SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Geschäftsmodelle im Wandel:
Von der Produkt- zur Dienstleistungsperspektive
PD Dr. Heiko Gebauer
Cirus – Center for Innovation Research in Utility Sectors
Eawag: Swiss Federal Institute of Aquatic Science and Technology
Universität St.Gallen
Karlstad Universität (Schweden)
Agenda
 Warum braucht es eine Dienstleistungsperspektive bei neuen
Geschäftsmodellen?
 Wie setzen Unternehmen Dienstleistungsorientierung richtig um?
 Welche Werkzeuge stärken die Dienstleistungsorientierung?
 Warum braucht es eine Dienstleistungsperspektive bei neuen
Geschäftsmodellen?
Grenzen von produktorientierten Geschäftsmodellen
Unternehmenssicht
 Kürzere Produktlebenszyklen
 Sinkende Grenzerträge der F&E
Investitionen
 Druck auf Produktmargen
Kundensicht
 Komplexere Bedürfnisse
Marktsicht
 Neue Wettbewerber
 Konvergenz von Märkten
 IT
$
Lebenszyklus
F&E
Investitionen
Gewinn
Umsatz
Service-Clouds eröffnen interessante Märkte
Produkte als
Ausgangspunkt für
Dienstleistungen
Veränderte Rolle von Dienstleistungen in
Unternehmen
Preis für eine
Tasse Kaffee in
CHF
Wertbeitrag der
Dienstleistungen
Kaffee im
Supermarkt
1
2
3
4
5
Kaffee in
einem Café
 Service x52
Nespresso
 Bequemlichkeit x6
Starbucks
 Erlebnis x80
Ikea
Vom Möbelhaus zur Erlebniswelt
Quellen: Ikea Company & Facts
4.4
7.7
10.4
17.3
24.7
0
5
10
15
20
25
30
1996 1999 2003 2007 2011
Mrd. Euro
Self-Services
Kinderbetreuung
Kundenkarte
Restaurant
Einrichtungsplaner
Selbst-Checkout
Hilti - Von der Bohrmaschine zum Lösungsanbieter für den
Profi am Bau
Quellen: Hilti Jahresberichte
2.8 3.0
3.6
4.7
4.0
0
1
2
3
4
5
1999 2002 2005 2008 2011
Umsatz Mrd. sFr
Nettogewinn
Mio sFr
400
500
300
200
100
0
Reparaturen
Flottenmanagement
Finanzierung
Diebstahlsicherung
AustauschprogrammWartung
Rolls-Royce
Von der Flugzeugturbine zur Power-by-the-hour
Quellen: Economist, Rolls Royce Group, Credit Suisse
81%
72%
61%
45% 47%
19%
28%
39%
55% 53%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1981 1991 2001 2007 2011
Umsatz (Produkt) Umsatz (Service)
Reparaturen
Finanzierung Forschung &
Entwicklung
Wartung
Technische Beratung
Power-by-the-hour
Riskomanagement
Argumente für eine stärkere Dienstleistungsperspektive auf
Geschäftsmodelle
 Argumente aus der Marketingsicht
– Mehrverkauf der eigentlichen Kernleistung (Produkte oder Dienstleistungen)
– Kundenbindung durch hohe Interaktionsrate
– Steigerung der Abhängigkeit von Kunde zu Lieferant
– Langzeitbindung erhöht Profitabilität (Margen sind in stabilen Partnerschaften höher)
 Strategische Argumente
– Differenzierung durch Services
– Vergleichbarkeit sinkt
– Gemeinsam von Kunden und Lieferanten entwickelte Services sind massive
Eintrittsbarriere für Wettbewerber
– Services sind Ressourcen-intensiv und schwerer zu imitieren
 Finanzielle Argumente
– Höhere Margen (Produkt: -1%; Service: ≈10%)
– Stabilere Nachfrage
– Hohe installierte Basis
– Grösserer Markt (Servicemarkt 2 bis 10x > Produktmarkt)
 Wie setzen Unternehmen Dienstleistungsorientierung richtig um?
Für welche Produkte sollen Dienstleistungen
angeboten werden?
Wertschöpfungskette / -netzwerk
Eigene
Produkt
Konkurrenz-
produkte
Konkurrenz-
produkte
… Fremd-
produkte
…
… Fremd-
produkte
…
Vertikal
Horizontal
Beispiele:
• Eigene Produkte: VW-
Vertragswerkstatt
• Eigene und
Konkurrenzprodukte:
ThyssenKrupp Aufzüge
• Verschiedene Produkte:
Voith Industrial Service
Welche Kundenaktivitäten sollen mit
Dienstleistungen unterstützt werden?
Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie
entstehen
Wachstums-
potentiale?)
Primäre
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotentiale?
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Verkaufs-
phase
Vor-
Verkaufs-
phase
Nutzungsphase
Service-Opportunitäts-Matrix
Inkrementell oder radikal?
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie
entstehen
Wachstums-
potentiale?)
Primäre
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotentiale?
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Radikal
Entdeckung des neuen
Inkrementell
Ausschöpfung des bekannten
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration)
Beispiel - Hilti
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie
entstehen
Wachstums-
potenziale?)
Primäre
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Ausschöpfung des bekannten
(Exploitation)
Radikal
Entdeckung des neuen
Parameter Exploration
Beispiel
Organisatorische
Veränderung
Radikal
Voraussetzungen Dynamische Fähigkeiten
Wertkonstellation
Schaffung einer neuen
Wertkonstellation
Wertbeitrag
Kurzfristig, signifikant
steigender
Dienstleistungsumsatz
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Customer process:
Construction operations
1. Das Kundenproblemverstehen!
Delivery
Training
Maintenance
Use / Operate
Locate
Purchase
Contracting
Customer process:
Construction operations
Delivery
Training
Maintenance
Use / Operate
Owner / Architect
… mit all dessenKomplexität
Supplier building
materials
Supplier
heavy equipment
Supplier
construction tools
Construction
logistics
Bank
General
Contractor
Supplier small &
standard parts
Contracting
Locate
Purchase
Customer process:
Construction operations
2. Komplexität in eigene Dienstleistung
übernehmen und damit Kundennutzen erhöhen
Hilti Delivery
Training
Maintenance
Use / Operate
Contracting
Locate
Purchase
Customer process:
Construction operations
3. Eigene Komplexität gemeinsam mit Lieferanten
orchestrieren
Hilti Delivery
Training
Maintenance
Use / Operate
Locate
Purchase
Contracting
Owner / Architect
Supplier building
materials
Supplier
heavy equipment
Supplier
construction tools
Construction
logistics
Bank
General
Contractor
Supplier small &
standard parts
Ausschöpfung des bekannten
Beispiel – Bosch Packaging
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie
entstehen
Wachstums-
potenziale?)
Primäre
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Entdeckung des neuen
(Exploration)
Ausschöpfung
des bekannten
Parameter Exploration
Beispiel
Organisatorische
Veränderung
Inkrementell
Voraussetzungen Operative Fähigkeiten
Wertkonstellation
Ausbau bestehender
Wertkonstellation
Wertbeitrag
Langfristig, kontinuierlich
steigender
Dienstleistungsumsatz (10
auf 30% in 10 Jahren)
Dienstleistungsorientierung als Umsatztreiber und
Konkurrenz zum Kunden
Von Produkt zur Lösung Umsatzverteilung
Ersatz- und Verschleiss-
teile, Feldservice und
Modernisierungen
Service Level
Agreements, erweiterte
Garantie und Ersatzteilpakete
Dienstleistungen für
Wettbewerbsprodukte, Betreiben
kompletter Verpackungslinien
Dienstleistungen
Umsatz Marktanteil
Dienstleistungen
Kunden
Piraten
45%
30%
25%
Maschinen- und
Systeme
66%
34%
Quelle: Hänggi, 2006
 Welche Werkzeuge stärken die Dienstleistungsorientierung?
Werkzeuge und Methoden
 Analyse von Kundenprozessen und –bedürfnissen durch Nutzenlandkarten
(Buyer-Utility-Maps)
 Modularisierung von Dienstleistungen
 Kunden-Kontaktpunkt-Analyse
 Kommerzialisierung von Dienstleistungen
Fehler: Viele Dienstleistungen sichern die
Wettbewerbsdifferenzierung
Viele Dienstleistungen ...
... mindern den Erfolg
... machen Firmen verwundbar
Verschiedene Nischen sichern
Differenzierung
Umfang des Dienstleistungsangebots
Differenzierungs-
potential
Nutzenlandkarten
Kunden-Kontaktpunkt-Analyse
Schritt 1:
Identifizierung des
Kundenpfads des
Betreten
Geschäftsräume
Counter Ansicht
Mietwagen
Fahr-
erlebnis
Rückgabe
Counter
Telefonische
Reservierung
Aussenansicht
Vermietungsstation
Schritt 2:
Frequenz-Relevanz-
Analyse
Relevanz
Frequenz
hoch
gerin
g
gerin
g
hoch
Lange Wartezeit
bei Auftragsannahme
Auftragserledigung
nicht beim ersten Male
Termingerechte Ausführung
des Auftrags
Unfreundliche
Bedienung
Schritt 3:
Lösungsfindung
• Verbesserung der
Termineinhaltungsquote
• Erhöhung der Durchlaufzeiten
• Bearbeitungsdauer eines Auftrags
• Verringerung der Anzahl
Telefonklingelzeichen vor
Beantwortung des Anrufs
• ...
Vorgehensweise zur Modularisierung von
Dienstleistungen
Kommerzialisierung von Dienstleistungen
1. Analyse des IST-Standes bei der
Verrechnung
2. Ableiten der Zielsetzung für die
Verrechnung
4. Erarbeiten von Lösungen für die
Einflussfaktoren
3. Identifikation von Einflussfaktoren
für die Verrechung
LessonsLearned
 Produktorientierte Geschäftsmodelle kommen zunehmend an ihre
Grenzen
 Erhöhung der Dienstleistungsorientierung eröffnet strategische und
finanzielle Potenziale und ermöglicht neue Geschäftsmodelle
 Ausformulierung einer Dienstleistungsstrategie erfordert (i)
Identifikation von Wachstumspotenzialen und (ii) Fokussierung auf
radikale oder inkrementelle Ansätze
 Angemessene Werkzeuge vereinfachen die Umsetzung: Analyse von
Kundenprozessen und –bedürfnissen durch Nutzenlandkarten (Buyer-
Utility-Maps), Modularisierung von Dienstleistungen, Kunden-
Kontaktpunkt-Analyse und Kommerzialisierung von Dienstleistungen
Thank you very much for your attention

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

1 Dienstleistungsmanagement EinfüHrung
1 Dienstleistungsmanagement EinfüHrung1 Dienstleistungsmanagement EinfüHrung
1 Dienstleistungsmanagement EinfüHrung
Andreas Walbert
 
2 Strategie Produktentwicklung
2 Strategie Produktentwicklung2 Strategie Produktentwicklung
2 Strategie Produktentwicklung
Andreas Walbert
 
Twowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile SourcingTwowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile Sourcing
Jörg Petters
 
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
JonasKlumski
 
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
JonasKlumski
 
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
JonasKlumski
 
Mit Marketing Resource Management (MRM) die steigende Komplexitaet des Market...
Mit Marketing Resource Management (MRM) die steigende Komplexitaet des Market...Mit Marketing Resource Management (MRM) die steigende Komplexitaet des Market...
Mit Marketing Resource Management (MRM) die steigende Komplexitaet des Market...
Jutta Korn
 
Werkbox flyer
Werkbox flyerWerkbox flyer
Werkbox flyer
Shaun West
 
Customer experience management rolf schmid
Customer experience management rolf schmidCustomer experience management rolf schmid
Customer experience management rolf schmid
Rolf Schmid
 
Customer Experience Rolf Schmid
Customer Experience Rolf SchmidCustomer Experience Rolf Schmid
Referatsfolien - YukonDaylight Customer Service Summit 2011
Referatsfolien - YukonDaylight Customer Service Summit 2011Referatsfolien - YukonDaylight Customer Service Summit 2011
Referatsfolien - YukonDaylight Customer Service Summit 2011
YukonDaylight
 
Konzeptpapier 'Servicialisierung - Service-Erbringung und Methodik V01.01.00
Konzeptpapier 'Servicialisierung - Service-Erbringung und Methodik V01.01.00Konzeptpapier 'Servicialisierung - Service-Erbringung und Methodik V01.01.00
Konzeptpapier 'Servicialisierung - Service-Erbringung und Methodik V01.01.00
servicEvolution
 

Was ist angesagt? (12)

1 Dienstleistungsmanagement EinfüHrung
1 Dienstleistungsmanagement EinfüHrung1 Dienstleistungsmanagement EinfüHrung
1 Dienstleistungsmanagement EinfüHrung
 
2 Strategie Produktentwicklung
2 Strategie Produktentwicklung2 Strategie Produktentwicklung
2 Strategie Produktentwicklung
 
Twowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile SourcingTwowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile Sourcing
 
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200525 v linkedin
 
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200518 v linkedin
 
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedinTwowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
Twowayys agile sourcing 20200602 v linkedin
 
Mit Marketing Resource Management (MRM) die steigende Komplexitaet des Market...
Mit Marketing Resource Management (MRM) die steigende Komplexitaet des Market...Mit Marketing Resource Management (MRM) die steigende Komplexitaet des Market...
Mit Marketing Resource Management (MRM) die steigende Komplexitaet des Market...
 
Werkbox flyer
Werkbox flyerWerkbox flyer
Werkbox flyer
 
Customer experience management rolf schmid
Customer experience management rolf schmidCustomer experience management rolf schmid
Customer experience management rolf schmid
 
Customer Experience Rolf Schmid
Customer Experience Rolf SchmidCustomer Experience Rolf Schmid
Customer Experience Rolf Schmid
 
Referatsfolien - YukonDaylight Customer Service Summit 2011
Referatsfolien - YukonDaylight Customer Service Summit 2011Referatsfolien - YukonDaylight Customer Service Summit 2011
Referatsfolien - YukonDaylight Customer Service Summit 2011
 
Konzeptpapier 'Servicialisierung - Service-Erbringung und Methodik V01.01.00
Konzeptpapier 'Servicialisierung - Service-Erbringung und Methodik V01.01.00Konzeptpapier 'Servicialisierung - Service-Erbringung und Methodik V01.01.00
Konzeptpapier 'Servicialisierung - Service-Erbringung und Methodik V01.01.00
 

Ähnlich wie Geschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung

So werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbar
So werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbarSo werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbar
So werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbar
microTOOL GmbH
 
Transformation: Operational & Service Excellence
Transformation: Operational & Service ExcellenceTransformation: Operational & Service Excellence
Transformation: Operational & Service Excellence
PeterKuhle
 
Business Model Course Day 3 (in German)
Business Model Course Day 3 (in German)Business Model Course Day 3 (in German)
Business Model Course Day 3 (in German)
Alexander Osterwalder
 
Wertschöpfung durch ITIL®-Prozesse
Wertschöpfung durch ITIL®-ProzesseWertschöpfung durch ITIL®-Prozesse
Wertschöpfung durch ITIL®-Prozesse
Digicomp Academy AG
 
Produktvergleiche - Services für die Strategie- und Managementberatung
Produktvergleiche - Services für die Strategie- und ManagementberatungProduktvergleiche - Services für die Strategie- und Managementberatung
Produktvergleiche - Services für die Strategie- und Managementberatung
Winfried Kempfle Marketing Services
 
Studie Dienstleistungsentwicklung
Studie DienstleistungsentwicklungStudie Dienstleistungsentwicklung
Studie Dienstleistungsentwicklung
FraunhoferIAO
 
Competitive Intelligence-Prozesse - Services für die Strategie- und Managemen...
Competitive Intelligence-Prozesse - Services für die Strategie- und Managemen...Competitive Intelligence-Prozesse - Services für die Strategie- und Managemen...
Competitive Intelligence-Prozesse - Services für die Strategie- und Managemen...
Winfried Kempfle Marketing Services
 
Webinar Geschäftsmodellinnovationen durch Industrie 4.0 und Digitalisierung
Webinar Geschäftsmodellinnovationen durch Industrie 4.0 und Digitalisierung Webinar Geschäftsmodellinnovationen durch Industrie 4.0 und Digitalisierung
Webinar Geschäftsmodellinnovationen durch Industrie 4.0 und Digitalisierung
Trebing & Himstedt Prozeßautomation GmbH & Co. KG
 
Quantitativer und qualitativer Nutzen von PLM Projekten
Quantitativer und qualitativer Nutzen von PLM ProjektenQuantitativer und qualitativer Nutzen von PLM Projekten
Quantitativer und qualitativer Nutzen von PLM Projekten
Intelliact AG
 
Instrumente des Innovationsmanagement
Instrumente des InnovationsmanagementInstrumente des Innovationsmanagement
Instrumente des Innovationsmanagement
Michael Wegener
 
Auftragsmarktforschung IC
Auftragsmarktforschung ICAuftragsmarktforschung IC
Auftragsmarktforschung IC
sicking_ic
 
Umsatz steigern mit der SAP Sales Cloud - Wie geht das?
 Umsatz steigern mit der SAP Sales Cloud - Wie geht das? Umsatz steigern mit der SAP Sales Cloud - Wie geht das?
Umsatz steigern mit der SAP Sales Cloud - Wie geht das?
IBsolution GmbH
 
Workshop Blue-Tech_Business Model Canvas
Workshop Blue-Tech_Business Model CanvasWorkshop Blue-Tech_Business Model Canvas
Workshop Blue-Tech_Business Model Canvas
Verena Berger
 
Frankfurt Partners SaaS Beratung
Frankfurt Partners SaaS BeratungFrankfurt Partners SaaS Beratung
Frankfurt Partners SaaS Beratung
Frankfurt Partners
 
Website-Konzeption - Services für die Management- und Marketingberatung
Website-Konzeption - Services für die Management- und MarketingberatungWebsite-Konzeption - Services für die Management- und Marketingberatung
Website-Konzeption - Services für die Management- und Marketingberatung
Winfried Kempfle Marketing Services
 
Business Model Design
Business Model DesignBusiness Model Design
Business Model Design
Johannes Frühmann
 
Web-Analyse im Marketingcontrolling
Web-Analyse im MarketingcontrollingWeb-Analyse im Marketingcontrolling
Web-Analyse im Marketingcontrolling
Jörg Tschauder
 
Dynamic service maps
Dynamic service mapsDynamic service maps
Dynamic service maps
Simone Lafargue 🦄
 
Dr. Georg Tichy (FinComm)
Dr. Georg Tichy (FinComm)Dr. Georg Tichy (FinComm)
Dr. Georg Tichy (FinComm)
Praxistage
 
Avantsmart innovation aoug konferenz v1.1
Avantsmart innovation aoug konferenz v1.1Avantsmart innovation aoug konferenz v1.1
Avantsmart innovation aoug konferenz v1.1
Hemma Bieser
 

Ähnlich wie Geschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung (20)

So werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbar
So werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbarSo werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbar
So werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbar
 
Transformation: Operational & Service Excellence
Transformation: Operational & Service ExcellenceTransformation: Operational & Service Excellence
Transformation: Operational & Service Excellence
 
Business Model Course Day 3 (in German)
Business Model Course Day 3 (in German)Business Model Course Day 3 (in German)
Business Model Course Day 3 (in German)
 
Wertschöpfung durch ITIL®-Prozesse
Wertschöpfung durch ITIL®-ProzesseWertschöpfung durch ITIL®-Prozesse
Wertschöpfung durch ITIL®-Prozesse
 
Produktvergleiche - Services für die Strategie- und Managementberatung
Produktvergleiche - Services für die Strategie- und ManagementberatungProduktvergleiche - Services für die Strategie- und Managementberatung
Produktvergleiche - Services für die Strategie- und Managementberatung
 
Studie Dienstleistungsentwicklung
Studie DienstleistungsentwicklungStudie Dienstleistungsentwicklung
Studie Dienstleistungsentwicklung
 
Competitive Intelligence-Prozesse - Services für die Strategie- und Managemen...
Competitive Intelligence-Prozesse - Services für die Strategie- und Managemen...Competitive Intelligence-Prozesse - Services für die Strategie- und Managemen...
Competitive Intelligence-Prozesse - Services für die Strategie- und Managemen...
 
Webinar Geschäftsmodellinnovationen durch Industrie 4.0 und Digitalisierung
Webinar Geschäftsmodellinnovationen durch Industrie 4.0 und Digitalisierung Webinar Geschäftsmodellinnovationen durch Industrie 4.0 und Digitalisierung
Webinar Geschäftsmodellinnovationen durch Industrie 4.0 und Digitalisierung
 
Quantitativer und qualitativer Nutzen von PLM Projekten
Quantitativer und qualitativer Nutzen von PLM ProjektenQuantitativer und qualitativer Nutzen von PLM Projekten
Quantitativer und qualitativer Nutzen von PLM Projekten
 
Instrumente des Innovationsmanagement
Instrumente des InnovationsmanagementInstrumente des Innovationsmanagement
Instrumente des Innovationsmanagement
 
Auftragsmarktforschung IC
Auftragsmarktforschung ICAuftragsmarktforschung IC
Auftragsmarktforschung IC
 
Umsatz steigern mit der SAP Sales Cloud - Wie geht das?
 Umsatz steigern mit der SAP Sales Cloud - Wie geht das? Umsatz steigern mit der SAP Sales Cloud - Wie geht das?
Umsatz steigern mit der SAP Sales Cloud - Wie geht das?
 
Workshop Blue-Tech_Business Model Canvas
Workshop Blue-Tech_Business Model CanvasWorkshop Blue-Tech_Business Model Canvas
Workshop Blue-Tech_Business Model Canvas
 
Frankfurt Partners SaaS Beratung
Frankfurt Partners SaaS BeratungFrankfurt Partners SaaS Beratung
Frankfurt Partners SaaS Beratung
 
Website-Konzeption - Services für die Management- und Marketingberatung
Website-Konzeption - Services für die Management- und MarketingberatungWebsite-Konzeption - Services für die Management- und Marketingberatung
Website-Konzeption - Services für die Management- und Marketingberatung
 
Business Model Design
Business Model DesignBusiness Model Design
Business Model Design
 
Web-Analyse im Marketingcontrolling
Web-Analyse im MarketingcontrollingWeb-Analyse im Marketingcontrolling
Web-Analyse im Marketingcontrolling
 
Dynamic service maps
Dynamic service mapsDynamic service maps
Dynamic service maps
 
Dr. Georg Tichy (FinComm)
Dr. Georg Tichy (FinComm)Dr. Georg Tichy (FinComm)
Dr. Georg Tichy (FinComm)
 
Avantsmart innovation aoug konferenz v1.1
Avantsmart innovation aoug konferenz v1.1Avantsmart innovation aoug konferenz v1.1
Avantsmart innovation aoug konferenz v1.1
 

Mehr von Heiko Gebauer

Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...
Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...
Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...
Heiko Gebauer
 
Innovationskultur
InnovationskulturInnovationskultur
Innovationskultur
Heiko Gebauer
 
Service Innovation in the sanitation sector
Service Innovation in the sanitation sectorService Innovation in the sanitation sector
Service Innovation in the sanitation sector
Heiko Gebauer
 
Business Eco-Systems for Water and Sanitation Services
Business Eco-Systems for Water and Sanitation ServicesBusiness Eco-Systems for Water and Sanitation Services
Business Eco-Systems for Water and Sanitation Services
Heiko Gebauer
 
Business Innovations for Water and Sanitation Services
Business Innovations for Water and Sanitation ServicesBusiness Innovations for Water and Sanitation Services
Business Innovations for Water and Sanitation Services
Heiko Gebauer
 
Past present-future-product-services-solutions
Past present-future-product-services-solutionsPast present-future-product-services-solutions
Past present-future-product-services-solutions
Heiko Gebauer
 
Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...
Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...
Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...
Heiko Gebauer
 
Delivering value added services
Delivering value added servicesDelivering value added services
Delivering value added services
Heiko Gebauer
 
The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...
The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...
The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...
Heiko Gebauer
 
The strategic importance of services for manufacturing companies
The strategic importance of services for manufacturing companiesThe strategic importance of services for manufacturing companies
The strategic importance of services for manufacturing companies
Heiko Gebauer
 
Verlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer Industrie
Verlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer IndustrieVerlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer Industrie
Verlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer Industrie
Heiko Gebauer
 
Service business development in manufacturing companies
Service business development in manufacturing companiesService business development in manufacturing companies
Service business development in manufacturing companies
Heiko Gebauer
 
Strategy structure configurations in the service business
Strategy structure configurations in the service businessStrategy structure configurations in the service business
Strategy structure configurations in the service business
Heiko Gebauer
 
Service business in China
Service business in ChinaService business in China
Service business in China
Heiko Gebauer
 
Business model innovation for sanitation services
Business model innovation for sanitation servicesBusiness model innovation for sanitation services
Business model innovation for sanitation services
Heiko Gebauer
 
Business Model Innovation For Water Services
Business Model Innovation For Water ServicesBusiness Model Innovation For Water Services
Business Model Innovation For Water Services
Heiko Gebauer
 
Sanitation logistics
Sanitation logisticsSanitation logistics
Sanitation logistics
Heiko Gebauer
 
How manufacturing firms can become service and solution providers
How manufacturing firms can become service and solution providersHow manufacturing firms can become service and solution providers
How manufacturing firms can become service and solution providers
Heiko Gebauer
 
Innovation in-developing-countries
Innovation in-developing-countriesInnovation in-developing-countries
Innovation in-developing-countries
Heiko Gebauer
 
Commercialization
CommercializationCommercialization
Commercialization
Heiko Gebauer
 

Mehr von Heiko Gebauer (20)

Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...
Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...
Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...
 
Innovationskultur
InnovationskulturInnovationskultur
Innovationskultur
 
Service Innovation in the sanitation sector
Service Innovation in the sanitation sectorService Innovation in the sanitation sector
Service Innovation in the sanitation sector
 
Business Eco-Systems for Water and Sanitation Services
Business Eco-Systems for Water and Sanitation ServicesBusiness Eco-Systems for Water and Sanitation Services
Business Eco-Systems for Water and Sanitation Services
 
Business Innovations for Water and Sanitation Services
Business Innovations for Water and Sanitation ServicesBusiness Innovations for Water and Sanitation Services
Business Innovations for Water and Sanitation Services
 
Past present-future-product-services-solutions
Past present-future-product-services-solutionsPast present-future-product-services-solutions
Past present-future-product-services-solutions
 
Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...
Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...
Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...
 
Delivering value added services
Delivering value added servicesDelivering value added services
Delivering value added services
 
The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...
The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...
The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...
 
The strategic importance of services for manufacturing companies
The strategic importance of services for manufacturing companiesThe strategic importance of services for manufacturing companies
The strategic importance of services for manufacturing companies
 
Verlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer Industrie
Verlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer IndustrieVerlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer Industrie
Verlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer Industrie
 
Service business development in manufacturing companies
Service business development in manufacturing companiesService business development in manufacturing companies
Service business development in manufacturing companies
 
Strategy structure configurations in the service business
Strategy structure configurations in the service businessStrategy structure configurations in the service business
Strategy structure configurations in the service business
 
Service business in China
Service business in ChinaService business in China
Service business in China
 
Business model innovation for sanitation services
Business model innovation for sanitation servicesBusiness model innovation for sanitation services
Business model innovation for sanitation services
 
Business Model Innovation For Water Services
Business Model Innovation For Water ServicesBusiness Model Innovation For Water Services
Business Model Innovation For Water Services
 
Sanitation logistics
Sanitation logisticsSanitation logistics
Sanitation logistics
 
How manufacturing firms can become service and solution providers
How manufacturing firms can become service and solution providersHow manufacturing firms can become service and solution providers
How manufacturing firms can become service and solution providers
 
Innovation in-developing-countries
Innovation in-developing-countriesInnovation in-developing-countries
Innovation in-developing-countries
 
Commercialization
CommercializationCommercialization
Commercialization
 

Geschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung

  • 1. Geschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur Dienstleistungsperspektive PD Dr. Heiko Gebauer Cirus – Center for Innovation Research in Utility Sectors Eawag: Swiss Federal Institute of Aquatic Science and Technology Universität St.Gallen Karlstad Universität (Schweden)
  • 2. Agenda  Warum braucht es eine Dienstleistungsperspektive bei neuen Geschäftsmodellen?  Wie setzen Unternehmen Dienstleistungsorientierung richtig um?  Welche Werkzeuge stärken die Dienstleistungsorientierung?
  • 3.  Warum braucht es eine Dienstleistungsperspektive bei neuen Geschäftsmodellen?
  • 4. Grenzen von produktorientierten Geschäftsmodellen Unternehmenssicht  Kürzere Produktlebenszyklen  Sinkende Grenzerträge der F&E Investitionen  Druck auf Produktmargen Kundensicht  Komplexere Bedürfnisse Marktsicht  Neue Wettbewerber  Konvergenz von Märkten  IT $ Lebenszyklus F&E Investitionen Gewinn Umsatz
  • 5. Service-Clouds eröffnen interessante Märkte Produkte als Ausgangspunkt für Dienstleistungen
  • 6. Veränderte Rolle von Dienstleistungen in Unternehmen Preis für eine Tasse Kaffee in CHF Wertbeitrag der Dienstleistungen Kaffee im Supermarkt 1 2 3 4 5 Kaffee in einem Café  Service x52 Nespresso  Bequemlichkeit x6 Starbucks  Erlebnis x80
  • 7. Ikea Vom Möbelhaus zur Erlebniswelt Quellen: Ikea Company & Facts 4.4 7.7 10.4 17.3 24.7 0 5 10 15 20 25 30 1996 1999 2003 2007 2011 Mrd. Euro Self-Services Kinderbetreuung Kundenkarte Restaurant Einrichtungsplaner Selbst-Checkout
  • 8. Hilti - Von der Bohrmaschine zum Lösungsanbieter für den Profi am Bau Quellen: Hilti Jahresberichte 2.8 3.0 3.6 4.7 4.0 0 1 2 3 4 5 1999 2002 2005 2008 2011 Umsatz Mrd. sFr Nettogewinn Mio sFr 400 500 300 200 100 0 Reparaturen Flottenmanagement Finanzierung Diebstahlsicherung AustauschprogrammWartung
  • 9. Rolls-Royce Von der Flugzeugturbine zur Power-by-the-hour Quellen: Economist, Rolls Royce Group, Credit Suisse 81% 72% 61% 45% 47% 19% 28% 39% 55% 53% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1981 1991 2001 2007 2011 Umsatz (Produkt) Umsatz (Service) Reparaturen Finanzierung Forschung & Entwicklung Wartung Technische Beratung Power-by-the-hour Riskomanagement
  • 10. Argumente für eine stärkere Dienstleistungsperspektive auf Geschäftsmodelle  Argumente aus der Marketingsicht – Mehrverkauf der eigentlichen Kernleistung (Produkte oder Dienstleistungen) – Kundenbindung durch hohe Interaktionsrate – Steigerung der Abhängigkeit von Kunde zu Lieferant – Langzeitbindung erhöht Profitabilität (Margen sind in stabilen Partnerschaften höher)  Strategische Argumente – Differenzierung durch Services – Vergleichbarkeit sinkt – Gemeinsam von Kunden und Lieferanten entwickelte Services sind massive Eintrittsbarriere für Wettbewerber – Services sind Ressourcen-intensiv und schwerer zu imitieren  Finanzielle Argumente – Höhere Margen (Produkt: -1%; Service: ≈10%) – Stabilere Nachfrage – Hohe installierte Basis – Grösserer Markt (Servicemarkt 2 bis 10x > Produktmarkt)
  • 11.  Wie setzen Unternehmen Dienstleistungsorientierung richtig um?
  • 12. Für welche Produkte sollen Dienstleistungen angeboten werden? Wertschöpfungskette / -netzwerk Eigene Produkt Konkurrenz- produkte Konkurrenz- produkte … Fremd- produkte … … Fremd- produkte … Vertikal Horizontal Beispiele: • Eigene Produkte: VW- Vertragswerkstatt • Eigene und Konkurrenzprodukte: ThyssenKrupp Aufzüge • Verschiedene Produkte: Voith Industrial Service
  • 13. Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden? Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007 Rekonfiguration Erweiterung Wie entstehen Wachstums- potentiale?) Primäre Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotentiale? Ergänzende Kundenaktivitäten Verkaufs- phase Vor- Verkaufs- phase Nutzungsphase Service-Opportunitäts-Matrix
  • 14. Inkrementell oder radikal? Rekonfiguration Erweiterung Wie entstehen Wachstums- potentiale?) Primäre Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotentiale? Ergänzende Kundenaktivitäten Radikal Entdeckung des neuen Inkrementell Ausschöpfung des bekannten Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
  • 15. Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration) Beispiel - Hilti Rekonfiguration Erweiterung Wie entstehen Wachstums- potenziale?) Primäre Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Ergänzende Kundenaktivitäten Ausschöpfung des bekannten (Exploitation) Radikal Entdeckung des neuen Parameter Exploration Beispiel Organisatorische Veränderung Radikal Voraussetzungen Dynamische Fähigkeiten Wertkonstellation Schaffung einer neuen Wertkonstellation Wertbeitrag Kurzfristig, signifikant steigender Dienstleistungsumsatz Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
  • 16. Customer process: Construction operations 1. Das Kundenproblemverstehen! Delivery Training Maintenance Use / Operate Locate Purchase Contracting
  • 17. Customer process: Construction operations Delivery Training Maintenance Use / Operate Owner / Architect … mit all dessenKomplexität Supplier building materials Supplier heavy equipment Supplier construction tools Construction logistics Bank General Contractor Supplier small & standard parts Contracting Locate Purchase
  • 18. Customer process: Construction operations 2. Komplexität in eigene Dienstleistung übernehmen und damit Kundennutzen erhöhen Hilti Delivery Training Maintenance Use / Operate Contracting Locate Purchase
  • 19. Customer process: Construction operations 3. Eigene Komplexität gemeinsam mit Lieferanten orchestrieren Hilti Delivery Training Maintenance Use / Operate Locate Purchase Contracting Owner / Architect Supplier building materials Supplier heavy equipment Supplier construction tools Construction logistics Bank General Contractor Supplier small & standard parts
  • 20. Ausschöpfung des bekannten Beispiel – Bosch Packaging Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010 Rekonfiguration Erweiterung Wie entstehen Wachstums- potenziale?) Primäre Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Ergänzende Kundenaktivitäten Entdeckung des neuen (Exploration) Ausschöpfung des bekannten Parameter Exploration Beispiel Organisatorische Veränderung Inkrementell Voraussetzungen Operative Fähigkeiten Wertkonstellation Ausbau bestehender Wertkonstellation Wertbeitrag Langfristig, kontinuierlich steigender Dienstleistungsumsatz (10 auf 30% in 10 Jahren)
  • 21. Dienstleistungsorientierung als Umsatztreiber und Konkurrenz zum Kunden Von Produkt zur Lösung Umsatzverteilung Ersatz- und Verschleiss- teile, Feldservice und Modernisierungen Service Level Agreements, erweiterte Garantie und Ersatzteilpakete Dienstleistungen für Wettbewerbsprodukte, Betreiben kompletter Verpackungslinien Dienstleistungen Umsatz Marktanteil Dienstleistungen Kunden Piraten 45% 30% 25% Maschinen- und Systeme 66% 34% Quelle: Hänggi, 2006
  • 22.  Welche Werkzeuge stärken die Dienstleistungsorientierung?
  • 23. Werkzeuge und Methoden  Analyse von Kundenprozessen und –bedürfnissen durch Nutzenlandkarten (Buyer-Utility-Maps)  Modularisierung von Dienstleistungen  Kunden-Kontaktpunkt-Analyse  Kommerzialisierung von Dienstleistungen
  • 24. Fehler: Viele Dienstleistungen sichern die Wettbewerbsdifferenzierung Viele Dienstleistungen ... ... mindern den Erfolg ... machen Firmen verwundbar Verschiedene Nischen sichern Differenzierung Umfang des Dienstleistungsangebots Differenzierungs- potential
  • 26. Kunden-Kontaktpunkt-Analyse Schritt 1: Identifizierung des Kundenpfads des Betreten Geschäftsräume Counter Ansicht Mietwagen Fahr- erlebnis Rückgabe Counter Telefonische Reservierung Aussenansicht Vermietungsstation Schritt 2: Frequenz-Relevanz- Analyse Relevanz Frequenz hoch gerin g gerin g hoch Lange Wartezeit bei Auftragsannahme Auftragserledigung nicht beim ersten Male Termingerechte Ausführung des Auftrags Unfreundliche Bedienung Schritt 3: Lösungsfindung • Verbesserung der Termineinhaltungsquote • Erhöhung der Durchlaufzeiten • Bearbeitungsdauer eines Auftrags • Verringerung der Anzahl Telefonklingelzeichen vor Beantwortung des Anrufs • ...
  • 27. Vorgehensweise zur Modularisierung von Dienstleistungen
  • 28. Kommerzialisierung von Dienstleistungen 1. Analyse des IST-Standes bei der Verrechnung 2. Ableiten der Zielsetzung für die Verrechnung 4. Erarbeiten von Lösungen für die Einflussfaktoren 3. Identifikation von Einflussfaktoren für die Verrechung
  • 29. LessonsLearned  Produktorientierte Geschäftsmodelle kommen zunehmend an ihre Grenzen  Erhöhung der Dienstleistungsorientierung eröffnet strategische und finanzielle Potenziale und ermöglicht neue Geschäftsmodelle  Ausformulierung einer Dienstleistungsstrategie erfordert (i) Identifikation von Wachstumspotenzialen und (ii) Fokussierung auf radikale oder inkrementelle Ansätze  Angemessene Werkzeuge vereinfachen die Umsetzung: Analyse von Kundenprozessen und –bedürfnissen durch Nutzenlandkarten (Buyer- Utility-Maps), Modularisierung von Dienstleistungen, Kunden- Kontaktpunkt-Analyse und Kommerzialisierung von Dienstleistungen
  • 30. Thank you very much for your attention

Hinweis der Redaktion

  1. Lernziele – Verständnis, warum Dienstleistungen zunehmend wichtiger werden. Motivation zum Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (strategische als auch operative Ebene),Umsetzung der Dienstleistungsorientierung – Welche strategischen Ansätze gibt es, welche Massnahmen gibt es, Wie müssen organisatorische Fähigkeiten und Dienstleistungsstrategien aufeinander abgestimmt werdenVier Werkzeuge, eines davon in der Gruppenarbeit anwenden