SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Von der Dienstleistungsstrategie zur 
Entwicklung einzelner 
Dienstleistungen 
PD Dr Heiko Gebauer, Eawag 
18. September 2014
Über 16 Jahre Erfahrungen mit dem Thema – 
Industrie als Dienstleister 
Internationalisierung 
von Dienstleistungen 
Dienstleistungsorganisation 
Kommerzialisierung von Dienstleistungen 
Gestaltung des Dienstleistungsangebots 
Entwicklung von neuen Dienstleistungen 
Controlling von industriellen Dienstleistungen 
Dienstleistungsstrategie 
1996 2014
Agenda 
 Warum braucht es Dienstleistungen? 
 Was macht Dienstleistungen so komplex? 
 Welche Faktoren beeinflussen die Dienstleistungsstrategie? 
 Wie können Firmen Dienstleistungen richtig entwickeln?
Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen
 Warum braucht es Dienstleistungen?
Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts 
Fallende Produktpreise und -margen 
Preis Index 
100 
75 
50 
25 
0 
1 2 3 4 5 6 7 
Produktgenerationen
Ursachen für den Ausbau des 
Dienstleistungsgeschäfts (2) 
Marktpotenzial 
"The [service] market is bigger than we ever dreamt“, 
Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC 
Automotive 13/1 
0 10 20 30 
Locomotive 
Elevator 
Tractor 
22/1 
24/1 
30/1 
Installierte Basis im 
Verhältnis zum Neugeschäft 
1/1 
0 1 2 3 
Life-Cycle zu 
Investitionskosten 
2.5/1 
1.8/1 
1.2/1
Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (3) 
Autos 
Lokomotiven 
Aufzüge 
Traktoren
Dienstleistungen verändern das Wertversprechen 
Produkt Dienstleistungen Lösung 
Strategie 
Fokus 
Wert-versprechen 
Industrien 
“Wir verkaufen 
qualitativ-hochwertige 
Produkte“ 
“Wir verbessern 
Effizienz & Effektivität 
unserer Produkte“ 
“Wir steigern den 
Erfolg unserer 
Kunden” 
Wir optimieren die 
Transportkosten unserer 
Kunden 
Wir reduzieren die Life- 
Cycle-Kosten der Flotte 
Wir minimieren 
Logistikkosten für C-Teile 
Wir vermeiden Break-downs 
unserer 
Dieselmotoren 
Wir reagieren schnell 
auf Produktfehler 
Wir verbessern die 
Logistikeffizienz
Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions 
Michelin Verkaufskanal Kunden 
Reifenhändler (e.g., . 
Unabhängige lokale 
Unternehmen oder 
Gruppen 
Euromaster und 
seine 1,700 Service 
Center in Europa 
Private 
Off-Road Reifen 
LKW Reifen 
Autoreifen 
Logistic firms 
Andere
Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions (2) 
Produkte Dienstleistungen Lösungen 
 Monitor 
 Reparatur 
 Austausch 
 Umstellen 
 Aufpumpen 
4-Leben des Reifen 
Michelin Fleet Solutions (MFS) 
Zusätzlicher 
Kundennutzen 
Verkauf von Kilometern, 
nicht Reifen 
MFS Verkaufsteam, aber ... 
 Kunden verstehen Wert nicht 
 Preise 
 Wettbewerb mit Verkauf 
 Verkaufansatz 
Involvierte Partner, aber … 
 Qualititätslevel 
 Kundenreklamationen 
 Anreize 
Off-Road Reifen 
LKW Reifen 
Autoreifen
 Was macht Dienstleistungen so komplex?
Kommerzielle Flugzeuge
Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation 
Services 
Umsatz in Mrd (Euro) 
40 
30 
20 
10 
10.4% Umsatzwachstum p.a. 
10.2% Mehr Flugzeuge p.a. 
20% Mehr Serviceumsatz p.a. 
• 7400 Flugzeuge in Betrieb 
• Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro 
(4% vom Umsatz) 
• Lieferungen gestiegen von 305 auf 612 
Supply chain 
Instandhaltung 
Fluggesellschaft 
Leasing 
Flugzeughersteller 
Lieferanten 
Inte-griert 
• General Electric (50%) 
• Lufthansa Technik (+5% p.a., 60% 
external) 
• Boeing (15%) 
0 
2003 2004 ... 2011 2012 
Product revenue Service revenue
Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen 
schwierig umzusetzen sind … 
Komplexität Produkt Dienstleistungen Lösungen 
Wettberber Wenige Viele Fliessend 
Portfolio Homogen Heterogen Individuell 
Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch 
Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbar 
Voraussagen der 
Kunden 
Umfang 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party 
Fischer, Gebauer, Fleisch 2012
Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen?
Trade-off zwischen Vor- und Nachteilen 
von Dienstleistungen & Lösungen 
Vorteile Nachteile 
 Hohes Marktpotenzial (Installierte 
Basis) 
 Service-Marge > Produkt-Marge 
 Wert generiert durch Lösungen > 
Summe einzelner Produkte und 
Dienstleistungen 
 Grösserer Kundennutzen und höhere 
Wahrscheinlichkeit Auftrag zuerhalten 
 Neue Märkte 
 Höheres “Share of Wallet” 
 Verbesserte Kundenbindung 
 Umgestaltung der Verkaufsteams 
 Längere Verkaufszyklen und 
niedrigere “hit rates” 
 Höheres & verändertes 
Kompetenzprofil 
 Service excellence 
 Hohe Investitionen 
 Einbindung verschiedener Funktionen 
(cross-functional)
 Welche Faktoren beeinflussen die 
Dienstleistungsstrategie?
Relevante Fragen für das Management 
 Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen? 
– Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen 
anbieten? 
– Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen 
unterstützen? 
 Welche strategischen Ansätze gibt es für die 
Wachstumspotenziale? 
– Können wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementell 
angehen? 
 Welche Dienstleistungsstrategien gibt es für eine inkrementelle 
Vorgehensweise? 
– Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative 
Fähigkeiten für diese Strategien aus?
Für welche Produkte sollen Dienstleistungen 
angeboten werden? 
Wertschöpfungskette / -netzwerk 
… Fremd-produkte 
… 
Konkurrenz-produkte 
Konkurrenz-produkte 
Eigene 
Produkt 
… Fremd-produkte 
… 
Vertikal 
Horizontal 
Beispiele: 
• Eigene Produkte: VW-Vertragswerkstatt 
• Eigene und 
Konkurrenzprodukte: 
ThyssenKrupp Aufzüge 
• Verschiedene Produkte: 
Voith Industrial Service
Welche Kundenaktivitäten sollen mit 
Dienstleistungen unterstützt werden? 
Rekonfiguration 
Wie 
entstehen 
Wachstums-potenziale?) 
Erweiterung 
Verkaufs-phase 
Primäre 
Kundenaktivitäten 
Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007 
Ergänzende 
Kundenaktivitäten 
Wo entstehen Wachstumspotenziale? 
Vor- 
Verkaufs-phase 
Nutzungsphase 
Service-Opportunitäts-Matrix
Relevante Fragen für das Management 
 Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen? 
– Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen 
anbieten? 
– Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen 
unterstützen? 
 Welche strategischen Ansätze gibt es für die 
Wachstumspotenziale? 
– Können wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementell 
angehen? 
 Welche Dienstleistungsstrategien gibt es für eine inkrementelle 
Vorgehensweise? 
– Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative 
Fähigkeiten für diese Strategien aus?
Inkrementell oder radikal? 
Rekonfiguration 
Wie 
entstehen 
Wachstums-potenziale?) 
Erweiterung 
Ausschöpfung des bekannten 
Primäre 
Inkrementell 
(Exploitation) 
Kundenaktivitäten 
Radikal 
Entdeckung des neuen 
(Exploration) 
Ergänzende 
Kundenaktivitäten 
Wo entstehen Wachstumspotenziale? 
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration) 
Beispiel - Fraisa 
Parameter Exploration 
Rekonfiguration 
Wie 
entstehen 
Wachstums-potenziale?) 
Erweiterung 
Ausschöpfung des bekannten 
(Exploitation) 
Primäre 
Kundenaktivitäten 
Radikal 
Entdeckung des neuen 
(Exploration) 
Ergänzende 
Kundenaktivitäten 
Wo entstehen Wachstumspotenziale? 
Beispiel 
Organisatorische 
Veränderung 
Radikal 
Voraussetzungen Dynamische Fähigkeiten 
Wertkonstellation 
Schaffung einer neuen 
Wertkonstellation 
Wertbeitrag 
Kurzfristig, signifikant 
steigender 
Dienstleistungsumsatz 
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Entdeckung neuer Geschäftsfelder und –modelle 
am Beispiel der Firma Fraisa 
Kundenprozess: 
Anwendung von Fräs- und 
Zerspannungswerkzeugen 
Endkunde 
Distributor 
Werkzeug-maschinen 
Bank 
Logistikanbieter 
Recycling-unternehmen 
Optimierung 
Auswahl 
Neueinkauf 
Anwendung 
Notkauf 
Wieder-beschaffung 
Überholung 
Entsorgung 
Fraisa
Entdeckung neuer Geschäftsfelder und –modelle am 
Beispiel der Firma Fraisa 
Kundenprozess: 
Anwendung von Fräs- und 
Zerspannungswerkzeugen 
Endkunde 
Distributor 
Werkzeug-maschinen 
Bank 
Logistikanbieter 
Recycling-unternehmen 
Optimierung 
Auswahl 
Neueinkauf 
Anwendung 
Notkauf 
Wieder-beschaffung 
Überholung 
Entsorgung 
Fraisa
Inkrementell oder radikal? 
Rekonfiguration 
Wie 
entstehen 
Wachstums-potenziale?) 
Erweiterung 
Ausschöpfung des Bekannten 
Primäre 
Inkrementell 
Kundenaktivitäten 
Radikal 
Entdeckung des neuen 
Ergänzende 
Kundenaktivitäten 
Wo entstehen Wachstumspotenziale? 
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Ausschöpfung des Bekannten 
Beispiel – Bosch Packaging 
Rekonfiguration 
Wie 
entstehen 
Wachstums-potenziale?) 
Erweiterung 
Ausschöpfung 
des Bekannten 
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010 
Primäre 
Kundenaktivitäten 
Parameter Exploration 
Entdeckung des neuen 
(Exploration) 
Ergänzende 
Organisatorische 
Veränderung 
Kundenaktivitäten 
Beispiel 
Wo entstehen Wachstumspotenziale? 
Inkrementell 
Voraussetzungen Operative Fähigkeiten 
Wertkonstellation 
Ausbau bestehender 
Wertkonstellation 
Wertbeitrag 
Langfristig, kontinuierlich 
steigender 
Dienstleistungsumsatz (10 
auf 30% in 10 Jahren)
Dienstleistungen als Umsatztreiber und Konkurrenz zum 
Kunden 
Von Produkt zur Lösung Umsatzverteilung 
 Dienstleistungen für 
Wettbewerbsprodukte, Betreiben 
kompletter Verpackungslinien 
 Service Level Agreements, 
erweiterte Garantie und 
Ersatzteilpakete 
 Ersatz- und Verschleiss-teile, 
Feldservice und 
Modernisierungen 
Umsatz Marktanteil 
Dienstleistungen 
Dienstleistungen 
Kunden 
45% 
30% 
Piraten 
25% 
66% 
34% 
Maschinen- und 
Systeme 
Quelle: Hänggi, 2006
Relevante Fragen für das Management 
 Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen? 
– Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen 
anbieten? 
– Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen 
unterstützen? 
 Welche strategischen Ansätze gibt es für die 
Wachstumspotenziale? 
– Können wir die Dienstleistungsorientierung radikal oder 
inkrementell angehen? 
 Welche Servicestrategien gibt es für eine inkrementelle 
Vorgehensweise? 
– Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative 
Fähigkeiten für diese Servicestrategien aus?
Von der Dienstleistungsstrategie zum Wertversprechen und 
zur eigentlichen Dienstleistung 
Wertversprechen 
• Schnelle Reaktion auf 
Produktfehler 
• Preisgünstige Produkte 
Dienstleistungen 
• Ersatzteile &Reparaturen 
• Trouble-Shooting & 
Diagnose 
• Vermeidung von 
Produktfehlern 
• Präventive Wartung 
• Modernisierungen und 
Optimierungen 
Kundendienst 
Kundenunterstützung 
• Entwicklungskompetenz 
als Wettbewerbsvorteil 
• Entwicklung & Konstruktion 
• Technische Beratung 
• Machbarkeitsstudien 
Entwicklungspartner 
• Verbesserung des 
Kundenprozesses 
• Betreibermodelle 
• Übernahme der Wartung 
Outsourcingpartner
 Wie können Firmen Dienstleistungen richtig 
entwickeln?
Zusammenfassung 
 Wie sieht ein Entwicklungsprozess für Dienstleistungen aus? 
– Ideenfindung, Entwicklung und Einführung 
 Welche Werkzeuge eignen sich für die Dienstleistungsentwicklung? 
– Wichtigkeit- / Erfüllungsgrad 
– Fähigkeits- und Bedürfnisanalyse 
– Nutzenlandkarte 
– Nutzwertanalyse 
– Grobkonzept 
– Feinkonzept 
– Argumentationsbilanz 
– Kommerzialisierung 
– Modularisierung 
– Service-Blue-Print 
– Kunden-Kontaktpunktanalyse
Vorgehensweise - Dienstleistungsentwicklung 
Definition Entwicklung 
Aufgaben 
Instrumente 
Effizienz 
 Zukunftsbilder 
 Kompetenz-Workshops 
 Lebenszyklus-Analysen 
 Partner-Workshops 
 Trend-Analysen 
 Kundengespräche 
 Lead User-Workshops 
Effektivität 
 Module festlegen 
 Prozesse beschreiben 
 Mitarbeiter ausbilden 
 Hilfsmittel aufbauen 
 Markttest durchführen 
 Rollout 
 Kosten und Umsätze 
überwachen 
 Suchfelder festlegen 
 Ideen identifizieren 
 Ideen beschreiben 
 Kundenanforderungen 
festlegen 
 Modularisierung 
 Blueprinting 
 Ressourcenplanung 
 Entwicklungs-Workshops 
 Prototypen 
 Testmärkte 
 Kapazitätsmanagement 
 Kundenbeobachtung 
 Optimierungs-Workshops 
Ideenlieferant und 
Anforderungssteller 
Mitentwickler 
und Tester 
Bezüger und 
Feedbackgeber 
Kunde als… 
Innovations-prozess 
Definition 
Entwicklung 
Markteinführung
Entwicklung produktnaher Dienstleistungen bei Carl Zeiss 
Quelle: Carl Zeiss 2008
Zusammenfassung 
 Wie sieht ein Entwicklungsprozess für Dienstleistungen? 
– Ideenfindung, 
 Welche Werkzeuge eignen sich für die Dienstleistungsentwicklung? 
– Wichtigkeit- / Erfüllungsgrad 
– Fähigkeits- und Bedürfnisanalyse 
– Nutzenlandkarte 
– Nutzwertanalyse 
– Grobkonzept 
– Feinkonzept 
– Argumentationsbilanz 
– Kommerzialisierung 
– Modularisierung 
– Service-Blue-Print 
– Kunden-Kontaktpunktanalyse
Erfüllungs- und bedeutungsmatrix 
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
10 
9 
8 
7 
6 
5 
4 
3 
2 
1 
0 
25 
24 
20 
18 
16 
12 
10 
9 
2 
1 
34 
33 
30 
29 
23 
22 
21 
19 
17 
15 
14 
13 
11 
8 
7 
6 
5 
4 
3 
1 
Bedeutung der DL für Kunden 
Erfüllung durch das Unternehmen 
(aus Kundensicht) 
Ergebnisse einer Kundenbefragung
Ideen entstehen aus Fähigkeiten oder 
Kundenbedürfnissen 
Fähigkeiten 
Wo kann man unsere bestehenden 
Fähigkeiten noch einsetzen? 
Kundenbedürfnis 
Welche Bedürfnisse haben unsere 
Kunden? 
Anwendungs-gebiete 
Leveraging 
Einzigartige Fähigkeiten 
1. Kundenaktivitäten 
2. Kundenbedürfnisse 
3. Dienstleistungsideen 
Nützliche 
Informationen 
FAQ / Lösungen 
Informationsbeschaffung 
 IT 
 
Wissenschaftliche Informationen 
Veränderungen der Standards, Werte 
Veränderung der Zielgrössen 
Rechtliche Aspekte 
Soft-/Hardware Updates 
Sofortantworten auf Fragen 
Permanent aufdatiertes Wissen 
Datenbanken 
Rechtzeitige Aufdatierung neuer 
Informationen 
On-line Dokumentation 
Reduktion der Papierausgaben 
Standardformate 
E-Mail für Reklamationen
Nutzenlandkarten unterstützen die Identifikation 
von Kundenbedürfnissen 
Entsorgung 
Flotten-management 
39 
Fleet Management von Hilti 
Umwelt-freundlich- 
keit 
Image 
Risiken 
Bequem-lichkeit 
Einfachheit 
Produktivität 
Komplett-lösungen 
Konstruktion & 
Logistik 
Hilti Onsite 
Ausbildung 
Finanz-dienstleistungen 
Einkauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Unterhalt Entsorgung
Phase 1: 
Ideenbewertung 
Nutzwertanalyse 
Situation 
des 
Kunden 
Kunden-bedürf-nisse 
Dienst-leistungs-idee 
Kom-petenz 
Bedeu-tung 
für den 
Kunden 
Differen-zierung 
Umsatz Ver-rechen-barkeit 
Zeit 
Nach-gefragt 
Wahr-genom-men 
Vor-handen 
Gross 
Mittel 
Klein 
Standar 
d 
Profi-lierung 
Zukunft 
Hoch 
Mittel 
Gering 
+ 
 - 
Kurzfristi 
g 
Mittelfris 
tig 
Langfristi 
g
Einfache Checklisten helfen bei Erstellen eines 
Grobkonzeptes 
A) Zusammenfassung 
a) Zusammenfassung 
b) DL-Ziel 
c) Kundenbedürfnisse und Chancen 
B) Strategie 
a) Strategiekonformität 
b) Fit mit gesetzten Entwicklungszielen 
c) Strategische Signifikanz 
d) Synergien 
e) „Cross Impact“ (Investitionsgut, Dienstleistungen) 
f) „Cross Selling“-Chancen 
C) Kundennutzen 
a) Kundennutzen 
b) „Unique selling proposition“ 
D) DL-Beschreibung 
a) Kernleistung 
b) Leistungsstandards 
c) Leistungslevels, -varianten 
d) Involvierte Abteilung, Geschäftseinheit 
E) DL-Prozess 
a) Grober Prozessplan 
b) Verantwortlichkeiten 
c) Ausführung 
F) DL-Marketing 
a) Zielgruppen, Kundensegmente 
b) Schlüsselmärkte 
c) Konkurrenzsituation (Investitionsgut, DL) 
d) Verrechnungsmodell 
e) Vermarktung, Promotion 
f) Vertrieb 
G) Voraussetzungen, Restriktionen 
a) Machbarkeit 
b) Voraussetzungen 
c) Restriktionen (rechtliche, andere) 
H) Grobe Abschätzung Profitabilität 
a) Entwicklungskosten, Investitionen 
b) Erbringungskosten, Verkaufspreis 
c) Umsatzprognose 
I) Entwicklungsplan 
a) Zeitlicher Umsetzungsplan 
b) Meilensteine, Einführungszeitpunkt 
c) Ressourcenplan 
J) Risiken 
a) Produktrisiken 
b) Projektrisiken 
c) Marktrisiken, Wettbewerbsrisiken 
d) Andere
Argumentationsbilanz helfen verschiedene 
Meinungen zu artikulieren 
Beispiel: Finanzierungsdienstleistung bei ESCATEC 
PRO 
– wird nachgefragt 
– wird sehr attraktiv für kleine 
Kunden 
– „Must“, ist Standard 
CONTRA 
– hohes Risiko 
(Banken/Versicherungen = 
Kerngeschäft) 
– man bekommt die Kunden, die 
man eigentlich nicht will 
Fazit 
•Finanzierung anbieten 
•Kunden (kleine Kunden, wenn 
Technology Push; grosse Kunden) 
•Cross Selling als Hauptargument
Bewertung des Grobkonzepts - Nutzwertanalyse 
mit unterschiedlichen Bewertenden 
A B C D E F G H 
Eignung Abdeckung Kundenbdürfnisse 
Eignung Häufigkeit der Nachfrage pro Jahr 
Eignung Cross-Selling-Potenzial 
Übereinstimmung mit Strategie 
Eignung DL-Prozess 
Eignung MA-Ressourcen bei Leistungserbringung 
Eignung Tools (HW/SW) 
Eignung bzgl. bestehendem DL-Angebot 
Eignung bzgl. bestehender Strukturen 
Eignung bzgl. kurzfristiger Differenzierung 
Eingung bzgl. mittel/langfristiger Differenzierung 
Zusatzanstrengungen / Anpassungen 
a) Marktpotenzial Wertung 
b) Produkteignung Wertung 
c) Konkurrenzeignung Wertung 
DL-Marktpotenzial 
(Kundenperspektive) 
Produkteignung 
(Unternehmens-perspektive) 
Eignung bzgl. Konkurrenz 
Fazit 
(Zusatzanstrengungen/ 
Anpassungen der DL 
erforderlich?) 
Bewerter (A - H) 
Gesamt-bewertung 
Bewertungsformular für DL-Grobkonzept 
Skala: 1 = tief, 2 = mittel, 3 = hoch
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 
1) Dienstleistungsbeschreibung 
A) Kurzbeschreibung/Zielsetzung 
B) Kundennutzen 
(allg. Umschreibung des DL-Konzeptes, Identifikation des 
Kundennutzens) 
2) DL-Ergebnis 
A1) DL-Inhalt 
(Ziele) 
* geschätzter Zeitaufwand 
(pro DL-Erbringungsauftrag) 
Tage 
Std. 
Min. 
* erwartete Anfragehäufigkeit 
(pro Kunde und pro Monat) 
Pro Kunde 
im Jahr 
Total pro 
Monat 
* spezielle Randbedingungen 
(bspw. Sprache, Kultur, Ort, Gesetz) 
A2) Varianten 
Business Plan 1/10 
Bächli AG 
DL-Konzept: 
Seite 6 
5) Q ualitätsstandards 
A) Qualität sst andards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen 
(bspw. lei stungsbezogen, kommunikati onsbez., bedürfni sbez.) 
B) Form der Qualitätskontrolle 
(bspw. Kunden-Feed-back, St ichproben, Review, Kennzahlen) 
C) Verantwor tlicher Q-Def. /Kontrolle 
* Fr equenz 
Periodisch, d.h. alle 
........ Wochen 
Ad hoc, d.h. stichpr oben-weise 
6) Finanzaspekte 
A) Geschätzt e Kosten pro Nachfrage 
* Personalkosten 
* Materialkosten 
* Hardwarekosten 
* Gemeinkostenanteil 
CHF 
CHF 
CHF 
CHF 
Total CHF 
* Totale Kosten pro Periode ......... 
CHF 
* Bemerkungen
Servprof AG 
DL-Konzept: 
Seite 2 
2) DL-Ergebnis 
B) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde 
* Form 
(bspw. Formular, Inter net , Begleitbri ef , mündl ich,Manual) 
* Inhalt Dokumentat ion 
(bspw. DL-Ergebnis, Feed-back Kunde, Kostenabweichung, Spezi el es) 
* Verantwort lichkeit Ergebnisdokumenat ion 
(bspw. Funkt ion, Visum, Kont rol visum: j a/nein) 
C) DL-Nutzenkommunikation 
* Fr equenz Ergebnisdokumentat ion 
bei jedem Kundenkontakt 
bei jedem Auft rag 
periodisch, d.h. alle 
... ... Wochen 
Extern 
* Ziel 
(was sol l mi t Werbung err eicht werden) 
* Umsetzung durch 
(PR-Agentur, Interne Marketi ngabteilung, Projekt team) 
* Form/Medium 
(bspw. Fachmessen, Internet , Inserate, Plakate, Dir ect Market ing) 
* Inhalt 
* Budget (CHF/Jahr) 
* Fr equenz externe 
Nutzenkommunikation 
Spezialanlässe: .... ... ... ... .. 
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 
periodisch, d.h. alle 
... ... Wochen 
2) DL-Ergebnis 
B) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde 
* Form 
(bspw. Formular, Internet, Begleitbrief, mündlich,Manual) 
* Inhalt Dokumentation 
* Frequenz Ergebnisdokumentation 
(bspw. DL-Ergebnis, Feed-back Kunde, Kostenabweichung, Spezielles) 
C) DL-Nutzenkommunikation 
bei jedem Kundenkontakt 
bei jedem Auftrag 
periodisch, d.h. alle 
........ Wochen 
* Verantwortlichkeit Ergebnisdokumenation 
(bspw. Funktion, Visum, Kontrollvisum: ja/nein) 
Extern 
* Ziel 
(was soll mit Werbung erreicht werden) 
* Umsetzung durch 
(PR-Agentur, Interne Marketingabteilung, Projektteam) 
* Form/Medium 
(bspw. Fachmessen, Internet, Inserate, Plakate, Direct Marketing) 
* Inhalt 
* Budget (CHF/Jahr) 
* Frequenz externe 
Nutzenkommunikation 
Spezialanlässe: ................... 
.......................................... 
.... 
periodisch, d.h. alle 
........ Wochen 
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 
Business Plan 2/10
Servprof AG 
DL-Konzept: 
Seite 3 
2) DL-Ergebnis * Fr equenz interne 
Nutzenkommunikation 
Mitarbeiter schulung 
Mitarbeiter zeitung 
periodisch, d.h. alle 
... ... Wochen 
C) DL-Nutzenkommunikation 
Intern 
* Verantwort licher 
* Form 
(Kongruenz mit ext. Kommunikat ion, int . Schulung, i nt . Informat ion) 
(bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung) 
Ad hoc, d.h. bei 
DL-Einführung 
3) DL-Prozess 
A) Kundenprozess 
B) Kundenkontaktpunkt 
C) Interner Prozess 
2) DL-Ergebnis * Frequenz interne 
Nutzenkommunikation 
Mitarbeiterschulung 
Mitarbeiterzeitung 
periodisch, d.h. alle 
........ Wochen 
C) DL-Nutzenkommunikation 
Intern 
* Verantwortlicher 
* Form 
(Kongruenz mit ext. Kommunikation, int. Schulung, int. Information) 
(bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung) 
Ad hoc, d.h. bei 
DL-Einführung 
3) DL-Prozess 
A) Kundenprozess 
B) Kundenkontaktpunkt 
C) Interner Prozess 
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 
Business Plan 3/10
Servprof AG 
DL-Konzept: 
Seite 4 
4) DL-Ressourcen 
A) Personalbedar f 
* Mannstunden pro DL-Erbringung 
Std. 
* geschätzte Mann-Std. Woche/Monat 
Std. 
B) Personal-Qualifikations-voraussetzungen 
* Handlungsbedarf 
gr oss 
mit tel 
klein 
C) Personalentwicklungsbedar f 
* Kurzbeschreibung Defizite 
* Schulungskonzept /Personalentwicklung 
(bspw. gezielte int ./ext . Ausbi ldung, on- the-job Ausbildung) 
* Fr equenz 
periodisch 
einmalig 
ad hoc, d.h. bei Neuerungen 
D) Personalmotivat ion 
* Instr umente, Umsetzung 
(Beschr eibung mögli cher Mot ivat ionsinst rumente) 
4) DL-Ressourcen 
A) Personalbedarf 
* Mannstunden pro DL-Erbringung 
Std. 
* geschätzte Mann-Std. Woche/Monat 
Std. 
B) Personal-Qualifikations-voraussetzungen 
* Handlungsbedarf 
gross 
mittel 
klein 
C) Personalentwicklungsbedarf 
* Kurzbeschreibung Defizite 
* Schulungskonzept/Personalentwicklung 
(bspw. gezielte int./ext. Ausbildung, on-the-job Ausbildung) 
* Frequenz 
periodisch 
einmalig 
ad hoc, d.h. bei Neuerungen 
D) Personalmotivation 
* Instrumente, Umsetzung 
(Beschreibung möglicher Motivationsinstrumente) 
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 
Business Plan 4/10
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 
Servprof AG 
DL-Konzept: 
Seite 5 
4) DL-Ressourcen 
E) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel 
* Kundenprozess * Anschaffungsbedarf 
* Interner Prozess * Anschaffungsbedarf 
F) Zusammenarbei t mit ext . Par tner 
(Kurzbeschreibung Umfang, evt l. Refer enz auf zusätzl. Konzept ) 
G) Zukauf von Fremdleistungen 
(bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile) 
4) DL-Ressourcen 
E) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel 
* Kundenprozess * Anschaffungsbedarf 
* Interner Prozess * Anschaffungsbedarf 
F) Zusammenarbeit mit ext. Partner 
(Kurzbeschreibung Umfang, evtl. Referenz auf zusätzl. Konzept) 
G) Zukauf von Fremdleistungen 
(bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile) 
Business Plan 5/10
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 
Servprof AG 
DL-Konzept: 
Seite 6 
5) Q ualitätsstandards 
A) Qualität sst andards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen 
(bspw. lei stungsbezogen, kommunikati onsbez., bedürfni sbez.) 
B) Form der Qualitätskontrolle 
(bspw. Kunden-Feed-back, St ichproben, Review, Kennzahlen) 
C) Verantwor tlicher Q-Def. /Kontrolle 
* Fr equenz 
Periodisch, d.h. alle 
........ Wochen 
Ad hoc, d.h. stichpr oben-weise 
6) Finanzaspekte 
A) Geschätzt e Kosten pro Nachfrage 
* Personalkosten 
* Materialkosten 
* Hardwarekosten 
* Gemeinkostenanteil 
CHF 
CHF 
CHF 
CHF 
Total CHF 
* Totale Kosten pro Periode ......... 
CHF 
* Bemerkungen 
5) Qualitätsstandards 
A) Qualitätsstandards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen 
C) Verantwortlicher Q-Def./Kontrolle 
(bspw. leistungsbezogen, kommunikationsbez., bedürfnisbez.) 
B) Form der Qualitätskontrolle 
(bspw. Kunden-Feed-back, Stichproben, Review, Kennzahlen) 
* Frequenz 
Periodisch, d.h. alle 
........ Wochen 
Ad hoc, d.h. stichproben-weise 
6) Finanzaspekte 
A) Geschätzte Kosten pro Nachfrage 
* Personalkosten 
* Materialkosten 
* Hardwarekosten 
* Gemeinkostenanteil 
CHF 
CHF 
CHF 
CHF 
Total CHF 
* Totale Kosten pro Periode ......... 
CHF 
* Bemerkungen 
Business Plan 6/10
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 
Servprof AG 
DL-Konzept: 
Seite 7 
6) Finanzaspekte 
B) Kostenkontrolle 
* Massnahmen 
* Verantwort liche Person 
(bspw. Serviceleiter , Finanzabteilung) 
C) Geplantes Verrechnungsmodell 
* Fr equenz 
periodisch, d.h. alle 
........ Monate 
periodisch, d.h. alle 
........ Wochen 
nicht vorgesehen, da 
.................................................... 
(bspw. Unwesent liche Kosten ) 
Getr ennte Verrechnung 
Erzielung Preispr emium 
Realisierung Goodwill 
Kostensenkung, Selekt ion 
(Leistungspreis wie bei Produkten) 
(DL-Preis in Produktpreis enthalten) 
(indirekter Nut zengewinn: materiel 
und immater iell) 
(Kostensenkende Massnahmen) 
* Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell 
(bspw. Begründung/Ei nf lussfaktor en Z ahlungsberei tschaft Kunden, Pr oblemident ifi kat ion, Lösungsmöglichkeiten 
evt l. Referenz auf Detailkonzept) 
6) Finanzaspekte 
B) Kostenkontrolle 
* Massnahmen 
* Verantwortliche Person 
(bspw. Serviceleiter, Finanzabteilung) 
C) Geplantes Verrechnungsmodell 
* Frequenz 
periodisch, d.h. alle 
........ Monate 
periodisch, d.h. alle 
........ Wochen 
nicht vorgesehen, da 
.................................................... 
(bspw. Unwesentliche Kosten ) 
Getrennte Verrechnung 
Erzielung Preispremium 
Realisierung Goodwill 
Kostensenkung, Selektion 
(Leistungspreis wie bei Produkten) 
(DL-Preis in Produktpreis enthalten) 
(indirekter Nutzengewinn: materiell 
und immateriell) 
(Kostensenkende Massnahmen) 
* Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell 
(bspw. Begründung/Einflussfaktoren Zahlungsbereitschaft Kunden, Problemidentifikation, Lösungsmöglichkeiten 
evtl. Referenz auf Detailkonzept) 
Business Plan 7/10
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 
Servprof AG 
DL-Konzept: 
Seite 8 
7) Risikobeur teilung 
A) Leistungsspezifische Risiken 
* Beschreibung 
(bspw. Lieferant , Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen) 
* Wertung 
Risiko gr oss 
Risiko klein 
unwesentliche Risiken 
B) Finanzrisiken 
* Beschreibung 
(bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit ) 
* Wertung 
Risiko gr oss 
Risiko klein 
unwesentliche Risiken 
C) Weit ere ident ifizier te Risiken 
* Beschreibung 
(bspw. Imageverlust , Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränder ungen 
Technol ogiever änderungen) 
* Wertung 
Risiko gr oss 
Risiko klein 
unwesentliche Risiken 
* Wertung 
Risiko gr oss 
(bspw. Imageverlust , Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränder ungen 
Technol ogiever änderungen) Risiko klein 
unwesentliche Risiken 
7) Risikobeurteilung 
A) Leistungsspezifische Risiken 
* Beschreibung 
(bspw. Lieferant, Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen) 
* Wertung 
Risiko gross 
Risiko klein 
unwesentliche Risiken 
B) Finanzrisiken 
* Beschreibung 
(bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit) 
* Wertung 
Risiko gross 
Risiko klein 
unwesentliche Risiken 
C) Weitere identifizierte Risiken 
* Beschreibung 
(bspw. Imageverlust, Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränderungen 
Technologieveränderungen) 
* Wertung 
Risiko gross 
Risiko klein 
unwesentliche Risiken 
Business Plan 8/10
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 
Servprof AG 
DL-Konzept: 
Seite 9 
8) Umsetzungsplan 
A) Zeitplan/Milest ones 
t 
1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J 
* Beschreibung 
B) Organisatorische Aspekt e 
* Verantwort liche Person bzgl. Dienstleistung 
* Kompetenzen 
* Projektteam 
ja nein 
(Personen) 
C) Geschätzter Finanzbedar f 
für Umsetzung DL-Konzept 
1. Quartal 
2. Quartal 
2. Halbjahr 
2. Jahr 
2.-5. Jahr 
TCHF 
TCHF 
TCHF 
TCHF 
TCHF 
8) Umsetzungsplan 
A) Zeitplan/Milestones 
t 
1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J 
B) Organisatorische Aspekte 
* Verantwortliche Person bzgl. Dienstleistung 
* Kompetenzen 
* Projektteam 
ja nein 
(Personen) 
C) Geschätzter Finanzbedarf 
für Umsetzung DL-Konzept 
1. Quartal 
2. Quartal 
2. Halbjahr 
2. Jahr 
2.-5. Jahr 
TCHF 
TCHF 
TCHF 
TCHF 
TCHF 
Business Plan 9/10
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 
9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes 
Review durch: 
Genehmigt von: 
(Ort, Datum) 
(Ort, Datum) 
Business Plan 10/10 
Servprof AG 
DL-Konzept: 
Seite 10 
9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes (S.1-10) 
Review durch: 
Genehmigt von: 
(Ort , Datum) 
(Ort , Datum)
Vorgehensweise zur Modularisierung von 
Dienstleistungen
Kundenanforderungen an das 
Dienstleistungsangebot für den Bereich „Maintenance 
55 
Inspektionen 
jährl. 
Standard 
inspekt. 
Erweiter-ungs-modul 
1 
= brachenüblicher 
Leistungsumfang 
Analysen 
Verschleiss- und 
Verbrauchsmaterial 
Reparatur-dienst 
Maintenance-Basic 
(Dienstleistungsplattform) 
... 
Öl-analyse 
Erweiter-ungs-modul 
1 
Erweiter-ungs-modul 
2 
Ersatz v. 
Verschl. 
teilen 
Erweiter-ungs-modul 
1 
Erweiter-ungs-modul 
2 
Basis-leistung 
Erweiter-ungs-modul 
1 
Erweiter-ungs-modul 
2 
Basis-leistung 
Erweiter-ungs-modul 
1 
Erweiter-ungs-modul 
2 
Maintenance 
-Safety 
Maintenance 
-Full-Service 
Grundanforderungen 
(Kundengruppenübergreifend) 
Zusatzanforderungen 
(Kundengruppenspezifisch) 
Erweiter-ungs-modul 
2
Service-Blueprinting 
Tag 1 Tag 2 Tag 3 Zeit 
56 
Kundenperspektive des Prozesses 
Line of 
Visibility 
Reparatur 
durchführen 
Teile 
nachbestellen 
Interne Abläufe beim Anbieter 
Kunden-service 
Service-aussendienst 
Termin 
bestätigen 
Bestands-management 
Distribution 
Teile 
vorbereiten 
Teile 
übergeben 
Buchhaltung 
Zahlungsein-gangskontrolle 
Auftrag ent-gegennehmen 
Termin-bestätigung 
Reparatur-auftrag 
Reparatur Rechnung 
Bezahlung 
Termin-abstimmung 
Bestand 
überprüfen 
Bonität 
prüfen 
Rechnung 
vorbereiten 
Rechnung 
versenden
Kunden-Kontaktpunkt-Analyse 
Schritt 1: 
Identifizierung des 
Kundenpfads des 
Betreten 
Geschäftsräume 
Counter Ansicht 
Mietwagen 
Fahr-erlebnis 
Rückgabe 
Counter 
Telefonische 
Reservierung 
Aussenansicht 
Vermietungsstation 
Schritt 2: 
Frequenz-Relevanz- 
Analyse 
Relevanz 
Auftragserledigung 
nicht beim ersten Male 
Lange Wartezeit 
bei Auftragsannahme 
Termingerechte Ausführung 
des Auftrags 
Unfreundliche 
Bedienung 
Frequenz 
hoch 
gering 
gering hoch 
Schritt 3: 
Lösungsfindung 
• Verbesserung der 
Termineinhaltungsquote 
• Erhöhung der Durchlaufzeiten 
• Bearbeitungsdauer eines Auftrags 
• Verringerung der Anzahl 
Telefonklingelzeichen vor 
Beantwortung des Anrufs 
• ...
Kommerzialisierung von Dienstleistungen 
1. Analyse des IST-Standes bei der 
Verrechnung 
2. Ableiten der Zielsetzung für die 
Verrechnung 
4. Erarbeiten von Lösungen für die 
Einflussfaktoren 
3. Identifikation von Einflussfaktoren 
für die Verrechung
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Vielen Dank

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Service Innovationen: Von der Idee zu einer vermarktungsfähigen Dienstleistung
Service Innovationen: Von der Idee zu einer vermarktungsfähigen DienstleistungService Innovationen: Von der Idee zu einer vermarktungsfähigen Dienstleistung
Service Innovationen: Von der Idee zu einer vermarktungsfähigen Dienstleistung
Heiko Gebauer
 
Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle
Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle
Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle
Heiko Gebauer
 
Von der Service Strategie zum Service Portfolio
Von der Service Strategie zum Service PortfolioVon der Service Strategie zum Service Portfolio
Von der Service Strategie zum Service Portfolio
Heiko Gebauer
 
Vragenlijst Kerstborrel 2014
Vragenlijst Kerstborrel 2014Vragenlijst Kerstborrel 2014
Vragenlijst Kerstborrel 2014
Buijs Beyond Events
 
Dr. Vierbaum: Vorstellung der Evonik Degussa GmbH, Werk Rheinfelden
Dr. Vierbaum: Vorstellung der Evonik Degussa GmbH, Werk RheinfeldenDr. Vierbaum: Vorstellung der Evonik Degussa GmbH, Werk Rheinfelden
Dr. Vierbaum: Vorstellung der Evonik Degussa GmbH, Werk Rheinfelden
Chemie-Verbände Baden-Württemberg
 
Unidad 7
Unidad 7Unidad 7
Unidad 7
Nicolas Amado
 
A drop of water
A drop of waterA drop of water
A drop of water
llucent50
 
Presentations 2.0
Presentations 2.0Presentations 2.0
Presentations 2.0
ahclasses
 
Ae lc vortrag-v2011-10-19c_ger
Ae lc vortrag-v2011-10-19c_gerAe lc vortrag-v2011-10-19c_ger
Ae lc vortrag-v2011-10-19c_ger
Martin Kuprian
 
Warung und instandhaltung
Warung und instandhaltungWarung und instandhaltung
Warung und instandhaltung
Michael Siebert
 
Social Recruiting - Intensiv-Seminar mit Workshop Sourcing & Talentmining am ...
Social Recruiting - Intensiv-Seminar mit Workshop Sourcing & Talentmining am ...Social Recruiting - Intensiv-Seminar mit Workshop Sourcing & Talentmining am ...
Social Recruiting - Intensiv-Seminar mit Workshop Sourcing & Talentmining am ...
Barbara Braehmer
 
Kürzere Testvorbereitungsphasen durch integrierte Testlabore
Kürzere Testvorbereitungsphasen durch integrierte TestlaboreKürzere Testvorbereitungsphasen durch integrierte Testlabore
Kürzere Testvorbereitungsphasen durch integrierte Testlabore
Nico Orschel
 
Deshalb brauch ich eure stimme2!!
Deshalb brauch ich eure stimme2!!Deshalb brauch ich eure stimme2!!
Deshalb brauch ich eure stimme2!!
SandiKlabandi
 
Der Computer und seine Teile
Der Computer und seine TeileDer Computer und seine Teile
Der Computer und seine Teile
Martin Fekete
 

Andere mochten auch (20)

Service Innovationen: Von der Idee zu einer vermarktungsfähigen Dienstleistung
Service Innovationen: Von der Idee zu einer vermarktungsfähigen DienstleistungService Innovationen: Von der Idee zu einer vermarktungsfähigen Dienstleistung
Service Innovationen: Von der Idee zu einer vermarktungsfähigen Dienstleistung
 
Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle
Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle
Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle
 
Von der Service Strategie zum Service Portfolio
Von der Service Strategie zum Service PortfolioVon der Service Strategie zum Service Portfolio
Von der Service Strategie zum Service Portfolio
 
Vragenlijst Kerstborrel 2014
Vragenlijst Kerstborrel 2014Vragenlijst Kerstborrel 2014
Vragenlijst Kerstborrel 2014
 
Studie zu Open Government: Wünschen Bürger mehr Beteiligung?
Studie zu Open Government: Wünschen Bürger mehr Beteiligung?Studie zu Open Government: Wünschen Bürger mehr Beteiligung?
Studie zu Open Government: Wünschen Bürger mehr Beteiligung?
 
Fossils
FossilsFossils
Fossils
 
Dr. Vierbaum: Vorstellung der Evonik Degussa GmbH, Werk Rheinfelden
Dr. Vierbaum: Vorstellung der Evonik Degussa GmbH, Werk RheinfeldenDr. Vierbaum: Vorstellung der Evonik Degussa GmbH, Werk Rheinfelden
Dr. Vierbaum: Vorstellung der Evonik Degussa GmbH, Werk Rheinfelden
 
PAPAS ARUGADAS 5-B
PAPAS ARUGADAS 5-BPAPAS ARUGADAS 5-B
PAPAS ARUGADAS 5-B
 
Unidad 7
Unidad 7Unidad 7
Unidad 7
 
A drop of water
A drop of waterA drop of water
A drop of water
 
Presentations 2.0
Presentations 2.0Presentations 2.0
Presentations 2.0
 
Ae lc vortrag-v2011-10-19c_ger
Ae lc vortrag-v2011-10-19c_gerAe lc vortrag-v2011-10-19c_ger
Ae lc vortrag-v2011-10-19c_ger
 
Warung und instandhaltung
Warung und instandhaltungWarung und instandhaltung
Warung und instandhaltung
 
Social Recruiting - Intensiv-Seminar mit Workshop Sourcing & Talentmining am ...
Social Recruiting - Intensiv-Seminar mit Workshop Sourcing & Talentmining am ...Social Recruiting - Intensiv-Seminar mit Workshop Sourcing & Talentmining am ...
Social Recruiting - Intensiv-Seminar mit Workshop Sourcing & Talentmining am ...
 
Slideshare
SlideshareSlideshare
Slideshare
 
Kürzere Testvorbereitungsphasen durch integrierte Testlabore
Kürzere Testvorbereitungsphasen durch integrierte TestlaboreKürzere Testvorbereitungsphasen durch integrierte Testlabore
Kürzere Testvorbereitungsphasen durch integrierte Testlabore
 
FITUR 2
FITUR 2FITUR 2
FITUR 2
 
KNX Musterhaus
KNX MusterhausKNX Musterhaus
KNX Musterhaus
 
Deshalb brauch ich eure stimme2!!
Deshalb brauch ich eure stimme2!!Deshalb brauch ich eure stimme2!!
Deshalb brauch ich eure stimme2!!
 
Der Computer und seine Teile
Der Computer und seine TeileDer Computer und seine Teile
Der Computer und seine Teile
 

Ähnlich wie Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Geschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung
Geschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur DienstleistungsorientierungGeschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung
Geschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung
Heiko Gebauer
 
So werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbar
So werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbarSo werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbar
So werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbar
microTOOL GmbH
 
Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen
Dienstleistungsorientierung in IndustrieunternehmenDienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen
Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen
Heiko Gebauer
 
Dynamic service maps
Dynamic service mapsDynamic service maps
Dynamic service maps
Simone Lafargue 🦄
 
Transformation: Operational & Service Excellence
Transformation: Operational & Service ExcellenceTransformation: Operational & Service Excellence
Transformation: Operational & Service Excellence
PeterKuhle
 
Frankfurt Partners SaaS Beratung
Frankfurt Partners SaaS BeratungFrankfurt Partners SaaS Beratung
Frankfurt Partners SaaS Beratung
Frankfurt Partners
 
Business Model Course Day 3 (in German)
Business Model Course Day 3 (in German)Business Model Course Day 3 (in German)
Business Model Course Day 3 (in German)
Alexander Osterwalder
 
Adwords Kennzahlen der nächsten Generation - OMX 2013
Adwords Kennzahlen der nächsten Generation - OMX 2013Adwords Kennzahlen der nächsten Generation - OMX 2013
Adwords Kennzahlen der nächsten Generation - OMX 2013
Ulf Weihbold
 
Keyword Erweiterung
Keyword ErweiterungKeyword Erweiterung
Keyword Erweiterung
semrush_webinars
 
Web-Check & -Optimierung - Services für die Management- und Marketingberatung
Web-Check & -Optimierung - Services für die Management- und MarketingberatungWeb-Check & -Optimierung - Services für die Management- und Marketingberatung
Web-Check & -Optimierung - Services für die Management- und Marketingberatung
Winfried Kempfle Marketing Services
 
Business Model Design
Business Model DesignBusiness Model Design
Business Model Design
Johannes Frühmann
 
Salesforce Platform - Ihr schnellster Weg zu erfolgreichen Geschäftsanwendung...
Salesforce Platform - Ihr schnellster Weg zu erfolgreichen Geschäftsanwendung...Salesforce Platform - Ihr schnellster Weg zu erfolgreichen Geschäftsanwendung...
Salesforce Platform - Ihr schnellster Weg zu erfolgreichen Geschäftsanwendung...
Salesforce Deutschland
 
Sven thoenes destinationsvertrieb
Sven thoenes destinationsvertriebSven thoenes destinationsvertrieb
Sven thoenes destinationsvertrieb
TourismFastForward
 
Dr. Georg Tichy (FinComm)
Dr. Georg Tichy (FinComm)Dr. Georg Tichy (FinComm)
Dr. Georg Tichy (FinComm)
Praxistage
 
Wettbewerbsanalysen - Winfried Kempfle Marketing Services
Wettbewerbsanalysen - Winfried Kempfle Marketing ServicesWettbewerbsanalysen - Winfried Kempfle Marketing Services
Wettbewerbsanalysen - Winfried Kempfle Marketing Services
Winfried Kempfle Marketing Services
 
Auswirkungen der Digitalisierung auf den Automobilhandel und -service - Dr Ot...
Auswirkungen der Digitalisierung auf den Automobilhandel und -service - Dr Ot...Auswirkungen der Digitalisierung auf den Automobilhandel und -service - Dr Ot...
Auswirkungen der Digitalisierung auf den Automobilhandel und -service - Dr Ot...
Otto C. Frommelt, DBA, MBA
 
Instrumente des Innovationsmanagement
Instrumente des InnovationsmanagementInstrumente des Innovationsmanagement
Instrumente des Innovationsmanagement
Michael Wegener
 
IT Sourcing im Wandel - Einflussfaktoren und Trends
IT Sourcing im Wandel - Einflussfaktoren und TrendsIT Sourcing im Wandel - Einflussfaktoren und Trends
IT Sourcing im Wandel - Einflussfaktoren und Trends
Application Management
 
Online Marketing-Kampagnen - Services für die Management- und Marketingberatung
Online Marketing-Kampagnen - Services für die Management- und MarketingberatungOnline Marketing-Kampagnen - Services für die Management- und Marketingberatung
Online Marketing-Kampagnen - Services für die Management- und Marketingberatung
Winfried Kempfle Marketing Services
 
Twowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile SourcingTwowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile Sourcing
Jörg Petters
 

Ähnlich wie Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen (20)

Geschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung
Geschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur DienstleistungsorientierungGeschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung
Geschäftsmodelle im Wandel: Von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung
 
So werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbar
So werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbarSo werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbar
So werden Change Projekte durch agile Business Analyse beherrschbar
 
Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen
Dienstleistungsorientierung in IndustrieunternehmenDienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen
Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen
 
Dynamic service maps
Dynamic service mapsDynamic service maps
Dynamic service maps
 
Transformation: Operational & Service Excellence
Transformation: Operational & Service ExcellenceTransformation: Operational & Service Excellence
Transformation: Operational & Service Excellence
 
Frankfurt Partners SaaS Beratung
Frankfurt Partners SaaS BeratungFrankfurt Partners SaaS Beratung
Frankfurt Partners SaaS Beratung
 
Business Model Course Day 3 (in German)
Business Model Course Day 3 (in German)Business Model Course Day 3 (in German)
Business Model Course Day 3 (in German)
 
Adwords Kennzahlen der nächsten Generation - OMX 2013
Adwords Kennzahlen der nächsten Generation - OMX 2013Adwords Kennzahlen der nächsten Generation - OMX 2013
Adwords Kennzahlen der nächsten Generation - OMX 2013
 
Keyword Erweiterung
Keyword ErweiterungKeyword Erweiterung
Keyword Erweiterung
 
Web-Check & -Optimierung - Services für die Management- und Marketingberatung
Web-Check & -Optimierung - Services für die Management- und MarketingberatungWeb-Check & -Optimierung - Services für die Management- und Marketingberatung
Web-Check & -Optimierung - Services für die Management- und Marketingberatung
 
Business Model Design
Business Model DesignBusiness Model Design
Business Model Design
 
Salesforce Platform - Ihr schnellster Weg zu erfolgreichen Geschäftsanwendung...
Salesforce Platform - Ihr schnellster Weg zu erfolgreichen Geschäftsanwendung...Salesforce Platform - Ihr schnellster Weg zu erfolgreichen Geschäftsanwendung...
Salesforce Platform - Ihr schnellster Weg zu erfolgreichen Geschäftsanwendung...
 
Sven thoenes destinationsvertrieb
Sven thoenes destinationsvertriebSven thoenes destinationsvertrieb
Sven thoenes destinationsvertrieb
 
Dr. Georg Tichy (FinComm)
Dr. Georg Tichy (FinComm)Dr. Georg Tichy (FinComm)
Dr. Georg Tichy (FinComm)
 
Wettbewerbsanalysen - Winfried Kempfle Marketing Services
Wettbewerbsanalysen - Winfried Kempfle Marketing ServicesWettbewerbsanalysen - Winfried Kempfle Marketing Services
Wettbewerbsanalysen - Winfried Kempfle Marketing Services
 
Auswirkungen der Digitalisierung auf den Automobilhandel und -service - Dr Ot...
Auswirkungen der Digitalisierung auf den Automobilhandel und -service - Dr Ot...Auswirkungen der Digitalisierung auf den Automobilhandel und -service - Dr Ot...
Auswirkungen der Digitalisierung auf den Automobilhandel und -service - Dr Ot...
 
Instrumente des Innovationsmanagement
Instrumente des InnovationsmanagementInstrumente des Innovationsmanagement
Instrumente des Innovationsmanagement
 
IT Sourcing im Wandel - Einflussfaktoren und Trends
IT Sourcing im Wandel - Einflussfaktoren und TrendsIT Sourcing im Wandel - Einflussfaktoren und Trends
IT Sourcing im Wandel - Einflussfaktoren und Trends
 
Online Marketing-Kampagnen - Services für die Management- und Marketingberatung
Online Marketing-Kampagnen - Services für die Management- und MarketingberatungOnline Marketing-Kampagnen - Services für die Management- und Marketingberatung
Online Marketing-Kampagnen - Services für die Management- und Marketingberatung
 
Twowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile SourcingTwowayys Agile Sourcing
Twowayys Agile Sourcing
 

Mehr von Heiko Gebauer

Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...
Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...
Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...
Heiko Gebauer
 
Innovationskultur
InnovationskulturInnovationskultur
Innovationskultur
Heiko Gebauer
 
Service Innovation in the sanitation sector
Service Innovation in the sanitation sectorService Innovation in the sanitation sector
Service Innovation in the sanitation sector
Heiko Gebauer
 
Business Eco-Systems for Water and Sanitation Services
Business Eco-Systems for Water and Sanitation ServicesBusiness Eco-Systems for Water and Sanitation Services
Business Eco-Systems for Water and Sanitation Services
Heiko Gebauer
 
Business Innovations for Water and Sanitation Services
Business Innovations for Water and Sanitation ServicesBusiness Innovations for Water and Sanitation Services
Business Innovations for Water and Sanitation Services
Heiko Gebauer
 
Past present-future-product-services-solutions
Past present-future-product-services-solutionsPast present-future-product-services-solutions
Past present-future-product-services-solutions
Heiko Gebauer
 
Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...
Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...
Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...
Heiko Gebauer
 
Delivering value added services
Delivering value added servicesDelivering value added services
Delivering value added services
Heiko Gebauer
 
The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...
The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...
The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...
Heiko Gebauer
 
The strategic importance of services for manufacturing companies
The strategic importance of services for manufacturing companiesThe strategic importance of services for manufacturing companies
The strategic importance of services for manufacturing companies
Heiko Gebauer
 
Verlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer Industrie
Verlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer IndustrieVerlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer Industrie
Verlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer Industrie
Heiko Gebauer
 
Service business development in manufacturing companies
Service business development in manufacturing companiesService business development in manufacturing companies
Service business development in manufacturing companies
Heiko Gebauer
 
Strategy structure configurations in the service business
Strategy structure configurations in the service businessStrategy structure configurations in the service business
Strategy structure configurations in the service business
Heiko Gebauer
 
Service business in China
Service business in ChinaService business in China
Service business in China
Heiko Gebauer
 
Business model innovation for sanitation services
Business model innovation for sanitation servicesBusiness model innovation for sanitation services
Business model innovation for sanitation services
Heiko Gebauer
 
Business Model Innovation For Water Services
Business Model Innovation For Water ServicesBusiness Model Innovation For Water Services
Business Model Innovation For Water Services
Heiko Gebauer
 
Sanitation logistics
Sanitation logisticsSanitation logistics
Sanitation logistics
Heiko Gebauer
 
How manufacturing firms can become service and solution providers
How manufacturing firms can become service and solution providersHow manufacturing firms can become service and solution providers
How manufacturing firms can become service and solution providers
Heiko Gebauer
 
Innovation in-developing-countries
Innovation in-developing-countriesInnovation in-developing-countries
Innovation in-developing-countries
Heiko Gebauer
 
Commercialization
CommercializationCommercialization
Commercialization
Heiko Gebauer
 

Mehr von Heiko Gebauer (20)

Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...
Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...
Business innovations for scaling-up water and sanitation services in low-inco...
 
Innovationskultur
InnovationskulturInnovationskultur
Innovationskultur
 
Service Innovation in the sanitation sector
Service Innovation in the sanitation sectorService Innovation in the sanitation sector
Service Innovation in the sanitation sector
 
Business Eco-Systems for Water and Sanitation Services
Business Eco-Systems for Water and Sanitation ServicesBusiness Eco-Systems for Water and Sanitation Services
Business Eco-Systems for Water and Sanitation Services
 
Business Innovations for Water and Sanitation Services
Business Innovations for Water and Sanitation ServicesBusiness Innovations for Water and Sanitation Services
Business Innovations for Water and Sanitation Services
 
Past present-future-product-services-solutions
Past present-future-product-services-solutionsPast present-future-product-services-solutions
Past present-future-product-services-solutions
 
Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...
Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...
Service innovation for energy services: how to get from an idea to a service ...
 
Delivering value added services
Delivering value added servicesDelivering value added services
Delivering value added services
 
The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...
The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...
The Service-Dominant Logic: Eine neue Perspektive für das Management von indu...
 
The strategic importance of services for manufacturing companies
The strategic importance of services for manufacturing companiesThe strategic importance of services for manufacturing companies
The strategic importance of services for manufacturing companies
 
Verlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer Industrie
Verlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer IndustrieVerlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer Industrie
Verlagern oder nicht? Zukunft der Schweizer Industrie
 
Service business development in manufacturing companies
Service business development in manufacturing companiesService business development in manufacturing companies
Service business development in manufacturing companies
 
Strategy structure configurations in the service business
Strategy structure configurations in the service businessStrategy structure configurations in the service business
Strategy structure configurations in the service business
 
Service business in China
Service business in ChinaService business in China
Service business in China
 
Business model innovation for sanitation services
Business model innovation for sanitation servicesBusiness model innovation for sanitation services
Business model innovation for sanitation services
 
Business Model Innovation For Water Services
Business Model Innovation For Water ServicesBusiness Model Innovation For Water Services
Business Model Innovation For Water Services
 
Sanitation logistics
Sanitation logisticsSanitation logistics
Sanitation logistics
 
How manufacturing firms can become service and solution providers
How manufacturing firms can become service and solution providersHow manufacturing firms can become service and solution providers
How manufacturing firms can become service and solution providers
 
Innovation in-developing-countries
Innovation in-developing-countriesInnovation in-developing-countries
Innovation in-developing-countries
 
Commercialization
CommercializationCommercialization
Commercialization
 

Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

  • 1. Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung einzelner Dienstleistungen PD Dr Heiko Gebauer, Eawag 18. September 2014
  • 2. Über 16 Jahre Erfahrungen mit dem Thema – Industrie als Dienstleister Internationalisierung von Dienstleistungen Dienstleistungsorganisation Kommerzialisierung von Dienstleistungen Gestaltung des Dienstleistungsangebots Entwicklung von neuen Dienstleistungen Controlling von industriellen Dienstleistungen Dienstleistungsstrategie 1996 2014
  • 3. Agenda  Warum braucht es Dienstleistungen?  Was macht Dienstleistungen so komplex?  Welche Faktoren beeinflussen die Dienstleistungsstrategie?  Wie können Firmen Dienstleistungen richtig entwickeln?
  • 5.  Warum braucht es Dienstleistungen?
  • 6. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts Fallende Produktpreise und -margen Preis Index 100 75 50 25 0 1 2 3 4 5 6 7 Produktgenerationen
  • 7. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (2) Marktpotenzial "The [service] market is bigger than we ever dreamt“, Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC Automotive 13/1 0 10 20 30 Locomotive Elevator Tractor 22/1 24/1 30/1 Installierte Basis im Verhältnis zum Neugeschäft 1/1 0 1 2 3 Life-Cycle zu Investitionskosten 2.5/1 1.8/1 1.2/1
  • 8. Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (3) Autos Lokomotiven Aufzüge Traktoren
  • 9. Dienstleistungen verändern das Wertversprechen Produkt Dienstleistungen Lösung Strategie Fokus Wert-versprechen Industrien “Wir verkaufen qualitativ-hochwertige Produkte“ “Wir verbessern Effizienz & Effektivität unserer Produkte“ “Wir steigern den Erfolg unserer Kunden” Wir optimieren die Transportkosten unserer Kunden Wir reduzieren die Life- Cycle-Kosten der Flotte Wir minimieren Logistikkosten für C-Teile Wir vermeiden Break-downs unserer Dieselmotoren Wir reagieren schnell auf Produktfehler Wir verbessern die Logistikeffizienz
  • 10. Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions Michelin Verkaufskanal Kunden Reifenhändler (e.g., . Unabhängige lokale Unternehmen oder Gruppen Euromaster und seine 1,700 Service Center in Europa Private Off-Road Reifen LKW Reifen Autoreifen Logistic firms Andere
  • 11. Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions (2) Produkte Dienstleistungen Lösungen  Monitor  Reparatur  Austausch  Umstellen  Aufpumpen 4-Leben des Reifen Michelin Fleet Solutions (MFS) Zusätzlicher Kundennutzen Verkauf von Kilometern, nicht Reifen MFS Verkaufsteam, aber ...  Kunden verstehen Wert nicht  Preise  Wettbewerb mit Verkauf  Verkaufansatz Involvierte Partner, aber …  Qualititätslevel  Kundenreklamationen  Anreize Off-Road Reifen LKW Reifen Autoreifen
  • 12.  Was macht Dienstleistungen so komplex?
  • 14. Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation Services Umsatz in Mrd (Euro) 40 30 20 10 10.4% Umsatzwachstum p.a. 10.2% Mehr Flugzeuge p.a. 20% Mehr Serviceumsatz p.a. • 7400 Flugzeuge in Betrieb • Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro (4% vom Umsatz) • Lieferungen gestiegen von 305 auf 612 Supply chain Instandhaltung Fluggesellschaft Leasing Flugzeughersteller Lieferanten Inte-griert • General Electric (50%) • Lufthansa Technik (+5% p.a., 60% external) • Boeing (15%) 0 2003 2004 ... 2011 2012 Product revenue Service revenue
  • 15. Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen schwierig umzusetzen sind … Komplexität Produkt Dienstleistungen Lösungen Wettberber Wenige Viele Fliessend Portfolio Homogen Heterogen Individuell Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbar Voraussagen der Kunden Umfang 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party Fischer, Gebauer, Fleisch 2012
  • 16. Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen?
  • 17. Trade-off zwischen Vor- und Nachteilen von Dienstleistungen & Lösungen Vorteile Nachteile  Hohes Marktpotenzial (Installierte Basis)  Service-Marge > Produkt-Marge  Wert generiert durch Lösungen > Summe einzelner Produkte und Dienstleistungen  Grösserer Kundennutzen und höhere Wahrscheinlichkeit Auftrag zuerhalten  Neue Märkte  Höheres “Share of Wallet”  Verbesserte Kundenbindung  Umgestaltung der Verkaufsteams  Längere Verkaufszyklen und niedrigere “hit rates”  Höheres & verändertes Kompetenzprofil  Service excellence  Hohe Investitionen  Einbindung verschiedener Funktionen (cross-functional)
  • 18.  Welche Faktoren beeinflussen die Dienstleistungsstrategie?
  • 19. Relevante Fragen für das Management  Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen? – Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen anbieten? – Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen unterstützen?  Welche strategischen Ansätze gibt es für die Wachstumspotenziale? – Können wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementell angehen?  Welche Dienstleistungsstrategien gibt es für eine inkrementelle Vorgehensweise? – Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative Fähigkeiten für diese Strategien aus?
  • 20. Für welche Produkte sollen Dienstleistungen angeboten werden? Wertschöpfungskette / -netzwerk … Fremd-produkte … Konkurrenz-produkte Konkurrenz-produkte Eigene Produkt … Fremd-produkte … Vertikal Horizontal Beispiele: • Eigene Produkte: VW-Vertragswerkstatt • Eigene und Konkurrenzprodukte: ThyssenKrupp Aufzüge • Verschiedene Produkte: Voith Industrial Service
  • 21. Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden? Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Verkaufs-phase Primäre Kundenaktivitäten Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007 Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Vor- Verkaufs-phase Nutzungsphase Service-Opportunitäts-Matrix
  • 22. Relevante Fragen für das Management  Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen? – Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen anbieten? – Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen unterstützen?  Welche strategischen Ansätze gibt es für die Wachstumspotenziale? – Können wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementell angehen?  Welche Dienstleistungsstrategien gibt es für eine inkrementelle Vorgehensweise? – Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative Fähigkeiten für diese Strategien aus?
  • 23. Inkrementell oder radikal? Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Ausschöpfung des bekannten Primäre Inkrementell (Exploitation) Kundenaktivitäten Radikal Entdeckung des neuen (Exploration) Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
  • 24. Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration) Beispiel - Fraisa Parameter Exploration Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Ausschöpfung des bekannten (Exploitation) Primäre Kundenaktivitäten Radikal Entdeckung des neuen (Exploration) Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Beispiel Organisatorische Veränderung Radikal Voraussetzungen Dynamische Fähigkeiten Wertkonstellation Schaffung einer neuen Wertkonstellation Wertbeitrag Kurzfristig, signifikant steigender Dienstleistungsumsatz Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
  • 25. Entdeckung neuer Geschäftsfelder und –modelle am Beispiel der Firma Fraisa Kundenprozess: Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen Endkunde Distributor Werkzeug-maschinen Bank Logistikanbieter Recycling-unternehmen Optimierung Auswahl Neueinkauf Anwendung Notkauf Wieder-beschaffung Überholung Entsorgung Fraisa
  • 26. Entdeckung neuer Geschäftsfelder und –modelle am Beispiel der Firma Fraisa Kundenprozess: Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen Endkunde Distributor Werkzeug-maschinen Bank Logistikanbieter Recycling-unternehmen Optimierung Auswahl Neueinkauf Anwendung Notkauf Wieder-beschaffung Überholung Entsorgung Fraisa
  • 27. Inkrementell oder radikal? Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Ausschöpfung des Bekannten Primäre Inkrementell Kundenaktivitäten Radikal Entdeckung des neuen Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
  • 28. Ausschöpfung des Bekannten Beispiel – Bosch Packaging Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Ausschöpfung des Bekannten Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010 Primäre Kundenaktivitäten Parameter Exploration Entdeckung des neuen (Exploration) Ergänzende Organisatorische Veränderung Kundenaktivitäten Beispiel Wo entstehen Wachstumspotenziale? Inkrementell Voraussetzungen Operative Fähigkeiten Wertkonstellation Ausbau bestehender Wertkonstellation Wertbeitrag Langfristig, kontinuierlich steigender Dienstleistungsumsatz (10 auf 30% in 10 Jahren)
  • 29. Dienstleistungen als Umsatztreiber und Konkurrenz zum Kunden Von Produkt zur Lösung Umsatzverteilung  Dienstleistungen für Wettbewerbsprodukte, Betreiben kompletter Verpackungslinien  Service Level Agreements, erweiterte Garantie und Ersatzteilpakete  Ersatz- und Verschleiss-teile, Feldservice und Modernisierungen Umsatz Marktanteil Dienstleistungen Dienstleistungen Kunden 45% 30% Piraten 25% 66% 34% Maschinen- und Systeme Quelle: Hänggi, 2006
  • 30. Relevante Fragen für das Management  Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen? – Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen anbieten? – Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen unterstützen?  Welche strategischen Ansätze gibt es für die Wachstumspotenziale? – Können wir die Dienstleistungsorientierung radikal oder inkrementell angehen?  Welche Servicestrategien gibt es für eine inkrementelle Vorgehensweise? – Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative Fähigkeiten für diese Servicestrategien aus?
  • 31. Von der Dienstleistungsstrategie zum Wertversprechen und zur eigentlichen Dienstleistung Wertversprechen • Schnelle Reaktion auf Produktfehler • Preisgünstige Produkte Dienstleistungen • Ersatzteile &Reparaturen • Trouble-Shooting & Diagnose • Vermeidung von Produktfehlern • Präventive Wartung • Modernisierungen und Optimierungen Kundendienst Kundenunterstützung • Entwicklungskompetenz als Wettbewerbsvorteil • Entwicklung & Konstruktion • Technische Beratung • Machbarkeitsstudien Entwicklungspartner • Verbesserung des Kundenprozesses • Betreibermodelle • Übernahme der Wartung Outsourcingpartner
  • 32.  Wie können Firmen Dienstleistungen richtig entwickeln?
  • 33. Zusammenfassung  Wie sieht ein Entwicklungsprozess für Dienstleistungen aus? – Ideenfindung, Entwicklung und Einführung  Welche Werkzeuge eignen sich für die Dienstleistungsentwicklung? – Wichtigkeit- / Erfüllungsgrad – Fähigkeits- und Bedürfnisanalyse – Nutzenlandkarte – Nutzwertanalyse – Grobkonzept – Feinkonzept – Argumentationsbilanz – Kommerzialisierung – Modularisierung – Service-Blue-Print – Kunden-Kontaktpunktanalyse
  • 34. Vorgehensweise - Dienstleistungsentwicklung Definition Entwicklung Aufgaben Instrumente Effizienz  Zukunftsbilder  Kompetenz-Workshops  Lebenszyklus-Analysen  Partner-Workshops  Trend-Analysen  Kundengespräche  Lead User-Workshops Effektivität  Module festlegen  Prozesse beschreiben  Mitarbeiter ausbilden  Hilfsmittel aufbauen  Markttest durchführen  Rollout  Kosten und Umsätze überwachen  Suchfelder festlegen  Ideen identifizieren  Ideen beschreiben  Kundenanforderungen festlegen  Modularisierung  Blueprinting  Ressourcenplanung  Entwicklungs-Workshops  Prototypen  Testmärkte  Kapazitätsmanagement  Kundenbeobachtung  Optimierungs-Workshops Ideenlieferant und Anforderungssteller Mitentwickler und Tester Bezüger und Feedbackgeber Kunde als… Innovations-prozess Definition Entwicklung Markteinführung
  • 35. Entwicklung produktnaher Dienstleistungen bei Carl Zeiss Quelle: Carl Zeiss 2008
  • 36. Zusammenfassung  Wie sieht ein Entwicklungsprozess für Dienstleistungen? – Ideenfindung,  Welche Werkzeuge eignen sich für die Dienstleistungsentwicklung? – Wichtigkeit- / Erfüllungsgrad – Fähigkeits- und Bedürfnisanalyse – Nutzenlandkarte – Nutzwertanalyse – Grobkonzept – Feinkonzept – Argumentationsbilanz – Kommerzialisierung – Modularisierung – Service-Blue-Print – Kunden-Kontaktpunktanalyse
  • 37. Erfüllungs- und bedeutungsmatrix 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 25 24 20 18 16 12 10 9 2 1 34 33 30 29 23 22 21 19 17 15 14 13 11 8 7 6 5 4 3 1 Bedeutung der DL für Kunden Erfüllung durch das Unternehmen (aus Kundensicht) Ergebnisse einer Kundenbefragung
  • 38. Ideen entstehen aus Fähigkeiten oder Kundenbedürfnissen Fähigkeiten Wo kann man unsere bestehenden Fähigkeiten noch einsetzen? Kundenbedürfnis Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden? Anwendungs-gebiete Leveraging Einzigartige Fähigkeiten 1. Kundenaktivitäten 2. Kundenbedürfnisse 3. Dienstleistungsideen Nützliche Informationen FAQ / Lösungen Informationsbeschaffung  IT  Wissenschaftliche Informationen Veränderungen der Standards, Werte Veränderung der Zielgrössen Rechtliche Aspekte Soft-/Hardware Updates Sofortantworten auf Fragen Permanent aufdatiertes Wissen Datenbanken Rechtzeitige Aufdatierung neuer Informationen On-line Dokumentation Reduktion der Papierausgaben Standardformate E-Mail für Reklamationen
  • 39. Nutzenlandkarten unterstützen die Identifikation von Kundenbedürfnissen Entsorgung Flotten-management 39 Fleet Management von Hilti Umwelt-freundlich- keit Image Risiken Bequem-lichkeit Einfachheit Produktivität Komplett-lösungen Konstruktion & Logistik Hilti Onsite Ausbildung Finanz-dienstleistungen Einkauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Unterhalt Entsorgung
  • 40. Phase 1: Ideenbewertung Nutzwertanalyse Situation des Kunden Kunden-bedürf-nisse Dienst-leistungs-idee Kom-petenz Bedeu-tung für den Kunden Differen-zierung Umsatz Ver-rechen-barkeit Zeit Nach-gefragt Wahr-genom-men Vor-handen Gross Mittel Klein Standar d Profi-lierung Zukunft Hoch Mittel Gering +  - Kurzfristi g Mittelfris tig Langfristi g
  • 41. Einfache Checklisten helfen bei Erstellen eines Grobkonzeptes A) Zusammenfassung a) Zusammenfassung b) DL-Ziel c) Kundenbedürfnisse und Chancen B) Strategie a) Strategiekonformität b) Fit mit gesetzten Entwicklungszielen c) Strategische Signifikanz d) Synergien e) „Cross Impact“ (Investitionsgut, Dienstleistungen) f) „Cross Selling“-Chancen C) Kundennutzen a) Kundennutzen b) „Unique selling proposition“ D) DL-Beschreibung a) Kernleistung b) Leistungsstandards c) Leistungslevels, -varianten d) Involvierte Abteilung, Geschäftseinheit E) DL-Prozess a) Grober Prozessplan b) Verantwortlichkeiten c) Ausführung F) DL-Marketing a) Zielgruppen, Kundensegmente b) Schlüsselmärkte c) Konkurrenzsituation (Investitionsgut, DL) d) Verrechnungsmodell e) Vermarktung, Promotion f) Vertrieb G) Voraussetzungen, Restriktionen a) Machbarkeit b) Voraussetzungen c) Restriktionen (rechtliche, andere) H) Grobe Abschätzung Profitabilität a) Entwicklungskosten, Investitionen b) Erbringungskosten, Verkaufspreis c) Umsatzprognose I) Entwicklungsplan a) Zeitlicher Umsetzungsplan b) Meilensteine, Einführungszeitpunkt c) Ressourcenplan J) Risiken a) Produktrisiken b) Projektrisiken c) Marktrisiken, Wettbewerbsrisiken d) Andere
  • 42. Argumentationsbilanz helfen verschiedene Meinungen zu artikulieren Beispiel: Finanzierungsdienstleistung bei ESCATEC PRO – wird nachgefragt – wird sehr attraktiv für kleine Kunden – „Must“, ist Standard CONTRA – hohes Risiko (Banken/Versicherungen = Kerngeschäft) – man bekommt die Kunden, die man eigentlich nicht will Fazit •Finanzierung anbieten •Kunden (kleine Kunden, wenn Technology Push; grosse Kunden) •Cross Selling als Hauptargument
  • 43. Bewertung des Grobkonzepts - Nutzwertanalyse mit unterschiedlichen Bewertenden A B C D E F G H Eignung Abdeckung Kundenbdürfnisse Eignung Häufigkeit der Nachfrage pro Jahr Eignung Cross-Selling-Potenzial Übereinstimmung mit Strategie Eignung DL-Prozess Eignung MA-Ressourcen bei Leistungserbringung Eignung Tools (HW/SW) Eignung bzgl. bestehendem DL-Angebot Eignung bzgl. bestehender Strukturen Eignung bzgl. kurzfristiger Differenzierung Eingung bzgl. mittel/langfristiger Differenzierung Zusatzanstrengungen / Anpassungen a) Marktpotenzial Wertung b) Produkteignung Wertung c) Konkurrenzeignung Wertung DL-Marktpotenzial (Kundenperspektive) Produkteignung (Unternehmens-perspektive) Eignung bzgl. Konkurrenz Fazit (Zusatzanstrengungen/ Anpassungen der DL erforderlich?) Bewerter (A - H) Gesamt-bewertung Bewertungsformular für DL-Grobkonzept Skala: 1 = tief, 2 = mittel, 3 = hoch
  • 44. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 1) Dienstleistungsbeschreibung A) Kurzbeschreibung/Zielsetzung B) Kundennutzen (allg. Umschreibung des DL-Konzeptes, Identifikation des Kundennutzens) 2) DL-Ergebnis A1) DL-Inhalt (Ziele) * geschätzter Zeitaufwand (pro DL-Erbringungsauftrag) Tage Std. Min. * erwartete Anfragehäufigkeit (pro Kunde und pro Monat) Pro Kunde im Jahr Total pro Monat * spezielle Randbedingungen (bspw. Sprache, Kultur, Ort, Gesetz) A2) Varianten Business Plan 1/10 Bächli AG DL-Konzept: Seite 6 5) Q ualitätsstandards A) Qualität sst andards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen (bspw. lei stungsbezogen, kommunikati onsbez., bedürfni sbez.) B) Form der Qualitätskontrolle (bspw. Kunden-Feed-back, St ichproben, Review, Kennzahlen) C) Verantwor tlicher Q-Def. /Kontrolle * Fr equenz Periodisch, d.h. alle ........ Wochen Ad hoc, d.h. stichpr oben-weise 6) Finanzaspekte A) Geschätzt e Kosten pro Nachfrage * Personalkosten * Materialkosten * Hardwarekosten * Gemeinkostenanteil CHF CHF CHF CHF Total CHF * Totale Kosten pro Periode ......... CHF * Bemerkungen
  • 45. Servprof AG DL-Konzept: Seite 2 2) DL-Ergebnis B) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde * Form (bspw. Formular, Inter net , Begleitbri ef , mündl ich,Manual) * Inhalt Dokumentat ion (bspw. DL-Ergebnis, Feed-back Kunde, Kostenabweichung, Spezi el es) * Verantwort lichkeit Ergebnisdokumenat ion (bspw. Funkt ion, Visum, Kont rol visum: j a/nein) C) DL-Nutzenkommunikation * Fr equenz Ergebnisdokumentat ion bei jedem Kundenkontakt bei jedem Auft rag periodisch, d.h. alle ... ... Wochen Extern * Ziel (was sol l mi t Werbung err eicht werden) * Umsetzung durch (PR-Agentur, Interne Marketi ngabteilung, Projekt team) * Form/Medium (bspw. Fachmessen, Internet , Inserate, Plakate, Dir ect Market ing) * Inhalt * Budget (CHF/Jahr) * Fr equenz externe Nutzenkommunikation Spezialanlässe: .... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. periodisch, d.h. alle ... ... Wochen 2) DL-Ergebnis B) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde * Form (bspw. Formular, Internet, Begleitbrief, mündlich,Manual) * Inhalt Dokumentation * Frequenz Ergebnisdokumentation (bspw. DL-Ergebnis, Feed-back Kunde, Kostenabweichung, Spezielles) C) DL-Nutzenkommunikation bei jedem Kundenkontakt bei jedem Auftrag periodisch, d.h. alle ........ Wochen * Verantwortlichkeit Ergebnisdokumenation (bspw. Funktion, Visum, Kontrollvisum: ja/nein) Extern * Ziel (was soll mit Werbung erreicht werden) * Umsetzung durch (PR-Agentur, Interne Marketingabteilung, Projektteam) * Form/Medium (bspw. Fachmessen, Internet, Inserate, Plakate, Direct Marketing) * Inhalt * Budget (CHF/Jahr) * Frequenz externe Nutzenkommunikation Spezialanlässe: ................... .......................................... .... periodisch, d.h. alle ........ Wochen Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 2/10
  • 46. Servprof AG DL-Konzept: Seite 3 2) DL-Ergebnis * Fr equenz interne Nutzenkommunikation Mitarbeiter schulung Mitarbeiter zeitung periodisch, d.h. alle ... ... Wochen C) DL-Nutzenkommunikation Intern * Verantwort licher * Form (Kongruenz mit ext. Kommunikat ion, int . Schulung, i nt . Informat ion) (bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung) Ad hoc, d.h. bei DL-Einführung 3) DL-Prozess A) Kundenprozess B) Kundenkontaktpunkt C) Interner Prozess 2) DL-Ergebnis * Frequenz interne Nutzenkommunikation Mitarbeiterschulung Mitarbeiterzeitung periodisch, d.h. alle ........ Wochen C) DL-Nutzenkommunikation Intern * Verantwortlicher * Form (Kongruenz mit ext. Kommunikation, int. Schulung, int. Information) (bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung) Ad hoc, d.h. bei DL-Einführung 3) DL-Prozess A) Kundenprozess B) Kundenkontaktpunkt C) Interner Prozess Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 3/10
  • 47. Servprof AG DL-Konzept: Seite 4 4) DL-Ressourcen A) Personalbedar f * Mannstunden pro DL-Erbringung Std. * geschätzte Mann-Std. Woche/Monat Std. B) Personal-Qualifikations-voraussetzungen * Handlungsbedarf gr oss mit tel klein C) Personalentwicklungsbedar f * Kurzbeschreibung Defizite * Schulungskonzept /Personalentwicklung (bspw. gezielte int ./ext . Ausbi ldung, on- the-job Ausbildung) * Fr equenz periodisch einmalig ad hoc, d.h. bei Neuerungen D) Personalmotivat ion * Instr umente, Umsetzung (Beschr eibung mögli cher Mot ivat ionsinst rumente) 4) DL-Ressourcen A) Personalbedarf * Mannstunden pro DL-Erbringung Std. * geschätzte Mann-Std. Woche/Monat Std. B) Personal-Qualifikations-voraussetzungen * Handlungsbedarf gross mittel klein C) Personalentwicklungsbedarf * Kurzbeschreibung Defizite * Schulungskonzept/Personalentwicklung (bspw. gezielte int./ext. Ausbildung, on-the-job Ausbildung) * Frequenz periodisch einmalig ad hoc, d.h. bei Neuerungen D) Personalmotivation * Instrumente, Umsetzung (Beschreibung möglicher Motivationsinstrumente) Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 4/10
  • 48. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Servprof AG DL-Konzept: Seite 5 4) DL-Ressourcen E) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel * Kundenprozess * Anschaffungsbedarf * Interner Prozess * Anschaffungsbedarf F) Zusammenarbei t mit ext . Par tner (Kurzbeschreibung Umfang, evt l. Refer enz auf zusätzl. Konzept ) G) Zukauf von Fremdleistungen (bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile) 4) DL-Ressourcen E) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel * Kundenprozess * Anschaffungsbedarf * Interner Prozess * Anschaffungsbedarf F) Zusammenarbeit mit ext. Partner (Kurzbeschreibung Umfang, evtl. Referenz auf zusätzl. Konzept) G) Zukauf von Fremdleistungen (bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile) Business Plan 5/10
  • 49. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Servprof AG DL-Konzept: Seite 6 5) Q ualitätsstandards A) Qualität sst andards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen (bspw. lei stungsbezogen, kommunikati onsbez., bedürfni sbez.) B) Form der Qualitätskontrolle (bspw. Kunden-Feed-back, St ichproben, Review, Kennzahlen) C) Verantwor tlicher Q-Def. /Kontrolle * Fr equenz Periodisch, d.h. alle ........ Wochen Ad hoc, d.h. stichpr oben-weise 6) Finanzaspekte A) Geschätzt e Kosten pro Nachfrage * Personalkosten * Materialkosten * Hardwarekosten * Gemeinkostenanteil CHF CHF CHF CHF Total CHF * Totale Kosten pro Periode ......... CHF * Bemerkungen 5) Qualitätsstandards A) Qualitätsstandards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen C) Verantwortlicher Q-Def./Kontrolle (bspw. leistungsbezogen, kommunikationsbez., bedürfnisbez.) B) Form der Qualitätskontrolle (bspw. Kunden-Feed-back, Stichproben, Review, Kennzahlen) * Frequenz Periodisch, d.h. alle ........ Wochen Ad hoc, d.h. stichproben-weise 6) Finanzaspekte A) Geschätzte Kosten pro Nachfrage * Personalkosten * Materialkosten * Hardwarekosten * Gemeinkostenanteil CHF CHF CHF CHF Total CHF * Totale Kosten pro Periode ......... CHF * Bemerkungen Business Plan 6/10
  • 50. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Servprof AG DL-Konzept: Seite 7 6) Finanzaspekte B) Kostenkontrolle * Massnahmen * Verantwort liche Person (bspw. Serviceleiter , Finanzabteilung) C) Geplantes Verrechnungsmodell * Fr equenz periodisch, d.h. alle ........ Monate periodisch, d.h. alle ........ Wochen nicht vorgesehen, da .................................................... (bspw. Unwesent liche Kosten ) Getr ennte Verrechnung Erzielung Preispr emium Realisierung Goodwill Kostensenkung, Selekt ion (Leistungspreis wie bei Produkten) (DL-Preis in Produktpreis enthalten) (indirekter Nut zengewinn: materiel und immater iell) (Kostensenkende Massnahmen) * Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell (bspw. Begründung/Ei nf lussfaktor en Z ahlungsberei tschaft Kunden, Pr oblemident ifi kat ion, Lösungsmöglichkeiten evt l. Referenz auf Detailkonzept) 6) Finanzaspekte B) Kostenkontrolle * Massnahmen * Verantwortliche Person (bspw. Serviceleiter, Finanzabteilung) C) Geplantes Verrechnungsmodell * Frequenz periodisch, d.h. alle ........ Monate periodisch, d.h. alle ........ Wochen nicht vorgesehen, da .................................................... (bspw. Unwesentliche Kosten ) Getrennte Verrechnung Erzielung Preispremium Realisierung Goodwill Kostensenkung, Selektion (Leistungspreis wie bei Produkten) (DL-Preis in Produktpreis enthalten) (indirekter Nutzengewinn: materiell und immateriell) (Kostensenkende Massnahmen) * Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell (bspw. Begründung/Einflussfaktoren Zahlungsbereitschaft Kunden, Problemidentifikation, Lösungsmöglichkeiten evtl. Referenz auf Detailkonzept) Business Plan 7/10
  • 51. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Servprof AG DL-Konzept: Seite 8 7) Risikobeur teilung A) Leistungsspezifische Risiken * Beschreibung (bspw. Lieferant , Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen) * Wertung Risiko gr oss Risiko klein unwesentliche Risiken B) Finanzrisiken * Beschreibung (bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit ) * Wertung Risiko gr oss Risiko klein unwesentliche Risiken C) Weit ere ident ifizier te Risiken * Beschreibung (bspw. Imageverlust , Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränder ungen Technol ogiever änderungen) * Wertung Risiko gr oss Risiko klein unwesentliche Risiken * Wertung Risiko gr oss (bspw. Imageverlust , Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränder ungen Technol ogiever änderungen) Risiko klein unwesentliche Risiken 7) Risikobeurteilung A) Leistungsspezifische Risiken * Beschreibung (bspw. Lieferant, Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen) * Wertung Risiko gross Risiko klein unwesentliche Risiken B) Finanzrisiken * Beschreibung (bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit) * Wertung Risiko gross Risiko klein unwesentliche Risiken C) Weitere identifizierte Risiken * Beschreibung (bspw. Imageverlust, Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränderungen Technologieveränderungen) * Wertung Risiko gross Risiko klein unwesentliche Risiken Business Plan 8/10
  • 52. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Servprof AG DL-Konzept: Seite 9 8) Umsetzungsplan A) Zeitplan/Milest ones t 1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J * Beschreibung B) Organisatorische Aspekt e * Verantwort liche Person bzgl. Dienstleistung * Kompetenzen * Projektteam ja nein (Personen) C) Geschätzter Finanzbedar f für Umsetzung DL-Konzept 1. Quartal 2. Quartal 2. Halbjahr 2. Jahr 2.-5. Jahr TCHF TCHF TCHF TCHF TCHF 8) Umsetzungsplan A) Zeitplan/Milestones t 1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J B) Organisatorische Aspekte * Verantwortliche Person bzgl. Dienstleistung * Kompetenzen * Projektteam ja nein (Personen) C) Geschätzter Finanzbedarf für Umsetzung DL-Konzept 1. Quartal 2. Quartal 2. Halbjahr 2. Jahr 2.-5. Jahr TCHF TCHF TCHF TCHF TCHF Business Plan 9/10
  • 53. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes Review durch: Genehmigt von: (Ort, Datum) (Ort, Datum) Business Plan 10/10 Servprof AG DL-Konzept: Seite 10 9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes (S.1-10) Review durch: Genehmigt von: (Ort , Datum) (Ort , Datum)
  • 54. Vorgehensweise zur Modularisierung von Dienstleistungen
  • 55. Kundenanforderungen an das Dienstleistungsangebot für den Bereich „Maintenance 55 Inspektionen jährl. Standard inspekt. Erweiter-ungs-modul 1 = brachenüblicher Leistungsumfang Analysen Verschleiss- und Verbrauchsmaterial Reparatur-dienst Maintenance-Basic (Dienstleistungsplattform) ... Öl-analyse Erweiter-ungs-modul 1 Erweiter-ungs-modul 2 Ersatz v. Verschl. teilen Erweiter-ungs-modul 1 Erweiter-ungs-modul 2 Basis-leistung Erweiter-ungs-modul 1 Erweiter-ungs-modul 2 Basis-leistung Erweiter-ungs-modul 1 Erweiter-ungs-modul 2 Maintenance -Safety Maintenance -Full-Service Grundanforderungen (Kundengruppenübergreifend) Zusatzanforderungen (Kundengruppenspezifisch) Erweiter-ungs-modul 2
  • 56. Service-Blueprinting Tag 1 Tag 2 Tag 3 Zeit 56 Kundenperspektive des Prozesses Line of Visibility Reparatur durchführen Teile nachbestellen Interne Abläufe beim Anbieter Kunden-service Service-aussendienst Termin bestätigen Bestands-management Distribution Teile vorbereiten Teile übergeben Buchhaltung Zahlungsein-gangskontrolle Auftrag ent-gegennehmen Termin-bestätigung Reparatur-auftrag Reparatur Rechnung Bezahlung Termin-abstimmung Bestand überprüfen Bonität prüfen Rechnung vorbereiten Rechnung versenden
  • 57. Kunden-Kontaktpunkt-Analyse Schritt 1: Identifizierung des Kundenpfads des Betreten Geschäftsräume Counter Ansicht Mietwagen Fahr-erlebnis Rückgabe Counter Telefonische Reservierung Aussenansicht Vermietungsstation Schritt 2: Frequenz-Relevanz- Analyse Relevanz Auftragserledigung nicht beim ersten Male Lange Wartezeit bei Auftragsannahme Termingerechte Ausführung des Auftrags Unfreundliche Bedienung Frequenz hoch gering gering hoch Schritt 3: Lösungsfindung • Verbesserung der Termineinhaltungsquote • Erhöhung der Durchlaufzeiten • Bearbeitungsdauer eines Auftrags • Verringerung der Anzahl Telefonklingelzeichen vor Beantwortung des Anrufs • ...
  • 58. Kommerzialisierung von Dienstleistungen 1. Analyse des IST-Standes bei der Verrechnung 2. Ableiten der Zielsetzung für die Verrechnung 4. Erarbeiten von Lösungen für die Einflussfaktoren 3. Identifikation von Einflussfaktoren für die Verrechung
  • 59. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit