41-mal heruntergeladen
![Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (2)
Marktpotenzial
"The [service] market is bigger than we ever dreamt“,
Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC
Automotive
1/1
13/1
2.5/1
22/1
Locomotive
Elevator
1.8/1
24/1
30/1
Tractor
0
10
20
30
Installierte Basis im
Verhältnis zum Neugeschäft
1.2/1
0
1
2
Life-Cycle zu
Investitionskosten
3](https://image.slidesharecdn.com/eth-131010-131108170424-phpapp02/85/Von-der-Service-Strategie-zum-Service-Portfolio-7-320.jpg)
Hochgeladen vonHeiko Gebauer
Von der Service Strategie zum Service Portfolio
Das Dokument behandelt die Übergänge von Produktangeboten zu Serviceportfolios, einschließlich der Komplexität von Dienstleistungen und deren Vermarktung. Es analysiert die Gründe für den Ausbau von Servicegeschäften wie Marktpotenzial und Wettbewerbsvorteile und identifiziert anpassbare Strategien, um Services effektiv zu vermarkten. Abschließend werden Faktoren diskutiert, die die Service-Strategie beeinflussen, und es werden Beispiele für erfolgreiche Serviceimplementierungen präsentiert.
Weitere ähnliche Inhalte
Ähnlich wie Von der Service Strategie zum Service Portfolio
Von der Service Strategie zum Service Portfolio
- 1. Von der ServiceStrategie zum Service Portfolio Wie definiere ich mein Leistungsspektrum und vermarkte es produktgerecht? Circle of Experts «Service Management» PD Dr Heiko Gebauer, Eawag 10. Oktober 2013
- 2. Über 15 JahreErfahrungen mit dem Thema – Industrie als Dienstleister Internationalisierung von Dienstleistungen Dienstleistungsstrategie Dienstleistungsorganisation Kommerzialisierung von Dienstleistungen Gestaltung des Dienstleistungsangebots Entwicklung von neuen Dienstleistungen Controlling von industriellen Dienstleistungen 1996 2013
- 3. Agenda Warum braucht esServices? Was macht Services so komplex? Welche Faktorenbeeinflussen die Service Strategie? Wie können Firmen Services richtig vermarkten?
- 4. If services &solutions become more important, companies that play this new game must understand its rules
- 5. Warum braucht esServices?
- 6. Ursachen für denAusbau des Service-Geschäfts Fallende Produktpreise und -margen Preis Index 100 75 50 25 0 1 2 3 4 5 6 7 Produktgenerationen
- 7. Ursachen für denAusbau des Service-Geschäfts (2) Marktpotenzial "The [service] market is bigger than we ever dreamt“, Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC Automotive 1/1 13/1 2.5/1 22/1 Locomotive Elevator 1.8/1 24/1 30/1 Tractor 0 10 20 30 Installierte Basis im Verhältnis zum Neugeschäft 1.2/1 0 1 2 Life-Cycle zu Investitionskosten 3
- 8. Ursachen für denAusbau des Service-Geschäfts (3) Autos Lokomotiven Aufzüge Traktoren
- 9. Dienstleistungen verändern dasWertversprechen Strategie Fokus Produkt ValueaddedService Lösung Wertversprechen “Wir verkaufen qualitativ-hochwertige Produkte“ “Wir verbessern Effizienz & Effektivität unserer Produkte“ “Wir steigern den Erfolg unserer Kunden” Wir vermeiden Breakdowns unserer Dieselmotoren Industrien Wir optimieren die Transportkosten unserer Kunden Wir reagieren schnell auf Produktfehler Wir reduzieren die LifeCycle-Kosten der Flotte Wir verbessern die Logistikeffizienz Wir minimieren Logistikkosten für C-Teile
- 10. Was macht Servicesso komplex?
- 11.
- 12. Airbus’ langer Wegvon Flugzeugen zu Aviation Services Umsatz in Mrd (Euro) 40 Supply chain 10.4% Umsatzwachstum p.a. 10.2% Mehr Flugzeuge p.a. 20% Mehr Serviceumsatz p.a. Instandhaltung Fluggesellschaft 30 Integriert Leasing 20 10 Flugzeughersteller 0 2003 2004 Product revenue ... 2011 2012 Lieferanten Service revenue • 7400 Flugzeuge in Betrieb • Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro (4% vom Umsatz) • Lieferungen gestiegen von 305 auf 612 • General Electric (50%) • Lufthansa Technik (+5% p.a., 60% external) • Boeing (15%)
- 13. Fünf Gründe warumDienstleistungen und Lösungen schwierig umzusetzen sind … Komplexität Produkt Value-added Services Lösungen Wenige Viele Fliessend Homogen Heterogen Individuell Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbar Voraussagen der Kunden 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party Wettberber Portfolio Umfang Fischer, Gebauer, Fleisch 2012
- 14. Wann ist meinKunden bereit für Dienstleistungen?
- 15. Trade-off zwischen Vor-und Nachteilen von Services & Lösungen Vorteile Nachteile Hohes Marktpotenzial (Installierte Basis) Umgestaltung der Verkaufsteams Service-Marge > Produkt-Marge Längere Verkaufszyklen und niedrigere “hit rates” Wert generiert durch Lösungen > Summe einzelner Produkte und Dienstleistungen Höheres & verändertes Kompetenzprofil Grösserer Kundennutzen und höhere Wahrscheinlichkeit Auftrag zuerhalten Hohe Investitionen Neue Märkte Höheres “Share of Wallet” Verbesserte Kundenbindung Service excellence Einbindung verschiedener Funktionen (cross-functional)
- 16. Welche Faktoren beeinflussendie Service Strategie?
- 17. Für welche Produktesollen Dienstleistungen angeboten werden? Wertschöpfungskette / -netzwerk Vertikal … Konkurrenzprodukte … Fremdsysteme EigeneProd ukt Fremdkomponenten Horizontal … Konkurrenzprodukte … Beispiele: • Eigene Produkte: VWVertragswerkstatt • Eigene und Konkurrenzprodukte: ThyssenKrupp Aufzüge • Verschiedene Produkte: Voith Industrial Service • Wärtsilä von Dieselmotoren zu Schiffen
- 18. Welche Kundenaktivitäten sollenmit Dienstleistungen unterstützt werden? Service-Opportunitäts-Matrix Rekonfiguration Wie entstehen Wachstumspotenziale?) VerkaufsVorVerkaufs- phase phase Nutzungsphase EigeneProd ukt Erweiterung Primäre Kundenaktivitäten Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007 Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale?
- 19. Verstehen von Kundenprozessen Kundenprozess: Anwendungvon Fräs- und Zerspannungswerkzeugen Endkunde Optimierung Distributor Auswahl Fraisa Neueinkauf Werkzeugmaschinen Anwendung Bank Logistikanbieter Recyclingunternehmen Notkauf Wiederbeschaffung Überholung Entsorgung
- 20. Tool Care alsErgebnis für das Verstehen von Kundenprozessen Kundenprozess: Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen Optimierung Endkunde Distributor Auswahl Fraisa Neueinkauf Werkzeugmaschinen Anwendung Bank Notkauf Logistikanbieter Wiederbeschaffung Recyclingunternehmen Überholung Entsorgung
- 21. Michelin’s steiniger Wegzu Fleet Solutions Michelin Off-Road Reifen Verkaufskanal Kunden Reifenhändler (e.g., . Unabhängige lokale Unternehmen oder Gruppen Private Logistic firms LKW Reifen Autoreifen Euromaster und seine 1,700 Service Center in Europa Andere
- 22. Michelin’s steiniger Wegzu Fleet Solutions (2) Produkte 4-Leben des Reifen Services Zusätzlicher Kundennutzen Lösungen Verkauf von Kilometern, nicht Reifen Michelin Fleet Solutions (MFS) Off-Road Reifen Monitor Reparatur LKW Reifen Austausch Umstellen Autoreifen Aufpumpen MFS Verkaufsteam, aber ... Kunden verstehen Wert nicht Preise Wettbewerb mit Verkauf Verkaufansatz Involvierte Partner, aber … Qualititätslevel Kundenreklamationen Anreize
- 23. Welche Kundenaktivitäten sollenmit Dienstleistungen unterstützt werden? Service-Opportunitäts-Matrix Rekonfiguration Wie entstehen Wachstumspotenziale?) VerkaufsVorVerkaufs- phase phase Nutzungsphase EigeneProd ukt Erweiterung Primäre Kundenaktivitäten Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007 Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale?
- 24. Wie können FirmenServices richtig vermarkten?
- 25. Von der Service-Strategiezum Wertversprechen und zur eigentlichen Dienstleistung Wertversprechen • Schnelle Reaktion auf Produktfehler • Preisgünstige Produkte Dienstleistungen • Ersatzteile &Reparaturen • Trouble-Shooting& Diagnose Kundenunterstützung • Vermeidung von Produktfehlern • Präventive Wartung • Modernisierungen und Optimierungen Entwicklungspartner • Entwicklungskompetenz • Entwicklung & Konstruktion als Wettbewerbsvorteil • Technische Beratung • Machbarkeitsstudien Outsourcingpartner • Verbesserung des Kundenprozesses Kundendienst • Betreibermodelle • Übernahme der Wartung
- 26. Vermarktung von Ersatzteilpaketenin der Verkaufsphase Produktpreis Preis ohne Dienstleistung en Verkaufsrabatt Preis mit Dienstleistungen Ersatzteile & Service Verkaufsrabatt
- 27. Vermarktung von Service-Paketen TRUMPFServicePlus NaSa The extended night / saturday telephone hotline for support outside normal office hours. TRUMPF ServicePlus Tele The online-connection for efficient services and higher availability of machinery. TRUMPF ServicePlus Classic All preventive maintenance for one flat-rate. TRUMPF ServicePlus Special All preventive maintenance and remedy of all ocurring breakdowns for one flat-rate. TRUMPF ServicePlus Premium All-in-one – the extensive service for a TRUMPF machine. TRUMPF ServicePlus Extra The special services for more convenience.
- 28. Vermarktung von RentalStores bei CAT-Dealern The Cat® Rental Store – Cat Rental Stores sind ein wachsendes Netzwerk an lokalen Erweiterungen der Caterpillar ® Dealer Stores. – Diese Dealer Stores haben eine komplette Palette von Caterpillar und Drittprodukten, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen
- 29. Vermarktung von Dienstleistungen LessonsLearnedfromConsumerGoods Preisfür eine Tasse Kaffee in CHF Erlebnis x80 5 Service x52 4 3 2 Bequemlichkeit x6 1 Wertbeitrag der Dienstleistungen Kaffee im Supermarkt Nespresso Kaffee in einem Café Starbucks
- 30. Zusammenfassung Warum braucht esServices? – Preisverfall, Kundenzufriedenheit, Differenzierung, Wettbewerbsvorteil Was macht Services so komplex? – Andere Spielregelns – Wettbewerb, Vielfalt, Wissensmanagement Welche Faktoren beeinflussen die Service Strategie? – Produkte & Kundenprozesse und Aktivitäten Wie können Firmen Services richtig vermarkten? – Wertversprechen – Weniger ist mehr – Kundenzufriedenheit und Kundenerlebnis
- 31.
Hinweis der Redaktion
- #4 Lernziele – Verständnis, warum Dienstleistungen zunehmend wichtiger werden. Motivation zum Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (strategische als auch operative Ebene),Umsetzung der Dienstleistungsorientierung – Welche strategischen Ansätze gibt es, welche Massnahmen gibt es, Wie müssen organisatorische Fähigkeiten und Dienstleistungsstrategien aufeinander abgestimmt werdenVier Werkzeuge, eines davon in der Gruppenarbeit anwenden