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TOP 10 Metrics
für Digital und e-Commerce
The essence of E-Commerce
Helmar Hipp
8. Juni 2015
Helmar Hipp - July, 28 2015
https://de.linkedin.com/in/helmarhipp
Metrics und KPIs: Strategisch, operativ, focussiert
Entstehung TOP 10 Metrics aus:
• Hunderte Business-PläneGespräche, ebenso viele
Meetings mit Gründern und Start-ups
• Beteiligungen, Investments und viele Jahre
Beteiligungscontrolling
• Transformation von Unternehmen in Richtung Digital
Commerce
• Anmerkung: Die Begriffe KPIs (Key Performance
Indicator) und Metrics werden hier analog verwendet
Warum TOP10-Metrics / KPIs?
• TOP10-Metrics bieten fokussierten Blick auf wichtige
Kennzahlen, die die Strategieumsetzung monitoren.
• Oft gibt es nur Finanzkennzahlen – Ergänzung um
strategische Metrics, aber nicht Ersatz.
• Manchmal zu viele Kennzahlen, die Blick auf
Wesentliches verstellen.
• Es gibt viel mehr wichtige Kennzahlen, aber Fokus ist
wichtiger Erfolgsfaktor guten Managements und
bündelt Anstrengungen.
Für wen TOP10-Metrics / KPIs?
• Top-Management, um strategische Ausrichtung und
Fortschritt zu steuern.
• Investoren, um Wachstumsentwicklung operativ und
strategisch im Blick zu behalten.
• Gründer / Start-up Unternehmer, um Fokus auf wichtige
operative Treiber im Geschäftsmodell zu haben.
Aber Business ist doch nicht Metrics,
sondern …
Kunden
StrategieMitarbeiter
Struktur
Organisation
BUSINESS
Ziele und Regelkreis für Management
in Unternehmen
Keine Leistung ohne quantitatives Zielsetzung und
Messung mit Metrics.
Keine Leistungs-
verbesserung
ohne
funktionierenden
Regelkreis:
Ziel
Messung
Abweichung
Lernen /
Massnahme
Verbesserung
Unternehmen mit einem guten
Reporting- und Kennzahlensystem
und darauf basierendem Management
sind laut Investoren erfolgreicher.
Entscheidungen sollten (fast) immer
eine analytische Grundlage haben.
Analytische und algorithmische
Modelle werden strategischer
Erfolgsfaktor im Digital Business & e-
Commerce.
Big Data + Algorithmik ermöglichen
Preis- und Kundenintelligenz durch
Individualisierung, Segmentierung,
Yield Management und folglich
bessere Margen.
TOP10 Metrics basieren auf Pyramide
weiterer Kennzahlen
ERP CRM CMS Tracking SEA DAM
Big Data
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Operative
Kennzahlen / KPI
der Bereiche
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Top10
Metrics
100-200 Kennzahlen
durch alle Bereiche
Mehrere 100
multidimensionale
Metrics
X Millionen
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Revenue
P&L
Balance
Sheet
Happy Customer
Zweck eines Unternehmens ist,
Kunden zu gewinnen und zu halten
(Peter Drucker)
Umsatz und Ergebnis sind Ergebnis von erfolgreichen
und effizienten Kundentransaktionen
Sales
Revenue
P&L
Balance
Sheet
Happy Customer
Mehr Kennzahlen nahe an Kunden &
Prozessen notwendig
Die meisten Metrics und Kennzahlen richten sich auf
Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz – zu wenig
kunden- und transaktionsorientierte Metrics / KPIs.
Viele
Metrics / KPIs
Wenig
Metrics
/ KPIs
IST
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TOP10+X Metrics / KPIs
… quantifizieren die operative Performance des
Unternehmens nahe an den wichtigsten strategischen
Erfolgsfaktoren.
… ergänzen Finanzkennzahlen.
… sind Ausgangspunkt für Drilldown und detaillierte
Kennzahlenanalysen.
… sind je nach Geschäftsmodell zu ergänzen oder auch
anzupassen (10+X Metrics)
… sind je nach Unternehmen teils unterschiedlich definiert,
wichtig ist Konsistenz innerhalb Unternehmen.
• Nur solche Metrics führen, aus denen wirklich regelmäßig
Massnahmen abgeleitet werden.
• Einheitliche, im Unternehmen überall bekannte und konsistente
Definition
• Metrics immer in Meetings diskutieren und Abweichungen &
Maßnahmen definieren.
• Metrics grundsätzlich im Vergleich zu Ziel-, Budget- oder
Vorperiodenwerten analysieren.
• Immer absolute UND prozentuale Abweichungen analysieren – sehr
oft betrachten Unternehmen nicht prozentuale Abwei-chungen &
haben keine Orientierung über ihre Wachstumsrate
• Zeitachsen: Je nach Metric Week-to-Date (WTD), Month-to-Date
(MTD), Year-to-Date (YTD), Trailing bzw. Rolling 12 Months (TTM).
WTD: Montag bis aktueller Tag, MTD: 1. des Monats bis aktueller Tag, YTD: Januar bis aktueller Monat,
TTM: rollierende letzte 12 Monate, vor allem bei starker Saisonalität ein guter Indikator
Verwendung / Struktur von Metrics / KPIs
Definition:
Absatz / Umsatz dividiert durch Marktvolumen in jeweiliger Periode
Anmerkungen:
• Gegebenenfalls auch Varianten bei digitalen Marktplatzmodellen
mit Content, Inventar oder ähnlichem.
• Achtung bei Markfdefinition und Abgrenzung, inhaltlich und
geographisch
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Definition:
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WICHTIG: Konsistente unternehmensweite Definition und Verständnis
zu Neukunden / Bestandskunden, z.B. Neukunde (keine Transaktion
letzte 12 Monate), Bestandskunde (mind. zwei Transaktionen, davon
eine in den letzten 12 Monaten)
Anmerkungen:
• Erweiterung um Kohortenmodell (Kundengernerationen),
Passivkunden, Wiedergewinnungsquoten etc. im Cube
Kundenwachstum 2
getrennt nach
Neukunden + Bestandskunden = Aktivkunden
Definition:
Anzahl Unique Visits, Visitors oder Page Impressions zu Vorperiode
absolut und in Prozent.
Anmerkungen:
• Im Online Marketing sind viel detailliertere und mehr Kennzahlen
notwendig, im Executive Ansatz sollte man sich für eine Kennzahl
entscheiden.
Reichweite 3
Definition:
Anzahl Transaktionen/Käufe durch Anzahl Unique Visitors.
Wird wesentlich beeinflusst durch Marketingtaktik/-effizienz, Qualität
Plattform, Sales Funnel, Produktsortiment und Pricing.
Anmerkungen:
• Zerlegung des Marketing-/Sales-Funnels in Teil-Conversions,
Trennung nach Neu-/Bestandskunden.
• Im Online Marketing sind viel detaillierte und mehr Kennzahlen
notwendig, im Executive Bereich Fokus auf eine Zahl.
Conversion 4
Definition:
Marketing-/Sales-Kosten dividiert durch Anzahl Transaktionen
WICHTIG: Saubere und vollständige Zuordnung der Marketing-
/Saleskosten zu den Transaktionen – je nach Unternehmens-
verständnis mit oder ohne Personalkosten.
Amerkungen:
• Trennung von Neukunden- und Bestandskunden
• Gegebenenfalls z.B. bei ATL-Massnahmen über Umlageschlüssel
pro Transaktion arbeiten.
CAC 5
Customer Acquisition Costs
Kundengwinnungskosten / Kunde
Definition:
Value oder Wert kann dabei Umsatz und/oder Gross Margin sein.
Gross Margin Perspektive ist interessanter für Ergebnisrelevanz.
WICHTIG: Zentrale Größe in Wachstumsszenarien, da Marketing zum
Erstumsatz sehr hoch ist, in Bezug zum CLV aber ok.
Anmerkungen:
• Ermittlung über Data Warehouse, Business Cube oder mit Fomel
• Formel: CLV = Durchschnitllicher Kundenumsatz p.a. / Churn
CLV 6
Customer Lifetime Value
Wert des Kunden über Kunden-Lebenszeit
Positive Skalierung: Contribution Margin (CM = Deckunsgbeitrag)
ist positiv >>> Marketingaufwand steigert Umsatz und CM >>>
Fixkostendeckung steigt >>> Wachstum führt zu positiven Ergebnis
Voraussetzung: CM > 0, je nach Reifegrad auch > x % vom Umsatz :
CM = Umsatz (nach Retouren) – Wareneinsatz (Produktions-
/Fertigungskosten inkl. Produktions-Personalkosten) – Versandkosten –
Marketingkosten inkl. Marketing-Personalkosten
Anmerkungen:
• Teils ist CM bei Neukunden im Erstkauf negativ, dann CM über den CLV
rechnen und prüfen, ob > 0
• Definition & Berechnung CM und CLV verstehen / hinterfragen
• Wenn CM < 0, dann negative Skalierung >>> Business Modell instabil
Exkurs: Die Skalierung
CM (Contribution Margin), CLV und CAC in
Wachstumsphasen
Definition:
Loyalität = Quote der Neukunden, die in der Folgeperiode erneut
kaufen.
In fast allen (digitalen) Business Modellen ist der Übergang vom Erst-
zum Zweitkauf entscheidend, um Bestandskunden zu generieren.
Churn/Schwund = 100% - Loyalität
Quote der Kunden, die in der Folgeperiode verloren gehen
Anmerkung: Erweiterung im Kundengenerationenmodell
(Kohortemodell) um Loyalty/Churn der Jahre 1-N
Loyalty & Churn 7
Wiederkaufrate/Loyalität und Schwund
Kohorte: Jahrgangsgruppe von
Kunden
Loyalität und Churn hängen ab von
Angebot, Produkttyp (Lebensdauer,
Verbrauch, Mehrfachkäufe wg.
Kreativität, Geschenk, Mode, …),
Brand/Markenstärke,
Kundenzufriedenheit.
Loyalitätsrate steigt nach dem
zweiten Kauf deutlich.
Entscheidend ist Wiederkaufsrate
(zweiter Kauf), um Stammkunden
zu gewinnen
Exskurs: Das Kohortenmodell
Musthave für Kunden- und Wiederkaufsanalyse
Kombination von Neukunden, Loyalität & Churn
0
50
100
150
200
250
300
2013 2014 2015 2016 2017
Kohorte 5
Kohorte 4
Kohorte 3
Kohorte 2
Kohorte 1
Jahr 2013 2014 2015 2016 2017
Kundenbasis 100 154 190 239 270
Neukunden 90 85 102 95
Kundenwachstum 54 36 49 31
Wachstum in % 54% 23% 26% 13%
Loyalitätsrate 100%
Kohorten 1 bis 5 100% 67%
100% 68% 74%
100% 66% 73% 79%
100% 64% 72% 78% 83%
Musterbeispiel: Aufbau Kundestamm
Definition:
Anzahl Tage ab Bestellung bis zum Eingang beim Kunden.
Aus Kundensicht ist auch Versandzeit Teil der Lieferzeit.
Treue = Quote der Sendungen, bei der Liererzeitversprechen
eingehalten wurde.
Lieferzeit und Liefertreue 8
Definition:
Kann auf allen Ebenen und in allen Teilprozessen des Unternehmens
definiert werden.
Einfache Executive Kennzahl: Net Promoter Score am Ende einer
Transaktion (Kauf oder im Customer Service) als Frühindikator für
Veränderungen
Anmerkung:
• Detailliertere Auswertung und Customer Response über Voice-of-
the-Customer Ansatz (Online Umfragen, Social Media)
Kundenzufriedenheit 9
Zum Beispiel: NPS = Net Promoter Score
Definition:
Anzahl und Quote der retournierten Artikel (Mangel oder Rückgabe)
Kann auf allen Ebenen und in allen Teilprozessen des Unternehmens
definiert werden.
Anmerkung:
• Vertiefung nach Wert, Zustand, Zeitraum bis Retoure, Gründen
Retourenquote 10
Retouren, Stornierung, Reklamation
1 Marktanteil
2 Kundenwachstum
3 Reichweite
4 Conversion
5 Customer Acquisition Cost
6 Customer Lifetime Value
7 Loyalty und Churn
8 Lieferzeit und Treue
9 Kundenzufriedenheit
10 Retourenquote
Helmar Hipp
https://de.linkedin.com/in/helmarhipp
Über 15 Jahre Managmenet Internet und digitale Industrie
Digitale Transformation und strategische Ausrichtung von
Unternehmen auf Digital Commerce
M&A, Venture Capital und PE Erfahrung aus vielen Transaktionen
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Top10 metrics digital_e_commerce_hipp_28072015

  • 1. TOP 10 Metrics für Digital und e-Commerce The essence of E-Commerce Helmar Hipp 8. Juni 2015 Helmar Hipp - July, 28 2015 https://de.linkedin.com/in/helmarhipp Metrics und KPIs: Strategisch, operativ, focussiert
  • 2. Entstehung TOP 10 Metrics aus: • Hunderte Business-PläneGespräche, ebenso viele Meetings mit Gründern und Start-ups • Beteiligungen, Investments und viele Jahre Beteiligungscontrolling • Transformation von Unternehmen in Richtung Digital Commerce • Anmerkung: Die Begriffe KPIs (Key Performance Indicator) und Metrics werden hier analog verwendet
  • 3. Warum TOP10-Metrics / KPIs? • TOP10-Metrics bieten fokussierten Blick auf wichtige Kennzahlen, die die Strategieumsetzung monitoren. • Oft gibt es nur Finanzkennzahlen – Ergänzung um strategische Metrics, aber nicht Ersatz. • Manchmal zu viele Kennzahlen, die Blick auf Wesentliches verstellen. • Es gibt viel mehr wichtige Kennzahlen, aber Fokus ist wichtiger Erfolgsfaktor guten Managements und bündelt Anstrengungen.
  • 4. Für wen TOP10-Metrics / KPIs? • Top-Management, um strategische Ausrichtung und Fortschritt zu steuern. • Investoren, um Wachstumsentwicklung operativ und strategisch im Blick zu behalten. • Gründer / Start-up Unternehmer, um Fokus auf wichtige operative Treiber im Geschäftsmodell zu haben.
  • 5. Aber Business ist doch nicht Metrics, sondern … Kunden StrategieMitarbeiter Struktur Organisation BUSINESS
  • 6. Ziele und Regelkreis für Management in Unternehmen Keine Leistung ohne quantitatives Zielsetzung und Messung mit Metrics. Keine Leistungs- verbesserung ohne funktionierenden Regelkreis: Ziel Messung Abweichung Lernen / Massnahme Verbesserung
  • 7. Unternehmen mit einem guten Reporting- und Kennzahlensystem und darauf basierendem Management sind laut Investoren erfolgreicher. Entscheidungen sollten (fast) immer eine analytische Grundlage haben.
  • 8. Analytische und algorithmische Modelle werden strategischer Erfolgsfaktor im Digital Business & e- Commerce. Big Data + Algorithmik ermöglichen Preis- und Kundenintelligenz durch Individualisierung, Segmentierung, Yield Management und folglich bessere Margen.
  • 9. TOP10 Metrics basieren auf Pyramide weiterer Kennzahlen ERP CRM CMS Tracking SEA DAM Big Data Systeme liefern Datenpool Operative Kennzahlen / KPI der Bereiche Dashboards Information Cubes Top10 Metrics 100-200 Kennzahlen durch alle Bereiche Mehrere 100 multidimensionale Metrics X Millionen Datenpunkte
  • 10. Sales Revenue P&L Balance Sheet Happy Customer Zweck eines Unternehmens ist, Kunden zu gewinnen und zu halten (Peter Drucker) Umsatz und Ergebnis sind Ergebnis von erfolgreichen und effizienten Kundentransaktionen
  • 11. Sales Revenue P&L Balance Sheet Happy Customer Mehr Kennzahlen nahe an Kunden & Prozessen notwendig Die meisten Metrics und Kennzahlen richten sich auf Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz – zu wenig kunden- und transaktionsorientierte Metrics / KPIs. Viele Metrics / KPIs Wenig Metrics / KPIs IST SOLL
  • 12. TOP10+X Metrics / KPIs … quantifizieren die operative Performance des Unternehmens nahe an den wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren. … ergänzen Finanzkennzahlen. … sind Ausgangspunkt für Drilldown und detaillierte Kennzahlenanalysen. … sind je nach Geschäftsmodell zu ergänzen oder auch anzupassen (10+X Metrics) … sind je nach Unternehmen teils unterschiedlich definiert, wichtig ist Konsistenz innerhalb Unternehmen.
  • 13. • Nur solche Metrics führen, aus denen wirklich regelmäßig Massnahmen abgeleitet werden. • Einheitliche, im Unternehmen überall bekannte und konsistente Definition • Metrics immer in Meetings diskutieren und Abweichungen & Maßnahmen definieren. • Metrics grundsätzlich im Vergleich zu Ziel-, Budget- oder Vorperiodenwerten analysieren. • Immer absolute UND prozentuale Abweichungen analysieren – sehr oft betrachten Unternehmen nicht prozentuale Abwei-chungen & haben keine Orientierung über ihre Wachstumsrate • Zeitachsen: Je nach Metric Week-to-Date (WTD), Month-to-Date (MTD), Year-to-Date (YTD), Trailing bzw. Rolling 12 Months (TTM). WTD: Montag bis aktueller Tag, MTD: 1. des Monats bis aktueller Tag, YTD: Januar bis aktueller Monat, TTM: rollierende letzte 12 Monate, vor allem bei starker Saisonalität ein guter Indikator Verwendung / Struktur von Metrics / KPIs
  • 14. Definition: Absatz / Umsatz dividiert durch Marktvolumen in jeweiliger Periode Anmerkungen: • Gegebenenfalls auch Varianten bei digitalen Marktplatzmodellen mit Content, Inventar oder ähnlichem. • Achtung bei Markfdefinition und Abgrenzung, inhaltlich und geographisch Marktanteil 1
  • 15. Definition: Kundenenentwicklung zu Vorperiode absolut und in Prozent WICHTIG: Konsistente unternehmensweite Definition und Verständnis zu Neukunden / Bestandskunden, z.B. Neukunde (keine Transaktion letzte 12 Monate), Bestandskunde (mind. zwei Transaktionen, davon eine in den letzten 12 Monaten) Anmerkungen: • Erweiterung um Kohortenmodell (Kundengernerationen), Passivkunden, Wiedergewinnungsquoten etc. im Cube Kundenwachstum 2 getrennt nach Neukunden + Bestandskunden = Aktivkunden
  • 16. Definition: Anzahl Unique Visits, Visitors oder Page Impressions zu Vorperiode absolut und in Prozent. Anmerkungen: • Im Online Marketing sind viel detailliertere und mehr Kennzahlen notwendig, im Executive Ansatz sollte man sich für eine Kennzahl entscheiden. Reichweite 3
  • 17. Definition: Anzahl Transaktionen/Käufe durch Anzahl Unique Visitors. Wird wesentlich beeinflusst durch Marketingtaktik/-effizienz, Qualität Plattform, Sales Funnel, Produktsortiment und Pricing. Anmerkungen: • Zerlegung des Marketing-/Sales-Funnels in Teil-Conversions, Trennung nach Neu-/Bestandskunden. • Im Online Marketing sind viel detaillierte und mehr Kennzahlen notwendig, im Executive Bereich Fokus auf eine Zahl. Conversion 4
  • 18. Definition: Marketing-/Sales-Kosten dividiert durch Anzahl Transaktionen WICHTIG: Saubere und vollständige Zuordnung der Marketing- /Saleskosten zu den Transaktionen – je nach Unternehmens- verständnis mit oder ohne Personalkosten. Amerkungen: • Trennung von Neukunden- und Bestandskunden • Gegebenenfalls z.B. bei ATL-Massnahmen über Umlageschlüssel pro Transaktion arbeiten. CAC 5 Customer Acquisition Costs Kundengwinnungskosten / Kunde
  • 19. Definition: Value oder Wert kann dabei Umsatz und/oder Gross Margin sein. Gross Margin Perspektive ist interessanter für Ergebnisrelevanz. WICHTIG: Zentrale Größe in Wachstumsszenarien, da Marketing zum Erstumsatz sehr hoch ist, in Bezug zum CLV aber ok. Anmerkungen: • Ermittlung über Data Warehouse, Business Cube oder mit Fomel • Formel: CLV = Durchschnitllicher Kundenumsatz p.a. / Churn CLV 6 Customer Lifetime Value Wert des Kunden über Kunden-Lebenszeit
  • 20. Positive Skalierung: Contribution Margin (CM = Deckunsgbeitrag) ist positiv >>> Marketingaufwand steigert Umsatz und CM >>> Fixkostendeckung steigt >>> Wachstum führt zu positiven Ergebnis Voraussetzung: CM > 0, je nach Reifegrad auch > x % vom Umsatz : CM = Umsatz (nach Retouren) – Wareneinsatz (Produktions- /Fertigungskosten inkl. Produktions-Personalkosten) – Versandkosten – Marketingkosten inkl. Marketing-Personalkosten Anmerkungen: • Teils ist CM bei Neukunden im Erstkauf negativ, dann CM über den CLV rechnen und prüfen, ob > 0 • Definition & Berechnung CM und CLV verstehen / hinterfragen • Wenn CM < 0, dann negative Skalierung >>> Business Modell instabil Exkurs: Die Skalierung CM (Contribution Margin), CLV und CAC in Wachstumsphasen
  • 21. Definition: Loyalität = Quote der Neukunden, die in der Folgeperiode erneut kaufen. In fast allen (digitalen) Business Modellen ist der Übergang vom Erst- zum Zweitkauf entscheidend, um Bestandskunden zu generieren. Churn/Schwund = 100% - Loyalität Quote der Kunden, die in der Folgeperiode verloren gehen Anmerkung: Erweiterung im Kundengenerationenmodell (Kohortemodell) um Loyalty/Churn der Jahre 1-N Loyalty & Churn 7 Wiederkaufrate/Loyalität und Schwund
  • 22. Kohorte: Jahrgangsgruppe von Kunden Loyalität und Churn hängen ab von Angebot, Produkttyp (Lebensdauer, Verbrauch, Mehrfachkäufe wg. Kreativität, Geschenk, Mode, …), Brand/Markenstärke, Kundenzufriedenheit. Loyalitätsrate steigt nach dem zweiten Kauf deutlich. Entscheidend ist Wiederkaufsrate (zweiter Kauf), um Stammkunden zu gewinnen Exskurs: Das Kohortenmodell Musthave für Kunden- und Wiederkaufsanalyse Kombination von Neukunden, Loyalität & Churn 0 50 100 150 200 250 300 2013 2014 2015 2016 2017 Kohorte 5 Kohorte 4 Kohorte 3 Kohorte 2 Kohorte 1 Jahr 2013 2014 2015 2016 2017 Kundenbasis 100 154 190 239 270 Neukunden 90 85 102 95 Kundenwachstum 54 36 49 31 Wachstum in % 54% 23% 26% 13% Loyalitätsrate 100% Kohorten 1 bis 5 100% 67% 100% 68% 74% 100% 66% 73% 79% 100% 64% 72% 78% 83% Musterbeispiel: Aufbau Kundestamm
  • 23. Definition: Anzahl Tage ab Bestellung bis zum Eingang beim Kunden. Aus Kundensicht ist auch Versandzeit Teil der Lieferzeit. Treue = Quote der Sendungen, bei der Liererzeitversprechen eingehalten wurde. Lieferzeit und Liefertreue 8
  • 24. Definition: Kann auf allen Ebenen und in allen Teilprozessen des Unternehmens definiert werden. Einfache Executive Kennzahl: Net Promoter Score am Ende einer Transaktion (Kauf oder im Customer Service) als Frühindikator für Veränderungen Anmerkung: • Detailliertere Auswertung und Customer Response über Voice-of- the-Customer Ansatz (Online Umfragen, Social Media) Kundenzufriedenheit 9 Zum Beispiel: NPS = Net Promoter Score
  • 25. Definition: Anzahl und Quote der retournierten Artikel (Mangel oder Rückgabe) Kann auf allen Ebenen und in allen Teilprozessen des Unternehmens definiert werden. Anmerkung: • Vertiefung nach Wert, Zustand, Zeitraum bis Retoure, Gründen Retourenquote 10 Retouren, Stornierung, Reklamation
  • 26. 1 Marktanteil 2 Kundenwachstum 3 Reichweite 4 Conversion 5 Customer Acquisition Cost 6 Customer Lifetime Value 7 Loyalty und Churn 8 Lieferzeit und Treue 9 Kundenzufriedenheit 10 Retourenquote
  • 27. Helmar Hipp https://de.linkedin.com/in/helmarhipp Über 15 Jahre Managmenet Internet und digitale Industrie Digitale Transformation und strategische Ausrichtung von Unternehmen auf Digital Commerce M&A, Venture Capital und PE Erfahrung aus vielen Transaktionen Kontakt