Nachhaltigkeit ist der Werttreiber, der alle Interessen der Stakeholder am besten auszubalancieren vermag und den dynamischen Entwicklungen in den Märkten und bei den Kunden am stärksten gerecht wird.
Encargo 02 Vizualización de Datos MADARodrigo Vera
Este documento presenta los datos de sueño de Rodrigo Vera recolectados durante el primer semestre de su maestría a través del dispositivo Jawbone UP y la aplicación IFTTT. Los datos incluyen hora de dormir y despertar, tiempo total dormido, tiempo en sueño ligero y profundo, y veces despertado. Los datos se visualizan en gráficos de barras apiladas y corrientes para comparar el tiempo en cada fase de sueño a lo largo del semestre.
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Este documento describe las oportunidades que ofrecen las redes sociales y los blogs para el periodismo deportivo. Explica cómo los blogs y páginas de Facebook se han posicionado como referentes al encontrar información especializada, relacionarse con seguidores y difundir contenido. También analiza estrategias como buscar información relevante, interactuar con la audiencia y obtener retroalimentación para aprovechar las plataformas sociales.
El documento habla sobre una capacitación sobre arquitectura de información. Explica que la arquitectura de información se encarga de la organización, navegación y clasificación de contenidos para contar una historia. También menciona algunas categorías y métodos para clasificar la información como árboles de contenido.
Unternehmen erhalten Hinweise zur Einführung einer Nachhaltigkeitsstrategie und sehen, wie sich Unternehmen unterscgiedlicher Größenordnungen dem Thema nähern, um ihre Wettbewerbskraft, ihr Image und ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu stärken.
Die wichtigen Handlungsfelder eines nachhaltig wirtschaftenden Unternehmens sind schlanke, effiziente Prozesse, achtsamer Ressourcenverbrauch in der Leistungserstellung und Fairness mit allen Stakeholdern, insbesondere gilt die Aufmerksamkeit dem stärkengerechten Einsatz der Mitarbeiter, die durch kompetente Führung und transparente Kommunikation in alle wesentlichen Entscheidungsprozesse mit eingebunden werden muss, damit der Spirit des Unternehmens dem Kunden überzeugend kommuniziert werden kann.
Wie steigere ich meinen Unternehmenswert durch die Verbindung unternehmerischer und gesellschaftlicher Ziele? Tipps zur wertorientierten und nachhaltigen Unternehmenssteuerung. - Dr. Georg Tichy (FinComm Unternehmensberatung)
Nachhaltigkeit bleibt das große Zukunftsthema, das die Unternehmen ebenso wie ihre Stakeholder betrifft. Wir brauchen weniger Beliebigkeit und Marketingorientierung, dafür mehr Konzentration auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren in der Unternehmenspraxis:
1. Nachhaltigkeit muss fest in der Unternehmenskultur verankert sein.
2. Es muss unternehmensweit ein Verständnis für Nachhaltigkeit in allen Bereichen der Prozesskette geben.
3. Ein bisschen Nachhaltigkeit gibt es nicht. Vielmehr ist es ein Anspruch, der konsequent entlang der gesamten Prozesskette realisiert und mit verbindlichen Kennzahlen unterlegt werden muss.
4. Nachhaltigkeit braucht eine organisatorische Verankerung im Unternehmen und eine effiziente Infrastruktur.
Eine Orientierung an diesen Aspekten kann die Nachhaltigkeitsbemühungen der Unternehmen und damit ihre Glaubwürdigkeit beflügeln.
Der Beitrag von Wolfgang Griepentrog liefert Anregungen für die Diskussion und für eine verantwortungsbewusste, nachhaltig ausgerichtete Unternehmenspraxis.
Die Einführung nachhaltigen Wirtschaftens geht nicht ohne Entscheidung der Gesellschafter und des Top-Managements, weil auf Dauer jeder Arbeitsplatz mehr oder minder hiervon betroffen sein wird. Schrittweise sind die einzelnen Themen je nach Grad der Betroffenheit und Relevanz auf ihr Nachhaltigkeitspotenzial zu bewerten und für eine Einführung zu priorisieren. dabei ist darauf zu achten, dass Nachhaltigkeit kein Fremdkörper im Unternehmen bleibt, sondern jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft ihren Beitrag zu sukzessiver Verbesserung leistet, so wie es die Ressourcen im Unternehmen es erlauben.
Nachhaltigkeit im Marketing ist ein Erfolgsfaktor für Unternehmen und Werbeagenturen. In dieser Präsentation erklären wir unser Verständnis von nachhaltigem Marketing. Wir erläutern unser Vorgehen bei der Konzeption und Umsetzung einer nachhaltigen Marketing-Strategie. Und wir zeigen Best Practice Beispiele für nachhaltiges Marketing.
Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit - Florian Lüdeke-Freund ...Florian Lüdeke-Freund
Beinhaltet:
1. Unternehmen sind zunehmend auf der Suche nach nachhaltigen Geschäftsmodellen
2. Unternehmen müssen ihre Strategien und Innovationen umfassender denken
3. Instrumente und Systeme für nachhaltige Geschäftsmodellinnovation und -management
4. Riversimple: Entstehung eines Geschäftsmodells für umweltfreundliche Mobilität
5. Aravind: Soziales „Freemium“-Modell für die medizinische Versorgung armer Zielgruppen
6. Motivation und gute Absichten einerseits, Mangel an Klarheit und Instrumenten andererseits
Vortrag auf der AOUG-Anwenderkonferenz am 17. Juni 2013 in Wien
Warum Innovation nicht gleich Technologieentwicklung ist
Der Innovationsbegriff hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Während früher hauptsächlich die Arbeit der hochspezialisierten, geheimen Forschungsabteilungen mit Innovation gemeint war, sind heute folgende drei Punkte für Innovation ausschlaggebend:
1. Die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen und Dienstleistungen auf Basis neuer oder bestehender Technologien
2. Die Einbindung der Community durch Open Innovation-Methoden wie Crowdsourcing oder Co-Creation
3. Das Miteinbeziehen von vielfältigen Perspektiven, so wie es in Business Model Innovation-Prozessen der Fall ist.
Es gibt mittlerweile eine Reihe von Methoden und Tools, die den neuen Anforderungen gerecht werden. Als zentral sehe ich den Lean Startup-Ansatz von S. Blank und E. Ries, der einzelne Methoden wie Business Model Innovation, Customer Development und Agile Development vereint.
Diese Methoden setzen vollkommen neue Arbeitsweisen und Führungs-/Managementstile voraus, da bisherige Paradigmen total über den Haufen geworfen werden:
• Modellieren statt striktem Planen
• Arbeiten in interdisziplinären Teams statt klaren Hierarchien
• Visualisierungen, kreatives Denken und Dialogprozesse statt aufwändigen Excelsheets und Projektplänen
Diese Arbeitsweisen sind jedoch nicht nur für Technologiestart-ups anwendbar. Es gibt bereits einige Globl Player wie GE, die mit Lean Start-up-Methoden neue Geschäftsmodelle entwickeln und Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringen.
Este documento describe las oportunidades que ofrecen las redes sociales y los blogs para el periodismo deportivo. Explica cómo los blogs y páginas de Facebook se han posicionado como referentes al encontrar información especializada, relacionarse con seguidores y difundir contenido. También analiza estrategias como buscar información relevante, interactuar con la audiencia y obtener retroalimentación para aprovechar las plataformas sociales.
El documento habla sobre una capacitación sobre arquitectura de información. Explica que la arquitectura de información se encarga de la organización, navegación y clasificación de contenidos para contar una historia. También menciona algunas categorías y métodos para clasificar la información como árboles de contenido.
Unternehmen erhalten Hinweise zur Einführung einer Nachhaltigkeitsstrategie und sehen, wie sich Unternehmen unterscgiedlicher Größenordnungen dem Thema nähern, um ihre Wettbewerbskraft, ihr Image und ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu stärken.
Die wichtigen Handlungsfelder eines nachhaltig wirtschaftenden Unternehmens sind schlanke, effiziente Prozesse, achtsamer Ressourcenverbrauch in der Leistungserstellung und Fairness mit allen Stakeholdern, insbesondere gilt die Aufmerksamkeit dem stärkengerechten Einsatz der Mitarbeiter, die durch kompetente Führung und transparente Kommunikation in alle wesentlichen Entscheidungsprozesse mit eingebunden werden muss, damit der Spirit des Unternehmens dem Kunden überzeugend kommuniziert werden kann.
Wie steigere ich meinen Unternehmenswert durch die Verbindung unternehmerischer und gesellschaftlicher Ziele? Tipps zur wertorientierten und nachhaltigen Unternehmenssteuerung. - Dr. Georg Tichy (FinComm Unternehmensberatung)
Nachhaltigkeit bleibt das große Zukunftsthema, das die Unternehmen ebenso wie ihre Stakeholder betrifft. Wir brauchen weniger Beliebigkeit und Marketingorientierung, dafür mehr Konzentration auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren in der Unternehmenspraxis:
1. Nachhaltigkeit muss fest in der Unternehmenskultur verankert sein.
2. Es muss unternehmensweit ein Verständnis für Nachhaltigkeit in allen Bereichen der Prozesskette geben.
3. Ein bisschen Nachhaltigkeit gibt es nicht. Vielmehr ist es ein Anspruch, der konsequent entlang der gesamten Prozesskette realisiert und mit verbindlichen Kennzahlen unterlegt werden muss.
4. Nachhaltigkeit braucht eine organisatorische Verankerung im Unternehmen und eine effiziente Infrastruktur.
Eine Orientierung an diesen Aspekten kann die Nachhaltigkeitsbemühungen der Unternehmen und damit ihre Glaubwürdigkeit beflügeln.
Der Beitrag von Wolfgang Griepentrog liefert Anregungen für die Diskussion und für eine verantwortungsbewusste, nachhaltig ausgerichtete Unternehmenspraxis.
Die Einführung nachhaltigen Wirtschaftens geht nicht ohne Entscheidung der Gesellschafter und des Top-Managements, weil auf Dauer jeder Arbeitsplatz mehr oder minder hiervon betroffen sein wird. Schrittweise sind die einzelnen Themen je nach Grad der Betroffenheit und Relevanz auf ihr Nachhaltigkeitspotenzial zu bewerten und für eine Einführung zu priorisieren. dabei ist darauf zu achten, dass Nachhaltigkeit kein Fremdkörper im Unternehmen bleibt, sondern jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft ihren Beitrag zu sukzessiver Verbesserung leistet, so wie es die Ressourcen im Unternehmen es erlauben.
Nachhaltigkeit im Marketing ist ein Erfolgsfaktor für Unternehmen und Werbeagenturen. In dieser Präsentation erklären wir unser Verständnis von nachhaltigem Marketing. Wir erläutern unser Vorgehen bei der Konzeption und Umsetzung einer nachhaltigen Marketing-Strategie. Und wir zeigen Best Practice Beispiele für nachhaltiges Marketing.
Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit - Florian Lüdeke-Freund ...Florian Lüdeke-Freund
Beinhaltet:
1. Unternehmen sind zunehmend auf der Suche nach nachhaltigen Geschäftsmodellen
2. Unternehmen müssen ihre Strategien und Innovationen umfassender denken
3. Instrumente und Systeme für nachhaltige Geschäftsmodellinnovation und -management
4. Riversimple: Entstehung eines Geschäftsmodells für umweltfreundliche Mobilität
5. Aravind: Soziales „Freemium“-Modell für die medizinische Versorgung armer Zielgruppen
6. Motivation und gute Absichten einerseits, Mangel an Klarheit und Instrumenten andererseits
Vortrag auf der AOUG-Anwenderkonferenz am 17. Juni 2013 in Wien
Warum Innovation nicht gleich Technologieentwicklung ist
Der Innovationsbegriff hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Während früher hauptsächlich die Arbeit der hochspezialisierten, geheimen Forschungsabteilungen mit Innovation gemeint war, sind heute folgende drei Punkte für Innovation ausschlaggebend:
1. Die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen und Dienstleistungen auf Basis neuer oder bestehender Technologien
2. Die Einbindung der Community durch Open Innovation-Methoden wie Crowdsourcing oder Co-Creation
3. Das Miteinbeziehen von vielfältigen Perspektiven, so wie es in Business Model Innovation-Prozessen der Fall ist.
Es gibt mittlerweile eine Reihe von Methoden und Tools, die den neuen Anforderungen gerecht werden. Als zentral sehe ich den Lean Startup-Ansatz von S. Blank und E. Ries, der einzelne Methoden wie Business Model Innovation, Customer Development und Agile Development vereint.
Diese Methoden setzen vollkommen neue Arbeitsweisen und Führungs-/Managementstile voraus, da bisherige Paradigmen total über den Haufen geworfen werden:
• Modellieren statt striktem Planen
• Arbeiten in interdisziplinären Teams statt klaren Hierarchien
• Visualisierungen, kreatives Denken und Dialogprozesse statt aufwändigen Excelsheets und Projektplänen
Diese Arbeitsweisen sind jedoch nicht nur für Technologiestart-ups anwendbar. Es gibt bereits einige Globl Player wie GE, die mit Lean Start-up-Methoden neue Geschäftsmodelle entwickeln und Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringen.
Lukrative Kundenaufträge zu gewinnen, ist eine Teamaufgabe. Die wird mit passenden Vertriebsprozessen erledigt. Das schont wertvolle Vertriebsressourcen und fängt mit der Auswahl der richtigen Kunden an. Und setzt sich mit dem genauen Verständnis der Kundenaufgabe fort. Zugang zu den Kundenentscheidern ist wichtig, um zu verstehen, welche Informationen für den Kunden-Entscheidungsprozess benötigt werden. Das gilt auch für Folgeaufträge, die Ergebnis einer starken Kundenbindung sind. 17 Fragen dienen der Standortbestimmung im Vertrieb und geben Hinweise, wo noch Verbesserungspotenziale bestehen.
Lean Sales Controlling ermöglicht Vertriebsmitarbeitern, die Kaufentscheidung ihres Kunden gezielt zu unterstützen und anhand messbarer Kundenreaktionen den eigenen Vertriebsprozess an die Kundenanforderung anzupassen. Damit wird jederzeit erkennbar, wo der Kunde auf dem Weg zu seiner Entscheidung steht, welche Zustimmung die eigenen Wertbeiträge hierfür auslösen und welche Kundenmotive sein Handeln bestimmen.
Eine Unternehmensmodellierung ermöglicht eine detaillierte Darstellung der Kundenprofitabilität. Mit diesen Daten kann sehr gezielt der Ertrag des Unternehmens deutlich verbessert werden. Verbesserungsmaßnahmen werden mit Hilfe des Modells in ihren Auswirkungen auf den Unternehmens-Ertrag sofort sichtbar. Die benötigten Unternehmensdaten sind leicht verfügbar: sämtliche Kostendaten aller Kostenstellen, Kundenumsätze und -Absätze aller Produkte und Dienstleistungen sowie die Kernaktivitäten in allen Abteilungen mit Blick auf Kunden und Produkte.
Die Frühindikatoren für Vertriebserfolg verbergen sich in 5 Themenbereichen und sind mit einfachen Fragen aus der Vertriebspraxis erschließbar. Sie sind gleichzeitig der Schlüssel zu einer klaren Vertriebssystematik, die zu messbaren Kundenreaktionen auf dem Weg zu seiner Kaufentscheidung führen. Interessenten können hier erfahren, welche Frühindikatoren den Vertriebserfolg valide anzeigen.
Diese 5 Erfolgsfaktoren beeinflussen maßgeblich den Vertriebserfolg: Kundenpotenzial, Kundenbedarf, Kundenbeziehung, Kundendialog, Vertriebsprozesse. Ihre Messung ermöglicht eine wirksame Vertriebssteuerung auf der Basis harter Fakten.
Auftragsabwicklungskosten sind die heimlichen Kostentreiber, die zu oft unerkannt bleiben, weil den Tätigkeiten für die Auftragsabwicklung nicht genug Aufmerksamkeit geschenkt wird. Häufig reicht schon eine Schwarz-Weiß-Unterscheidung aus, um festzustellen, wo sich Verbesserungen stark auf die Kosten und Durchlaufzeiten auswirken. Jede vermeidbare Nachbearbeitung belastet die Kosten, den Liefertermin und die Kundenzufriedenheit.
Der in der GuV ausgewiesene Ertrag setzt sich aus einzelnen Gewinn- und Verlustbeiträgen der Kunden zusammen. Erst die Kenntnis dieser Einzelbeiträge ermöglicht wirksame Ertragssteigerungen. Mit Hilfe des RapidBusinessModelings wird diese Transparenz geschaffen.
2. Begriff Nachhaltigkeit
Hans-Karl von Carlowitz, sächsischer
Berghauptmann, 1713 "Silvicultura oeconomica“:
Prinzip der Nachhaltigkeit: "Schlage nur so viel
Holz ein, wie der Wald verkraften kann! So viel
Holz, wie nachwachsen kann!"
3. Erweiterung des Begriffes Nachhaltigkeit
• Erweiterung auf Ressourcen-
schonung
• Hinzufügen der Dimension „Chancengleichheit für
nachfolgende Generationen“ (knappe Rohstoffe,
Aufnahmefähigkeit für Abfallstoffe, Klimaentwicklung)
• Erweiterung um wirtschaftliche und soziale Aspekte
4. 3 Dimensionen der Nachhaltigkeit
ökonomisch
ökologisch sozial
verantwortlich
Handeln wird tragbar, fair, überlebensfähig
5. Unternehmen mit „Interessengeflecht“
Interne externe Stakeholder
Kunden
Eigentümer
Lieferanten
Manager
Unter-
Gläubiger
nehmen
Gesellschaft
Mitarbeiter
Staat
6. Unternehmen und Nachhaltigkeit,
passt das zusammen?
Unternehmensziel: langfristige , profitable Existenz
Kunden: bedarfsgerechte Produkte
Mitarbeiter: Anerkennung, Beschäftigung, Geld
Lieferanten: profitabler Austausch
Eigentümer: Wettbewerbsfähigkeit, Rendite
Gläubiger: Zins und Tilgung
Kommune: Arbeitsplätze, Steuereinnahmen
8. Welche Beiträge leistet „nachhaltig
wirtschaften“ konkret?
Dynamische Kundenanforderungen und Wettbewerbs-
druck : einstellen auf neue Marktanforderungen
Prozess-Exzellenz: Qualität und Kosten der
Prozesse
Kampf um Talente: „great place to work“, Nachwuchs
erwartet Sinn, Mitwirkung und Führung 2.0
9. Kundenfokus und Wettbewerb
1. Wie sind Produkte hergestellt?
(Material, Verfahren, soziale
Verhältnisse : Puma, Apple,…)
2. Werden Grundsätze der Nach-
haltigkeit beachtet, dokumentiert
und im Alltag relevant?
3. Wie werden eigene Nachhaltigkeits-
aktivitäten den Kunden und anderen
Stakeholdern kommuniziert?
10. Prozess-Exzellenz: Qualität und Kosten
1. Wie wird der Kundenwunsch berücksichtigt?
2. Wie schlägt sich die Prozessorientierung in der
Organisation nieder?
3. Wie leicht lassen sich Prozesse verändern?
4. Wie wird die Kunden- und Produktprofitabilität
gemessen?
12. Nutzen einer mitarbeiterorientierten
Arbeitsplatzkultur
Eine 2006 vom Great Place to Work® Institut Deutschland im Auftrag des
Bundesministeriums für Arbeit und Soziales durchgeführte repräsentative Studie
zeigt, dass eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur und das damit
verbundene höhere Engagement der Mitarbeiter mehr als 30 Prozent der
Unterschiede im wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen erklären können.
13. Interdependenz des 3-Säulen-Modells der
Nachhaltigkeit
1. Soziale Verantwortung gegenüber dem Mitarbeiter
2. Engagement und wirtschaftliches Ergebnis
3. Effizienter Umgang mit Ressourcen
15. Unternehmerstimmen
Herr Prätorius, Leiter CSR und
Nachhaltigkeit VW AG:
„Mit unserem Projekt Think Blue
Factory wollen wir auch die Produktion
bis 2018 um 25% umweltfreundlicher
gestalten, und das an allen Standorten.
Das betrifft insbesondere die Bereiche
Energieverbrauch, Abfallaufkommen,
luftgetragene Emissionen, Wasserver-
brauch sowie CO2-Emissionen. Es ist
ein Wettbewerbsvorteil, wenn wir
umweltfreundlich produzieren.“
16. Unternehmerstimmen
„Die Nachhaltigkeitswochen (27.8-15.9.2012) sind für uns – auch dank der
Unterstützung zahlreicher beteiligter Unternehmen – eine Chance, mit attraktiven
Aktionen und Produkten viele Menschen für nachhaltigen Konsum zu begeistern.
Wir sind überzeugt, dass wir nur in Zusammenarbeit mit allen Anspruchsgruppen
nachhaltiges Wachstum erreichen können. Deshalb wollen wir bei unserem
Dialogforum noch mehr als bisher nicht über, sondern mit den Verbrauchern
sprechen “, sagt Alain Caparros, Vorstandsvorsitzender der REWE Group.
17. Grundsätze nachhaltigen Wirtschaftens
1. Sparsamer Umgang mit natürlichen Ressourcen und
Vermeidung schädlicher Emissionen
2. Fairness im Umgang mit allen Stakeholdern,
insbesondere Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten
3. Verantwortungsübernahme für die (langfristigen und
überregionalen) Konsequenzen wirtschaftlichen
Handelns
Fa. Delleskamp Papier, Wellpappen und Schaumstoff
18. Harvard Study: Green Businesses
significantly outperform financially
Untersuchung zweier Vergleichsgruppen von je 90
Unternehmen im Zeitraum von 1993 bis 2010
1 US-$ investiert in
„High-Sustainability“- Unternehmen ergab 22,6 US-$
„Low-Sustainability“ – Unternehmen ergab 15,4 US-$
Differenz: 47% , jährlich 15 % mehr Profit
19. Harvard Study: Green Businesses
significantly outperform financially
Begründung:
• Leistungsstarke und loyale Mitarbeiter
• Verläßliche, stabile Lieferketten
• Keine kostenträchtigen Konflikte mit Stakeholdern
• Treibt Kundenwunsch-gerechte Produkt-Innovationen
• Treibt Prozess-Innovationen, um Ressourcen-
effizienz zu erhöhen
20. CSR Corporate Social Responsability
Grünbuch der Europäischen Kommission:
„Auf freiwilliger Basis soziale Belange und
Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit
und in die Wechselbeziehung mit den
Stakeholdern zu integrieren.“
CSR ist Chefsache und durchzieht die
Wertschöpfungskette vom Lieferanten
bis zum Kunden.
21. Lintea Unternehmensberatung Dipl.-Ing. Michael Wentzke
Was Unternehmen erhalten:
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