Das Dokument beschreibt die Implementierung und Nutzung von BPMN 2.0 in der Praxis, angetrieben von Camunda Services GmbH. Es werden Trends, Kenntnisse und Erfahrungen mit Prozessnotationen analysiert, sowie die Reifegrade des Prozessmanagements erläutert. Die Herausforderungen und Methoden zur Einführung von BPMN werden erörtert, um Transparenz und Effizienz in Geschäftsprozessen zu steigern.

1. BPMN 2.0 in der Praxis
Jakob Freund, camunda services GmbH

2. BPMN ist unser Kernthema

3. BPMN ist unser Kernthema
Direkte
Mitarbeit
am Standard Praxishandbuch
BPMN 2.0
> 100
BPMN-
Kunden

4. Prozessnotationen auf BPM-Netzwerk.de
BPM-Netzwerk.de:
• Web-Community zu Business Process Management
• > 8.000 Mitglieder
• > 5.000 BPM-Profile

5. Interesse an Prozessnotationen
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
2009 2010 2011
EPK-Interesse BPMN-Interesse UML-Interesse
Steigerung im Vergleich zu 2010:
• EPK: +20%
• UML: +20%
• BPMN: +22%

6. Kenntnisse zu Prozessnotationen
1200
1000
800
600
400
200
0
2009 2010 2011
EPK-Kenntnisse UML-Kenntnisse BPMN-Kenntnisse
Steigerung im Vergleich zu 2010:
• EPK: +15%
• UML: +27%
• BPMN: +60%

7. Erfahrung mit Prozessnotationen
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
2009 2010 2011
EPK-Praxis UML-Praxis BPMN-Praxis
Steigerung im Vergleich zu 2010:
• EPK: +26%
• UML: +27%
• BPMN: +41%

8. Die zwei Gesichter des BPM
Organisationslehre
Business Process (Orga-) Geschäftsprozess-
Ablauforganisation
Reengineering - BPR Management - GPM
bis 1990
1990 - 2000 ab 2000
Business
Business Process Management - BPM
IT
ab 2004
Prozessautomatisierung
ab 2006
Human Serviceorientierte
Workflow Management Architekturen (SOA)
ab 2000 ab 2005
Dokumenten-Management – Enterprise Application
Systeme – DMS (u.a.) Integration – EAI

9. Clustering der Einsatzszenarien
Business-IT- Technische
Alignment Umsetzung
Prozess- Prozess- Requirements Prozess-
dokumentation verbesserung Management automatisierung
Orga-Projekte IT-Projekte

10. Peak of inflated Expectations
Challenging –
but powerful!
As-Is
Plateau of Productivity
To-Be
Slope of Enlightenment
Trough of Disillusionment
Technology Trigger Way too
complicated!

11. Business Process Maturity Levels
# Name Description
1 Initial Wherein business processes are performed in inconsistent
sometimes adhoc ways with results that are difficult to
predict.
2 Managed Wherein management stabilizes the work within local work
units to ensure that it can be performed in a repeatable way
that satisfies the workgroup‘s primary commitments.
However, work units performing similar tasks may use
different procedures.
3 Standardized Wherein common, standardizes processes are synthesized
from best practices identified in the work groups and
tailoring guidelines are provided for supporting different
business needs. Standard processes provide an economy of
scale and a foundation for learning from common measures
and experience.
4 Predictable Wherein the capabilities enabled by standard processes are
exploited and provided back into the work units.
5 innovative Wherein both proactive and opportunistic improvement
actions seek innovations.

12. Jeder Geschäftsprozess muss geklärt werden
Reifegrad Reifegrad Möglichkeiten des Häufige Fälle
Ist Soll Prozessmanagements
2/3 2/3 Ist-Dokumentation; Support-Prozesse
Soll-Gestaltung (Kern-Prozesse)
1 2/3 Soll-Gestaltung Kern-Prozesse
(Support-Prozesse)
1 1 - Management-
Prozesse

13. Beispiel: Schadenregulierung ≠ Schadenregulierung
Schadenregulierungsprozess bei KfZ
Parameter:
- Relativ häufig
- Schadensummen relativ niedrig bzw.
- geringe mögliche Bandbreite der Summen
- Regulierung muss effizient sein
Konsequenzen:
- Standardisierter Ablauf
- Dynamik nur bei Ausnahmen (Betrugsverdacht)
- Kaum „Knowledge-Worker“ erforderlich
- Automatisierung möglich und lohnend
- Kann mit BPMN präzise beschrieben werden
Schadenregulierungsprozess bei Unfall
Parameter:
- Relativ selten
- Schadensummen relativ hoch bzw.
- Hohe mögliche Bandbreite (Rente etc.)
- Regulierung muss effektiv sein (=> wenig Auszahlung)
Konsequenzen:
- Wenig standardisierter Ablauf, viel Dynamik
- Basiert auf Know-how und Motivation der Sachbearbeiter
- Automatisierung kann höchstens unterstützen
- Kann mit BPMN nur grob beschrieben werden

14. Was ich klären muss, wenn ich BPMN einführe
Rollen
Methoden
Ziele Werkzeuge
Prozesse

15. Einsatzszenario: Prozessdokumentation
 Ziele
• Mehr Transparenz in unseren Prozessen
• Neue Mitarbeiter verstehen, wie wir funktionieren
• Wir schaffen die ISO-Zertifizierung
• Rollen
• Es gibt ein Know-how-Zentrum (Betriebsorga, IT etc.)
• Hier werden die Methodik, das Tool, die Meta-Prozesse definiert
• Dokumentiert werden soll in den Fachbereichen
• Zentrales Know-how-Zentrum unterstützt und übernimmt die QS
• Methodik
• BPMN + Guidelines (Konventionen)
• Textuelle Beschreibungen
• Prozessarchitektur (Prozesslandkarten, Wertketten etc.)
• Tooling
• BPMN-Werkzeug für kollaboratives Arbeiten, Verwaltung umfangreicher
Dokumentationen, Definition von Attributen etc.
• Mitarbeiter-Informationssystem (Wiki, Sharepoint etc.)
• Meta-Prozesse
• Prozesserhebung und –dokumentation
• Pflege und Aktualisierung
• Freigabe von Modellen (methodisch / Inhaltlich)

16. Ausgangssituation bei einem Kunden
Fachliches
Modell
(ADONIS)
Technisches
Modell
(Sungard
IPP)

17. Ein typisches Problem klassischer Notationen...
Dem Kunden das Produkt
anbieten
?
> 5 Tage Kunde will nicht
Kunde kauft

18. Fachliches Modell in BPMN 2.0 (Signavio)

19. Technisches Modell in BPMN 2.0 (Activiti)

20. Die Praxis ist leider nicht immer so einfach...
 Komplexe Prozesse => Umfangreiche Prozessmodelle
 Unterschiedliche Wünsche der Stakeholder, wie genau das Modell sein
soll:
− fachlich grob
− fachlich fein
− technisch
 Unterschiedliche Wünsche, welche Abläufe im Modell betrachtet
werden sollen:
− nur fachlich: „Was macht der Mensch?“
− nur technisch: „Was macht die Process Engine?“
− sowohl als auch: „Wie interagieren beide?“

21. camunda-Methodik für BPMN
Prozesslandschaft
Inhalt: Prozess im Überblick
Ebene 1 Ziel: Schnelles Verständnis
Strategisches Semantik: logisch-abstrakt
Prozessmodell
Inhalt: Operative Abläufe
Ebene 2 Ziel: Abstimmung von Details
Fachlich Operatives Prozessmodell Semantik: physisch-konkret
(Business)
Technisch
(IT) Ebene 3a Inhalt: Technische Details
Ebene 3b
Technisches Ziel: Umsetzung
IT-Spezifikation
Prozessmodell Semantik: physisch-konkret
Mit Process Engine
Ebene 4b
Implementierung
Ohne Process Engine

22. Kerngedanke #1: Brüche nach oben verlagern
Prozesslandschaft
Inhalt: Prozess im Überblick
Ebene 1 Ziel: Schnelles Verständnis
Strategisches
Prozessmodell
Inhalt: Operative Abläufe
Ebene 2 Ziel: Arbeits- und
Fachlich Operatives Prozessmodell Umsetzungsgrundlage
(Business)
Technisch
(IT) Ebene 3a
Ebene 3b
Technisches
IT-Spezifikation
Prozessmodell
Inhalt: Technische Details
Ziel: Umsetzung
Mit Process Engine
Ebene 4b
Implementierung
Ohne Process Engine

23. Bestellprozess auf Ebene 1

24. Bestellprozess auf Ebene 2

25. Kerngedanke #2: Verschiedene Sichten auf Ebene 2
Betrachter Process Participant Process Analyst Process Engineer
„Wie muss ich „Wie wird „Was macht die
Zentrale Frage
arbeiten?“ gearbeitet?“ Engine?“
Eigene Gesamte Orchestrierung der
Sicht
Orchestrierung Kollaboration Process Engine
Prozesslandschaft
Ebene 1
Strategisches
Prozessmodell
Inhalt: Prozess im Überblick
Ziel: Schnelles Verständnis
Ebene 2: Operatives
Prozessmodell
Inhalt: Operative Abläufe
Ebene 2 Ziel: Arbeits- und
Fachlich Operatives Prozessmodell Umsetzungsgrundlage
(Business)
Technisch
(IT) Ebene 3a
Ebene 3b
Technisches
IT-Spezifikation
Prozessmodell
Inhalt: Technische Details
Ziel: Umsetzung
Mit Process Engine
Ebene 4b
Implementierung
Ohne Process Engine

26. Vorgabe für den Workflow
(Spezifikation)
Vorgabe für
den Boss
(Arbeitsanweisung)

27. Umgesetzt wird nur der Pool der Process Engine
Business
IT

28. camunda services GmbH
Vielen Dank! Zossener Str. 55-58
1096 Berlin
1
Telefon: +49 30 664 0409-00
Telefax: +49 30 664 0409-29
Email: info@camunda.com
Jakob Freund
Geschäftsführer
Jakob.Freund@camunda.com
Der Praxis-Blog zu BPM:
www.bpm-guide.de