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ITIL	
  EDITION	
  2011	
  
Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  
Trademarks	
  
Die	
  in	
  diesem	
  Dokument	
  verwendeten	
  Markennamen	
  und	
  Produktbezeichnungen	
  unterliegen	
  im	
  Allgemeinen	
  
den	
  gesetzlichen	
  Bes;mmungen,	
  insbesondere	
  dem	
  warenzeichen-­‐,	
  marken-­‐	
  oder	
  patentrechtlichen	
  Schutz.	
  
Alle	
  Inhalte	
  basieren	
  auf	
  der	
  offiziellen	
  deutschen	
  Übersetzung	
  (Erstveröffentlichung	
  2013)	
  der	
  fünf	
  englischen	
  
ITIL-­‐Kernpublika;onen	
  des	
  Cabinet	
  Office	
  (2011)	
  und	
  werden	
  sinngemäß	
  oder	
  als	
  Zitat	
  wiedergegeben	
  
(Kapitelverweise	
  in	
  eckigen	
  Klammern	
  oder	
  farbigen	
  Rahmen).	
  
Es	
  wir	
  keine	
  Gewähr	
  für	
  die	
  Rich;gkeit	
  der	
  Inhalte	
  übernommen.	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  2	
  
ITIL	
  Service	
  Lifecycle	
  
Phasen	
  &	
  Prozesse	
  &	
  FunkEonen*	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  3	
  
Service	
  Strategy	
  (SS)	
  
Strategy	
  Management	
  
for	
  IT	
  Services	
  
Service	
  Porolio	
  
Management	
  
Financial	
  Management	
  
for	
  IT	
  Services	
  
Demand	
  Management	
  
Business	
  Rela;onship	
  
Management	
  
Service	
  Design	
  (SD)	
  
Design	
  Coordina;on	
  
Service	
  Catalogue	
  
Management	
  
Service	
  Level	
  
Management	
  
Availability	
  
Management	
  
Capacity	
  Management	
  
IT	
  Service	
  Con;nuity	
  
Management	
  
Informa;on	
  Security	
  
Management	
  
Supplier	
  Management	
   Service	
  Transi;on	
  (ST)	
  
Transi;on	
  Planning	
  &	
  
Support	
  
Change	
  Management	
  
Service	
  Asset	
  &	
  
Configura;on	
  
Management	
  
Release	
  &	
  Deployment	
  
Management	
  
Service	
  Valida;on	
  &	
  
Tes;ng	
  
Change	
  Evalua;on	
  
Knowledge	
  
Management	
  
Service	
  Opera;on	
  (SO)	
  
Event	
  Management	
  
Incident	
  Management	
  
Request	
  Fulfillment	
  
Problem	
  Management	
  
Access	
  Management	
  
Service	
  Desk*	
  
Technical	
  
Management*	
  
IT	
  Opera8ons	
  
Management*	
  
Applica8on	
  
Management*	
  
Con;nual	
  Service	
  Improvement	
  (CSI)	
  
7-­‐Step	
  Improvement	
  
Process	
  
...	
  definiert	
  die	
  Strategie	
  
(Perspec;ve,	
  Posi;ons,	
  
Plans,	
  Pacerns	
  –	
  4	
  P’s	
  of	
  
Service	
  Strategy)	
  für	
  die	
  
Bereitstellung	
  und	
  das	
  
Management	
  von	
  IT	
  
Services.	
  	
  
...	
  umfasst	
  das	
  Design	
  des	
  
IT	
  Service,	
  der	
  
regulierenden	
  Prak;ken,	
  
Prozesse	
  und	
  Richtlinien,	
  
die	
  für	
  die	
  Realisierung	
  
der	
  Strategie	
  des	
  IT	
  
Service	
  Providers	
  und	
  zur	
  
Unterstützung	
  der	
  
Einführung	
  von	
  IT	
  
Services	
  notwendig	
  sind.	
  
...	
  ist	
  verantwortlich	
  für	
  
die	
  Planung	
  aller	
  IT	
  
Service	
  Transi;on	
  
Prozesse	
  und	
  die	
  
Koordinierung	
  der	
  hierfür	
  
benö;gten	
  Ressourcen.	
  
...	
  übernimmt	
  die	
  
Koordina;on	
  und	
  
Ausführung	
  der	
  
Ak;vitäten	
  und	
  Prozesse	
  
die	
  für	
  die	
  Bereitstellung	
  
und	
  das	
  Management	
  der	
  
IT	
  Services	
  erforderlich	
  
sind.	
  Darüber	
  hinaus	
  
erfolgt	
  das	
  Management	
  
der	
  Technologie,	
  welche	
  
für	
  die	
  Erbringung	
  der	
  IT	
  
Services	
  notwendig	
  ist.	
  
...	
  ist	
  verantwortlich	
  für	
  
die	
  Defini;on	
  und	
  das	
  
Management	
  der	
  Schrice	
  
zur	
  Umsetzung	
  von	
  
Verbesserungen	
  sowie	
  
die	
  Erhöhung	
  der	
  
Effizienz,	
  Effek;vität	
  und	
  
Wirtschailichkeit	
  von	
  IT	
  
Services.	
  
Service	
  Strategy	
  (SS)	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  4	
  
•  Strategie-­‐orien;erte	
  Ausrichtung	
  
•  Klare	
  Iden;fizierung	
  /	
  Defini;on	
  von	
  
Services	
  und	
  Kunden	
  
•  Orien;erung	
  an	
  Kundenbedürfnissen	
  /	
  
Marktanforderungen	
  
•  Bereitstellung	
  eines	
  Servicemodells	
  
•  Fähigkeiten	
  zur	
  Entwicklung	
  von	
  
Mehrwert	
  
•  Etablierung	
  einer	
  Governance	
  zur	
  
Unterstützung	
  und	
  Kontrolle	
  der	
  
strategischen	
  Ziele	
  
Objec;ves	
  
Defini;on	
  der	
  Voraussetzungen	
  wie	
  IT	
  
Services	
  als	
  strategische	
  
Vermögenswerte	
  posi;oniert	
  und	
  
definiert	
  werden.	
  
Scope	
  [SS	
  1]	
  
•  Defini;on	
  allgemeiner	
  Prinzipien	
  und	
  Prozesse	
  für	
  das	
  Service	
  Management	
  und	
  
konsistente	
  Anwendung	
  auf	
  das	
  Management	
  der	
  IT	
  Services	
  
•  Entwicklung	
  von	
  internen	
  /	
  externen	
  Märkten	
  
•  Organisatorische	
  Entwicklung	
  
•  Strategische	
  Risiken	
  
	
  
Value	
  [SS	
  1]	
  
•  Beitrag	
  des	
  Service	
  Providers	
  zur	
  Wertschöpfung	
  in	
  der	
  Organisa;on	
  
•  Schnelle	
  und	
  effek;ve	
  Reak;on	
  auf	
  Veränderungen	
  im	
  Geschäisumfeld	
  
•  Unterstützt	
  die	
  Erstellung	
  und	
  Pflege	
  eines	
  quan;fizierbaren	
  Service	
  Porolios	
  
•  Fördert	
  die	
  funk;onale	
  und	
  transparente	
  Kommunika;on	
  zwischen	
  Kunde	
  und	
  
Service	
  Provider	
  
•  Fördert	
  effek;ve	
  und	
  effiziente	
  Service	
  Bereitstellung	
  durch	
  den	
  Service	
  Provider	
  
Processes	
  [SS	
  4]	
  
•  Strategy	
  Management	
  for	
  IT	
  Services	
  
•  Service	
  Porolio	
  Management	
  
•  Financial	
  Management	
  for	
  IT	
  Services	
  
•  Demand	
  Management	
  
•  Business	
  Rela;onship	
  Management	
  
Purpose	
   Overview	
  
Prinzipien	
  
Strategie	
  [SS	
  3.1]	
  
Ansatz	
  [SS	
  3.1.1.3]	
  
Abgrenzung	
  zum	
  Wecbewerb	
  durch	
  Erbringung	
  von	
  
‚überragenden‘	
  Leistungen	
  die	
  einen	
  Mehrwert	
  für	
  die	
  
Kunden	
  schaffen	
  (differenziertes,	
  ergebnisorien;ertes	
  Service	
  
Angebot).	
  
	
  
Herausforderung	
  [SS	
  3.1.1.5]	
  
Strategien	
  unterliegen	
  einer	
  fortlaufenden	
  Dynamik	
  
•  Gegenwart	
  vs.	
  Zukuni	
  
•  Opera;ve	
  Effek;vität	
  vs.	
  verbesserter	
  Funk;onalität	
  
•  Werteinbehalt	
  bei	
  der	
  Einführung	
  von	
  Innova;onen	
  vs.	
  
fortlaufender	
  Werteinbehalt	
  
	
  
WeWbewerbsvorteil	
  [SS	
  3.1.1.6]	
  
•  Service	
  Provider	
  müssen	
  ungeachtet	
  der	
  bestehenden	
  
Einschränkungen	
  die	
  Ziele	
  erreichen,	
  die	
  in	
  den	
  
Geschäisergebnissen	
  ihrer	
  Kunden	
  festgelegt	
  sind	
  >	
  UTILITY	
  
•  Strategische	
  Entscheidungen	
  erfordern	
  immer	
  
Kompromisse,	
  was	
  ein	
  Abgrenzungsmerkmal	
  zum	
  
Wecbewerb	
  sein	
  kann	
  und	
  ein	
  Angebot	
  von	
  besseren	
  
Services	
  ermöglicht	
  
4	
  P’s	
  der	
  Service	
  Strategy	
  [SS	
  3.1.2,	
  Fig	
  3.2]	
  
•  PERSPECTIVE:	
  Vision	
  und	
  Ausrichtung	
  der	
  Organisa;on	
  sowie	
  
deren	
  Kerngeschäi,	
  Interak;on	
  mit	
  dem	
  Kunden	
  und	
  Art	
  &	
  
Weise	
  wie	
  Services	
  bereitgestellt	
  werden	
  
•  POSITIONS:	
  Abgrenzung	
  zum	
  Wecbewerb	
  in	
  Bezug	
  auf	
  
Eigenschaien	
  und	
  Fähigkeiten	
  
•  PLANS:	
  Ak;vitäten	
  zur	
  Überführung	
  vom	
  Ist-­‐	
  in	
  den	
  Soll-­‐
Zustand	
  ,	
  d.h.	
  die	
  zur	
  Umsetzung	
  der	
  Perspek;ve	
  und	
  
Posi;onen	
  notwendig	
  sind	
  
•  PATTERNS:	
  fortlaufende,	
  wiederholbare	
  Ak;onen,	
  die	
  zur	
  
Umsetzung	
  der	
  strategischen	
  Ziele	
  durchzuführen	
  sind	
  
	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  5	
  
Prinzipien	
  
Kunden	
  &	
  Services	
  [SS	
  3.2]	
  (I)	
  
Services	
  [SS	
  3.2.2]	
  
SERVICE:	
  Möglichkeit	
  einen	
  Mehrwert	
  für	
  Kunden	
  zu	
  erbringen,	
  
indem	
  das	
  Erreichen	
  der	
  von	
  den	
  Kunden	
  angestrebten	
  Ergebnisse	
  
(Resultat	
  einer	
  Ak;vität	
  eines	
  Prozesses)	
  erleichtert	
  oder	
  gefördert	
  
wird.	
  Verantwortung	
  für	
  bes;mmte	
  Kosten	
  und	
  Risiken	
  liegen	
  nicht	
  
beim	
  Kunden.	
  
IT	
  SERVICE:	
  Service,	
  der	
  von	
  einem	
  IT	
  Service	
  Provider	
  zur	
  Verfügung	
  
gestellt	
  wird.	
  Ein	
  IT	
  Service	
  wird	
  durch	
  eine	
  Kombina;on	
  von	
  
Informa;onstechnologie,	
  Menschen	
  und	
  Prozessen	
  gebildet.	
  
	
  
Ergebnis	
  /	
  Outcome	
  
Resultat	
  der	
  Ausführung	
  einer	
  Ak;vität	
  infolge	
  eines	
  Prozesses	
  bzw.	
  
der	
  Bereitstellung	
  eines	
  IT	
  Services	
  
	
  
Interne	
  &	
  externe	
  Services	
  /	
  Service	
  Arten	
  
INTERN:	
  direkte	
  Unterstützung	
  eines	
  Geschäisprozesses,	
  für	
  dessen	
  
Management	
  ein	
  anderer	
  Geschäisbereich	
  der	
  selben	
  Organisa;on	
  
zuständig	
  ist	
  
EXTERN:	
  werden	
  von	
  der	
  IT	
  für	
  einen	
  Kunden,	
  der	
  nicht	
  der	
  selben	
  
Organisa;on	
  angehört,	
  bereitgestellt	
  	
  
Ø  Abgrenzung	
  zu	
  UNTERSTÜTZENDEN	
  Services,	
  d.h.	
  die	
  nicht	
  direkt	
  
vom	
  Business	
  genutzt	
  werden,	
  sondern	
  vom	
  IT	
  Service	
  Provider	
  
für	
  die	
  Bereitstellung	
  anderer	
  IT	
  Services	
  benö;gt	
  wird	
  
Service	
  Typen	
  
•  Kern	
  Services	
  
•  Unterstützende	
  (ermöglichende)	
  Services	
  
•  Infrastruktur	
  (erweiternde)	
  Services	
  
	
  
Value	
  [SS	
  3.2.3]	
  
•  Grundlage	
  jeder	
  strategischen	
  Betrachtung	
  ist	
  der	
  Mehrwert,	
  
den	
  ein	
  Service	
  liefern	
  soll	
  
•  Der	
  Wert	
  von	
  Services	
  ist	
  allein	
  aus	
  Kundensicht	
  zu	
  betrachten	
  
und	
  ergibt	
  sich	
  aus	
  dem	
  Beitrag	
  der	
  Services	
  zum	
  Erreichen	
  
spezifischer	
  Kundenziele	
  
	
  
Wertschöpfung	
  
Der	
  Wert	
  eines	
  Service	
  ergibt	
  sich	
  aus	
  der	
  Kombina;on	
  von:	
  
Ø  UTILITY	
  /	
  ZWECKMÄßIGKEIT:	
  Funk;onalität	
  >	
  Was	
  der	
  Service	
  tut	
  
Ø  WARRANTY	
  /	
  EINSATZFÄHIGKEIT:	
  Anforderungen	
  (Verfügbarkeit,	
  
Kapazität,	
  Kon;nuität,	
  Sicherheit)	
  >	
  Wie	
  dies	
  bereitgestellt	
  wird	
  
Wertschöpfungskomponenten	
  	
  /	
  Wert	
  wird	
  besEmmt	
  durch	
  
Geschäisergebnisse	
  (Outcome),	
  Präferenzen	
  und	
  Wahrnehmungen	
  
	
  
UElity	
  &	
  Warranty	
  [SS	
  3.2.4]	
  
Vgl.	
  oben	
  
	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  6	
  
Prinzipien	
  
Kunden	
  &	
  Services	
  [SS	
  3.2]	
  (II)	
  
Kunden-­‐,	
  Service-­‐	
  &	
  strategische	
  Assets	
  [SS	
  3.2.5,	
  Fig	
  3.22]	
  
•  RESOURCES:	
  Personen	
  |	
  Informa;onen	
  |	
  Anwendungen|	
  Infrastruktur	
  |	
  Finanzmicel	
  
•  CAPABILITIES:	
  Personen	
  |	
  Wissen|	
  Prozesse	
  |	
  Organisa;on	
  |	
  Management	
  
Ø  Strategische	
  Assets	
  sind	
  alle	
  Assets,	
  die	
  die	
  Grundlage	
  für	
  Kernkompetenzen	
  bereitstellen	
  
	
  
Ermöglichung	
  von	
  Geschäksergebnissen	
  
Service	
  Provider	
  (Service	
  Assets)	
  
	
  >	
  Service	
  (U;lity	
  &	
  Warranty)	
  
	
   	
  >	
  Kunde	
  (Kunden	
  Assets)	
  
	
   	
   	
  >Geschäisergebnisse	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  7	
  
Prinzipien	
  
Service	
  Provider	
  [SS	
  3.3] 	
  Service	
  DefiniEon	
  [SS	
  3.4]	
  
Service	
  Provider	
  Typen	
  
•  Typ	
  I:	
  interner	
  Service	
  Provider	
  
•  Typ	
  II:	
  Shared	
  Service	
  Provider	
  
•  Typ	
  III:	
  externer	
  Service	
  Provider	
  
Ø  Entscheidung	
  für	
  den	
  jeweiligen	
  Provider	
  Typ	
  kann	
  auf	
  den	
  
Transak;onskosten,	
  strategischen	
  Branchenfaktoren,	
  
Kernkompetenzen	
  und	
  Risiko-­‐Management-­‐Fähigkeiten	
  
des	
  Kunden	
  basieren	
  
	
  
Entscheidungsmöglichkeiten	
  
•  Funk;onale	
  Reorganisa;on	
  
•  Unternehmensweite	
  Neuorganisa;on	
  
•  Umgestaltung	
  des	
  Wertschöpfungsnetzwerks	
  
•  Aggrega;on	
  
•  Disaggrega;on	
  
•  Outsourcing	
  
•  Insourcing	
  
Vorgehen	
  
•  Definieren	
  des	
  Markts	
  und	
  Iden;fizieren	
  von	
  Kunden	
  
•  Entwickeln	
  von	
  Verständnis	
  für	
  den	
  Kunden	
  
•  Quan;fizieren	
  von	
  Ergebnissen	
  
•  Klassifizieren	
  und	
  visualisieren	
  von	
  Services	
  
•  Verstehen	
  von	
  Chancen	
  
•  Definieren	
  von	
  Services	
  anhand	
  von	
  Ergebnissen	
  
•  Service	
  Modelle	
  
•  Definieren	
  von	
  Service	
  Einheiten	
  und	
  Service	
  Packages	
  
	
  
	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  8	
  
Prinzipien	
  
Kundenzufriedenheit	
  [SS	
  3.5] 	
  Service	
  Ökonomie	
  [SS	
  3.6]	
  
Kano-­‐Modell	
  
Faktoren,	
  die	
  Einfluss	
  auf	
  die	
  Kundenzufriedenheit	
  haben:	
  
	
  
Basisfaktoren	
  
•  Beinhalten	
  Aspekte	
  des	
  Service,	
  die	
  unbedingt	
  erforderlich	
  sind	
  
>	
  must-­‐have	
  U;lity	
  
•  Mehrwert	
  ist	
  nicht	
  immer	
  sofort	
  ersichtlich	
  
	
  
Leistungsfaktoren	
  
•  Ermöglichen	
  es	
  einem	
  Kunden,	
  mehr	
  von	
  etwas	
  zu	
  bekommen	
  
als	
  benö;gt,	
  oder	
  ein	
  höheres	
  Maß	
  an	
  Service	
  Qualität	
  
•  Je	
  höher	
  die	
  Leistung,	
  desto	
  zufriedener	
  der	
  Kunde	
  
	
  
Begeisterungsfaktoren	
  
•  Acribute	
  eines	
  Service,	
  die	
  als	
  großzügig	
  zu	
  bezeichnen	
  sind	
  und	
  
vom	
  Kunden	
  nicht	
  erwartet	
  werden	
  >	
  nice-­‐to-­‐have	
  
•  Schaffen	
  einen	
  höheren	
  Grad	
  an	
  Zufriedenheit	
  
	
  
Ø  Basisfaktoren	
  sind	
  der	
  Zugang	
  zum	
  Marktraum	
  
Ø  Leistungs-­‐	
  und	
  Begeisterungsfaktoren	
  bilden	
  die	
  Grundlage	
  für	
  
jede	
  Marktsegmen;erung	
  und	
  differenzierte	
  Service	
  Level	
  
Service	
  Ökonomie	
  
Gleichgewicht	
  zwischen	
  den	
  Kosten	
  für	
  die	
  Bereitstellung	
  von	
  
Services,	
  dem	
  Wert	
  der	
  erreichten	
  Ergebnisse	
  und	
  den	
  Erträgen,	
  die	
  
der	
  Service	
  Provider	
  mit	
  den	
  Services	
  erzielen	
  kann.	
  
	
  
Vier	
  Hauptbereiche	
  der	
  Service	
  Ökonomie	
  
•  SERVICE	
  PORTFOLIO	
  MANAGEMENT:	
  vgl.	
  SS	
  4.2	
  
•  FINANCIAL	
  MANAGEMENT	
  FOR	
  IT	
  SERVICES:	
  vgl.	
  SS	
  4.3	
  
•  RETURN	
  ON	
  INVESTMENT	
  (ROI):	
  Messgröße	
  für	
  den	
  erwarteten	
  oder	
  
tatsächlichen	
  Nutzen	
  einer	
  Inves;;on	
  
•  BUSINESS	
  IMPACT	
  ANALYSIS	
  (BIA):	
  ermöglicht	
  einer	
  Organisa;on	
  die	
  
Prioritäten	
  von	
  Service	
  festzulegen;	
  entscheidendes	
  Kriterium	
  ist	
  
hierbei,	
  welche	
  Auswirkungen	
  ein	
  Service	
  auf	
  das	
  Business	
  hat,	
  
wenn	
  dieser	
  über	
  eine	
  bes;mmten	
  Zeitraum	
  nicht	
  zur	
  Verfügung	
  
steht	
  	
  
	
  
Business	
  Case	
  	
  
•  Vgl.	
  SS	
  4.3	
  
•  Geschäisziele	
  vs.	
  Geschäisauswirkungen	
  berücksich;gen	
  
	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  9	
  
Prinzipien	
  
Sourcing	
  Strategy	
  [SS	
  3.7]	
  
Sourcing	
  Strategy	
  
Analyse,	
  wie	
  Ressourcen	
  und	
  Fähigkeiten	
  am	
  effek;vsten	
  
bereitgestellt	
  und	
  implemen;ert	
  werden	
  können,	
  um	
  den	
  
Kunden	
  die	
  Ergebnisse	
  zu	
  liefern,	
  die	
  sie	
  erwarten.	
  
	
  
Sourcing	
  Entscheidung	
  
Alle	
  Fähigkeiten	
  und	
  Ressourcen,	
  die	
  nur	
  am	
  Rande	
  zur	
  
Kernstrategie	
  des	
  Business	
  gehören	
  und	
  kaum	
  der	
  
Differenzierung	
  zur	
  Konkurrenz	
  dienen,	
  sollten	
  geprüi	
  
werden,	
  ob	
  sie	
  von	
  Outsourcing	
  Anbietern	
  bezogen	
  werden	
  
können.	
  
	
  
Sourcing	
  Strukturen	
  
•  Insourcing	
  
•  Outsourcing	
  
•  Co-­‐Sourcing	
  /	
  Mul;-­‐Sourcing	
  
•  Partnerschai	
  
•  Business	
  Process	
  Outsourcing	
  (BPO)	
  
•  Applica;on	
  Service	
  Provision	
  
•  Knowledge	
  Process	
  Outsourcing	
  (KPO)	
  
•  Cloud	
  
•  Sourcing	
  über	
  mehrere	
  Anbieter	
  
Service	
  Provider	
  SchniWstellen	
  /	
  
Service	
  Provider	
  Interface	
  (SPI)	
  
Formal	
  definierter	
  Referenzpunkt,	
  der	
  Interak;onen	
  zwischen	
  
einem	
  Service	
  Provider	
  und	
  einem	
  Anwender,	
  Kunden,	
  
Prozess	
  oder	
  ein	
  /	
  mehrere	
  Lieferanten	
  iden;fiziert.	
  
	
  
DefiniEon	
  von	
  SPI‘s	
  
•  Technologische	
  Voraussetzungen	
  
•  Datenanforderungen,	
  Formate,	
  Schnicstellen	
  und	
  
Protokolle	
  
•  Nicht	
  verhandelbare	
  Anforderungen	
  
•  Rollen	
  &	
  Verantwortlichkeiten	
  
•  Antwortzeiten	
  
•  Eskala;on	
  
Ø  Sourcing	
  Governance	
  
Ø  Kri;sche	
  Erfolgsfaktoren	
  
Ø  Wertschöpfungsnetzwerke	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  10	
  
Prinzipien	
  
Service	
  Strategy	
  –	
  Inputs	
  &	
  Outputs	
  [SS	
  3.9]	
  
WichEge	
  Outputs	
  der	
  Service	
  Strategy	
  
•  Vision	
  &	
  Mission	
  
•  Strategien	
  &	
  strategische	
  Pläne	
  
•  Service	
  Porolio	
  
•  Change	
  Vorschläge	
  
•  Finanzinforma;onen	
  
Ø  Vgl.	
  Tabelle	
  3.21,	
  S.	
  154	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  11	
  
Service	
  Strategy	
  
Strategy	
  Management	
  for	
  IT	
  Services	
  [SS	
  4.1]	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  12	
  
•  Marktanalyse,	
  Wecbewerbsanalyse	
  
•  Risiko	
  Iden;fizierung	
  &	
  Management	
  
•  Abs;mmung	
  der	
  Perspek;ve	
  (Vision,	
  
Mission)	
  des	
  Service	
  Providers	
  
•  Etablierung	
  der	
  Posi;on	
  des	
  Service	
  
Providers	
  gegenüber	
  Kunden	
  und	
  
Wecbewerbern	
  
•  Dokumenta;on	
  und	
  Pflege	
  der	
  
Strategieplanung	
  
•  Umsetzung	
  der	
  Strategie	
  in	
  tak;sche	
  
und	
  opera;ve	
  Pläne	
  
•  Management	
  von	
  Veränderungen	
  an	
  
der	
  Strategie	
  
Objec;ves	
  
Defini;on	
  und	
  Anpassung	
  der	
  Strategie	
  
(4P‘s)	
  einer	
  Organisa;on	
  bzgl.	
  ihrer	
  
Services	
  und	
  deren	
  Management	
  sowie	
  
Sicherstellung,	
  dass	
  die	
  angestrebten	
  
Geschäisergebnisse	
  erreicht	
  werden.	
  	
  
Scope	
  [SS	
  4.1.2]	
  
•  Business	
  Alignment	
  
•  Business	
  Strategie	
  /	
  IT	
  Strategie	
  
•  Tak;sche	
  &	
  opera;ve	
  Business	
  Ziele	
  /	
  Ziele	
  der	
  IT	
  
Ø  Service	
  Management	
  Strategie	
  ist	
  Teil	
  der	
  Service	
  Strategie	
  ist	
  Teil	
  der	
  IT	
  Strategie	
  
	
  
Value	
  [SS	
  4.1.3]	
  
•  Die	
  Strategie	
  formuliert	
  die	
  Ziele	
  einer	
  Organisa;on	
  und	
  legt	
  fest,	
  wie	
  diese	
  Ziele	
  erreicht	
  
werden	
  und	
  wie	
  deren	
  Erreichen	
  nachweislich	
  festgestellt	
  werden	
  kann.	
  
•  Eine	
  klare	
  Defini;on	
  und	
  das	
  Management	
  der	
  Strategie	
  stellt	
  sicher,	
  dass	
  die	
  Ressourcen	
  
und	
  Fähigkeiten	
  (vgl.	
  Service	
  Assets)	
  der	
  Organisa;on	
  auf	
  die	
  angestrebten	
  
Geschäisergebnisse	
  abges;mmt	
  sind	
  und	
  das	
  Inves;;onen	
  im	
  Hinblick	
  auf	
  die	
  
Entwicklungs-­‐	
  und	
  Wachstumsbestrebungen	
  der	
  Organisa;on	
  getä;gt	
  werden.	
  
	
  
AcEviEes	
  [SS	
  4.1.4.]	
  
•  Strategie	
  Assessment	
  
•  Strategie	
  Defini;on	
  
•  Strategie	
  Ausführung	
  
	
  
Internes	
  &	
  externes	
  Umfeld	
  [SS	
  4.1.5.2,	
  4.1.5.3]	
  
•  INTERN:	
  bestehende	
  Services,	
  finanzielle	
  Analyse,	
  Personal,	
  Betriebsabläufe,	
  Beziehung	
  zu	
  
den	
  Geschäisbereichen,	
  Ressourcen	
  &	
  Fähigkeiten,	
  Projekte	
  
•  EXTERN:	
  Branchen-­‐	
  und	
  Marktanalyse,	
  Kunden,	
  Lieferanten,	
  Partner,	
  Wecbewerber,	
  
Gesetzte	
  und	
  Vorschriien,	
  Poli;sche	
  Aspekte,	
  Sozio-­‐ökonomische	
  Aspekte,	
  Technologie	
  >	
  
Branchenstrukturanalyse	
  
Definieren	
  von	
  Markträumen	
  &	
  Etablieren	
  von	
  Zielen	
  [SS	
  4.1.5.4,	
  4.1.5.6]	
  
•  MARKTRÄUME:	
  eröffnen	
  dem	
  Service	
  Provider	
  Chancen,	
  Mehrwert	
  für	
  seine	
  Kunden	
  zu	
  
generieren	
  [vgl.	
  SS	
  3.4]	
  >	
  SWOT-­‐Analyse	
  
•  ZIELE:	
  Ergebnisse,	
  die	
  der	
  Service	
  Provider	
  mit	
  seiner	
  Strategie	
  erreichen	
  will	
  >	
  SMART	
  
Purpose	
   Overview	
  
Service	
  Strategy	
  
Strategy	
  Management	
  for	
  IT	
  Services	
  [SS	
  4.1]
Generic	
  Roles	
  [SS	
  6.8.5]	
  
•  Process	
  Owner	
  
•  Process	
  Manager	
  
	
  
Other	
  
•  Service	
  Strategy	
  Manager	
  
•  IT	
  Steering	
  Group	
  (ISG)	
  
CSF’s	
  &	
  KPI’s	
  [SS	
  4.1.8]	
  
Challenges	
  &	
  Risks	
  [SS	
  4.1.9]	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
   Notes	
  
•  Pläne	
  
•  Marktstudien	
  
•  Anbieterstrategien	
  /	
  Roadmaps	
  
•  Kundenbefragungen	
  
•  Service	
  Porolio	
  
•  Service	
  Repor;ng	
  
•  Compliance	
  Repor;ng	
  
Ø  Flow	
  Chart	
  [SS	
  Fig.	
  4.3,	
  P.	
  163]	
  
	
  
Trigger	
  
•  Jährliche	
  Planungszyklen	
  
•  Neue	
  Geschäischancen	
  
•  Änderungen	
  internes	
  /	
  externes	
  Umfeld	
  
•  M&A	
  
	
  
Interfaces	
  
•  Service	
  Management	
  Prozesse	
  
	
  
•  Strategische	
  Pläne,	
  Service	
  Strategie	
  
•  Tak;sche	
  Pläne	
  
•  Zeitpläne,	
  Dokumenta;on	
  
•  Aussagen	
  zu	
  Vision,	
  Mission	
  
•  Richtlinien	
  
•  Strategische	
  Anforderungen	
  für	
  neue	
  
Services	
  
Input	
   Output	
  Ac;vi;es	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  13	
  
Service	
  Strategy	
  
Service	
  Porrolio	
  Management	
  [SS	
  4.2]	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  14	
  
•  Bereitstellung	
  von	
  Prozessen	
  zur	
  
Iden;fizierung	
  /	
  Entscheidung	
  
bereitzustellender	
  Services	
  
•  Pflege	
  des	
  Service	
  Porolios	
  
•  Prozesse	
  zur	
  Evaluierung	
  der	
  Service	
  
Strategie	
  und	
  Reak;on	
  auf	
  interne	
  /	
  
externe	
  Veränderungen	
  
•  Steuerung	
  des	
  Service	
  Angebots	
  gem.	
  
der	
  Bedürfnisse	
  des	
  Business	
  
•  Überwachung	
  der	
  Inves;;onen	
  in	
  
Services	
  
•  Analyse	
  der	
  Wirtschailichkeit	
  von	
  
Services	
  und	
  Entscheidungshilfe	
  zur	
  
S;lllegung	
  von	
  Services	
  
Objec;ves	
  
Erreichung	
  eines	
  op;malen	
  und	
  
wirtschailichen	
  Angebots	
  an	
  Services	
  
über	
  den	
  gesamten	
  Lebenszyklus.	
  Der	
  
Wert	
  des	
  Services	
  für	
  das	
  Business	
  steht	
  
im	
  Vordergrund.	
  
Scope	
  [SS	
  4.2.2]	
  
•  Alle	
  Services	
  gem.	
  Service	
  Porolio	
  
•  Inves;;onen	
  in	
  Services	
  und	
  ständiger	
  Abgleich	
  mit	
  den	
  angestrebten	
  
Geschäisergebnissen,	
  d.h.	
  Beurteilung	
  der	
  Wirtschailichkeit	
  
	
  
Value	
  [SS	
  4.2.3]	
  
•  Unternehmen	
  werden	
  in	
  die	
  Lage	
  versetzt,	
  fundierte	
  Entscheidungen	
  über	
  
Inves;;onen	
  (vgl.	
  Business	
  Case)	
  zu	
  treffen	
  
•  Kunden	
  können	
  genau	
  nachvollziehen,	
  was	
  ihnen	
  der	
  Service	
  Provider	
  zu	
  welchen	
  
Bedingungen	
  liefert	
  
	
  
AcEviEes	
  [SS	
  4.2.4]	
  
•  Definieren	
  (Services,	
  Business	
  Case)	
  
•  Analysieren	
  (Werteangebot,	
  Priorisierung)	
  
•  Genehmigen	
  (Change	
  Vorschlag,	
  Autorisierung)	
  
•  Charter	
  (Kommunika;on,	
  Ressourcenzuweisung)	
  
	
  
Service	
  Porrolio	
  [SS	
  4.2.4.1]	
  
•  Beinhaltet	
  Informa;onen	
  über	
  jeden	
  Service	
  und	
  seinen	
  Status	
  
•  Bildet	
  alle	
  ak;ven	
  und	
  inak;ven	
  Services	
  im	
  Lebenszyklus	
  ab	
  	
  
Ø  Service	
  pipeline	
  (beantragt	
  oder	
  in	
  Entwicklung)	
  
Ø  Service	
  catalogue	
  (im	
  Einsatz	
  oder	
  bereit	
  zum	
  Einsatz)	
  
Ø  Re;red	
  services	
  (s;llgelegte	
  Services)	
  
Purpose	
   Overview	
  
Service	
  Strategy	
  
Service	
  Porrolio	
  Management	
  [SS	
  4.2]
Generic	
  Roles	
  [SS	
  6.8.7]	
  
•  Process	
  Owner	
  
•  Process	
  Manager	
  
	
  
Other	
  
•  Service	
  Porolio	
  Manager	
  
CSF’s	
  &	
  KPI’s	
  [SS	
  4.2.8]	
  
Challenges	
  &	
  Risks	
  [SS	
  4.2.9]	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
   Notes	
  
•  Strategiepläne	
  
•  Möglichkeiten	
  zur	
  
Serviceverbesserung	
  
•  Finanzberichte	
  
•  Anfragen,	
  Empfehlungen	
  oder	
  
Beschwerden	
  vom	
  Business	
  
•  Projekt-­‐Updates	
  für	
  Services	
  
Ø  Flow	
  Chart	
  [SS	
  Fig.	
  4.19,	
  P.	
  215]	
  
	
  
Trigger	
  
•  Neue	
  /	
  Änderung	
  einer	
  Strategie	
  
•  RFC	
  oder	
  Anfrage	
  für	
  neuen	
  Service	
  
•  CSI,	
  Feedback,	
  Reviews	
  
	
  
Interfaces	
  
•  Service	
  Management	
  Prozesse	
  
•  Aktuelles	
  Service	
  Porolio	
  
•  Service	
  Charter	
  
•  Statusberichte	
  zu	
  neuen	
  /	
  geänderten	
  
Services	
  
•  Berichte	
  zu	
  Inves;;onen	
  &	
  Erträgen	
  
•  Vorschläge	
  für	
  das	
  Change	
  
Management	
  
•  Iden;fizierte	
  strategische	
  Risiken	
  
Input	
   Output	
  Ac;vi;es	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  15	
  
Service	
  Strategy	
  
Financial	
  Management	
  [SS	
  4.3]	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  16	
  
•  Iden;fizierung,	
  Management	
  und	
  
Kommunika;on	
  der	
  Kosten	
  für	
  die	
  
Bereitstellung	
  von	
  Services	
  
•  Evaluierung	
  finanzieller	
  Auswirkungen	
  
neuer	
  /	
  geänderter	
  Strategien	
  für	
  den	
  
Service	
  Provider	
  
•  Sicherung	
  der	
  Finanzierung	
  für	
  das	
  
Management	
  der	
  
Servicebereitstellung	
  
•  Fördern	
  von	
  Verantwortlichkeiten	
  für	
  
Service-­‐	
  und	
  Kunden-­‐Assets	
  
•  Verstehen	
  der	
  Beziehung	
  zwischen	
  
Ausgaben	
  und	
  Einnahmen	
  
•  Berücksich;gung	
  der	
  Ausgaben	
  für	
  die	
  
Erstellung,	
  die	
  Erbringung	
  und	
  den	
  
Support	
  der	
  Services	
  
Objec;ves	
  
Defini;on	
  von	
  Funk;onen	
  und	
  
Prozessen,	
  die	
  für	
  das	
  Management	
  der	
  
Anforderungen	
  an	
  die	
  Kostenrechnung,	
  
Finanzplanung	
  und	
  Leistungsverrechnung	
  
eines	
  IT	
  Service	
  Providers	
  notwendig	
  sind	
  
Scope	
  [SS	
  4.3.2]	
  
•  Kostenrechnung,	
  Finanzplanung	
  und	
  Leistungsverrechnung	
  	
  
Ø  Unterscheidung	
  in	
  einen	
  jährlichen	
  Planungszyklus	
  und	
  monatlichen	
  opera;ven	
  
Zyklus	
  
	
  
Value	
  [SS	
  4.3.3]	
  
•  Finanzkontrolle	
  und	
  Compliance	
  
•  Planungsgrundlage	
  /	
  -­‐sicherheit	
  bzgl.	
  der	
  Service	
  Kosten	
  
•  Realis;sche	
  /	
  steuerbare	
  Ausgabenmodelle	
  und	
  bessere	
  Prognose	
  der	
  Profitabilität	
  
•  Solide	
  Basis	
  für	
  Geschäisentscheidungen	
  
	
  
AcEviEes	
  [SS	
  4.3.4]	
  
Vgl.	
  Scope	
  
	
  
Business	
  Case	
  [SS	
  3.6.1.1]	
  
•  Hilfsmicel	
  zur	
  Entscheidungsfindung	
  und	
  Planung,	
  mit	
  dem	
  die	
  wahrscheinlichen	
  
Konsequenzen	
  einer	
  Geschäistä;gkeit	
  hochgerechnet	
  werden	
  
•  Recher;gung	
  für	
  einen	
  umfassenden	
  Ausgabenposten	
  
•  Beinhaltet	
  Informa;onen	
  zu	
  Gründen,	
  Kosten,	
  Nutzen,	
  Op;onen,	
  Zeitrahmen,	
  
offenen	
  Punkten,	
  Risiken	
  und	
  möglichen	
  Problemen	
  
Purpose	
   Overview	
  
Service	
  Strategy	
  
Financial	
  Management	
  [SS	
  4.3]
Generic	
  Roles	
  [SS	
  6.8.9]	
  
•  Process	
  Owner	
  
•  Process	
  Manager	
  
	
  
Other	
  
•  Financial	
  Manager	
  
CSF’s	
  &	
  KPI’s	
  [SS	
  4.3.8]	
  
Challenges	
  &	
  Risks	
  [SS	
  4.3.9]	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
   Notes	
  
•  Interne	
  Richtlinien	
  und	
  Standards	
  
•  Gesetzliche	
  Anforderungen	
  
•  Datenquellen	
  mit	
  
Finanzinforma;onen	
  
•  Service	
  Porolio	
  
Ø  Flow	
  Chart	
  [SS	
  Fig.	
  4.25,	
  P.	
  245]	
  
	
  
Trigger	
  
•  Finanzberichte,	
  Audits,	
  Anfragen	
  zu	
  
Finanzinforma;onen	
  
•  Bewertung	
  neuer	
  Service	
  Chancen	
  
•  RFC	
  
•  Leistungsverrechnung	
  von	
  IT	
  Services	
  
	
  
Interfaces	
  
•  Service	
  Management	
  Prozesse	
  
	
  
•  Service	
  Bewertung	
  
•  Service	
  Inves;;onsanalyse	
  
•  Compliance	
  
•  Kostenop;mierung	
  
•  BIA	
  
•  Planungssicherheit	
  
Input	
   Output	
  Ac;vi;es	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  17	
  
Service	
  Strategy	
  
Demand	
  Management	
  [SS	
  4.4]	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  18	
  
•  Iden;fizierung	
  und	
  Analyse	
  von	
  
Geschäisbedarfsmustern	
  (Pacerns	
  of	
  
Business	
  Ac;vity	
  –	
  PBA)	
  und	
  
Anwenderprofilen	
  (User	
  Profiles)	
  
•  Anpassung	
  von	
  Services	
  an	
  
Kundenanforderungen,	
  PBA‘s	
  und	
  
User	
  Profiles	
  
•  Balance	
  zwischen	
  Bedarf	
  und	
  Angebot	
  
an	
  Services	
  und	
  Kapazitäten	
  
Objec;ves	
  
Den	
  Bedarf	
  des	
  Kunden	
  an	
  Services	
  zu	
  
verstehen,	
  vorherzusehen	
  und	
  zu	
  
beeinflussen	
  und	
  mit	
  dem	
  Capacity	
  
Management	
  ausreichend	
  Kapazität	
  zur	
  
Deckung	
  des	
  Bedarfs	
  sicherzustellen.	
  
Scope	
  [SS	
  4.4.2]	
  
•  Zusammenarbeit	
  des	
  Demand	
  Managements	
  mit	
  dem	
  Capacity	
  Management,	
  so	
  
dass	
  ausreichende	
  Kapazitäten	
  zur	
  Bereitstellung	
  des	
  Bedarfs	
  zur	
  Verfügung	
  stehen	
  
•  Vgl.	
  Objec;ves	
  
	
  
Value	
  [SS	
  4.4.3]	
  
•  Erzeugung	
  eines	
  ausgewogenen	
  Verhältnisses	
  zwischen	
  den	
  Kosten	
  eines	
  Services	
  
und	
  dem	
  daraus	
  resul;erenden	
  Mehrwert	
  für	
  das	
  Geschäisergebnis	
  
	
  
AcEviEes	
  [SS	
  4.4.4]	
  
•  Sicherstellung	
  der	
  Balance	
  zwischen	
  Bedarf	
  und	
  Angebot	
  von	
  Services	
  
•  Steuerung	
  der	
  notwendigen	
  Kapazitäten	
  unter	
  Berücksich;gung	
  der	
  erwarteten	
  
Flexibilität	
  
	
  
PaWerns	
  of	
  Business	
  AcEvity	
  (PBA)	
  [SS	
  4.4.5.2]	
  
•  Auslastungsprofil	
  einer	
  oder	
  mehrerer	
  Geschäisak;vitäten	
  
•  Nutzung	
  zur	
  Planung	
  von	
  IT	
  Services	
  und	
  Kapazitäten	
  	
  
•  Erstellung	
  von	
  Anwenderprofilen	
  (user	
  profile)	
  
	
  
Challenge	
  
•  Kosten	
  vs.	
  Kapazität	
  
•  Angebot	
  vs.	
  Bedarf	
  
	
  
	
  
	
  
Purpose	
   Overview	
  
Service	
  Strategy	
  
Demand	
  Management	
  [SS	
  4.4]
Generic	
  Roles	
  [SS	
  6.8.10]	
  
•  Process	
  Owner	
  
•  Process	
  Manager	
  
	
  
Other	
  
•  Demand	
  Manager	
  
CSF’s	
  &	
  KPI’s	
  [SS	
  4.4.8]	
  
Challenges	
  &	
  Risks	
  [SS	
  4.4.9]	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
   Notes	
  
•  Resource	
  u;liza;on	
  profiles	
  of	
  service	
  
•  Pacerns	
  of	
  business	
  ac;vity	
  (PBA)	
  
•  Pacerns	
  of	
  user	
  demand	
  for	
  IT	
  
Services	
  (user	
  profiles)	
  
Ø  Flow	
  Chart	
  [SS	
  Fig.	
  4.41,	
  P.	
  298]	
  
	
  
Trigger	
  
•  RFC	
  oder	
  Anfrage	
  für	
  neuen	
  Service	
  
•  Strategische	
  Ini;a;ve	
  
•  Defini;on	
  von	
  Modellen,	
  Mustern,	
  
Profilen	
  
•  Auslastung,	
  Performance	
  
•  Abweichungen	
  zu	
  PBA	
  
	
  
Interfaces	
  
•  Service	
  Management	
  Prozesse	
  
	
  
•  Financial	
  constraints	
  (e.g.	
  pricing	
  &	
  
charging	
  policies)	
  
•  Physical	
  constraints	
  (e.g.	
  limited	
  
availability)	
  
Input	
   Output	
  Ac;vi;es	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  19	
  
Service	
  Strategy	
  
Business	
  RelaEonship	
  Management	
  [SS	
  4.5]	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  20	
  
•  Verständnis	
  der	
  Kundenperspek;ve	
  
auf	
  den	
  Service	
  
•  Hoher	
  Grad	
  an	
  Kundenzufriedenheit	
  
•  Einrichten	
  und	
  Formulieren	
  von	
  
Geschäisanforderungen	
  für	
  neue	
  
oder	
  Änderungen	
  an	
  bestehenden	
  
Services	
  
•  Erfüllung	
  der	
  Geschäisbedürfnisse	
  
des	
  Kunden	
  durch	
  den	
  Service	
  
Provider	
  
•  Mehrwert	
  schaffen	
  
•  Vermiclung	
  bei	
  Konflikten	
  
•  Entwicklung	
  von	
  formalen	
  
Beschwerde-­‐	
  und	
  
Eskala;onsprozessen	
  für	
  den	
  Kunden	
  
Objec;ves	
  
•  Etablierung	
  und	
  Pflege	
  einer	
  
Geschäisbeziehung	
  zwischen	
  Service	
  
Provider	
  und	
  Kunde	
  
•  Ermiclung	
  der	
  Kundenbedürfnisse	
  
und	
  sicherstellen,	
  dass	
  der	
  Service	
  
Provider	
  diese	
  Bedürfnisse	
  erfüllen	
  
kann	
  
Scope	
  [SS	
  4.5.2]	
  
•  Allgemeine	
  Beziehung	
  zwischen	
  IT	
  Service	
  Provider	
  und	
  Kunde	
  
•  Verständnis,	
  wie	
  IT	
  Services	
  Kundenanforderungen	
  erfüllen	
  
•  Vertretung	
  des	
  IT	
  Service	
  Providers	
  gegenüber	
  seinen	
  Kunden	
  durch	
  
koordinierende	
  Marke;ng-­‐,	
  Verkaufs-­‐	
  und	
  Bereitstellungsak;vitäten	
  
•  Vertretung	
  der	
  Kundeninteressen	
  im	
  gesamten	
  Lebenszyklus	
  
	
  
Value	
  [SS	
  4.5.3]	
  
•  Fähigkeit	
  des	
  Service	
  Providers,	
  die	
  geschäilichen	
  Bedürfnisse	
  seiner	
  Kunden	
  zu	
  
formulieren	
  und	
  diese	
  zu	
  erfüllen	
  
•  Bessere	
  Abs;mmung	
  und	
  Integra;on	
  küniiger	
  Services	
  sowie	
  gegenwär;ger	
  
Geschäisergebnisse	
  
	
  
AcEviEes	
  [SS	
  4.5.4]	
  
•  Koordinieren	
  von	
  angemessenen	
  Reak;onen	
  auf	
  Kundenanforderungen	
  auf	
  Seiten	
  
des	
  Service	
  Providers	
  
•  Pflege	
  der	
  Kundenbeziehungen	
  
•  Service	
  Anforderungen	
  iden;fizieren	
  
•  Durchführung	
  von	
  Kundenzufriedenheitsumfragen	
  
•  Bearbeitung	
  von	
  Kundenbeschwerden	
  
•  Überwachung	
  von	
  Kundenbeschwerden	
  
	
  
Stakeholder	
  [SS	
  2.1.5]	
  
•  KUNDEN:	
  Auiraggeber	
  für	
  IT	
  Services,	
  definiert	
  Service	
  Level	
  Ziele	
  
•  ANWENDER:	
  nutzt	
  IT	
  Services	
  im	
  Rahmen	
  seiner	
  täglichen	
  Aufgaben	
  
•  LIEFERANTEN:	
  stellt	
  IT	
  Services	
  zur	
  Verfügung	
  
Purpose	
   Overview	
  
Service	
  Strategy	
  
Business	
  RelaEonship	
  Management	
  [SS	
  4.5]
Generic	
  Roles	
  [SS	
  6.8.8]	
  
•  Process	
  Owner	
  
•  Process	
  Manager	
  
	
  
Other	
  
•  Business	
  Rela;onship	
  Manager	
  
•  Customer	
  
CSF’s	
  &	
  KPI’s	
  [SS	
  4.5.8]	
  
Challenges	
  &	
  Risks	
  [SS	
  4.5.9]	
  
Roles	
  &	
  Responsibili;es	
   Notes	
  
•  Service	
  Strategie	
  
•  Service-­‐	
  &	
  Projekt	
  Porolio	
  
•  Strategie	
  des	
  Kunden	
  
•  SLA‘s	
  
•  PBA	
  &	
  User	
  Profiles	
  
Ø  Flow	
  Chart	
  [SS	
  Fig.	
  4.43,	
  P.	
  316]	
  
	
  
Trigger	
  
•  RFC	
  oder	
  Anfrage	
  für	
  neuen	
  Service	
  
•  Strategische	
  Ini;a;ve	
  
•  Neue	
  Geschäischancen	
  
•  Charter	
  eines	
  Service	
  
•  Anfragen,	
  Empfehlungen,	
  Beschwerden,	
  
Zufriedenheitsumfragen	
  
	
  
Interfaces	
  
•  Service	
  Management	
  Prozesse	
  
	
  
•  Defini;on	
  der	
  Stakeholder	
  
•  Definierte	
  Geschäisergebnisse	
  
•  Kundenporolio	
  
•  Service	
  Anforderungen	
  für	
  Strategie,	
  
Design	
  und	
  Transi;on	
  
•  Ergebnisse	
  von	
  
Zufriedenheitsumfragen	
  
•  Zeitpläne	
  
•  Berichte	
  zur	
  Kundenwahrnehmung	
  
der	
  Leistung	
  von	
  Services	
  
Input	
   Output	
  Ac;vi;es	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  21	
  
Governance	
  [SS	
  5]	
  
Governance	
  [SS	
  2.3.1,	
  5.1]	
  
•  Sicherstellung	
  dass	
  Strategien,	
  Richtlinien	
  und	
  Pläne	
  implemen;ert	
  und	
  
eingehalten	
  werden	
  
•  Defini;on	
  von	
  Rollen	
  und	
  Verantwortlichkeiten	
  
Ø  Steuerungs-­‐	
  und	
  Regelsystem	
  einer	
  Organisa;on	
  (Au}au-­‐	
  und	
  
Ablauforganisa;on)	
  
Ø  Balance	
  zwischen	
  Konformität	
  &	
  Performance	
  
	
  
Festlegung	
  der	
  Strategie	
  für	
  Governance	
  [SS	
  5.1.1.1	
  -­‐	
  .4]	
  
Governance	
  muss	
  in	
  der	
  Lage	
  sein,	
  die	
  Strategien,	
  Richtlinien	
  und	
  Pläne	
  zu	
  
•  EVALUIEREN:	
  fortlaufende	
  Bewertung	
  der	
  Leistung	
  und	
  des	
  Umfelds	
  der	
  
Organisa;on	
  
•  LENKEN:	
  Kommunika;on	
  der	
  Strategien,	
  Richtlinien	
  und	
  Pläne	
  an	
  das	
  
und	
  durch	
  das	
  Management	
  
•  ÜBERWACHEN:	
  Feststellung,	
  ob	
  die	
  Vorgaben	
  der	
  Governance	
  effek;v	
  
eingehalten	
  werden	
  und	
  ob	
  es	
  Ausnahmen	
  gibt	
  
	
  
Governance	
  Framework	
  [SS	
  5.1.4]	
  
Dokumenta;on,	
  die	
  die	
  Strategie,	
  Richtlinien	
  und	
  Pläne	
  der	
  Organisa;on	
  
nach	
  folgenden	
  Prinzipien	
  deutlich	
  ar;kuliert	
  	
  
•  Verantwortung	
  
•  Strategie	
  
•  Beschaffung	
  
•  Leistung	
  
•  Konformität	
  
•  Respekt	
  gegenüber	
  menschlichen	
  Belangen	
  
Ø  Vgl.	
  ISO/IEC	
  38500	
  
IT	
  Governance	
  [SS	
  5.1.5]	
  
•  Teil	
  /	
  Unterstützung	
  der	
  Enterprise	
  Governance	
  
•  Steuerungs-­‐	
  und	
  Regelsystem	
  der	
  IT	
  Organisa;on	
  zur	
  Sicherstellung,	
  
dass	
  die	
  Unternehmensstrategie	
  unterstützt	
  wird	
  
	
  
Governance	
  Gremien	
  [SS	
  Fig.	
  5.4,	
  P.	
  339]	
  
•  GOVERNOR:	
  verantwortlich	
  für	
  Enterprise	
  Governance	
  (z.B.	
  
Gesellschaier,	
  CEO,	
  Prokurist)	
  
•  FÜHRUNGSEBENE:	
  verantwortlich	
  für	
  die	
  Ausführung	
  und	
  Durchsetzung	
  
der	
  Enterprise	
  Governance	
  (z.B.	
  C-­‐Level,	
  leitende	
  Geschäisführer)	
  
•  IT	
  STEERING	
  GROUP:	
  verantwortlich	
  dafür	
  festzulegen,	
  wie	
  die	
  IT	
  mit	
  
anderen	
  Geschäisbereichen	
  zusammenarbeitet,	
  um	
  die	
  Enterprise	
  
Governance	
  und	
  Strategie	
  umzusetzen	
  (z.B.	
  CIO,	
  Direct	
  Reports	
  an	
  den	
  
CIO,	
  Geschäisführer,	
  BRM)	
  
Service	
  Strategie	
  &	
  Governance	
  [SS	
  5.1.7]	
  	
  
•  Ausrichtung	
  der	
  IT	
  Strategie	
  an	
  der	
  Unternehmens	
  Strategie	
  
•  Ausrichtung	
  der	
  IT	
  Service	
  Strategie	
  an	
  der	
  IT	
  Strategie	
  
Ø  Die	
  Governor	
  sind	
  verantwortlich	
  für	
  die	
  Strategie	
  der	
  
Gesamtorganisa;on	
  und	
  stellen	
  sicher,	
  dass	
  alle	
  Bereiche	
  der	
  
Organisa;on	
  auf	
  diese	
  Strategie	
  abges;mmt	
  sind	
  
	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  22	
  
Organisatorische	
  Aspekte	
  [SS	
  6]	
  
Organisatorische	
  Entwicklung	
  [SS	
  6.1]	
  
Organisa;onen	
  zeichnen	
  sich	
  durch	
  einen	
  vorherrschenden	
  
Management-­‐S;l	
  aus,	
  der	
  die	
  Anforderungen	
  der	
  
Organisa;on	
  über	
  einen	
  bes;mmten	
  Zeitraum	
  erfüllt.	
  
	
  
Phasen	
  der	
  Entwicklung	
  /	
  OrganisaEonsstruktur	
  
•  Netzwerk 	
  >	
  niedriger	
  Prozessfokus	
  
•  Straffe	
  Führung	
  
•  Delega;on	
  
•  Koordina;on	
  
•  Zusammenarbeit 	
  >	
  hoher	
  Prozessfokus	
  
	
  
Organisatorische	
  Abteilungsbildung	
  [SS	
  6.3]	
  
Als	
  organisatorische	
  Ak;vität	
  definiert,	
  an	
  der	
  mehr	
  als	
  eine	
  
bes;mmte	
  Anzahl	
  von	
  Menschen	
  beteiligt	
  sind.	
  
	
  
Grundlegende	
  Abteilungsstrukturen	
  
•  Funk;on	
  (Spezialisierung)	
  
•  Produkt	
  (Produktorien;erung)	
  
•  Marktraum	
  oder	
  Kunde	
  (Anpassung	
  an	
  Marktsegment)	
  
•  Geografie	
  (Services	
  vor	
  Ort)	
  
•  Prozess	
  (erstklassige	
  Prozesskompetenz)	
  
Organisatorisches	
  Design	
  [SS	
  6.4]	
  
Schrice	
  im	
  organisatorischen	
  Design	
  
•  Strategie	
  
•  Abteilungsstruktur	
  
•  Schlüsselprozesse	
  
•  Organisa;onsstruktur	
  
•  Schlüsselmitarbeiter	
  
•  Rollen	
  &	
  Verantwortlichkeiten	
  
•  Leistungsmessungen	
  
•  Schulung	
  &	
  Entwicklung	
  
Ø  Von	
  der	
  Ablauf-­‐	
  zur	
  Au}auorganisa;on	
  
	
  
Rollen	
  [SD	
  6.3]	
  
•  SERVICE	
  OWNER:	
  Verantwortlich	
  für	
  das	
  Management	
  eines	
  
oder	
  mehrerer	
  Services	
  über	
  den	
  gesamten	
  Lebenszyklus	
  
•  PROCESS	
  OWNER:	
  Ergebnisverantwortung	
  für	
  den	
  Prozess	
  
•  PROCESS	
  MANAGER:	
  Verantwortung	
  für	
  das	
  opera;ve	
  
Management	
  eines	
  Prozesses	
  
•  PROCESS	
  PRACTITIONER:	
  Verantwortlich	
  für	
  die	
  Durchführung	
  
einer	
  oder	
  mehrerer	
  Prozessak;vitäten	
  
	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  23	
  
Technologische	
  Aspekte	
  [SS	
  7]	
  
AutomaEsierung	
  von	
  Services	
  [SS	
  7.1]	
  
•  Qualitätsverbesserung	
  (kann)	
  
•  Reduzierung	
  von	
  Kosten	
  und	
  Risiken	
  
•  Abschwächung	
  von	
  Komplexitäts-­‐	
  und	
  Unsicherheitsfaktoren	
  
•  Effizienter	
  Ausgleich	
  von	
  Kompromissentscheidungen	
  
Ø  Ziel:	
  Verbesserung	
  von	
  U;lity	
  &	
  Warranty	
  
	
  
Leitlinien	
  zur	
  AutomaEsierung	
  
•  Vereinfachung	
  der	
  Prozesse	
  vor	
  der	
  Automa;sierung	
  
•  Klärung	
  des	
  Ak;vitätsflusses,	
  der	
  Aufgabenzuweisung,	
  des	
  
Informa;onsbedarfs	
  und	
  der	
  Interak;onen	
  
•  In	
  Self-­‐Service-­‐Environments	
  ist	
  die	
  Interak;on	
  zwischen	
  
Anwender	
  und	
  Systemen	
  sowie	
  Prozessen	
  zu	
  reduzieren	
  
•  Keine	
  Automa;sierung	
  um	
  jeden	
  Preis,	
  insbesondere	
  von	
  
Aufgaben	
  und	
  Interak;onen	
  die	
  weder	
  einfach	
  noch	
  
rou;nemäßig	
  sind	
  	
  
Service	
  SchniWstellen	
  [SS	
  7.2]	
  
•  Sind	
  in	
  der	
  Regel	
  dort	
  vorhanden,	
  wo	
  der	
  Service	
  genutzt	
  oder	
  
auf	
  ihn	
  zugegriffen	
  wird	
  
•  Servicezugangspunkte	
  werden	
  mit	
  einem	
  oder	
  mehreren	
  
Servicekanälen	
  verbunden	
  (Menschen,	
  Prozesse,	
  Technologie)	
  
Anforderungen	
  an	
  Service	
  SchniWstellen	
  
•  Leicht	
  zugänglich	
  oder	
  allgegenwär;g	
  
•  Ermöglichung	
  von	
  Auswahlmöglichkeiten	
  und	
  Flexibilität	
  
•  Bereitstellung	
  in	
  ausreichender	
  Kapazität	
  
•  Simpel	
  in	
  der	
  Anwendung,	
  zuverlässig,	
  unabhängig	
  und	
  nur	
  mit	
  
den	
  nö;gsten	
  Funk;onen	
  die	
  benö;gt	
  werden	
  
Typen	
  der	
  Service	
  InterakEon	
  
•  Ohne	
  Technologie	
  
•  Durch	
  Technologie	
  gestützt	
  
•  Durch	
  Technologie	
  bereitgestellt	
  
•  Durch	
  Technologie	
  vermicelt	
  
•  Durch	
  Technologie	
  erzeugt	
  
Ø  Self-­‐Service-­‐Kanäle	
  
Ø  Automa;sche	
  Service	
  Wiederherstellung	
  
	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  24	
  
ImplemenEerung	
  der	
  Service	
  Strategie	
  [SS	
  8]	
  
ImplemenEerung	
  im	
  gesamten	
  Lebenszyklus	
  [SS	
  8.1]	
  
•  Strategische	
  Perspek;ven	
  und	
  Posi;onen	
  werden	
  in	
  kurz-­‐	
  und	
  
langfris;ge	
  Pläne	
  umgewandelt,	
  die	
  während	
  des	
  Service	
  
Lebenszyklus	
  verwirklicht	
  werden	
  sollen	
  
•  Pläne	
  setzen	
  die	
  in	
  einer	
  Strategie	
  formulierten	
  Absichten	
  in	
  
Ak;onen	
  um,	
  die	
  innerhalb	
  der	
  einzelnen	
  Phasen	
  des	
  Lebenszyklus	
  
für	
  die	
  Entwicklung	
  und	
  Bereitstellung	
  von	
  Fähigkeiten	
  und	
  
Ressourcen	
  erforderlich	
  sind	
  
Ø  Strategische	
  Perspek;ve	
  >	
  Strategische	
  Posi;onen	
  >	
  Service	
  
Management	
  Pläne	
  >	
  Ausführungsmuster	
  im	
  gesamten	
  Service	
  
Lebenszyklus	
  
Ø  Strategische	
  Posi;onen	
  in	
  Abhängigkeit	
  von	
  Markträumen	
  und	
  
Kunden	
  
	
  
Ansatz	
  zur	
  ImplemenEerung	
  [SS	
  8.2]	
  
•  Assessment	
  des	
  aktuellen	
  Status	
  
•  Defini;on	
  des	
  Zielstatus	
  
•  Gap-­‐Analyse	
  
•  Projek;den;fizierung	
  
•  Projekteinschätzung	
  (Umfang,	
  Abhängigkeiten,	
  Risiken,	
  Kosten,	
  
Ressourcenanforderungen)	
  
•  Projektkonsolidierung	
  („Ströme“	
  &	
  Ini;a;ven)	
  
•  Roadmap	
  
	
  
Auswirkungen	
  auf	
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  des	
  Lebenszyklus	
  [SS	
  8.3]	
  
Service	
  Strategy	
  &	
  Service	
  Design	
  
•  SS	
  definiert,	
  was	
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  Sicherstellung	
  der	
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Service	
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•  SD	
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kann	
  
	
  
Service	
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  Service	
  Transi;on	
  
•  SS	
  hili	
  bei	
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  Strategie	
  für	
  die	
  Überführung	
  der	
  
Services	
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  Betrieb	
  
•  ST	
  stellt	
  sicher,	
  dass	
  alle	
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  sowohl	
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  Einklang	
  mit	
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Gesamtstrategie	
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  Service	
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  auch	
  mit	
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  Strategie	
  
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  Services	
  bleiben	
  
	
  
Service	
  Strategy	
  &	
  Service	
  Opera;on	
  
•  SS	
  muss	
  stets	
  opera;ve	
  Fähigkeiten	
  und	
  Einschränkungen	
  
berücksich;gen	
  
•  SO	
  muss	
  klar	
  nachvollziehen	
  können,	
  welche	
  Ergebnisse	
  für	
  eine	
  
bes;mmte	
  Strategie	
  erforderlich	
  sind,	
  und	
  muss	
  diese	
  Strategie	
  
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  und	
  effizient	
  unterstützen	
  
	
  
Service	
  Strategy	
  &	
  CSI	
  
•  SS	
  definiert	
  gewünschte	
  Ergebnisse	
  
•  CSI	
  nutzt	
  die	
  definierten	
  Ergebnisse	
  als	
  Grundlage	
  für	
  die	
  
Bewertung	
  des	
  Erfolgs	
  eines	
  Service	
  
•  CSI	
  fungiert	
  auch	
  als	
  Ini;ator	
  für	
  SS,	
  indem	
  kon;nuierliche	
  
Assessments	
  und	
  Messungen	
  ermiceln,	
  wo	
  eine	
  Strategie	
  geändert	
  
werden	
  muss	
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  wo	
  sie	
  effek;ver	
  gestaltet	
  werden	
  kann	
  
11.06.13	
  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
  Level	
  /	
  Service	
  Strategy	
  25	
  
Herausforderungen,	
  Risiken	
  &	
  CSF‘s	
  [SS	
  9]	
  
Herausforderungen	
  [SS	
  9.1]	
  
Komplexität	
  
•  Abhängigkeitsverhältnis	
  von	
  Mitarbeitern,	
  Prozessen	
  und	
  
Technologien	
  
•  Notwendigkeit	
  von	
  Koordina;on	
  und	
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  Interak;on	
  
•  Globale	
  Sichtweise	
  
	
  
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  und	
  Steuerung	
  
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  Koopera;on	
  und	
  Steuerung	
  kann	
  Koordina;on	
  verbessert	
  
werden	
  
Erhalt	
  des	
  Werts	
  
•  Beibehaltung	
  einer	
  hohen	
  Service	
  Qualität	
  in	
  der	
  Wahrnehmung	
  
des	
  Kunden	
  
•  Total	
  Cost	
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  U;liza;on	
  (TCU):	
  vollumfängliche	
  Lifecycle	
  Kosten	
  
eines	
  IT	
  Service	
  
	
  
Effek;ve	
  Messung	
  
•  Konzentra;on	
  auf	
  die	
  tatsächliche	
  Kundenzufriedenheit	
  
(Business	
  Perspek;ve),	
  d.h.	
  außerhalb	
  und	
  nicht	
  innerhalb	
  der	
  
Service	
  Organisa;on	
  messen	
  
•  Eine	
  hohe	
  Reak;onsfähigkeit	
  gegenüber	
  den	
  Kunden	
  gleicht	
  alle	
  
anderen	
  Messziele	
  aus	
  
•  Prozess	
  und	
  Service	
  als	
  gleichwer;g	
  betrachten	
  
•  Zahlen	
  sind	
  wich;g	
  
•  Ganzheitliche	
  Betrachtung	
  der	
  Service	
  Organisa;on	
  
	
  
Risiken	
  [SS	
  9.2]	
  
Ereignis(se),	
  deren	
  Eintreten	
  ungewiss	
  ist,	
  aber	
  deren	
  Eintreten	
  
Auswirkungen	
  auf	
  die	
  Erreichung	
  von	
  Zielen	
  haben	
  wird.	
  
Ø  Bedrohungen	
  /	
  Chancen	
  (neg.	
  /	
  pos.	
  Auswirkungen)	
  	
  
	
  
Risikobewertung	
  
•  Wertanalyse	
  von	
  Assets	
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  Bedrohungen	
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diese	
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  Erfolgsfaktoren	
  [SS	
  9.3]	
  
•  Erfahrene,	
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  ITIL	
  Edi;on	
  2011	
  Intermediate	
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  Service	
  Strategy	
  26	
  
Vielen	
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ITIL Edition 2011 Service Strategy

  • 1. ITIL  EDITION  2011   Intermediate  Level  /  Service  Strategy  
  • 2. Trademarks   Die  in  diesem  Dokument  verwendeten  Markennamen  und  Produktbezeichnungen  unterliegen  im  Allgemeinen   den  gesetzlichen  Bes;mmungen,  insbesondere  dem  warenzeichen-­‐,  marken-­‐  oder  patentrechtlichen  Schutz.   Alle  Inhalte  basieren  auf  der  offiziellen  deutschen  Übersetzung  (Erstveröffentlichung  2013)  der  fünf  englischen   ITIL-­‐Kernpublika;onen  des  Cabinet  Office  (2011)  und  werden  sinngemäß  oder  als  Zitat  wiedergegeben   (Kapitelverweise  in  eckigen  Klammern  oder  farbigen  Rahmen).   Es  wir  keine  Gewähr  für  die  Rich;gkeit  der  Inhalte  übernommen.   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  2  
  • 3. ITIL  Service  Lifecycle   Phasen  &  Prozesse  &  FunkEonen*   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  3   Service  Strategy  (SS)   Strategy  Management   for  IT  Services   Service  Porolio   Management   Financial  Management   for  IT  Services   Demand  Management   Business  Rela;onship   Management   Service  Design  (SD)   Design  Coordina;on   Service  Catalogue   Management   Service  Level   Management   Availability   Management   Capacity  Management   IT  Service  Con;nuity   Management   Informa;on  Security   Management   Supplier  Management   Service  Transi;on  (ST)   Transi;on  Planning  &   Support   Change  Management   Service  Asset  &   Configura;on   Management   Release  &  Deployment   Management   Service  Valida;on  &   Tes;ng   Change  Evalua;on   Knowledge   Management   Service  Opera;on  (SO)   Event  Management   Incident  Management   Request  Fulfillment   Problem  Management   Access  Management   Service  Desk*   Technical   Management*   IT  Opera8ons   Management*   Applica8on   Management*   Con;nual  Service  Improvement  (CSI)   7-­‐Step  Improvement   Process   ...  definiert  die  Strategie   (Perspec;ve,  Posi;ons,   Plans,  Pacerns  –  4  P’s  of   Service  Strategy)  für  die   Bereitstellung  und  das   Management  von  IT   Services.     ...  umfasst  das  Design  des   IT  Service,  der   regulierenden  Prak;ken,   Prozesse  und  Richtlinien,   die  für  die  Realisierung   der  Strategie  des  IT   Service  Providers  und  zur   Unterstützung  der   Einführung  von  IT   Services  notwendig  sind.   ...  ist  verantwortlich  für   die  Planung  aller  IT   Service  Transi;on   Prozesse  und  die   Koordinierung  der  hierfür   benö;gten  Ressourcen.   ...  übernimmt  die   Koordina;on  und   Ausführung  der   Ak;vitäten  und  Prozesse   die  für  die  Bereitstellung   und  das  Management  der   IT  Services  erforderlich   sind.  Darüber  hinaus   erfolgt  das  Management   der  Technologie,  welche   für  die  Erbringung  der  IT   Services  notwendig  ist.   ...  ist  verantwortlich  für   die  Defini;on  und  das   Management  der  Schrice   zur  Umsetzung  von   Verbesserungen  sowie   die  Erhöhung  der   Effizienz,  Effek;vität  und   Wirtschailichkeit  von  IT   Services.  
  • 4. Service  Strategy  (SS)   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  4   •  Strategie-­‐orien;erte  Ausrichtung   •  Klare  Iden;fizierung  /  Defini;on  von   Services  und  Kunden   •  Orien;erung  an  Kundenbedürfnissen  /   Marktanforderungen   •  Bereitstellung  eines  Servicemodells   •  Fähigkeiten  zur  Entwicklung  von   Mehrwert   •  Etablierung  einer  Governance  zur   Unterstützung  und  Kontrolle  der   strategischen  Ziele   Objec;ves   Defini;on  der  Voraussetzungen  wie  IT   Services  als  strategische   Vermögenswerte  posi;oniert  und   definiert  werden.   Scope  [SS  1]   •  Defini;on  allgemeiner  Prinzipien  und  Prozesse  für  das  Service  Management  und   konsistente  Anwendung  auf  das  Management  der  IT  Services   •  Entwicklung  von  internen  /  externen  Märkten   •  Organisatorische  Entwicklung   •  Strategische  Risiken     Value  [SS  1]   •  Beitrag  des  Service  Providers  zur  Wertschöpfung  in  der  Organisa;on   •  Schnelle  und  effek;ve  Reak;on  auf  Veränderungen  im  Geschäisumfeld   •  Unterstützt  die  Erstellung  und  Pflege  eines  quan;fizierbaren  Service  Porolios   •  Fördert  die  funk;onale  und  transparente  Kommunika;on  zwischen  Kunde  und   Service  Provider   •  Fördert  effek;ve  und  effiziente  Service  Bereitstellung  durch  den  Service  Provider   Processes  [SS  4]   •  Strategy  Management  for  IT  Services   •  Service  Porolio  Management   •  Financial  Management  for  IT  Services   •  Demand  Management   •  Business  Rela;onship  Management   Purpose   Overview  
  • 5. Prinzipien   Strategie  [SS  3.1]   Ansatz  [SS  3.1.1.3]   Abgrenzung  zum  Wecbewerb  durch  Erbringung  von   ‚überragenden‘  Leistungen  die  einen  Mehrwert  für  die   Kunden  schaffen  (differenziertes,  ergebnisorien;ertes  Service   Angebot).     Herausforderung  [SS  3.1.1.5]   Strategien  unterliegen  einer  fortlaufenden  Dynamik   •  Gegenwart  vs.  Zukuni   •  Opera;ve  Effek;vität  vs.  verbesserter  Funk;onalität   •  Werteinbehalt  bei  der  Einführung  von  Innova;onen  vs.   fortlaufender  Werteinbehalt     WeWbewerbsvorteil  [SS  3.1.1.6]   •  Service  Provider  müssen  ungeachtet  der  bestehenden   Einschränkungen  die  Ziele  erreichen,  die  in  den   Geschäisergebnissen  ihrer  Kunden  festgelegt  sind  >  UTILITY   •  Strategische  Entscheidungen  erfordern  immer   Kompromisse,  was  ein  Abgrenzungsmerkmal  zum   Wecbewerb  sein  kann  und  ein  Angebot  von  besseren   Services  ermöglicht   4  P’s  der  Service  Strategy  [SS  3.1.2,  Fig  3.2]   •  PERSPECTIVE:  Vision  und  Ausrichtung  der  Organisa;on  sowie   deren  Kerngeschäi,  Interak;on  mit  dem  Kunden  und  Art  &   Weise  wie  Services  bereitgestellt  werden   •  POSITIONS:  Abgrenzung  zum  Wecbewerb  in  Bezug  auf   Eigenschaien  und  Fähigkeiten   •  PLANS:  Ak;vitäten  zur  Überführung  vom  Ist-­‐  in  den  Soll-­‐ Zustand  ,  d.h.  die  zur  Umsetzung  der  Perspek;ve  und   Posi;onen  notwendig  sind   •  PATTERNS:  fortlaufende,  wiederholbare  Ak;onen,  die  zur   Umsetzung  der  strategischen  Ziele  durchzuführen  sind     11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  5  
  • 6. Prinzipien   Kunden  &  Services  [SS  3.2]  (I)   Services  [SS  3.2.2]   SERVICE:  Möglichkeit  einen  Mehrwert  für  Kunden  zu  erbringen,   indem  das  Erreichen  der  von  den  Kunden  angestrebten  Ergebnisse   (Resultat  einer  Ak;vität  eines  Prozesses)  erleichtert  oder  gefördert   wird.  Verantwortung  für  bes;mmte  Kosten  und  Risiken  liegen  nicht   beim  Kunden.   IT  SERVICE:  Service,  der  von  einem  IT  Service  Provider  zur  Verfügung   gestellt  wird.  Ein  IT  Service  wird  durch  eine  Kombina;on  von   Informa;onstechnologie,  Menschen  und  Prozessen  gebildet.     Ergebnis  /  Outcome   Resultat  der  Ausführung  einer  Ak;vität  infolge  eines  Prozesses  bzw.   der  Bereitstellung  eines  IT  Services     Interne  &  externe  Services  /  Service  Arten   INTERN:  direkte  Unterstützung  eines  Geschäisprozesses,  für  dessen   Management  ein  anderer  Geschäisbereich  der  selben  Organisa;on   zuständig  ist   EXTERN:  werden  von  der  IT  für  einen  Kunden,  der  nicht  der  selben   Organisa;on  angehört,  bereitgestellt     Ø  Abgrenzung  zu  UNTERSTÜTZENDEN  Services,  d.h.  die  nicht  direkt   vom  Business  genutzt  werden,  sondern  vom  IT  Service  Provider   für  die  Bereitstellung  anderer  IT  Services  benö;gt  wird   Service  Typen   •  Kern  Services   •  Unterstützende  (ermöglichende)  Services   •  Infrastruktur  (erweiternde)  Services     Value  [SS  3.2.3]   •  Grundlage  jeder  strategischen  Betrachtung  ist  der  Mehrwert,   den  ein  Service  liefern  soll   •  Der  Wert  von  Services  ist  allein  aus  Kundensicht  zu  betrachten   und  ergibt  sich  aus  dem  Beitrag  der  Services  zum  Erreichen   spezifischer  Kundenziele     Wertschöpfung   Der  Wert  eines  Service  ergibt  sich  aus  der  Kombina;on  von:   Ø  UTILITY  /  ZWECKMÄßIGKEIT:  Funk;onalität  >  Was  der  Service  tut   Ø  WARRANTY  /  EINSATZFÄHIGKEIT:  Anforderungen  (Verfügbarkeit,   Kapazität,  Kon;nuität,  Sicherheit)  >  Wie  dies  bereitgestellt  wird   Wertschöpfungskomponenten    /  Wert  wird  besEmmt  durch   Geschäisergebnisse  (Outcome),  Präferenzen  und  Wahrnehmungen     UElity  &  Warranty  [SS  3.2.4]   Vgl.  oben     11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  6  
  • 7. Prinzipien   Kunden  &  Services  [SS  3.2]  (II)   Kunden-­‐,  Service-­‐  &  strategische  Assets  [SS  3.2.5,  Fig  3.22]   •  RESOURCES:  Personen  |  Informa;onen  |  Anwendungen|  Infrastruktur  |  Finanzmicel   •  CAPABILITIES:  Personen  |  Wissen|  Prozesse  |  Organisa;on  |  Management   Ø  Strategische  Assets  sind  alle  Assets,  die  die  Grundlage  für  Kernkompetenzen  bereitstellen     Ermöglichung  von  Geschäksergebnissen   Service  Provider  (Service  Assets)    >  Service  (U;lity  &  Warranty)      >  Kunde  (Kunden  Assets)        >Geschäisergebnisse   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  7  
  • 8. Prinzipien   Service  Provider  [SS  3.3]  Service  DefiniEon  [SS  3.4]   Service  Provider  Typen   •  Typ  I:  interner  Service  Provider   •  Typ  II:  Shared  Service  Provider   •  Typ  III:  externer  Service  Provider   Ø  Entscheidung  für  den  jeweiligen  Provider  Typ  kann  auf  den   Transak;onskosten,  strategischen  Branchenfaktoren,   Kernkompetenzen  und  Risiko-­‐Management-­‐Fähigkeiten   des  Kunden  basieren     Entscheidungsmöglichkeiten   •  Funk;onale  Reorganisa;on   •  Unternehmensweite  Neuorganisa;on   •  Umgestaltung  des  Wertschöpfungsnetzwerks   •  Aggrega;on   •  Disaggrega;on   •  Outsourcing   •  Insourcing   Vorgehen   •  Definieren  des  Markts  und  Iden;fizieren  von  Kunden   •  Entwickeln  von  Verständnis  für  den  Kunden   •  Quan;fizieren  von  Ergebnissen   •  Klassifizieren  und  visualisieren  von  Services   •  Verstehen  von  Chancen   •  Definieren  von  Services  anhand  von  Ergebnissen   •  Service  Modelle   •  Definieren  von  Service  Einheiten  und  Service  Packages       11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  8  
  • 9. Prinzipien   Kundenzufriedenheit  [SS  3.5]  Service  Ökonomie  [SS  3.6]   Kano-­‐Modell   Faktoren,  die  Einfluss  auf  die  Kundenzufriedenheit  haben:     Basisfaktoren   •  Beinhalten  Aspekte  des  Service,  die  unbedingt  erforderlich  sind   >  must-­‐have  U;lity   •  Mehrwert  ist  nicht  immer  sofort  ersichtlich     Leistungsfaktoren   •  Ermöglichen  es  einem  Kunden,  mehr  von  etwas  zu  bekommen   als  benö;gt,  oder  ein  höheres  Maß  an  Service  Qualität   •  Je  höher  die  Leistung,  desto  zufriedener  der  Kunde     Begeisterungsfaktoren   •  Acribute  eines  Service,  die  als  großzügig  zu  bezeichnen  sind  und   vom  Kunden  nicht  erwartet  werden  >  nice-­‐to-­‐have   •  Schaffen  einen  höheren  Grad  an  Zufriedenheit     Ø  Basisfaktoren  sind  der  Zugang  zum  Marktraum   Ø  Leistungs-­‐  und  Begeisterungsfaktoren  bilden  die  Grundlage  für   jede  Marktsegmen;erung  und  differenzierte  Service  Level   Service  Ökonomie   Gleichgewicht  zwischen  den  Kosten  für  die  Bereitstellung  von   Services,  dem  Wert  der  erreichten  Ergebnisse  und  den  Erträgen,  die   der  Service  Provider  mit  den  Services  erzielen  kann.     Vier  Hauptbereiche  der  Service  Ökonomie   •  SERVICE  PORTFOLIO  MANAGEMENT:  vgl.  SS  4.2   •  FINANCIAL  MANAGEMENT  FOR  IT  SERVICES:  vgl.  SS  4.3   •  RETURN  ON  INVESTMENT  (ROI):  Messgröße  für  den  erwarteten  oder   tatsächlichen  Nutzen  einer  Inves;;on   •  BUSINESS  IMPACT  ANALYSIS  (BIA):  ermöglicht  einer  Organisa;on  die   Prioritäten  von  Service  festzulegen;  entscheidendes  Kriterium  ist   hierbei,  welche  Auswirkungen  ein  Service  auf  das  Business  hat,   wenn  dieser  über  eine  bes;mmten  Zeitraum  nicht  zur  Verfügung   steht       Business  Case     •  Vgl.  SS  4.3   •  Geschäisziele  vs.  Geschäisauswirkungen  berücksich;gen     11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  9  
  • 10. Prinzipien   Sourcing  Strategy  [SS  3.7]   Sourcing  Strategy   Analyse,  wie  Ressourcen  und  Fähigkeiten  am  effek;vsten   bereitgestellt  und  implemen;ert  werden  können,  um  den   Kunden  die  Ergebnisse  zu  liefern,  die  sie  erwarten.     Sourcing  Entscheidung   Alle  Fähigkeiten  und  Ressourcen,  die  nur  am  Rande  zur   Kernstrategie  des  Business  gehören  und  kaum  der   Differenzierung  zur  Konkurrenz  dienen,  sollten  geprüi   werden,  ob  sie  von  Outsourcing  Anbietern  bezogen  werden   können.     Sourcing  Strukturen   •  Insourcing   •  Outsourcing   •  Co-­‐Sourcing  /  Mul;-­‐Sourcing   •  Partnerschai   •  Business  Process  Outsourcing  (BPO)   •  Applica;on  Service  Provision   •  Knowledge  Process  Outsourcing  (KPO)   •  Cloud   •  Sourcing  über  mehrere  Anbieter   Service  Provider  SchniWstellen  /   Service  Provider  Interface  (SPI)   Formal  definierter  Referenzpunkt,  der  Interak;onen  zwischen   einem  Service  Provider  und  einem  Anwender,  Kunden,   Prozess  oder  ein  /  mehrere  Lieferanten  iden;fiziert.     DefiniEon  von  SPI‘s   •  Technologische  Voraussetzungen   •  Datenanforderungen,  Formate,  Schnicstellen  und   Protokolle   •  Nicht  verhandelbare  Anforderungen   •  Rollen  &  Verantwortlichkeiten   •  Antwortzeiten   •  Eskala;on   Ø  Sourcing  Governance   Ø  Kri;sche  Erfolgsfaktoren   Ø  Wertschöpfungsnetzwerke   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  10  
  • 11. Prinzipien   Service  Strategy  –  Inputs  &  Outputs  [SS  3.9]   WichEge  Outputs  der  Service  Strategy   •  Vision  &  Mission   •  Strategien  &  strategische  Pläne   •  Service  Porolio   •  Change  Vorschläge   •  Finanzinforma;onen   Ø  Vgl.  Tabelle  3.21,  S.  154   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  11  
  • 12. Service  Strategy   Strategy  Management  for  IT  Services  [SS  4.1]   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  12   •  Marktanalyse,  Wecbewerbsanalyse   •  Risiko  Iden;fizierung  &  Management   •  Abs;mmung  der  Perspek;ve  (Vision,   Mission)  des  Service  Providers   •  Etablierung  der  Posi;on  des  Service   Providers  gegenüber  Kunden  und   Wecbewerbern   •  Dokumenta;on  und  Pflege  der   Strategieplanung   •  Umsetzung  der  Strategie  in  tak;sche   und  opera;ve  Pläne   •  Management  von  Veränderungen  an   der  Strategie   Objec;ves   Defini;on  und  Anpassung  der  Strategie   (4P‘s)  einer  Organisa;on  bzgl.  ihrer   Services  und  deren  Management  sowie   Sicherstellung,  dass  die  angestrebten   Geschäisergebnisse  erreicht  werden.     Scope  [SS  4.1.2]   •  Business  Alignment   •  Business  Strategie  /  IT  Strategie   •  Tak;sche  &  opera;ve  Business  Ziele  /  Ziele  der  IT   Ø  Service  Management  Strategie  ist  Teil  der  Service  Strategie  ist  Teil  der  IT  Strategie     Value  [SS  4.1.3]   •  Die  Strategie  formuliert  die  Ziele  einer  Organisa;on  und  legt  fest,  wie  diese  Ziele  erreicht   werden  und  wie  deren  Erreichen  nachweislich  festgestellt  werden  kann.   •  Eine  klare  Defini;on  und  das  Management  der  Strategie  stellt  sicher,  dass  die  Ressourcen   und  Fähigkeiten  (vgl.  Service  Assets)  der  Organisa;on  auf  die  angestrebten   Geschäisergebnisse  abges;mmt  sind  und  das  Inves;;onen  im  Hinblick  auf  die   Entwicklungs-­‐  und  Wachstumsbestrebungen  der  Organisa;on  getä;gt  werden.     AcEviEes  [SS  4.1.4.]   •  Strategie  Assessment   •  Strategie  Defini;on   •  Strategie  Ausführung     Internes  &  externes  Umfeld  [SS  4.1.5.2,  4.1.5.3]   •  INTERN:  bestehende  Services,  finanzielle  Analyse,  Personal,  Betriebsabläufe,  Beziehung  zu   den  Geschäisbereichen,  Ressourcen  &  Fähigkeiten,  Projekte   •  EXTERN:  Branchen-­‐  und  Marktanalyse,  Kunden,  Lieferanten,  Partner,  Wecbewerber,   Gesetzte  und  Vorschriien,  Poli;sche  Aspekte,  Sozio-­‐ökonomische  Aspekte,  Technologie  >   Branchenstrukturanalyse   Definieren  von  Markträumen  &  Etablieren  von  Zielen  [SS  4.1.5.4,  4.1.5.6]   •  MARKTRÄUME:  eröffnen  dem  Service  Provider  Chancen,  Mehrwert  für  seine  Kunden  zu   generieren  [vgl.  SS  3.4]  >  SWOT-­‐Analyse   •  ZIELE:  Ergebnisse,  die  der  Service  Provider  mit  seiner  Strategie  erreichen  will  >  SMART   Purpose   Overview  
  • 13. Service  Strategy   Strategy  Management  for  IT  Services  [SS  4.1] Generic  Roles  [SS  6.8.5]   •  Process  Owner   •  Process  Manager     Other   •  Service  Strategy  Manager   •  IT  Steering  Group  (ISG)   CSF’s  &  KPI’s  [SS  4.1.8]   Challenges  &  Risks  [SS  4.1.9]   Roles  &  Responsibili;es   Notes   •  Pläne   •  Marktstudien   •  Anbieterstrategien  /  Roadmaps   •  Kundenbefragungen   •  Service  Porolio   •  Service  Repor;ng   •  Compliance  Repor;ng   Ø  Flow  Chart  [SS  Fig.  4.3,  P.  163]     Trigger   •  Jährliche  Planungszyklen   •  Neue  Geschäischancen   •  Änderungen  internes  /  externes  Umfeld   •  M&A     Interfaces   •  Service  Management  Prozesse     •  Strategische  Pläne,  Service  Strategie   •  Tak;sche  Pläne   •  Zeitpläne,  Dokumenta;on   •  Aussagen  zu  Vision,  Mission   •  Richtlinien   •  Strategische  Anforderungen  für  neue   Services   Input   Output  Ac;vi;es   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  13  
  • 14. Service  Strategy   Service  Porrolio  Management  [SS  4.2]   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  14   •  Bereitstellung  von  Prozessen  zur   Iden;fizierung  /  Entscheidung   bereitzustellender  Services   •  Pflege  des  Service  Porolios   •  Prozesse  zur  Evaluierung  der  Service   Strategie  und  Reak;on  auf  interne  /   externe  Veränderungen   •  Steuerung  des  Service  Angebots  gem.   der  Bedürfnisse  des  Business   •  Überwachung  der  Inves;;onen  in   Services   •  Analyse  der  Wirtschailichkeit  von   Services  und  Entscheidungshilfe  zur   S;lllegung  von  Services   Objec;ves   Erreichung  eines  op;malen  und   wirtschailichen  Angebots  an  Services   über  den  gesamten  Lebenszyklus.  Der   Wert  des  Services  für  das  Business  steht   im  Vordergrund.   Scope  [SS  4.2.2]   •  Alle  Services  gem.  Service  Porolio   •  Inves;;onen  in  Services  und  ständiger  Abgleich  mit  den  angestrebten   Geschäisergebnissen,  d.h.  Beurteilung  der  Wirtschailichkeit     Value  [SS  4.2.3]   •  Unternehmen  werden  in  die  Lage  versetzt,  fundierte  Entscheidungen  über   Inves;;onen  (vgl.  Business  Case)  zu  treffen   •  Kunden  können  genau  nachvollziehen,  was  ihnen  der  Service  Provider  zu  welchen   Bedingungen  liefert     AcEviEes  [SS  4.2.4]   •  Definieren  (Services,  Business  Case)   •  Analysieren  (Werteangebot,  Priorisierung)   •  Genehmigen  (Change  Vorschlag,  Autorisierung)   •  Charter  (Kommunika;on,  Ressourcenzuweisung)     Service  Porrolio  [SS  4.2.4.1]   •  Beinhaltet  Informa;onen  über  jeden  Service  und  seinen  Status   •  Bildet  alle  ak;ven  und  inak;ven  Services  im  Lebenszyklus  ab     Ø  Service  pipeline  (beantragt  oder  in  Entwicklung)   Ø  Service  catalogue  (im  Einsatz  oder  bereit  zum  Einsatz)   Ø  Re;red  services  (s;llgelegte  Services)   Purpose   Overview  
  • 15. Service  Strategy   Service  Porrolio  Management  [SS  4.2] Generic  Roles  [SS  6.8.7]   •  Process  Owner   •  Process  Manager     Other   •  Service  Porolio  Manager   CSF’s  &  KPI’s  [SS  4.2.8]   Challenges  &  Risks  [SS  4.2.9]   Roles  &  Responsibili;es   Notes   •  Strategiepläne   •  Möglichkeiten  zur   Serviceverbesserung   •  Finanzberichte   •  Anfragen,  Empfehlungen  oder   Beschwerden  vom  Business   •  Projekt-­‐Updates  für  Services   Ø  Flow  Chart  [SS  Fig.  4.19,  P.  215]     Trigger   •  Neue  /  Änderung  einer  Strategie   •  RFC  oder  Anfrage  für  neuen  Service   •  CSI,  Feedback,  Reviews     Interfaces   •  Service  Management  Prozesse   •  Aktuelles  Service  Porolio   •  Service  Charter   •  Statusberichte  zu  neuen  /  geänderten   Services   •  Berichte  zu  Inves;;onen  &  Erträgen   •  Vorschläge  für  das  Change   Management   •  Iden;fizierte  strategische  Risiken   Input   Output  Ac;vi;es   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  15  
  • 16. Service  Strategy   Financial  Management  [SS  4.3]   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  16   •  Iden;fizierung,  Management  und   Kommunika;on  der  Kosten  für  die   Bereitstellung  von  Services   •  Evaluierung  finanzieller  Auswirkungen   neuer  /  geänderter  Strategien  für  den   Service  Provider   •  Sicherung  der  Finanzierung  für  das   Management  der   Servicebereitstellung   •  Fördern  von  Verantwortlichkeiten  für   Service-­‐  und  Kunden-­‐Assets   •  Verstehen  der  Beziehung  zwischen   Ausgaben  und  Einnahmen   •  Berücksich;gung  der  Ausgaben  für  die   Erstellung,  die  Erbringung  und  den   Support  der  Services   Objec;ves   Defini;on  von  Funk;onen  und   Prozessen,  die  für  das  Management  der   Anforderungen  an  die  Kostenrechnung,   Finanzplanung  und  Leistungsverrechnung   eines  IT  Service  Providers  notwendig  sind   Scope  [SS  4.3.2]   •  Kostenrechnung,  Finanzplanung  und  Leistungsverrechnung     Ø  Unterscheidung  in  einen  jährlichen  Planungszyklus  und  monatlichen  opera;ven   Zyklus     Value  [SS  4.3.3]   •  Finanzkontrolle  und  Compliance   •  Planungsgrundlage  /  -­‐sicherheit  bzgl.  der  Service  Kosten   •  Realis;sche  /  steuerbare  Ausgabenmodelle  und  bessere  Prognose  der  Profitabilität   •  Solide  Basis  für  Geschäisentscheidungen     AcEviEes  [SS  4.3.4]   Vgl.  Scope     Business  Case  [SS  3.6.1.1]   •  Hilfsmicel  zur  Entscheidungsfindung  und  Planung,  mit  dem  die  wahrscheinlichen   Konsequenzen  einer  Geschäistä;gkeit  hochgerechnet  werden   •  Recher;gung  für  einen  umfassenden  Ausgabenposten   •  Beinhaltet  Informa;onen  zu  Gründen,  Kosten,  Nutzen,  Op;onen,  Zeitrahmen,   offenen  Punkten,  Risiken  und  möglichen  Problemen   Purpose   Overview  
  • 17. Service  Strategy   Financial  Management  [SS  4.3] Generic  Roles  [SS  6.8.9]   •  Process  Owner   •  Process  Manager     Other   •  Financial  Manager   CSF’s  &  KPI’s  [SS  4.3.8]   Challenges  &  Risks  [SS  4.3.9]   Roles  &  Responsibili;es   Notes   •  Interne  Richtlinien  und  Standards   •  Gesetzliche  Anforderungen   •  Datenquellen  mit   Finanzinforma;onen   •  Service  Porolio   Ø  Flow  Chart  [SS  Fig.  4.25,  P.  245]     Trigger   •  Finanzberichte,  Audits,  Anfragen  zu   Finanzinforma;onen   •  Bewertung  neuer  Service  Chancen   •  RFC   •  Leistungsverrechnung  von  IT  Services     Interfaces   •  Service  Management  Prozesse     •  Service  Bewertung   •  Service  Inves;;onsanalyse   •  Compliance   •  Kostenop;mierung   •  BIA   •  Planungssicherheit   Input   Output  Ac;vi;es   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  17  
  • 18. Service  Strategy   Demand  Management  [SS  4.4]   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  18   •  Iden;fizierung  und  Analyse  von   Geschäisbedarfsmustern  (Pacerns  of   Business  Ac;vity  –  PBA)  und   Anwenderprofilen  (User  Profiles)   •  Anpassung  von  Services  an   Kundenanforderungen,  PBA‘s  und   User  Profiles   •  Balance  zwischen  Bedarf  und  Angebot   an  Services  und  Kapazitäten   Objec;ves   Den  Bedarf  des  Kunden  an  Services  zu   verstehen,  vorherzusehen  und  zu   beeinflussen  und  mit  dem  Capacity   Management  ausreichend  Kapazität  zur   Deckung  des  Bedarfs  sicherzustellen.   Scope  [SS  4.4.2]   •  Zusammenarbeit  des  Demand  Managements  mit  dem  Capacity  Management,  so   dass  ausreichende  Kapazitäten  zur  Bereitstellung  des  Bedarfs  zur  Verfügung  stehen   •  Vgl.  Objec;ves     Value  [SS  4.4.3]   •  Erzeugung  eines  ausgewogenen  Verhältnisses  zwischen  den  Kosten  eines  Services   und  dem  daraus  resul;erenden  Mehrwert  für  das  Geschäisergebnis     AcEviEes  [SS  4.4.4]   •  Sicherstellung  der  Balance  zwischen  Bedarf  und  Angebot  von  Services   •  Steuerung  der  notwendigen  Kapazitäten  unter  Berücksich;gung  der  erwarteten   Flexibilität     PaWerns  of  Business  AcEvity  (PBA)  [SS  4.4.5.2]   •  Auslastungsprofil  einer  oder  mehrerer  Geschäisak;vitäten   •  Nutzung  zur  Planung  von  IT  Services  und  Kapazitäten     •  Erstellung  von  Anwenderprofilen  (user  profile)     Challenge   •  Kosten  vs.  Kapazität   •  Angebot  vs.  Bedarf         Purpose   Overview  
  • 19. Service  Strategy   Demand  Management  [SS  4.4] Generic  Roles  [SS  6.8.10]   •  Process  Owner   •  Process  Manager     Other   •  Demand  Manager   CSF’s  &  KPI’s  [SS  4.4.8]   Challenges  &  Risks  [SS  4.4.9]   Roles  &  Responsibili;es   Notes   •  Resource  u;liza;on  profiles  of  service   •  Pacerns  of  business  ac;vity  (PBA)   •  Pacerns  of  user  demand  for  IT   Services  (user  profiles)   Ø  Flow  Chart  [SS  Fig.  4.41,  P.  298]     Trigger   •  RFC  oder  Anfrage  für  neuen  Service   •  Strategische  Ini;a;ve   •  Defini;on  von  Modellen,  Mustern,   Profilen   •  Auslastung,  Performance   •  Abweichungen  zu  PBA     Interfaces   •  Service  Management  Prozesse     •  Financial  constraints  (e.g.  pricing  &   charging  policies)   •  Physical  constraints  (e.g.  limited   availability)   Input   Output  Ac;vi;es   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  19  
  • 20. Service  Strategy   Business  RelaEonship  Management  [SS  4.5]   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  20   •  Verständnis  der  Kundenperspek;ve   auf  den  Service   •  Hoher  Grad  an  Kundenzufriedenheit   •  Einrichten  und  Formulieren  von   Geschäisanforderungen  für  neue   oder  Änderungen  an  bestehenden   Services   •  Erfüllung  der  Geschäisbedürfnisse   des  Kunden  durch  den  Service   Provider   •  Mehrwert  schaffen   •  Vermiclung  bei  Konflikten   •  Entwicklung  von  formalen   Beschwerde-­‐  und   Eskala;onsprozessen  für  den  Kunden   Objec;ves   •  Etablierung  und  Pflege  einer   Geschäisbeziehung  zwischen  Service   Provider  und  Kunde   •  Ermiclung  der  Kundenbedürfnisse   und  sicherstellen,  dass  der  Service   Provider  diese  Bedürfnisse  erfüllen   kann   Scope  [SS  4.5.2]   •  Allgemeine  Beziehung  zwischen  IT  Service  Provider  und  Kunde   •  Verständnis,  wie  IT  Services  Kundenanforderungen  erfüllen   •  Vertretung  des  IT  Service  Providers  gegenüber  seinen  Kunden  durch   koordinierende  Marke;ng-­‐,  Verkaufs-­‐  und  Bereitstellungsak;vitäten   •  Vertretung  der  Kundeninteressen  im  gesamten  Lebenszyklus     Value  [SS  4.5.3]   •  Fähigkeit  des  Service  Providers,  die  geschäilichen  Bedürfnisse  seiner  Kunden  zu   formulieren  und  diese  zu  erfüllen   •  Bessere  Abs;mmung  und  Integra;on  küniiger  Services  sowie  gegenwär;ger   Geschäisergebnisse     AcEviEes  [SS  4.5.4]   •  Koordinieren  von  angemessenen  Reak;onen  auf  Kundenanforderungen  auf  Seiten   des  Service  Providers   •  Pflege  der  Kundenbeziehungen   •  Service  Anforderungen  iden;fizieren   •  Durchführung  von  Kundenzufriedenheitsumfragen   •  Bearbeitung  von  Kundenbeschwerden   •  Überwachung  von  Kundenbeschwerden     Stakeholder  [SS  2.1.5]   •  KUNDEN:  Auiraggeber  für  IT  Services,  definiert  Service  Level  Ziele   •  ANWENDER:  nutzt  IT  Services  im  Rahmen  seiner  täglichen  Aufgaben   •  LIEFERANTEN:  stellt  IT  Services  zur  Verfügung   Purpose   Overview  
  • 21. Service  Strategy   Business  RelaEonship  Management  [SS  4.5] Generic  Roles  [SS  6.8.8]   •  Process  Owner   •  Process  Manager     Other   •  Business  Rela;onship  Manager   •  Customer   CSF’s  &  KPI’s  [SS  4.5.8]   Challenges  &  Risks  [SS  4.5.9]   Roles  &  Responsibili;es   Notes   •  Service  Strategie   •  Service-­‐  &  Projekt  Porolio   •  Strategie  des  Kunden   •  SLA‘s   •  PBA  &  User  Profiles   Ø  Flow  Chart  [SS  Fig.  4.43,  P.  316]     Trigger   •  RFC  oder  Anfrage  für  neuen  Service   •  Strategische  Ini;a;ve   •  Neue  Geschäischancen   •  Charter  eines  Service   •  Anfragen,  Empfehlungen,  Beschwerden,   Zufriedenheitsumfragen     Interfaces   •  Service  Management  Prozesse     •  Defini;on  der  Stakeholder   •  Definierte  Geschäisergebnisse   •  Kundenporolio   •  Service  Anforderungen  für  Strategie,   Design  und  Transi;on   •  Ergebnisse  von   Zufriedenheitsumfragen   •  Zeitpläne   •  Berichte  zur  Kundenwahrnehmung   der  Leistung  von  Services   Input   Output  Ac;vi;es   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  21  
  • 22. Governance  [SS  5]   Governance  [SS  2.3.1,  5.1]   •  Sicherstellung  dass  Strategien,  Richtlinien  und  Pläne  implemen;ert  und   eingehalten  werden   •  Defini;on  von  Rollen  und  Verantwortlichkeiten   Ø  Steuerungs-­‐  und  Regelsystem  einer  Organisa;on  (Au}au-­‐  und   Ablauforganisa;on)   Ø  Balance  zwischen  Konformität  &  Performance     Festlegung  der  Strategie  für  Governance  [SS  5.1.1.1  -­‐  .4]   Governance  muss  in  der  Lage  sein,  die  Strategien,  Richtlinien  und  Pläne  zu   •  EVALUIEREN:  fortlaufende  Bewertung  der  Leistung  und  des  Umfelds  der   Organisa;on   •  LENKEN:  Kommunika;on  der  Strategien,  Richtlinien  und  Pläne  an  das   und  durch  das  Management   •  ÜBERWACHEN:  Feststellung,  ob  die  Vorgaben  der  Governance  effek;v   eingehalten  werden  und  ob  es  Ausnahmen  gibt     Governance  Framework  [SS  5.1.4]   Dokumenta;on,  die  die  Strategie,  Richtlinien  und  Pläne  der  Organisa;on   nach  folgenden  Prinzipien  deutlich  ar;kuliert     •  Verantwortung   •  Strategie   •  Beschaffung   •  Leistung   •  Konformität   •  Respekt  gegenüber  menschlichen  Belangen   Ø  Vgl.  ISO/IEC  38500   IT  Governance  [SS  5.1.5]   •  Teil  /  Unterstützung  der  Enterprise  Governance   •  Steuerungs-­‐  und  Regelsystem  der  IT  Organisa;on  zur  Sicherstellung,   dass  die  Unternehmensstrategie  unterstützt  wird     Governance  Gremien  [SS  Fig.  5.4,  P.  339]   •  GOVERNOR:  verantwortlich  für  Enterprise  Governance  (z.B.   Gesellschaier,  CEO,  Prokurist)   •  FÜHRUNGSEBENE:  verantwortlich  für  die  Ausführung  und  Durchsetzung   der  Enterprise  Governance  (z.B.  C-­‐Level,  leitende  Geschäisführer)   •  IT  STEERING  GROUP:  verantwortlich  dafür  festzulegen,  wie  die  IT  mit   anderen  Geschäisbereichen  zusammenarbeitet,  um  die  Enterprise   Governance  und  Strategie  umzusetzen  (z.B.  CIO,  Direct  Reports  an  den   CIO,  Geschäisführer,  BRM)   Service  Strategie  &  Governance  [SS  5.1.7]     •  Ausrichtung  der  IT  Strategie  an  der  Unternehmens  Strategie   •  Ausrichtung  der  IT  Service  Strategie  an  der  IT  Strategie   Ø  Die  Governor  sind  verantwortlich  für  die  Strategie  der   Gesamtorganisa;on  und  stellen  sicher,  dass  alle  Bereiche  der   Organisa;on  auf  diese  Strategie  abges;mmt  sind     11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  22  
  • 23. Organisatorische  Aspekte  [SS  6]   Organisatorische  Entwicklung  [SS  6.1]   Organisa;onen  zeichnen  sich  durch  einen  vorherrschenden   Management-­‐S;l  aus,  der  die  Anforderungen  der   Organisa;on  über  einen  bes;mmten  Zeitraum  erfüllt.     Phasen  der  Entwicklung  /  OrganisaEonsstruktur   •  Netzwerk  >  niedriger  Prozessfokus   •  Straffe  Führung   •  Delega;on   •  Koordina;on   •  Zusammenarbeit  >  hoher  Prozessfokus     Organisatorische  Abteilungsbildung  [SS  6.3]   Als  organisatorische  Ak;vität  definiert,  an  der  mehr  als  eine   bes;mmte  Anzahl  von  Menschen  beteiligt  sind.     Grundlegende  Abteilungsstrukturen   •  Funk;on  (Spezialisierung)   •  Produkt  (Produktorien;erung)   •  Marktraum  oder  Kunde  (Anpassung  an  Marktsegment)   •  Geografie  (Services  vor  Ort)   •  Prozess  (erstklassige  Prozesskompetenz)   Organisatorisches  Design  [SS  6.4]   Schrice  im  organisatorischen  Design   •  Strategie   •  Abteilungsstruktur   •  Schlüsselprozesse   •  Organisa;onsstruktur   •  Schlüsselmitarbeiter   •  Rollen  &  Verantwortlichkeiten   •  Leistungsmessungen   •  Schulung  &  Entwicklung   Ø  Von  der  Ablauf-­‐  zur  Au}auorganisa;on     Rollen  [SD  6.3]   •  SERVICE  OWNER:  Verantwortlich  für  das  Management  eines   oder  mehrerer  Services  über  den  gesamten  Lebenszyklus   •  PROCESS  OWNER:  Ergebnisverantwortung  für  den  Prozess   •  PROCESS  MANAGER:  Verantwortung  für  das  opera;ve   Management  eines  Prozesses   •  PROCESS  PRACTITIONER:  Verantwortlich  für  die  Durchführung   einer  oder  mehrerer  Prozessak;vitäten     11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  23  
  • 24. Technologische  Aspekte  [SS  7]   AutomaEsierung  von  Services  [SS  7.1]   •  Qualitätsverbesserung  (kann)   •  Reduzierung  von  Kosten  und  Risiken   •  Abschwächung  von  Komplexitäts-­‐  und  Unsicherheitsfaktoren   •  Effizienter  Ausgleich  von  Kompromissentscheidungen   Ø  Ziel:  Verbesserung  von  U;lity  &  Warranty     Leitlinien  zur  AutomaEsierung   •  Vereinfachung  der  Prozesse  vor  der  Automa;sierung   •  Klärung  des  Ak;vitätsflusses,  der  Aufgabenzuweisung,  des   Informa;onsbedarfs  und  der  Interak;onen   •  In  Self-­‐Service-­‐Environments  ist  die  Interak;on  zwischen   Anwender  und  Systemen  sowie  Prozessen  zu  reduzieren   •  Keine  Automa;sierung  um  jeden  Preis,  insbesondere  von   Aufgaben  und  Interak;onen  die  weder  einfach  noch   rou;nemäßig  sind     Service  SchniWstellen  [SS  7.2]   •  Sind  in  der  Regel  dort  vorhanden,  wo  der  Service  genutzt  oder   auf  ihn  zugegriffen  wird   •  Servicezugangspunkte  werden  mit  einem  oder  mehreren   Servicekanälen  verbunden  (Menschen,  Prozesse,  Technologie)   Anforderungen  an  Service  SchniWstellen   •  Leicht  zugänglich  oder  allgegenwär;g   •  Ermöglichung  von  Auswahlmöglichkeiten  und  Flexibilität   •  Bereitstellung  in  ausreichender  Kapazität   •  Simpel  in  der  Anwendung,  zuverlässig,  unabhängig  und  nur  mit   den  nö;gsten  Funk;onen  die  benö;gt  werden   Typen  der  Service  InterakEon   •  Ohne  Technologie   •  Durch  Technologie  gestützt   •  Durch  Technologie  bereitgestellt   •  Durch  Technologie  vermicelt   •  Durch  Technologie  erzeugt   Ø  Self-­‐Service-­‐Kanäle   Ø  Automa;sche  Service  Wiederherstellung     11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  24  
  • 25. ImplemenEerung  der  Service  Strategie  [SS  8]   ImplemenEerung  im  gesamten  Lebenszyklus  [SS  8.1]   •  Strategische  Perspek;ven  und  Posi;onen  werden  in  kurz-­‐  und   langfris;ge  Pläne  umgewandelt,  die  während  des  Service   Lebenszyklus  verwirklicht  werden  sollen   •  Pläne  setzen  die  in  einer  Strategie  formulierten  Absichten  in   Ak;onen  um,  die  innerhalb  der  einzelnen  Phasen  des  Lebenszyklus   für  die  Entwicklung  und  Bereitstellung  von  Fähigkeiten  und   Ressourcen  erforderlich  sind   Ø  Strategische  Perspek;ve  >  Strategische  Posi;onen  >  Service   Management  Pläne  >  Ausführungsmuster  im  gesamten  Service   Lebenszyklus   Ø  Strategische  Posi;onen  in  Abhängigkeit  von  Markträumen  und   Kunden     Ansatz  zur  ImplemenEerung  [SS  8.2]   •  Assessment  des  aktuellen  Status   •  Defini;on  des  Zielstatus   •  Gap-­‐Analyse   •  Projek;den;fizierung   •  Projekteinschätzung  (Umfang,  Abhängigkeiten,  Risiken,  Kosten,   Ressourcenanforderungen)   •  Projektkonsolidierung  („Ströme“  &  Ini;a;ven)   •  Roadmap     Auswirkungen  auf  andere  Phasen  des  Lebenszyklus  [SS  8.3]   Service  Strategy  &  Service  Design   •  SS  definiert,  was  zur  Sicherstellung  der  Wecbewerbsfähigkeit  des   Service  Providers  und  der  Zufriedenheit  der  Kunden  erforderlich  ist   •  SD  definiert  im  Detail,  wie  der  Service  Provider  diese  Ziele  erreichen   kann     Service  Strategy  &  Service  Transi;on   •  SS  hili  bei  der  Entwicklung  der  Strategie  für  die  Überführung  der   Services  in  den  Betrieb   •  ST  stellt  sicher,  dass  alle  Änderungen  sowohl  im  Einklang  mit  der   Gesamtstrategie  des  Service  Providers  als  auch  mit  der  Strategie   einzelner  Services  bleiben     Service  Strategy  &  Service  Opera;on   •  SS  muss  stets  opera;ve  Fähigkeiten  und  Einschränkungen   berücksich;gen   •  SO  muss  klar  nachvollziehen  können,  welche  Ergebnisse  für  eine   bes;mmte  Strategie  erforderlich  sind,  und  muss  diese  Strategie   effek;v  und  effizient  unterstützen     Service  Strategy  &  CSI   •  SS  definiert  gewünschte  Ergebnisse   •  CSI  nutzt  die  definierten  Ergebnisse  als  Grundlage  für  die   Bewertung  des  Erfolgs  eines  Service   •  CSI  fungiert  auch  als  Ini;ator  für  SS,  indem  kon;nuierliche   Assessments  und  Messungen  ermiceln,  wo  eine  Strategie  geändert   werden  muss  und  wo  sie  effek;ver  gestaltet  werden  kann   11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  25  
  • 26. Herausforderungen,  Risiken  &  CSF‘s  [SS  9]   Herausforderungen  [SS  9.1]   Komplexität   •  Abhängigkeitsverhältnis  von  Mitarbeitern,  Prozessen  und   Technologien   •  Notwendigkeit  von  Koordina;on  und  dynamische  Interak;on   •  Globale  Sichtweise     Koordina;on  und  Steuerung   •  Defini;on  von  Rollen  &  Verantwortlichkeiten   •  Durch  Koopera;on  und  Steuerung  kann  Koordina;on  verbessert   werden   Erhalt  des  Werts   •  Beibehaltung  einer  hohen  Service  Qualität  in  der  Wahrnehmung   des  Kunden   •  Total  Cost  of  U;liza;on  (TCU):  vollumfängliche  Lifecycle  Kosten   eines  IT  Service     Effek;ve  Messung   •  Konzentra;on  auf  die  tatsächliche  Kundenzufriedenheit   (Business  Perspek;ve),  d.h.  außerhalb  und  nicht  innerhalb  der   Service  Organisa;on  messen   •  Eine  hohe  Reak;onsfähigkeit  gegenüber  den  Kunden  gleicht  alle   anderen  Messziele  aus   •  Prozess  und  Service  als  gleichwer;g  betrachten   •  Zahlen  sind  wich;g   •  Ganzheitliche  Betrachtung  der  Service  Organisa;on     Risiken  [SS  9.2]   Ereignis(se),  deren  Eintreten  ungewiss  ist,  aber  deren  Eintreten   Auswirkungen  auf  die  Erreichung  von  Zielen  haben  wird.   Ø  Bedrohungen  /  Chancen  (neg.  /  pos.  Auswirkungen)       Risikobewertung   •  Wertanalyse  von  Assets  und  Iden;fizierung  der  Bedrohungen  für   diese  Assets   •  Bewertung,  wie  verwundbar  die  einzelnen  Assets  gegenüber   diesen  Bedrohungen  sind     Risikomanagement   Iden;fizieren,  Bewerten  (Eintricswahrscheinlichkeit,  Auswirkung   und  Eintricsnähe)  und  Steuern  von  Risiken     KriEsche  Erfolgsfaktoren  [SS  9.3]   •  Erfahrene,  qualifizierte  und  geschulte  Mitarbeiter   •  Angemessene  Unterstützung  vom  Business,  das  den  Mehrwert   erkennen  muss   •  Geeignete  und  effek;ve  Support-­‐Tools     11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  26  
  • 27. Vielen  Dank  T:  +49  (0)  341  3502606   F:  +49  (0)  341  3502630   M:  +49  (0)  170  3277551   info@itbc2.de   www.itbc2.de