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Lean Sales Controlling
Was läßt sich imVertrieb steuern und wie
werden Kundenreaktionen messbar?
Dipl.-Ing. Michael Wentzke Lintea Unternehmensberatung www.lintea.de
1
Lean Sales Controlling
2 Unworte imVertrieb
‣ Warum mehr „Lean“ ?
‣ Sales und viele Nebentätigkeiten....
‣ Controlling: das große Mißverständnis
2
Was entscheidet derVertrieb ?
(und nicht der Kunde oder Interessent..)
‣ Welcher Interessent oder Kunde wie und wann
angesprochen wird.
‣ Welches Kundenpotenzial ausgewählt wird.
‣ Welche Kundenaufgaben gelöst werden und
welche nicht.
3
‣ Den Kunden
schrittweise auf
seinem Weg zur
Kaufentscheidung zu
unterstützen.
‣ Problem : Wann und warum wird der Kunde was
entscheiden?
Sales
Worum geht es hauptsächlich?
4
Ohnmacht desVertriebes ?
‣ Vertrieb hat zuwenig Informationen über den
Kunden / Interessenten. ( steht das Problem
wirklich an und kann seine Lösung auch bezahlt
werden? )
‣ Vertrieb will zu schnell den Kaufabschluss
herbeiführen und wird gebremst.
(Vertrauensaufbau)
‣ Vertrieb durchschaut nicht den Kunden-internen
Entscheidungsprozess. (Rollenverteilung)
5
Paradigmenwechsel im (B2B)Vertrieb
‣ Interessenten sind sehr gut über die
Angebotsmärkte informiert
‣ Vertrieb kommuniziert in der Gedankenwelt des
Interessenten und Kunden (Sprache des Kunden)
‣ Harte Währung für Glaubwürdigkeit:
Kundenreferenzen (Sicherheit, soziale
Bewährtheit)
‣ Beleg des Kundennutzens
6
Aktivitäten desVertriebes : faktisch
messbare Kundenreaktionen?
‣ Deutungshoheit vonVertriebsführungskräften:
➡ welche Erfolgsfaktoren maßgebend sind,
➡ welcher Marketingmix denVerkaufserfolg
treibt,
➡ wie Produkte aussehen müssen,
➡ ....
‣ Sichere Erkenntnis nur aus messbaren
Kundenreaktionen
7
Unterschied zwischenVertrieb und
Fertigung:
Lean Selling:
potenzielle Käufer „schlank“ dazu bringen,
eine Entscheidung zu treffen.
dagegen Lean Manufactoring:
Produkte im „Ziel-Viereck“ Qualität, Menge,
Lieferzeit und Kosten fertigen.
8
2 wichtige Schlüssel auf dem Weg zur
Kundenentscheidung:
1. Was ist der genaue Kundenwunsch?
(Mit dem Produkt aus der neuen Maschine neue
Kunden begeistern)
2. Warum wünscht sich der Kunde dies?
(Prestige, Sicherheit, Bequemlichkeit, Fürsorge,
wirtschaftlicherVorteil,..)
9
Kundenvotum (voice of customer)
Im Kundendialog werden die Fakten gewonnen, wie
der Kunde reagiert und was er sagt.
Dies steuert den Prozess, wie, wann und ob der
Kundendialog fortgesetzt wird.
(Im B2B-Geschäft mit mehreren Gesprächs-
partnern, häufig nicht synchron..)
10
Wie kommt der Kunde zu seiner
Kaufentscheidung? (customer´s journey)
Typische Abfolge von Aktionen, mit denen
der Kunde zur Entscheidung kommt.
Welche das sind, ergibt die Auswertung des
Kundendialoges.
11
1. Kunden helfen, Problem zu „sehen“
2. Kd. helfen, „drückenden Schuh“ zu
erkennen undVertrauen aufzubauen
3. Kd. helfen, Bedarf zu erkennen,
Konsens undVertrauen aufzubauen
4.Angebot erstellen, das alle Bedürfnisse
erfüllt undVertrauen aufbaut
5. Hilfe,Angebote zu vergleichen und zu
priorisieren,Vertrauen aufbauen
6. Entscheidung für eigenes Angebot
erleichtern
7. Kunden versichern, das eigene Leistung
deren Erfolg maximiert.
unbelastet und
unbewusst
Angebote
empfangen
Schmerz
wahrnehmen
Bedarf spüren
Alternativen
wahrnehmen
„Erste Wahl“
entscheiden
an sich binden
12
Ausgangslage Fallbeispiel : regionaler
Energieversorger verliert Kundenbindung
★Harter Preiswettbewerb bei Commodities Gas und Strom
★Bisherige Lieferverträge entfalten keine langfristige Bindung
★Produktentwicklung „Strom aus erneuerbaren Energien für den
gewerblichen Eigenverbrauch“
★Zielgruppe: ausgewählte Branchen des produzierenden Gewerbes
★Neukunden und Bestandskunden
13
1. (richtige) Kunden finden
• alle Branchen prod.
Unternehmen
• Kein Potenzialcheck
• Kein Bonitätscheck
• Kein Lastgangcheck
• Keine gezielte
Entscheideransprache
✦energieintensive prod.
Unternehmen
✦Dachflächen-Vorprüfung
✦Bonitätscheck
✦Lastgangprüfung
✦Prozess Entscheider-
Terminierung
14
2. „drückenden Kunden-Schuh“ finden
• Angebot pauschaler
Lieferverträge
✦Darstellung
Marktpreisentwicklung
✦Prognose
Kostensteigerung
✦Auswirkungen Carbon
Footprint
✦Nicht genutzte Marketing
Wirkung
15
3. Über Kundenbedarf Konsens finden
• Neuen Produkttarif
anbieten
• Margenreduktion
✦Eigenbedarf und Produkt-
Fit
✦Rentabilitätsrechnung
✦Lösung der
Investitionshürde (Fin.)
✦Klärung der techn.
Umsetzung
16
4.Angebot, das alle Bedürfnisse erfüllt
• Neuer Liefer-Vertrag ✦Anlagenangebot
✦Finanzierungsvorschlag
mit Nutzungsüberlassung
✦geklärte technische
Voraussetzungen
✦Angebot über
Residuallieferung Strom
und Wärme
17
5.Vergleich der Angebote
• Preisvergleich der
Lieferverträge
✦Anlagenangebot:
technischerVergleich +
Vertrauen des etabl.
Anbieters
✦Finanzierungsangebot der
Hausbank (zu kurze
Laufzeit)
✦keine Belastung der Bank-
Linie
18
6. Kunden die Entscheidung erleichtern
• Preis und
Kundenvertrauen
✦Wirtschaftlichkeits-
rechnung
✦Einfacher, transparenter
Vertrag
✦Lösen des Engpasses
Finanzierung
✦Referenzkunden-Kontakt
✦zeitl. befristete
Versicherungsübernahme
für 3 Jahre
19
7. Kunden binden
• alle zwei Jahre neu
verhandeln
• bei Sonderkündigungs-
rechten häufiger
✦Vertragslaufzeit
mindestens 15 Jahre
✦je stärker die Marktpreise
steigen, desto besser
Eigenverbrauch
✦weitere Service-Module
nutzbar mit Win-Win-
Situation für beide Seiten
20
★ Präzise Auswahl von Bestandskunden und Neukunden vor vertrieblichen
Aktivitäten
★ Prüfung und Auswahl nach drei Kriterien:
1. Eigenverbrauch,
2. Dachpotenzial
3. Bonität
★ Kundendialog prozessgeführt, Einholung konkreter Fakten (Motive) aus
Kundengesprächen
★ Enges Zusammenwirken von Spezialisten zur Unterstützung des Account-
Managers, transparenterVertriebsprozess: Beteiligte konnten „nachjustieren“
Erfolgsfaktoren im Fallbeispiel
21
Fazit: Lean Sales Controlling
Vertriebliche Aktivitäten hart an ihren Wertbeiträgen für eine
Kundenentscheidung messen. (Initialangebot - Detailangebot)
Interessenten und Kunden gezielt nach ihrem Potenzial
auswählen.
„Produktionsprozess“ für Kunden-Aufträge etablieren. (Pipeline
sorgfältig füllen, Rollenverteilung)
Messbare Kundenreaktionen (liefert Daten, erweitert
Personenkreis, besucht Referenzen,..) wirken wie „Schalter“ im
Prozessablauf.
„Prozess-Abbruchstellen“ ermöglichen punktgenaue
Verbesserungen und Lernkurven.
22
Dipl.-Ing. Michael Wentzke Lintea Unternehmensberatung www.lintea.de
Lintea Unternehmensberatung
Dipl.-Ing. Michael Wentzke
Rootsoll 32
22397 Hamburg
Tel +49 (0)40 60847746
michael.wentzke@lintea.de
www.lintea.de
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  • 1. Lean Sales Controlling Was läßt sich imVertrieb steuern und wie werden Kundenreaktionen messbar? Dipl.-Ing. Michael Wentzke Lintea Unternehmensberatung www.lintea.de 1
  • 2. Lean Sales Controlling 2 Unworte imVertrieb ‣ Warum mehr „Lean“ ? ‣ Sales und viele Nebentätigkeiten.... ‣ Controlling: das große Mißverständnis 2
  • 3. Was entscheidet derVertrieb ? (und nicht der Kunde oder Interessent..) ‣ Welcher Interessent oder Kunde wie und wann angesprochen wird. ‣ Welches Kundenpotenzial ausgewählt wird. ‣ Welche Kundenaufgaben gelöst werden und welche nicht. 3
  • 4. ‣ Den Kunden schrittweise auf seinem Weg zur Kaufentscheidung zu unterstützen. ‣ Problem : Wann und warum wird der Kunde was entscheiden? Sales Worum geht es hauptsächlich? 4
  • 5. Ohnmacht desVertriebes ? ‣ Vertrieb hat zuwenig Informationen über den Kunden / Interessenten. ( steht das Problem wirklich an und kann seine Lösung auch bezahlt werden? ) ‣ Vertrieb will zu schnell den Kaufabschluss herbeiführen und wird gebremst. (Vertrauensaufbau) ‣ Vertrieb durchschaut nicht den Kunden-internen Entscheidungsprozess. (Rollenverteilung) 5
  • 6. Paradigmenwechsel im (B2B)Vertrieb ‣ Interessenten sind sehr gut über die Angebotsmärkte informiert ‣ Vertrieb kommuniziert in der Gedankenwelt des Interessenten und Kunden (Sprache des Kunden) ‣ Harte Währung für Glaubwürdigkeit: Kundenreferenzen (Sicherheit, soziale Bewährtheit) ‣ Beleg des Kundennutzens 6
  • 7. Aktivitäten desVertriebes : faktisch messbare Kundenreaktionen? ‣ Deutungshoheit vonVertriebsführungskräften: ➡ welche Erfolgsfaktoren maßgebend sind, ➡ welcher Marketingmix denVerkaufserfolg treibt, ➡ wie Produkte aussehen müssen, ➡ .... ‣ Sichere Erkenntnis nur aus messbaren Kundenreaktionen 7
  • 8. Unterschied zwischenVertrieb und Fertigung: Lean Selling: potenzielle Käufer „schlank“ dazu bringen, eine Entscheidung zu treffen. dagegen Lean Manufactoring: Produkte im „Ziel-Viereck“ Qualität, Menge, Lieferzeit und Kosten fertigen. 8
  • 9. 2 wichtige Schlüssel auf dem Weg zur Kundenentscheidung: 1. Was ist der genaue Kundenwunsch? (Mit dem Produkt aus der neuen Maschine neue Kunden begeistern) 2. Warum wünscht sich der Kunde dies? (Prestige, Sicherheit, Bequemlichkeit, Fürsorge, wirtschaftlicherVorteil,..) 9
  • 10. Kundenvotum (voice of customer) Im Kundendialog werden die Fakten gewonnen, wie der Kunde reagiert und was er sagt. Dies steuert den Prozess, wie, wann und ob der Kundendialog fortgesetzt wird. (Im B2B-Geschäft mit mehreren Gesprächs- partnern, häufig nicht synchron..) 10
  • 11. Wie kommt der Kunde zu seiner Kaufentscheidung? (customer´s journey) Typische Abfolge von Aktionen, mit denen der Kunde zur Entscheidung kommt. Welche das sind, ergibt die Auswertung des Kundendialoges. 11
  • 12. 1. Kunden helfen, Problem zu „sehen“ 2. Kd. helfen, „drückenden Schuh“ zu erkennen undVertrauen aufzubauen 3. Kd. helfen, Bedarf zu erkennen, Konsens undVertrauen aufzubauen 4.Angebot erstellen, das alle Bedürfnisse erfüllt undVertrauen aufbaut 5. Hilfe,Angebote zu vergleichen und zu priorisieren,Vertrauen aufbauen 6. Entscheidung für eigenes Angebot erleichtern 7. Kunden versichern, das eigene Leistung deren Erfolg maximiert. unbelastet und unbewusst Angebote empfangen Schmerz wahrnehmen Bedarf spüren Alternativen wahrnehmen „Erste Wahl“ entscheiden an sich binden 12
  • 13. Ausgangslage Fallbeispiel : regionaler Energieversorger verliert Kundenbindung ★Harter Preiswettbewerb bei Commodities Gas und Strom ★Bisherige Lieferverträge entfalten keine langfristige Bindung ★Produktentwicklung „Strom aus erneuerbaren Energien für den gewerblichen Eigenverbrauch“ ★Zielgruppe: ausgewählte Branchen des produzierenden Gewerbes ★Neukunden und Bestandskunden 13
  • 14. 1. (richtige) Kunden finden • alle Branchen prod. Unternehmen • Kein Potenzialcheck • Kein Bonitätscheck • Kein Lastgangcheck • Keine gezielte Entscheideransprache ✦energieintensive prod. Unternehmen ✦Dachflächen-Vorprüfung ✦Bonitätscheck ✦Lastgangprüfung ✦Prozess Entscheider- Terminierung 14
  • 15. 2. „drückenden Kunden-Schuh“ finden • Angebot pauschaler Lieferverträge ✦Darstellung Marktpreisentwicklung ✦Prognose Kostensteigerung ✦Auswirkungen Carbon Footprint ✦Nicht genutzte Marketing Wirkung 15
  • 16. 3. Über Kundenbedarf Konsens finden • Neuen Produkttarif anbieten • Margenreduktion ✦Eigenbedarf und Produkt- Fit ✦Rentabilitätsrechnung ✦Lösung der Investitionshürde (Fin.) ✦Klärung der techn. Umsetzung 16
  • 17. 4.Angebot, das alle Bedürfnisse erfüllt • Neuer Liefer-Vertrag ✦Anlagenangebot ✦Finanzierungsvorschlag mit Nutzungsüberlassung ✦geklärte technische Voraussetzungen ✦Angebot über Residuallieferung Strom und Wärme 17
  • 18. 5.Vergleich der Angebote • Preisvergleich der Lieferverträge ✦Anlagenangebot: technischerVergleich + Vertrauen des etabl. Anbieters ✦Finanzierungsangebot der Hausbank (zu kurze Laufzeit) ✦keine Belastung der Bank- Linie 18
  • 19. 6. Kunden die Entscheidung erleichtern • Preis und Kundenvertrauen ✦Wirtschaftlichkeits- rechnung ✦Einfacher, transparenter Vertrag ✦Lösen des Engpasses Finanzierung ✦Referenzkunden-Kontakt ✦zeitl. befristete Versicherungsübernahme für 3 Jahre 19
  • 20. 7. Kunden binden • alle zwei Jahre neu verhandeln • bei Sonderkündigungs- rechten häufiger ✦Vertragslaufzeit mindestens 15 Jahre ✦je stärker die Marktpreise steigen, desto besser Eigenverbrauch ✦weitere Service-Module nutzbar mit Win-Win- Situation für beide Seiten 20
  • 21. ★ Präzise Auswahl von Bestandskunden und Neukunden vor vertrieblichen Aktivitäten ★ Prüfung und Auswahl nach drei Kriterien: 1. Eigenverbrauch, 2. Dachpotenzial 3. Bonität ★ Kundendialog prozessgeführt, Einholung konkreter Fakten (Motive) aus Kundengesprächen ★ Enges Zusammenwirken von Spezialisten zur Unterstützung des Account- Managers, transparenterVertriebsprozess: Beteiligte konnten „nachjustieren“ Erfolgsfaktoren im Fallbeispiel 21
  • 22. Fazit: Lean Sales Controlling Vertriebliche Aktivitäten hart an ihren Wertbeiträgen für eine Kundenentscheidung messen. (Initialangebot - Detailangebot) Interessenten und Kunden gezielt nach ihrem Potenzial auswählen. „Produktionsprozess“ für Kunden-Aufträge etablieren. (Pipeline sorgfältig füllen, Rollenverteilung) Messbare Kundenreaktionen (liefert Daten, erweitert Personenkreis, besucht Referenzen,..) wirken wie „Schalter“ im Prozessablauf. „Prozess-Abbruchstellen“ ermöglichen punktgenaue Verbesserungen und Lernkurven. 22
  • 23. Dipl.-Ing. Michael Wentzke Lintea Unternehmensberatung www.lintea.de Lintea Unternehmensberatung Dipl.-Ing. Michael Wentzke Rootsoll 32 22397 Hamburg Tel +49 (0)40 60847746 michael.wentzke@lintea.de www.lintea.de 23