Die Präsentation zeigt wie produzierenden Unternehmen erfolgreich zum Lösungsanbieter werden. Es wird beschrieben wie Unternehmen eine Service Strategie formulieren und diese Strategie im Service Portfolio umsetzen.

1. Von der Service Strategie zum
Service Portfolio
Wie definiere ich mein Leistungsspektrum und vermarkte es
produktgerecht?
Circle of Experts «Service Management»
PD Dr Heiko Gebauer, Eawag
10. Oktober 2013

2. Über 15 Jahre Erfahrungen mit dem Thema –
Industrie als Dienstleister
Internationalisierung
von Dienstleistungen
Dienstleistungsstrategie
Dienstleistungsorganisation
Kommerzialisierung von Dienstleistungen
Gestaltung des Dienstleistungsangebots
Entwicklung von neuen Dienstleistungen
Controlling von industriellen Dienstleistungen
1996
2013

3. Agenda

Warum braucht es Services?

Was macht Services so komplex?

Welche Faktorenbeeinflussen die Service Strategie?

Wie können Firmen Services richtig vermarkten?

4. If services & solutions become more important, companies
that play this new game must understand its rules

5. 
Warum braucht es Services?

6. Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts
Fallende Produktpreise und -margen
Preis Index
100
75
50
25
0
1
2 3 4 5 6 7
Produktgenerationen

7. Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (2)
Marktpotenzial
"The [service] market is bigger than we ever dreamt“,
Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC
Automotive
1/1
13/1
2.5/1
22/1
Locomotive
Elevator
1.8/1
24/1
30/1
Tractor
0
10
20
30
Installierte Basis im
Verhältnis zum Neugeschäft
1.2/1
0
1
2
Life-Cycle zu
Investitionskosten
3

8. Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (3)
Autos
Lokomotiven
Aufzüge
Traktoren

9. Dienstleistungen verändern das Wertversprechen
Strategie
Fokus
Produkt
ValueaddedService
Lösung
Wertversprechen
“Wir verkaufen
qualitativ-hochwertige
Produkte“
“Wir verbessern
Effizienz & Effektivität
unserer Produkte“
“Wir steigern den
Erfolg unserer
Kunden”
Wir vermeiden Breakdowns unserer
Dieselmotoren
Industrien
Wir optimieren die
Transportkosten unserer
Kunden
Wir reagieren schnell
auf Produktfehler
Wir reduzieren die LifeCycle-Kosten der Flotte
Wir verbessern die
Logistikeffizienz
Wir minimieren
Logistikkosten für C-Teile

10. 
Was macht Services so komplex?

11. Commercial aircraft industry

12. Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation
Services
Umsatz in Mrd (Euro)
40
Supply chain
10.4% Umsatzwachstum p.a.
10.2% Mehr Flugzeuge p.a.
20% Mehr Serviceumsatz p.a.
Instandhaltung
Fluggesellschaft
30
Integriert
Leasing
20
10
Flugzeughersteller
0
2003
2004
Product revenue
...
2011
2012
Lieferanten
Service revenue
• 7400 Flugzeuge in Betrieb
• Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro
(4% vom Umsatz)
• Lieferungen gestiegen von 305 auf 612
• General Electric (50%)
• Lufthansa Technik (+5% p.a., 60%
external)
• Boeing (15%)

13. Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen
schwierig umzusetzen sind …
Komplexität
Produkt
Value-added
Services
Lösungen
Wenige
Viele
Fliessend
Homogen
Heterogen
Individuell
Geografie
Ähnlich
Lokal
Kundenspezifisch
Nachfrage
Verkaufsprognose
(un)vorhersagbar
Voraussagen der
Kunden
1 bis 3
1 bis 15
1 bis 15 X 3rd party
Wettberber
Portfolio
Umfang
Fischer, Gebauer, Fleisch 2012

14. Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen?

15. Trade-off zwischen Vor- und Nachteilen
von Services & Lösungen
Vorteile
Nachteile
 Hohes Marktpotenzial (Installierte
Basis)
 Umgestaltung der Verkaufsteams
 Service-Marge > Produkt-Marge
 Längere Verkaufszyklen und
niedrigere “hit rates”
 Wert generiert durch Lösungen >
Summe einzelner Produkte und
Dienstleistungen
 Höheres & verändertes
Kompetenzprofil
 Grösserer Kundennutzen und höhere
Wahrscheinlichkeit Auftrag zuerhalten
 Hohe Investitionen
 Neue Märkte
 Höheres “Share of Wallet”
 Verbesserte Kundenbindung
 Service excellence
 Einbindung verschiedener Funktionen
(cross-functional)

16. 
Welche Faktoren beeinflussen die Service Strategie?

17. Für welche Produkte sollen
Dienstleistungen angeboten werden?
Wertschöpfungskette / -netzwerk
Vertikal
…
Konkurrenzprodukte
…
Fremdsysteme
EigeneProd
ukt
Fremdkomponenten
Horizontal
…
Konkurrenzprodukte
…
Beispiele:
• Eigene Produkte: VWVertragswerkstatt
• Eigene und
Konkurrenzprodukte:
ThyssenKrupp Aufzüge
• Verschiedene Produkte:
Voith Industrial Service
• Wärtsilä von
Dieselmotoren zu
Schiffen

18. Welche Kundenaktivitäten sollen mit
Dienstleistungen unterstützt werden?
Service-Opportunitäts-Matrix
Rekonfiguration
Wie
entstehen
Wachstumspotenziale?)
VerkaufsVorVerkaufs- phase
phase
Nutzungsphase
EigeneProd
ukt
Erweiterung
Primäre
Kundenaktivitäten
Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?

19. Verstehen von Kundenprozessen
Kundenprozess:
Anwendung von Fräs- und
Zerspannungswerkzeugen
Endkunde
Optimierung
Distributor
Auswahl
Fraisa
Neueinkauf
Werkzeugmaschinen
Anwendung
Bank
Logistikanbieter
Recyclingunternehmen
Notkauf
Wiederbeschaffung
Überholung
Entsorgung

20. Tool Care als Ergebnis für das Verstehen von
Kundenprozessen
Kundenprozess:
Anwendung von Fräs- und
Zerspannungswerkzeugen
Optimierung
Endkunde
Distributor
Auswahl
Fraisa
Neueinkauf
Werkzeugmaschinen
Anwendung
Bank
Notkauf
Logistikanbieter
Wiederbeschaffung
Recyclingunternehmen
Überholung
Entsorgung

21. Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions
Michelin
Off-Road Reifen
Verkaufskanal
Kunden
Reifenhändler (e.g., .
Unabhängige lokale
Unternehmen oder
Gruppen
Private
Logistic firms
LKW Reifen
Autoreifen
Euromaster und
seine 1,700 Service
Center in Europa
Andere

22. Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions (2)
Produkte
4-Leben des Reifen
Services
Zusätzlicher
Kundennutzen
Lösungen
Verkauf von
Kilometern, nicht Reifen
Michelin Fleet Solutions (MFS)
Off-Road Reifen
Monitor
Reparatur
LKW Reifen
Austausch
Umstellen
Autoreifen
Aufpumpen
MFS Verkaufsteam, aber ...
Kunden verstehen Wert nicht
Preise
Wettbewerb mit Verkauf
Verkaufansatz
Involvierte Partner, aber …
Qualititätslevel
Kundenreklamationen
Anreize

23. Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen
unterstützt werden?
Service-Opportunitäts-Matrix
Rekonfiguration
Wie
entstehen
Wachstumspotenziale?)
VerkaufsVorVerkaufs- phase
phase
Nutzungsphase
EigeneProd
ukt
Erweiterung
Primäre
Kundenaktivitäten
Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?

24. 
Wie können Firmen Services richtig vermarkten?

25. Von der Service-Strategie zum Wertversprechen und zur
eigentlichen Dienstleistung
Wertversprechen
• Schnelle Reaktion auf
Produktfehler
• Preisgünstige Produkte
Dienstleistungen
• Ersatzteile &Reparaturen
• Trouble-Shooting&
Diagnose
Kundenunterstützung
• Vermeidung von
Produktfehlern
• Präventive Wartung
• Modernisierungen und
Optimierungen
Entwicklungspartner
• Entwicklungskompetenz • Entwicklung & Konstruktion
als Wettbewerbsvorteil
• Technische Beratung
• Machbarkeitsstudien
Outsourcingpartner
• Verbesserung des
Kundenprozesses
Kundendienst
• Betreibermodelle
• Übernahme der Wartung

26. Vermarktung von Ersatzteilpaketen in der
Verkaufsphase
Produktpreis
Preis ohne
Dienstleistung
en
Verkaufsrabatt
Preis mit
Dienstleistungen
Ersatzteile &
Service
Verkaufsrabatt

27. Vermarktung von Service-Paketen
TRUMPF ServicePlus NaSa
The extended night / saturday telephone hotline for support
outside normal office hours.
TRUMPF ServicePlus Tele
The online-connection for efficient services and higher
availability of machinery.
TRUMPF ServicePlus Classic
All preventive maintenance for one flat-rate.
TRUMPF ServicePlus Special
All preventive maintenance and remedy of all ocurring
breakdowns for one flat-rate.
TRUMPF ServicePlus Premium
All-in-one – the extensive service for a TRUMPF machine.
TRUMPF ServicePlus Extra
The special services for more convenience.

28. Vermarktung von Rental Stores bei CAT-Dealern
The Cat® Rental Store
– Cat Rental Stores sind ein wachsendes Netzwerk an lokalen Erweiterungen
der Caterpillar ® Dealer Stores.
– Diese Dealer Stores haben eine komplette Palette von Caterpillar und
Drittprodukten, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen

29. Vermarktung von Dienstleistungen
LessonsLearnedfromConsumerGoods
Preis für eine
Tasse Kaffee in
CHF
 Erlebnis x80
5
 Service x52
4
3
2
 Bequemlichkeit x6
1
Wertbeitrag der
Dienstleistungen
Kaffee im
Supermarkt
Nespresso
Kaffee in
einem Café
Starbucks

30. Zusammenfassung

Warum braucht es Services?
– Preisverfall, Kundenzufriedenheit, Differenzierung,
Wettbewerbsvorteil

Was macht Services so komplex?
– Andere Spielregelns – Wettbewerb, Vielfalt,
Wissensmanagement

Welche Faktoren beeinflussen die Service Strategie?
– Produkte & Kundenprozesse und Aktivitäten

Wie können Firmen Services richtig vermarkten?
– Wertversprechen – Weniger ist mehr – Kundenzufriedenheit
und Kundenerlebnis

31. Vielen Dank