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© Horváth & Partners
Jens Gräf
Dr. Johannes Isensee
Markus Kirchmann
Jörg Leyk
Oktober 2013
Ausgewählte Impulse
KPI-Studie 2013 –
Effektiver Einsatz von Kennzahlen im
Management Reporting
© Horváth & Partners
Inhalt
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20132
 Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse
 Ausgewählte Ergebnisse
 Ansprechpartner
© Horváth & Partners
Methodik der vorliegenden Studie
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20133
Die Ergebnisse basieren auf einer Online-Befragung, die von Anfang April bis Ende Juni 2013
durchgeführt wurde.
Der Fragebogen umfasste zwei Teile. Der erste Teil beinhaltete Fragen zur Gestaltung von
Kennzahlensystemen und KPIs sowie deren Eignung zur Steuerung. Der zweite Teil war geprägt durch
Fragen zum Reporting. Hierbei standen die Themen Berichtsgestaltung, Effizienz der Berichtserstellung,
Ressourcenverteilung, IT und mobile Reporting sowie Zufriedenheit mit dem Reporting im Vordergrund.
Angeschrieben wurden etwa 1.200 deutsche, österreichische und schweizerische Unternehmen
verschiedener Größen und Branchen. Für die Auswertung der Studienergebnisse wurden jene Rückläufer
berücksichtigt, die min. 80% des Onlinefragebogens beantwortet haben. Insgesamt konnten dadurch
142 auswertbare Fragebögen erzielt werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von etwa 12%.
Die vorliegende Ergebnisübersicht fasst ausgewählte Impulse der Studie zusammen.
© Horváth & Partners
0,5-1 1-5
5-10 10-25
Die Ergebnisse der KPI-Studie basieren auf 142 Antworten aus
unterschiedlichen Branchenclustern und Unternehmensgrößenklassen
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20134
Struktur des Datensamples
<0,25
Verteilung der Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit
42% Consumer & Industrial Goods
Verteilung nach Anzahl Mitarbeiter (Tsd. FTE)
7%9%10%12%
30%32%
<1 1-5 >50
Verteilung nach Umsatz (Mrd. EUR)
6% 11%
26%
19%
12%
26%
0,25-0,5 >10
1
1
2
3
4
5
6
7
8
2
3
4
5
6
7
8
25-50
5-10
16% Chemicals, Oil, Pharma
11% Financial Industries
9% Transportation
8% Utilities
6% Public Management
5% Automotive
4% Media & Telecom
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Unzufriedenheit mit dem Management Reporting beginnt häufig bereits bei
einer nicht klar definierten Steuerungslogik und den „falschen“ KPIs
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20135
Manager und Controller sind mit dem heutigen Berichtswesen nur in Teilen
zufrieden. Grundsätzlich lassen sich zwei gleichgroße Gruppen von eher zufriedenen
und eher unzufriedenen Unternehmen unterscheiden
1
Aufgrund des unterschiedlichen Ausgangspunkts stehen beide Gruppen bei der
weiteren Optimierung des Management Reportings vor unterschiedlichen
Herausforderungen
2
Die Unzufriedenheit mit dem Reporting beginnt nicht erst bei der Erstellung und
Verbreitung der Berichte, sondern liegt schon in einer vielfach nicht ausreichend
definierten Steuerungslogik vor
3
KPI- und Kennzahlenmodelle weisen in der Praxis Defizite auf, die eine durchgängige
und konsistente Steuerung erschweren. KPIs sind vielfach eher willkürlich
ausgewählt – gleichzeitig mangelt es den Kennzahlensystemen an Zusammenhängen
zwischen den einzelnen Indikatoren
4
Eine erfolgreiche Steuerung erfordert Kennzahlensysteme, die das Geschäftsmodell
des Unternehmens abbilden. Es zeigt sich, dass dies nur bedingt der Fall ist und die
Steuerung damit die individuelle „DNA“ der Unternehmen nicht abbildet
5
© Horváth & Partners
Die Gestaltung des Management Reportings bewegt sich im Spannungsfeld
zwischen Effektivität und Effizienz – neuen Anforderungen ist zu begegnen
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20136
Im Vergleich zu früheren Studien ist eine Zunahme von nicht finanziellen
Kennzahlen in Steuerung und Reporting zu erkennen. Dennoch werden zu viele
finanzielle Informationen und deutlich zu wenig externe Informationen berichtet
6
Berichte sind zu umfangreich, dauern in der Erstellung zu lange und erfüllen nicht die
Erwartungen der Empfänger. Jedes dritte Unternehmen klagt über zu hohen
Aufwand. Hochbezahlte Controller-Ressourcen werden häufig falsch eingesetzt.
7
Zur Steigerung der Effektivität des Reportings ist einerseits der Umfang zu reduzieren
und andererseits das Ausmaß der interpretierenden und analysierenden
Controllerarbeit zu steigern. Berichte müssen einen höheren Mehrwert für den
Empfänger liefern
8
Zur Steigerung der Effizienz im Reporting bedarf es einer Standardisierung und
Automatisierung der Abläufe. Möglichkeiten der IT-Unterstützung sind hier nicht voll
ausgeschöpft
9
Zu den bestehenden Herausforderungen zählen u.a. die Integration von Marktdaten,
die Stärkung des Zukunftsbezugs und die Steigerung der Flexibilität. Steuerung und
Reporting sind ständigem Wandel ausgesetzt. Neue Technologien führen zu weiteren
Veränderungen.
10
© Horváth & Partners
Facts and Figures –
Ausgewählte Details der Studie
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20137
Ø12 KPIs auf
Unternehmensebene
50% mit dem
Reporting insgesamt
eher unzufrieden
56:30:14 - der richtige
Kennzahlenmix*
9,3 Tage dauert die
Erstellung eines
durchschnittlichen
Monatsberichts mit
24,6 Seiten
50% erstellen einen
Vorabbericht zum
Monatsbericht
30% erstellen
einen Tagesbericht
66% der
Ressourcen fallen
für Standard-
Reporting an
49% haben einen
einheitlichen
Standard für die
Berichtsdarstellung
Nur 38% sehen die
Kommentierung als
einfach und
aufwandsarm an
65% verfügen über
eine einheitliche
Datenquelle
Erst 10% setzen
Mobile Reporting ein
32% empfinden den
Ressourceneinsatz
für das Reporting als
zu hoch
37% präferieren
eine Reporting
Factory
16% der Empfänger geben
regelmäßig Feedback zu
den Berichten
Weniger als 10%
bilden das Geschäfts-
modell hinreichend in
Kennzahlen und im
Reporting ab
53% vernachlässigen
Marktinformationen
im Reporting
Nur 23% mit
Zukunftsbezug
zufrieden
58% der
Kennzahlensysteme
weisen
unzureichende
Konsistenz auf
*Durchschnittlich als angemessen erachtetes Kennzahlenverhältnis in % (finanziell : nicht finanziell : extern)
© Horváth & Partners
Inhalt
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20138
 Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse
 Ausgewählte Ergebnisse
 Ansprechpartner
© Horváth & Partners
Basierend auf der heutigen Zufriedenheit mit dem Management Reporting
ergeben sich mehrere Handlungsbedarfe zur weiteren Verbesserung
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20139
Gesamtzufriedenheit mit dem Management Reporting und Handlungsbedarfe1
Mittelwerte, n=142
Wie zufrieden sind Sie mit dem Management Reporting in Bezug auf …?
Weitreichende Optimierungs-
potenziale im Reporting
 Die Gesamtzufriedenheit mit
dem Management Reporting
wird im Durchschnitt als
befriedigend bewertet
 Die Zufriedenheit mit dem
Management Reporting variiert
in einzelnen Facetten stark
 Als größte Optimierungs-
potenziale im Management
Reporting erweisen sich die
Steigerung des Zukunfts-
bezugs, die Reduktion des
Aufwands, die Verbesserung
der IT-Unterstützung und
Kommentierung sowie die
Steuerungsrelevanz der Inhalte
3,9
3,8
3,6
3,6
3,6
3,5
3,4
3,3
3,2
2,9
2,9
2,9
3,9
Zukunftsbezug
Aufwand
IT-Unterstützung
Kommentierung der Inhalte
Steuerungsrelevanz
Grafische Aufbereitung
Umfang (Informationsmenge)
Vergleichbarkeit (Standardisierung)
Detailgrad
Zeitliche Verfügbarkeit
Übersichtlichkeit
Vollständigkeit (Inhalt)
Verständlichkeit
Zufriedenheit
1: sehr
unzufrieden
5: sehr
zufrieden
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Zur internen und externen Früherkennung bedarf es geeigneter nicht
finanzieller und externer Kennzahlen
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201310
Verkürzter Blick nach außen
 Die zur Steuerung eingesetzten
Kennzahlen sind noch immer
durch eine finanzielle Dominanz
geprägt (62%)
 Im Vergleich zu früheren
Erhebungen ist eine Zunahme
der nicht finanziellen Kenn-
zahlen zu beobachten (28%).
Externe Kennzahlen sind in der
Minderheit (10%)
 Für den Gesamtdurchschnitt
ergibt sich ein angestrebtes
Verhältnis von 56%:30%:14%
 68% der Unternehmen sehen
einen Bedarf zum Ausbau des
Anteils externer Kennzahlen.
44% fordern mehr nicht
finanzielle Kennzahlen. 40%
möchten den Anteil der
finanziellen Kennzahlen
verringern
Welche Arten von Kennzahlen werden zu welchem Anteil zur Steuerung eingesetzt und
wie beurteilen Sie diesen Anteil?
Anteil der Kennzahlen
(Median, n=141)
Beurteilung des Anteils
(in % n= 141)
Unzureichende nicht finanzielle und externe Informationen2
70
56
20
30
10 14
100%
Angestrebter
Durchschnitt
Durchschnitt
(Median)
Extern
Finanziell
Nicht finanziell Trend-
entwicklung
44
6851
49
3140
7
9
100%
ExternNicht finanziellFinanziell
Sollte höher sein
Genau richtig
Sollte geringer sein
© Horváth & Partners
Das Geschäftsmodell – die DNA – des Unternehmens wird nicht vollständig in
der Kennzahlensteuerung abgebildet
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201311
„DNA“ nicht ausreichend
abgebildet
 Jedes Unternehmen erfordert
eine individuelle Steuerung.
Hierzu muss das
Geschäftsmodell, das im
übertragenen Sinne als der
genetische Code (die DNA) des
Unternehmens verstanden
werden kann, in Steuerung und
Reporting abgebildet werden
 Die Ergebnisse zeigen, dass
Geschäftsmodelle keineswegs
vollständig durch die Kenn-
zahlen reflektiert werden
 Die relevanten Werttreiber des
Geschäftsmodells sind somit
nicht Teil der Steuerung. Folg-
lich fehlen dazu auch die
Informationen im Reporting
Häufigkeit der Nennungen in %, n=140
Wie gut bilden die eingesetzten Kennzahlen die Facetten des Geschäftsmodells ab?
Kennzahlen bilden das Geschäftsmodell nur unzureichend ab3
84
75
45
47
40
38
30
16
13
15
31
29
32
27
29
30
10
24
24
28
35
41
54
100%
Kundenbeziehungen
Schlüsselaktivitäten/-prozesse
Distributions- und Verkaufskanäle
Schlüsselressourcen
Kundensegmente
Erlösmodell bzw.
Einnahmequellen
Kostenstruktur
Kooperationen
Sehr gut/gut Mäßig Mangelhaft/unzureichend
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PDF Berichte dominieren die Berichtsbereitstellung – Mobile Reporting neben
Online-Frontends in der Planung
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201312
Mix der Berichtswege
 Berichte werden heute
überwiegend als PDF zur
Verfügung gestellt
 Noch 42% der teilnehmenden
Unternehmen stellen
ausgedruckte Berichte zur
Verfügung
 Webbasierte Frontends sind
noch bei weniger als der Hälfte
der Unternehmen im Einsatz.
Gut ein Drittel plant aber die
Einführung
 Ein „Mobile Reporting“ in Form
der Bereitstellung auf mobilen
Geräten mittels „Apps“ ist bei
etwa jedem zehnten
Unternehmen im Einsatz. Etwa
ein Viertel befindet sich in der
Planung einer solchen Lösung
Angaben in %, n=142
Wie werden die Berichte dem Empfänger zur Verfügung gestellt?
Veränderung in der Bereitstellung der Berichte erkennbar4
Heute Geplant
Versand
als PDF
82 4
Versand
als Excel
Datei
40 0
Print-
bericht
42 1
Online
über
Frontend
37 29
Mobile
Reporting
9 26
Generelle Tendenz
© Horváth & Partners
Insbesondere große Unternehmen sind unzufrieden mit dem
Ressourceneinsatz im Reporting – Optimierungspotenzial vorhanden
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201313
Optimierungsbedarf beim
Ressourceneinsatz
 Der Ressourceneinsatz im
Management Reporting wird
heterogen bewertet, was auf
unterschiedlichen Fortschritt bei
der Automatisierung hindeutet
 Etwa ein Drittel bewertet den
Ressourceneinsatz als zu hoch.
16% klagen über zu wenig
Mitarbeiter. Hier ist zu prüfen,
ob mehr Ressourcen benötigt
werden oder ob Abläufe
optimiert werden können
 Unternehmen mittlerer Größe
(1-5 Mrd. € Umsatz) weisen die
höchste Zufriedenheit mit den
eingesetzten Ressourcen auf
 Das größte Optimierungsbedarf
besteht bei Großunternehmen
mit mehr als 5 Mrd. Euro
Umsatz
Wie beurteilen Sie die für das Reporting eingesetzten Mitarbeiterressourcen?
Angaben in %
17
16
16
50
62
32
33
22
53
n=76
100%
> 5 Mrd. € n=19
1 Mrd. € bis 5 Mrd. € n=37
bis 1 Mrd. €
Sollte höher sein Genau richtig Sollte geringer sein
Unternehmensgröße
(Umsatz)
Optimierungspotenzial im Ressourceneinsatz5
© Horváth & Partners
Controller sollen im Reportingprozess stärker wertsteigernd eingesetzt
werden – dies bedingt optimierte Prozesse und ein neues Rollenbild
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201314
10
1817
20
14
21
2729
1312
8
11
Geplant für 20162013
Analyse &
Kommen-
tierung
Beratung
Plausibi-
lisierung
Datenbereitstellung
Daten-
sammlung
Daten-
aufberei-
tung
Bericht-
erstellung
Rollenwandel u. Einsatz-
verlagerung der Controller
 Im Controlling ist ein
Rollenwandel in Richtung
Business Partner zu
beobachten.
 Dieser Rollenwandel spiegelt
sich in der geplanten Verschie-
bung der Ressourcen an das
Ende des Berichtsprozesses in
Richtung „Berichtsveredelung“
durch Kommentierung und
Beratung wider.
 Hierzu sind einerseits
Optimierungsmaßnahmen in
der Datenbereitstellung und
Berichtserstellung
durchzuführen
 Andererseits bedarf es neuer
Qualifikationen der Controller,
um die beratende Rolle
ausfüllen zu können.
Wie verteilen sich die Ressourcen im Reportingprozess?
Ein Wandel in der Ressourcenallokation und der Controller-Rolle ist geplant6
Berichterstellung und
-validierung
Kommentierung und
Beratung
Angaben in %, n=125
Korrespondierendes Rollenprofil: Controller als …
Tendenz
Datenspezialist Lotse Berater
© Horváth & Partners
Fast 40% der Unternehmen präferieren eine Reporting Factory und profitieren
von einem effektiveren und effizienterem Reporting
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201315
Angaben in %, n=140
Ist eine Reporting Factory implementiert oder geplant?
Zentrale Berichterstellung in einer Reporting Factory7
14
63
23
Geplant
Nein
Ja
Competence Center Reporting
(„Reporting Factory“)
 Standardisierte Berichte
 Höhere Automatisierung
 Optimierter Ressourceneinsatz
 Wertschöpfende Controllerarbeit
 Bessere Berichtsqualität
 Höhere Reportingzufriedenheit
Zentrale Berichterstellung in
einer Reporting Factory
 Etwa ein Viertel der Unter-
nehmen bündelt die Reporting-
aktivitäten in einer Factory. 14%
planen die Einführung
 Unternehmen mit einer Factory
sind mit dem Reporting
insgesamt zufriedener, setzen
ihre Ressourcen besser ein und
weisen eine höhere Standar-
disierung und Qualität auf
 Die Benefits der Factory
ergeben sich jedoch nicht von
selbst sondern die Einführung
erfordert die gründliche
Ausarbeitung eines Reporting-
konzepts
© Horváth & Partners
Die Trends im Reporting sind stärker auf die Inhalte und die Prozesse
gerichtet als auf neue Technologien oder Möglichkeiten
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201316
Trends im Management Reporting8
Höchste Anzahl der Nennungen: 33
Welche Trends und Herausforderungen sehen Sie für das Reporting?
Reporting muss sich ständig
weiterentwickeln
 Zukunftsbezug und die
Integration von Marktdaten sind
die größten Herausforderungen
im Reporting
 Daneben besteht die laufende
Herausforderung, das
Reporting flexibler und
aufwandsärmer zu gestalten
 Hinzu kommt, dass Reporting-
lösungen einerseits standardi-
siert sein und andererseits aber
gleichzeitig ausreichend
Freiheitsgrade für individuelle
Analysen ermöglichen sollen
 IT-getriebene Themen, wie Big
Data, Self-Reporting und Self-
BI, stehen bislang weniger im
Fokus der Unternehmen
Entscheidungsunterstützung ausbauen
Visualisierung verbessern/standardisieren
Ausbau Analysemöglichkeiten
Self-Reporting / Analyse
Standardisierung ausbauen
Zukunftsbezug steigern
Externe Informationen einbinden und verlinken
Datenqualität und -konsistenz
Individualisierung
IT-Trends
Schneller und aufwandsarm berichten
Flexibilität im Reporting steigern
Mobile Reporting einführen
Berichte fokussieren
Normierte Bedeutung
© Horváth & Partners
Inhalt
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201317
 Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse
 Ausgewählte Ergebnisse
 Ansprechpartner
© Horváth & Partners
Ansprechpartner
KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201318
Jens Gräf
Principal
Horváth & Partner GmbH
Mainzer Landstraße 41
D-60329 Frankfurt am Main
Phone +49 69 2695898-0
Mobile +49 162 2786228
jgraef@horvath-partners.com
Dr. Johannes Isensee
Managing Consultant
Horváth & Partner GmbH
ABC-Straße 21
D-20354 Hamburg
Phone +49 40 1813631-0
Mobile +49 162 2886000
jisensee@horvath-partners.com
Horváth & Partners offices in: Abu Dhabi – Berlin – Bucharest – Budapest – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Munich – Stuttgart – Vienna – Zurich
Member of Highland Worldwide with offices in: Australia – Belgium – Brazil – China – France – Italy – Japan – the Netherlands – Singapore – Spain – UK – USA
Steering Business
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  • 1. © Horváth & Partners Jens Gräf Dr. Johannes Isensee Markus Kirchmann Jörg Leyk Oktober 2013 Ausgewählte Impulse KPI-Studie 2013 – Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting
  • 2. © Horváth & Partners Inhalt KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20132  Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse  Ausgewählte Ergebnisse  Ansprechpartner
  • 3. © Horváth & Partners Methodik der vorliegenden Studie KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20133 Die Ergebnisse basieren auf einer Online-Befragung, die von Anfang April bis Ende Juni 2013 durchgeführt wurde. Der Fragebogen umfasste zwei Teile. Der erste Teil beinhaltete Fragen zur Gestaltung von Kennzahlensystemen und KPIs sowie deren Eignung zur Steuerung. Der zweite Teil war geprägt durch Fragen zum Reporting. Hierbei standen die Themen Berichtsgestaltung, Effizienz der Berichtserstellung, Ressourcenverteilung, IT und mobile Reporting sowie Zufriedenheit mit dem Reporting im Vordergrund. Angeschrieben wurden etwa 1.200 deutsche, österreichische und schweizerische Unternehmen verschiedener Größen und Branchen. Für die Auswertung der Studienergebnisse wurden jene Rückläufer berücksichtigt, die min. 80% des Onlinefragebogens beantwortet haben. Insgesamt konnten dadurch 142 auswertbare Fragebögen erzielt werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von etwa 12%. Die vorliegende Ergebnisübersicht fasst ausgewählte Impulse der Studie zusammen.
  • 4. © Horváth & Partners 0,5-1 1-5 5-10 10-25 Die Ergebnisse der KPI-Studie basieren auf 142 Antworten aus unterschiedlichen Branchenclustern und Unternehmensgrößenklassen KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20134 Struktur des Datensamples <0,25 Verteilung der Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit 42% Consumer & Industrial Goods Verteilung nach Anzahl Mitarbeiter (Tsd. FTE) 7%9%10%12% 30%32% <1 1-5 >50 Verteilung nach Umsatz (Mrd. EUR) 6% 11% 26% 19% 12% 26% 0,25-0,5 >10 1 1 2 3 4 5 6 7 8 2 3 4 5 6 7 8 25-50 5-10 16% Chemicals, Oil, Pharma 11% Financial Industries 9% Transportation 8% Utilities 6% Public Management 5% Automotive 4% Media & Telecom
  • 5. © Horváth & Partners Unzufriedenheit mit dem Management Reporting beginnt häufig bereits bei einer nicht klar definierten Steuerungslogik und den „falschen“ KPIs KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20135 Manager und Controller sind mit dem heutigen Berichtswesen nur in Teilen zufrieden. Grundsätzlich lassen sich zwei gleichgroße Gruppen von eher zufriedenen und eher unzufriedenen Unternehmen unterscheiden 1 Aufgrund des unterschiedlichen Ausgangspunkts stehen beide Gruppen bei der weiteren Optimierung des Management Reportings vor unterschiedlichen Herausforderungen 2 Die Unzufriedenheit mit dem Reporting beginnt nicht erst bei der Erstellung und Verbreitung der Berichte, sondern liegt schon in einer vielfach nicht ausreichend definierten Steuerungslogik vor 3 KPI- und Kennzahlenmodelle weisen in der Praxis Defizite auf, die eine durchgängige und konsistente Steuerung erschweren. KPIs sind vielfach eher willkürlich ausgewählt – gleichzeitig mangelt es den Kennzahlensystemen an Zusammenhängen zwischen den einzelnen Indikatoren 4 Eine erfolgreiche Steuerung erfordert Kennzahlensysteme, die das Geschäftsmodell des Unternehmens abbilden. Es zeigt sich, dass dies nur bedingt der Fall ist und die Steuerung damit die individuelle „DNA“ der Unternehmen nicht abbildet 5
  • 6. © Horváth & Partners Die Gestaltung des Management Reportings bewegt sich im Spannungsfeld zwischen Effektivität und Effizienz – neuen Anforderungen ist zu begegnen KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20136 Im Vergleich zu früheren Studien ist eine Zunahme von nicht finanziellen Kennzahlen in Steuerung und Reporting zu erkennen. Dennoch werden zu viele finanzielle Informationen und deutlich zu wenig externe Informationen berichtet 6 Berichte sind zu umfangreich, dauern in der Erstellung zu lange und erfüllen nicht die Erwartungen der Empfänger. Jedes dritte Unternehmen klagt über zu hohen Aufwand. Hochbezahlte Controller-Ressourcen werden häufig falsch eingesetzt. 7 Zur Steigerung der Effektivität des Reportings ist einerseits der Umfang zu reduzieren und andererseits das Ausmaß der interpretierenden und analysierenden Controllerarbeit zu steigern. Berichte müssen einen höheren Mehrwert für den Empfänger liefern 8 Zur Steigerung der Effizienz im Reporting bedarf es einer Standardisierung und Automatisierung der Abläufe. Möglichkeiten der IT-Unterstützung sind hier nicht voll ausgeschöpft 9 Zu den bestehenden Herausforderungen zählen u.a. die Integration von Marktdaten, die Stärkung des Zukunftsbezugs und die Steigerung der Flexibilität. Steuerung und Reporting sind ständigem Wandel ausgesetzt. Neue Technologien führen zu weiteren Veränderungen. 10
  • 7. © Horváth & Partners Facts and Figures – Ausgewählte Details der Studie KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20137 Ø12 KPIs auf Unternehmensebene 50% mit dem Reporting insgesamt eher unzufrieden 56:30:14 - der richtige Kennzahlenmix* 9,3 Tage dauert die Erstellung eines durchschnittlichen Monatsberichts mit 24,6 Seiten 50% erstellen einen Vorabbericht zum Monatsbericht 30% erstellen einen Tagesbericht 66% der Ressourcen fallen für Standard- Reporting an 49% haben einen einheitlichen Standard für die Berichtsdarstellung Nur 38% sehen die Kommentierung als einfach und aufwandsarm an 65% verfügen über eine einheitliche Datenquelle Erst 10% setzen Mobile Reporting ein 32% empfinden den Ressourceneinsatz für das Reporting als zu hoch 37% präferieren eine Reporting Factory 16% der Empfänger geben regelmäßig Feedback zu den Berichten Weniger als 10% bilden das Geschäfts- modell hinreichend in Kennzahlen und im Reporting ab 53% vernachlässigen Marktinformationen im Reporting Nur 23% mit Zukunftsbezug zufrieden 58% der Kennzahlensysteme weisen unzureichende Konsistenz auf *Durchschnittlich als angemessen erachtetes Kennzahlenverhältnis in % (finanziell : nicht finanziell : extern)
  • 8. © Horváth & Partners Inhalt KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20138  Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse  Ausgewählte Ergebnisse  Ansprechpartner
  • 9. © Horváth & Partners Basierend auf der heutigen Zufriedenheit mit dem Management Reporting ergeben sich mehrere Handlungsbedarfe zur weiteren Verbesserung KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20139 Gesamtzufriedenheit mit dem Management Reporting und Handlungsbedarfe1 Mittelwerte, n=142 Wie zufrieden sind Sie mit dem Management Reporting in Bezug auf …? Weitreichende Optimierungs- potenziale im Reporting  Die Gesamtzufriedenheit mit dem Management Reporting wird im Durchschnitt als befriedigend bewertet  Die Zufriedenheit mit dem Management Reporting variiert in einzelnen Facetten stark  Als größte Optimierungs- potenziale im Management Reporting erweisen sich die Steigerung des Zukunfts- bezugs, die Reduktion des Aufwands, die Verbesserung der IT-Unterstützung und Kommentierung sowie die Steuerungsrelevanz der Inhalte 3,9 3,8 3,6 3,6 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 2,9 2,9 2,9 3,9 Zukunftsbezug Aufwand IT-Unterstützung Kommentierung der Inhalte Steuerungsrelevanz Grafische Aufbereitung Umfang (Informationsmenge) Vergleichbarkeit (Standardisierung) Detailgrad Zeitliche Verfügbarkeit Übersichtlichkeit Vollständigkeit (Inhalt) Verständlichkeit Zufriedenheit 1: sehr unzufrieden 5: sehr zufrieden
  • 10. © Horváth & Partners Zur internen und externen Früherkennung bedarf es geeigneter nicht finanzieller und externer Kennzahlen KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201310 Verkürzter Blick nach außen  Die zur Steuerung eingesetzten Kennzahlen sind noch immer durch eine finanzielle Dominanz geprägt (62%)  Im Vergleich zu früheren Erhebungen ist eine Zunahme der nicht finanziellen Kenn- zahlen zu beobachten (28%). Externe Kennzahlen sind in der Minderheit (10%)  Für den Gesamtdurchschnitt ergibt sich ein angestrebtes Verhältnis von 56%:30%:14%  68% der Unternehmen sehen einen Bedarf zum Ausbau des Anteils externer Kennzahlen. 44% fordern mehr nicht finanzielle Kennzahlen. 40% möchten den Anteil der finanziellen Kennzahlen verringern Welche Arten von Kennzahlen werden zu welchem Anteil zur Steuerung eingesetzt und wie beurteilen Sie diesen Anteil? Anteil der Kennzahlen (Median, n=141) Beurteilung des Anteils (in % n= 141) Unzureichende nicht finanzielle und externe Informationen2 70 56 20 30 10 14 100% Angestrebter Durchschnitt Durchschnitt (Median) Extern Finanziell Nicht finanziell Trend- entwicklung 44 6851 49 3140 7 9 100% ExternNicht finanziellFinanziell Sollte höher sein Genau richtig Sollte geringer sein
  • 11. © Horváth & Partners Das Geschäftsmodell – die DNA – des Unternehmens wird nicht vollständig in der Kennzahlensteuerung abgebildet KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201311 „DNA“ nicht ausreichend abgebildet  Jedes Unternehmen erfordert eine individuelle Steuerung. Hierzu muss das Geschäftsmodell, das im übertragenen Sinne als der genetische Code (die DNA) des Unternehmens verstanden werden kann, in Steuerung und Reporting abgebildet werden  Die Ergebnisse zeigen, dass Geschäftsmodelle keineswegs vollständig durch die Kenn- zahlen reflektiert werden  Die relevanten Werttreiber des Geschäftsmodells sind somit nicht Teil der Steuerung. Folg- lich fehlen dazu auch die Informationen im Reporting Häufigkeit der Nennungen in %, n=140 Wie gut bilden die eingesetzten Kennzahlen die Facetten des Geschäftsmodells ab? Kennzahlen bilden das Geschäftsmodell nur unzureichend ab3 84 75 45 47 40 38 30 16 13 15 31 29 32 27 29 30 10 24 24 28 35 41 54 100% Kundenbeziehungen Schlüsselaktivitäten/-prozesse Distributions- und Verkaufskanäle Schlüsselressourcen Kundensegmente Erlösmodell bzw. Einnahmequellen Kostenstruktur Kooperationen Sehr gut/gut Mäßig Mangelhaft/unzureichend
  • 12. © Horváth & Partners PDF Berichte dominieren die Berichtsbereitstellung – Mobile Reporting neben Online-Frontends in der Planung KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201312 Mix der Berichtswege  Berichte werden heute überwiegend als PDF zur Verfügung gestellt  Noch 42% der teilnehmenden Unternehmen stellen ausgedruckte Berichte zur Verfügung  Webbasierte Frontends sind noch bei weniger als der Hälfte der Unternehmen im Einsatz. Gut ein Drittel plant aber die Einführung  Ein „Mobile Reporting“ in Form der Bereitstellung auf mobilen Geräten mittels „Apps“ ist bei etwa jedem zehnten Unternehmen im Einsatz. Etwa ein Viertel befindet sich in der Planung einer solchen Lösung Angaben in %, n=142 Wie werden die Berichte dem Empfänger zur Verfügung gestellt? Veränderung in der Bereitstellung der Berichte erkennbar4 Heute Geplant Versand als PDF 82 4 Versand als Excel Datei 40 0 Print- bericht 42 1 Online über Frontend 37 29 Mobile Reporting 9 26 Generelle Tendenz
  • 13. © Horváth & Partners Insbesondere große Unternehmen sind unzufrieden mit dem Ressourceneinsatz im Reporting – Optimierungspotenzial vorhanden KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201313 Optimierungsbedarf beim Ressourceneinsatz  Der Ressourceneinsatz im Management Reporting wird heterogen bewertet, was auf unterschiedlichen Fortschritt bei der Automatisierung hindeutet  Etwa ein Drittel bewertet den Ressourceneinsatz als zu hoch. 16% klagen über zu wenig Mitarbeiter. Hier ist zu prüfen, ob mehr Ressourcen benötigt werden oder ob Abläufe optimiert werden können  Unternehmen mittlerer Größe (1-5 Mrd. € Umsatz) weisen die höchste Zufriedenheit mit den eingesetzten Ressourcen auf  Das größte Optimierungsbedarf besteht bei Großunternehmen mit mehr als 5 Mrd. Euro Umsatz Wie beurteilen Sie die für das Reporting eingesetzten Mitarbeiterressourcen? Angaben in % 17 16 16 50 62 32 33 22 53 n=76 100% > 5 Mrd. € n=19 1 Mrd. € bis 5 Mrd. € n=37 bis 1 Mrd. € Sollte höher sein Genau richtig Sollte geringer sein Unternehmensgröße (Umsatz) Optimierungspotenzial im Ressourceneinsatz5
  • 14. © Horváth & Partners Controller sollen im Reportingprozess stärker wertsteigernd eingesetzt werden – dies bedingt optimierte Prozesse und ein neues Rollenbild KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201314 10 1817 20 14 21 2729 1312 8 11 Geplant für 20162013 Analyse & Kommen- tierung Beratung Plausibi- lisierung Datenbereitstellung Daten- sammlung Daten- aufberei- tung Bericht- erstellung Rollenwandel u. Einsatz- verlagerung der Controller  Im Controlling ist ein Rollenwandel in Richtung Business Partner zu beobachten.  Dieser Rollenwandel spiegelt sich in der geplanten Verschie- bung der Ressourcen an das Ende des Berichtsprozesses in Richtung „Berichtsveredelung“ durch Kommentierung und Beratung wider.  Hierzu sind einerseits Optimierungsmaßnahmen in der Datenbereitstellung und Berichtserstellung durchzuführen  Andererseits bedarf es neuer Qualifikationen der Controller, um die beratende Rolle ausfüllen zu können. Wie verteilen sich die Ressourcen im Reportingprozess? Ein Wandel in der Ressourcenallokation und der Controller-Rolle ist geplant6 Berichterstellung und -validierung Kommentierung und Beratung Angaben in %, n=125 Korrespondierendes Rollenprofil: Controller als … Tendenz Datenspezialist Lotse Berater
  • 15. © Horváth & Partners Fast 40% der Unternehmen präferieren eine Reporting Factory und profitieren von einem effektiveren und effizienterem Reporting KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201315 Angaben in %, n=140 Ist eine Reporting Factory implementiert oder geplant? Zentrale Berichterstellung in einer Reporting Factory7 14 63 23 Geplant Nein Ja Competence Center Reporting („Reporting Factory“)  Standardisierte Berichte  Höhere Automatisierung  Optimierter Ressourceneinsatz  Wertschöpfende Controllerarbeit  Bessere Berichtsqualität  Höhere Reportingzufriedenheit Zentrale Berichterstellung in einer Reporting Factory  Etwa ein Viertel der Unter- nehmen bündelt die Reporting- aktivitäten in einer Factory. 14% planen die Einführung  Unternehmen mit einer Factory sind mit dem Reporting insgesamt zufriedener, setzen ihre Ressourcen besser ein und weisen eine höhere Standar- disierung und Qualität auf  Die Benefits der Factory ergeben sich jedoch nicht von selbst sondern die Einführung erfordert die gründliche Ausarbeitung eines Reporting- konzepts
  • 16. © Horváth & Partners Die Trends im Reporting sind stärker auf die Inhalte und die Prozesse gerichtet als auf neue Technologien oder Möglichkeiten KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201316 Trends im Management Reporting8 Höchste Anzahl der Nennungen: 33 Welche Trends und Herausforderungen sehen Sie für das Reporting? Reporting muss sich ständig weiterentwickeln  Zukunftsbezug und die Integration von Marktdaten sind die größten Herausforderungen im Reporting  Daneben besteht die laufende Herausforderung, das Reporting flexibler und aufwandsärmer zu gestalten  Hinzu kommt, dass Reporting- lösungen einerseits standardi- siert sein und andererseits aber gleichzeitig ausreichend Freiheitsgrade für individuelle Analysen ermöglichen sollen  IT-getriebene Themen, wie Big Data, Self-Reporting und Self- BI, stehen bislang weniger im Fokus der Unternehmen Entscheidungsunterstützung ausbauen Visualisierung verbessern/standardisieren Ausbau Analysemöglichkeiten Self-Reporting / Analyse Standardisierung ausbauen Zukunftsbezug steigern Externe Informationen einbinden und verlinken Datenqualität und -konsistenz Individualisierung IT-Trends Schneller und aufwandsarm berichten Flexibilität im Reporting steigern Mobile Reporting einführen Berichte fokussieren Normierte Bedeutung
  • 17. © Horváth & Partners Inhalt KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201317  Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse  Ausgewählte Ergebnisse  Ansprechpartner
  • 18. © Horváth & Partners Ansprechpartner KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201318 Jens Gräf Principal Horváth & Partner GmbH Mainzer Landstraße 41 D-60329 Frankfurt am Main Phone +49 69 2695898-0 Mobile +49 162 2786228 jgraef@horvath-partners.com Dr. Johannes Isensee Managing Consultant Horváth & Partner GmbH ABC-Straße 21 D-20354 Hamburg Phone +49 40 1813631-0 Mobile +49 162 2886000 jisensee@horvath-partners.com Horváth & Partners offices in: Abu Dhabi – Berlin – Bucharest – Budapest – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Munich – Stuttgart – Vienna – Zurich Member of Highland Worldwide with offices in: Australia – Belgium – Brazil – China – France – Italy – Japan – the Netherlands – Singapore – Spain – UK – USA