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Wie Unternehmen die Frühindikatoren
für denVerkaufserfolg messen
Dipl.-Ing. Michael Wentzke Lintea Unternehmensberatung www.lintea.de
Dipl.-Ing. Michael Wentzke Lintea Unternehmensberatung
Das bringe ich für die Lösung Ihrer Aufgaben mit:
❖ 25 JahreVertriebserfahrung in der Investitionsgüterindustrie
❖ Führungserfahrung im Direkt- und Handelsvertrieb
❖ Planung und Einführung von CRM-Systemen
❖ Messung undVerbesserung der Profitabilität für Kunden und Produkte
❖ Einführung schlankerVertriebsprozesse und Bildung effizienter
Vertriebsteams
❖ Training und Coaching von Führungskräften und Account Managern
2
Kommt Ihnen das bekannt vor?
‣ Manche Aufträge entwickeln sich im
Verborgenen.
‣ Ihr Untergang vollzieht sich oft im
Geheimen.
‣ Der Auftragsabschluss kommt manchmal
mit Überraschung.
3
Was bringt mehr Transparenz?
‣ Teilerfolge werden sichtbar, die noch ausstehende
Wegstrecke ebenfalls.
‣ Aus den Gründen des „Unterganges“ lernt eine
Vertriebsorganisation.
‣ Der Auftragsabschluss bedeutet einVersprechen,
das andere im Unternehmen einlösen müssen...
4
Vertrieb ist eine Kunst -
oder besser sauberes Handwerk?
‣ Mit wem wollen wir Geschäfte machen?
‣ Verstehen wir die Aufgaben des Kunden gut genug?
‣ Kennen wir die Motive der Kundenentscheider?
‣ Wissen wir, wie der Kunde seine Kaufentscheidung
trifft?
‣ Können wir die passenden Wertbeiträge leisten,
damit die Entscheidung für unser Angebot fällt?
5
Gibt es Ursache - Wirkungs-
Beziehungen für denVerkaufserfolg?
5 Kernfragen entscheiden über den Auftrag:
1. Kunde kann den Auftrag wirtschaftlich tragen: Ja Nein
2. Kunde hat aktuell Bedarf: Ja Nein
3. Kunde hatVertrauen zum Anbieter: Ja Nein
4. Kunde ist vom Angebot als Aufgabenlösung überzeugt: Ja Nein
5. Kunde kommt in seinem Kaufentscheidungsprozess voran: Ja Nein
6
Gibt es zu den 5 Kernfragen
passende Frühindikatoren?
‣ 1. Potenzialqualität
‣ 2. Produkt-Fit : Kenntnis des genauen Bedarfes
‣ 3. Qualität der Kundenbeziehung
‣ 4. Kenntnis der Entscheidermotive
‣ 5. Erreichen von Meilensteinen im
Vertriebsprozess
7
1. Der Kunde hat eine Aufgabe oder ein Problem zu lösen.
2. Der Kunde kann und will dafür Geld ausgeben.
3. Der Kunde will darüber zügig entscheiden.
4. Der potenzielle Absatz und Umsatz rechtfertigen denVertriebsaufwand.
Alle anderen „Kunden“ blockieren wertvolleVertriebskapazität und
leisten keinen Beitrag zu den eigenen Unternehmenszielen.
8
Bei den richtigen Kunden
Aufträge gewinnen:
Kunden mit Potenzial
Woran wird das Potenzial
festgemacht?
‣ wirtschaftliche Bonität: Handels- oder Bankauskunft, Geschäftsbericht von
der Unternehmens-Homepage oder aus dem elektronischem
Bundesanzeiger (www.bundesanzeiger.de)
‣ Stellung im Wettbewerb : Marktführer, Mitläufer, Schlusslicht..
‣ Jahresbedarf an Produkten/Dienstleistungen, installierter Maschinenpark
‣ Umsatz im relevanten Geschäftsbereich als Indikator für Bedarf an
Vorprodukten, Rohstoffen, Dienstleistungen
‣ Besondere Herausforderungen/Randbedingungen : Zukauf, Übernahmen,
Produktinnovationen, regulatorische Auflagen (Verbot von bestimmten
Materialien,Verschärfung von Grenzwerten, etc.)
9
Metrik Kundenpotenzial
‣ Bewertung der Merkmale in Qualitätsstufen oft ausreichend (Skala von 1-5),
gleichzeitig Bewertung „Wie sicher weiß ich dies?“ , ebenfalls in einer Skala
von (1-5)
‣ Kriterien „Kundenpotenzial“
‣ Crefo-Index, Bankauskunft („..wir raten zurVorsicht“ bis „ ist gut für
500.000 € in 3 Jahren“)
‣ Bedarf in Stück oder Kaufpreis anhand konkreter Angaben oder passend
zur Leistungserbringung, zum installierten Maschinenpark, etc.
‣ Geschäftsberichte, Publikationen in der Wirtschaftspresse, Quelle
Pressestelle (neben Daten auch Hinweise zum Timing, Gesprächspartner)
10
Ohne genaue Kenntnis des
Kundenbedarfes ist die Akquisition
eine teure Irrfahrt
„Ich kenne Ihre Probleme genau“, sprach derVerkäufer und irrte gewaltig.
Die Klärung der Kundenanforderung
‣ in der Hauptsache und
‣ in den Randbedingungen
istVoraussetzung für das tiefe Aufgabenverständnis und ein zu erarbeitendes
Lösungskonzept.
Um den eigenen Lieferanteil bei Bestandskunden zu erhöhen oder einen
Kunden vom Wettbewerb zu gewinnen, ist es oft sehr hilfreich, nach seiner
Zufriedenheit mit der heutigen Lösung zu fragen.
11
Fragen zum Bedarf
‣ Welche Ziele sollen erreicht werden?
‣ Welche Bewertungskriterien sind relevant?
‣ Welche Bewertungskriterien werden priorisiert?
‣ „Nebenleistungen“ können sehr bedeutsam werden:
‣ Service, Schulung, Upgrading, Finanzierung, Lagerhaltung,
Zahlungsbedingungen,Vertragsbedingungen, Installation,
Entwicklungsleistungen,..
‣ Beschaffungsgrundsätze: Konzentration auf einen „Kernlieferanten“ oder
Prinzip der „permanenten Ausschreibung“
‣ Welche Gesprächspartner sind einzubinden?
12
Metrik Kundenbedarf
‣ Leistungsanforderungen
‣ Funktionale und Leistungs-Merkmale des Produktes / der Dienstleistung
‣ Priorisierung einzelner Merkmale, bis hin zu K.O.-Kriterien
‣ Nebenleistungen
‣ Katalog der Nebenleistungen, Quantifizierung und Nennung von Service-Levels
‣ Priorisierung der Nebenleistungen
‣ Modale Anforderungen
‣ z.B. „One Face to the customer“,Telefon-Hotline, Notdienste,..
13
Die Qualität der Kundenbeziehung wird imVergleich zur Produktqualität
unterschätzt: Kaufentscheidungen werden
zu 80% irrational und nur zu 20 % mit demVerstand getroffen.
Bei Neukunden spielt derVertrauensaufbau die entscheidende Rolle, ob ein
Auftrag erteilt wird oder nicht. Kundennähe ist daher der bestimmende
Erfolgsfaktor für die neue Kundenbeziehung.
Bei Bestandskunden sind Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Auge zu
behalten, damit Folgeaufträge kommen und der Wettbewerb auf Distanz
gehalten werden kann.
OhneVertrauen des Kunden
keinVertragsabschluss
14
Beziehungsqualität wird messbar
in drei Themenfeldern
Kundennähe
‣ Kommunikationsverhalten (Erreichbarkeit, „Sprache des Kunden“)
‣ Aufgaben- und Problemverständnis (Fachkompetenz)
Kundenzufriedenheit
‣ Leistungsanforderungen
‣ Modalität der Leistungserbringung
Kundenbindung
‣ Wechselneigung (Variety Seeking,Attraktivität des Wettbewerbes)
‣ Wirtschaftliche, rechtliche, soziale, psychologische Bindung
15
Kundennähe
Kriterien der Kundennähe
‣ Produkt- und Dienstleistungsqualität
‣ Qualität der kundenbezogenen Prozesse, Flexibilität
‣ Beratungsqualität, Kundenkontakt, Preisqualität
‣ Offenheit gegenüber Anregungen und im Informationsverhalten
‣ Cost Reduction, Finanzierung
16
Kundenzufriedenheit
Kriterien der Kundenzufriedenheit:
‣ Produktqualität, Dienstleistungsqualität
‣ Qualität kundenbezogener Prozesse, Beratungsqualität
‣ Offenheit im Informationsprozess und gegenüber Anregeungen
‣ Preisqualität
17
Kundenbindung
Kriterien der Kundenbindung
‣ Variety Seeking, Attraktivität des Kundenangebotes
‣ Wirtschaftliche Bindung, rechtliche Bindung
‣ Soziale Bindung, psychologische Bindung (Vertrauen, Geschäftsabläufe,
Stammkunde, traditionelle Beziehungen, gem. Netzwerke)
18
Kundenmotive verstehen und
den Kundennutzen verständlich
machen
Im persönlichen Kundendialog erfährt derVertrieb die Motive der Kunden-
entscheider und wie der Kunden-Entscheidungsprozess im Unternehmen
abläuft.
Dies in Erfahrung zu bringen, ermöglicht erst die passende Auswahl von Fragen
und Argumenten, die beim Kunden die gewünschten Reaktionen hervorrufen.
Die Kaufentscheidung liegt beim Kunden, derVertrieb kann jedoch mit seinen
Wertbeiträgen diesen Prozess in die richtige Richtung lenken - ohne
Manipulation.
19
Jeder Kundenentscheider hat seine
persönlichen „Kauf“-Motive
‣ Kaufentscheidungen beim Kunden werden im Team getroffen, jedoch mit
verteilten Rollen.
‣ Informationen über relevante Ansprechpartner:
‣ Funktion im Unternehmen (GF, Abt.-Ltr., Projekt-Ltr., ...)
‣ Rolle (Entscheider, Empfehler, Anwender)
‣ Haltung zu uns (Promoter, positiv, neutral, gegen uns)
‣ persönliche Motive: Innovator, Sicherheit, Sparsamkeit, Bequemlichkeit,
Image,...
‣ Gewichtung der Motive : Hinweis auf kaufentscheidende Kriterien
20
Kaufentscheidungsprozess
Kernaufgabe des Kundendialoges :
‣ Wie läuft der Kundenentscheidungsprozess ab?
‣ Wer ist daran in welcher Phase beteiligt?
‣ Mit welchen Wertbeiträgen (Informationen, Referenzen, Expertisen,
Voruntersuchungen, etc. ) ist die jeweilige Phase zum Meilenstein= Kunden-
Teilentscheidung voranzutreiben?
‣ (Messbare) Reaktion des Kundenentscheiders zeigt Relevanz und Qualität des
Wertbeitrages.
21
Metrik Kundendialog
‣ Buying Center komplett erfasst?
‣ Beziehungsmatrix aufgestellt?
‣ Kaufentscheider-Motive erfasst und gewichtet?
‣ Kundenentscheidungsprozess geklärt? Idealerweise liefern Aktivitäten des
Vertriebsprozesses Wertbeiträge für den Kunden zu seiner
Kaufentscheidung.
22
Wo sind wir auf dem Weg zum
Auftrag, was muss noch getan
werden?
Vertriebserfolg ist heute eher das Ergebnis wirksamer Teamarbeit, in der jedes
Mitglied seinen Beitrag leisten muss.
UnterschiedlichenVertriebsaufgaben benötigen „Templates“ : ein Set von
Aktivitäten in der richtigen Reihenfolge, sodass jeder imVertriebsteam weiß,
was zu tun ist.
Das klingt einfach und selbstverständlich, ist es aber in der Praxis leider nicht.
Weder ist die Aufgabenverteilung ausreichend klar, noch besteht Klarheit
darüber, welche Schritte mit welcher Güte bereits erledigt sind.
23
Vertriebsprozesse geben Freiraum
und Struktur
Ein Prozess für alleVertriebsaufgaben funktioniert nicht (ein häufiger Grund für
die schlechte Akzeptanz von CRM-Systemen).
‣ Differenzierung nach
‣ Auftragsquelle: Neukunde, Alt- oder Exkunde, Bestandskunde mit Ausweitung
oder Revolving
‣ Produkt / Produktgruppe
‣ Vertriebswege (Handel, Direktvertrieb, E-Commerce)
‣ Absatzregion
‣ Kundengröße (Key Account, B2B-Retail, Industrie, Gewerbe, B2C,..)
‣ Absatzbranche ( Handwerk, Industrie, Dienstleister, Rohstoffe, Energie,..)
24
MetrikVertriebsprozesse
‣ Vertriebsprozesse haben eine definierte Anzahl von Phasen (zumeist 4-7).
‣ Prozentsatz abgeschlossener Phasen der in Arbeit befindlichen
Vertriebsprozesse leicht messbar.
‣ Kombination Prozess-Status mit Auftragswert möglich: Zuordnung von
Prozentzahlen des Auftragswertes zur jeweiligen erreichten Prozessphase.
Diese Hilfsgröße zeigt den „Anarbeitungsgrad“ in € vonVertriebsprojekten.
‣ Übersicht derVertriebspipeline, ergänzt um Informationen gewonnener und
verlorener Aufträge ( wo genau verloren, Gründe : „Lernkurve“).
‣ CRM-Systeme leisten diese Übersicht „auf Knopfdruck“ für alle
gewünschtenVertriebsprozess-Zusammenstellungen.
25
Vertriebssteuerung mit einem
klaren Cockpit der Frühindikatoren
❖ „Weniger“ ist „mehr“ : es kommt nicht auf dieVielzahl der Kennzahlen an,
sondern auf die wenigen, relevanten, die im Alltag auch Beachtung finden.
❖ Es geht nicht um perfekte Messung, sondern um einen vernünftigen Indikator.
❖ Akzeptanz über gemeinsame Entwicklung des „Cockpits“ erzielen.
26
So finden Sie die stärksten
	

 Erfolgstreiber
Ein erfolgreichesVertriebsteam benötigt Stärke in allen fünf Disziplinen.
Mit welchem der fünf Themen sollten Sie starten und Ihre
Vertriebsperformance stärken? Um dies herauszufinden, gibt es einen
kostenfreien Vertriebsperformance-Check, dessen Ergebnis die auszuwählenden
Themen priorisiert.Was den größten wirtschaftlichen Erfolgstreiber in der
Marktbearbeitung ausmacht, sollte zuerst angegangen werden.
Rufen Sie den Vertriebsperformance-Check kostenfrei unter
michael.wentzke@lintea.de , http://goo.gl/pUUEm oder
telefonisch unter 040 60847746 ab.
27

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Wie Sie Frühindikatoren für Ihren Verkaufserfolg messen

  • 1. Wie Unternehmen die Frühindikatoren für denVerkaufserfolg messen Dipl.-Ing. Michael Wentzke Lintea Unternehmensberatung www.lintea.de
  • 2. Dipl.-Ing. Michael Wentzke Lintea Unternehmensberatung Das bringe ich für die Lösung Ihrer Aufgaben mit: ❖ 25 JahreVertriebserfahrung in der Investitionsgüterindustrie ❖ Führungserfahrung im Direkt- und Handelsvertrieb ❖ Planung und Einführung von CRM-Systemen ❖ Messung undVerbesserung der Profitabilität für Kunden und Produkte ❖ Einführung schlankerVertriebsprozesse und Bildung effizienter Vertriebsteams ❖ Training und Coaching von Führungskräften und Account Managern 2
  • 3. Kommt Ihnen das bekannt vor? ‣ Manche Aufträge entwickeln sich im Verborgenen. ‣ Ihr Untergang vollzieht sich oft im Geheimen. ‣ Der Auftragsabschluss kommt manchmal mit Überraschung. 3
  • 4. Was bringt mehr Transparenz? ‣ Teilerfolge werden sichtbar, die noch ausstehende Wegstrecke ebenfalls. ‣ Aus den Gründen des „Unterganges“ lernt eine Vertriebsorganisation. ‣ Der Auftragsabschluss bedeutet einVersprechen, das andere im Unternehmen einlösen müssen... 4
  • 5. Vertrieb ist eine Kunst - oder besser sauberes Handwerk? ‣ Mit wem wollen wir Geschäfte machen? ‣ Verstehen wir die Aufgaben des Kunden gut genug? ‣ Kennen wir die Motive der Kundenentscheider? ‣ Wissen wir, wie der Kunde seine Kaufentscheidung trifft? ‣ Können wir die passenden Wertbeiträge leisten, damit die Entscheidung für unser Angebot fällt? 5
  • 6. Gibt es Ursache - Wirkungs- Beziehungen für denVerkaufserfolg? 5 Kernfragen entscheiden über den Auftrag: 1. Kunde kann den Auftrag wirtschaftlich tragen: Ja Nein 2. Kunde hat aktuell Bedarf: Ja Nein 3. Kunde hatVertrauen zum Anbieter: Ja Nein 4. Kunde ist vom Angebot als Aufgabenlösung überzeugt: Ja Nein 5. Kunde kommt in seinem Kaufentscheidungsprozess voran: Ja Nein 6
  • 7. Gibt es zu den 5 Kernfragen passende Frühindikatoren? ‣ 1. Potenzialqualität ‣ 2. Produkt-Fit : Kenntnis des genauen Bedarfes ‣ 3. Qualität der Kundenbeziehung ‣ 4. Kenntnis der Entscheidermotive ‣ 5. Erreichen von Meilensteinen im Vertriebsprozess 7
  • 8. 1. Der Kunde hat eine Aufgabe oder ein Problem zu lösen. 2. Der Kunde kann und will dafür Geld ausgeben. 3. Der Kunde will darüber zügig entscheiden. 4. Der potenzielle Absatz und Umsatz rechtfertigen denVertriebsaufwand. Alle anderen „Kunden“ blockieren wertvolleVertriebskapazität und leisten keinen Beitrag zu den eigenen Unternehmenszielen. 8 Bei den richtigen Kunden Aufträge gewinnen: Kunden mit Potenzial
  • 9. Woran wird das Potenzial festgemacht? ‣ wirtschaftliche Bonität: Handels- oder Bankauskunft, Geschäftsbericht von der Unternehmens-Homepage oder aus dem elektronischem Bundesanzeiger (www.bundesanzeiger.de) ‣ Stellung im Wettbewerb : Marktführer, Mitläufer, Schlusslicht.. ‣ Jahresbedarf an Produkten/Dienstleistungen, installierter Maschinenpark ‣ Umsatz im relevanten Geschäftsbereich als Indikator für Bedarf an Vorprodukten, Rohstoffen, Dienstleistungen ‣ Besondere Herausforderungen/Randbedingungen : Zukauf, Übernahmen, Produktinnovationen, regulatorische Auflagen (Verbot von bestimmten Materialien,Verschärfung von Grenzwerten, etc.) 9
  • 10. Metrik Kundenpotenzial ‣ Bewertung der Merkmale in Qualitätsstufen oft ausreichend (Skala von 1-5), gleichzeitig Bewertung „Wie sicher weiß ich dies?“ , ebenfalls in einer Skala von (1-5) ‣ Kriterien „Kundenpotenzial“ ‣ Crefo-Index, Bankauskunft („..wir raten zurVorsicht“ bis „ ist gut für 500.000 € in 3 Jahren“) ‣ Bedarf in Stück oder Kaufpreis anhand konkreter Angaben oder passend zur Leistungserbringung, zum installierten Maschinenpark, etc. ‣ Geschäftsberichte, Publikationen in der Wirtschaftspresse, Quelle Pressestelle (neben Daten auch Hinweise zum Timing, Gesprächspartner) 10
  • 11. Ohne genaue Kenntnis des Kundenbedarfes ist die Akquisition eine teure Irrfahrt „Ich kenne Ihre Probleme genau“, sprach derVerkäufer und irrte gewaltig. Die Klärung der Kundenanforderung ‣ in der Hauptsache und ‣ in den Randbedingungen istVoraussetzung für das tiefe Aufgabenverständnis und ein zu erarbeitendes Lösungskonzept. Um den eigenen Lieferanteil bei Bestandskunden zu erhöhen oder einen Kunden vom Wettbewerb zu gewinnen, ist es oft sehr hilfreich, nach seiner Zufriedenheit mit der heutigen Lösung zu fragen. 11
  • 12. Fragen zum Bedarf ‣ Welche Ziele sollen erreicht werden? ‣ Welche Bewertungskriterien sind relevant? ‣ Welche Bewertungskriterien werden priorisiert? ‣ „Nebenleistungen“ können sehr bedeutsam werden: ‣ Service, Schulung, Upgrading, Finanzierung, Lagerhaltung, Zahlungsbedingungen,Vertragsbedingungen, Installation, Entwicklungsleistungen,.. ‣ Beschaffungsgrundsätze: Konzentration auf einen „Kernlieferanten“ oder Prinzip der „permanenten Ausschreibung“ ‣ Welche Gesprächspartner sind einzubinden? 12
  • 13. Metrik Kundenbedarf ‣ Leistungsanforderungen ‣ Funktionale und Leistungs-Merkmale des Produktes / der Dienstleistung ‣ Priorisierung einzelner Merkmale, bis hin zu K.O.-Kriterien ‣ Nebenleistungen ‣ Katalog der Nebenleistungen, Quantifizierung und Nennung von Service-Levels ‣ Priorisierung der Nebenleistungen ‣ Modale Anforderungen ‣ z.B. „One Face to the customer“,Telefon-Hotline, Notdienste,.. 13
  • 14. Die Qualität der Kundenbeziehung wird imVergleich zur Produktqualität unterschätzt: Kaufentscheidungen werden zu 80% irrational und nur zu 20 % mit demVerstand getroffen. Bei Neukunden spielt derVertrauensaufbau die entscheidende Rolle, ob ein Auftrag erteilt wird oder nicht. Kundennähe ist daher der bestimmende Erfolgsfaktor für die neue Kundenbeziehung. Bei Bestandskunden sind Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Auge zu behalten, damit Folgeaufträge kommen und der Wettbewerb auf Distanz gehalten werden kann. OhneVertrauen des Kunden keinVertragsabschluss 14
  • 15. Beziehungsqualität wird messbar in drei Themenfeldern Kundennähe ‣ Kommunikationsverhalten (Erreichbarkeit, „Sprache des Kunden“) ‣ Aufgaben- und Problemverständnis (Fachkompetenz) Kundenzufriedenheit ‣ Leistungsanforderungen ‣ Modalität der Leistungserbringung Kundenbindung ‣ Wechselneigung (Variety Seeking,Attraktivität des Wettbewerbes) ‣ Wirtschaftliche, rechtliche, soziale, psychologische Bindung 15
  • 16. Kundennähe Kriterien der Kundennähe ‣ Produkt- und Dienstleistungsqualität ‣ Qualität der kundenbezogenen Prozesse, Flexibilität ‣ Beratungsqualität, Kundenkontakt, Preisqualität ‣ Offenheit gegenüber Anregungen und im Informationsverhalten ‣ Cost Reduction, Finanzierung 16
  • 17. Kundenzufriedenheit Kriterien der Kundenzufriedenheit: ‣ Produktqualität, Dienstleistungsqualität ‣ Qualität kundenbezogener Prozesse, Beratungsqualität ‣ Offenheit im Informationsprozess und gegenüber Anregeungen ‣ Preisqualität 17
  • 18. Kundenbindung Kriterien der Kundenbindung ‣ Variety Seeking, Attraktivität des Kundenangebotes ‣ Wirtschaftliche Bindung, rechtliche Bindung ‣ Soziale Bindung, psychologische Bindung (Vertrauen, Geschäftsabläufe, Stammkunde, traditionelle Beziehungen, gem. Netzwerke) 18
  • 19. Kundenmotive verstehen und den Kundennutzen verständlich machen Im persönlichen Kundendialog erfährt derVertrieb die Motive der Kunden- entscheider und wie der Kunden-Entscheidungsprozess im Unternehmen abläuft. Dies in Erfahrung zu bringen, ermöglicht erst die passende Auswahl von Fragen und Argumenten, die beim Kunden die gewünschten Reaktionen hervorrufen. Die Kaufentscheidung liegt beim Kunden, derVertrieb kann jedoch mit seinen Wertbeiträgen diesen Prozess in die richtige Richtung lenken - ohne Manipulation. 19
  • 20. Jeder Kundenentscheider hat seine persönlichen „Kauf“-Motive ‣ Kaufentscheidungen beim Kunden werden im Team getroffen, jedoch mit verteilten Rollen. ‣ Informationen über relevante Ansprechpartner: ‣ Funktion im Unternehmen (GF, Abt.-Ltr., Projekt-Ltr., ...) ‣ Rolle (Entscheider, Empfehler, Anwender) ‣ Haltung zu uns (Promoter, positiv, neutral, gegen uns) ‣ persönliche Motive: Innovator, Sicherheit, Sparsamkeit, Bequemlichkeit, Image,... ‣ Gewichtung der Motive : Hinweis auf kaufentscheidende Kriterien 20
  • 21. Kaufentscheidungsprozess Kernaufgabe des Kundendialoges : ‣ Wie läuft der Kundenentscheidungsprozess ab? ‣ Wer ist daran in welcher Phase beteiligt? ‣ Mit welchen Wertbeiträgen (Informationen, Referenzen, Expertisen, Voruntersuchungen, etc. ) ist die jeweilige Phase zum Meilenstein= Kunden- Teilentscheidung voranzutreiben? ‣ (Messbare) Reaktion des Kundenentscheiders zeigt Relevanz und Qualität des Wertbeitrages. 21
  • 22. Metrik Kundendialog ‣ Buying Center komplett erfasst? ‣ Beziehungsmatrix aufgestellt? ‣ Kaufentscheider-Motive erfasst und gewichtet? ‣ Kundenentscheidungsprozess geklärt? Idealerweise liefern Aktivitäten des Vertriebsprozesses Wertbeiträge für den Kunden zu seiner Kaufentscheidung. 22
  • 23. Wo sind wir auf dem Weg zum Auftrag, was muss noch getan werden? Vertriebserfolg ist heute eher das Ergebnis wirksamer Teamarbeit, in der jedes Mitglied seinen Beitrag leisten muss. UnterschiedlichenVertriebsaufgaben benötigen „Templates“ : ein Set von Aktivitäten in der richtigen Reihenfolge, sodass jeder imVertriebsteam weiß, was zu tun ist. Das klingt einfach und selbstverständlich, ist es aber in der Praxis leider nicht. Weder ist die Aufgabenverteilung ausreichend klar, noch besteht Klarheit darüber, welche Schritte mit welcher Güte bereits erledigt sind. 23
  • 24. Vertriebsprozesse geben Freiraum und Struktur Ein Prozess für alleVertriebsaufgaben funktioniert nicht (ein häufiger Grund für die schlechte Akzeptanz von CRM-Systemen). ‣ Differenzierung nach ‣ Auftragsquelle: Neukunde, Alt- oder Exkunde, Bestandskunde mit Ausweitung oder Revolving ‣ Produkt / Produktgruppe ‣ Vertriebswege (Handel, Direktvertrieb, E-Commerce) ‣ Absatzregion ‣ Kundengröße (Key Account, B2B-Retail, Industrie, Gewerbe, B2C,..) ‣ Absatzbranche ( Handwerk, Industrie, Dienstleister, Rohstoffe, Energie,..) 24
  • 25. MetrikVertriebsprozesse ‣ Vertriebsprozesse haben eine definierte Anzahl von Phasen (zumeist 4-7). ‣ Prozentsatz abgeschlossener Phasen der in Arbeit befindlichen Vertriebsprozesse leicht messbar. ‣ Kombination Prozess-Status mit Auftragswert möglich: Zuordnung von Prozentzahlen des Auftragswertes zur jeweiligen erreichten Prozessphase. Diese Hilfsgröße zeigt den „Anarbeitungsgrad“ in € vonVertriebsprojekten. ‣ Übersicht derVertriebspipeline, ergänzt um Informationen gewonnener und verlorener Aufträge ( wo genau verloren, Gründe : „Lernkurve“). ‣ CRM-Systeme leisten diese Übersicht „auf Knopfdruck“ für alle gewünschtenVertriebsprozess-Zusammenstellungen. 25
  • 26. Vertriebssteuerung mit einem klaren Cockpit der Frühindikatoren ❖ „Weniger“ ist „mehr“ : es kommt nicht auf dieVielzahl der Kennzahlen an, sondern auf die wenigen, relevanten, die im Alltag auch Beachtung finden. ❖ Es geht nicht um perfekte Messung, sondern um einen vernünftigen Indikator. ❖ Akzeptanz über gemeinsame Entwicklung des „Cockpits“ erzielen. 26
  • 27. So finden Sie die stärksten Erfolgstreiber Ein erfolgreichesVertriebsteam benötigt Stärke in allen fünf Disziplinen. Mit welchem der fünf Themen sollten Sie starten und Ihre Vertriebsperformance stärken? Um dies herauszufinden, gibt es einen kostenfreien Vertriebsperformance-Check, dessen Ergebnis die auszuwählenden Themen priorisiert.Was den größten wirtschaftlichen Erfolgstreiber in der Marktbearbeitung ausmacht, sollte zuerst angegangen werden. Rufen Sie den Vertriebsperformance-Check kostenfrei unter michael.wentzke@lintea.de , http://goo.gl/pUUEm oder telefonisch unter 040 60847746 ab. 27