Veröffentlichter Artikel in IT Management im Juli/August 2011

1. IT-MANAGEMENT

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ine Vielzahl von Publika-
tionen zu diesem Thema
hat dazu geführt, dass
die Notwendigkeit einer
Transformation der IT vom Service-
Dienstleister zum Business-Enabler den
meisten CIOs heute sehr bewusst ist.
IT-Transformation bedeutet einen Ver-
änderungsprozess, in dem die informa-
tionstechnologische Unterstützung für
wertschöpfende Aktivitäten eines Un-
ternehmens verbessert wird.
In diesem Zusammenhang setzen
Hersteller und Analysten regelmäßig
neue Hype-Themen auf. Dabei lässt sich
der Eindruck nicht immer verwehren,
dass sie damit eine bestimmte strategi-
sche Fahrtrichtung für die Transforma-
tion der IT vorgeben möchten. Umso
wichtiger ist daher, dass sich IT- und
Business-Verantwortliche mit den ent-
scheidenden Fragen kritisch und kon-
struktiv auseinandersetzen. Auf der
Suche nach einem gemeinsamen Weg
besteht beispielsweise Klärungsbedarf:
„Wohin muss sich die IT in den näch-
sten Jahren entwickeln?“ oder „Welche
Art der Veränderung ist notwendig, um
die Transformation zielgerichtet und ef-
fizient auf Grundlage der Geschäftsan-
forderungen umzusetzen?“
Permanent wachsende Anforderun-
gen aus dem Business setzen IT-Füh-
rungskräfte oftmals erheblichem Druck
aus. Sind realistische Umsetzungsmög-
lichkeiten nicht zur Stelle, besteht die
Gefahr, dass so mancher IT‘ler in Ge-
fühlen von Hilflosigkeit und Frustration
versinkt. Erprobte Faktoren und Hand-
lungsmuster sind hierbei hilfreich und
tragen als Hebel zu einem erfolgreichen
Gelingen einer IT-Transformation bei.
Auf diese Weise erlangen CIOs und IT-
Entscheider wieder ihre volle Hand-
lungsfähigkeit.
Strategie-Einflussfaktoren
Neue Überlegungen in der IT-Strategie
kommen häufig dadurch zustande, dass
sich die Technologien eines Unterneh-
mens in der sogenannten „Altersphase“
befinden (Bild 1). Ebenso können Pro-
dukte, deren Support- und Wartungs-
verträge in absehbarer Zeit auslaufen,
strategische Veränderungen in der IT
hervorrufen.
Treten diese Bedingungen ein, gerät
die IT unter Handlungsdruck. Im ersten
Schritt wird geprüft, wie sich eine Tech-
nologie an neue Geschäftsanforderun-
gen anpassen lässt. Auch Qualität und
Leistungsfähigkeit der internen IT-Ser-
vices werden bei der Gelegenheit unter
die Lupe genommen. Das Management
eines Unternehmens folgt in solchen
Zeiten weniger den aktuellen Technolo-
gie- und Herstellertrends sondern setzt
eher auf eine unabhängige strategische
Entwicklung. Eine alternde Technologie
oder ein Auslaufen der Supportverträge
sorgt zumeist dafür, dass eine Bestands-
aufnahme der IT vorgenommen und ihr
Wertbeitrag für das Business untersucht
wird. Wird dabei allerdings eine ver-
minderte Leistungsfähigkeit der IT
festgestellt, wirkt sich der daraus entste-
hende Handlungsdruck unter Umstän-
den negativ auf eine nachhaltige Strate-
gieentwicklung aus.
Geschäftsmodelle als Richtschnur
Wenn Unternehmen den technologi-
schen Auslöser als Chance für einen
strukturierten Wandel begreifen, befin-
den sie sich auf dem richtigen Weg. So
wird eine Weiterentwicklung der In-
formationstechnologie vorangetrieben.
Diese Weiterentwicklung sollte strate-
gisch an den Geschäftsmodellen ausge-
richtet werden. Auf der Basis eines pra-
xiserprobten Vorgehensmodells wird im
Folgenden ein geeigneter Lösungsansatz
entworfen und relevante Erfolgsfakto-
ren vorgestellt. Die Gliederung des Vor-
habens in verschiedene Phasen und die
Einhaltung einer bestimmten Reihen-
folge im Vorgehen sind eine wichtige
Voraussetzung für die erfolgreiche Um-
setzung.
Der Transformationsprozess startet
mit einer SWOT-Analyse. Diese Ana-
lyse gibt Auskunft darüber, auf welchem
Stand sich das Unternehmen derzeit be-
findet. Die Wechselwirkungen inner-
halb der folgenden IT-Handlungsfelder
werden dabei einer ganzheitlichen Be-
trachtung unterzogen: Prozesse, Tech-
nologie/Produkte, Organisation/Men-
schen, Kompetenzen, Methodik und
W W W . I T - D A I LY. N E T
E
Erfolgsfaktoren für einen
effektiven Wandel
IT-Transformation
„Wertbeitrag der IT“, „Outtasking“ und „Veränderungsmanagement“ sind wichtige Faktoren
für die effiziente Gestaltung einer notwendigen IT-Transformation, die auch in wirtschaftlich
schwierigen Zeiten Vorteile ermöglicht.
TRENDSCOVERSTORYSPEZIALIT-SERVICEIT-MANAGEMENTIT-TECHNOLOGIEIT-INFRASTRUKTUR

3. IT-MANAGEMENT
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Governance. Das Ergebnis dieser Ana-
lyse (Bild 2) stellt den Ausgangspunkt
dar für die die kurz-, mittel- und lang-
fristige Steuerung zielgerichteter Initia-
tiven und Maßnahmen.
Die folgenden Prinzipien zur Ent-
wicklung und Umsetzung einer IT-Stra-
tegie sind für die Ausprägung der
Transformation entscheidend:
° Ausrichtung der IT-Strategie an der
Unternehmensstrategie
° IT-Strategie berücksichtigt auch zu-
künftige Geschäftsmodelle
° Konstante und langfristige Ausrich-
tung der IT sichert Wertbeitrag auch
in Zukunft
° Evaluierung und Umsetzung der IT-
Strategie bewirken Veränderungen
für IT-Governance und IT-Bebau-
ungsplanung
° IT-Governance und -Bebauungs-
planung tragen zur Umsetzung der
Veränderungen einen wesentlichen
Teil bei
Obwohl der Nutzen, der sich aus einer
zukunftsbezogenen IT-Strategie ergibt,
eigentlich offensichtlich ist, bleiben in
der Praxis häufig Unklarheiten und Un-
zufriedenheit bestehen. Den unter-
schiedlichen Interessensgruppen fehlen
zumeist eindeutige Konkretisierungen.
Diesem Mangel kann in der Evaluie-
rungsphase entgegengewirkt werden. In
dieser Phase werden bestehende Denk-
muster neu beurteilt – ohne Paradig-
men, die sich über Jahre bewährt haben,
zu verwerfen.
Die wichtigsten Fragen für die Evalu-
ierung sind:
° Was hat bisher gut funktioniert?
° Was sollte erhalten werden?
° Unterstützt die IT das Geschäft durch
ausreichende Agilität?
° Wird die IT dem Anspruch als Busi-
ness-Enabler im Unternehmen ge-
recht?
° Wie lässt sich der Umsetzungserfolg
der IT-Strategie messen?
Die Transformationsprozesse gestalten
sich bei unterschiedlichen Unterneh-
men erfahrungsgemäß völlig verschie-
den. Doch allen gemeinsam ist, dass
sich der wesentliche Entscheidungsfak-
tor aus aktuellen und zukünftigen Ge-
schäftsmodellen ableitet. Bei der Evalu-
ierung der IT-Strategie lassen sich drei
universale Handlungsmuster unter-
scheiden, je nach Art der Veränderung
des Geschäftsmodells (Bild 3).
Optimierung
des Geschäftsmodells
„Optimierung des Geschäftsmodells“
umschreibt ein unternehmerisches
Konzept, das den Fokus darauf legt, das
bisherige Geschäft in der Grundaus-
richtung (Basisgeschäftsmodell) weiter
zu betreiben und lediglich auf dieser
Basis an veränderte Marktgegebenhei-
ten anzupassen. Da Technologien in der
Altersphase den Anspruch an Prozess-
flexibilität oft nicht ausreichend unter-
stützen, konzentrieren sich IT-Füh-
rungskräfte konsequenterweise auf die
Optimierung der Geschäftsprozesse
(beispielsweise durch Prozessautomati-
sierung). Kann die IT diesen Wandel er-
folgreich vorantreiben und von ihrer
Seite aus geschäftliche Prozesse unter-
stützen, lassen sich Kosten senken und
Akzeptanzen schaffen.
Flexibilisierung
des Geschäftsmodells
„Flexibilisierung des Geschäftsmodells“
meint beispielsweise die Erweiterung
von Produktpaletten eines Unterneh-
mens oder eine angestrebte Fusionie-
rung mit Wettbewerbern. Beide Fällen
stellen die IT vor ein Problem: Für das
auf diese Weise veränderte und ausge-
baute Geschäftsmodell reicht die vor-
handene Technologie nicht aus. Eine
Weiterentwicklung im Sinne der Ge-
schäftsanforderungen ist in Unterneh-
men mit veralteten Technologien nur
mit erheblichem Aufwand zu leisten.
Monolithische Systeme beispielsweise
lassen sich zwar in der Regel um die An-
forderungen neuer Produkte erweitern,
W W W . I T - D A I LY. N E T
www.opitz-consulting.com
WEB-TIPP:
„Wenn Unternehmen
den technologischen
Auslöser als Chance für
einen strukturierten
Wandel begreifen,
befinden sie sich auf dem
richtigen Weg.“
Sven Hellmann
Experte für Transformationsprozesse
Opitz Consulting
Bild 1: Auslöser für neue strategische Überlegungen der IT sind nicht selten Technologien,
die sich in der„Altersphase“ befinden.
Frühe
Phase
Zeitverlauf
Marktattraktivität
Wachs-
tums-
phase
Reife-
phase
Alters-
phase

4. TRENDSCOVERSTORYSPEZIALIT-SERVICEIT-MANAGEMENTIT-TECHNOLOGIEIT-INFRASTRUKTUR
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Integrationsmechanismen decken sie
hingegen aufgrund der engen Kopplung
nicht ausreichend ab.
Veränderung
der Wertschöpfungskette
Eine „Veränderung der Wertschöp-
fungskette“, wie sie durch In- oder Out-
sourcing erreicht wird, wirkt sich auch
auf das Anforderungsprofil der IT-
Landschaft aus. Es gilt, den Handlungs-
bedarf für die IT, der durch ein derarti-
ges Geschäftsszenario ausgelöst wird, zu
analysieren und in die Überlegungen
für die zukünftige Transformation mit
einzubeziehen. Die Herausforderungen
liegen dabei in den veränderten Pro-
zessketten und der Integration bezie-
hungsweise der Abgrenzung der einge-
setzten IT-Systeme.
Erfolgsfaktoren für
die IT-Transformation
Die Erfahrung zeigt, dass die Akzeptanz
bei den Entscheidern steigt, wenn die
oben beschriebenen Handlungsmuster
vorangetrieben werden. Weitere Er-
folgsfaktoren für eine IT-Transforma-
tion werden im Folgenden beschrieben:
Wertbeitrag statt Ersatzinvestition
In wirtschaftlich schwierigen Zeiten
müssen Aufwände für die Informa-
tionstechnologie mit großer Sorgfalt ge-
handhabt werden. Viele CIOs und IT-
Entscheider bekommen Sätze zu hören
wie: „Die IT ist zu teuer und zu lang-
sam“. Das steht allerdings im Wider-
spruch zu der Tatsache, dass die IT in
der Realität einen großen Anteil am Ge-
samterfolg des Unternehmens hat und
das den meisten Mitarbeitern auch be-
wusst ist. Nicht immer wird allerdings
deutlich, ob das Verhältnis von Kosten
und Nutzen stimmt. Auch Investitionen
in neue Technologien werden kritisch
hinterfragt, wenn auf diese Weise aus-
schließlich Ersatzinvestitionen getätigt
werden. Da diese Investitionen keine
zusätzlichen Werte für das Geschäft
schaffen, sollte das Management von
Ersatzinvestitionen eher absehen – ins-
besondere von solchen, die aufgrund
eines technologischen Wandels erfolgen
und die Transformation der IT durch
eine frühzeitige Ausrichtung der IT-
Strategie aktiv regeln und erzwingen.
Damit Kostensenkungen und Wettbe-
werbsvorteile wirklich erreicht werden,
sollte sich die IT auf das Kerngeschäft
konzentrieren.
Konzentration auf das Kerngeschäft
durch Outtasking
Eine Konzentration auf das Kernge-
schäft fällt nicht immer leicht, da oft nur
eine eingeschränkte Anzahl an Ressour-
cen für die Aufgabenbearbeitung zur
Verfügung steht. Viele IT-Abteilungen
haben in der Vergangenheit einen Teil
ihrer Prozesse mittels Outsourcing an
einen externen Dienstleister abgegeben.
Doch die Erfahrungen mit Outsour-
cing-Projekten waren häufig negativ
und haben bei einer großen Anzahl an
W W W . I T - D A I LY. N E T
Bild 2: Das Ergebnis einer SWOT-Analyse als Ausgangspunkt für die Gestaltung einer
IT-Transformation.
Bild 3: Typische Handlungsmuster für die Evaluierung der IT-Strategie.
Unternehmen zu einem Umdenken ge-
führt. Als sinnvolle Alternative bieten
viele IT-Dienstleister mittlerweile das
sogenannte „Outtasking“ an, eine Vari-
ante des klassischen Outsourcings.
Beim Outtasking werden die Geschäfts-
prozesse nicht im Ganzen ausgegliedert,
sondern lediglich einzelne Teilaufgaben.
Das hat enorme Vorteile: Unternehmen
senken auf diese Weise ihre Kosten und
behalten zugleich die Hoheit über ihre
Prozesse.
Outtasking ist zwar kein Wundermit-
tel für alle Zwecke, aber ein sehr wir-
kungsvolles Instrument, wenn es zielge-
recht und sinnvoll eingesetzt wird. Eine
sinnvolle Maßnahme im Anwendungs-
development wäre etwa das Outtasking
der Wartungstätigkeiten. Mithilfe einer
solchen Initiative werden Räume für die
Prozess
Governance
Organisation und
Menschen
Technologie und
Produkte Skill
Methodik
Basis-
geschäfts-
modell
Zusatz-
geschäfts-
modell
Optimierung
Prozess-
automatisierung
Veränderung der
Wertschöpfungskette
Insourcing & Outsourcing
Flexibilisierung
Neue Produkte oder
Fusion/Kooperation

5. IT-MANAGEMENT
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Entwicklung wettbewerbsrelevanter
Softwareunterstützung freigesetzt und
so zusätzliche Flexibilität geschaffen.
Ein weiteres Beispiel ist die Vergabe des
Datenbankmanagements für weltweit
aufgestellte Infrastrukturen. In diesem
Fall werden Kosten gesenkt und Qua-
lität und Hochverfügbarkeit erhöht.
Unabdingbare Prämisse für den er-
folgreichen Einsatz von Outtasking ist
eine exakte Vor-Analyse sowie die enge
Koordination der überbetrieblichen Ab-
läufe zwischen Outtasking-Anbieter
und Unternehmens-IT.
Veränderungsmanagement
effektiv umsetzen
Einen positiven Umgang mit Verände-
rung forderte Alt-Bundespräsident Ri-
chard von Weizsäcker als er konsta-
tierte: „Von den Chinesen können wir
derzeit viel lernen. Sie haben für Krise
und Chance dasselbe Schriftzeichen.“
Ein weiteres Zitat zu diesem Thema
wird Heraklit von Ephesus zugeschrie-
ben: „Nichts ist so beständig wie der
Wandel.“ Doch in der Realität verbin-
den Mitarbeiter mit Begriffen wie
Transformation und Wandel in der IT
selten positive Assoziationen. Verände-
rungen erzeugen im Gegenteil zunächst
einmal Unsicherheit, Bedenken und
Verlustangst.
Mit einer strategischen Neuausrich-
tung, die einen hohen Veränderungs-
grad aufweist, geht immer auch eine
umfassende Weiterentwicklung einher.
Da diese Entwicklung jeden Mitarbeiter
der IT-Abteilung betrifft, ist die Moti-
vation der Beteiligten im Verände-
rungsprozess von höchster Bedeutung.
Diese Motivation trägt wesentlich zum
Gelingen des Transformationsprozesses
bei und sollte daher durch eine plan-
volle und transparente Kommunikation
nachhaltig gesteuert werden.
Mit Hilfe der Methode „Opitz Con-
sulting Solution Engineering (OCSE) –
Organizational Change“ (Bild 4) wird
eine Roadmap für den IT-Wandel in der
Umsetzungsphase erfolgreich begleitet.
Diese Methode zielt darauf ab, den
grundlegenden Elementen des Verän-
derungsprozesses „Leben einzuhau-
chen“: den neuen Prozessen, dem benö-
tigten Know-how, der veränderten
Technologie, der zukünftigen Organisa-
tion, den angestrebten Tools und ausge-
suchten Methoden.
Bei allen grundlegenden Verände-
rungen ist es wichtig, den Sorgen und
Nöten der unterschiedlichen Zielgrup-
pen im Unternehmen Rechnung zu tra-
gen, Einwänden Verständnis entgegen-
zubringen und die Mitarbeiter intensiv
in den Veränderungsprozess einzubin-
den. Veränderungen benötigen Zeit für
Kommunikation, Training, Coaching
und eine Stabilisierungsphase. Nur eine
aktive und kontinuierliche Begleitung
des IT-Transformationsprozesses er-
möglicht einen spürbaren und lohnen-
den Wandel!
Methodisches Vorgehensmodell
Zusammenfassend kann festgestellt
werden, dass Technologieveränderun-
gen zwar Auslöser für strategische
Überlegungen sind, den IT-Wandel aber
nicht allein begründen sollten. Um Pro-
zesseffizienz und Prozesseffektivität
nachhaltig sicherzustellen, sind vor
allem die aktuellen und zukünftigen
Geschäftsmodelle der Unternehmen
entscheidend. Dieser Handlungsbedarf
muss frühzeitig erkannt und die IT als
aktiven Gestalter im Unternehmen eta-
bliert werden.
Es empfiehlt sich ein stringentes me-
thodisches Vorgehensmodell, das die
Einbeziehung aller Interessenträger si-
cherstellt. Bei der Gestaltung der IT-
Transformation ist die Beachtung aller
Handlungsfelder von außerordentlicher
Bedeutung, denn diese stabilisieren sich
wechselseitig in der Umsetzungsphase.
Der Misserfolg in einem einzigen Hand-
lungsfeld führt letztendlich zum Schei-
tern der gesamten IT-Transformation!
Für eine erfolgreiche Umsetzung
brauchen Veränderungen entsprechende
Freiräume, grundlegendes Umdenken
und ein hohes Maß an Kreativität. Wich-
tige Weichen für eine erfolgreiche IT-
Transformation sollten rechtzeitig ge-
stellt werden. Ausschlaggebend für ein
erfolgreiches Transformationsprojekt
kann beispielsweise sein, dass man
rechtzeitig für einen Wertbeitrag der IT
sorgt, Teilbereiche mittels „Outtasking“
ausgliedert und die Veränderungen ef-
fektiv managt.
SVEN HELLMANN
W W W . I T - D A I LY. N E T
Bild 4: Die Methode„OCSE Organizational Change“.
„Da Technologien in der
Altersphase den Anspruch an
Prozessflexibilität oft
nicht ausreichend unterstüt-
zen, konzentriert man sich
auf die Optimierung der
Geschäftsprozesse.“
Gedacht ist
nicht gesagt
Gesagt ist nicht
verstanden
Verstanden
ist nicht
einverstanden
Einverstanden
ist nicht
durchgeführt
Durchgeführt
ist nicht
beibehalten
Hürden und Hindernisse
Zielgruppenorientierte
Kommunikation
° Optimierung der Kommunikation
° Bereitstellung von Informationen
° Basis für einen flexiblen und
interaktiven Informationsaus-
tausch schaffen
Training und
Coaching
° Erarbeitung und Umsetzung der
geeigneten Maßnahmen
° Mitarbeiter zu Multiplikatoren
entwickeln
Stabilisierung
° Ergebnis-
orientierte
Methoden und
Maßnahmen
° Periodischer
Erfahrungs-
austausch