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Von der Service Strategie zum
Service Portfolio
Wie definiere ich mein Leistungsspektrum und vermarkte es
produktgerecht?
Circle of Experts «Service Management»
PD Dr Heiko Gebauer, Eawag
10. Oktober 2013
Über 15 Jahre Erfahrungen mit dem Thema –
Industrie als Dienstleister
Internationalisierung
von Dienstleistungen
Dienstleistungsstrategie
Dienstleistungsorganisation

Kommerzialisierung von Dienstleistungen
Gestaltung des Dienstleistungsangebots
Entwicklung von neuen Dienstleistungen

Controlling von industriellen Dienstleistungen
1996

2013
Agenda



Warum braucht es Services?



Was macht Services so komplex?



Welche Faktorenbeeinflussen die Service Strategie?



Wie können Firmen Services richtig vermarkten?
If services & solutions become more important, companies
that play this new game must understand its rules


Warum braucht es Services?
Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts

Fallende Produktpreise und -margen
Preis Index
100
75
50
25
0
1

2 3 4 5 6 7
Produktgenerationen
Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (2)
Marktpotenzial

"The [service] market is bigger than we ever dreamt“,
Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC

Automotive

1/1

13/1

2.5/1

22/1

Locomotive

Elevator

1.8/1

24/1

30/1

Tractor
0

10

20

30

Installierte Basis im
Verhältnis zum Neugeschäft

1.2/1
0

1

2

Life-Cycle zu
Investitionskosten

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Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (3)

Autos

Lokomotiven

Aufzüge

Traktoren
Dienstleistungen verändern das Wertversprechen

Strategie
Fokus

Produkt

ValueaddedService

Lösung

Wertversprechen

“Wir verkaufen
qualitativ-hochwertige
Produkte“

“Wir verbessern
Effizienz & Effektivität
unserer Produkte“

“Wir steigern den
Erfolg unserer
Kunden”

Wir vermeiden Breakdowns unserer
Dieselmotoren
Industrien

Wir optimieren die
Transportkosten unserer
Kunden

Wir reagieren schnell
auf Produktfehler

Wir reduzieren die LifeCycle-Kosten der Flotte

Wir verbessern die
Logistikeffizienz

Wir minimieren
Logistikkosten für C-Teile


Was macht Services so komplex?
Commercial aircraft industry
Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation
Services
Umsatz in Mrd (Euro)

40

Supply chain

10.4% Umsatzwachstum p.a.
10.2% Mehr Flugzeuge p.a.
20% Mehr Serviceumsatz p.a.

Instandhaltung
Fluggesellschaft

30

Integriert

Leasing

20
10

Flugzeughersteller
0
2003

2004

Product revenue

...

2011

2012

Lieferanten

Service revenue

• 7400 Flugzeuge in Betrieb
• Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro
(4% vom Umsatz)
• Lieferungen gestiegen von 305 auf 612

• General Electric (50%)
• Lufthansa Technik (+5% p.a., 60%
external)
• Boeing (15%)
Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen
schwierig umzusetzen sind …

Komplexität

Produkt

Value-added
Services

Lösungen

Wenige

Viele

Fliessend

Homogen

Heterogen

Individuell

Geografie

Ähnlich

Lokal

Kundenspezifisch

Nachfrage

Verkaufsprognose

(un)vorhersagbar

Voraussagen der
Kunden

1 bis 3

1 bis 15

1 bis 15 X 3rd party

Wettberber
Portfolio

Umfang

Fischer, Gebauer, Fleisch 2012
Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen?
Trade-off zwischen Vor- und Nachteilen
von Services & Lösungen
Vorteile

Nachteile

 Hohes Marktpotenzial (Installierte
Basis)

 Umgestaltung der Verkaufsteams

 Service-Marge > Produkt-Marge

 Längere Verkaufszyklen und
niedrigere “hit rates”

 Wert generiert durch Lösungen >
Summe einzelner Produkte und
Dienstleistungen

 Höheres & verändertes
Kompetenzprofil

 Grösserer Kundennutzen und höhere
Wahrscheinlichkeit Auftrag zuerhalten

 Hohe Investitionen

 Neue Märkte
 Höheres “Share of Wallet”
 Verbesserte Kundenbindung

 Service excellence
 Einbindung verschiedener Funktionen
(cross-functional)


Welche Faktoren beeinflussen die Service Strategie?
Für welche Produkte sollen
Dienstleistungen angeboten werden?
Wertschöpfungskette / -netzwerk
Vertikal

…

Konkurrenzprodukte

…

Fremdsysteme

EigeneProd
ukt

Fremdkomponenten
Horizontal

…

Konkurrenzprodukte

…

Beispiele:
• Eigene Produkte: VWVertragswerkstatt
• Eigene und
Konkurrenzprodukte:
ThyssenKrupp Aufzüge
• Verschiedene Produkte:
Voith Industrial Service
• Wärtsilä von
Dieselmotoren zu
Schiffen
Welche Kundenaktivitäten sollen mit
Dienstleistungen unterstützt werden?
Service-Opportunitäts-Matrix
Rekonfiguration

Wie
entstehen
Wachstumspotenziale?)

VerkaufsVorVerkaufs- phase
phase

Nutzungsphase

EigeneProd
ukt

Erweiterung

Primäre
Kundenaktivitäten
Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007

Ergänzende
Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Verstehen von Kundenprozessen
Kundenprozess:
Anwendung von Fräs- und
Zerspannungswerkzeugen
Endkunde

Optimierung

Distributor

Auswahl

Fraisa

Neueinkauf

Werkzeugmaschinen

Anwendung

Bank
Logistikanbieter
Recyclingunternehmen

Notkauf
Wiederbeschaffung
Überholung
Entsorgung
Tool Care als Ergebnis für das Verstehen von
Kundenprozessen
Kundenprozess:
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Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions

Michelin

Off-Road Reifen

Verkaufskanal

Kunden

Reifenhändler (e.g., .
Unabhängige lokale
Unternehmen oder
Gruppen

Private
Logistic firms

LKW Reifen

Autoreifen

Euromaster und
seine 1,700 Service
Center in Europa

Andere
Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions (2)

Produkte

4-Leben des Reifen

Services

Zusätzlicher
Kundennutzen

Lösungen
Verkauf von
Kilometern, nicht Reifen
Michelin Fleet Solutions (MFS)

Off-Road Reifen

Monitor

Reparatur
LKW Reifen

Austausch
Umstellen

Autoreifen

Aufpumpen

MFS Verkaufsteam, aber ...
Kunden verstehen Wert nicht
Preise
Wettbewerb mit Verkauf
Verkaufansatz
Involvierte Partner, aber …
Qualititätslevel
Kundenreklamationen
Anreize
Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen
unterstützt werden?
Service-Opportunitäts-Matrix
Rekonfiguration

Wie
entstehen
Wachstumspotenziale?)

VerkaufsVorVerkaufs- phase
phase

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EigeneProd
ukt

Erweiterung

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Kundenaktivitäten
Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007

Ergänzende
Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotenziale?


Wie können Firmen Services richtig vermarkten?
Von der Service-Strategie zum Wertversprechen und zur
eigentlichen Dienstleistung
Wertversprechen
• Schnelle Reaktion auf
Produktfehler
• Preisgünstige Produkte

Dienstleistungen
• Ersatzteile &Reparaturen
• Trouble-Shooting&
Diagnose

Kundenunterstützung

• Vermeidung von
Produktfehlern

• Präventive Wartung
• Modernisierungen und
Optimierungen

Entwicklungspartner

• Entwicklungskompetenz • Entwicklung & Konstruktion
als Wettbewerbsvorteil
• Technische Beratung
• Machbarkeitsstudien

Outsourcingpartner

• Verbesserung des
Kundenprozesses

Kundendienst

• Betreibermodelle
• Übernahme der Wartung
Vermarktung von Ersatzteilpaketen in der
Verkaufsphase

Produktpreis

Preis ohne
Dienstleistung
en

Verkaufsrabatt

Preis mit
Dienstleistungen

Ersatzteile &
Service
Verkaufsrabatt
Vermarktung von Service-Paketen

TRUMPF ServicePlus NaSa
The extended night / saturday telephone hotline for support
outside normal office hours.
TRUMPF ServicePlus Tele
The online-connection for efficient services and higher
availability of machinery.
TRUMPF ServicePlus Classic
All preventive maintenance for one flat-rate.
TRUMPF ServicePlus Special
All preventive maintenance and remedy of all ocurring
breakdowns for one flat-rate.

TRUMPF ServicePlus Premium
All-in-one – the extensive service for a TRUMPF machine.
TRUMPF ServicePlus Extra
The special services for more convenience.
Vermarktung von Rental Stores bei CAT-Dealern

The Cat® Rental Store
– Cat Rental Stores sind ein wachsendes Netzwerk an lokalen Erweiterungen
der Caterpillar ® Dealer Stores.
– Diese Dealer Stores haben eine komplette Palette von Caterpillar und
Drittprodukten, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen
Vermarktung von Dienstleistungen
LessonsLearnedfromConsumerGoods
Preis für eine
Tasse Kaffee in
CHF

 Erlebnis x80

5

 Service x52

4
3
2

 Bequemlichkeit x6

1

Wertbeitrag der
Dienstleistungen

Kaffee im
Supermarkt

Nespresso

Kaffee in
einem Café

Starbucks
Zusammenfassung



Warum braucht es Services?
– Preisverfall, Kundenzufriedenheit, Differenzierung,
Wettbewerbsvorteil



Was macht Services so komplex?
– Andere Spielregelns – Wettbewerb, Vielfalt,
Wissensmanagement



Welche Faktoren beeinflussen die Service Strategie?
– Produkte & Kundenprozesse und Aktivitäten



Wie können Firmen Services richtig vermarkten?
– Wertversprechen – Weniger ist mehr – Kundenzufriedenheit
und Kundenerlebnis
Vielen Dank

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Von der Service Strategie zum Service Portfolio

  • 1. Von der Service Strategie zum Service Portfolio Wie definiere ich mein Leistungsspektrum und vermarkte es produktgerecht? Circle of Experts «Service Management» PD Dr Heiko Gebauer, Eawag 10. Oktober 2013
  • 2. Über 15 Jahre Erfahrungen mit dem Thema – Industrie als Dienstleister Internationalisierung von Dienstleistungen Dienstleistungsstrategie Dienstleistungsorganisation Kommerzialisierung von Dienstleistungen Gestaltung des Dienstleistungsangebots Entwicklung von neuen Dienstleistungen Controlling von industriellen Dienstleistungen 1996 2013
  • 3. Agenda  Warum braucht es Services?  Was macht Services so komplex?  Welche Faktorenbeeinflussen die Service Strategie?  Wie können Firmen Services richtig vermarkten?
  • 4. If services & solutions become more important, companies that play this new game must understand its rules
  • 6. Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts Fallende Produktpreise und -margen Preis Index 100 75 50 25 0 1 2 3 4 5 6 7 Produktgenerationen
  • 7. Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (2) Marktpotenzial "The [service] market is bigger than we ever dreamt“, Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC Automotive 1/1 13/1 2.5/1 22/1 Locomotive Elevator 1.8/1 24/1 30/1 Tractor 0 10 20 30 Installierte Basis im Verhältnis zum Neugeschäft 1.2/1 0 1 2 Life-Cycle zu Investitionskosten 3
  • 8. Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (3) Autos Lokomotiven Aufzüge Traktoren
  • 9. Dienstleistungen verändern das Wertversprechen Strategie Fokus Produkt ValueaddedService Lösung Wertversprechen “Wir verkaufen qualitativ-hochwertige Produkte“ “Wir verbessern Effizienz & Effektivität unserer Produkte“ “Wir steigern den Erfolg unserer Kunden” Wir vermeiden Breakdowns unserer Dieselmotoren Industrien Wir optimieren die Transportkosten unserer Kunden Wir reagieren schnell auf Produktfehler Wir reduzieren die LifeCycle-Kosten der Flotte Wir verbessern die Logistikeffizienz Wir minimieren Logistikkosten für C-Teile
  • 10.  Was macht Services so komplex?
  • 12. Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation Services Umsatz in Mrd (Euro) 40 Supply chain 10.4% Umsatzwachstum p.a. 10.2% Mehr Flugzeuge p.a. 20% Mehr Serviceumsatz p.a. Instandhaltung Fluggesellschaft 30 Integriert Leasing 20 10 Flugzeughersteller 0 2003 2004 Product revenue ... 2011 2012 Lieferanten Service revenue • 7400 Flugzeuge in Betrieb • Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro (4% vom Umsatz) • Lieferungen gestiegen von 305 auf 612 • General Electric (50%) • Lufthansa Technik (+5% p.a., 60% external) • Boeing (15%)
  • 13. Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen schwierig umzusetzen sind … Komplexität Produkt Value-added Services Lösungen Wenige Viele Fliessend Homogen Heterogen Individuell Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbar Voraussagen der Kunden 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party Wettberber Portfolio Umfang Fischer, Gebauer, Fleisch 2012
  • 14. Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen?
  • 15. Trade-off zwischen Vor- und Nachteilen von Services & Lösungen Vorteile Nachteile  Hohes Marktpotenzial (Installierte Basis)  Umgestaltung der Verkaufsteams  Service-Marge > Produkt-Marge  Längere Verkaufszyklen und niedrigere “hit rates”  Wert generiert durch Lösungen > Summe einzelner Produkte und Dienstleistungen  Höheres & verändertes Kompetenzprofil  Grösserer Kundennutzen und höhere Wahrscheinlichkeit Auftrag zuerhalten  Hohe Investitionen  Neue Märkte  Höheres “Share of Wallet”  Verbesserte Kundenbindung  Service excellence  Einbindung verschiedener Funktionen (cross-functional)
  • 16.  Welche Faktoren beeinflussen die Service Strategie?
  • 17. Für welche Produkte sollen Dienstleistungen angeboten werden? Wertschöpfungskette / -netzwerk Vertikal … Konkurrenzprodukte … Fremdsysteme EigeneProd ukt Fremdkomponenten Horizontal … Konkurrenzprodukte … Beispiele: • Eigene Produkte: VWVertragswerkstatt • Eigene und Konkurrenzprodukte: ThyssenKrupp Aufzüge • Verschiedene Produkte: Voith Industrial Service • Wärtsilä von Dieselmotoren zu Schiffen
  • 18. Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden? Service-Opportunitäts-Matrix Rekonfiguration Wie entstehen Wachstumspotenziale?) VerkaufsVorVerkaufs- phase phase Nutzungsphase EigeneProd ukt Erweiterung Primäre Kundenaktivitäten Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007 Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale?
  • 19. Verstehen von Kundenprozessen Kundenprozess: Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen Endkunde Optimierung Distributor Auswahl Fraisa Neueinkauf Werkzeugmaschinen Anwendung Bank Logistikanbieter Recyclingunternehmen Notkauf Wiederbeschaffung Überholung Entsorgung
  • 20. Tool Care als Ergebnis für das Verstehen von Kundenprozessen Kundenprozess: Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen Optimierung Endkunde Distributor Auswahl Fraisa Neueinkauf Werkzeugmaschinen Anwendung Bank Notkauf Logistikanbieter Wiederbeschaffung Recyclingunternehmen Überholung Entsorgung
  • 21. Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions Michelin Off-Road Reifen Verkaufskanal Kunden Reifenhändler (e.g., . Unabhängige lokale Unternehmen oder Gruppen Private Logistic firms LKW Reifen Autoreifen Euromaster und seine 1,700 Service Center in Europa Andere
  • 22. Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions (2) Produkte 4-Leben des Reifen Services Zusätzlicher Kundennutzen Lösungen Verkauf von Kilometern, nicht Reifen Michelin Fleet Solutions (MFS) Off-Road Reifen Monitor Reparatur LKW Reifen Austausch Umstellen Autoreifen Aufpumpen MFS Verkaufsteam, aber ... Kunden verstehen Wert nicht Preise Wettbewerb mit Verkauf Verkaufansatz Involvierte Partner, aber … Qualititätslevel Kundenreklamationen Anreize
  • 23. Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden? Service-Opportunitäts-Matrix Rekonfiguration Wie entstehen Wachstumspotenziale?) VerkaufsVorVerkaufs- phase phase Nutzungsphase EigeneProd ukt Erweiterung Primäre Kundenaktivitäten Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007 Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale?
  • 24.  Wie können Firmen Services richtig vermarkten?
  • 25. Von der Service-Strategie zum Wertversprechen und zur eigentlichen Dienstleistung Wertversprechen • Schnelle Reaktion auf Produktfehler • Preisgünstige Produkte Dienstleistungen • Ersatzteile &Reparaturen • Trouble-Shooting& Diagnose Kundenunterstützung • Vermeidung von Produktfehlern • Präventive Wartung • Modernisierungen und Optimierungen Entwicklungspartner • Entwicklungskompetenz • Entwicklung & Konstruktion als Wettbewerbsvorteil • Technische Beratung • Machbarkeitsstudien Outsourcingpartner • Verbesserung des Kundenprozesses Kundendienst • Betreibermodelle • Übernahme der Wartung
  • 26. Vermarktung von Ersatzteilpaketen in der Verkaufsphase Produktpreis Preis ohne Dienstleistung en Verkaufsrabatt Preis mit Dienstleistungen Ersatzteile & Service Verkaufsrabatt
  • 27. Vermarktung von Service-Paketen TRUMPF ServicePlus NaSa The extended night / saturday telephone hotline for support outside normal office hours. TRUMPF ServicePlus Tele The online-connection for efficient services and higher availability of machinery. TRUMPF ServicePlus Classic All preventive maintenance for one flat-rate. TRUMPF ServicePlus Special All preventive maintenance and remedy of all ocurring breakdowns for one flat-rate. TRUMPF ServicePlus Premium All-in-one – the extensive service for a TRUMPF machine. TRUMPF ServicePlus Extra The special services for more convenience.
  • 28. Vermarktung von Rental Stores bei CAT-Dealern The Cat® Rental Store – Cat Rental Stores sind ein wachsendes Netzwerk an lokalen Erweiterungen der Caterpillar ® Dealer Stores. – Diese Dealer Stores haben eine komplette Palette von Caterpillar und Drittprodukten, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen
  • 29. Vermarktung von Dienstleistungen LessonsLearnedfromConsumerGoods Preis für eine Tasse Kaffee in CHF  Erlebnis x80 5  Service x52 4 3 2  Bequemlichkeit x6 1 Wertbeitrag der Dienstleistungen Kaffee im Supermarkt Nespresso Kaffee in einem Café Starbucks
  • 30. Zusammenfassung  Warum braucht es Services? – Preisverfall, Kundenzufriedenheit, Differenzierung, Wettbewerbsvorteil  Was macht Services so komplex? – Andere Spielregelns – Wettbewerb, Vielfalt, Wissensmanagement  Welche Faktoren beeinflussen die Service Strategie? – Produkte & Kundenprozesse und Aktivitäten  Wie können Firmen Services richtig vermarkten? – Wertversprechen – Weniger ist mehr – Kundenzufriedenheit und Kundenerlebnis

Hinweis der Redaktion

  1. Lernziele – Verständnis, warum Dienstleistungen zunehmend wichtiger werden. Motivation zum Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (strategische als auch operative Ebene),Umsetzung der Dienstleistungsorientierung – Welche strategischen Ansätze gibt es, welche Massnahmen gibt es, Wie müssen organisatorische Fähigkeiten und Dienstleistungsstrategien aufeinander abgestimmt werdenVier Werkzeuge, eines davon in der Gruppenarbeit anwenden