Die Studie analysiert das Innovationsmanagement in deutschen IT-Dienstleistungsunternehmen und identifiziert signifikante Verbesserungspotenziale, insbesondere in der Innovationsstrategie und -kultur. Viele Unternehmen haben keine klaren Innovationsziele, die deren Aktivitäten steuern, was zu Unzufriedenheit mit der Innovationsperformance führt. Handlungsempfehlungen beinhalten die Schaffung von Best Practices, die Förderung von Innovationsnetzwerken sowie die Sicherstellung der Verfügbarkeit qualifizierter Fachkräfte.

1. Markterfolg durch Innovationsmanagement
- IT-Dienstleister in Deutschland
2. Lernlaboratorium des integro-Projektes,
Sozialforschungsstelle Dortmund, ZWE der TU Dortmund
5. November 2009
Gudrun Schlaphorst
enterpriser GmbH & Co. KG
Gudrun.Schlaphorst.@enterpriser.de

2. Ergebnisse einer Analyse des Innovationsmanagements bei IT-
Dienstleistungsunternehmen in Deutschland
• Wir haben eine Feldstudie zur Standortbestimmung der Service- Innovation bei
IT- Professional Service Unternehmen in Deutschland durchgef•hrt.
• Die Befragung basierte auf einem Best-Practice-Modell, dessen G•te mit der Studie
verifiziert wurde.
• Die Ergebnisse der Feldstudie zeigen erhebliche Verbesserungspotenziale bei der
Innovationsstrategie und im Innovationsmanagement von IT-Dienstleistungsfirmen in
Deutschland.
• Die identifizierten Einflussfaktoren f•r den Innovationserfolg k‚nnen einzelne
Unternehmen verwenden, um ihr Innovationsmanagement zu reflektieren und sich mit
anderen Unternehmen der Branche zu vergleichen. Daraus wiederum lassen sich
dann konkrete Handlungsoptionen für Unternehmen ableiten.
• ƒber die Handlungsempfehlungen f•r einzelne Unternehmen hinaus konnten
übergreifende Handlungsfelder f•r die IT-Branche abgeleitet werden, die der
gesamten Branche zugute kommen k‚nnen.

3. Wir haben eine Standortbestimmung der Service- Innovation bei IT-
Professional Service Unternehmen in Deutschland durchgeführt
Ziel der Studie war es,
1. Erkenntnisse über den Stand der Service-Innovation bei ITK Service
Anbietern in Deutschland zu gewinnen
2. den Zusammenhang zwischen Reife des Innovationsmanagements
und Business Performance aufzuzeigen
3. den Stand des Innovationsmanagements der ITK-Service-Anbieter
im Vergleich zu deutschen Dienstleistungsunternehmen
einzuschätzen
4. Handlungsoptionen für ITK-Service Unternehmen zur Verbesserung
ihrer Service-Innovation aufzuzeigen
5. politische Handlungsfelder für die deutsche IT-Service-Branche bzgl.
Ausbau ihrer Stellung als Innovator in einem globalen Markt zu
identifizieren

4. Gemeinschaftsprojekt von 3 Kooperationspartnern aus Wirtschaft,
Wissenschaft und der Verbandslandschaft:
enterpriser GmbH & Co. KG.
Jürgen Samuel Initiatoren der Studie
Gudrun Schlaphorst Durchführung der Befragung
Auswertung und Publikation
BITKOM
Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und Neue-Medien e.V.
Dr. Mathias Weber Unterstützung und Begleitung der Studie über die Arbeitskreise
Mitwirkung bei der Befragung und Veröffentlichung der Ergebnisse
über die Gremien des BITKOM
Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship
der European Business School
Prof. Dr. Peter Russo Mitwirkung bei der Gestaltung der Befragung und der statistischen
Auswertung
Sicherstellung der wissenschaftlichen Vorgehensweise

5. Steckbrief für die Durchführung der Studie
Zielgruppe:
• IT-Service Unternehmen mit >50 Mitarbeiter (mit einigen Ausnahmen):
BITKOM-Mitglieder und Adressbestand der Sales People GmbH
• Stichprobe: 1243 Unternehmen angesprochen
• R•cklaufquote 213 (17,1%)
Ablauf
• Zweistufige Befragung:
1. Online-Fragebogen mit telefonischem Nachfassen (August/September
2008) durch die Agentur Sales People (Mannheim)
2. Strukturiertes Telefoninterview bei 30 ausgew„hlten Teilnehmern
(September/Oktober 2008) durch G. Schlaphorst und J. Samuel
• Ver‚ffentlichung: Anfang Februar 2009 •ber das Eito-Portal des BITKOM
Research GmbH http://serviceinnovation.eito.com

6. Die Antworten waren nach Unternehmensgrۥe und Portfolio gut
„balanciert“
120
Verteilung Portfolio- und
Größenklassen
25% 24% 100
BITP
22%
ITB
ITSP 80
SSW 17% 30%
19% SSW
32% 60 ITSP
17% ITB
BITP
40 42%
Kategorisierung anhand L„nendonk-Listen
SSW = Standard-Software-Unternehmen 27%
überwiegend mit Standard-Software-Produktion, -Vertrieb und - 20%
Wartung
ITB = IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen 20 33%
Überwiegend DV-Beratung, Individual-Software-Entwicklung und
Systemintegration. 19% 27% 13%
ITSP = IT-Service Unternehmen 33%
Überwiegend IT-Dienstleistungen, z.B. Outsourcing, ASP, RZ- 0
Services
BITP = Business Innovation/Transformation Partner < 100 101 bis 1000 > 1000
Beratung und Dienstleistungen von Business Process Consulting
bis Betrieb

7. Die Befragung basierte auf einem „Best-Practice“-Modell f„r
Innovationssysteme…
Innovationsstrategie
Markt- & Techno Aktuelles Anforderungen
Innovations- Transformations
Trends, Kunden- Innovations- an Innovations-
Ziele -Plan
Anforderungen System System
Service-Innovationssystem
Positionierungs Portfolio- Potenzial- Prozess-Rollen- Performance-
-Dimension Dimension Dimension Dimension Dimension
Service
Prozess der
Markt
Angebot Potenziale Leistungs- Ergebnis
(Nachfrage)
erbringung

8. … die Studie hat die G„te des Modells bewiesen!
Modellg„te:
Positio-
Insgesamt können 55% der Innovations-
Performance über diese Einflussgrößen nierung
erklärt werden!
Poten- Port- Pro-
tial folio zess
Starker Zusammenhang
Perfor- Mittlerer Zusammenhang
Schwacher Zusammenhang
mance

9. Innovationsstrategie: Unternehmen wollen innovativer sein, als sie
es aktuell sind oder als sie wahrgenommen werden.
Anspruch an die Wahrnehmung des Einschätzung der Markt-Wahrnehmung des
Unternehmens als innovativer Serivce-Anbieter Unternehmens als innovativer Service-Anbieter
(n = 211) (n = 210)
140 129 90 79
120 80 70
70
100 60
80 50
50 40 34
60
30
40 14
20 20 10
20 7 10 4
2 3
0 0
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
• Dennoch haben die befragten Unternehmen häufig keine explizite
Innovationsstrategie.
• Wenn Innovationsziele existieren, sind diese häufig unkonkret und nicht
quantifiziert. Demzufolge ist es schwierig, die Innovationsaktivitäten zu steuern.

10. Innovations-Ziele sind aber häufig unkonkret und nicht quantifiziert
Innovationsziele • Umsatz mit neuen Services
(n=177, Mehrfachnennungen möglich) überdurchschnittlich bei großen
Unternehmen
31
• Innovationserfolgsquote
34 unterdurchschnittlich bei großen
Umsatz neue Services
Unternehmen
37 Innovationserfolgsquote • Tiefeninterviews zeigen, dass
150 Dauer Serviceentwicklung Innovationsziele selten wirklich
F&E-Quote gemessen werden.
63 Sonstiges  Demzufolge ist es schwierig, die
keine Relevanz
Innovationsaktivitäten zu steuern.
keine Angabe
85

11. Viele Unternehmen sind mit ihrer Innovations-Performance nicht
zufrieden!
• Die Hälfte der befragten
Unternehmen entwickelt nicht
genug vermarktbare neue
Services.
• Große Unternehmen sind
weniger zufrieden mit ihrer
Innovation als KMUs.
• Software-Unternehmen sind
wesentlich zufriedener als
Beratungsunternehmen und IT-
Service-Provider.
• Ältere Unternehmen sind
weniger zufrieden als junge.
 Es gibt erhebliche
Verbesserungspotentiale.

12. Gründe, z.B.: Kunden werden zu wenig in die Entwicklung
einbezogen!
Die Berücksichtigung von Kundenanforderungen und die Einbeziehung von Kunden bei
der Serviceentwicklung stellt ein Verbesserungspotential für die Marktfähigkeit neuer
Services und damit den Innovationserfolg dar.

13. Bei gro•en Unternehmen ist Innovation nur unterdurchschnittlich
im Wertesystem verankert …
Innovation ist im Wertesystem verankert.
100%
95%
90%
85%
80%
75%
70% keine Angabe
65% Nein
60%
55% Ja
50%

14. … gr€•tes Verbesserungspotenzial bei gro•en Unternehmen liegt
in der Innovationskultur!
Bei allen Mitarbeitern gibt es ein hohes Maß an
Motivation und Engagement für neue Themen.
100,00%
90,00%
80,00%
70,00% keine Angabe
60,00% 6
50,00% 5
40,00% 4
30,00% 3
20,00% 2
10,00% 1
0,00%
Gesamt < 100 101-1000 > 1000 SSW ITB ITSP BITP bis 10 > 10
Jahre Jahre

15. Netzwerke und Partner werden wenig genutzt!
Externe Netzwerke (z.B. zu Universitäten und Instituten)
und/oder Partner sind in die Generierung neuer Service -
Ideen bzw. Entwicklung neuer Services involviert.
100,00%
90,00%
80,00%
70,00% keine Angabe
60,00% 6
50,00% 5
40,00% 4
30,00% 3
2
20,00%
1
10,00%
0,00%
Gesamt < 100 101 -1000 > 1000 SSW ITB ITSP BITP bis 10 > 10
Jahre Jahre

16. Bei kleinen/mittleren Unternehmen gibt es Nachholbedarf bei
Organisation und Finanzierung des Innovationsprozesses!
Ideensammlung/-bewertung Service-Entwicklungsprozess
80% 80% 77%
73% 73%
75% 69% 70% 71% 69% 75%
68% 68%
70% 65% 70%
63% 63% 62%
65% 65%
60% 60% 57%
54% 54% 53%
55% 55% 49%
50% 50% 44%
45% 45% 40%
40% 40%
35% 35%
30% 30%
Steuerung Innovationsprozess Finanzierungsmodell Service-Entwicklung
90% 50% 47%
77%
80% 45% 39% 39% 39%
66% 67% 66% 69% 67% 65%
70% 61% 64% 65% 40% 34%
33% 33% 31%
60% 35% 29%
30% 24%
50%
25%
40%
20%
30% 15%
20% 10%
10% 5%
0% 0%

17. Die Feldstudie zeigt erhebliche Verbesserungspotenziale im
Innovationsmanagement von deutschen IT-Dienstleistungsfirmen
• Unternehmen wollen innovativer sein, als sie es aktuell sind oder als sie
wahrgenommen werden. Dennoch haben die befragten Unternehmen h„ufig keine
explizite Innovationsstrategie. Innovationsziele sind h„ufig unkonkret und nicht
quantifiziert. Demzufolge ist es schwierig, die Innovationsaktivit„ten zu steuern.
• Viele Unternehmen sind mit ihrer Innovations-Performance nicht zufrieden. Die
Performance von Innovation wird allerdings fast nirgends gemessen.
• Große Unternehmen haben im Branchendurchschnitt das gr‚…te Potenzial bzgl. der
Verbesserung ihrer Innovationskultur, um Engagement und Motivation der Mitarbeiter
zu steigern.
• Kleine und mittlere Unternehmen beklagen einen Mangel an hochqualifizierten
Mitarbeitern. Nachholbedarf zeigt sich auch bei der Organisation des
Innovationsprozesses selbst, v.a. beim Service-Entwicklungsprozess. Kleinere
Unternehmen haben Schwierigkeiten, ihre Innovationen systematisch zu finanzieren.
• Gro…e Chancen, um den Innovationsprozess voranzutreiben, bietet die st„rkere
Nutzung von Netzwerken mit Universit„ten und Instituten sowie Partnern au…erhalb
des Unternehmens.

18. Ein Innovationsindex hilft Unternehmen, ihren Innovationserfolg im
Vergleich mit ihrer Peer-Group messbar zu steigern.

19. Ein Innovationsindex hilft Unternehmen, ihren Innovationserfolg im
Vergleich mit ihrer Peer-Group messbar zu steigern.
Benchmark in der Größenklasse 101-1000
100,00
95,00
90,00
85,00
80,00
Gesamt
75,00 Best in Class
70,00 Ihr Unternehmen
Champions
65,00
60,00
55,00
50,00
Positionierung Prozess Potentiale Performance

20. Ein Innovationsindex hilft Unternehmen, ihren Innovationserfolg im
Vergleich mit ihrer Peer-Group messbar zu steigern.
Benchmark in der Größenklasse >1000
100,0
95,0
90,0
85,0
80,0
Gesamt
75,0 Best-in-Class
70,0 Ihr Unternehmen
Champions
65,0
60,0
55,0
50,0
Positionierung Prozess Potentiale Performance

21. Handlungsoptionen zur Steigerung des Innovationserfolgs
• Die identifizierten Einflussfaktoren f•r den Innovationserfolg k‚nnen einzelne
Unternehmen verwenden, um ihr Innovationsmanagement zu reflektieren und
Verbesserungsbereiche zu erkennen und sich mit Innovations-Champions oder Best-
in-Class-Unternehmen der Branche zu vergleichen. Daraus wiederum lassen sich
dann konkrete Handlungsoptionen für Unternehmen ableiten.
• ƒber die Handlungsempfehlungen f•r einzelne Unternehmen hinaus konnten f•nf
übergreifende Handlungsfelder f•r die IT-Branche abgeleitet werden, die der
gesamten Branche zugute kommen k‚nnen:
1. Forcieren von „Best Practices“ im Innovationsmanagement,
2. Forcieren von „Innovations-Netzen“,
3. F‚rderung der Innovationskultur,
4. Sicherstellung der Verf•gbarkeit ausreichender Fachkr„fte am Personalmarkt und
5. F‚rderung von Finanzierungsmodellen f•r Innovation.

22. Vielen Dank!
Gudrun Schlaphorst
enterpriser GmbH & Co. KG
Gudrun.Schlaphorst.@enterpriser.de