Das Dokument beschäftigt sich mit dem Konzept der offenen Innovation und den Herausforderungen im Innovationsprozess, insbesondere mit der Identifikation von Benutzerbedürfnissen und der effektiven Nutzung von Informationen. Es werden Methoden vorgestellt, wie Unternehmen externe Lösungen durch Crowdsourcing und die Einbindung von Lead-Usern effizient erlangen können, um die Floprate neuer Produkte zu reduzieren. Es wird betont, dass aktivierte Kunden und Nutzer in den Wertschöpfungsprozess integriert werden sollten, um erfolgreicher innovativ zu sein.

1. Open Innovation zwischen Anspruch
und Wirklichkeit
INTEGRO KICK-OFF – 28 Nov. 2008
Frank T. Piller
RWTH Technology & Innovation Management Group, RWTH Aachen
MIT Smart Customization Group, MIT, Cambridge, MA, USA
www.open-innovation.de
Lehrstuhl für BWL, Technologie- und Innovationsmanagement
…many
graduate
student
assistants
… a great team of research associates …
Office
Management
Monika Heer
Two Professors ...
Frank T. Piller
Hans-Horst Schröder (em.)
... and a large
network of
associated
research fellows

2. 3© tim.rwth-aachen.de
Zwei zentrale Probleme,
die jede Neuprodukt-
entwicklung prägen
4© tim.rwth-aachen.de
Informationsarten im Innovationsprozess
Welchen Nutzen soll die Innovation stiften?
Effektivität im Innovationsprozess
Vorhandensein kritischer Bedürfnisinformation
zu Beginn der Entwicklung reduziert Floprate
Explizit und/oder latent vorhandene Information
Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden
("fit to market")
Bedürfnis-
information
Beschaffung und Umsetzung der richtigen
Lösungsinformation reduziert Floprate,
Entwicklungszeit und –kosten
Effizienz im Innovationsprozess
Oftmals bereits vorhandene Information
Was ist der neue Wirkzusammenhang zur
Bedürfnisbefriedigung?
Wissen, wie ein Bedürfnis durch
Produktspezifikation/Dienstleistung umgesetzt
werden kann
Lösungs-
information

3. 5© tim.rwth-aachen.de
Bedürfnis-
information
Bedürfnisse
identifizieren
Produkte
entwickeln
Produktideen
generieren
Markt-
einführung
Die Frage nach
dem Was?
Steigerungder
Effizienz
Steigerung
der
Effizienz
Steigerung
der
EffektivitätSteigerung
der
Effektivität
Zugang zu Lösungs- und Bedürfnisinformation bestimmen die
Effizienz & Effektivität entlang der Phasen d. Innovationsprozesses
sticky
information
Welchen Nutzen soll die Innovation stiften?
Effektivität im Innovationsprozess
Vorhandensein kritischer
Bedürfnisinformation zu Beginn der
Entwicklung reduziert Floprate
Explizit und/oder latent vorhandene
Information
Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden
("fit to market")
Bedürfnisinformation
6© tim.rwth-aachen.de
(1) Kodierung der Information
(2) Eigenschaften des Informations-
verarbeiters (Unternehmen)
(3) Eigenschaften des Informationsgebers
(Kunden)
Drei Aspekte des Problems der Sticky Information –
und klassische Lösungsansätze
Fragebogentechnik,
Befragungstechnik, Moderation
Bsp.: Fokusgruppen, Ulwick-
Methodik etc.
Partnerschaften mit spezialisierten
Organisationen
Bsp.: Panelstudien, Szenario-
technik, Trendforschung
Beobachten statt Befragen!
Bsp.: Empathic Design, Usability
Studies, Produkt-Kliniken

4. 7© tim.rwth-aachen.de
Lösungs-
Information
Die Frage nach
dem Wie?
Bedürfnis-
information
Bedürfnisse
identifizieren
Produkte
entwickeln
Produktideen
generieren
Markt-
einführung
Die Frage nach
dem Was?
Steigerungder
Effizienz
Steigerung
der
Effizienz
Steigerung
der
EffektivitätSteigerung
der
Effektivität
Zugang zu Lösungs- und Bedürfnisinformation bestimmen die
Effizienz & Effektivität entlang der Phasen d. Innovationsprozesses
local
search
bias
sticky
information
Beschaffung und Umsetzung der richtigen
Lösungsinformation reduziert Floprate,
Entwicklungszeit und -kosten
Effizienz im Innovationsprozess
Oftmals bereits vorhandene Information
Was ist der neue Wirkzusammenhang zur
Bedürfnisbefriedigung?
Wissen, wie ein Bedürfnis durch
Produktspezifikation/Dienstleistung umgesetzt
werden kann
Lösungsinformation
8© tim.rwth-aachen.de
(1) Local search in Bezug auf technische Lösung /
Verhaftetsein in Paradigmen
(2) Local search in Bezug auf Bildung von Netzwerken /
Identifikation von
Netzwerkpartnern
(3) Local search in Bezug auf die Bewertung ("local
evaluation bias")
Drei Aspekte des Problems der lokalen Suche – und
die klassischen Lösungsansätze
Bessere effektive externe Suche
Änderung des Suchstiles bzw. der
Suchform,
Bsp.: Gatekeeper, Promotoren
Partnerschaften mit Organi-
sationen, die über unterschied-
liches Wissen verfügen
Bsp.: F&E-Allianzen, Netzwerke
Auffinden von Personen mit
unterschiedlichem Wissen
Bsp.: Personal-Akquise

5. 9
Netflix is the world's largest online movie
rental service
More than eight million subscribers.
Members can choose from >100,000 titles
Total subscribers have grown at a
compound annual rate of 70 percent.
Total estimated rental revenue of over $1.5
billion at the end of 2007 -- DVD rental
totals approximately $8 billion annually --
still a lot of growth potential
At the same time, Blockbuster's revenues
continue to decrease at a rate of 5 to 9
percent / quarter.
10
Objective: get root mean
square error (RMSE)
<= 0.8563 (Netflix's own
algorithm Cinematch has
RMSE of 0.9525, this
equals to one point of
error of recommendation
on their 5-point scale of
"hate-love" movie
evaluation)

6. 11© tim.rwth-aachen.de
Crowdsourcing (Interactive Value Creation)
“Der Begriff Crowdsourcing beschreibt den Vorgang in einem
Unternehmen oder einer Institution, bei dem eine Funktion, die zuvor von
Mitarbeitern ausgeübt wurde, in Form eines open calls an ein
undefiniertes (und generell großes) Netzwerk von Menschen outgesourced
wird. Dies kann die Form einer peer-production annehmen (wenn die
Funktion kollaborativ ausgeführt wird), aber meistens wird die betroffene
Funktion von einzelnen Individuen übernommen.“ (Howe 2006)
Crowdsourcing (Interactive Value Creation)
“Der Begriff Crowdsourcing beschreibt den Vorgang in einem
Unternehmen oder einer Institution, bei dem eine Funktion, die zuvor von
Mitarbeitern ausgeübt wurde, in Form eines open calls an ein
undefiniertes (und generell großes) Netzwerk von Menschen outgesourced
wird. Dies kann die Form einer peer-production annehmen (wenn die
Funktion kollaborativ ausgeführt wird), aber meistens wird die betroffene
Funktion von einzelnen Individuen übernommen.“ (Howe 2006)
Other terms, same idea
Commons-based Peer-Production of Innovation
(Benkler 2002, 2006; Jegen 2001; Lakhani 2006)
Open Innovation (Chesbrough 2003, Piller 2002)
Interaktive Wertschöpfung (Reichwald & Piller
2006; Piller 2004)
Wikinomics (Tapscott 2007)
Other terms, same idea
Commons-based Peer-Production of Innovation
(Benkler 2002, 2006; Jegen 2001; Lakhani 2006)
Open Innovation (Chesbrough 2003, Piller 2002)
Interaktive Wertschöpfung (Reichwald & Piller
2006; Piller 2004)
Wikinomics (Tapscott 2007)
12© tim.rwth-aachen.de
Dieses Phänomen nennen wir Interaktive Wertschöpfung
„Interaktive Wertschöpfung findet statt, wenn ein Unternehmen (oder eine
andere Institution) eine Aufgabe, die bislang intern durch die Mitarbeiter
erstellt wurde, an ein undefiniertes, großes Netzwerk von Kunden und
Nutzern in Form eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung vergibt. Offener
Aufruf heißt dabei, dass die zu lösende Aufgabe offen verkündet wird und
die externen Problemlöser durch Selbstselektion entscheiden, ob sie
mitwirken oder nicht. Die Erstellung dieser Aufgabe erfolgt dabei oft
kollaborativ zwischen mehreren Nutzern, in anderen Fällen aber auch
durch einen Akteur allein. Die Aufgabe selbst kann sich dabei auf eine
Innovation (Schaffung neuen Wissens), aber auch auf operative Aktivitäten
(z.B. Mitwirkung beim Marketing oder bei der Konfiguration eines
Produkts) beziehen. In jedem Fall aber wandelt sich die vom Unternehmen
dominierte Wertschöpfung durch die aktive Rolle der Kunden und Nutzer
zu einer Co-Kreation der resultierenden Leistung.“
(aktualisierte Definition nach Reichwald / Piller 2006)

7. 13© tim.rwth-aachen.de
Hintergrund
1. F&E Abteilungen großer Konzerne sind nicht in der Lage bestimmte wissenschaftliche
Problem zu lösen
2. Die eigenen internen und externen Experten können die Lösungen nicht beschaffen.
3. Es besteht nun die Hoffnung, dass eine Lösung bei externen Wissenschaftlern gefunden
werden kann, auch wenn zuvor nicht absehbar ist, wer die richtige Antwort kennt
Firma F&E Labs
Firma F&E Labs
Firma F&E Labs
Firma F&E Labs
InnoCentive.com
100,000 unabhängige
Wissenschaftler
F&E Labs von 26 Firmen,
10 Länder, 8 Industrien
Knowledge Broker
Broadcast Search bei InnoCentive.com
14© tim.rwth-aachen.de
Karim Lakhani (HBS): Innocentive - effizienter
Mechanismus zur Lösung technischer Probleme
Warum werden Probleme veröffentlicht?
Firmen verbringen zwischen 6 Monaten und 2 Jahren, um
Probleme intern zu lösen
Angebot von durchschnittlich $30,000 für eine Lösung
Lösung muss ab Zeitpunkt der Veröffentlichung innerhalb von ~6
Monaten eingesendet werden
Wie viele der Probleme, die intern nicht gelöst werden konnten,
konnten durch die Community bewältigt werden (n=166)?
49 Probleme (29.5%) wurden gelöst
75 Lösungsprämien verteilt

8. 15© tim.rwth-aachen.de
Wer sind die Teilnehmer?
Ca. 240 Personen beschäftigten sich näher mit dem Problem
Ca. 10 Lösungen pro Problem wurden vorgeschlagen
Durchschnittlich gebrauchte Zeit: ~74 Std. für gewonnene Lösungen
und ~36 Std. für nicht-gewonnene Lösungen
65% der Löser besitzen einen akademischen Dr.-Titel in
Naturwissenschaften
Karim Lakhani (HBS): Innocentive - effizienter
Mechanismus zur Lösung technischer Probleme
16© tim.rwth-aachen.de
Die Effizienz beim Problemlösen basiert auf der
Wiederverwertung von Wissen.
Bereits vorhandenes Wissen (72.5% Wiederverwertung)
Interessenvielfalt und Spezialisierung der Löser unterstützen die
Lösungsfindung
Löser lösen Probleme, die außerhalb ihres eigenen Expertengebietes
liegen.
Motivation: Intrinsische Motivation (Herausforderung an wissenschaftl.
Problemen zu arbeiten, “sich selbst etwas beweisen”) und monetärer
Incentive (Prämie)
Das Ganze ist hoch profitabel für Unternehmen:
Kosten für den Lösungssuchenden (pro Challenge): $60 000
Generierter Wert: $10 300 000 -- ROI: 2175%

9. 17© tim.rwth-aachen.de
Welche Herausforderungen ergeben sich
bei der Übertragung aus der Software
oder Chemie auf Ihre Branche?
Welche Informationen müssten Sie
dazu veröffentlichen?
Wo finden Sie eine potentielle
Solver-Community? Welche Anreize
müssen Sie zur Mitwirkung setzen?
18© tim.rwth-aachen.de
Methoden für Open Innovation entlang des
Innovationsprozess
Lösungs-
information
Bedürfnis-
information
Bedürfnisse
identifizieren
Produkte
entwickeln
Produktideen
generieren
Markt-
einführung
Die Frage nach
dem Was?
Die Frage nach
dem Wie?
Steigerungder
Effizienz
Steigerung
der
Effizienz
Steigerung
der
EffektivitätSteigerung
der
Effektivität

10. 19© tim.rwth-aachen.de
Lösungs-
information
Bedürfnis-
information
Ideenwettbewerbe
Lead User
Communities
Bedürfnisse
identifizieren
Produkte
entwickeln
Produktideen
generieren
Markt-
einführung
Lead User
Ideenwettbewerbe
Toolkits
Launching
Customer
Klassische Methoden
bspw. Shadowing
Communities
Die Frage nach
dem Wie?
Development
Communities
Broadcasting
of Problems
Lead Experts
Toolkits
Fokusgruppen
Methoden für Open Innovation entlang des
Innovationsprozess: Integration von Lead Usern
- Kontinuierliche Co-Entwicklung
Die Frage nach
dem Was?
Steigerungder
Effizienz
Steigerung
der
Effizienz
Steigerung
der
EffektivitätSteigerung
der
Effektivität
© tim.rwth-aachen.de
In the scorching-hot west Texas plains of Wichita Falls, a paramedic and
novice cyclist, Michael Edison participated in his first "Hotter 'N Hell
Hundred Miles" bicycle race in 1988.
Texas is famous for its heat, where temperatures during the hundred mile
race can soar above 100°F and water stops are 2 or 3 hours apart.
Michael started well back in the pack of the 1000 riders and quickly learned
that reaching for a water bottle mounted on his bike frame was
potentially dangerous.
"I kept bumping into people, so I was thinking, there's got to be a
better way to get a drink," he said.

11. 21© tim.rwth-aachen.de
# der
Nutzer mit
Bedürfnis
TimeZeit
Lead User innovieren hier
Erstes kommerzielles Herstellerprodukt erscheint hier.
von Hippel 2005
“Voice of the customer”
Methoden
Nutzer haben beim Problemlösen den Vorteil, dass sie dies
in ihrer eigenen Anwendungsumwelt tun, also während der
Durchführung einer gewollten Handlung
22© tim.rwth-aachen.de
Eigenschaften von Lead Usern (von Hippel 1986; 1988)
"I need it but it doesn‘t exist, so I‘ ll have to make it myself."
Lead User entwickeln ein Bedürfnis, welches einem zeitlich folgenden
allgemeinen Marktbedürfnis entspricht.
Sie erwarten von der Lösung einen hohen Nutzen.
Lead User sind daher besonders motiviert, innovative Ideen zu
entwickeln oder voranzutreiben.
Sie besitzen ein besonders ausgeprägtes Objekt- und
Verwendungswissen, um ihre Ideen umzusetzen.

12. 23© tim.rwth-aachen.de
Source: Rogers 1984
Wichtige Unterscheidung: Die LU Methode ist KEINE
Marktforschung – und LU sind oftmals KEINE Kunden des
Herstellers
24© tim.rwth-aachen.de
Lösung des „sticky information“-Problems
Bahnbrechende Lösungen lassen sich oftmals in fortgeschrittenen analogen
Anwendungsgebieten und Märkten finden
Zeit
Kommerzielles Produkt
# Nutzer mit
diesem Bedürfnis
Trend: Verbessertes Bremssystem
PKW Bremssystem
Rennwagen
Bremssystem
Flugzeug
Bremssystem
Lead User Innovation
Methoden des
klassischen “voice
of customer”

13. 25© tim.rwth-aachen.de
Wie kann man von User-Innovation profitieren?
Suche nach LU in fortgeschrittenen
Analogmärkten
Hersteller suchen nach LU
Innovationen und überführen diese
in ein kommerzielles Produkt
Co-Entwicklung von Innovationen
gemeinsam mit LUn im Workshop
LU ist motiviert durch eigenes, vom
Markt unerfülltes Bedürfnis
LU MethodeLead User entwickelt etwas für den
Eigengebrauch
Screening nach LU für die Lösung
technischer Probleme oder die
Identifizierung von „unmet needs“
Screening nach Lösungen auf der
Basis autonom entwickelter LU
Innovation
Klassische Lead User nach
Definition von v. Hippels
Lead User im Sinne von
Lead Experts
26© tim.rwth-aachen.de
Waren Sie schon einmal
ein Lead User?
Kennen Sie eine Lead-User-
Entwicklung in Ihrem
Unternehmen?

14. 27© tim.rwth-aachen.de
Lösungs-
information
Bedürfnis-
information
Ideenwettbewerbe
Lead User
Communities
Bedürfnisse
identifizieren
Produkte
entwickeln
Produktideen
generieren
Markt-
einführung
Lead User
Ideenwettbewerbe
Toolkits
Launching Customer
Klassische Methoden
bspw. Shadowing
Communities
Die Frage nach
dem Was?
Die Frage nach
dem Wie?
Development
Communities
Broadcasting
of Problems
Lead Experts
Toolkits
Fokusgruppen
- Kontinuierliche Co-Entwicklung -
Methoden für Open Innovation entlang des
Innovationsprozess: Ideenwettbewerbe
Steigerungder
Effizienz
Steigerung
der
Effizienz
Steigerung
der
EffektivitätSteigerung
der
Effektivität
28© tim.rwth-aachen.de

15. 29© tim.rwth-aachen.de
Tool zur Ideengenerierung bei BMW
30© tim.rwth-aachen.de
Welche Problemstellungen könnten im
Ideenwettbewerb gelöst werden?
Wie könnten potenzielle Teilnehmer motiviert
werden, sich zu beteiligen?
Wie könnten die Beiträge evaluiert werden?

16. 31© tim.rwth-aachen.de
Lösungs-
information
Bedürfnis-
information
Ideenwettbewerbe
Lead User
Communities
Bedürfnisse
identifizieren
Produkte
entwickeln
Produktideen
generieren
Markt-
einführung
Lead User
Ideenwettbewerbe
Toolkits
Launching Customer
Klassische Methoden
bspw. Shadowing
Communities
Die Frage nach
dem Was?
Die Frage nach
dem Wie?
Development
Communities
Broadcasting
of Problems
Lead Experts
Toolkits
Fokusgruppen
- Kontinuierliche Co-Entwicklung -
Methoden für Open Innovation entlang des
Innovationsprozess: Broadcasting of Search
Steigerungder
Effizienz
Steigerung
der
Effizienz
Steigerung
der
EffektivitätSteigerung
der
Effektivität
32© tim.rwth-aachen.de
Nine Sigma ist ein weiterer Vermittler von Lösungswissen
nach dem Prinzip des "Broadcasting of Search"

17. 33© tim.rwth-aachen.de
34© tim.rwth-aachen.de
Auch BMW nutzt mit der Virtuellen Innovations-Agentur
"Broadcasting of Search" in einer sehr weiten Variante

18. 35© tim.rwth-aachen.de
Lösungs-
information
Bedürfnis-
information
Ideenwettbewerbe
Lead User
Communities
Bedürfnisse
identifizieren
Produkte
entwickeln
Produktideen
generieren
Markt-
einführung
Lead User
Ideenwettbewerbe
Toolkits
Launching
Customer
Klassische Methoden
bspw. Shadowing
Communities
Die Frage nach
dem Was?
Die Frage nach
dem Wie?
Development
Communities
Broadcasting
of Problems
Lead Experts
Toolkits
Fokusgruppen
- Kontinuierliche Co-Entwicklung
Methoden für Open Innovation entlang des
Innovationsprozess
Steigerungder
Effizienz
Steigerung
der
Effizienz
Steigerung
der
EffektivitätSteigerung
der
Effektivität
36© tim.rwth-aachen.de
Beispiel: Der Einsatz der Lead-User-Methode bei 3M
Unternehmen lernen systematisch von Lead User über Bedürfnisse und Lösungen
Lead User entwickeln gemeinsam mit Firmenangestellten neue Produktkonzepte
Verschiedenen Fallstudien skizzieren den kommerziellen Nutzen der Lead User
Integration (Lilien et al. 2002, Gruner & Homburg 2000, Herstatt & von Hippel 1992)
Lead User Konzepte führen zu radikalen Innovationen
(“completely new product lines”)
Verkaufspotential 8x höher als bei traditionell entwickelten
Konzepten
Siehe dazu: von Hippel, Eric; Thomke, Stefan & Sonnak, Mary. Creating
breakthroughs at 3M. Harvard Business Review, 77 (1999) 5
(September/October), pp. 47-57.
Erfolg der Lead-User-Methode bei 3M breit dokumentiert (HBS Case, HBR,
Management Science, hunderte Presseartikel ...)

19. 37© tim.rwth-aachen.de
0.80
0.92
0.61
6.7
6.7
8.0
7.1
7.8
8.8
Kompatibilität mit Unternehmsabläufen
Schutz des geistigen Eigentums
Kompatibilität mit Produktionskompetenzen
Kompatibilität mit Distributionskanälen
0.08
9.24
7.3
8.4
9.6
9.8
Strategische Bedeutung
Strategische Wichtigkeit
Strategischer Fit
0.01
0.00
33%
18m
68%
$146m
Erwartete Profitability
% Marktanteil in 5 Jahren
Erwarteter Umsatzerlös in 5 Jahren
0.01
0.09
6.8
5.3
9.6
8.3
“Neuheitsgrad” der Idee
Neuheitsgrad im Vergleich zum
Konkurrenzprodukt
Neuheit des angesprochenen Bedürfnisses
Sig.Nicht-LU Ideen (n=42)LU Ideen (n=5)
Anmerkung: Bewertung anhand einer 10-Punkt-Skala, 10=hoch, 1=niedrig
Leistungsbeurteilung der Lead User Research bei 3M
(Lilien et al., 2002): Ein Vergleich von Lead User vs. Nicht Lead User basierter Ideen.
38© tim.rwth-aachen.de
“Breakthrough:”
Verantwortlich für zukünftiges
Wachstum und Gewinnspannen
Wichtigste Produktlinien mit >20%
Anteil am Absatz der Sparte
Inkrementelle Verbesserungen:
Wertvoll für das bestehende Geschäft
Erweiterung der bestehenden Linie
50Lead User Methode
bei 3M
141Traditionelle 3M
Methode
BreakthroughInkrementell
$100,000
(zzgl. Training)
154Lead User Konzept bei 3M
Entwicklungs-Phase
$30,00060Traditionelles 3M Konzept:
Entwicklungs-Phase
GesamtkostenPersonentage
3M fand heraus, dass von Lead Usern generierte Ideen
etwas teurer sind… aber auch innovativer

20. 39© tim.rwth-aachen.de
“Breakthrough:”
Verantwortlich für zukünftiges
Wachstum und Gewinnspannen
Wichtigste Produktlinien mit >20%
Anteil am Absatz der Sparte
Inkrementelle Verbesserungen:
Wertvoll für das bestehende Geschäft
Erweiterung der bestehenden Linie
50Lead User Methode
bei 3M
141Traditionelle 3M
Methode
BreakthroughInkrementell
$100,000
(zzgl. Training)
154Lead User Konzept bei 3M
Entwicklungs-Phase
$30,00060Traditionelles 3M Konzept:
Entwicklungs-Phase
GesamtkostenPersonentage
3M fand heraus, dass von Lead Usern generierte Ideen
etwas teurer sind… aber auch innovativer
Die Lead User Methode wurde bei 3M nach der
anfänglichen 3M-MIT Kooperation eingestellt.
Was sind die Hürden für die Adaption der Lead
User Methode in Unternehmen?
40© tim.rwth-aachen.de
"The missing link":
Interne Umsetzung von Open Innovation
Fokus in der Literatur und Praxis ist derzeit der Aufbau von Methoden,
um besser auf externes Wissen zuzugreifen
Dies kann die Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess steigern
Kritisch ist aber die interne Verwertung und Verarbeitung dieser
Information
Hier bestehen noch viele Hürden
Abteilungsängste
Not-Invented-Here
Geheimhaltung
Mangelnde Koordination
Mangelnde Anerkennung der Beiträge der externen Akteure
Ohne eine systematische Auseinandersetzung mit diesen
Problemen ist Open Innovation langfristig nur ein Kostentreiber

21. 41© tim.rwth-aachen.de
Ziel: Interaktionskompetenz: Generierung von
Anwendungswissen als knappe Ressource
Leitfragen der Interaktionskompetenz
1) Über welche Anreizsysteme wird der Interaktionsprozess gesteuert?
2) Wie erfolgt der wechselseitige Transfer von lokalem Wissen?
3) Wie wird der Prozess der Kundenintegration in den
Wertschöpfungsphasen gestaltet?
4) Welche Werkzeuge der Interaktion stehen zur Verfügung?
5) Nach welchen Kriterien gestaltet sich der Lösungsraum für Open
Innovation?
6) Welche Kommunikationskanäle und -formen fördern die Interaktion?
7) Welche Anreizsysteme überwinden ein "Not-Invented-Here"?
8) Wie werden arbeitsteilige Prozesse über Führungskonzepte und -
instrumente koordiniert?
9) Über welche Kompetenzen muss der Kunde verfügen (Lead-User-
Merkmale)?
10) Wie kann die Ökonomie der interaktiven Wertschöpfung für das
Unternehmen gesichert werden (Kosten der Interaktion)?
42© tim.rwth-aachen.de
Ziel: Interaktionskompetenz: Generierung von
Anwendungswissen als knappe Ressource
Interaktionsförderliche Kommunikationsstrukturen
• Unmittelbarkeit
• Bedingtheit
• Vielseitigkeit
Interaktionsförderliche Ablaufstrukturen
• Automatisierte Abwicklung der Intergrationsaufgabe
• Peer-Production und offene IP
• Reintegration hierarchischer Koordinationsformen
Interaktionsförderliche Anreizstrukturen
• Gate-Keeper-Konzept
• Dezentrale Unternehmensstrukturen
• Entscheidungsdelegation und Ergebnisverantwortung
• Instrumente zum Wissensaustausch
• Vertrauenskultur
Leitfragender
Interaktionskompetenz

22. 43© tim.rwth-aachen.de
Was sind die Hürden in Ihrem Unternehmen,
um externes Wissen zu nutzen?
Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um "NIH" (not
invented here) zwischen Ihren Funktionen zu vermindern?
Wie können diese auf Open Innovation übertragen werden?
Wie tragen Ihre Anreiz-Stukturen zu NIH bei – oder fördern
diese bereits "PIE" (proudly invented elsewhere)?
Welche Anreize geben Sie externen Akteuren,
Ihr Unternehmen im Innovationsprozess zu unterstützen?
Vor welchen Hürden stehen diese ?
44© tim.rwth-aachen.de
Was kann Ihr Unternehmen (Ihre Organisationseinheit) tun,
um Aufgaben an die Peripherie auszulagern und so die
Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess zu steigern?
Was kann mit Nutzern und anderen externen Akteuren (und
so den Wettbewerbern) geteilt werden?
Was ist der Kern Ihres Unternehmens?
Welche der Methoden der Open Innovation sind für Ihr
Unternehmen ein guter Beginn – und in welcher
Ausprägung?
Wie können Praktiken implementiert werden, die
einem NIH-Syndrom vorbeugen?
Wie kann externer Input bewertet werden?

23. 45© tim.rwth-aachen.de
piller@tim.rwth-aachen.de
Updates, Newsletter & Cases:
tim.rwth-aachen.de | www.open-innovation.com
Download: open-innovation.de
46© tim.rwth-aachen.de
Aktuelle Betrachtung der
kundengetriebenen
Wertschöpfung – Das erste
deutsche Buch zu Open
Innovation. 2. Auflage
erscheint im Herbst 2008.
Aktuelle Betrachtung der
kundengetriebenen
Wertschöpfung – Das erste
deutsche Buch zu Open
Innovation. 2. Auflage
erscheint im Herbst 2008.
Das erste deutsche Fachbuch,
das sich jeder Leser selbst
individualisieren kann.
Management-orientierte Einführung
in Mass Customization und
Kundenintegration.
Das erste deutsche Fachbuch,
das sich jeder Leser selbst
individualisieren kann.
Management-orientierte Einführung
in Mass Customization und
Kundenintegration.
Wissenschaftliches
Standardwerk zum Thema.
4. Auflage 2006
Mit umfangreichen
Fallbeispielen im Anhang.
Wissenschaftliches
Standardwerk zum Thema.
4. Auflage 2006
Mit umfangreichen
Fallbeispielen im Anhang.
Die Bücher zum Vortrag
www.open-innovation.com
Download von Auszügen
und mehr Informationen
zu den Büchern.
Download von Auszügen
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