Pragmatische Einführung von IT-Servicemanagement - ITIL im Unternehmen - Erfa...GFU Cyrus AG
Viele Unternehmen scheuen sich gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten verständlicherweise, eine Optimierung Ihres IT-Service Managements anzugehen. Diese paradoxe Situation liegt u.a. daran, dass die in der Praxis etablierten Methoden -aufgrund Ihres Umfangs und Ihrer scheinbaren Komplexität- als nahezu unüberwindbare Hindernisse empfunden werden. Gerne möchten wir Ihnen vorstellen, wie Sie durch schlanke und ergebnisorientierte Strukturen einen wertschöpfenden Betrieb Ihrer IT-Services sicherstellen und gerade in der heißen Phase der Implementierung organisatorische oder personelle Störungen vermeiden. Ergänzend möchten wir Ihnen einen Überblick zum Thema ISO 20.000 und die damit verbundene mögliche Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit Ihrer Organisation bieten.
Nach einer Pressemeldung von EMC2 vom September 2007 haben mehr als die Hälfte der IT-Verantwortlichen keinen verlässlichen, aktuellen Einblick in ihre IT-Infrastrukturen. 78 Prozent der Befragten haben keine integrierte Dashboard-Übersicht über ihre IT-Infrastruktur. 31 Prozent gaben an, bei auftretenden Störungen deren Ursache manuell zu analysieren. Mangelnde Einsichtsmöglichkeiten in die IT-Infrastruktur sind ein Risiko bei Konsolidierungs- oder Migrationsprojekten in Rechenzentren, denn Unternehmen sind gezwungen, eine manuelle Bestandsaufnahme ihrer Informationsinfrastruktur vorzunehmen.
Um IT-Serviceleistungen wirklich kundenorientiert erbringen zu können, ist ein prozessorientierter Ansatz unumgänglich. Der horizontale Leistungserstellungsprozess muss dazu mit den vertikalen Führungsstrukturen verbunden werden. Mit dem ITIL-Konzept gelingt eine Wende von einer derzeitig noch vorherrschenden primär technologischen Betrachtung im IT-Bereich hin zum echten Dienstleistungsgedanken.
Seit knapp einem Jahr ist die Norm ISO/IEC 20000 der allein gültige internationale Standard für Unternehmen, die sich gemäß ITIL zertifizieren lassen wollen. Sie löst damit das BS15000-Zertifikat (British Standard) ab. Auf Basis einer gemeinsamen Terminologie für Service Provider, Kunden und Lieferanten wird konsequent der integrierte Prozessansatz als Erfolgsfaktor angesehen. Das itSMF hat in umfangreicher Arbeit einen 115 Punkte umfassenden Kriterienkatalog erstellt, welcher den Unternehmen eine Orientierung bzgl. der thematischen und formalen Anforderungen zur Erfüllung der Norm ISO/IEC 20000 geben soll.
ITIL im Überblick
- Die Entstehung von ITIL
- Die Entwicklung der Versionen
Das Konzept der "Best Practices" und KPIs
- Beispiele aus ITIL-Diziplinen
Service Level Agreements
- SLA aus Sicht des Kunden
- SLA aus Sicht des IT-Providers
Ein Ausblick zur Entwicklung von ITIL
Die Entwicklung einer Service-Strategie wird oft als der schwierigste und auch abstrakteste Teil des Service Lifecycle empfunden. Dieses Referat liefert Ideen und Ansätze, wie die Unterstützung der Business-Strategie durch die IT realisiert und erfolgreich gemessen werden kann.
Referent: Stefan Ruoss
Pragmatische Einführung von IT-Servicemanagement - ITIL im Unternehmen - Erfa...GFU Cyrus AG
Viele Unternehmen scheuen sich gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten verständlicherweise, eine Optimierung Ihres IT-Service Managements anzugehen. Diese paradoxe Situation liegt u.a. daran, dass die in der Praxis etablierten Methoden -aufgrund Ihres Umfangs und Ihrer scheinbaren Komplexität- als nahezu unüberwindbare Hindernisse empfunden werden. Gerne möchten wir Ihnen vorstellen, wie Sie durch schlanke und ergebnisorientierte Strukturen einen wertschöpfenden Betrieb Ihrer IT-Services sicherstellen und gerade in der heißen Phase der Implementierung organisatorische oder personelle Störungen vermeiden. Ergänzend möchten wir Ihnen einen Überblick zum Thema ISO 20.000 und die damit verbundene mögliche Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit Ihrer Organisation bieten.
Nach einer Pressemeldung von EMC2 vom September 2007 haben mehr als die Hälfte der IT-Verantwortlichen keinen verlässlichen, aktuellen Einblick in ihre IT-Infrastrukturen. 78 Prozent der Befragten haben keine integrierte Dashboard-Übersicht über ihre IT-Infrastruktur. 31 Prozent gaben an, bei auftretenden Störungen deren Ursache manuell zu analysieren. Mangelnde Einsichtsmöglichkeiten in die IT-Infrastruktur sind ein Risiko bei Konsolidierungs- oder Migrationsprojekten in Rechenzentren, denn Unternehmen sind gezwungen, eine manuelle Bestandsaufnahme ihrer Informationsinfrastruktur vorzunehmen.
Um IT-Serviceleistungen wirklich kundenorientiert erbringen zu können, ist ein prozessorientierter Ansatz unumgänglich. Der horizontale Leistungserstellungsprozess muss dazu mit den vertikalen Führungsstrukturen verbunden werden. Mit dem ITIL-Konzept gelingt eine Wende von einer derzeitig noch vorherrschenden primär technologischen Betrachtung im IT-Bereich hin zum echten Dienstleistungsgedanken.
Seit knapp einem Jahr ist die Norm ISO/IEC 20000 der allein gültige internationale Standard für Unternehmen, die sich gemäß ITIL zertifizieren lassen wollen. Sie löst damit das BS15000-Zertifikat (British Standard) ab. Auf Basis einer gemeinsamen Terminologie für Service Provider, Kunden und Lieferanten wird konsequent der integrierte Prozessansatz als Erfolgsfaktor angesehen. Das itSMF hat in umfangreicher Arbeit einen 115 Punkte umfassenden Kriterienkatalog erstellt, welcher den Unternehmen eine Orientierung bzgl. der thematischen und formalen Anforderungen zur Erfüllung der Norm ISO/IEC 20000 geben soll.
ITIL im Überblick
- Die Entstehung von ITIL
- Die Entwicklung der Versionen
Das Konzept der "Best Practices" und KPIs
- Beispiele aus ITIL-Diziplinen
Service Level Agreements
- SLA aus Sicht des Kunden
- SLA aus Sicht des IT-Providers
Ein Ausblick zur Entwicklung von ITIL
Die Entwicklung einer Service-Strategie wird oft als der schwierigste und auch abstrakteste Teil des Service Lifecycle empfunden. Dieses Referat liefert Ideen und Ansätze, wie die Unterstützung der Business-Strategie durch die IT realisiert und erfolgreich gemessen werden kann.
Referent: Stefan Ruoss
Gestützt auf Vertrauen, Transparenz und Flexibilität bietet HCL Ihnen das breiteste und sicherste Portfolio aller indischen
IT-Dienstleister. HCL ist nicht nur technologischer Vorreiter, wir sind auch weltweit führend im Remote-Infrastructure-
Management (RIM) und bei SAP-Services. Im Mai 2009 erklärte das „Black Book of Outsourcing” HCL zum besten
Outsourcing- Anbieter, noch vor IBM, HP-EDS und Accenture.
Wir reduzieren bei Ihrer IT-Infrastruktur die Kosten – schnell und umfassend. Das geht jedoch nie zu Lasten der Qualität, im Gegenteil: die steigt. Überzeugen Sie sich selbst von unserer Bereitschaft zur
Innovation und unseren einzigartigen, ergebnisabhängigen Preismodellen.
Kennen Sie Co-Sourcing?
Beim Co-Sourcing-Modell geht man kollaborativ vor, indem Outsourcing als partnerschaftliche Tätigkeit zwischen Kunden
und Dienstleister deniert wird. Diese Kultur der Partnerschaft hebt uns von den Wettbewerbern ab. Die strategische
Entscheidungshoheit – wie beispielsweise Architekturthemen und IT-Strategie – bleibt beim Kunden, während der Dienstleister
den täglichen IT-Betrieb übernimmt und strategische Empfehlungen formuliert. Dieser Ansatz stellt eine Alternative zu den
herkömmlichen Modellen wie beispielsweise dem „Total Outsourcing“ dar. Hier gehen die gesamten Instrumente und das
Personal einer Organisation auf einen externen Dienstleister über. Dadurch können jedoch Kontrolle und Flexibilität
verlorengehen.
Was bringt Co-Sourcing?
30 bis 40 Prozent Einsparungen aus Lohnniveauunterschieden
3 Prozent Einsparungen aus Personaloptimierung (Automatisierung/Prozessneugestaltung, Konsolidierung)
6 Prozent Einsparungen aus Hardware-Konsolidierung, Software-Lizenzen usw.
Fazit:
Während beim traditionellen Outsourcing in der Regel Einsparungen in Höhe von 3 Prozent im ersten Jahr und 6 Prozent
im zweiten und dritten Jahr erzielt werden, generiert Co-Sourcing eine Kosteneinsparung von rund 25 Prozent. Garantiert!
Überzeugen Sie sich selbst von unserer Leistungsfähigkeit beim Infrastructure Management.
Sie haben von ITIL® bereits gehört, es ist Ihnen aber nicht klar, welcher Mehrwert durch dieses Regelwerk für die Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens entstehen kann? Sie haben ITIL® bereits eingeführt und sind aufgeführt, die Mehrwerte und den Nutzen für Ihr Business gegenüber der Geschäftsleitung aufzuzeigen. Antworten auf diese Fragen/Herausforderungen finden Sie in diesem Vortrag.
Die vorliegende Ausarbeitung ist eine gute Grundlage für die Vorbereitung auf die ITIL (Edition 2011) Zertifizierung Service Startegy, Intermediate Level, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Alle Inhalte basieren auf der offiziellen deutschen Übersetzung (Erstveröffentlichung 2013) der fünf englischen ITIL-Kernpublikationen des Cabinet Office (2011) und werden sinngemäß oder als Zitat wiedergegeben, welche jedoch ohne separat als solche kenntlich gemacht sind.
Der Servicekatalog weist als Bestandteil des Serviceportfolios alle aktiven Dienstleistungen einer Informatikabteilung aus. Er gibt sowohl den Kunden als auch den Benutzerinnen und Benutzern Auskunft, welche Leistungen sie von der Informatik erwarten können und dient innerhalb der Informatik als Nachschlagewerk über angebotene Services und die dafür relevanten Service-Einheiten.
Die Gruppe Benutzerservice des Informatikbereichs der Universität St. Gallen erhielt vor ca. 2 Jahren den Auftrag, ihre Dienstleistungen in Form eines Servicekatalogs zusammenzustellen. Dieser Auftrag wurde später auf den gesamten Informatikbereich ausgeweitet. Erfahren Sie, was wir in der Zwischenzeit erreicht haben, welche Vorgangsweise wir gewählt haben und welche Schwierigkeiten wir zu umschiffen hatten.
Erfolgreiche ITIL-Tool-Implementierung in der Praxis, am Beispiel o2Digicomp Academy AG
Im Rahmen der ITIL®-Schulungen werden immer auch die Prozess-unterstützenden Tools besprochen. Die Herausforderung bei der Einführung und Implementierung eines solchen Tools sollten nicht unterschätzt werden.
Referentin: Vera Eggersdorfer
Es existieren eine Reihe von Features in der aktuellen SOA/BPM Suite, die selten genutzt und wenig beworben werden. Darüber hinaus gibt es in verschiedensten Kundenprojekten häufig auch Anforderungen, die zunächst Implementierungs- oder Anpassungsaufwand bedeuten, sich dann aber doch mit Bord-Mitteln realisieren lassen. In ihrem Vortrag auf der DOAG Konferenz 2011 in Nürnberg gingen OPITZ CONSULTING Senior Berater, Danilo Schmiedel und Jens Hündling von Oracle Deutschland auf ausgewählte Features ein und präsentierten diese im Kontext von Kundenprojekten und Erfahrungen. Neben einem durchgängigen Beispiel zur Verwendung des Metadata Stores, dem Fault Management Framework, der OWSM-Policies, dem Dynamic Binding und der Datenvalidierung via Schematron sollen auch die sogenannten Domain Value Maps näher betrachtet werden. Die Betrachtung neuer technischer Features, die sich erst seit 11g adäquat umsetzen lassen sowie die Verbindung zwischen BPMN/BPEL und Java runden den Beitrag ab.
Diese Präsentation gibt eine kurze Beschreibung des Leitthemas Collaboration in der ICT-Welt. Sie gibt einen Überblick welche Referenzen T-Systems im Collaboration Bereich vorzuweisen hat und welche Offerings T-Systems dazu im Portfolio bietet.
Präsentation von Michael Frohn, CEO salesfactory42 auf der sapience Konferenz zum Thema "Kundenorientierte Prozesse mit Salesforce, SAP und Google Enterprise" - wie Sie Ihre Abhängigkeit von SAP verringern können.
Was bedeutet ITIL® für eine IT Organisation? Welche grundlegenden Voraussetzungen müssen erfüllt sein? Wer sollte mit welcher Verantwortung ins Boot genommen werden (Projekt-RACI)? Welche Awareness- und Schulungsmassnahmen sind vorab sinnvoll? Wie kann ein ITIL® Project sinnvoll strukturiert werden, welche Milestones and Quality Gates sollten definiert werden? Wo ist der Point of no Return? Welche unterstützenden Tools gibt es eigentlich auf dem Markt?
The document discusses vendor management systems. It defines a vendor as a third party that provides goods or services to a company. Vendor management is the process of controlling costs, ensuring quality, and mitigating risks through all stages of the business relationship with vendors. Effective vendor management includes creating clear processes, building relationships between organizations and vendors, and establishing service quality and governance practices. The document also outlines best practices for vendor selection, monitoring, and rating vendors based on parameters like pricing, quality, delivery, and service.
Gestützt auf Vertrauen, Transparenz und Flexibilität bietet HCL Ihnen das breiteste und sicherste Portfolio aller indischen
IT-Dienstleister. HCL ist nicht nur technologischer Vorreiter, wir sind auch weltweit führend im Remote-Infrastructure-
Management (RIM) und bei SAP-Services. Im Mai 2009 erklärte das „Black Book of Outsourcing” HCL zum besten
Outsourcing- Anbieter, noch vor IBM, HP-EDS und Accenture.
Wir reduzieren bei Ihrer IT-Infrastruktur die Kosten – schnell und umfassend. Das geht jedoch nie zu Lasten der Qualität, im Gegenteil: die steigt. Überzeugen Sie sich selbst von unserer Bereitschaft zur
Innovation und unseren einzigartigen, ergebnisabhängigen Preismodellen.
Kennen Sie Co-Sourcing?
Beim Co-Sourcing-Modell geht man kollaborativ vor, indem Outsourcing als partnerschaftliche Tätigkeit zwischen Kunden
und Dienstleister deniert wird. Diese Kultur der Partnerschaft hebt uns von den Wettbewerbern ab. Die strategische
Entscheidungshoheit – wie beispielsweise Architekturthemen und IT-Strategie – bleibt beim Kunden, während der Dienstleister
den täglichen IT-Betrieb übernimmt und strategische Empfehlungen formuliert. Dieser Ansatz stellt eine Alternative zu den
herkömmlichen Modellen wie beispielsweise dem „Total Outsourcing“ dar. Hier gehen die gesamten Instrumente und das
Personal einer Organisation auf einen externen Dienstleister über. Dadurch können jedoch Kontrolle und Flexibilität
verlorengehen.
Was bringt Co-Sourcing?
30 bis 40 Prozent Einsparungen aus Lohnniveauunterschieden
3 Prozent Einsparungen aus Personaloptimierung (Automatisierung/Prozessneugestaltung, Konsolidierung)
6 Prozent Einsparungen aus Hardware-Konsolidierung, Software-Lizenzen usw.
Fazit:
Während beim traditionellen Outsourcing in der Regel Einsparungen in Höhe von 3 Prozent im ersten Jahr und 6 Prozent
im zweiten und dritten Jahr erzielt werden, generiert Co-Sourcing eine Kosteneinsparung von rund 25 Prozent. Garantiert!
Überzeugen Sie sich selbst von unserer Leistungsfähigkeit beim Infrastructure Management.
Sie haben von ITIL® bereits gehört, es ist Ihnen aber nicht klar, welcher Mehrwert durch dieses Regelwerk für die Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens entstehen kann? Sie haben ITIL® bereits eingeführt und sind aufgeführt, die Mehrwerte und den Nutzen für Ihr Business gegenüber der Geschäftsleitung aufzuzeigen. Antworten auf diese Fragen/Herausforderungen finden Sie in diesem Vortrag.
Die vorliegende Ausarbeitung ist eine gute Grundlage für die Vorbereitung auf die ITIL (Edition 2011) Zertifizierung Service Startegy, Intermediate Level, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Alle Inhalte basieren auf der offiziellen deutschen Übersetzung (Erstveröffentlichung 2013) der fünf englischen ITIL-Kernpublikationen des Cabinet Office (2011) und werden sinngemäß oder als Zitat wiedergegeben, welche jedoch ohne separat als solche kenntlich gemacht sind.
Der Servicekatalog weist als Bestandteil des Serviceportfolios alle aktiven Dienstleistungen einer Informatikabteilung aus. Er gibt sowohl den Kunden als auch den Benutzerinnen und Benutzern Auskunft, welche Leistungen sie von der Informatik erwarten können und dient innerhalb der Informatik als Nachschlagewerk über angebotene Services und die dafür relevanten Service-Einheiten.
Die Gruppe Benutzerservice des Informatikbereichs der Universität St. Gallen erhielt vor ca. 2 Jahren den Auftrag, ihre Dienstleistungen in Form eines Servicekatalogs zusammenzustellen. Dieser Auftrag wurde später auf den gesamten Informatikbereich ausgeweitet. Erfahren Sie, was wir in der Zwischenzeit erreicht haben, welche Vorgangsweise wir gewählt haben und welche Schwierigkeiten wir zu umschiffen hatten.
Erfolgreiche ITIL-Tool-Implementierung in der Praxis, am Beispiel o2Digicomp Academy AG
Im Rahmen der ITIL®-Schulungen werden immer auch die Prozess-unterstützenden Tools besprochen. Die Herausforderung bei der Einführung und Implementierung eines solchen Tools sollten nicht unterschätzt werden.
Referentin: Vera Eggersdorfer
Es existieren eine Reihe von Features in der aktuellen SOA/BPM Suite, die selten genutzt und wenig beworben werden. Darüber hinaus gibt es in verschiedensten Kundenprojekten häufig auch Anforderungen, die zunächst Implementierungs- oder Anpassungsaufwand bedeuten, sich dann aber doch mit Bord-Mitteln realisieren lassen. In ihrem Vortrag auf der DOAG Konferenz 2011 in Nürnberg gingen OPITZ CONSULTING Senior Berater, Danilo Schmiedel und Jens Hündling von Oracle Deutschland auf ausgewählte Features ein und präsentierten diese im Kontext von Kundenprojekten und Erfahrungen. Neben einem durchgängigen Beispiel zur Verwendung des Metadata Stores, dem Fault Management Framework, der OWSM-Policies, dem Dynamic Binding und der Datenvalidierung via Schematron sollen auch die sogenannten Domain Value Maps näher betrachtet werden. Die Betrachtung neuer technischer Features, die sich erst seit 11g adäquat umsetzen lassen sowie die Verbindung zwischen BPMN/BPEL und Java runden den Beitrag ab.
Diese Präsentation gibt eine kurze Beschreibung des Leitthemas Collaboration in der ICT-Welt. Sie gibt einen Überblick welche Referenzen T-Systems im Collaboration Bereich vorzuweisen hat und welche Offerings T-Systems dazu im Portfolio bietet.
Präsentation von Michael Frohn, CEO salesfactory42 auf der sapience Konferenz zum Thema "Kundenorientierte Prozesse mit Salesforce, SAP und Google Enterprise" - wie Sie Ihre Abhängigkeit von SAP verringern können.
Was bedeutet ITIL® für eine IT Organisation? Welche grundlegenden Voraussetzungen müssen erfüllt sein? Wer sollte mit welcher Verantwortung ins Boot genommen werden (Projekt-RACI)? Welche Awareness- und Schulungsmassnahmen sind vorab sinnvoll? Wie kann ein ITIL® Project sinnvoll strukturiert werden, welche Milestones and Quality Gates sollten definiert werden? Wo ist der Point of no Return? Welche unterstützenden Tools gibt es eigentlich auf dem Markt?
The document discusses vendor management systems. It defines a vendor as a third party that provides goods or services to a company. Vendor management is the process of controlling costs, ensuring quality, and mitigating risks through all stages of the business relationship with vendors. Effective vendor management includes creating clear processes, building relationships between organizations and vendors, and establishing service quality and governance practices. The document also outlines best practices for vendor selection, monitoring, and rating vendors based on parameters like pricing, quality, delivery, and service.
This document discusses vendor rating systems. Vendor rating systems evaluate and rank vendors based on various performance criteria such as delivery, quality, price, and other factors. These ratings help buyers select vendors, facilitate negotiations, provide feedback to vendors, and encourage continuous performance improvement. The document outlines several specific vendor rating methods including categorical, weighted point, and cost ratio plans that assign scores or rankings to vendors based on different weighted factors and costs.
Vendor Management Systems Best Practicesjeffmonaghan
The document discusses best practices for implementing and using a vendor management system (VMS) to manage contingent or contract labor. It notes that 11% of the US workforce are contract employees, and that a VMS can help companies address issues like not knowing spending and numbers of vendors, administrative burdens, and legal risks. However, many companies are unsatisfied with their VMS. The document recommends best practices like including all stakeholders in planning, allowing good communication, prioritizing quality, and tracking performance. It offers a free whitepaper with more details on successful VMS implementation.
The document discusses the need for a centralized Vendor Management (VM) function at NJM to better manage its large number of vendors and contracts. It proposes creating a Vendor Management Office (VMO) to develop standardized processes and templates for vendor selection, contract management, performance monitoring, and relationship management. The VMO would establish a master vendor list, classify vendors, and help integrate VM processes into existing work models.
Best Practices in Vendor Management, Strategic Sourcing, Procure to Pay and D...SAP Ariba
Supplier Relationship Management Initiatives are playing a critical role to drive Sustainable savings, operational efficiency and optimizing cash in many organizations especially in today's highly volatile commodity markets and risk-prone global supply chains. Yet many organizations do not realize the ROI and value that can result out of a best in class Supplier Relationship implementation that addresses all aspects of Spend categories including complex services. This session would focus on best practices that can be employed across the entire Procurement life-cycle including Invoice and Payment processes that help achieve quantifiable ROI and value.
The document discusses outsourcing and vendor management. It begins by defining outsourcing and listing common reasons for outsourcing such as cost reduction, avoiding large investments, and focusing on core competencies. It then describes different types of outsourcing models including BPO, ITO, and APO. The document provides details on implementing outsourcing and managing vendors through strategies such as risk analysis, due diligence, documentation, and ongoing supervision. It also presents a case study on how Cisco established a global vendor management office to gain more value from suppliers.
The document discusses various aspects of vendor management including governance, performance evaluation, monitoring, and strategic partnership. It provides details on developing vendor profiles, assessing risks, establishing governance disciplines, evaluating quality and performance, linking key performance indicators to business benefits, monitoring through scorecards and metrics, and fostering strategic partnerships through mutual goals and trust.
Mit dem Lösungsansatz sxOSM hat santix bei zahlreichen Kunden, wie z.B. LGT, BMW, Bank Julius Bär u.a., ein leistungsfähiges und zuverlässiges Application Management geschaffen. sxOSM enthält Lösungen für das Monitoring, Event Management und die Integration in das Incident Management. Es umfasst darüber hinaus Prozessvorgaben, Werkzeuge und Best Practices um die implementierten Technologien auch effizient zum Einsatz zu bringen.
Technischer Vortrag anläßlich der Open Rhein Ruhr am 08.11.1009. Im Vortrag werden verschiedene Tools für IT Servicemanagement vorgestellt, u.a. Assetmanagement, Ticket-/Incidentsysteme, Monitoring Tools, etc. Bei den Tools handelt es sich u.a. OpenOffice g, Nagios, OTRS, i-DoIT, OCS Inventory, Subversion,.
Dieses Dokument enthält Grundstruktur & Inhalte, Sequenz & Zeitspannen für die Einführung & Anwendung der Methoden für standardisierte & rationalisierte, automatisierte & optimiere Service/Dienst-Erbringung (= Servuktion), die zusammengefasst sind im Leitkonzept der Servicialisierung.
s. Konzeptpapier 'Servicialisierung - Service-Erbringung & Methodik'
https://www.slideshare.net/PaulGHz/konzeptpapier-servicialisierung-serviceerbringung-und-methodik-v060300pdf
s. Strukturmatrix 01 'Servicialisierung & Methoden'
https://www.slideshare.net/PaulGHz/strukturmatrix-01-servicialisierung-methoden-v060100pdf
Die Gliederungspunkte sind
- Ausgangslage & Zielauffassung
- Motivation
- Ziele
- Anforderungen
- Vision
- Mission
- Fundamentierung
- Vorgehensweise
- Roadmap mit
-- Phasenidentifizierung
-- Phaseninhalten
-- Phasenergebnissen
Die Roadmap 'Servicialisierung' umfasst eine grobe Zeitplanung für das Vorgehen gemäß dem 5-stufigen Reifegradmodell ServProMM (= Service Providing Maturity Model). Dabei werden die universell anwendbaren Methoden aus dem Leitkonzept der Servicialisierung schrittweise eingeführt & routinemäßig angewendet, um die laufende Service/Dienst-Erbringung (= Servuktion) für einen oder mehrere erforderliche Service-Typen strukturell & dauerhaft zu optimieren bezüglich Verlässlichkeit & Sicherheit, Effizienz & Kosten. Dieses Vorgehen ist eingebettet in das effiziente & stringente Change Management auf Basis von Prosci, um zu gewährleisten, dass die notwendigen Veränderungen in der betreffenden Organisation(seinheit) dauerhaft wirksam bleiben.
s. Strukturmatrix 02 'ServProMM & ADKAR'
https://www.slideshare.net/PaulGHz/strukturmatrix-02-servpromm-adkar-v060000pdf
s. Web-Site zu Prosci
https://www.prosci.com/
Bei konsequentem Vorgehen gemäß ServProMM & ADKAR entwickelt & etabliert die betreffende Organisation(seinheit) ihr unternehmensspezifisches Geschäftsmodell als rechenschaftsfähiger Service Provider/Dienstleister, in dessen Fokus adressierte bzw. autorisierte Service/Dienst-Konsumenten stehen.
s. Konzeptpapier 'Service Provider - Service-Trilemma & Geschäftsmodell'
https://www.slideshare.net/PaulGHz/konzeptpapier-service-provider-servicetrilemma-geschftsmodell-v060200pdf
Die dafür relevanten Grundlagen & Grundbegriffe, Modelle & Methoden der Servicialisierung werden
- einführend bzw. begleitend vorgestellt & erläutert im Rahmen der 14-teiligen Online-Seminarreihe 'service@ducation - Methodik der Service-Erbringung'
s. Online-Seminarreihe 'service@ducation 2022 - Gesamtbeschreibung'
https://www.slideshare.net/PaulGHz/onlineseminarreihe-serviceducation-2022-gesamtbeschreibung-v060000pdf
- interaktiv vermittelt & praktisch angewendet in den Seminaren & ServicExpeditionen der Ausbildungsreihe 'ServicEducation - Methodik der Service-Erbringung'.
s. Ausbildungsreihe 'ServicEducation 2022'
https://www.slideshare.net/PaulGHz/ausbildungsreihe-serviceducation-2022-gesamtbeschreibung-v060000pdf
Nahtloses Computing für die Benutzer über physische, virtuelle und Cloud Umgebungen
hinweg erfordert zuverlässige Sicherheit, intelligente Workloads und ein effektives Management-Framework. Die Kombination aus System- und Identitätsmanagement wird Intelligent Workload Management genannt. Intelligente Workloads optimieren dabei die Nutzung verfügbarer Ressourcen.
Durch den stetigen Wandel in der IT und Nutzung von Computerdiensten über verschiedene Systemumgebungen entstehen immer neue Herausforderungen und Risiken. Novell hat es sich zum Ziel gemacht Benutzern ungehinderten, richtlinienbasierten, sicheren und regelkonformen Zugriff auf alle Computerdienste sowie eine einwandfreie Verwaltung zu ermöglichen. Des Weiteren unterstützt Novell bei der Suche nach der richtigen Balance zwischen Flexibilität und Kontrolle im Unternehmen.
Pragmatic SOA - Beschränken auf das Wesentliche1&1
SOA ist mittlerweile ein weit bekanntes Paradigma. Leider bleibt es oftmals zu abstrakt, um greifbar zu sein, oder es wird auf einzelne Technologien reduziert. Darüber geraten leicht die eigentlichen Ziele für den Einsatz einer SOA aus dem Blickfeld. Diese Session stellt eine pragmatische Herangehensweise bei Aufbau und Einführung einer SOA vor und geht dazu auf Theorie und Praxis ein.
Im Rahmen der SOA Integration Days hielten Torsten Winterberg (Direktor Strategie & Innovation bei OPITZ CONSULTING) und Thomas Havemeister (Kabel Deutschland) einen Vortrag zum Thema "Integrationsszenarien in modernen Anwendungslandschaften".
Großbaustellen (Tunnel, Brücken, Straßen, Staudämme etc.) werden fast immer an Orten durchgeführt, wo es kaum oder wenig IT Infrastruktur gibt. Die ausführenden Baufirmen bilden zur Abwicklung oft Arbeitsgemeinschaften (ARGEn). Doch wer stellt die IT zur Unterstützung der kaufmännischen und technischen Projektleitung zur Verfügung? Welche Systemarchitektur ist wann geeignet?
Im Rahmen einer Reihe von Webcasts erörtern wir mit Ihnen die Vor- und Nachteile verschiedener Lösungsansätze um Ihre jetzige Position zu bestätigen oder Ihnen Anregungen zur Neukonzeption zu geben. Nach einem ersten Überblick werden wir die jeweiligen Lösungsansätze in weiteren, kurzen Webcasts vertiefen.
Artikel: Professional Computing: IDM und IL: Fundamente zur Abbildung von Ges...Peter Affolter
Die Abbildung von Geschäftsprozessen in der EDV verspricht viele Vorteile. Damit diese wahr werden, muss die Information, welche abgebildet werden soll, genau betrachtet werden. Wer darf in welchem Prozess-Abschnitt Zugriff auf die Informationen haben? Wie werden die Informationen im System abgelegt? Identity Management und Information Lifecycle Management sind mächtige Werkzeuge auf dem Weg zu einer effizienten, auf den Geschäftsprozessen basierenden IT-Architektur.
Benötigt IT Service Management einen kulturellen Wandel? Oder: warum ITSM-Pro...Digicomp Academy AG
IT Service Management (ITSM) ist Überbegriff und Ausdruck für eine Neu-Positionierung der IT in der Wertschöpfungskette einer Unternehmung. Kein Krankenhaus kann sich heute wirtschaftlichen Erfordernissen verschließen. Das Dilemma: Immer höhere Anforderungen an die Leistungen, einhergehend mit dem Zwang, Kosten zu sparen. Krankenhausverbunde entstehen, weitere externe Partner werden eng mit eingebunden. Die Bedeutung der IT für das Geschäft nimmt stetig zu – sie kann zudem einen wesentlichen Beitrag zur Lösung des Dilemmas leisten. Aber was ist dafür notwendig?
Workshop Management: Dr. Dietmar Wiedemann, Proventa AG - Sustainability, Governance - SaaS Auswahl
www.proventa.de
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Please contact us for a downloadable copy of the slides at CloudOps.Summit@googlemail.com .
Follow us on Twitter @CloudOps_Summit and
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Becoming Agile von Christian Botta – Personal Swiss Vortrag 2019Digicomp Academy AG
Agil ist ein Buzzword, viele wissen aber nicht, was wirklich dahintersteckt. In diesem Vortrag erfahren Sie, warum es weder hilft, mal schnell Scrum einzuführen, die Inneneinrichtung eines Büros zu verändern oder einen Tischkicker aufzustellen. Sehen Sie, warum wir uns in der VUCA-Welt anders bewegen müssen und warum Themen wie Kreativität, Haltung und ein geänderter Mindset die Grundvoraussetzung für agiles Arbeiten sind.
Christian Botta war 15 Jahre als Projektmanager und Führungskraft in der IT beschäftigt. 2015 gründete er gemeinsam mit Daniel Reinold die Firma Visual Braindump, mit dem Ziel, die Themen Visualisierung und Management näher zusammenzubringen. Mit Visual Braindump verheiratete er seine beiden Leidenschaften: Zeichnen und Projektmanagement. Heute ist er als Trainer, Coach und Speaker für Projektmanagement, Design Thinking und visuelles Denken unterwegs – sowohl in Präsenztrainings für Digicomp als auch in Videotrainings bei LinkedIn. Ein weiteres Standbein ist die visuelle Begleitung von Veranstaltungen mit Hilfe von Graphic Facilitation bzw. Graphic Recording. Botta schreibt darüber hinaus regelmässig auf dem Visual Braindump Blog und für das Projektmagazin und Capterra.
Sein Buch: Business Visualisierung - ein Reiseführer für Neugierige und Visionäre
https://digicomp.ch/landingpages/personalswiss
Swiss IPv6 Council – Case Study - Deployment von IPv6 in einer Container Plat...Digicomp Academy AG
Die Implementierung mit IPv6 in Container Plattformen wie Docker, Kubernets oder OpenShift bietet einige Möglichkeiten, aber auch Herausforderungen. In seinem Vortrag erklärt Aarno Aukia den aktuellen Stand der IPv6-Implementierung dieser Technologien.
Roger basler meetup_digitale-geschaeftsmodelle-entwickeln_handoutDigicomp Academy AG
Die 7 Phasen des Digital Business Modelling
Wie schaffe ich den digitalen Wandel im Business-Modell? Im Referat zeigt Roger Basler anhand von 7 Phasen, wie der Wandel erfolgreich vollzogen werden kann.
Roger basler meetup_21082018_work-smarter-not-harder_handoutDigicomp Academy AG
Work Smarter Not Harder
Meetup: Work Smart – Digital Collaboration im Unternehmen
Lernen Sie das Potenzial mit der Verwendung von möglichen Smart-Work-Tools innerhalb Ihres Unternehmens kennen und seien Sie für die wichtigsten Anwendungsfälle gerüstet, um den Kulturwandel innerhalb Ihrer Organisation voranzutreiben.
Professor Richard H. Thaler hat Ende 2017 den Wirtschaftsnobelpreis für seine Forschung unter dem Begriff «Nudge - die psychologischen Faktoren, die hinter wirtschaftlichen Entscheidungen stehen» erhalten.
Der Kommunikations- und Marketingexperte Maurice Codourey der Neurokommunikationsagentur UNIT X zeigt eigene Experimente im Spitalwesen und internationale Best Practices.
Responsive Organisation auf Basis der Holacracy – nur ein Hype oder die Zukunft?Digicomp Academy AG
Experte Artur Tomczak zeigte anhand von Praxisbeispielen der verschiedenen responsiven Frameworks auf, wie die nächsten Schritte Richtung Holacracy konkret aussehen könnten.
IPv6-Experte Joe Klein gab uns einen Überblick über den aktuellen Status der IPv6-Sicherheit, typische IPv6-Angriffspunkte, Auswirkungen von Technologien wie Cloud und Blockchain sowie Herausforderungen für effektive IoT-Sicherheitsmassnahmen (Internet of Things). Vor allem im Internet der Dinge, wenn es um Gesundheitsversorgung, selbstfahrende Autos, Flugzeugcockpits, Dämme, Kernkraftwerke und ähnliche kritische Infrastrukturen geht, ist es von entscheidender Bedeutung, dass Sicherheit gewährleistet werden kann.
Ralph Jocham is an agile coach and trainer who has been involved in agile since 2000. He discovered early in his career as a programmer that process was often a problem. He helped develop the Unified Process and has been training people in effective agile practices like Scrum since 2001. Some key points he discusses include:
- The principles of agile management including energizing people, empowering teams, aligning constraints, and growing structure.
- Sociocratic practices like World Cafe and Lean Coffee that can be used for agile management.
- The Core Protocols which are a set of behaviors and commitments for rational decision making and moving groups forward effectively. Protocols include check-
Gewinnen Sie Menschen und Ziele - Referat von Andi OdermattDigicomp Academy AG
Sachliche Argumente funktionieren im Alltag oft nicht. Erst wer einmal erkannt hat, dass und wie er auf der irrationalen Ebene punkten muss, dem eröffnen sich neue Möglichkeiten bei seinen Mitmenschen
Querdenken mit Kreativitätsmethoden – XING ExpertendialogDigicomp Academy AG
Kreatives Chaos ist Quatsch. Kreativität kann hoch systematisch sein und dabei maximal originell. Querdenken macht gute Laune und holt selbst die Neue-Ideen-Belächler, Kreativitätsbekämpfer und Ideen-Kopierer bei ihrer produktiven Laune ab.
Am vergangenen XING Expertendialog zeigte Referent Jiri Scherer von Denkmotor, wie das Ausbrechen aus Denkmustern funktioniert und warum jede Kreativitätsmethode einen roten Punkt hat.
Die digitale Transformation wirkt sich nicht nur auf Prozesse, sondern insbesondere auch auf ganze Geschäftsmodelle von Unternehmen aus.
Roger Basler zeigt in seinem Referat auf, was ein digitales Geschäftsmodell ist und welche Schritte ein Unternehmen tätigen muss, um sich dorthin zu entwickeln. Zentral dabei ist, dass nicht einfach ein bestehendes Geschäftsmodell digitalisiert wird, sondern Unternehmen anfangen im neuen Kundennutzen und Kundenverhalten zu denken.
Gerne stellen wir Ihnen die Slides von Roger Basler zur Verfügung:
Swiss IPv6 Council: The Cisco-Journey to an IPv6-only BuildingDigicomp Academy AG
Die monatlichen Anlässe in Zusammenarbeit mit dem Swiss IPv6 Council behandeln verschiedene technische Themenbereiche von IPv6.
Ist Dual-Stack ein guter Weg? Was sind Erfahrungen mit reinen IPv6-Netzwerken? Viele Unternehmen kämpfen mit diesen Fragen. Genau aus diesem Grund hat Cisco in San Jose einen reinen IPv6-Campus eingerichtet und sucht Antworten auf solche Fragen.
In seinem Referat präsentierte Khalid Jawaid die Bemühungen zur Einführung von IPv6 in einem einzelnen Campusgebäude und die Hürden, die dies mit sich bringt. Im Weiteren sprach er über die Herausforderungen, die sich aus der Erstellung des Business Case im Jahr 2010 und der Bereitstellung von mehr als 400 Remote-Standorten und den daraus gezogenen Lehren ergaben.
Die Inputs von Khalid Jawaid haben bei vielen Teilnehmern neue Perspektiven und Ideen für die Einführung von IPv6 geweckt.
Gerne stellen wir Ihnen die Slides von Manuel Schweizer zur Verfügung:
Vielleicht haben Sie schon einmal ein Zugbillett mit der SBB-App gekauft, per Smartphone eine Doodle-Umfrage verschickt oder in Google Docs eine Textdatei erstellt. Haben Sie sich dabei jemals gefragt, was diese Apps so erfolgreich macht?
Simon Raess, Gründer & Design Strategist bei Ginetta, weiss es. Er war massgeblich an der Kreation genau dieser Produkte beteiligt. Mit seiner Digitalagentur hat er zahlreichen Firmen – darunter Swisscom, Twint und Helsana – zum Erfolg in der digitalen Geschäftswelt verholfen.
In seiner Präsentation am Xing LearningZ vom 4. Juli 2017 zeigte Simon Raess, wie gutes UX Design nicht nur dafür sorgt, dass Webistes und Apps schön aussehen, sondern wie es digitale Produkte auch nachhaltig erfolgreich macht. Sehr spannend war auch der Einblick in die systematische Arbeitsweise, welche zu benutzerfreundlichem Design führt.
Design Thinking ist in aller Munde. Aber was ist Design Thinking denn nun genau? Lernen Sie in dieser Session die agile Innovationsmethode der Stanford University anhand eines kleinen Praxisbeispiels kennen. Tauchen Sie ein in die Welt der Kunden, generieren Sie Lösungsansätze und Prototypen. Ein interaktiver Kurzworkshop mit vielen Erkenntnissen.
Dieser Event des Swiss IPv6 Council befasste sich mit dem spannenden Case der ETH Zürich. Dort sind die IPV4-Adressen schon seit Jahren knapp.
Derk Valenkamp, Gruppenleiter der ID-Datennetze der ETH Zürich, zeigte auf, was er und sein Team seit 2007 unternommen haben. So mussten und müssen daher immer mehr NAT/PAT-Lösungen implementiert werden, die aus betrieblicher und Sicherheitssicht grosse Anforderungen an das Logging stellen. Damit die Netzwerkanforderungen auch langfristig das Wachstum der ETH Zürich und deren IT erfüllen können, wird schon seit Jahren auf IPv6 gesetzt. Besonders spannend für die engagierten Teilnehmer waren auch die Stolpersteine und Hürden, welche Derk Valenkamp aufgezeigt hat.
Gerne stellen wir Ihnen die Slides von Derk Valenkamp zur Verfügung.
Berät Sie bald ein Bot über die neusten Winterschuhe, weil Ihr Handy festgestellt hat, dass Sie zu kalte Zehen haben, wonach eine Drohne das Schuhwerk an Ihren über GPS georteten Standort fliegt?
Roger Basler ging in seinem Referat vom 2. Mai 2017 auf Trends und einige bereits existierende Pilot-Versuche ein. Seine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Impacts dieser Trends auf unser Online-Shopping-Verhalten soll nicht in erster Linie die Wahrheit widerspiegeln, sondern die Basis für eine gute Diskussion und den Erfahrungsaustausch untereinander legen.
Zahlen Battle: klassische werbung vs.online-werbung-somexcloudDigicomp Academy AG
Zahlen & Fakten zur Entwicklung des Werbemarkts Schweiz: Michael Göldi (Digital Focus) & Michel Bächtiger (Media Focus) kreuzen die Klinge und klären die Frage aller Fragen: klassische Werbung oder Online-Werbung? Mögen die besseren Daten-Fakten gewinnen!
Zeit für ein Privacy-Programm. Datenschutz-Entwicklung in Europa (GDPR) und das neue Datenschutzgesetz in der Schweiz: Was bedeutet das für mein Unternehmen?
In diesem Referat zeigten wir Ihnen auf, was die Entwicklung des Datenschutzes in Europa für uns bedeutet und was auf die Schweiz zukommt.
Im Mai 2018 tritt die EU Datenschutz-Grundverordnung (GDPR – general data protection regulation) in Kraft. Über die enthaltenen Neuerungen wurden bereits in verschiedenen Veranstaltungen berichtet. An diesem Referat gaben wir Ihnen als Erstes eine kurze Zusammenfassung der Geschehnisse zur Orientierung.
Wie sich die SBB-Informatik durch integriertes Service Management im Multiproviderumfeld positioniert
1. SBB-Informatik: Erfolg durch integriertes
Service-Management
Beat Rohrbach, Leiter IT Service Operation, Schweizerische Bundesbahnen SBB
Zürich, 22.03.2012
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 1
2. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit eigener Service-Mgt-Suite (iET ITSM)
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 2
3. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit eigener Service-Mgt-Suite (iET ITSM)
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 3
4. Die SBB Informatik erbringt für alle Divisionen sowie Steuerungs- und
Dienstleistungsfunktionen IT-Leistungen und ist ein verlässlicher Business Partner
für die Weiterentwicklung des SBB-Geschäfts
SBB
Divisionen
Steuerungs- und
Dienstleistungs-
funktionen
Finanzen
Personen- SBB
Infrastruktur Immobilien
Personal verkehr Cargo
Unternehmensentwicklung
Informatik
Generalsekretariat
Kommunikation
Sicherheit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 4
5. Die SBB Informatik in Zahlen
• 850 Mitarbeitende
• Finanzielles Gesamtvolumen: 560 MCHF
• Bezogene Dienstleistungen am Markt: rund
200 MCHF
• Betrieb ist outgesourct bei T-Systems Schweiz
und Swisscom
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 5
6. Die SBB Informatik (K-IT) in Zahlen
(Stand Januar 2012)
Sicht Personal
Anzahl interne Mitarbeitende Supply: 850 Personen
Anzahl externe Mitarbeitende: Ø 240 FTE
Frauenquote in % (Basis FTE): 15.8 %
Durchschnittsalter 41.5 Jahre
Durchschnittlich bei der SBB seit: 8 Jahren
Sicht Sourcing – Provider und Einkaufsvolumen
T-Systems Schweiz 41 MCHF
Swisscom IT Services 42 MCHF
SBB Telecom (I-ET-TC) 32 MCHF
Sicht Architektur
Anzahl Applikationen gesamt: 1000
Anzahl Top-Applikationen: zw. 50 und 70
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 6
7. Einordnung Service-Mgt in die Prozesse der Informatik
Service Management
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 7
8. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit eigener Service-Mgt-Suite (iET ITSM)
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 8
9. Multisourcing der IT- Infrastruktur
Selektives Outsourcing mit 2 + 1 + n Providern
Interne IT Business IT Mainframe &
Midrange
Middleware
Application Services
Desktop &
Service Desk
ERP ERP
Communications Connectivity Connectivity
SBB Telecom SBB Telecom
Interne IT bis Initiales Outsourcing Treiber: Multi-Sourcing Struktur
Treiber: bis 2006 Auslaufende Verträge ab 2006
1998
Effizienz Pflicht zur öffentl.
Ausschreibung
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 9
10. Trotz initialer Service Management Anpassungen an die Multiprovidersituation
bestand weiterhin Handlungsbedarf (Situation im Jahre 2007/08)
Eingeschränkte
Suboptimaler Einsatz von Steuerungsmöglichkeiten
Anreizsystemen (teils durch fehlende Prozess-,
falsch gesetzt und rein Daten- und Toolhoheit der
auf Malusregelungen SBB
fokussiert)
Medienbrüche aufgrund
In der Praxis fehlender Toolintegration
zeigte das Kaum Prozesscustomizing
Service Mgmt. innerhalb der Tools möglich
noch
Verbesserungs- bestehende Kein standardisiertes
Starke
potential auf Interessens- Service Mgmt. im Hinblick
Abhängigkeit
konflikte der Provider auf Prozesse,
von einzelnen
Nomenklatur & Tools
Providern
Keine klare Regelung des Schleichendes Insourcing zur
Datenformats und -zugriffs Kompensierung operativer
Mängel
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 10
11. Das von der SBB IT strategisch angestrebte selektive Multisourcing bedarf eines
multiproviderfähigen Service Managements Startschuss Programm Sourcing!
Initiale Umsetzung Weitere Anpassungen im
IT Sourcing Strategie –
durch Sourcing 06 und Rahmen des Programms
selektives Mutlisourcing
Zentralisierung SBB IT „Sourcing Betrieb 2011“
Selektives Multisourcing Initiale Anpassungen des Das Programm „Sourcing
bedarf eines leistungs- und Service Managements an die Betrieb 2011“ befasst sich mit
multiproviderfähigen Service Multiprovidersituation wurden Neuausschreibung der
Mgmt als Steuerungslayer bereits im Rahmen des bestehenden Outsourcing-
Projekts Sourcing 06 und der verträge. In diesem
Zentralisierung der SBB IT Zusammenhang soll auch das
Steuerungslayer
realisiert multiproviderfähige Service
Tower Tower Tower Management weiter entwickelt
Bus. Bus. Bus. werden
Service 1 Service 2 Service n
Integrationslayer
Integrationslayer
Leistungs- & multiprovider- Leistungs- & multiprovider- Leistungs- & multiprovider-
fähiges Service Management fähiges Service Management
fähiges Service Management fähiges Service Management
Legende: BoeB - Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen; VoeB – Verordnung über das öffentliche Beschaffungswesen.
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 11
12. Das Multiprovidermanagement ist ein strategisches und zeitstabiles Asset zur
Steuerung des Betriebs im Multiproviderumfeld und zur Stärkung des SBB IT
Operations Managements als Service Integrator
In der Sourcing Strategie wurde das Multiprovidermanagement als intern zu
erbringendes strategisches und zeitstabiles Asset der Multisourcing Landschaft
definiert.
Zur effizienten und effektiven Providersteuerung soll das SBB IT Operations
Management als interner Service Integrator gestärkt und die bestehenden Strukturen
und Prozesse optimiert werden.
Ziel ist die Erreichung der Prozess-, Tool- und Datenhoheit durch ein integriertes
Service Management
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 12
13. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit eigener Service-Mgt-Suite (iET ITSM)
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 13
14. Die Ansprüche an Governance und Incentivierung unterscheiden sich gravierend
zwischen Single- und Multisourcing
Single Sourcing Multisourcing
Governance einer 1:1 Beziehung In einer 1:n Beziehung muss die
Governance um koordinierende
Eindeutige Verantwortlichkeiten Elemente ergänzt werden
Direkter Anreiz zur Komplexe Zuscheidung von Verant-
Fehlervermeidung bzw. wortlichkeiten und Fehlverhalten
Serviceverbesserung Incentivierung der Kooperation zur
Minimierung von Zielkonflikten
– Verursacher ≠ Leidtragender
– Fokus auf Vermeidung Malus
statt Serviceverbesserung
– Providerübergreifende
Analysen nicht incentiviert
– Fokus auf Business und End
To End KPIs
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 14
15. Zielbild: Das SBB IT Operations Management als starker interner Service Integrator
ist Drehscheibe eines multiproviderfähigen Service Managements
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 15
16. Die Ausdefinition des zukünftigen Zusammenspiels von Lieferanten und Service
Integrator Aufgaben erfolgt auf verschiedenen Ebenen
Vision
Governance
Prozesse &
Organisation
KPIs/ Regeln
Daten & Tools
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 16
17. Für die Steuerung des Multiproviderumfelds sind konkrete Vorgaben zu Daten,
Reporting & Tools entlang genereller Grundsätze nötig
SBB benötigt die Zwischen den Providern und
entsprechenden Daten aus den SBB auf operativer Ebene
dem Service Management sind formalisierte Reports
der Provider Daten Reporting zentral, die die Rohdaten des
jeweiligen Reports auswerten
Grundsätze
Grundsätze Tools
provider-übergreifende
provider-übergreifende Standardisierung der
Zur Steuerung Provider-
Vergleichbarkeit Providerreports
Prozesse ist eine integrierte
Aktualität Toollandschaft unter Hoheit der Orientierung der Reports
Richtigkeit SBB zwingend an Standards
Vollständigkeit Grundsätze Optimierung der Anzahl der
Providerreports
SBB gibt Tools + Empfängerrechte Reports
Schnittstellen vor ohne zusätzlichen
Erläuterungsbedarf aus
Orientierung an Standards den Rohdaten
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 17
18. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit eigener Service-Mgt-Suite (iET ITSM)
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 18
19. Die Rolle des SBB IT Operations Management als interner Service Integrator kann
nur durch ein integriertes IT Service Management mit voller Prozess-, Tool- und
Datenhoheit ausgeübt werden
Request Change Problem Provider
Prozesshoheit Fulfillment Management Management ITS I-TC
- Order Management
- Request Management
TS-CH Lexmark
IT Service Management Suite (iET ITSM)
Toolhoheit Umsysteme
PD DMS
AD Mail
Leistungsverrechnung
Service (zu grossen Teilen
Management MEGA SAP-HR
Database
automatisiert)
Datenhoheit CCP iODS
Reportings
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 19
20. Zur Erreichung der Ziele im Multisourcing wurde 2009 die Plattform iET ITSM
eingeführt, stufenweise erfolgte bis Ende 2011 der Ausbau in den Bereichen
Request Fulfillment, Change Management und Problem Management
2009 2010 2011
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Request Fulfillment
Inventarverwaltung: HW/SW Funktionsuser
Bestellen/Zurückgeben: HW/SW Verschiedene funktionale Releases
Request Management: R1 R2 R3 R4
Change Management
Release 1 Release 2
Problem Management
Release 1
Reporting / Leistungsverrechnung
Inventarqualität KPIs, Enduser Reports R1 Leistungsverrechnung
iET ITSM Plattform
Evaluation Release 1 Release 2 Release 3
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 20
21. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 21
22. Schritt 1: Der dringendste Handlungsbedarf bestand in dem SBB IT Kernprozess
«IT Arbeitsmittel bewirtschaften», welcher durch uneinheitliche Tools, zahlreiche
Medienbrüche sowie fehlende Hoheit über die CMDB geprägt war
Ausgangslage Erreichte Ziele
Keine Governance / Management- Die Transitionsfähigkeit des SBB IT
kontrolle für den Request Fulfillment Order Managements ist hergestellt
Prozess Standardisierte Schnittstellen des
Sieben unterschiedliche, nicht Ordermangements zu internen/externen
bedienerfreundliche, Bestelltools Providern
Manuelle Schnittstellen zwischen Effizienzsteigerungen im Bestellprozess
Bestellung/Autorisierung und durch Automatisierung von Prozessen
Auslieferung und Integration der Medien
Umständliche und ressourcenintensive Einsparung von 5 FTE im Order
Weiterverrechnung des Management Prozess
Arbeitsmittelkonsums Durchgängige SLAs in den IMAC/D-
Keine eigene Asset-Datenbank und Prozessen
ungenügende Inventardatenqualität der Nachhaltige Verbesserung der Qualität
verschiedenen Provider des Arbeitsmittel-Inventars
Keine durchgängigen (end to end) SLAs Automatisierte Weiterverrechnung von
ICT Arbeitsmitteln
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 22
23. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 23
24. Schritt 2: Im Rahmen des Projektes «ITSM Change Management Tool (ICMT)»
wurde die Hoheit über den Change Management Prozess durch das SBB IT
Operations Management übernommen
Ausgangslage Erreichte Ziele
Geringe Handlungs- und Reduktion der jährlichen Betriebskosten
Transitionsfähigkeit wegen Prozess-, um kCHF 250
Daten- und Toolhoheit durch Swisscom Steuerung und Koordination des
ITS Changeprozesses durch SBB IT
Eingeschränkte Toolunterstützung und Prozess-, Daten- und Toolhoheit durch
Benutzerakzeptanz durch Restriktionen SBB IT erhöht Transitions- und
von Swisscom ITS Multiproviderfähigkeit
Suboptimaler Changeprozess: mehr als Erhöhung der Benutzerakzeptanz durch
90% aller Changes betreffen TS-CH, bessere Usability und durchgängige
gehen aber immer über Swisscom ITS Toolunterstützung
Entkoppelung des Changeprozesses
vom Tool „ITSP Requestmodul“
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 24
25. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 25
26. Schritt 3: Im Rahmen der Umsetzung im Problem Management wurde die
Prozesshoheit durch das SBB IT Operations Management übernommen
(analog Change-Management-Prozess)
Ausgangslage Erreichte Ziele
Geringe Handlungs- und
Verlagerung der Prozesshoheit im
Transitionsfähigkeit wegen Prozess-,
Daten- und Toolhoheit durch Swisscom Problem Management zur SBB-IT
ITS
(Providerübergreifende Steuerung)
Eingeschränkte Toolunterstützung und
Benutzerakzeptanz durch Restriktionen Steigerung der Prozesseffektivität
von Swisscom ITS
Verbesserte Reporting Möglichkeiten
Fehlende Reportingfähigkeiten
Synergiepotential mit Change-Mgt- durch Datenhoheit im Problem
Prozess (noch) nicht genutzt Management
Synergiepotential mit Change-Mgt-Modul
genutzt
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 26
27. Das aktuelle Mengengerüst lässt sich sehen:
Heute gehen monatlich 16’000 Requests und 300 Changes halb- oder
vollautomatisiert über die iET ITSM Plattform (Stand: Februar 2012)
Request Fulfillment (Arbeitsmittel bewirtschaften)
Neubestellungen: 2’500 pro Monat
Rückgabeaufträge: 1’100 pro Monat
Umzugsaufträge: 100 pro Monat
Inventaränderungen: 10’000 pro Monat (ca. 98% vollautomatisiert)
Unstrukturierte Useranfragen: 2’700 pro Monat
Change Management
Changes: 300 pro Monat
Problem Management
Problems: 30 pro Monat
CMDB / Stammdaten / User
277’000 CIs mit Status «In Gebrauch» (575’000 insgesamt)
36’000 Mitarbeiter (Contacts)
5’400 Organisationseinheiten (Accounts)
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 27
28. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 28
29. Konfigurierbare Standard-Schnittstellen sind ein wichtiger Faktor für die
einfache Anbindung von Providern und damit auch für die Gewährleistung
der Transitionsfähigkeit
Ein Schlüssel für die erfolgreiche Transitionsfähigkeit
Um den Aufwand für die Anbindung von Providern auf ein Minimum zu reduzieren,
können neue Schnittstellen weitestgehend im Workcenter konfiguriert werden können.
Webservice-, Datenbank- und File-Schnittstellen sowie automatisierte und
strukturierte Emails lassen sich einfach erstellen, testen und betreiben.
Bei Anbindung an die Standardprozesse ist kein Entwicklungsaufwand mehr
notwendig.
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 29
30. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 30
31. Auch im 2012 werden in den Bereichen Change Management
(Produktionsplanung), Service Management Reporting und
Störungskommunikation wichtige Ergebnisse erarbeitet!
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 31
32. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 32
33. Fazit
1. Unterstützung Top-Management zwingend
2. Plan the Work – Work the Plan!
3. Die erfolgreiche Umsetzung braucht Zeit und genügend Ressourcen
4. Das Ziel kann nur in mehreren Etappen erreicht werden
5. Offene und ehrliche Kommunikation mit den Partnern/Providern führen
6. Fokus «Change-Management im Sinne Veränderungsmanagement» nicht
vergessen
7. Zwischenergebnisse feiern
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 33