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KPI-Studie 2013 - Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting - Horváth & Partners
- 1. © Horváth &Partners Jens Gräf Dr. Johannes Isensee Markus Kirchmann Jörg Leyk Oktober 2013 Ausgewählte Impulse KPI-Studie 2013 – Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting
- 2. © Horváth &Partners Inhalt KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20132 Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse Ausgewählte Ergebnisse Ansprechpartner
- 3. © Horváth &Partners Methodik der vorliegenden Studie KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20133 Die Ergebnisse basieren auf einer Online-Befragung, die von Anfang April bis Ende Juni 2013 durchgeführt wurde. Der Fragebogen umfasste zwei Teile. Der erste Teil beinhaltete Fragen zur Gestaltung von Kennzahlensystemen und KPIs sowie deren Eignung zur Steuerung. Der zweite Teil war geprägt durch Fragen zum Reporting. Hierbei standen die Themen Berichtsgestaltung, Effizienz der Berichtserstellung, Ressourcenverteilung, IT und mobile Reporting sowie Zufriedenheit mit dem Reporting im Vordergrund. Angeschrieben wurden etwa 1.200 deutsche, österreichische und schweizerische Unternehmen verschiedener Größen und Branchen. Für die Auswertung der Studienergebnisse wurden jene Rückläufer berücksichtigt, die min. 80% des Onlinefragebogens beantwortet haben. Insgesamt konnten dadurch 142 auswertbare Fragebögen erzielt werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von etwa 12%. Die vorliegende Ergebnisübersicht fasst ausgewählte Impulse der Studie zusammen.
- 4. © Horváth &Partners 0,5-1 1-5 5-10 10-25 Die Ergebnisse der KPI-Studie basieren auf 142 Antworten aus unterschiedlichen Branchenclustern und Unternehmensgrößenklassen KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20134 Struktur des Datensamples <0,25 Verteilung der Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit 42% Consumer & Industrial Goods Verteilung nach Anzahl Mitarbeiter (Tsd. FTE) 7%9%10%12% 30%32% <1 1-5 >50 Verteilung nach Umsatz (Mrd. EUR) 6% 11% 26% 19% 12% 26% 0,25-0,5 >10 1 1 2 3 4 5 6 7 8 2 3 4 5 6 7 8 25-50 5-10 16% Chemicals, Oil, Pharma 11% Financial Industries 9% Transportation 8% Utilities 6% Public Management 5% Automotive 4% Media & Telecom
- 5. © Horváth &Partners Unzufriedenheit mit dem Management Reporting beginnt häufig bereits bei einer nicht klar definierten Steuerungslogik und den „falschen“ KPIs KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20135 Manager und Controller sind mit dem heutigen Berichtswesen nur in Teilen zufrieden. Grundsätzlich lassen sich zwei gleichgroße Gruppen von eher zufriedenen und eher unzufriedenen Unternehmen unterscheiden 1 Aufgrund des unterschiedlichen Ausgangspunkts stehen beide Gruppen bei der weiteren Optimierung des Management Reportings vor unterschiedlichen Herausforderungen 2 Die Unzufriedenheit mit dem Reporting beginnt nicht erst bei der Erstellung und Verbreitung der Berichte, sondern liegt schon in einer vielfach nicht ausreichend definierten Steuerungslogik vor 3 KPI- und Kennzahlenmodelle weisen in der Praxis Defizite auf, die eine durchgängige und konsistente Steuerung erschweren. KPIs sind vielfach eher willkürlich ausgewählt – gleichzeitig mangelt es den Kennzahlensystemen an Zusammenhängen zwischen den einzelnen Indikatoren 4 Eine erfolgreiche Steuerung erfordert Kennzahlensysteme, die das Geschäftsmodell des Unternehmens abbilden. Es zeigt sich, dass dies nur bedingt der Fall ist und die Steuerung damit die individuelle „DNA“ der Unternehmen nicht abbildet 5
- 6. © Horváth &Partners Die Gestaltung des Management Reportings bewegt sich im Spannungsfeld zwischen Effektivität und Effizienz – neuen Anforderungen ist zu begegnen KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20136 Im Vergleich zu früheren Studien ist eine Zunahme von nicht finanziellen Kennzahlen in Steuerung und Reporting zu erkennen. Dennoch werden zu viele finanzielle Informationen und deutlich zu wenig externe Informationen berichtet 6 Berichte sind zu umfangreich, dauern in der Erstellung zu lange und erfüllen nicht die Erwartungen der Empfänger. Jedes dritte Unternehmen klagt über zu hohen Aufwand. Hochbezahlte Controller-Ressourcen werden häufig falsch eingesetzt. 7 Zur Steigerung der Effektivität des Reportings ist einerseits der Umfang zu reduzieren und andererseits das Ausmaß der interpretierenden und analysierenden Controllerarbeit zu steigern. Berichte müssen einen höheren Mehrwert für den Empfänger liefern 8 Zur Steigerung der Effizienz im Reporting bedarf es einer Standardisierung und Automatisierung der Abläufe. Möglichkeiten der IT-Unterstützung sind hier nicht voll ausgeschöpft 9 Zu den bestehenden Herausforderungen zählen u.a. die Integration von Marktdaten, die Stärkung des Zukunftsbezugs und die Steigerung der Flexibilität. Steuerung und Reporting sind ständigem Wandel ausgesetzt. Neue Technologien führen zu weiteren Veränderungen. 10
- 7. © Horváth &Partners Facts and Figures – Ausgewählte Details der Studie KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20137 Ø12 KPIs auf Unternehmensebene 50% mit dem Reporting insgesamt eher unzufrieden 56:30:14 - der richtige Kennzahlenmix* 9,3 Tage dauert die Erstellung eines durchschnittlichen Monatsberichts mit 24,6 Seiten 50% erstellen einen Vorabbericht zum Monatsbericht 30% erstellen einen Tagesbericht 66% der Ressourcen fallen für Standard- Reporting an 49% haben einen einheitlichen Standard für die Berichtsdarstellung Nur 38% sehen die Kommentierung als einfach und aufwandsarm an 65% verfügen über eine einheitliche Datenquelle Erst 10% setzen Mobile Reporting ein 32% empfinden den Ressourceneinsatz für das Reporting als zu hoch 37% präferieren eine Reporting Factory 16% der Empfänger geben regelmäßig Feedback zu den Berichten Weniger als 10% bilden das Geschäfts- modell hinreichend in Kennzahlen und im Reporting ab 53% vernachlässigen Marktinformationen im Reporting Nur 23% mit Zukunftsbezug zufrieden 58% der Kennzahlensysteme weisen unzureichende Konsistenz auf *Durchschnittlich als angemessen erachtetes Kennzahlenverhältnis in % (finanziell : nicht finanziell : extern)
- 8. © Horváth &Partners Inhalt KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20138 Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse Ausgewählte Ergebnisse Ansprechpartner
- 9. © Horváth &Partners Basierend auf der heutigen Zufriedenheit mit dem Management Reporting ergeben sich mehrere Handlungsbedarfe zur weiteren Verbesserung KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 20139 Gesamtzufriedenheit mit dem Management Reporting und Handlungsbedarfe1 Mittelwerte, n=142 Wie zufrieden sind Sie mit dem Management Reporting in Bezug auf …? Weitreichende Optimierungs- potenziale im Reporting Die Gesamtzufriedenheit mit dem Management Reporting wird im Durchschnitt als befriedigend bewertet Die Zufriedenheit mit dem Management Reporting variiert in einzelnen Facetten stark Als größte Optimierungs- potenziale im Management Reporting erweisen sich die Steigerung des Zukunfts- bezugs, die Reduktion des Aufwands, die Verbesserung der IT-Unterstützung und Kommentierung sowie die Steuerungsrelevanz der Inhalte 3,9 3,8 3,6 3,6 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 2,9 2,9 2,9 3,9 Zukunftsbezug Aufwand IT-Unterstützung Kommentierung der Inhalte Steuerungsrelevanz Grafische Aufbereitung Umfang (Informationsmenge) Vergleichbarkeit (Standardisierung) Detailgrad Zeitliche Verfügbarkeit Übersichtlichkeit Vollständigkeit (Inhalt) Verständlichkeit Zufriedenheit 1: sehr unzufrieden 5: sehr zufrieden
- 10. © Horváth &Partners Zur internen und externen Früherkennung bedarf es geeigneter nicht finanzieller und externer Kennzahlen KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201310 Verkürzter Blick nach außen Die zur Steuerung eingesetzten Kennzahlen sind noch immer durch eine finanzielle Dominanz geprägt (62%) Im Vergleich zu früheren Erhebungen ist eine Zunahme der nicht finanziellen Kenn- zahlen zu beobachten (28%). Externe Kennzahlen sind in der Minderheit (10%) Für den Gesamtdurchschnitt ergibt sich ein angestrebtes Verhältnis von 56%:30%:14% 68% der Unternehmen sehen einen Bedarf zum Ausbau des Anteils externer Kennzahlen. 44% fordern mehr nicht finanzielle Kennzahlen. 40% möchten den Anteil der finanziellen Kennzahlen verringern Welche Arten von Kennzahlen werden zu welchem Anteil zur Steuerung eingesetzt und wie beurteilen Sie diesen Anteil? Anteil der Kennzahlen (Median, n=141) Beurteilung des Anteils (in % n= 141) Unzureichende nicht finanzielle und externe Informationen2 70 56 20 30 10 14 100% Angestrebter Durchschnitt Durchschnitt (Median) Extern Finanziell Nicht finanziell Trend- entwicklung 44 6851 49 3140 7 9 100% ExternNicht finanziellFinanziell Sollte höher sein Genau richtig Sollte geringer sein
- 11. © Horváth &Partners Das Geschäftsmodell – die DNA – des Unternehmens wird nicht vollständig in der Kennzahlensteuerung abgebildet KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201311 „DNA“ nicht ausreichend abgebildet Jedes Unternehmen erfordert eine individuelle Steuerung. Hierzu muss das Geschäftsmodell, das im übertragenen Sinne als der genetische Code (die DNA) des Unternehmens verstanden werden kann, in Steuerung und Reporting abgebildet werden Die Ergebnisse zeigen, dass Geschäftsmodelle keineswegs vollständig durch die Kenn- zahlen reflektiert werden Die relevanten Werttreiber des Geschäftsmodells sind somit nicht Teil der Steuerung. Folg- lich fehlen dazu auch die Informationen im Reporting Häufigkeit der Nennungen in %, n=140 Wie gut bilden die eingesetzten Kennzahlen die Facetten des Geschäftsmodells ab? Kennzahlen bilden das Geschäftsmodell nur unzureichend ab3 84 75 45 47 40 38 30 16 13 15 31 29 32 27 29 30 10 24 24 28 35 41 54 100% Kundenbeziehungen Schlüsselaktivitäten/-prozesse Distributions- und Verkaufskanäle Schlüsselressourcen Kundensegmente Erlösmodell bzw. Einnahmequellen Kostenstruktur Kooperationen Sehr gut/gut Mäßig Mangelhaft/unzureichend
- 12. © Horváth &Partners PDF Berichte dominieren die Berichtsbereitstellung – Mobile Reporting neben Online-Frontends in der Planung KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201312 Mix der Berichtswege Berichte werden heute überwiegend als PDF zur Verfügung gestellt Noch 42% der teilnehmenden Unternehmen stellen ausgedruckte Berichte zur Verfügung Webbasierte Frontends sind noch bei weniger als der Hälfte der Unternehmen im Einsatz. Gut ein Drittel plant aber die Einführung Ein „Mobile Reporting“ in Form der Bereitstellung auf mobilen Geräten mittels „Apps“ ist bei etwa jedem zehnten Unternehmen im Einsatz. Etwa ein Viertel befindet sich in der Planung einer solchen Lösung Angaben in %, n=142 Wie werden die Berichte dem Empfänger zur Verfügung gestellt? Veränderung in der Bereitstellung der Berichte erkennbar4 Heute Geplant Versand als PDF 82 4 Versand als Excel Datei 40 0 Print- bericht 42 1 Online über Frontend 37 29 Mobile Reporting 9 26 Generelle Tendenz
- 13. © Horváth &Partners Insbesondere große Unternehmen sind unzufrieden mit dem Ressourceneinsatz im Reporting – Optimierungspotenzial vorhanden KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201313 Optimierungsbedarf beim Ressourceneinsatz Der Ressourceneinsatz im Management Reporting wird heterogen bewertet, was auf unterschiedlichen Fortschritt bei der Automatisierung hindeutet Etwa ein Drittel bewertet den Ressourceneinsatz als zu hoch. 16% klagen über zu wenig Mitarbeiter. Hier ist zu prüfen, ob mehr Ressourcen benötigt werden oder ob Abläufe optimiert werden können Unternehmen mittlerer Größe (1-5 Mrd. € Umsatz) weisen die höchste Zufriedenheit mit den eingesetzten Ressourcen auf Das größte Optimierungsbedarf besteht bei Großunternehmen mit mehr als 5 Mrd. Euro Umsatz Wie beurteilen Sie die für das Reporting eingesetzten Mitarbeiterressourcen? Angaben in % 17 16 16 50 62 32 33 22 53 n=76 100% > 5 Mrd. € n=19 1 Mrd. € bis 5 Mrd. € n=37 bis 1 Mrd. € Sollte höher sein Genau richtig Sollte geringer sein Unternehmensgröße (Umsatz) Optimierungspotenzial im Ressourceneinsatz5
- 14. © Horváth &Partners Controller sollen im Reportingprozess stärker wertsteigernd eingesetzt werden – dies bedingt optimierte Prozesse und ein neues Rollenbild KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201314 10 1817 20 14 21 2729 1312 8 11 Geplant für 20162013 Analyse & Kommen- tierung Beratung Plausibi- lisierung Datenbereitstellung Daten- sammlung Daten- aufberei- tung Bericht- erstellung Rollenwandel u. Einsatz- verlagerung der Controller Im Controlling ist ein Rollenwandel in Richtung Business Partner zu beobachten. Dieser Rollenwandel spiegelt sich in der geplanten Verschie- bung der Ressourcen an das Ende des Berichtsprozesses in Richtung „Berichtsveredelung“ durch Kommentierung und Beratung wider. Hierzu sind einerseits Optimierungsmaßnahmen in der Datenbereitstellung und Berichtserstellung durchzuführen Andererseits bedarf es neuer Qualifikationen der Controller, um die beratende Rolle ausfüllen zu können. Wie verteilen sich die Ressourcen im Reportingprozess? Ein Wandel in der Ressourcenallokation und der Controller-Rolle ist geplant6 Berichterstellung und -validierung Kommentierung und Beratung Angaben in %, n=125 Korrespondierendes Rollenprofil: Controller als … Tendenz Datenspezialist Lotse Berater
- 15. © Horváth &Partners Fast 40% der Unternehmen präferieren eine Reporting Factory und profitieren von einem effektiveren und effizienterem Reporting KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201315 Angaben in %, n=140 Ist eine Reporting Factory implementiert oder geplant? Zentrale Berichterstellung in einer Reporting Factory7 14 63 23 Geplant Nein Ja Competence Center Reporting („Reporting Factory“) Standardisierte Berichte Höhere Automatisierung Optimierter Ressourceneinsatz Wertschöpfende Controllerarbeit Bessere Berichtsqualität Höhere Reportingzufriedenheit Zentrale Berichterstellung in einer Reporting Factory Etwa ein Viertel der Unter- nehmen bündelt die Reporting- aktivitäten in einer Factory. 14% planen die Einführung Unternehmen mit einer Factory sind mit dem Reporting insgesamt zufriedener, setzen ihre Ressourcen besser ein und weisen eine höhere Standar- disierung und Qualität auf Die Benefits der Factory ergeben sich jedoch nicht von selbst sondern die Einführung erfordert die gründliche Ausarbeitung eines Reporting- konzepts
- 16. © Horváth &Partners Die Trends im Reporting sind stärker auf die Inhalte und die Prozesse gerichtet als auf neue Technologien oder Möglichkeiten KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201316 Trends im Management Reporting8 Höchste Anzahl der Nennungen: 33 Welche Trends und Herausforderungen sehen Sie für das Reporting? Reporting muss sich ständig weiterentwickeln Zukunftsbezug und die Integration von Marktdaten sind die größten Herausforderungen im Reporting Daneben besteht die laufende Herausforderung, das Reporting flexibler und aufwandsärmer zu gestalten Hinzu kommt, dass Reporting- lösungen einerseits standardi- siert sein und andererseits aber gleichzeitig ausreichend Freiheitsgrade für individuelle Analysen ermöglichen sollen IT-getriebene Themen, wie Big Data, Self-Reporting und Self- BI, stehen bislang weniger im Fokus der Unternehmen Entscheidungsunterstützung ausbauen Visualisierung verbessern/standardisieren Ausbau Analysemöglichkeiten Self-Reporting / Analyse Standardisierung ausbauen Zukunftsbezug steigern Externe Informationen einbinden und verlinken Datenqualität und -konsistenz Individualisierung IT-Trends Schneller und aufwandsarm berichten Flexibilität im Reporting steigern Mobile Reporting einführen Berichte fokussieren Normierte Bedeutung
- 17. © Horváth &Partners Inhalt KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201317 Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse Ausgewählte Ergebnisse Ansprechpartner
- 18. © Horváth &Partners Ansprechpartner KPI Studie 2013 - Ausgewählte Impulse - Oktober 201318 Jens Gräf Principal Horváth & Partner GmbH Mainzer Landstraße 41 D-60329 Frankfurt am Main Phone +49 69 2695898-0 Mobile +49 162 2786228 jgraef@horvath-partners.com Dr. Johannes Isensee Managing Consultant Horváth & Partner GmbH ABC-Straße 21 D-20354 Hamburg Phone +49 40 1813631-0 Mobile +49 162 2886000 jisensee@horvath-partners.com Horváth & Partners offices in: Abu Dhabi – Berlin – Bucharest – Budapest – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Munich – Stuttgart – Vienna – Zurich Member of Highland Worldwide with offices in: Australia – Belgium – Brazil – China – France – Italy – Japan – the Netherlands – Singapore – Spain – UK – USA
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