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Lean Innovation –
                       Auf dem Weg zur Systematik
                       Prinzipien und Gestaltungsregeln der Lean Innovation




                                                 Str
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                                   Lean
                                Innovation-
                                Systematik

                                       Einfach
                                    Synchronisieren



                       Seminar Lean Innovation
                       Aachen, den 19. September 2008
© WZL/Fraunhofer IPT
Lean Thinking in der F&E – ein grundsätzlicher Widerspruch?

                    Ideen        Projekte   Produkte   Markt   Erfolg




                                                                    €
                                                                        11 Erfolg

                         1.919      369       176       52     11       17 +/ -
                                                                        24 Verlust




Quelle: Prof. Gassmann, HSG

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Allheilmittel „Mehr Input = Mehr Output“ für die F&E?
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                                16
  Durchschnittliche F&E-Quote
  2003-2006 [% vom Umsatz]



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                                     -10   -8   -6   -4   -2   0   2   4   6      8     10    12   14   16   18   20   22   24   26    28

                                                     Durchschnittliches Umsatzwachstum p.a. 2003-2006 [%]
n=86 technische Unternehmen
Quelle: Geschäftsberichte und Veröffentlichungen der Unternehmen aus dem Zeitraum 2003-2007

© WZL/Fraunhofer IPT                                                                                                                  Seite 3
Die „Champions“ erzeugen mehr Umsatzwachstum je F&E-Quote!
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  Durchschnittliche F&E-Quote
  2003-2006 [% vom Umsatz]



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                                                     Durchschnittliches Umsatzwachstum p.a. 2003-2006 [%]
n=86 technische Unternehmen
Quelle: Geschäftsberichte und Veröffentlichungen der Unternehmen aus dem Zeitraum 2003-2007

© WZL/Fraunhofer IPT                                                                                                                  Seite 4
Im Produktionsmanagement hat die Durchsetzung des Lean
Manufacturing nach dem Vorbild Toyotas große Erfolge erzielt

                                                            „Heijunka“
                                                           Produktions-
                                                            steuerung


                                                            Prozess im
                                                           Flussprinzip
                                                           und „Jidoka“


                                                           Materialver-
                                                           sorgung im
                                                           Pull-Prinzip


                                                               Teile-
                                                             produktion
                                                           „Just-in-time “

Quelle: Toyota Motor Corporation, 2008

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Der Übertrag des Lean Management auf die Forschung und
Entwicklung erfordert ein genaues Verständnis der „Lean-DNA“

                       Lean Thinking DNA
                         Konzentration auf Wertschöpfung aus Kundensicht

                       Identifikation von       Intelligente      Fortwährende
                        Wertschöpfung        Standardisierung     Verbesserung

                                            Fließende Prozesse

                        Kontinuierlicher     Transparenz und     Nivellierung und
                          Wertstrom           Visualisierung        Glättung

                               Konsistente Unternehmensentwicklung

                         Persönliche                             Konsequenz in
                                                Lernkultur
                        Verantwortung                            der Umsetzung

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Toyotas Produktoffensive in den vergangenen 50 Jahren ist ein
Beispiel für Systematik und Konsequenz in der Umsetzung der F&E




                       1957: Toyopet Crown          1966: Toyota Corolla




                        1989: Lexus LS 400           1997: Toyota Prius

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Beispiele für die Umsetzung von Lean Thinking in der F&E gibt es
auch in anderen Unternehmen – bewusst und unbewusst

                                  n Tiefgreifendes Wertverständnis aus Kundensicht
                                  n Sehr hohe Fokussierung der Produkte, kurze
                                    Reaktionszeiten in der F&E


                                  n Lean Management-Programme seit Mitte der
                                    1990er Jahre
                                  n Vorbildcharakter: Kombination von Lean
                                    Management mit Technologieführerschaft


                                  n Selbstverständnis als „Lernunternehmen“
                                  n Tiefgreifendes Kundenverständnis



                                  n Lean Thinking-Programm von 1994-2002
                                  n Reduzierung der NPI von 26 auf 8 Wochen
                                  n Order Fulfilment via „1 Touch Replenishment“

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10 Lean Innovation Principles

                                                 Motivation
                                             Product Identity            Wertesystem
                                                                         Zielhierarchisierung
                       Derivieren
            Release-Management
                                                                                Design-Sets




                                                             StSt
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                                                                                Lösungsraum-Management




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                                    Adaptch




                                                                   tuu
                                                                    üh ren
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                                                    Lean




                                                                      iie
                                                                                 Produktarchitektur
          Perfektionieren




                                                                          n
                                                 Innovation-                     Technologie-/ Funktionsmodellierung
 Robustheitsmodellierung                         Systematik
                                                                                Sortimentsoptimierung
                                                                                Merkmals-Clusterung
                                             SyncEinfach eren
                                                 hronisi
               Synchronisation                   Synchronisieren
                          Taktung                                         Wertstromdefinition
                                                                          „Partitur“
                                         Kapazitätsplanung
                                             Glättungsmodell

© WZL/Fraunhofer IPT                                                                                           Seite 9
10 Lean Innovation Principles

                                                 Motivation
                                             Product Identity            Wertesystem
                                                                         Zielhierarchisierung
                       Derivieren
            Release-Management
                                                                                Design-Sets




                                                             StSt
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                                                                 ruk
                                           re




                                                                  Fr rrere
                                    Adaptch




                                                                   tuu
                                                                    üh ren
                                                                    t
                                         i
                                    Ad S
                                                    Lean




                                                                      iie
                                                                                 Produktarchitektur
          Perfektionieren




                                                                          n
                                                 Innovation-                     Technologie-/ Funktionsmodellierung
 Robustheitsmodellierung                         Systematik
                                                                                Sortimentsoptimierung
                                                                                Merkmals-Clusterung
                                             SyncEinfach eren
                                                 hronisi
               Synchronisation                   Synchronisieren
                          Taktung                                         Wertstromdefinition
                                                                          „Partitur“
                                         Kapazitätsplanung
                                             Glättungsmodell

© WZL/Fraunhofer IPT                                                                                           Seite 10
Wertesystem bei Apple: Begeisterung durch Bedienung und
Handhabung als Wert Nr. 1




    Wie effektiv priorisieren Ihre Entwicklungsziele und Lastenhefte die Produktwerte aus Kundensicht?
Quelle Bilder: Apple, 2008

© WZL/Fraunhofer IPT                                                                               Seite 11
Unklare Ziele und Produktspezifikationen bergen das größte
Effizienzsteigerungspotenzial für die F&E
                                  50
                                                                                                                                 Unklare Ziele bei
                                                                                                                                 Projektbeginn                      Probleme beim
                                  45                                                                                                                                operativen und
                                                                                                                                                                    strategischen
                                                                                                                       Produktspezifikationen
                                  40                                                                                                                                Innovations -
                                                                                                                       unklar bzw. ändernd
Anteil der Unternehmen [in %]




                                                                                                                                                                    management
                                  35
                                                                                                        Unerwarteter technischer bzw.                               Technische
                                                                                                        technologischer Anpassungsbedarf                            Probleme
                                  30
                                                           Projektleitungs- und Planungsdefizite
                                                  Probleme bei Zusammenarbeit im Projektteam                   Fehlende Mitarbeiterkompetenzen                      Mitarbeiter- und
                                  25              bzw. innerhalb des Unternehmens                              (fachlich oder personell)                            Kompetenz-
                                Ø21,5
                                                                                                                                                                    probleme
                                                      Mangelnde Zusammenführung von
                                  20                  vorhandenen Kompetenzen                                              Motivationsprobleme bei
                                                                                                                           Projektbeteiligten                       Schnittstellen-
                                  15                                                                                                                                probleme
                                                                                                                                        Marktzugangs-
                                                                                 Schwierigkeiten beim
                                                                                                                                        schwierigkeiten
                                                                                 Einsatz neuer Technologien
                                  10
                                            Keine rechtzeitige Erstellung von
                                            produktbegleitenden Dienstleistungen                                        Probleme bei der                  N = 253
                                   5                                                                                    Zusammenarbeit mit
                                                                                       Ungeklärte
                                                                                                                        externen Partnern
                                                                                       Rechtsfragen
                                   0
                                        0     2         4       6       8       10       12        14     16      18       20      22        24      26
                                                                                                    Ø14,8
                                                  Durchschnittliches Einsparungspotenzial der Produktentwicklungsdauer [in %]
Quelle: Fokus Innovation, Prof. Bullinger, 2006

© WZL/Fraunhofer IPT                                                                                                                                                             Seite 12
Transparentes Wertesystem und konsequente Zielhierarchisierung =
Grundlage für zielsicheres Abschöpfen des Marktpotenzials
                                                               Einfache Transparenz
                                                                  des Zielsystems
                                              Wertesystem      n Transparenz über
Übererfüllung
                                                                 relevante Kunden-
                                                                 werte
Abschöpfen
des Markt-                                                     n Konsequente Prio-
potenzials                                                       risierung von Zielen
                                                               n „Übersetzung“ der
Unter-
                                                  Ziel-          Werte und Ziele für
erfüllung
                                            hierarchisierung     alle Projekt-
                                                                 Beteiligten


                   Overengineering:     Underengineering:
                    Zu hohe Kosten    Schlechte Marktchancen    Legende
                                         Nachentwicklung           Angebot
                                             Rückzug               Erwartungen



© WZL/Fraunhofer IPT                                                              Seite 13
„Abschöpfen von Marktpotenzial“ durch zielgenaues Treffen von
Produktwerten aus Kundensicht am Beispiel des Apple iPhone
          30. April 2007      29. Juni 2007     Juli – September 2007
         Steve Ballmer in    Markteinführung   Smartphone-Marktanteile
           USA Today          Apple iPhone         USA für QIII 2007




„There‘s no chance that
the iPhone is going to get
any significant market
share.
No chance.“
Steve Ballmer
CEO Microsoft
© WZL/Fraunhofer IPT                                               Seite 14
10 Lean Innovation Principles

                                                 Motivation
                                             Product Identity            Wertesystem
                                                                         Zielhierarchisierung
                       Derivieren
            Release-Management
                                                                                Design-Sets




                                                             StSt
                                        tie en




                                                               ruk
                                                                                Lösungsraum-Management




                                            n
                                      ap ier r
                                            e




                                                                 ruk
                                           re




                                                                  Fr rrere
                                    Adaptch




                                                                   tuu
                                                                    üh ren
                                                                    t
                                         i
                                    Ad S
                                                    Lean




                                                                      iie
                                                                                 Produktarchitektur
          Perfektionieren




                                                                          n
                                                 Innovation-                     Technologie-/ Funktionsmodellierung
 Robustheitsmodellierung                         Systematik
                                                                                Sortimentsoptimierung
                                                                                Merkmals-Clusterung
                                             SyncEinfach eren
                                                 hronisi
               Synchronisation                   Synchronisieren
                          Taktung                                         Wertstromdefinition
                                                                          „Partitur“
                                         Kapazitätsplanung
                                             Glättungsmodell

© WZL/Fraunhofer IPT                                                                                           Seite 15
Die kreative Kernaufgabe in der Produktentwicklung ist das
Entwickeln und Bewerten von Lösungsalternativen
            Technische                                        Lösungs-
             Aufgaben                                        alternativen
 abstrakt




                         Problemraum         Lösungsraum
real




                                                  !
                         Zielhierarchie         Lösung

© WZL/Fraunhofer IPT                                                  Seite 16
Die Auswahl des suboptimalen Konzepts führt häufig zu einer
späten Aufweitung des Lösungsraumes
                                            1
                                                 Keine systematische Unter-
                                                  suchung der bestehenden
                                                       Freiheitsgrade
  Anzahl der Lösungsalternativen




                                            2
                                                   Zu frühe Auswahl einer
                                                     Lösungsalternative
                                            3
                                                Späte Aufweitung des Lösungs-
                                                          raumes




                                                        Legende

                                                                  Lösungsraum

                                        t
© WZL/Fraunhofer IPT                                                            Seite 17
Kreative Aufgaben werden durch proaktives Lösungsraum-
Management planbar gemacht
                                          1
                                                 Planung des Lösungsraums
                                          2
  Anzahl der Lösungsalternativen




                                                 Lösungsraum-Management
                                               in Meilensteinreviews verankern
                                          3
                                              Bedarfsgerechte Speicherung von
                                                      Lösungswissen




                                                        Legende

                                                                  Lösungsraum

                                      t
© WZL/Fraunhofer IPT                                                            Seite 18
Lösungsraum-Management bedeutet die funktionsorientierte
Planung und Steuerung des Lösungsraumes
Systematische Planung und Steuerung des Lösungsraumes
                                                     1
                                    Beispiel Pharma- und Chemieindustrie
                                                       Funktionsorientierte Planung des
                                                                Lösungsraums
                    n Pharmabranche als Vorbild für




                                                                           Erwarteter Shareholder Value
   Anzahl der Lösungsalternativen




                                      Alternativenorientierung durch                                                                        3 Budgeterhöhung
                                                                                              2
                                      hohe „time-to-market“                                                  Lösungsraum-Management
                                                                                                                      4Erneute Budget-
                                                                                                                           senkung
                                    n Systematische Bewertung von                                          in Meilensteinreviews verankern
                                      Alternativen in
                                                                                              3
                                      Entwicklungsprozessen
                                                                                                          Bedarfsgerechte Speicherung von
                                      vorgesehen                                                                        1 Ist-Zustand
                                                                                                                  Lösungswissen
                                    n Beispiel GlaxoSmithKline:                                                      2
                                                                                                            Budgetsenkung
                                      Konsequentes Aufzeigen von
                                      Alternativen bei Projekt-                                                    Erwartete zusätzliche Investition
                                      Reviews im Entwicklungs-
                                      prozess verankert
                                        - Alternative bei Budgetsenkung
                                                                                                                            Legende
                                        - Alternative bei Budgeterhöhung
                                        - Alternative mit anderem                                                                     = Lösungsraum
                                         inhaltlichen Fokus
                                                                           t
Quelle Bild: www.wissenschaft.de

© WZL/Fraunhofer IPT                                                                                                                                   Seite 19
10 Lean Innovation Principles

                                                 Motivation
                                             Product Identity            Wertesystem
                                                                         Zielhierarchisierung
                       Derivieren
            Release-Management
                                                                                Design-Sets




                                                             StSt
                                        tie en




                                                               ruk
                                                                                Lösungsraum-Management




                                            n
                                      ap ier r
                                            e




                                                                 ruk
                                           re




                                                                  Fr rrere
                                    Adaptch




                                                                   tuu
                                                                    üh ren
                                                                    t
                                         i
                                    Ad S
                                                    Lean




                                                                      iie
                                                                                 Produktarchitektur
          Perfektionieren




                                                                          n
                                                 Innovation-                     Technologie-/ Funktionsmodellierung
 Robustheitsmodellierung                         Systematik
                                                                                Sortimentsoptimierung
                                                                                Merkmals-Clusterung
                                             SyncEinfach eren
                                                 hronisi
               Synchronisation                   Synchronisieren
                          Taktung                                         Wertstromdefinition
                                                                          „Partitur“
                                         Kapazitätsplanung
                                             Glättungsmodell

© WZL/Fraunhofer IPT                                                                                           Seite 20
Lean Innovation fordert Messbarkeit in der Umsetzung

                             „If you can not measure
                             it, you can not improve
                             it.“
                             Lord Kelvin (1824-1907)




© WZL/Fraunhofer IPT                                   Seite 21
Zusammenfassung: Setzen Sie die Lean Innovation-Prinzipien um –
mit Konsequenz, die von der Unternehmensentwicklung ausgeht!

                       1. „Mehr Input = Mehr Output“ gilt nicht für die Forschung
                          und Entwicklung

                       2. „Lean Innovation-Champions“ erzeugen mehr
                          Unternehmenswachstum und Gewinn je F&E-Quote

                       3. Die „Lean-DNA“ fordert die Konzentration auf
                          Wertschöpfung aus Kundensicht, fließende Prozesse
                          und eine konsistente Unternehmensentwicklung

                       4. Die 10 Lean Innovation-Prinzipien interpretieren die
                          „Lean-DNA“ für das Management von F&E

                       5. Setzen Sie die Lean Innovation-Prinzipien um –
                          konsequent und messbar!


© WZL/Fraunhofer IPT                                                             Seite 22

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  • 1. Lean Innovation – Auf dem Weg zur Systematik Prinzipien und Gestaltungsregeln der Lean Innovation Str en ap er uk Fr riere Ad Sich tier tu üh n Lean Innovation- Systematik Einfach Synchronisieren Seminar Lean Innovation Aachen, den 19. September 2008 © WZL/Fraunhofer IPT
  • 2. Lean Thinking in der F&E – ein grundsätzlicher Widerspruch? Ideen Projekte Produkte Markt Erfolg € 11 Erfolg 1.919 369 176 52 11 17 +/ - 24 Verlust Quelle: Prof. Gassmann, HSG © WZL/Fraunhofer IPT Seite 2
  • 3. Allheilmittel „Mehr Input = Mehr Output“ für die F&E? 18 16 Durchschnittliche F&E-Quote 2003-2006 [% vom Umsatz] 14 12 10 8 6 4 2 0 -10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 Durchschnittliches Umsatzwachstum p.a. 2003-2006 [%] n=86 technische Unternehmen Quelle: Geschäftsberichte und Veröffentlichungen der Unternehmen aus dem Zeitraum 2003-2007 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 3
  • 4. Die „Champions“ erzeugen mehr Umsatzwachstum je F&E-Quote! 18 16 Durchschnittliche F&E-Quote 2003-2006 [% vom Umsatz] 14 12 10 8 6 4 2 0 -10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 Durchschnittliches Umsatzwachstum p.a. 2003-2006 [%] n=86 technische Unternehmen Quelle: Geschäftsberichte und Veröffentlichungen der Unternehmen aus dem Zeitraum 2003-2007 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 4
  • 5. Im Produktionsmanagement hat die Durchsetzung des Lean Manufacturing nach dem Vorbild Toyotas große Erfolge erzielt „Heijunka“ Produktions- steuerung Prozess im Flussprinzip und „Jidoka“ Materialver- sorgung im Pull-Prinzip Teile- produktion „Just-in-time “ Quelle: Toyota Motor Corporation, 2008 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 5
  • 6. Der Übertrag des Lean Management auf die Forschung und Entwicklung erfordert ein genaues Verständnis der „Lean-DNA“ Lean Thinking DNA Konzentration auf Wertschöpfung aus Kundensicht Identifikation von Intelligente Fortwährende Wertschöpfung Standardisierung Verbesserung Fließende Prozesse Kontinuierlicher Transparenz und Nivellierung und Wertstrom Visualisierung Glättung Konsistente Unternehmensentwicklung Persönliche Konsequenz in Lernkultur Verantwortung der Umsetzung © WZL/Fraunhofer IPT Seite 6
  • 7. Toyotas Produktoffensive in den vergangenen 50 Jahren ist ein Beispiel für Systematik und Konsequenz in der Umsetzung der F&E 1957: Toyopet Crown 1966: Toyota Corolla 1989: Lexus LS 400 1997: Toyota Prius © WZL/Fraunhofer IPT Seite 7
  • 8. Beispiele für die Umsetzung von Lean Thinking in der F&E gibt es auch in anderen Unternehmen – bewusst und unbewusst n Tiefgreifendes Wertverständnis aus Kundensicht n Sehr hohe Fokussierung der Produkte, kurze Reaktionszeiten in der F&E n Lean Management-Programme seit Mitte der 1990er Jahre n Vorbildcharakter: Kombination von Lean Management mit Technologieführerschaft n Selbstverständnis als „Lernunternehmen“ n Tiefgreifendes Kundenverständnis n Lean Thinking-Programm von 1994-2002 n Reduzierung der NPI von 26 auf 8 Wochen n Order Fulfilment via „1 Touch Replenishment“ © WZL/Fraunhofer IPT Seite 8
  • 9. 10 Lean Innovation Principles Motivation Product Identity Wertesystem Zielhierarchisierung Derivieren Release-Management Design-Sets StSt tie en ruk Lösungsraum-Management n ap ier r e ruk re Fr rrere Adaptch tuu üh ren t i Ad S Lean iie Produktarchitektur Perfektionieren n Innovation- Technologie-/ Funktionsmodellierung Robustheitsmodellierung Systematik Sortimentsoptimierung Merkmals-Clusterung SyncEinfach eren hronisi Synchronisation Synchronisieren Taktung Wertstromdefinition „Partitur“ Kapazitätsplanung Glättungsmodell © WZL/Fraunhofer IPT Seite 9
  • 10. 10 Lean Innovation Principles Motivation Product Identity Wertesystem Zielhierarchisierung Derivieren Release-Management Design-Sets StSt tie en ruk Lösungsraum-Management n ap ier r e ruk re Fr rrere Adaptch tuu üh ren t i Ad S Lean iie Produktarchitektur Perfektionieren n Innovation- Technologie-/ Funktionsmodellierung Robustheitsmodellierung Systematik Sortimentsoptimierung Merkmals-Clusterung SyncEinfach eren hronisi Synchronisation Synchronisieren Taktung Wertstromdefinition „Partitur“ Kapazitätsplanung Glättungsmodell © WZL/Fraunhofer IPT Seite 10
  • 11. Wertesystem bei Apple: Begeisterung durch Bedienung und Handhabung als Wert Nr. 1 Wie effektiv priorisieren Ihre Entwicklungsziele und Lastenhefte die Produktwerte aus Kundensicht? Quelle Bilder: Apple, 2008 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 11
  • 12. Unklare Ziele und Produktspezifikationen bergen das größte Effizienzsteigerungspotenzial für die F&E 50 Unklare Ziele bei Projektbeginn Probleme beim 45 operativen und strategischen Produktspezifikationen 40 Innovations - unklar bzw. ändernd Anteil der Unternehmen [in %] management 35 Unerwarteter technischer bzw. Technische technologischer Anpassungsbedarf Probleme 30 Projektleitungs- und Planungsdefizite Probleme bei Zusammenarbeit im Projektteam Fehlende Mitarbeiterkompetenzen Mitarbeiter- und 25 bzw. innerhalb des Unternehmens (fachlich oder personell) Kompetenz- Ø21,5 probleme Mangelnde Zusammenführung von 20 vorhandenen Kompetenzen Motivationsprobleme bei Projektbeteiligten Schnittstellen- 15 probleme Marktzugangs- Schwierigkeiten beim schwierigkeiten Einsatz neuer Technologien 10 Keine rechtzeitige Erstellung von produktbegleitenden Dienstleistungen Probleme bei der N = 253 5 Zusammenarbeit mit Ungeklärte externen Partnern Rechtsfragen 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 Ø14,8 Durchschnittliches Einsparungspotenzial der Produktentwicklungsdauer [in %] Quelle: Fokus Innovation, Prof. Bullinger, 2006 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 12
  • 13. Transparentes Wertesystem und konsequente Zielhierarchisierung = Grundlage für zielsicheres Abschöpfen des Marktpotenzials Einfache Transparenz des Zielsystems Wertesystem n Transparenz über Übererfüllung relevante Kunden- werte Abschöpfen des Markt- n Konsequente Prio- potenzials risierung von Zielen n „Übersetzung“ der Unter- Ziel- Werte und Ziele für erfüllung hierarchisierung alle Projekt- Beteiligten Overengineering: Underengineering: Zu hohe Kosten Schlechte Marktchancen Legende Nachentwicklung Angebot Rückzug Erwartungen © WZL/Fraunhofer IPT Seite 13
  • 14. „Abschöpfen von Marktpotenzial“ durch zielgenaues Treffen von Produktwerten aus Kundensicht am Beispiel des Apple iPhone 30. April 2007 29. Juni 2007 Juli – September 2007 Steve Ballmer in Markteinführung Smartphone-Marktanteile USA Today Apple iPhone USA für QIII 2007 „There‘s no chance that the iPhone is going to get any significant market share. No chance.“ Steve Ballmer CEO Microsoft © WZL/Fraunhofer IPT Seite 14
  • 15. 10 Lean Innovation Principles Motivation Product Identity Wertesystem Zielhierarchisierung Derivieren Release-Management Design-Sets StSt tie en ruk Lösungsraum-Management n ap ier r e ruk re Fr rrere Adaptch tuu üh ren t i Ad S Lean iie Produktarchitektur Perfektionieren n Innovation- Technologie-/ Funktionsmodellierung Robustheitsmodellierung Systematik Sortimentsoptimierung Merkmals-Clusterung SyncEinfach eren hronisi Synchronisation Synchronisieren Taktung Wertstromdefinition „Partitur“ Kapazitätsplanung Glättungsmodell © WZL/Fraunhofer IPT Seite 15
  • 16. Die kreative Kernaufgabe in der Produktentwicklung ist das Entwickeln und Bewerten von Lösungsalternativen Technische Lösungs- Aufgaben alternativen abstrakt Problemraum Lösungsraum real ! Zielhierarchie Lösung © WZL/Fraunhofer IPT Seite 16
  • 17. Die Auswahl des suboptimalen Konzepts führt häufig zu einer späten Aufweitung des Lösungsraumes 1 Keine systematische Unter- suchung der bestehenden Freiheitsgrade Anzahl der Lösungsalternativen 2 Zu frühe Auswahl einer Lösungsalternative 3 Späte Aufweitung des Lösungs- raumes Legende Lösungsraum t © WZL/Fraunhofer IPT Seite 17
  • 18. Kreative Aufgaben werden durch proaktives Lösungsraum- Management planbar gemacht 1 Planung des Lösungsraums 2 Anzahl der Lösungsalternativen Lösungsraum-Management in Meilensteinreviews verankern 3 Bedarfsgerechte Speicherung von Lösungswissen Legende Lösungsraum t © WZL/Fraunhofer IPT Seite 18
  • 19. Lösungsraum-Management bedeutet die funktionsorientierte Planung und Steuerung des Lösungsraumes Systematische Planung und Steuerung des Lösungsraumes 1 Beispiel Pharma- und Chemieindustrie Funktionsorientierte Planung des Lösungsraums n Pharmabranche als Vorbild für Erwarteter Shareholder Value Anzahl der Lösungsalternativen Alternativenorientierung durch 3 Budgeterhöhung 2 hohe „time-to-market“ Lösungsraum-Management 4Erneute Budget- senkung n Systematische Bewertung von in Meilensteinreviews verankern Alternativen in 3 Entwicklungsprozessen Bedarfsgerechte Speicherung von vorgesehen 1 Ist-Zustand Lösungswissen n Beispiel GlaxoSmithKline: 2 Budgetsenkung Konsequentes Aufzeigen von Alternativen bei Projekt- Erwartete zusätzliche Investition Reviews im Entwicklungs- prozess verankert - Alternative bei Budgetsenkung Legende - Alternative bei Budgeterhöhung - Alternative mit anderem = Lösungsraum inhaltlichen Fokus t Quelle Bild: www.wissenschaft.de © WZL/Fraunhofer IPT Seite 19
  • 20. 10 Lean Innovation Principles Motivation Product Identity Wertesystem Zielhierarchisierung Derivieren Release-Management Design-Sets StSt tie en ruk Lösungsraum-Management n ap ier r e ruk re Fr rrere Adaptch tuu üh ren t i Ad S Lean iie Produktarchitektur Perfektionieren n Innovation- Technologie-/ Funktionsmodellierung Robustheitsmodellierung Systematik Sortimentsoptimierung Merkmals-Clusterung SyncEinfach eren hronisi Synchronisation Synchronisieren Taktung Wertstromdefinition „Partitur“ Kapazitätsplanung Glättungsmodell © WZL/Fraunhofer IPT Seite 20
  • 21. Lean Innovation fordert Messbarkeit in der Umsetzung „If you can not measure it, you can not improve it.“ Lord Kelvin (1824-1907) © WZL/Fraunhofer IPT Seite 21
  • 22. Zusammenfassung: Setzen Sie die Lean Innovation-Prinzipien um – mit Konsequenz, die von der Unternehmensentwicklung ausgeht! 1. „Mehr Input = Mehr Output“ gilt nicht für die Forschung und Entwicklung 2. „Lean Innovation-Champions“ erzeugen mehr Unternehmenswachstum und Gewinn je F&E-Quote 3. Die „Lean-DNA“ fordert die Konzentration auf Wertschöpfung aus Kundensicht, fließende Prozesse und eine konsistente Unternehmensentwicklung 4. Die 10 Lean Innovation-Prinzipien interpretieren die „Lean-DNA“ für das Management von F&E 5. Setzen Sie die Lean Innovation-Prinzipien um – konsequent und messbar! © WZL/Fraunhofer IPT Seite 22