrag erteilt oder heute einen Liefertermin hat. Dann nimmt der Anrufer heute wahrscheinlich Kontakt auf, um sich zu informieren, wann der Auftrag geliefert wird oder um den Termin zu verschieben. In beiden Fällen kann das IVR derartige Fra- gen automatisch und proaktiv beantworten und damit Ihre Contact Center-Mitarbeiter entlasten. Wenn Sie einen Kontakt tatsächlich „live“, d.h. manuell im Contact Center bearbeiten müssen, kann es passieren, dass der passende Mitarbeiter gerade nicht verfügbar ist und der Anrufer oder die E-Mail in eine Warteschleife gestellt werden müssen. Studien zei- gen, dass eine zu lange Warteschleife die Frustration Nummer 1 ist. Es ist deshalb auch wichtig, die Wartezeit so gering wie möglich zu halten oder Alternativen wie den Rückruf anzubieten und Empfangsbestätigungen zu verschicken. Weil der Gegenstand der Frage des Anrufers bekannt ist, können während der Wartezeit auch automatisch relevante In- formationen gegeben werden. Das Routing zum passenden Mitarbeiter erfolgt, indem Sie eine Matrix von Kompetenzen (Skills) pro Mitarbeiter erstellen und diese anschließend un- tereinander gewichten. Die Automatic Call Distributor (ACD)-Funktion Ihrer Telefonanla- ge sorgt auf der Grundlage dieser Matrix für das optimale Routing eines Kundenkontakts. → Schritt 4: Halte deine Versprechen Der Kundenkontaktprozess endet nicht mit dem Auflegen des Telefons oder dem Drü- cken der „Senden“-Taste zum Versand einer E-Mail. Vereinbarungen, die im Kundenkontakt getroffen wurden, müssen registriert und vor allem eingehalten werden. Viele Organisationen verwenden dazu ein Workflow-Management-System. Eventuel- le Rückruftermine können in unserer Contact Center-Anwendung (ACD) direkt geplant werden, sodass sie zum geplanten Zeitpunkt automatisch erfolgen. Für eine optimale Einsicht und Kontrolle Ihres Kundenkontakts ist es wichtig, dass Ihre Mitarbeiter direkt nach dem Gespräch die Gründe für den Kontakt festhalten. Sie können ihnen dabei hel- fen, indem Sie eine feste Auswahl an Möglichkeiten dazu anbieten. In der Real-Time-Berichterstattung kann der Supervisor eine plötzliche Zunahme eines bestimmten Grundes feststellen und entsprechend reagieren. Mit den Angaben aus der Berichtshistorie können Sie auf einem taktischen/strategischen Niveau bestimmen, wel- che Live-Kontakte Sie durch den Einsatz von Selfservice vermeiden könnten und da- durch Ihren Service noch weiter optimieren. Freuen Sie sich auf viele gute Gespräche mit Ihren Kunden! Wir freuen uns auf ein gutes Gespräch mit Ihnen! Heike Junghans, Leon Schuurmans Mtel
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 2928 2.5 SERVICE CENTER DIENSTLEISTER: VON DER EXZELLENTEN CALLFABRIK ZUM INNOVATIONSPARTNER Service Center Dienstleister: Von der exzellenten Callfabrik zum Innovationspartner Aktueller Trend: Der Preis verliert an Bedeutung Wenn wir die Diskussionen zwischen Auftraggebern und Dienstleistern in laufenden Geschäftsbeziehungen oder auch in der Anbahnung zu neuen Verträgen sehen, dann finden ist Qualität immer einer der Kernpunkte. Wobei Auftraggeber - aus Ihrer Sicht selbstverständlich – Wert darauf legen keine „Mondpreise“ zu bezahlen. Aber- und das ist erfreulich – speziell in Inboundprojekten mit großem Volumen findet eine Abkehr von: „Der Anbieter mit dem niedrigsten Preis bekommt das Projekt.“ statt. Wenn die Relevanz des Preises also zurückgeht, dann steigt zwangsläufig die Relevanz der Qualitätskriteri- en. Dort bietet sich den Dienstleistern die Chance zur Differenzierung. Fazit: Zum Aufbau und zur Pflege langfristiger Beziehungen zwischen Auftraggeber und Dienstleister be- nötigt der Dienstleister ein qualitativ gutes Angebot mit einem vertretbaren Preis. Dazu trägt sicherlich auch bei, dass seit Einführung des Mindestlohns 2015 Preisunter- schiede durch deutlich unterschiedliche Personalkosten oder die Aufrechnung von Sub- ventionen im Personalbereich kaum noch wahrnehmbar sind. Bei Standortwahl im Inland! Das Fundament: Gute Leistung Mit welchen Mitteln liefern Dienstleister „qualitativ gute Angebote“? Das Fundament bil- det das, was wir in unseren Projekten gerne „gute Leistung“ nennen. Diese Dienstleister haben nicht nur die Effizienz-KPIs wie Service Level und AHT im Griff, sondern beherr- schen auch die von den Kunden verlangten Qualitäts-KPIs wie First Contact Resolution oder Conversion Rate. Ausschließlich die Effizienz-KPIs zu übertreffen ist noch kein Zeichen für eine gute Leis- tung, schließlich können diese auch durch einen massiven Ressourceneinsatz oder an- dere Ad-Hoc-Maßnahmen kurzfristig erreicht werden. Damit ist aber noch nicht das Fundament geschaffen, auf dem eine langfristige Partnerschaft ermöglicht wird. Schon für dieses Fundament müssen Dienstleister das Management der Qualitäts-KPIs beherr- schen – dazu muss eine Organisation etabliert werden, in der systematisch die Qualität überprüft und weiterentwickelt wird. Themen wie: ]      ] Transaction Monitoring ]      ] Coaching ]      ] Wissensmanagement und –tests ]      ] Aus- und Weiterbildung ]      ] nicht nur als Lippenbekenntnisse bzw. als Vertriebsaussagen auf Powerpoint- Folien existieren, sondern systematisch angewandt und weiterentwickelt werden.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 30 31 Und auch heute sehen wir Aufträge, bei denen der Dienstleister an den Herausforderun- gen der „guten Leistung“ scheitert. Diese Dienstleister haben das Qualitätsverständnis noch nicht in ihr Wertesystem aufgenommen, sondern bauen potemkinsche Dörfer wenn Kunden nachhaken. Der Schritt nach vorn: Exzellente Operations Beherrschen von Effizienz- und Qualitäts-KPIs für Auftraggeber macht aber noch keine exzellente Operations bei Service Center Dienstleistern aus. Wer sich wirklich von den Mitbewerbern differenzieren möchte, der kann noch mehr. Diese Dienstleister richten Ihr gesamtes Unternehmen auf die Leistungserbringung aus. Also nicht nur die operativen Mitarbeiter und den Trainingsbereich, sondern auch Bereiche wie beispielsweise Perso- nal oder Facility Management. Hilfreich als Raster für diese Ausrichtung sind am Markt etablierte Standards wie DIN 15838, COPC oder andere. Dort werden alle Themenbereiche, die auf Exzellenz ausge- richtet sein sollten, erwähnt. Und es existieren dort auch (beschriebene) Erwartungen, ab wann das Unternehmen exzellent ist. Dies wird in Audits durch erfahrene Prüfer testiert. Eine sehr gute Ergänzung dazu ist es, sich mit Mitbewerbern oder auch großen inter- nen Serviceeinheiten zu benchmarken. Wenn Unternehmen, die nach Exzellenz streben, ihre Kennzahlen zusammenwerfen, dann ist das nicht mehr das häufig beschworene „Schlendrian mit Schlendrian vergleichen“. Vielmehr bietet sich die Chance zu schauen: „In welchen Bereichen leiste ist weniger als meine Peer Group, wo kann ich mich differen- zieren, welche Bereich sind ausreichend gut?“ Das Service Excellence Cockpit wird von manchen unserer Kunden genau für eine solche Marktübersicht genutzt. Wobei klar sein muss: Das Cockpit ist nur ein Tool, das Daten zur Unterstützung von strategischen Ent- scheidungen liefert. Die Intelligenz, die richtigen Entscheidungen abzuleiten, liegt beim Unternehmen. Sowohl die Testate aus der Auditierung als auch die Ergebnisse der Benchmarks sind für Auftraggeber ein wichtiges Signal: Der Dienstleister zeigt so sein „Commitment“ zur ganzheitlichen Ausrichtung auf exzellente Leistung. Aber ein Indikator reicht natürlich nicht aus. Genauso interessant ist es für die Partnerschaft, wie die Organisation das Qualitätsmanagement weiterentwickelt hat: Gibt es beispielsweise Mitarbeiter mit den Schwerpunkten Prozessdesign, Prozessoptimierung und Qualitätsmanagement. Mitar- beiter, die sich mit der Implementierung und Sicherstellung von kontinuierlichem Ver- besserungsmanagement (KVP) auseinander setzen. Mitarbeiter mit Methodenkompen- tenzen für Verbesserungen wie z. B. Six Sigma. Und wie werden diese Mitarbeiter im Unternehmen eingesetzt und „gehört“? In ersten Partnerschaften finden Auftraggeber und Dienstleister auch mit der „Open Book“-Methode ein geeignetes Instrument, Vertrauen zu schaffen. Open Book meint hier eine Vereinbarung zwischen den Partnern, dass Kosten und Finanzdaten, die dem Dienst- leister anfallen, von beiden gesehen werden und so die Gewissheit über Deckungsbeiträ- ge und Preise entsteht. Diese Idee bildet die Grundlage für aktuelle Gain-Share-Vergü- tungsmodelle. Sind alle diese Voraussetzungen gegeben, wird der Dienstleister exzellente Leistung zu vertretbaren Preisen anbieten. Kreative Ideen vom Dienstleister, den Service in großen Schritte zu verändern und damit für mehr Kundenbindung und / oder geringere Kosten zu sorgen, sind in diesem Konstrukt die Ausnahmen. Diese Ideen werden vom Auftrag- geber erwartet – und das zu Recht. Die Kundenerwartung: Eine Innovationspartnerschaft Dienstleister müssen sich für die nächsten Jahre mit einer Kundenerwartung beschäf- tigen, die nicht neu ist, aber von den Kunden aktuell stärker eingefordert wird. Kunden erwarten eine Innovationspartnerschaft! Erste Dienstleister reagieren darauf und bieten ergebnisorientierte Vergütungsmodell an. Dabei gehen die beiden Parteien davon aus, dass der Dienstleister mehr Verantwortung für Kunden übertragen bekommt. Gemeinsame Ziele können dabei sein: „Steigerung der Kundenzufriedenheit“, „Absenkung der Kontaktquote pro Kunde“, „Effizienzsteigerung“ und andere mehr. Für das Erreichen der Ziele ist der Dienstleister verantwortlich Maßnah- men werden dabei in gemeinsamen oder vom Dienstleister betrieben Service-Laboren identifiziert und anschließend vom Dienstleister federführend umgesetzt. Notwendige Investitionen werden auf Basis gemeinsamer Business Cases beschlossen und umge- setzt- die Federführung ist abhängig von der Art der Investition. Diese Art von Partnerschaft hat auch den Namen verdient: Beide Seiten müssen sich län- gerfristig aufeinander einlassen und Vertrauen aufbauen, sondern sind die gewünschten Effekte nicht zu heben. Dienstleister müssen sich verändern, um den resultierenden Anforderungen aus dem mehr an Verantwortung gerecht zu werden. Es braucht neue Arten von Mitarbeitern, Prozessen und Ressourcen. Nur dann kann das notwendige kreative Potenzial genutzt werden, dass den Dienstleistern ermöglicht sich als Experten zu positionieren.
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    33 1 Praxishandbuch Service Excellence2016 32 Einige Beispiele: ]      ] Ein SPOC nutzt nicht mehr viel. Bei der gewünschten Geschwindigkeit und Viel- zahl von Maßnahmen wird ein SPOC eher als Bremse wirken. ]      ] Das oben schon erwähnte Service-Labor muss frei agieren können. ]      ] Kennzahlen dienen der gemeinsamen Verbesserung – nicht ausschließlich als Basis für Bonus / Malus-Verhandlungen ]      ] Neue, innovative Werkzeuge müssen selbständig erforscht und getestet werden. Auf den Auftraggeber wegen technischer Neuerungen zu warten funktioniert nicht mehr. ]      ] Verständnis über „Voice of the Customer“ – und Ressourcen zur Interpretation der Ergebnisse. Fazit Der Markt für Service Center Leistungen wird sich weiter differenzieren. Nicht je- des Unternehmen, das heute schon exzellente Leistungen erbringt, wird in der Lage sein, Innovationspartnerschaften einzugehen. Dazu braucht das Un- ternehmen den Willen zu investieren und auch die Möglichkeiten dazu. Aber auch nicht jeder Auftraggeber wird willens sein, sich auf diese Partnerschaft ein- zulassen. Speziell Unternehmen, die von einem Mistrauen gegenüber dem Dienstleister geprägt sind und deshalb selbst Experten bleiben wollen (Stichwort: Internes Labor und Benchmarking Center) werden den Schritt nicht machen. Die Innovationspartnerschaft ist für Dienstleister höchst interessant, da in diesem Ge- schäftsmodell höhere Deckungsbeiträge zu vermuten sind. Und es die Möglichkeit der langfristigen Bindung an Auftraggeber bietet. Erste Projekte sind heute (Januar 2016) in der Anbahnung und Umsetzung, ein erfolgreiches Beispiel werden wir wohl erst in den nächsten Jahren sehen und bewerten können. Matias Musmacher Managing Partner O’Donovan Consulting AG 2.6 KI IST SCHLÜSSELTECHNOLOGIE BEI DER DIGITALISIERUNG VON SERVICE-PROZESSEN
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 34 35 Digitaler Wandel und Künstliche Intelligenz: KI ist Schlüsseltechnologie bei der Digitalisierung von Service-Prozessen Vernetzter Kundenservice und weitestgehend automatische Prozesse: Für die Analys- ten von Gartner ist Künstliche Intelligenz (KI) ein Schlüsselthema der CEOs und CIOs. Bei der Automatisierung von Abläufen in Contact Center und Backoffice ist intelligente Software konkurrenzlos. Und sie nutzt beiden Seiten: Konsumenten wie Unternehmen. Immer wieder erobert Künstliche Intelligenz (KI) bislang den Menschen vorbehaltene Domänen. Sie steuert autonom Flugzeuge oder Autos. Sie berechnet optimale Routen. Längst unterstützt sie uns bei Entscheidungen – unter Abwägung einer ungeheuren Viel- zahl von Parametern und Einflüssen, in einer Qualität und Geschwindigkeit, die wir Men- schen nicht mehr erreichen können. Auch vor Service-Prozessen in Contact Centern und Posteingangs-Abteilungen macht sie nicht halt. Für die US-Marktforscher zählt Künstliche Intelligenz zu einem der Schlüsseltrends im Digitalen Wandel. Schon im Herbst veröffentlichte Gartner in der Studie „Top 10 der strategisch bedeutendsten Technologie-Trends 2016“ die IT-Themen für 2016. Gartners Trends erlauben einen Blick in die digitale Zukunft - einer Welt, die auf Algorithmen und intelligenten Maschinen beruht, die eine „harmonische Beziehung“ zwischen Unter- nehmen und Konsumenten definieren können. Schlagworte: Information of Everything, selbstlernende Software, autonome Agenten und Dinge, App- und Service-Architekturen sowie eine Plattform für das Internet der Dinge. Gartner Vice President David Cearley ist überzeugt: KI wird das Digital Business bis zum Jahr 2020 beeinflussen. Und auch seine Kollegen von Forrester machen KI in ihrer Trend-Liste zu einem Top-Thema. Ordnung in der Information Inhalte aus Dokumenten, E-Mails, Chats, Audio- und Videodateien, Sensoren – die Daten der ganzen Welt werden erfasst. Aber es fehlen zunehmend Menschen, die diese Da- ten ordnen und in einen brauchbaren Kontext setzen. Unternehmen benötigen seman- tische Tools, um Routine-Aufgaben zu „technisieren“ und aus Daten relevante Informa- tionen zu ziehen. Klassische Beispiele: das Sortieren und Verarbeiten von Dokumenten oder Formularen, das Verteilen und Priorisieren von E-Mails, die Übertragung von rele- vanten Fachdaten in Bestandssysteme oder das Erkennen von Trends im eingehenden Nachrichten-Stream des Contact Centers. „Information of Everything“ nennt Gartner die Strategie, aus der die Technisierung von Routine-Aufgaben getrieben ist. Unternehmen sollten schon jetzt geeignete Strategien entwickeln und Technologien erproben, mit de- nen Informationen aus verschiedensten Datenquellen zusammengeführt und aufbereitet werden: „Neue semantische Tools, Klassifizierungs- und Analyseverfahren werden die Informationsflut entschlüsseln.“ Intelligente, lernende Software KI-Softwareist in der Lage, das Erfassen, Erkennen und Verteilen von schriftbasierten Ser- vice-Vorgängen weitestgehend automatisch zu ermöglichen. Unternehmen haben das schlummernde Effizienz-Potential in der E-Mail- und Dokument-Bearbeitung längst er- kannt. Denn für Volumen jenseits von 500 Vorgängen täglich lohnen Investitionen in KI-Lö- sungen. Denn KI-Software erkennt semantische Muster in der Geschäftskorrespondenz und zieht aus dem Verhalten der Sachbearbeiter bei deren Bearbeitung laufend Rück- schlüsse. Sie denkt mit – und leistet dadurch einen entscheidenden Beitrag bei der Be- schleunigung und Vereinfachung schriftbasierter Geschäftsprozesse. In der Praxis verteilt ein „intelligentes“ Posteingangssystem auf diese Weise leicht bis zu 98 Prozent der einge- henden Kundenmitteilungen – unabhängig vom gewählten Kanal – korrekt an die richtigen Teams und Skills. Anfragen erreichen so schneller ihr Ziel innerhalb der Organisation. Noch entscheidender für Geschwindigkeit und Effizienz der Prozesse ist die automatische Ext- raktion benötigter Fachdaten (z.B. Kunden- und Bestellnummern, Namens- oder Produkt- bezeichnungen). Sie werden automatisch aus den Textinhalten extrahiert. Die manuelle Zusammenstellung oder gar Prüfung von Kundendaten entfällt. Korrigierende Eingriffe der Service-Mitarbeiter – wie das Zuweisen eines anderen Geschäftsvorfalls oder die Ver- wendung anderer Antworttexte – werden dynamisch in die Optimierung der Wissensbasis einbezogen. KI-Software lernt eigenständig hinzu und verbessert daher ihren Wirkungs- grad durch den Betrieb selbst. Aus den „Touchpoints“ des Kunden wird unabhängig vom gewählten Kanal automatisch eine Kundenhistorie generiert und mit den CRM- Informati- onen angereichert. Whitepaper zeigt Potentiale auf Das aktuelle Whitepaper „Input Management ECM im Digi- talen Wandel“ des Deutschen KI-Spezialisten ITyX zeigt Wir- kung und Potential des „technisierten Posteingangs“ auf. Es steht unter www.ityx.de/newsroom/media.html kostenfrei zum Download zur Verfügung. Die Analysten von Gartner heben die Fähigkeit der künstli- chen Systeme hervor, auf Basis von Trainingsmengen (Bei- spiele) Wissen zu generieren, um es auf zukünftige Situati- onen anzuwenden. Dies bezeichnet ITyX als „Maschinelles Lernen“ oder „Lernfähiges System“. Bislang funktioniert Ler- nen unter menschlicher Anleitung. Moderne Künstliche Intel- ligenz bezieht das Verhalten von Mitarbeitern bei der Klas- sifizierung und Verarbeitung von schriftbasierten Inhalten in die Wissensbasis ein. Verantwortlich sind u.a. Neuronale Netzwerke, die es erlauben, die etwa über Sensoren zusammengetragenen Datenmen- gen zu analysieren und ihre Umgebung auf diese Weise selbst „wahrzunehmen“. Gartners Empfehlung an Unternehmen: Herausfinden, wie dieser Fortschritt als Wettbewerbsvorteil genutzt werden kann. Andreas Klug ITyX AG INPUT MANAGEMENT ECM IM DIGITALEN WANDEL Seite 1 ANDREAS KLUG CHIEF MARKETING OFFICER ITYX AG ANDREAS KLUG CHIEF MARKETING OFFICER ITYX AG ANDREAS KLUG CHIEF MARKETING OFFICER ITYX AG INPUT MANAGEMENT ECM IM DIGITALEN WANDEL Vorgangsautomatisierung in der Digitalen Poststelle ANDREAS KLUG CHIEF MARKETING OFFICER ITYX AG
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 3736 RECHNER ZUM REDEN BRINGEN – PLÄDOYER FÜR EIN NEUES VERHÄLTNIS ZWISCHEN WISSENSARBEITER UND KOGNITIVEN COMPUTERN 2.7 Rechner zum Reden bringen – Plädoyer für ein neues Verhältnis zwischen Wissensarbeiter und kognitiven Computern Stefan Holtel ist bei brightONE der Querdenker für Wissensarbeit, zertifizierter Trai- ner für LEGO Serious Play, ausgebildeter Theaterpädagoge und Improvisations- schauspieler. Derzeit bewertet er die Konsequenzen vonCognitive Computing für die Wissensarbeit in Contactcentern. Früher wurde er belächelt. Heute gilt er als Vorden- ker für alle Facetten der Wissensarbeit. Dabei stellte er nur eine einfache Frage: Wie wollen wir eigentlich mit Maschinen leben, die besser denken können als wir? Interview: Kai Nörtemann Kai Nörtemann: Stefan, woran erkennt man gute Interaktion mit einem kognitiven Computer? Stefan Holtel: Es gibt einen einfachen Anhaltspunkt. Frage einfach, ob ein Wissensarbeiter sich von seiner Software «verstanden» fühlt. Das ist ein ziemlich zuverlässiger Indikator. Eine Maschine ist nämlich dann dialogfähig, wenn sie z. B. auf Sprache oder Gesten natür- lich reagieren kann. Das kennen wir beispielsweise aus Minority Report. Also immer dann, wenn die Maschine nicht im Takt interner Regeln und im eigenen Tempo arbeitet, sondern im Gleichklang mit den Denk- und Aktivitätsrhythmen eines Menschen tickt. Dann tritt der Wissenarbeiter in einen wertschöpfenden, kognitiven Dialog mit seiner Denkmaschine, und es entsteht auf wundersame Weise eine Symbiose zwischen wissendem Mensch und Wis- sensmaschine. Was müssen Software-Entwickler und -Designer tun, um den Umgang der Menschen mit Computern zu verbessern? Sie sollten ihre Software für die intuitive Interaktion mit Menschen planen. Ich dachte immer, das täten sie bereits. Leider nicht. Die meisten Programme, die Wissensarbeiter heute benutzen, ignorieren den menschlichen Maßstab:Google Search, Amazon, Microsoft Office. Du erkennst das an auf- geblähten, technischen Dimensionen: Algorithmen sind undurchsichtig und geheimnisvoll, die Funktionen erschlagen den Benutzer. Menschen entwickeln sich nämlich kognitiv nicht so schnell weiter wie die Denkwerkzeuge, die sie bedienen müssen. Der nächsten Version einer Software sitzt nicht die nächste Version eines Menschen gegenüber. Menschen ver- harren lange in ihren Denkstrukturen. Und sie begehen andauernd Denkfehler (z. B. Para- dox of Choice, Confirmation Bias, Social Proof Bias). Das ist urmenschlich. Auf diese Weise verbreitet sich Software, deren Fähigkeit stetig zunimmt. Und sie raunt uns permanent zu: «Vertraue mir lieber, mein Freund, ich behalte ohnehin Recht und Du wirst es ohnehin nicht verstehen.» Wer rechnet denn heute noch die Resultate einer Tabellenkalkulation nach? Und das hat Folgen.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 38 39 Welche? Die Software-Industrie der vergangenen Jahrzehnte war einseitig auf Effizienzsteigerung der Technik ausgerichtet. Das zwang die Benutzer in einen Zustand kontinuierlicher Anpassung. Heute leiden z. B. die meisten unter der antiquierten Idee von Dateien und Verzeichnissen. Viele Benutzer finden Information nicht wieder, die einmal digital abgelegt worden ist. Aber Paradigmen, die dieses Problem beheben könnten, könne sich trotzdem nicht durchsetzen (z. B. Arbeitssphären oder Noguchi File System). Wir befinden uns oft in sogenannten Pfad- abhängigkeiten: eine technische Möglichkeit wandelt sich irgendwann um in ein Faktum, das wider besseres Wissen unabänderlich geworden ist (siehe z. B. Dateien und Verzeichnisse unter Sharepoint). Warum wird Software Deiner Meinung nach heute an den Menschen vorbei entwickelt? Weil das Entwickeln von Software von zwei erdrückenden Paradigmen dominiert wird: dem Glauben an technische Allmacht (eine Idee des Laplaceschen Dämons, oder „Weltformel“) und dem Zwang zur Spezialisierung. Früher war das anders. Über Jahrhunderte entwickel- ten sich Wissensdisziplinen in einem gemächlichen, kontinuierlichen Tempo. Es gab noch sog. Universalgelehrte (z. B. Leonardo da Vinci, Johann Wolfgang von Goethe, George Spen- cer-Brown). Die waren bewandert in einem breiten Themenspektrum. Die Wissensgebiete waren für einen fähigen Denker überschaubar und die Arbeit abwechslungsreich. Die Indus- trialisierung änderte das radikal. Maschinen ersetzten Manufakturen. Arbeit wurde taylo- ristisch organisiert. Statt Meisterschaft in einem Wissensgebiet zu erlangen, herrschte nun der Zwang, Kosten zu reduzieren und Profit zu maximieren. Spätestens mit der Erfindung des Computers übertrugen sich diese Leitlinien der Organisation manueller Arbeit auf die Organisation von Denkarbeit. Und niemand machte sich Gedanken über die Konsequenzen dieses Modernismus. Heute wissen wir: es gibt kein effizienteres Mittel als Spezialisieren und Ökonomisieren, um das Gefühl von sinnvoller und bereichernder Wissensarbeit zu ersticken. Einige Unternehmen versuchen heute, sogenannte «kognitive Computer» zu entwickeln. Die punkten mit spektakulären Fähigkeiten und simulieren angeblich sogar menschliches Denken. Eine Entwicklung mit Chancen und Risiken. Weil das, was die Entwickler kognitiver Software heute über Wissensarbeitern abwerfen, viel verspricht, aber in der Praxis noch ziemlich rudi- mentär daherschlurft. Du hast sicher von den Pannen gelesen, die sich bei der Entwicklung von IBM Watson ereignet haben: Es konnte Slang-Sprache nicht korrekt interpretieren, weil sie so vieldeutig war. Die meisten Programmierer hängen dem Glauben an, bei Software gehe es vor allem um technische Machbarkeit. In Wirklichkeit aber geht es um den gelingen- den Mensch-Maschine-Dialog. Also im Kern um das, was sich an der dünnen Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine tatsächlich abspielt. Das ist, ich gebe es zu, komplizierter zu planen als 10.000 Zeilen Code. Was auch der Grund ist, weshalb es so selten versucht wird. Die Kollegenschelte für diese These würde vermutlich heftig ausfallen. Als junger Programmierer war ich fasziniert von der Grandezza großer Software-Architektu- ren. Mein Held war Konrad Zuse, dem Erfinder des modernen Computers, und Alan Turing, dem Theoretiker der Ära moderner Computer. Dann aber stieg ich ein in das IT-Consulting, machte Erfahrungen in großen Software-Projekten in Versicherung, Industrie, Ministerien und Behörden. Und stellte mir eine ganz einfache Frage: Was macht Software eigentlich mit den Menschen, die später mit ihr arbeiten müssen? Wie lautete Deine Antwort? Ich hatte keine. Und wie sich herausstellte, meine Fachkollegen auch nicht. Es dachte einfach niemand über die Konsequenzen seiner Arbeit nach. Warum ist Dein Thema heute en vogue? Weil Wissensarbeit heutzutage immer mehr davon bestimmt wird, dass Menschen ihre Werkzeuge auch wirklich beherrschen lernen. Sie müssen Fertigkeiten entwickeln, die frü- her nicht gebraucht wurden. Kognitive Computer fordern sprachliches Ausdrucksvermögen, Statistikkenntnisse und Mustererkennung. Eine weitere Ursache ist natürlich die historische Komponente. Welche meinst Du? Algorithmen sind heute technisch perfekt. Sie automatisieren sehr gut eine Vielzahl repe- titiver Arbeiten. Produktivitätssprünge sind dort nicht mehr zu erwarten. Die schlummern stattdessen in nicht automatisierbaren Wissensarbeiten. Da fragt man sich irgendwann ganz automatisch: Kann das jetzt einfach so weitergehen mit der heutigen Art der Interaktion zwischen Mensch und Computer? Und sieht so der Arbeitsplatz aus, an dem zukünftige Wissensarbeiter bald den Großteil ihres Arbeitslebens verbringen sollten? Die Verfechter von Cognitive Computing versprechen einfache Werkzeuge, deren Bedie- nung intuitiv von der Hand gehen und die unsere Denkleistung dramatisch steigern wird. Es scheint, als würden wir alle Fehler der Vergangenheit wiederholen. IBM etwa hält sich merklich zurück bei Fragen nach den moralischen und ethischen Konsequenzen beim Ein- satz von Watson in der Krebstherapie. Man verweist auf Allgemeinplätze oder fühlt sich nicht zuständig. Es ist nämlich so: das Cognitive Computing Consortium definiertzwar die technischen Fähigkeiten einer Software-Plattform, aber nicht die Frage der Art einer «guten Interaktion» mit kognitiven Computern. Was lernen wir daraus? Dass es wohl unmöglich scheint, eine Periode des Wahnsinns in der User-Experience für Cognitive Computing einfach zu überspringen.
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    41 Praxishandbuch Service Excellence2016 40 Mal angenommen, ich säße als Vorstandsvorsitzender eines Unternehmens vor Dir, dessen Geschäftsmodell von neuester Computertechnik abhängt. Was würdest Du mir raten? Ich würde mit Dir zwei Dinge aus meiner Erfahrung mit Anforderungsanalyse teilen. Die erste ist eine mittlerweile vielfach belegte Erkenntnis: Erst entwickeln wir unsere Software, dann entwickelt sie uns. Das ist vielfach mit den Theorien zu technisch-sozialen Systemen be- schrieben worden. Zweitens: Mehr Fokus auf die Interaktion zwischen Mensch und Maschine, bspw. in Enterprise-2.0-Projekten. Das führt zwangsläufig zu mehr Reflexion über den Nut- zen und die Grenzen des Softwareeinsatzes. Mehr Nachdenken über eine gute User-Experi- ence führt zu mehr Verständnis. Darum solltest Du Dich kümmern. Funktioniert das wirklich so einfach? Es lässt sich nachweisen. Gut eingeführte Enterprise-2.0-Projekte stehen und fallen damit, dass die organisationale und psychosoziale Dynamik von Software von der ersten Sekunde an bedacht wird. Betreuung in der Einführungsphase sind das A und O des Erfolgs. Das ist aber kein Allheilmittel. Oft wird Software trotz intensiver Betreuung abgelehnt, weil Menschen sich an die Software anpassen sollen, und nicht umgekehrt. Was also tun? Wahrscheinlich müssen wir Softwareentwicklung ganz neu denken. Warum fragen wir nicht zum frühestmöglichen Zeitpunkt die möglichen Benutzer einer neuen Software? Aus un- seren Seminaren bei brightONE mit der MethodeLEGO Serious Play wissen wir: jeder ist willens, fähig und in der Lage, seine Bedürfnisse und Wünsche sehr gut zu formulieren. Man muss ihm nur den geeigneten Ausdrucksrahmen dafür aufspannen. Mehrheitlich werden die betroffenen Menschen heute aber entweder gar nicht oder viel zu spät gefragt. Zurück zur kognitiven Schnittstelle: Lässt sich einfache Interaktion zwischen Mensch und Maschine tatsächlich so einfach schaffen: Man baut sprachliche Fähigkeiten ein, und der Rest ergibt sich von selbst? Natürlich nicht. Kognitive Arbeit ist ein komplexer und sich selbst verstärkender Prozess. Ein fähiger Wissensarbeiter fordert die Maschine heraus, die reagiert auf seine Eingaben, was wiederum zu steigender Leistung eines symbiotischen Mensch-Maschine-Systems führt, und so weiter. Das Entwickeln guter Dialoge in Software ist teuer und langwierig. Microsoft Windows ist über 30 Jahre alt und die Benutzer sind heute oft noch genauso frustriert über schlechte Dialoge … Ja, UX-Tests sind wirklich sehr, sehr teuer. Aber mit Verlaub: im Vergleich zu den Konsequen- zen dürftig implementierter Software sind sie ein Klacks. Aus Studien wissen wir, dass die Folgekosten schlecht geplanter Software-Projekte ein Vielfaches des ursprünglichen Bud- gets auffressen. Warum also immer wieder in dieselbe Falle tappen? Vielen Dank für das aufschlussreiche Gespräch! http://blog.brightone.de/cx/2015/04/rechner-zum-reden-bringen-plaedoyer-fu- er-ein-neues-verhaeltnis-zwischen-wissensarbeiter-und-kognitiven-computern/ KURATIERTE INHALTE WERDEN DIE NEUE HERAUSFORDERUNG FÜR EXZELLENTES KUNDENMANAGEMENT IN MARKETING UND SERVICE 2.8
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 42 43 Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Kundenmanagement in Marketing und Service In den letzten Jahren sind vor allem vor dem Hintergrund von beschleunigten Pro- duktinnovationszyklen, gestiegener Kundenerwartungen und Kostensteigerungen auf- grund von Mindestlohninitiativen immer mehr Möglichkeiten der Automatisierung im Kundenservice diskutiert worden. Um jedoch zu verstehen, welche Kontakte automa- tisiert werden können und wie die dazu verwendeten Inhalte aussehen müssen, wird eine strukturierte Vorgehensweise immer wichtiger. Grundlegend für eine strategische Planung der Kundenkontakte ist dabei die maßgeblich von Bill Price erstellte „Value-Irritant-Matrix“. Danach wird einerseits aus der Sicht der Unternehmung überlegt, ob diese an einem Kontakt mit dem Kunden unter Service-Ge- sichtspunkten interessiert ist, weil sie etwas über ihre Produkte und Dienstleistungen lernen kann, sich dadurch Ideen für Einsparungen ergeben sowie es sich durch den Kon- takt eine Chance ergibt, weitere Produkte oder Leistungen zu verkaufen oder eben nicht. Andererseits wird systematisch die Perspektive des Kunden auf den Servicekontakt ein- genommen. Ist der Kunde wirklich an einem persönlichen Kontakt interessiert, weil er Antworten auf seine Fragen oder einen Rat bekommt und im Idealfall Geld sparen kann oder sieht er gar keine Notwendigkeit mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten und empfindet den Kontakt als ärgerlich. Die Grundidee ist es, dass ein Unternehmen analy- sieren sollte, wo Kunde und Unternehmen gleichzeitig Interesse am persönlichen Kon- takt haben. Nur hier kommen wertstiftende Gespräche zustande. Besteht eine Interes- sendivergenz, hat also der Kunde ein hohes Interesse, eine Problemlösung zu erhalten, das Unternehmen schätzt diesen Kontakt jedoch nur als zusätzliche Kosten ein, sollte der Kontakt automatisiert werden. Das ist vor allem da von Interesse, wo Kunden immer wieder die gleichen Fragen stellen. In diesem Zusammenhang geht es häufig um das Verständnis der Funktionsweise von Produkten und Dienstleistungen, auch Self-Service genannt. Gleiches gilt für den umgekehrten Fall, dass das Unternehmen darauf angewie- sen ist, dass der Kunde einen Kontakt mit dem Unternehmen hat und bestimmte Infor- mationen preisgibt, wie beispielsweise bei einem Check-In oder einer e-Mail Bestätigung. Derartige Kontakte empfinden Kunden häufig als lästig. Hier gilt es die Kontakte, wie bspw. einen Check-In oder Teilkontakte, wie eine notwendige Identifikation des Kunden möglichst zu vereinfachen. Gerade durch die Fortschreitende Digitalisierung sind in den letzten Monaten viele Mög- lichkeiten und Ideen aufgetaucht, wie noch weitere Kontakte automatisiert oder verein- facht werden können. Dies immer unter der Prämisse den Nutzen für Unternehmen und Kunden zu optimieren. Jedoch hat die Erfahrung gezeigt, dass stark vereinfachte und automatisierte Angebote und Services häufig vom Kunden als wenig spannend und in- teressant beurteilt werden, weil sie häufig auf der Anwendung von Algorithmen basieren und daher nur einen kleinen Teil der Kompetenzen des Unternehmens zeigen. Dieser Sachverhalt wird von Wissenschaftlern als „More-of-the-same-Phänomen“ bezeichnet. Gerade wenn viel automatisiert, vereinfacht und digitalisiert wird, bekommt menschliche Arbeit und Auswahl von Inhalten also eine neue Werthaltigkeit. Im Servicebereich ist das ja auch durchaus erwünscht. Wie kann aber eine solche Wertigkeit vor allem auch auf automatisierte Servicevorfälle angewendet werden? Die Lösung zeigt ein Beispiel aus einem völlig anderen Bereich eindrucksvoll: das erfolg- reich am Markt positionierte Angebot von Apple Music. Apple hatte festgestellt, dass ein rein auf Algorithmen basierender Umgang mit Musik dazu führt, dass Kunden immer wieder die selbe Art von Musik hören, ohne neue Musik zu entdecken (und damit auch zu kaufen!).Das neu lancierte Angebot eines Streaming Dienstes umfasst, neben einem nahezu unbeschränkten Zugriff auf die Musik des iTunes Stores auch ein neues weltwei- tes Radioprogramm, welches auf durch Experten selektierte Musik setzt. Ebenso stellen die Experten von Apple Playlists mit Musik für ihre Kunden zusammen, die ihrer Meinung nach besonders gut zueinander und zu bestimmten Gelegenheiten wie dem Aufwachen, dem Frühstück, dem Mittagessen, dem Duschen, dem abendlichen Umtrunk etc. passt. Dieser Art des „Kuratierens“ kommt gerade in beziehungsfokussierten Geschäftsmodel- len eine neue Bedeutung zu. Kunden haben sich häufig für einen Anbieter entscheiden, weil ihnen dessen Produkt- und Dienstleistungs-Sortiment besonders zusagt. Nun gilt es auszuwählen, welche Inhalte in Marketing und Service zu diesen Sortimenten passen. Es gilt hier, Geschichten zu erzählen. Für den Servicebereich bedeutet das beispielsweise zu erklären, wie Produkte und Dienstleistungen funktionieren. Also gute Beispiele in die- sem Zusammenhang können Bosch Elektrowerkzeuge oder die Aktivitäten rund um die digitalen Services der Royal Bank of Scotland angesehen werden. So hat Bosch die Funktionsweise und die Bedienung sowie die Wartung seiner gängigs- ten Elektrowerkzeuge speziell für die Zielgruppe junger Handwerker als Videos produ- zieren lassen. Handwerker lesen nämlich für gewöhnlich nicht gerne. Werden nun am Te- lefon, oder per Mail fragen zur Funktionsweise einzelner Werkzeuge gestellt, kann Bosch auf die eigene Handwerker-Community „BOB“ verweisen oder den Link zu einzelnen Videos auf Youtube als gut bekannte öffentliche Social Media Plattform versenden. Diese Art der Automation spart in den direkte Medien Zeit für die Erklärung der Funktionswei- sen und sorgt dafür, dass Handwerker bei ähnlichen Fragestellungen umgehend auf den dafür extra gestalteten Touchpoints suchen, um sich so selbst zu helfen. Ähnlich geht die Royal Bank of Scotland (RBS) vor, wenn es um (hochgradig repetitive) Fragen zu der Funktionsweise ihrer e-Banking-Plattform oder einzelner Apps geht. Sie haben leicht verständliche Videos produzieren lassen, die nun bei Anfragen über alle Touchpoints verteilt werden. Insbesondere der Chat wird auch dazu genutzt derartigen „Erklär-Content“ an die Kunden zu verteilen, wie Joe Sikorsky, Head of Digital Media der RBS ausführt Dabei braucht das Unternehmen nicht notwendigerweise jede Geschichte selbst zu er- zählen. Gerade die Geschichten von Kunden können, wenn sie sorgsam ausgewählt, also kuratiert werden, stark zu einer Steigerung der Wertschätzung der Marke beitragen. Ein gutes Beispiel liefert hier die Nr. Eins in Sachen Spielwaren. Lego hat seine Kunden in ei- ner Community dazu aufgerufen, kreative Anwendungsbeispiele und Ideen für neue Bau- sätze zu publizieren und lässt gleichzeitig die Community darüber abstimmen, welches
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    45 Praxishandbuch Service Excellence2016 44 neue Produkt als Bausatz produziert werden soll. So erhält man Ideen für Neuprodukte liefert gleichzeitig jedoch auch der bestehenden Kundschaft Anregungen, wie die bereits erworbenen Bausteine neue und kreativ eingesetzt werden können. Zum Dritten wird die Qualität der Idee des „Einreichers“ durch die Grad der Zustimmung der Community Mit- glieder deutlich. Dies ist einerseits ein hohes Mass an Wertschätzung für den Ideengeber anderseits aber auch für Lego unter umständen eine Grundlage für einen zu rechnenden Business Case bei der etwaigen Produktion dieses neuen Bausatzes. Eine klassische Win- Win-Win Situation also. Anregungen mittels den Möglichkeiten der digitalisierten Welt gibt das Unternehmen jedoch auch selber. Wer den neuen Katalog 2016 von Lego schon einmal gesehen hat, weiss, dass bei den meisten Bausätzen die Möglichkeit besteht mit- tels des Smartphones sich die Bausätze in einer dreidimensionalen Darstellung ansehen zu können, kleine Animationen des Bausatzes auslösen zu können und durch die Bewe- gung des Smartphones quasi um das aufgebaute Objekt herum zu „fliegen“. Gleiches gilt auch für die Ergänzung des Sortiments mit Produkten oder Dienstleistun- gen Dritter. Beim CRM geht es ja schließlich nicht um den Vertrieb von Produkten, son- dern zu verstehen, welche Produkte und Leistungen für unseren Kunden einen Wert haben. Und diese neuen Produkte (auch Dritter) dann diesen Kunden anzubieten. Dies zeigt die Schweizer Firma Swisscom in der Zusammenarbeit mit dem Plattformanbieter Mila. Bei der Plattform „Swisscom Friends“ geht es darum, dass nicht jeder Service und jede Installation rund um das sogenannte „Quadruple Play“ bestehend aus Mobiltelefo- nie, Fixnetztelefonie, Internet und Fernsehen von einem ausgebildeten Swisscom Tech- niker ausgeführt werden muss. Installation und Problembehebung vor Ort können heute bereits von vielen nicht speziell ausgebildeten Personen übernommen werden. Wenn man sich also als Privatperson gut mit solchen Themen auskennt, kann man sich auf der Swisscom Friends Plattform selbst für bestimmte Services als Problemlöser anbieten. Der Preis liegt dabei mit ca. 60 Franken pro Stunde deutlich niedriger als der des Swiss- com eigenen Technikers. Swisscom übernimmt hier die Qualitätssicherung in Form einer kleinen Zertifizierung der mittlerweile schweizweit über 1400 „Friends“. Die Beispiele von Apple, Bosch, RBS, Lego und Swisscom verdeutlichen, wie stark digi- tale Lösungen dazu beigetragen haben, Service zu automatisieren, zu vereinfachen oder ganz auszulagern und nur qualitätszusichern. Wichtig ist, dass die Service-Inhalte zu Anspruch und Marke des Unternehmens passen und sorgfältig ausgewählt werden. Der Strategische Anspruch muss jederzeit gewährleistet sein. Nur so wird ein Unternehmen für seinen Kunden zum Kurator. Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau profitabler Kundenbeziehun- gen. Er ist Professor an der Hochschule Luzern in der Schweiz, Autor, Speaker und Alumnus des akademischen Marketingnetzwerks MTP e.V.In seinem Blog „Hafner on CRM“ versucht er dem Thema seine interessanten, spannenden, skurrilen und lustigen Seiten abzugewinnen. 2.9 WANN SIND KUNDEN BEREIT SICH ZU IDENTIFIZIEREN?
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 46 47 Wann sind Kunden bereit sich zu identifizieren? Neue Studie von ZHAW und BSI beantwortet die brennende Frage, unter welchen Umständen Kunden ihre Daten preisgeben. Kunden zu erkennen und im richtigen Moment mit dem richtigen Angebot zu bedienen ist ein wichtiger Faktor für Unternehmen um sich am Markt zu differenzieren. Kun- dendaten helfen dabei, sich am Kunden auszurichten. Doch diese geben ihre Daten nicht ohne Weiteres preis. Unter welchen Bedingungen aus Kundensicht ein Mehrwert durch Identifikation entstehen kann und wann die Bereitschaft persönliche Daten zu teilen bei Kunden steigt, wurde in der aktuellen Studie «Darf ich wissen, wer du bist? Mehrwert der Identifikation aus Kundensicht» erhoben. Darf ich wissen, wer du bist? Kunden wünschen in der Regel eine individuelle Leistung. Unternehmen wollen so viel als möglich über ihre Kunden wissen. Das Problem ist, dass Kunden ihre Daten nicht gerne preisgeben, so die aktuelle Studie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wis- senschaften ZHAW und dem Software-Unternehmen BSI Business Systems Integration AG, welche unter jungen Konsumenten, die als Digital Natives in einer «Share Economy» aufgewachsen sind, durchgeführt wurde. Nicht jede Kaufart und -situation wird von den Studienteilnehmern gleich bewertet: Beim Prestige-Kauf zeigen 65% der Befragten eine mittlere oder höhere Bereitschaft ihre Daten zu teilen. Bei Alltags- oder Impuls-Käufen sowie bei intimen Käufen sinkt die «willingness to share» auf bis zu 11%. Neben der Kaufsituation wurde der optimale Zeitpunkt der Identifikation bei den Stu- dienteilnehmern eruiert. Diese wollen mehrheitlich nicht bereits bei der Suche identifi- ziert werden. Nur gerade im Verlauf des Prestige-Kaufprozesses sind 61% der Teilnehmer bereit, sich erkennen zu geben. Hier wird schon bei der Suche des Artikels (27%) und während dem Verkaufsgespräch (30.6%) ein Vorteil in der Identifikation gesehen. Beim Impuls- oder Intimkauf möchten die Studienteilnehmer weitestgehend anonym bleiben – und zwar im gesamten Kaufprozess. Beim Alltagskauf geben sich 22.1% der Befragten an der Kasse freiwillig zu erkennen, was auf die hohe Verbreitung und Akzeptanz der Kundenkarten zurückzuführen ist. Gewünschter Zeitpunkt der Identifikation nach Kaufarten Die gute Nachricht: «90% der Umfrageteilnehmer lassen sich überzeugen, ihre Daten zu teilen. Voraussetzung ist, dass ein Mehrwert geboten wird», so der Co-Autor der Studie Prof. Dr. Frank Hannich von der ZHAW. In welchen Situationen welche Anreize zur Iden- tifikation von Kunden geschätzt werden, wurde in der Studie untersucht. Attraktivität von Gegenleistungen für das Teilen von persönlichen Daten
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 48 49 Monetäre und nicht-monetäre Anreize Die Wirksamkeit monetärer Anreize wurde in dieser Studie belegt: 85% der Probanden geben ihre Daten preis, wenn sie dadurch individuelle Rabatte erhalten. «Der Nachteil ist, dass geldwerte Vorteile unpersonalisiert nicht nachhaltig sind. Sie sind einfach kopierbar und schaffen keine Basis für eine langfristige Kundenbeziehung. Wesentlich spannender sind hier schon die nicht-monetären Anreize, also Mehrwerte, die erst durch verfügbar werdende Daten entstehen und mit der gebotenen Leistung verschmelzen. Diese liefern den Unternehmen Wettbewerbsvorteile und dem Kunden einen persönlichen Nutzen. Die Vorteile der Mehrwertservices sehen die Studienautoren in der Verbesserung der direkten Dienstleistung durch die Identifikation. So können die mit der Leistung verbun- denen Anreize die Zufriedenheit mit der Leistung und die Kundenbindung erhöhen. Sie sind schwerer kopierbar und verursachen geringere direkte Kosten. Zudem schneiden sie in der Studie mindestens ebenso wirksam ab: 85% würden demnach für eine Benach- richtigung, dass ihre Ware abholbereit ist, ihre persönlichen Daten bereitstellen, 78% verraten für persönliche Beratung und 77% für schnellere Abwicklung des Einkaufs wer sie sind. Auch die automatisierte Erkennung vorausgefüllter und personalisierter Formu- lare, persönliche Geschenke sowie das Entfallen der Notwendigkeit des Aufbewahrens des Kassenzettels sind überzeugende Argumente für die Studienteilnehmer. Weniger ziehen die Wiedererkennung der Einkaufsgewohnheiten und die Möglichkeit einer Wett- bewerbsteilnahme. Kundenbindungswirksame Anreize Hinderungsgründe und Erkenntnisse Daten sind eine Sache des Vertrauens. An diesem scheitert es bei 76% der Studienteil- nehmer. 71% fürchten, dass ihre Daten weiterverkauft werden, 64% haben Datenschutz- bedenken. Die Studie zeigt aber auch eindrücklich, dass Daten sehr wohl geteilt wer- den – sofern der Handel «Daten gegen Mehrwert» für den Kunden passt, wie zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus dem Alltag in der Studie zeigen. Insbesondere wenn die Situation konkret und der Nutzen hoch ist, zeigen die Studienteilnehmer eine grosse Be- reitschaft, ihre Daten zu teilen. Generelle Hinderungsgründe für die Freigabe persönlicher Daten Online im Vorteil Besonderer Handlungsbedarf besteht gemäss Studie bei Unternehmen, die auf Off- line-Kanäle setzen. Denn fehlende Identifikation führt immer häufiger zu enttäuschenden Kundenerlebnissen im Laden. Dies kann den Trumpf der persönlichen Beratung neutrali- sieren oder zum Kippen bringen. «Cross-Channel-Prozesse sind ohne Identifikation nicht möglich», so Frank Hannich. Schlimmstenfalls sind Kunden, die mit dem Smartphone in der Filiale stehen, besser informiert als der Verkäufer. Insbesondere junge Kunden prä- ferieren dann Self-Service in digitalen Kanälen. Hier lässt sich auch ohne Identifikation Individualisierung beispielsweise via Online-Empfehlungen aufgrund des beobachteten Verhaltens generieren. Fazit Wird der richtige Nutzen in einer konkreten Situation geboten, sind Kunden bereit, ihre Daten zu teilen. Welche diese Situationen und Nutzen sein können, zeigt die Studie in an- schaulichen Fallbeispielen aus der Best und Worst Practice auf. Die Studie liefert Impulse und Erkenntnisse und fasst die Handlungsempfehlungen für Unternehmen kompakt zu- sammen.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 50 51 Downloadlink der Studie www.bsi-software.com/identifikation Catherine B. Crowden kommt aus der Trendforschung: mehre- re Jahre verantwortete sie Forschungsprojekte am Schweizer Think Tank Gottlieb Duttweiler Institute. Sie promovierte an der Universität Sankt Gallen in Marketing, ehe sie BSI mit ihrer Expertise bereicherte. KONTAKT:  Catherine B. Crowden  +41 76 4261530  M catherine.crowden@bsi-software.com Prof. Dr. Frank Hannich leitet den Studiengang MAS Marke- ting Management und die Fachstelle Strategic Customer Rela- tionship Management an der ZHAW (Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften). Er ist Dozent für Marketing mit Schwerpunkt CRM, Sportmarketing und Marktforschung. KONTAKT:  Prof. Dr. Frank Hannich  +41 76 2198184  M hanf@zhaw.ch Autoren
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 5554 3.1 ENGHOUSE: FÜR ENDEMOL SHINE GERMANY DIE PLAUSIBELSTE LÖSUNG Enghouse: Für Endemol Shine Germany die plausibelste Lösung Eine maßgeschneiderte Contact-Center-Lösung von Enghouse Interac- tive erleichtert die Geschäftsprozesse des internationalen TV-Produk- tions-Unternehmens. Die Endemol Shine Germany GmbH, eines der führenden TV-Produktions- und Enter- tainment-Unternehmen in Deutschland, setzt für seine Bereiche Ticketing und Casting auf eine Kundeninteraktionslösung der Enghouse-Marke ANDTEK. Die Endemol Shine Germany GmbH ist ein führendes TV-Produktions- und Entertain- ment-Haus mit Hauptsitz in Köln. Das Unternehmen gehört zur internationalen Endemol Shine Group, die weltweit in über 30 Ländern vertreten ist und über 600 Formate aller Genres im Portfolio hat. Endemol Shine Germany produziert jährlich über 5.500 Pro- grammstunden, u.a. die Quizshow „Wer wird Millionär?“ und die Castingshow „Got to Dance“. Für das Casting und die Zuschauerkoordination der Shows nutzt Endemol einen Inhouse Kartenservice, der sich um den Vertrieb der Eintrittskarten, die Organisation der Zuschauer und die Betreuung der Gäste vor Ort am Studio kümmert. Hierbei kommt seit Frühjahr 2015 eine Contact-Center-Lösung der zu Enghouse Interactive gehörenden ANDTEK GmbH zum Einsatz. „Die plausibelste Lösung am Markt“ „Wir wollten eine Contact-Center-Lösung mit allen wichtigen Funktionen, die stabil und zuverlässig läuft“, sagt Jörg Klaas, Head of Ticketing bei Endemol Shine Germany. Ein dringend herbeigesehnter Wunsch, denn die bisherige Lösung für das Ticketing war bis zum Maximum ausgeschöpft. Hinzu kam, dass die Anwendung nicht wirklich stabil war und zu den ungünstigsten Zeitpunkten sozusagen den Dienst verweigert hat. „Wir waren relativ schnell am Ende der Fahnenstange angekommen“, sagt Jörg Klaas zurückbli- ckend. Die Lösung von ANDTEK hingegen, die Endemol Shine Germany jetzt nutzt, laufe stabil „und ist im täglichen Geschäft eine erhebliche Erleichterung“. Daher sei die ANDTEK-Lö- sung „für uns die plausibelste Lösung, die man bekommen kann“, urteilt Klaas. Konkret kommen drei Bausteine von ANDTEK in redundanter Ausführung, also hochver- fügbar, zum Einsatz: Contact Center, Vermittlungsplatz und Sprachaufzeichnung. Das Contact Center nutzt Endemol Shine Germany für die Inhouse-Zuschauerkoordination. Der Vermittlungsplatz ist beim Empfang angesiedelt und vermittelt dort alle zentralen Telefoneingänge für die Firmen-Standorte in Köln und Berlin. Die Sprachaufzeichnung findet Verwendung bei einem Castingverfahren zu einem der Formate von Endemol Shi- ne Germany.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 56 57 Maßgeschneiderte Rufverteilung für maximale Kundenzufriedenheit Die Contact-Center-Lösung „AND Desktop CC“ ist eine in bestehende IT-Umgebungen integrierbare Software, die eingehende Anrufe an die Zentralnummer oder den Sam- melanschluss verarbeitet und automatisch nach bestimmten Algorithmen an den richti- gen Agenten verteilt. Der Mitarbeiter sieht in Echtzeit auf seinem IP-Telefon den Status der anderen Mitarbeiter seiner Gruppe (z.B. Anzahl der angemeldeten Mitarbeiter, Er- reichbarkeitsquote der Gruppe, Anzahl der Anrufer in der Warteschlange). Damit ist in Zeiten hoher Anrufvolumina ein Lastausgleich zwischen den Mitarbeitern gewährleistet, die dann je nach Qualifizierung in mehreren Gruppen gleichzeitig agieren können. Die Integration von existierenden Unternehmensverzeichnissen ist ein entscheidendes Kriterium für den effizienten Einsatz eines Contact Centers. Hier bietet die Lösung „AND Desktop CC“ viele Möglichkeiten, um Active Directory, LDAP oder auch Datenbanken di- rekt anzubinden. Neben der Anbindung von Standard-Verzeichnisdiensten können aber auch Adressverzeichnisse der Telefonanlage oder Microsoft-Exchange-Adressbücher in- tegriert werden. Trotz der vielfältigen Anbindungsmöglichkeiten kann die Vermittlung durch eine einzige Suchanfrage automatisch in allen Datenquellen suchen und erhält sofort eine Anzeige aller gefundenen Kontakte. Schnellzugriff auf unterschiedliche Datenformate Mit der Vermittlungsplatzlösung „AND Desktop AC“ von ANDTEK hat Endemol Shine Germany eine komplette Übersicht aller Telefonteilnehmer im Unternehmen. Telefon- anrufe werden sicher an den richtigen Arbeitsplatz geroutet. Dank einer intelligenten Suchfunktion („Multiple Quersuche“) lässt sich in Sekundenschnelle feststellen, welcher Teilnehmer in welcher Niederlassung, in welcher Abteilung und in welchem Raum sitzt. Die Mitarbeiter können auf mehrere Datenquellen parallel zugreifen und dort nach Hun- derttausenden von Einträgen blitzschnell suchen – via IP-Telefon, Webbrowser oder PC. Um die Herkunft der Daten müssen sich die Mitarbeiter nicht weiter kümmern. Selbst unterschiedlich formatierte Daten, z.B. Telefonnummern mit/ohne Länder- oder Ortsvor- wahlen bzw. Sonderzeichen stellen kein Problem dar. Sprachaufzeichnung optimiert Qualität Für Casting-Verfahren nutzt Endemol Shine Germany u.a. das Sprachaufzeichnung-Mo- dul „AND Recorder“ von ANDTEK. Gespräche können entweder permanent oder nach Bedarf aufgezeichnet werden, zum Beispiel bei bestimmten Rufnummern oder ge- schäftskritischen Gesprächen. Ein Gespräch wird immer von Beginn an aufgezeichnet, selbst wenn der Mitarbeiter erst während eines Telefonates die Aufzeichnung aktiviert. Die Aufzeichnungslösung „AND Recorder“ entspricht in Ableitung handels- und steuer- rechtlicher Vorschriften der Revisionssicherheit. Damit ist garantiert, dass derart aufge- zeichnete Gespräche vor Gericht in vollem Umfang Bestand haben. Die Lösung von ANDTEK mit ihren Modulen Contact Center, Vermittlungsplatz und Sprachaufzeichnung bietet im praktischen Einsatz sehr große Vorteile und einen hohen Nutzwert, vor allem gegenüber dem Vorgängersystem. Denn während dieses „viel Kraft gekostet und nicht kalkulierbar war, laufen die Prozesse bei uns jetzt wieder sauber und ermöglichen einen sauberen Workflow im Tagesgeschäft“, sagt Jörg Klaas von Endemol Shine Germany. Astrid Pocklington Marketing Manager Enghouse Interactive
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 59 „ERREICHBARKEIT IST ZUVERLÄSSIGKEIT“ – ERSTKLASSIGER KUNDENSERVICE MADE BY MTEL 58 3.2 „Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit“ – erstklassiger Kundenservice made by Mtel Die G4S Group ist Weltmarktführer für Sicherheit und Gefahrenabwehr und beschäftigt 620.000 Mit- arbeiter in 120 Ländern. Ihre Tochterfirma, die G4S Cash Solutions, ist ein Global Player im Bereich der Logistikwertschöpfung mit einem jährlichen Umsatz von rund 100 Millionen Euro. Allein in den Niederlan- den machen ihre Geldtransporter 125.000 Stopps pro Monat – bei 20.000 Einzelhändlern und 3.000 Geldautomaten, wo Bargeld abge- holt und angeliefert wird. In diesem sensiblen Markt gewinnt, wer seine Kunden tagtäglich von der Sicherheit und Zuverlässigkeit seiner Leistung überzeugen kann. Daher arbeitet G4S mit dem ‚Online Contact Center‘ (OCC) von Mtel. Nie besetzt, keine Rufumleitung Kundendienst ist wesentlich für G4S. „Ein Kunde vertraut uns seinen Umsatz an“, sagt Richard Eijnt, Manager ServiceSupport. „Das bedeutet, er muss sich zu 100 Prozent auf uns verlassen können. Das Vertrauen unserer Kunden ist unser wichtigstes Gut. An den Kundenservice stellt das extrem hohe Anforderungen. Bei uns ist es beispielsweise nicht zulässig, dass ein Kunde ein Besetztzeichen erhält, wenn er anruft oder dass er umgelei- tet wird oder lange warten muss.“ Diese Ziele erreicht G4S mit OCC von Mtel. Mit der neuen Software erreicht G4S eine Erstkontaktbearbeitung von 99,5%! Mit intelligenter Technik das Vertrauen des Kunden verstärken OCC beinhaltet die Bausteine Anrufverteilung, Sprachdialogsystem, Computer-Tele- fon-Integration, Outbound, Call Recording und darüber hinaus effiziente, übersichtli- che und intuitiv bedienbare Managementtools. Klassische oder Video-Telefonate, VOIP, E-Mail, Fax, SMS, Social Media, Web-Chat, Co-Browsing – mit dem OCC ist jeder Kon- taktkanal jederzeit offen und kann parallel, nahtlos genutzt werden. Der Kunde entschei- det selbst, auf welche Weise er kommuniziert und kein Kontaktversuch geht verloren. Besonders nützlich: die Verbindung von In- und Outbound-Komponenten. Der Agent kann einen Termin, der telefonisch vereinbart wurde, zeitgleich per SMS bestätigen oder Dokumente sofort per Mail versenden. Wichtig für die Sicherheit: Jeder Kundenkontakt kann aufgezeichnet, ausgewertet und allen Abteilungen in Echtzeit zugänglich gemacht werden.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 60 OCC lässt sich problemlos in praktisch jede vorhandene Infrastruktur integrieren und ist augenblicklich einsatzbereit. Dank Cloud ist OCC ausfallsicher und beliebig skalierbar, das sichert maximale Flexibilität in Spitzenzeiten sowie bei unvorhergesehenen Ereignis- sen. Der Supervisor kann innerhalb von Minuten Call-Routing-Skripte, Mitarbeiter, War- teschleifen, Teams und ganze Standorte hinzufügen. Darüber hinaus können Anrufe neu priorisiert werden, um bestehende Warteschleifen zu verkürzen. Mtel – Wir reden von Lösungen, nicht von Problemen Aber nicht allein die Technik war ausschlaggebend für die Entscheidung der G4S für Mtel. „Was mir auffiel, war die Einstellung der Menschen bei Mtel“, sagt Richard Eijnt. „Sie reden von Möglichkeiten, anstatt von Unmöglichem. Sie hören gut zu und sind ein ech- ter Partner, der für die richtige Lösung mitdenkt. Außerdem schätze ich ihre Ehrlichkeit. Auch wenn es irgendwelche Beschränkungen gibt oder Mehrarbeit erforderlich ist.“ Die „Anpacken“-Mentalität von Mtel bejaht Richard voll und ganz: „Das ist eines der Dinge, die ich wirklich zu schätzen weiß. Dass die Menschen bei Mtel buchstäblich die Ärmel hochkrempeln, hat Richard bei der Umstellung auf die neue Version von OCC erlebt. „Mtel weiß, wie wichtig es ist, dass wir immer erreichbar sind. An dem Tag, an dem wir umstiegen, war jemand von Mtel anwesend, um die Bereitstellung zu überwachen und etwaige Probleme sofort zu beheben. „ Bei den Kosten sparen, aber nicht bei der Funktionalität Wichtig bei der Entscheidung für Mtel waren die Kosteneinsparungen. OCC ist ein SaaS-System (Software as a Service), das online zugänglich ist. Aber die Tatsache, dass es Geld spart, bedeutet nicht, dass es eine Einschränkung der Funktionalität gibt. Richard: „Das Paket bietet alles, was wir brauchen. IVR, um den Kunden sofort zu erfassen und eine einmalige Anmeldung, mit der wir zum Beispiel schnell unsere Willkommens-Nach- richt anpassen können (wie eine Unwetterwarnung für die Ausfahrt unserer Geldtrans- porter).“ Auch spielen die Managementinformationen eine Rolle, die aus OCC abgeleitet werden können. Aufnahmegeschwindigekeit, Verfügbarkeit der Mitarbeiter, die Anzahl der eingehenden und ausgehenden Anrufe, Anrufausfälle, Aufkommen im Vergleich zur Besetzung, und ich kann alle KPIs zu jeder Zeit überprüfen.“ Dass dies sich auszahlt, zeigen die Ergebnisse seit der Einführung von OCC von Mtel. „Die Aufnahmegeschwin- digkeit – für uns eine der wichtigsten Leistungskennzahlen – hat sich deutlich verbessert. Ein Kunde muss nun nur durchschnittlich 21 Sekunden warten, bis er verbunden ist. Das ist eine immense Steigerung im Vergleich zu vorher“, erklärt Richard Eijnt. „Ich bin froh, dass wir uns für OCC und Mtel entschieden haben.“ Heike Junghans Mtel GmbH 61 DIGITALER POSTEINGANG BEI RWE – EINE KLASSE FÜR SICH 3.3
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 62 63 Digitaler Posteingang bei RWE – eine Klasse für sich Neben den täglich 10.000 Anrufen verarbeitet der Kundenservice von RWE jede Woche auch rd. 20.000 schriftliche Anfragen – als klassischer Brief (60%), als E-Mail (30%) und als Fax (10%).Mehr als 80 % der Korrespondenz wird dabei automatisch dem rich- tigen Serviceprozess zugewiesen. Eine Bearbeitung erfolgt in der Regel innerhalb von maximal 24 Stunden. Grundlage der schnellen Bearbeitung und hohen Servicequa- lität, für die RWE mehrfach ausgezeichnet wurde, ist eine Plattform für alle analo- gen und digitalen Kommunikationskanäle. Sie analysiert und klassifiziert eingehende Nachrichten, identifiziert und extrahiert die für die Bearbeitung notwendigen Daten und weist den Vorgang automatisch den richtigen Prozessen zu. Möglich macht das Künstliche Intelligenz – Made in Germany. Rund 10.000 Anrufe gehen täglich beim RWE-Konzern ein. Tendenz steigend. Dabei rechnete man 2009 bei der Einführung des neuen CRM-Systems (Siebel) noch mit einem erheblichen Rückgang des Anrufvolumens – weshalb man die Telefonie auch nicht in die Siebel-Lösung integrierte. Ein Trugschluss, wie die Entwicklung der letzten Jahre zeigt. Als Konsequenz entschloss man sich drei Jahre später, beide Systeme miteinander zu verbinden, denn die bisherige Entkopplung hatte einen Nachteil: Es war kein qualifizier- tes bzw. zielgerichtetes Routing möglich. Mit anderen Worten: Jeder Anruf wurde zum nächstbesten verfügbaren Call-Center-Agenten durchgestellt, und der musste durch Fragen erst einmal das Anliegen des Anrufers ermitteln. Die Folge: unnötige lange Bear- beitungszeiten, zumal mindestens die Hälfte aller Anrufe Routinesachen wie Adress- und Kontoänderungen oder Fragen zu Rechnungen und Mahnungen sind. Was fehlte, war eine automatisierte Vorqualifizierung der Calls, um die Wartezeiten für die Kunden zu verkürzen. Ziel war es deshalb, die Inbound-Kommunikation des Konzerns weitgehend zu automati- sieren. Das betraf nicht nur die Telefonie, sondern auch die anderen, für den Energiever- sorger (EVU) wichtigen analogen und digitalen Kommunikationskanäle. Kurz: Gesucht wurde eine unternehmensweite Kommunikationsplattform für die präzise Analyse, Klas- sifizierung und Zuordnung von strukturierten und nichtstrukturierten Nachrichten, und zwar für alle Kanäle, über die Verbraucher und Geschäftspartner mit dem Energieversor- ger kommunizieren. Nach intensiver Marktsichtung entschied sich die RWE für die Lösung AI PLATFORM von ITyX. Das deutsche Softwareunternehmen ist weltweit führend wenn es um die automa- tisierte und vernetzte Abwicklung von Geschäftsprozessen in Posteingang und Kunden- service geht. ITyX Lösungen analysieren strukturierte und unstrukturierte Nachrichten (E-Mail, Brief, Web, App) und ordnen sie bestehenden Kundenvorgängen zu. Die für die Bearbeitung notwendigen Fachdaten aus der Kundenkorrespondenz werden anhand von patentierten Verfahren ermittelt und automatisch in bestandsführende Systeme übertra- gen. Die Software ist selbstlernend und kann für wiederkehrende Routinefragen sogar automatisch die passenden Antwortvorschläge generieren. Möglich wird dies durch die verwendeten Methoden der Künstlichen Intelligenz (KI). Hier hat ITyX sich in den ver- gangenen Jahren über Europas Grenzen hinaus zu einem international renommierten Spezialisten entwickelt. Dank dieser Genauigkeit bei der Analyse konnten die Reaktionszeiten entscheidend ver- kürzt werden: 90 Prozent aller Anrufe können heute innerhalb einer Minute angenommen werden. Möglich ist das auch deshalb, weil mit der Implementierung der neuen Lösungen segmentierte und zeitlich versetzteInformationen zu einem konsistenten Geschäftsvor- gang automatisch zusammengeführt werden (asynchrone Kommunikation). Mit anderen Worten: Jeder Kundenkontakt – ob nun telefonisch, per E-Mail, übers Web (Online-Chat) oder klassisch als Brief – wird im CRM-System als „Aktivität“ hinterlegt, abgeglichen und quasi als „Kundendossier“ zusammengefasst. Gerade die Multi-Channel-Fähigkeit der neuen Lösungen – in Verbindung mit der Kopplung von Telefonie und CRM-System – war ein wesentliches Auswahlkriterium. Denn auch das Volumen an schriftlichen Anfragen steigt, ebenso erwartet der Konzern eine wachsende Bedeutung von Internet und mobi- len Endgeräten als Kommunikationskanäle. Fakt ist: Signifikante Verbesserungen wurden nicht nur in der mündlichen Kommunikati- on (Telefonie) erreicht. Auch in der Schriftkorrespondenz erzielte RWE eine deutlich hö- here Qualität. So werden nahezu alle E-Mails in weniger als 24 Stunden bearbeitet – was nicht nur die Kunden erfreut. Auch die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter ist deutlich gestiegen. Die Vorzüge einer KI-basierten Anwendung spielen eine entscheidende Rolle. Die Lösungen von ITyX klassifizieren mit KI-Methoden Mitteilungen, ordnen sie mittels „Fuzzy Matching“ automatisch dem richtigen Kunden zu, priorisieren sie in der Bearbei- tung und bieten dank der ausgefeilten Funktionen für eine Nachverfolgung die Garantie einer zügigen fallabschließenden Bearbeitung. Die Reaktionszeiten in der E-Mail-Bear- beitung sprechen für sich – genauso wie der Umstand, dass der RWE-Konzern für seine Eingangsverarbeitung mit dem „Deutschen Service-Preis 2013“ des Deutschen Instituts für Service-Qualität (DISQ/Hamburg) ausgezeichnet wurde. Mit 79,2 von 100 Punkten hat RWE im Vergleich mit 64 Unternehmen in der Kategorie Energie die beste Bewer- tung und das Qualitätsurteil “gut” erreicht.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 64 Erzielter Nutzen ]      ] kürzere Wartezeiten ]      ] kaum noch manuelle Vorqualifizierung notwendig ]      ] Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ]      ] Fehlerquote weniger als 5 % ]      ] ca. 86 % Anliegen-Erkennung ]      ] ca. 75 % Geschäftspartner-Erkennung Angesichts dieses Erfolgs hat die RWE noch einiges vor mit den Lösungen der ITyX. So sollen demnächst Web-Chat und Messaging als Kommunikationskanäle eingebunden und deren Inhalte zuverlässig und automatisiert analysiert, klassifiziert und zugeordnet werden. Last but not least will man auch die Abschlagsänderung mittels der neuen Infra- struktur automatisieren. Praktisch heißt das: Die ITyX Software ermittelt anhand der vom Kunden übermittelten Zählerstände automatisch den neuen Betrag an Vorauszahlung für Strom, Gas oder Wasser und übermittelt ihn an das CRM-System, von wo er in das Abrechnungssystem geht. Für den telefonischen Kontakt ist dieser Prozess bereits heute Realität. Künftig soll es auch für die anderen analogen und digitalen Kanäle zum Einsatz kommen. Zur Plausibilitätsprüfung und Durchführung des Abschlages im SAP-System wird die bereits vorhandene Schnittstelle genutzt. 65 SERVICE EXCELLENCE AM BEISPIEL DES MULTICHANNEL-MODEHÄNDLERS WALBUSCH 3.4
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 66 67 „Nur der Kunde zählt“ Service Excellence am Beispiel des Multichannel- Modehändlers Walbusch Walbusch-Kunden können online stöbern, am Telefon bestellen, die Ware im Laden ab- holen, in der Filiale ihren Newsletter-Gutschein einlösen, kurz: barrierefrei zwischen al- len Kontaktpunkten wechseln. Um dies zu ermöglichen, setzte Walbusch konsequent die Kundenbrille auf und verankerte vom Contact Center bis zur Kasse in der Filia- le eine 360°-Sicht des Kunden einschliesslich der gesamten Kundenhistorie. Service Excellence pur! Das Familienunternehmen Walbusch wurde 1934 als Versandhandelsunternehmen ge- gründet. Zu dem Versandhandelsgeschäft kamen ab 2000 der Online-Shop und ab 2009 stationäre Filialen hinzu. Da Kunden nicht in Kanälen kaufen, strebte Walbusch nach ei- nem nahtlosen Kundenerlebnis über alle Kanäle hinweg. Online-Kunden sollten auch im Laden wiedererkannt und persönlich betreut werden können. Telefonische Bestellungen sollten in der Filiale abgeholt und retourniert werden können. Rechnungen sollten im Garantiefall überall in Echtzeit einsehbar sein. Da sich Kunden zwischen den einzelnen Touchpoints wie „Channel Hopper“ bewegen, machte es sich Walbusch zum Ziel, Kunden an allen Kontaktpunkten – Online-Shop, Te- lefon, Filiale – gleich gut zu erkennen, um sie bestmöglich zu betreuen. Doch hier lag die Herausforderung: Auf dem Markt gab es keine Lösung, die alle Touchpoints mit dem Kunden aus einem System bedient. Insbesondere die Voll-Integration der Kasse in die CRM-Software konnte kein Anbieter liefern. Bestehende Lösungsansätze verknüpfen iso- lierte Systeme miteinander – was aber grosse Schnittstellen-Integrationen und ggf. Dop- pelerfassungen und doppelte Datenbestände bedeutet (z.B. eigenständiges E-Mail-Ma- nagement-Tool, eigenständige Kasse, eigenständiges Wissensmanagement etc. BSI entwickelte für Walbusch eine Retail-Lösung, um diese Lücke zu schliessen. Heute haben vom Contact-Center-Mitarbeiter bis zur Filialmitarbeiterin alle Teammitglieder die glei- che 360°-Sicht auf den Kunden und können die Kunden nahtlos beraten und betreuen. „Der Kunde hat ein Bild von Walbusch. Walbusch hat ein Bild vom Kunden.“ Wie bei den meisten Händlern heute noch üblich, waren auch bei Walbusch die Kon- taktkanäle und Kundenkorrespondenzen bis vor drei Jahren getrennt. Ziel war es, alle Touchpoints mit dem Kunden – von der Telefonie über die Kundenbestellun- gen, den Kundenservice UND die Kasse -in einer zentralen CRM-Lösung zu inte- grieren. Als Projektziel und Kernbotschaften definierte Walbusch folgendes: „Ziel ist die Integration aller Vertriebskanäle und aller Kun- denkontaktpunkte in einer Plattform mit prozessgesteuerten Abläufen“. Walbusch trennte die Prozesse von den Kanälen. Die Geschäftslogik ist im Prozess abgebildet. Der Kunde kann den Kanal frei wählen und wird überall erkannt und in- dividuell betreut gemäss der Kernbotschaften: ]      ] Walbusch hat ein Bild vom Kunden ]      ] Der Kunde hat ein Bild von Walbusch Es wurde eine bereichsübergreifende und zukunftsorientierte Lösung zur Sicherung der Kundenbeziehung angestrebt. Als kundenorientierte Ziele definierte Walbusch: ]      ] persönlichen und wertstiftenden Kundendialog ]      ] dem Kunden das Einkaufen so einfach wie möglich machen ]      ] keine Service-Brüche bei Kanalwechsel ]      ] Prozess-Sicherheit für Kunden und Mitarbeiter Als interne Ziele definierte Walbusch: ]      ] Integration aller Kundenkontaktpunkte über alle Vertriebskanäle ]      ] Kundenanliegen prozessgesteuert durch das Unternehmen schleusen ]      ] Kostenersparnisse durch integrierte Abläufe ]      ] Steigerung der Loyalität und des Umsatzes pro Kunde ]      ] Minimierung des Schulungsaufwands
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 68 69 Mitarbeiter als Stakeholder eingebunden. Die Cross-Channel-Plattform wurde in 3 Phasen eingeführt: ➊ Outbound-Telefonie (2012) ➋ Bestellerfassung (2013) ➌ Kasse / POS (2014) Von der CRM-Einführung waren 650 Mitarbeiter direkt betroffen: ]      ] 180 interne und 180 externe Contactcenter-Mitarbeiter ]      ] 270 Mitarbeiter in den Filialen ]      ] 20 Mitarbeiter in Back Office, Verwaltung und Marketing Die Mitarbeiter wurden mit umfassenden Projektmarketing-Massahmen abgeholt: ]      ] In drei Infoevents erfuhren die Mitarbeiter alles über die Philosophie, Strategie, den Mehrwert für Kunden und sie selbst. Sie konnten das neue System spielerisch testen und ihre Anforderungen einbringen. ]      ] Via Newsletter werden individuelle Neuigkeiten an die betroffenen Mitarbeiter kom- muniziert. ]      ] In der Mitarbeiterzeitung erscheint jeweils ein Artikel über das neue Kundenkon- taktmanagement (KKM), sodass die Mitarbeiter sehen, wie andere Teams im Unter- nehmen damit arbeiten. ]      ] Das Projekt wurde durch die verschiedenen Phasen gestaffelt ausgerollt. Das alte System wurde im Parallelbetrieb weiter geführt. Einerseits war es so möglich, Fehler zu beheben (Ausfallsicherheit). Andererseits gab es den Mitarbeitern die Sicherheit, dass sie jederzeit auf das alte System zurückgehen können. Der Parallelbetrieb wirk- te wie ein Fallschirm auf die Mitarbeiter. Er wurde zwar wenig genutzt, sorgte aber dafür, dass sich alle Mitarbeiter während des gesamten Change-Prozesses wohl und sicher fühlten. ]      ] In praxisorientierten Schulungen wurden die Mitarbeiter in das neue System ein- geführt. Die Mitarbeiter konnten selbst entscheiden, wann sie sich fit für das neue System fühlten. Fast alle Mitarbeiter haben sich auf das neue System gefreut und die neuen Funktionen und Erleichterungen so schnell angenommen, dass sie nach kürzester Zeit nicht mehr mit dem alten System arbeiten wollten. Vom Versandhändler zum Multichannel-Modehändler: Eine Erfolgsstory „Wer online wachsen will, muss Filialen eröffnen“ so ein Omnichannel-Pionier. Auch Wal- busch hat sich vom klassischen Versandhandel über den E-Commerce bis zu den Filialen zum ganzheitlichen Anbieter entwickelt. Dem nahtlosen Kundenerlebnis und der lücken- losen, individuellen Kundenbetreuung dienlich sind die in ein zentrales CRM integrierten Touchpoints inklusive aller Umsysteme. Der Kunde wird als Individuum wahrgenommen und nicht als „Internetkunde“ oder „Stati- onärkunde“. Der Kunde kriegt ein konsistentes Bild von Walbusch und ein durchgängiges Einkaufserlebnis ohne Hürden. Kein „Es tut mir leid. Das kann ich nicht zurück nehmen, das haben Sie im Internet gekauft.“, oder „Diese Grösse haben wir nicht im Sortiment“, oder „Dieser Gutschein wurde in der Filiale in Köln ausgestellt…“ Der Vorteil für die Mitarbeiter: Sie haben an jedem Touchpoint genau ein und dasselbe Bild vom Kunden. Der Kauf in der Filiale ist im Kundenkonto ebenso ersichtlich wie die Lieferung aus dem Katalog und die Bestellung im Internet. Das wiederum ermöglicht Cross Selling. Die Kundenhistorie über alle Kanäle ist nachvollziehbar und hilft, den Kun- den individuell und nach seinen Wünschen zu bedienen. Die Mitarbeiter und deren Ein- stellung ist einer der wichtigsten Faktoren – jede Person muss für ihre tägliche Arbeit einen Gewinn sehen, dann ist sie auch bereit etwas zum Ganzen beizutragen. „Die Kunden werden uns zeigen ob wir es richtig machen“ Walbusch ist zwischenzeitlich vierfach für die Multichannel-Lösung auf Basis BSI CRM ausgezeichnet worden. Überzeugt haben die Erfolge, welche bereits nach kurzer Zeit sichtbar wurden: Die Mitarbeiter in den Filialen und im Contact Center verfügen über die gleiche 360°-Kun- densicht. Die bessere Systemunterstützung und Prozesssteuerung führten zu einer deut- lichen Steigerung der Ergänzungsverkäufe und der Verkaufsquote. Die Umsysteme wie die Bonitätsprüfung sind direkt in den Prozess eingebunden, was in eine deutlich höhere Erstlösungsquote mündet. Mitarbeiter sehen, welche Briefe, E-Mails und Werbemittel der Kunde erhalten, welche Käufe er in der Vergangenheit getätigt hat und können ihn damit wesentlich besser betreuen. Der Kunde kann seine Kleidung im Versand bestellen und in der Filiale abholen, Newsletter-Gutscheine in der Filiale einlösen, in der Filiale kaufen und im Versand retournieren – all das funktioniert dank des zentralen Kundenkontakt-Ma- nagements mit integrierter Kasse auf Basis BSI CRM und trägt sehr zur Zufriedenheit der Kunden bei. Catherine B. Crowden KONTAKT:  Catherine B. Crowden  +41 76 4261530  M catherine.crowden@bsi-software.com
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 70 71 «Unser Ziel war: Der Kunde hat ein Bild von Walbusch und Walbusch hat ein Bild vom Kunden. Deshalb haben wir kon- sequent den Kunden mit seinen Anliegen in den Mittelpunkt gestellt – über alle Vertriebskanäle und Kundenkontaktpunk- te hinweg, in einer Plattform anhand von prozessgesteuerten Abläufen. Die Auszeichnungen sind eine Bestätigung unse- rer Ideen durch Fachpersonen, die etwas von der Thematik verstehen. Ob wir wirklich alles richtig machen, werden uns unsere Kunden zeigen», so Bernhard Egger, Geschäftsführer bei Walbusch in der Schweiz und Österreich, bescheiden. Bernhard Egger-Walbusch
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 7574 4.1 SERVICE EXCELLENCE COCKPIT 2016 Service Excellence Cockpit Leitfaden 2016 www.service-excellence-cockpit.org
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 76 77 Editorial Zürich, Februar 2016 Liebe Leserinnen und Leser Service Excellence Cockpit ist das strategische Führungsinstrument für Service Center und Operations Manager. Das Cockpit hat sich im vergangenen Jahr zu einem strategi- schen Werkzeug für Service Center Manager entwickelt. Bereits jetzt gehören mehr als 120 Service Center in der DACH-Region zur Community. Über Zahlen kann man sich vergleichen. Und man kann mit ihrer Hilfe ein Service Cen- ter gezielt weiterentwickeln, wenn man aufgrund der Daten mögliche Potentiale und Stärken erkennt. Das Service Excellence Cockpit biete zudem den speziellen Mehrwert, Quervergleiche mit anderen Industrien oder ähnlichen Service Centern herzustellen. Basis für Planungs- und Investitionsentscheidungen  Jeder Abonnent des Service Excellence Cockpit bekommt seine individuellen Kennzah- len und kann sehen, wo das eigene Service Center noch Optimierungspotential hat, wie die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden kann oder wie die Kos- teneffizienz zu erhöhen wäre. Raphael Raetzo, COO der Billag AG erläutert: „Mit dem Cockpit konnte ich wichtige Entscheidungsgrundlagen innerhalb der Geschäftsleitung verständlich und auf Fakten basierend darstellen.“ Francesco Canzano von Enpuls AG ergänzt „Das Cockpit liefert uns wertvollen Input für die Erarbeitung unserer neuen Service Strategie. Das Management schätzt die Objekti- vität der Informationen.“ Der Mehrländervergleich ist natürlich gerade für die Unternehmen interessant, die hier- zulande schon eine führende Position im Kundenservice aufgebaut haben.Doch auch gerade für grössere Unternehmen eröffnen sich über das Cockpit neue Möglichkeiten der Steuerung des Kundenservice. So nutzen bereits fünf Firmen die Möglichkeit intern einzelne Teams oder Abteilungen (zum Teil aus unterschiedlichen Ländern) miteinander zu benchmarken. Erfahrungsaustauch zu relevanten Themen Service Center Manager stehen vor der Herausforderung, ihre Kosten tief halten und gleichzeitig die Servicequalität stetig erhöhen zu müssen. In diesem vermeintlichen Dilemma stellt die Erstlösungsquote eine vielversprechende Lösung dar. Im 2015 hat deshalb ein Erfahrungsaustausch zum Thema „First Contact Resolution“ und ein Workshop zum Thema „Service ist das neue Marketing“ stattgefunden. Teilnehmer aus verschiedenen Branchen haben sich in diesen praxisorientierten Workshops mit of- fenen, spannenden und konstruktiven Diskussionen über praktikable Handlungsempfeh- lungen für die Verbesserungen des Service Centers ausgetauscht. Für 2016 sind schon verschiedene Workshops und ein Erfahrungsaustausch zum Thema „Chat“ geplant. Kundensicht Nebst einer internen Sicht zur Verbesserung von Service Centern wird die Kundensicht immer wichtiger. Hier arbeiten Customer Service und Marketing Manager immer mehr zusammen. Durch Mystery Calling oder Mailing durch Demoscope (in der Schweiz) können spezifi- sche Geschäftsfälle beurteilt und im Service Excellence Cockpit dargestellt werden. Zudem hat sich über die gesamte Kundenbeziehung hinweg die Kennzahl des NPS (Net Promotor Score) in den letzten Jahren zu einem weltweiten Standard entwickelt. Aus diesem Grund ist ab 2016 auch den NPS-Wert ein integrierter Bestandteil des Cockpits. An der jährlichen Umfrage von Januar bis Mai kann man kostenlos teilnehmen und be- kommt dazu ein persönlicher Report über den aktuellen Stand im Service Center. Der Vergleich mit dem Markt und ausgewählten Vergleichsgruppen wie Branche, Land, Grösse vom Service Center, Kundensegment, usw. kostet 3500 Schweizer Franken oder 3000 Euro pro Jahr. Das Cockpit mit den Vergleichsdaten steht ab Juni zur Verfügung. Mit excellenten Grüssen Daniel Stiefel und Rémon Elsten Service Excellence Cockpit Kontakt: Crystal Benchmark AG Gessnerallee 38a 8001 Zürich  +41 44 3501320  info@service-excellence-cockpit.ch  www.service-excellence-cockpit.org Daniel StiefelRémon Elsten
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 78 79 Das Service Excellence Cockpit 4.1.1 Die Bedeutung von Customer Service und Benchmarking Unternehmen differenzieren sich mit ausserordentlichen Service-Dienstleistungen von der Konkurrenz. Allerdings ist es anspruchsvoll, die Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen so zu planen, steuern und auszuführen, dass der Kunde am Ende mit den Services zufrieden ist. Gleichzeitig steigt die Bedeutung des Kundenservice für den strategischen Erfolg einer Unternehmung, dieser wird zunehmend als der wichtigste Differenzierungsfaktor ange- sehen. Abbildung 1: Kundenservice wird zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil (Quelle: Economist, Umfrage bei 500 globalen Business Leaders) Nun ist es leider nicht einfach den Service zu messen und noch schwieriger diesen zu vergleichen. Hier setzt das Service Excellence Cockpit an. Es liefert Ihnen Informationen zum Stand und der Positionierung Ihres Kundenservice, also Antworten auf Fragen wie ]      ] Wie zufrieden sind Ihre Kunden? ]      ] Sind sie besser als ihre Konkurrenten? ]      ] Wie effizient sind Sie im Vergleich zu anderen Service Centers? ]      ] Wo können Sie sich verbessern? ]      ] Welche Trends gibt es, wieweit werden diese bereits umgesetzt? Das hält die Antworten für Sie bereit! „Welches sind die primären Wettbewerbsfaktoren heute und im Jahr 2020?“ 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Quality Service Cost Other heute 2020 4.1.2 Das Service Excellence Cockpit als strategisches Führungsinstrument Das “Service Excellence Cockpit” ist ein Führungsinstrument für Service Center und Operations Manager, welches ihnen hilft ]      ] ihren Kundenservice messbar und vergleichbar zu machen, 
 ]      ] das Optimierungspotential in ihrem Service Center zu erkennen und 
 ]      ] vorausschauend Massnahmen zur Verbesserung zu treffen. Die Erkenntnisse aus dem Cockpit können Sie für den jährlichen Planungsprozess nutzen. Jeder Abonnent des Service Excellence Cockpit erhält seine individuellen Kennzahlen und kann sehen, wo das eigene Servicecenter noch Optimierungspotenzial hat, wie die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden kann oder wie die Kosteneffizi- enz zu erhöhen wäre. Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Teilnahme an der Datenerhebung QM Analyse der Daten im Cockpit Report Planung und Budgetierung • Analyse der eigenen Operation mit relevanten Peergruppen und dem Markt • Aufzeigen von Verbesserungspotential • Objektiver Input für Diskussionen und Management Präsentationen • Einfacher Download der Ergebnisse Raphael Raetzo · Billag AG Daniel Hügli · Luzerner Kantonalbank Christoph Grisiger · Helvetia Francesco Canzano · Enpuls AG „Mit dem Cockpit konnte ich wichtige Ent-scheidungsgrundlagen für die Ge- schäftsleitung verständlich und auf Fakten basierend darstellen.“ „Bereits die Zeit für das Ausfüllen der Um- frage war gut investiert. Wir erhielten so- gleich gut strukturiert die wesentlichen Kenn-zahlen für die Führung unseres Ser- vice Centers mit auf den Weg.“ „Teilweise konnten wir damit vergangene Entscheide bestätigten. Auf der anderen Seite gab es uns gerade für gewisse orga- ni-satorischen Fragen eine Grundlage für Diskussionen“. „Das Cockpit liefert uns wertvollen Input für die Erarbeitung unserer neuen Service Stra- tegie. Das Management schätzt die Objekti- vität der Informationen.“
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 80 81 4.1.3 Der Nutzen des Service Excellence Cockpits Mit dem Service Excellence Cockpit geben wir den verantwortlichen Operations- und Service Center Managern ein wirkungsvolles Instrument zur Planung, Steu- erung und Kontrolle ihres Service Centers zur Hand. Im Vergleich zu den Stan- dardstudien liefert das Cockpit neben einer Standortbestimmung auch konkrete Analysemöglichkeiten und Handlungsempfehlungen für das eigene Service Center. Damit wollen wir Sie unterstützen, sich durch exzellenten Kundenservice zu differen- zieren. Nutzen für Service Center und Operations Manager Das “Service Excellence Cockpit” ist ein Führungsinstrument für Service Cen- ter und Operations Manager, welches ihnen hilft ]      ] ihren Kundenservice messbar und vergleichbar zu machen, 
 ]      ] das Optimierungspotential in ihrem Service Center zu erkennen und 
 ]      ] vorausschauend Massnahmen zur Verbesserung zu treffen. 
 Die Herausforderungen • Kundenservice wird strategischer • Mehr Interaktionen im Kundendialog • Zunahme der Touchpoints • Keine etablierten Key Performance Indikatoren (KPIs) • Steigende Komplexität Die Lösung Das Service Excellence Cockpit ist die Antwort auf die zunehmende Bedeutung und steigende Komplexität des Kundendialogs im Customer Service. Das Service Excellence Cockpit ist eine online Benchmarking Lösung zur Erfassung, Darstellung und Benchmarking der KPIs im Customer Service und ein wirkungsvolles Instrument für dessen Planung, Steuerung und Kontrolle. Wir machen den Kundenservice messbar und vergleichbar Bereits mit der Teilnahme an der Umfrage können Sie profitieren, Sie erhalten kostenlos: 
 ]      ] Eine Checkliste, ob das eigene Kennzahlenset wirklich vollständig ist (auf Basis EN 15838) ]      ] Einen persönlichen Report als pdf, mit allen Angaben über den aktuellen Stand im eigenen Service Center ]      ] Das Management Summary der Marktergebnisse 
 Den vollen Nutzen erfahren Sie mit dem Erwerb der Benchmarking Produkte: 
 ]      ] Objektiver „Spiegel“ der eigenen Service Operation • im Vergleich zum Markt und den relevanten Mitbewerbern, • in der zeitlichen Entwicklung
 ]      ] Dokumentation der eigenen Leistung gegenüber Ihrem Management und Ihren Mitarbeitern ]      ] Konkrete Inputs für die strategische Planung und Handlungsempfehlungen für ständige Verbesserungen Nutzen für Dienstleister In dem Sie Ihren Kunden das Service Excellence Cockpit anbieten, bekennen Sie sich zu Transparenz und können sich bei Ihren Kunden und im Markt als qualitativ hochstehender und innovativer Dienstleister positionieren. Gemeinsam mit Ihren Geschäftspartnern erfassen Sie die wichtigsten strategische Kenn- zahlen des Service Center und analysieren diese im Vergleich mit wertvollen Branchen- daten. Sie können daraus für sich und ihre Kunden Verbesserungspotentiale und Hand- lungsfelder ableiten und damit die interne und externe Kommunikation unterstützen. ]      ] Generieren von statistischen Daten in ihrem Markt / bei ihren Kunden ]      ] Vergleich der konsolidierten Firmendaten mit den Daten des Gesamtmarktes über eine eigene Peergroup (Voraussetzung ist, dass genügend Teilnehmer an der Um- frage teilnehmen). ]      ] Verwendung für Informationen für Öffentlichkeitsarbeit, Publikationen, Events, etc.. ]      ] Möglichkeit spezielle Angebote für die Kunden zu gestalten
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 82 83 Nutzen für Berater Das Service Excellence Cockpit bietet auch Beratern gute Chancen sich mit Mehrwert zu differenzieren. Berater können Ihre Kunden bereits bei der Date- nerhebung unterstützen und damit eine langfristige Zusammenarbeit für die Weiterentwicklung des Service Centers aufbauen. ]      ] Durchschnittliche Zeitersparnis von 3 Tagen bei der Analyse des Kundenservice. ]      ] der Business Case für Verbesserungsmassnahmen kann vergleichsweise schnell für die Entscheidungsträger beim Kunden aufbereitet werden. ]      ] Etablierung einer gemeinsame Sprache mit dem Auftraggeber ]      ] Interpretieren der KPI‘s Ihrer Kunden im Vergleich mit über 120 Contact Centern. Das Abonnement wird dabei durch den Kunden erworben. Nutzen für Verbände Das Service Excellence Cockpit erlaubt Verbänden wertvolle Branchendaten zu erfassen und damit seine Öffentlichkeitsarbeit zu unterstützen. Darüber hinaus können Sie als Verband ihren Mitgliedern einenattraktiven Mehrwert für die Erhöhung ihrer Servicequalität bieten. ]      ] Generieren von statistischen Daten in ihrem Markt / bei ihren Mitgliedern ]      ] Vergleich der Verbandsdaten mit den Daten des Gesamtmarktes über eine eige- ne Peergroup (Voraussetzung ist, dass mindestens 20 Teilnehmer an der Umfrage teilnehmen). ]      ] Verwendung für Informationen für Öffentlichkeitsarbeit, Publikationen, Events, etc.. Beispiel ]      ] Der schweizerische Verband Callnet.ch kam 2014 zu dem Ergebnis das die Mitglieder überdurchschnittlich viel in Ausbildung investieren. Diese Erkenntnis wurde mehrfach publiziert und der Verband bot Workshops zur Aus- und Weiterbildung an. ]      ] Möglichkeit spezielle Angebote für die Verbandsmitglieder zu gestalten Screenshot Service Excellence Cockpit mit Mehrjahresvergleich Nützliche Informationen ]      ] Der Inhalt orientiert sich an der Europäischen Qualitätsnorm für Service Centers (EN 15838) ]      ] Das Cockpit wird auf Basis von Kundenfeedbacks und länderspezifischen Exper- tengruppen stetig weiterentwickelt ]      ] Im Jahr 2015 nutzen bereits 120 Service Center aus verschiedenen Branchen das Service Excellence Cockpit ]      ] Die Benutzer betonen den strategischen Nutzen und schätzen die Objektivität der Marktinformationen ]      ] Die aktuellen Preise finden Sie auf unserer Website. ]      ] Der Verband erhält die Verbandslizenz im ersten Jahr kostenlos.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 84 Die Benutzerfreundlichkeit des Service Excellence Cockpits Wir legen Wert auf eine hohe Benutzerfreundlichkeit, damit die Zeit für das Ausfüllen der Umfrage und die Analyse der Auswertungen nicht nur gut investiert ist aber auch Freude macht. Beispiele aus der Umfrage Beispiel Auswertungen im Cockpit 85 MANAGEMENT SUMMARY MARKT - REPORT 2015 4.2
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 86 87 Management Summary Markt - Report 2015 Der diesjährige Report basiert auf Angaben von 120 Service Centers aus der Schweiz, Deutschland, Österreich, Luxemburg und Polen und umfasst die nachstehenden Bran- chen: Branchenverteilung der Umfrage-Teilnehmer (n=120) Die massgebendsten Erkenntnisse sind die folgenden: Kundenzufriedenheit ist weiterhin zentral, jedoch steigt die Bedeutung der Effizienz, gemessen unter anderem anhand der First Contact Resolution-Rate Nach wie vor möchten die Service Center in erster Linie die Kundenzufriedenheit sowie die Qualität erhöhen. Zudem zeigt sich eine Tendenz, sich vermehrt auch auf die Effizi- enz zu fokussieren. 70% der Service Center bieten ihren Kunden heute erweiterte Ser- vicezeiten an. Die First Contact Resolution Rate (FCR) hat sich im Vergleich zum Vorjahr bei allen Kommunikationskanälen gesteigert. Hier ist zu beachten, die Definition und Messbarkeit von FCR nach wie vor eine Herausforderung darstellt, weil die Daten oft nicht in der ge- wünschten Form vorhanden sind. First Contact Resolution pro Kanal, Gesamtmarkt, Mehrjahresvergleich 2014 und 2015 Onlinekanäle allgemein und besonders Chat werden immer wichtiger für die Kommunikation Die Ergebnisse zeigen weiterhin einen klaren Trend hin zum Angebot von Online-Kanä- len. Die Service Center bieten zwar weiterhin mehrheitlich E-Mail, Brief, Telefon, Fax und Web-Formular an; zwei Drittel planen jedoch das Medium Chat einzuführen. Interessan- terweise nutzen die Kunden den Chat weniger oft für Reklamationen, jedoch vermehrt für Bestellungen und administrative Anliegen. Die Unterstützung bei der Bearbeitung von Anliegen über diese Kanäle hat noch Potential. CRM-Systeme oder Ticketing-Tools werden nur gelegentlich eingesetzt. Welche Kanäle planen Sie Kunden anzubieten, Peergruppe Schweiz, Mehrjahresvergleich 2014 und 2015
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 88 89 Kunden möchten schnell bedient werden Self-Services sind Ausdruck der steigenden Erwartungen vieler Kunden: Sie erwarten eine ständige Verfügbarkeit, schnelle Reaktion auf Serviceanfragen und die eigenstän- dige Durchführung von Aktivitäten. Mehr als zwei Drittel der Unternehmen setzen dazu Self-Services ein, mit dem Ziel, durch verringerte Wartezeiten die Kundenzufriedenheit zu steigern. Im Vergleich zum Vorjahr stieg der Anteil an Service Centern, die Web-For- mulare, Kundenportale oder Apps anbieten. Einsatz von Self-Services, Gesamtmarkt 2015 Qualität für die Kunden Die Service Center befinden sich an der Schnittstelle zum Kunden und können häufig nicht alle Anliegen selber vollständig erledigen. Anfragen, welche an andere Fachabtei- lungen weitergeleitet wurden, werden bei mehr als der Hälfte der Service Center durch automatisierte Systeme überwacht. Zudem hat sich im Vergleich zum Vorjahr die An- wendung der Norm EN15838 deutlich weiter verbreitet und immer mehr Service Center lassen sich daher zertifizieren. Systeme um den Status von weitergeleiteten Anliegen zu überwachen (Mehrfachselektion möglich), Gesamtmarkt 2015 Mitarbeiter sind zufrieden Der direkte Zusammenhang zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ist erwie- sen. So achten die Service Center besonders auf zufriedene Mitarbeitende. Im Vergleich zum Vorjahr hat die Mitarbeiterzufriedenheit leicht zugenommen und befindet sich nun auf einem hohen Niveau. Interessanterweise nutzen weniger als die Hälfte der Service Centers professionelle Personaleinsatzplanungstools. Ein wichtiger Bestandteil der Mit- arbeiterzufriedenheit ist eine gute Grundausbildung und ständige Weiterbildung. So be- werten die Service Center die fachliche Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden im Ver- gleich zum Vorjahr als deutlich wichtiger und investieren auch entsprechend. So werden im Durchschnitt 34 Tage für die Erstausbildung und 9 Tage pro Jahr für die laufende Weiterbildung der Mitarbeitenden eingesetzt. Dass die Mitarbeitenden in den Service Centers hoch qualifiziert sind, zeigt sich auch darin, dass zwei Drittel zwei oder mehrere Sprachen beherrschen. Anzahl Tage Aus- und Weiterbildung, Peergruppe Schweiz / Gesamtmarkt 2015 Kunden sind zufrieden Die Kundenzufriedenheit ist ein bedeutendes Unternehmensziel und Differenzierungs- merkmal gegenüber der Konkurrenz. 58 Prozent der Service Center geben an, dass ihre Kunden zufrieden sind. Dieser Wert entspricht dem Vorjahr. Mit der Kundenzufriedenheits- messung wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestrebt, um anschliessend in einem zweiten Schritt eine gesteigerte Kundenbindung zu erzielen. Das bedeutet auch, Reklamationen der Kunden fristgerecht zu bearbeiten. Die Service Center setzen deren Antwortzeit im Vergleich zum Vorjahr zunehmend fest. Das sorgt für Verlässlichkeit. Messung Kundenzufriedenheit (Darstellung Tabellenform), Gesamtmarkt 2015 Ja 75% Nein 17% Einführung geplant 5% Früher gemessen 3%
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 91 FREQUENTLY ASKED QUESTIONS (FAQ) 90 4.3 Frequently Asked Questions (FAQ) 4.3.1 Allgemein Wie wird die Vergleichbarkeit der Antworten sichergestellt, wenn unterschied- liche Berechnungsmethoden für die KPI’s angewandt werden können? Wir geben die zu Grunde liegende Definition jeweils im Hilfetext zu den Fragen an.Dabei verwenden wir die anerkannten auf den aktuellen Standards basierende Definitionen. Wie wird gewährleistet, dass die teilnehmenden Unternehmen wahrheitsge- mäße Angaben machen? Zum einen appellieren wir an die Eigenverantwortung der Teilnehmer und haben das Cockpit so eingestellt, dass ein Teilnehmer keine Auswertungen sieht, wo er selber keine Angaben gemacht hat. Andererseits macht das System gewisse Plausibilitätsprüfungen, wie z.B. wenn das Service Level im Telefonkanalin Tagen statt Sekunden oder Minuten- eingegeben wird. Solche offensichtlichen Falscheingaben werden gelöscht. Wie sind meine Daten geschützt? Die Erhebung, Speicherung und Verwendung der Daten erfolgt in Einklang mit dem schweizerischen Datenschutzrecht. Crystal Benchmark speichert die Daten mit dem Zweck diese auszuwerten und in aggregierter und anonymisierter Form zu publizieren. Die Daten werden absolut vertraulich behandelt und nicht zu Marketingzwecken ver- wendet. Crystal Benchmark gibt Daten nicht an Dritte weiter, ausser in aggregierter und anonymisierter Form an Branchenverbände und an (IT-Provider) Dienstleistungspartner, welche die Daten im Rahmen der Auftragsabwicklung benötigen. Wieso ändert die Sprache bei gewissen Anzeigen nicht? Möglicherweise ist das ein Problem des Cache Ihres Webbrowser; leeren Sie den Cache. 4.3.2 Umfrage Kann man die kostenlose Variante nutzen und sich erst später im Jahr für ein Cockpit Abonnement entscheiden? Die Teilnahme an der Umfrage ist kostenlos. Sofern die eigenen Daten eingeben sind, kann später jederzeit ein Cockpit Abonnement erworben werden. Falls keine eigenen Daten eingegeben wurden, bleibt die Möglichkeit den Marktreport zu erwerben.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 92 93 Was nützt es mir wenn lediglich an der Umfrage teilnehme? Bereits mit der Teilnahme an der Umfrage können sie profitieren. Sie erhalten: ]      ] Eine Checkliste, ob das eigene Kennzahlenset wirklich vollständig ist ]      ] Eine Dokumentation der eigenen Leistung anhand eines etablierten State-of- the-art Kennzahlensets (auf Basis EN 15838) ]      ] Erste Feedbacks zum Stand der eigenen Service Operation ]      ] Das Management Summary der Marktergebnisse ]      ] Möglichkeit des Benchmarking im Service Excellence Cockpit ab freischalten der Ergebnisse Ist es auch möglich unterjährig Werte einzutragen, z.B monatlich? Das ist im Moment nicht möglich. Wir werden das Bedürfnis analysieren und gegebenen- falls in einer zukünftigen Version realisieren. 4.3.3 Cockpit / Auswertungen Werden die Marktwerte auch im zeitlichen Verlauf angezeigt? Alle Werte werden, wo sie vorhanden sind, auch im Zeitvergleich angezeigt: das eigene Unternehmen, die Vergleichsgruppen und der Gesamtmarkt. Wieso sind bei gewissen Fragen keine Vorjahreswerte ersichtlich? Wir entwickeln das Service Excellence Cockpit laufend weiter, auch basierend auf wert- vollen Inputs unserer Anwender. So ergänzen wir jedes Jahr einige Fragen oder Ant- wortmöglichkeiten. Zum Beispiel bei der Frage „Welche Servicezeiten bieten Sie in Ihrem Service Center an?“ stehen ab 2015 zusätzliche, präzisere Antwortmöglichkeiten zur Ver- fügung. Beim Mehrjahresvergleich gibt es teilweise beträchtliche Veränderungen bei den Peergruppen- oder Marktdaten, wie ist das möglich? Im 2015 hat sich die Anzahl der Teilnehmer des Service Excellence Cockpits verdoppelt. So sind beispielsweise neu zahlreiche Service Centers aus dem Ausland dabei und sol- che mit spezialisierten Kundenanliegen.  Wir empfehlen Ihnen durch die Selektionen der Peergruppen den gewünschten Vergleich so genau wie möglich einzugrenzen. Das Total der Grafik „Wie viele Mitarbeitende sind mit folgendem Beschäfti- gungsgrad angestellt“ ergibt nicht 100%. Das Total von 100% rechnet sich über alle Kategorien der Mitarbeitenden (Mitarbeiter, Supervisoren, Teamleiter, Management) Im Zweijahresvergleich werden diePunkte des Vergleichsjahres auf einer hori- zontalen Ebene angezeigt. Das ist leider ein Fehler der bei allen Balkendiagrammen mit nur einer Dimension auf- taucht. Mit „Maus roll-over“ können sie erkennen welche Werte zu Grunde liegen. Das Cockpit ist sehr ausführlich, es ist schwierig die Ergebnisse zu interpretie- ren. Was kann ich tun wenn ich mich nicht zurecht finde? Sie können eine Managementpräsentation bestellen (kostenpflichtig) und wir werden die Ergebnisse mit ihnen zusammen analysieren und diskutieren. Bietet das Cockpit die Möglichkeit Kostenaspekte in Bezug auf Mitarbeitenden zu erfassen? Das Cockpit bietet verschiedene Ansatzpunkte zur Erfassung der Kostenaspekte. Kosten pro Mitarbeiterstunde können sie über das durchschnittliche Salär und die der Umwandlung von totaler Arbeitszeit in produktive kundenorientiert Zeit ermitteln. Ebenfalls interessant sind die Stückkosten, da bieten sich die durchschnittliche Bearbei- tungszeit und die Anzahl Kontakte an. Das ganz können sie dann noch in Verhältnis zur Anzahl Kundensetzen. 4.3.4 Teilnehmer und Peergruppen Ist es bekannt wer die Teilnehmer der Umfrage und meiner Peergruppe sind? Seit 2015 können die Teilnehmer entscheiden, ihren Firmennamen offenzulegen. Auch hier gilt der Grundsatz, nur wer seinen Namen offenlegt, sieht auch die übrigen Teilneh- mer. Wie werden die Peergruppen gebildet? Es gibt verschiedene Möglichkeiten zur Bildung der Peergruppen, diese können in „My Account/Einstellungen“ angewählt werden. Mehrfachauswahl ist möglich. In diesem Fall wird die Schnittmenge selektiert. Zu beachten ist dass Peergruppen mit weniger als 4 Teilnehmern aus Datenschutzgründen nicht angezeigt werden.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 94 Welche Peergruppen gibt es (Stand 01.2016)? Peergruppe Cluster Land Gemäss Teilnehmer, aktuell Schweiz Deutschland Österreich Branche Bank- und Finanzdienstleistungen Versicherungen, Krankenkassen Handel Energieversorgung Information und Kommunikation Verkehr und Postdienste Verarbeitendes Gewerbe / Herstellung von Waren Sonstige wirtschaftliche Dienstleistungen Sonstige Dienstleistungen Geschäftsart B2B B2C Mixed Interne Kunden Service Center Typ Inhouse Servicecenter Dienstleister für Dritte Firmengrösse 1 - 10 (Anzahl Mitarbeiter im 11 - 20 Service Center) 21 - 50 51 - 100 100 Anzahl Kontakte pro Monat 1 – 5’000 5’001 – 20’000 20’001 – 50’000 50’001 – 100’000 100’000 Anteil Outsourcing Kein Outsourcing (Anteil an Gesamtkosten) 1-10% 10% Firmenverbund Für Bezüger einer Firmenlizenz 95 BEDIENUNGSANLEITUNG 4.4
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 96 97 Bedienungsanleitung 4.4.1. Registrierung Öffnen Sie Ihren Webbrowser und kopieren Sie den nachstehenden Link: https://app.service-excellence-cockpit.ch/ Sie sind jetzt im Login Fenster des Service Excellence Cockpit und melden sich an mit ]      ] Ihrem e-mail ]      ] und einem Passwort (bitte Passwort merken) Log-In Zum Registrieren selektieren Sie Registrierung. Sie sind jetzt in der Registrierungsmaske und müssen die Pflichtfelder ausfüllen. Registrierung, zudem können Sie hier selektieren ob Sie: ]      ] ein Cockpit Produkt (Markt oder Peer) bestellen möchten ]      ] kostenlos an die Umfrage mitmachen wollen ]      ] Informationen zu einer Firmenlizenz wünschen ]      ] Sich für den Newsletter registrieren möchten Schliessen Sie ab mit „Absenden“ loggen Sie sich im Service Excellence Cockpit ein. 4.4.2 Login – My Account Sie können sich mit Ihrer Email-Adresse und Passwort einloggen. Wählen Sie im Menü die Option „My Account“. Benutzerprofil Hier können Sie Ihre persönlichen Daten kontrollieren und ergänzen. Benutzerprofil Zudem können Sie im Benutzerprofil welche Leistungen Sie beziehen möchten: ]      ] Ein Cockpit Produkt (Markt oder Peer) ]      ] Kostenlose Teilnahme an der Umfrage ]      ] Informationen zu einer Firmenlizenz ]      ] Newsletter abonnieren
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 98 99 Einstellungen In „Einstellungen“ können Sie die Standard-Ansichtsoptionen des Cockpit ändern, wie: ]      ] welche Daten angezeigt werden ]      ] Anzeige von Prozent- oder absoluten-Zahlen (nur in Darstellungen wo beides möglich ist) ]      ] Darstellung in Diagramm- oder Tabellenansicht ]      ] Farbschema Einstellungen Zudem können Sie hier die gewünschte Peergruppe anwählen, welche Sie im Cockpit angezeigt haben möchten. (Diese Option ist verfügbar, wenn Sie ein Cockpit-Peer Abon- nement haben.) Auswahl Peergruppen Sie können eine oder mehrere Peergruppen selektieren. In diesem Fall wird die Schnitt- menge selektiert. Zu beachten ist dass Peergruppen mit weniger als 4 Teilnehmern aus Datenschutzgründen nicht angezeigt werden. PDF-Export Cockpit-Abonnenten können unter „PDF-Export“ den gesamten Report mit den eigenen Daten, den Peergruppen- und Gesamtmarktergebnissen als PDF-Dokument exportieren. Dazu können Sie das Logo von Ihrer Firma hochladen. Das Logo wird im PDF-Export integriert. Auch können Sie die verschiedenen Dimensionen wie Prozesse, Effizienz, usw. einzeln exportieren. pdf-Export Passwort ändern Wir empfehlen Ihnen, Ihr Passwort regelmässig zu ändern. Passwort ändern Wichtig: Wenn Sie Ihr Passwort vergessen haben, können im Login-Fenster „Passwort vergessen“ selektieren. Geben Sie Ihre Email-Adresse ein. Sofern ein Benutzer mit dieser E-Mail-Adresse im System registriert ist erhalten ein neues Passwort an die angegebene e-mail Adresse zugestellt.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 100 101 Umfrageantworten löschen In „Umfrageantworten löschen“ können Sie jederzeit alle Eingaben löschen welche Sie in der Umfrage erfasst haben. Umfrageantworten löschen Teilnehmer Falls Sie am Ende der Umfrage Ihren Firmenname freigegeben haben, können Sie unter „Teilnehmer“ nachschauen, welche andere Teilnehmer den Firmenname freigegeben ha- ben. Falls Sie Ihren Firmenname noch nicht freigeschaltet haben, können Sie das jederzeit an dieser Stelle via den Link „Freigeben“ nachholen. Teilnehmer anzeigen 4.4.3 Datenschutz Die Erhebung, Speicherung und Verwendung dieser Daten erfolgt in Einklang mit dem schweizerischen Datenschutzrecht. Crystal Benchmark speichert die Daten mit dem Zweck diese auszuwerten und in aggregierter und anonymisierter Form zu publizieren. Die Daten werden absolut vertraulich behandelt und nicht zu Marketingzwecken ver- wendet. Crystal Benchmark gibt Daten nicht an Dritte weiter, ausser in aggregierter und anonymisierter Form an Branchenverbände und an (IT-Provider) Dienstleistungspartner, welche die Daten im Rahmen der Auftragsabwicklung benötigen. 4.4.4 Umfrage Nachdem Sie Ihre Benutzerdaten gespeichert und wenn nötig das Passwort geändert haben, wählen Sie im Menü die Option „Umfrage“. Startseite Umfrage Nun sind Sie auf der Willkommensseite der Umfrage und können die ausgewählten Kenn- zahlen ausfüllen. 4.4.5 Vorjahresdaten Sofern Sie die Umfrage im Vorjahr ausgefüllt haben, können Sie die Vorjahresdaten auto- matisch einblenden lassen. In diesem Fall brauchen Sie die Antworten welche sich nicht geändert haben, nur noch mit „speichern“ zu bestätigen.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 102 103 4.4.6 Navigation Sie können zum ausfüllen der Umfrage mittels grünem Pfeil rechts und links der Fragen durch die gesamte Umfrage „stöbern“ oder direkt im Menü die relevanten Dimension anwählen. Wichtig: Um eingegebene Antworten abzuspeichern, klicken Sie nach jeder Ein- gabe das Feld „Speichern“, nur so werden die Angaben übernommen. Navigation mit Icons 4.4.7 Umfrage abschliessen Nachdem Sie alle Fragen beantwortet haben kann die Umfrage abgeschlossen werden. Im Menupunkt „Übersicht „ist jederzeit zu erkennen, welche Fragen bereits beantwortet wurden (in schwarz). Um die Umfrage abzuschliessen, müssen alle Pflichtfragen entspre- chend ausgefüllt sein. Trifft dies nicht zu, sind die noch zu beantworteten Pflichtfragen in roter Schrift zu erkennen. Sie können die Umfrage abschliessen, ohne die Fakultati- vfragen (blaue Schrift) beantwortet zu haben. Im Ausgabeteil sind jedoch nur diejenigen Fragen ersichtlich, die Sie selbst auch beantwortet haben. Abschluss der Umfrage 4.4.8 Export der Umfrage Hier können Sie weiter die Fragen mit Ihren Antworten als PDF-Dokument exportieren, durch selektieren von „Meine Antworten anschauen“. 4.4.9 Cockpit Nachdem Sie ab Ende Juni eine Nachricht zum Freischalten des Cockpits bekommen haben, wählen Sie im Menü die Option „Cockpit“. Navigation Ausgabe Sie können mittels grünem Pfeil rechts und links der Fragen durch das gesamte Cockpit „stöbern“ oder direkt im Menü die relevanten Dimensionen und Charts anwählen. Klicken Sie pro Dimension auf die eigentliche Frage und Sie sehen dynamische Auswer- tungen. Bei dieser können Sie wählen, welche Daten (Ihre, die des Markts sowie die der in My Account selektierten Peergruppe) angezeigt werden sollten. Es werden nur jene Charts angezeigt bei denen Sie in der Umfrage eine Eingabe ge- macht haben.
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 104 4.4.10 Anzeigemöglichkeiten Auch kann je nach Chart oben rechts gewählt werden, in welcher Form die Auswertung angezeigt werden soll - als Chart oder Tabelle und ob Sie den Chart als PDF exportieren möchten. Wenn Sie schon Vorjahreszahlen im Cockpit erfasst haben stehen Ihnen meh- rere Möglichkeiten für Mehrjahresvergleiche zur Verfügung. zu machen. Es gibt dazu drei Varianten, die über Icons ausgewählt werden können: ]      ] Sie wählen ein anderes Jahr ]      ] Sie wählen 2-Jahresvergleich und selektieren die entsprechenden Jahre ]      ] Sie wählen Mehrjahresvergleich 105 KONTAKTPERSONEN 4.5
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    Praxishandbuch Service Excellence2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 106 107 4.5.1 Kontaktpersonen Switzerland Headquarter Crystal Benchmark AG Gessnerallee 38a 8001 Zürich Rémon Elsten +41 79 292 69 93 Daniel Stiefel +41 79 244 52 88 info@service-excellence-cockpit.ch Country Organisation Contact Germany i-CEM Institut für Customer Experience Management Hudtwalckerstr. 26 22299 Hamburg Rainer Kolm +49 151 52572131 rainer.kolm@i-cem.de Austria callcenterforum.at Simmeringer Hauptstraße 24 1110 Wien Georg Mack +43 676 4849048 georg.mack@mack.at Italy Xerion Via Volta 18 6900 Lugano Switzerland Francesco Puglioli francesco.puglioli@xerion.ch / +41 79 779 41 48 Roberto Perata roberto.perata@xerion.ch / +39 335 786 31 74 4.5.2 Umfrage 2016 Die Inhaltsblöcke der Fragen orientieren sich an der Europäischen Qualitäts- norm für Service Centers (EN 15838). Allgemein KPIs zu Standort, Sprachen, Art des Service, Öffnungszeiten und Zielen Qualität PKIs zu Zertifikaten, Prozess und Qualitätsmanagement Prozesse / Technologie KPIs zu eingesetzten Kanälen je Prozess, mit Volumina. Toolunterstützung wie Personaleinsatzplanung und Lastenausgleich, IVR, Spracherkennung etc. Mitarbeiter KPIs zu Anzahl und Struktur der Mitarbeiter, Anstellungsverhältnis, Salär, Rekrutierung, Ausbildung, Entwicklung, Fluktuation, Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeiterzufriedenheit Effizienz KPIs zum Service Level, First Contact Resolution, Einsatz von Self Service, Kosten, Outsourcing Kunden KPIs zur Kundenzufriedenheit und Reklamationsmanagement
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 111 O´DONOVAN 110 5.1 O‘Donovan ist ein inhabergeführtes Beratungsunternehmen mit Standorten in Bad Homburg und Berlin. Seit 15 Jahren unterstützen wir unsere Kunden dabei, durch bes- sere Kundenorientierung wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Im Bereich der Customer Care Excellence beraten wir dabei die gesamte Kette von der Strategieformulierung für Customer Service (speziell in der Omnichannelwelt) über die Umsetzung in Projekten wie dem kennzahlenorientierten Management, dem vertragli- chen und operativen Steuern von BPO-Dienstleitern, der Auswahl und Einführung von prozessunterstützenden technischen Lösungen sowie der Vorbereitung auf Zertifizie- rungen. So war O’Donovan beispielsweise fester Bestandteil eines Projektteams zur Moderni- sierung des Customer Service eines der größten deutschen Mobilfunkanbieter. Zum einen wurde das Service-Handbuch durch ein innovatives Wissenssystem abgelöst. Zum anderen wurde ein zentrales und webbasiertes Ticketing-System konzipiert. Mit dem erfolgreichen Roll-Out des Ticketing-Systems auf die relevanten Service-Kanäle war der Weg zum digitalisierten Kundenservice endgültig geebnet.     www.odonovan.de KONTAKT:  Bennet Vogel  +49 151 42227172  bennet.vogel@odonovan.de
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 113 BSI-SOFTWARE 112 5.2 Wir entwickeln Software an der Nahtstelle zum Kunden. BSI Contact Center ist die Omnichannel- Software für Kundendienst,Call- und Ser- vice Center. Alle Kundendaten auf einen Blick, geführte Prozesse bis tief ins Unter- nehmen hinein und Reports auf Knopfdruck schaffen mehr Zeit für das Wesentliche: Kundenbetreuung, Beratung und Verkauf. Durch die 360°-Kundensicht und die Anbin- dung aller Kanäle – einschliesslich der Kassen in den Filialen – verwandeln Sie jeden Kundenkontakt in eine Verkaufschance und erhöhen die Produktivität Ihrer Agenten. Die umfassende und trotzdem schlanke Lösung ist flexibel skalierbar. Offene Technologien (Java) garantieren Effizienz und Zukunftssicherheit. Von der Software profitieren Contact Center u.a. von Firmen wie Aduno, Basler Versicherun- gen baumarkt direkt, BSI Bank, Die Schweizerische Post, Ergo Direkt, Hermes Logis- tik, Lidl, local.ch, MAN, Münchener Verein, PostFinance, Sanitas, Schufa, SWICA, UBS Card Center, Viseca und Walbusch. Dahinter steht die harte Arbeit von 234 Ingenieuren und Projektleitern – in Baar, Ba- den, Bern, Düsseldorf, Frankfurt am Main, München, Zürich. Und überall dort, wo Sie uns brauchen.     www.bsi-software.com KONTAKT:  Philip Heck  +49 69 962375316  philip.heck@bsi-software.com
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 115 ITYX 114 5.3 Die 1996 als Spin-Off der Universität Koblenz-Landau gegründete ITyX gehört heu- te mit 200 Installationen in 24 Ländern zu den international renommierten Herstel- lern und Anbietern von „lernfähigen“ Software-Lösungen für die Automatisierung von hoch-volumigen textbasierten Geschäftsprozessen im Umfeld von Contact Centern und Back-Office Organisationen. ITyX Lösungen erfassen, analysieren, klassifizieren, extrahieren, validieren, verteilen und verarbeiten weitestgehend Kundenanfragen über Web, App, E-Mail, Brief, Chat und Social Media. Ergebnis: enorme Kostensenkungen, verbesserte Qualität, beschleunigte Reaktion auf Serviceanfragen. Basis ist dabei im- mer die zentrale, durchgängige Knowledge Management und die AI PLATFORM von ITyX. die u.a. Bosch, Comdirect, Commerz Finanz, DEVK, Generali, HUK-Coburg, IKEA, Samsung, UniCredit.     www.ityx.de KONTAKT:  Andreas Klug  +49 2203 899870  andreas.klug@ityx.de
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 117 ENGHOUSE INTERACTIVE 116 5.4 Enghouse Interactive ist weltweit einer der führenden Hersteller von flexiblen und ska- lierbaren Kundeninteraktionslösungen. Die Kerntechnologien umfassen provider- und mandantenfähige Multikanal-Cloud-Contact-Center, Sprachportale für Self Service und IVR sowie intelligente Vermittlungsplatzkonsolen und zugehörige Professional Ser- vices, die jede Telefonie-Umgebung vor Ort oder in der Cloud unterstützen. Enghouse Interactive hat Tausende von Kunden weltweit, um die sich ein globales Netz von Part- nern und mehr als 750 engagierte Mitarbeiter an 18 internationalen Standorten küm- mert. Enghouse Interactive ist die Tochtergesellschaft von Enghouse Systems Limi- ted, einer Software- und Dienstleistungsgesellschaft, die auf der Toronto-Börse (TSX) unter dem Symbol “ESL“ notiert ist. Gegründet im Jahr 1984 ist Enghouse Systems ein nachhaltig profitables Unternehmen, das sowohl organisch als auch durch den Erwerb von hoch angesehenen Spezialisten einschließlich, Andtek, Arc, CosmoCom, Datapul- se, IAT Smartdial, IT Sonix, Safeharbor, Syntellect, Telrex, Trio, Voxtron und Zeacom gewachsen ist. Weitere Informationen finden Sie unter :     www.enghouseinteractive.de KONTAKT:  Astrid Pocklington  +44 118 9728410  astrid.pocklington@enghouse.com
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 119 BRIGHTONE 118 5.5 Die brightONE Consulting GmbH ist seit über 30 Jahren der Spezialist für Customer-Ex- perience-Management. Von der Beratung über die Systemintegration bis zu Betrieb Support sind wir die Nummer 1 für komplexe Contact-Center-Projekte in Deutschland. Wir helfen bei der Gestaltung Ihres Kundenservices, damit dieser über alle Kanäle ef- fizienter, schneller, intelligenter, automatisierter, persönlicher standortunabhängiger wird.     www.brightone.de
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 121 MTEL 120 5.6 Mtel, die Experten im Kundenkontakt Mtel ist führender Anbieter von maßgeschneiderten SaaS-Lösungen für das optima- le Management von Kundenbeziehungen. Mit unseren Systemen werden europaweit mehr als 130 Millionen Kontakte pro Jahr bearbeitet. Wir zeigen unseren Kunden Potenziale auf, modellieren und optimieren für sie die da- zugehörigen Prozesse und setzen diese dann in individuelle IT-Lösungen um – intelli- gent, wirtschaftlich, sicher. Unser integraler Erreichbarkeitsansatz stellt die Kundenbeziehungen in den Mittel- punkt. Das Serviceniveau kann individuell auf den einzelnen Kunden abgestimmt und der Kontakt auf diese Weise maximal erfolgreich gestaltet werden. Unabhängig davon, wo und wie das passiert –im Contact Center, im Büro, in einer Filiale oder unterwegs, über Telefon, E-Mail oder Chat, auf Ihre Initiative hin oder die des Kunden.     www.mtel.de KONTAKT:  Heike Junghans  +49 341 33975311  h.junghans@mtel.de
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    2016 Praxishandbuch ServiceExcellence 123 I-CEM 122 5.7 Das Institut für Customer Experience Management (i-Cem) ist ein Netzwerk von Know- how-Trägern, Technologieanbietern, Systemintegratoren und Beratern im Bereich des innovativen Kundenservices. Das Institut bietet umfassendes und aktuellstes Expertenwissen zum Thema Kunden- service. Wir sind Impulsgeber, Sparring Partner, Moderator und Mediator. Durch jahrelange Er- fahrung in verschiedensten operativen und strategischen Aufgaben im Bereich Custo- mer Experience Management arbeiten wir praxisnah und ergebnisorientiert. Durch die Bündelung dieser Kompetenzen bieten wir ein komplettes Lösungspaket zur optimalen Gestaltung und Steuerung Ihrer Kundenkontakte. Wir beraten, erstellen Konzepte, unterstützen bei der Technologieauswahl, finden die richtigen Mitarbeiter, trainieren und optimieren.     www.i-cem.de Institut für Customer Experience Management KONTAKT:  Rainer Kolm  +49 151 52572131  rainer.kolm@i-cem.com
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