Das Dokument thematisiert die Rolle der Nachhaltigkeit als Werttreiber für Unternehmen, insbesondere in Bezug auf wirtschaftliche, ökologische und soziale Verantwortung. Es betont, dass nachhaltiges Wirtschaften Unternehmen helfen kann, profitabler und wettbewerbsfähiger zu sein, während gleichzeitig soziale und ökologische Aspekte berücksichtigt werden. Zudem wird aufgezeigt, dass eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur signifikant zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt und nachhaltige Praktiken langfristige Vorteile für alle Stakeholder bieten.

1. Nachhaltigkeit als Werttreiber
für Unternehmen !
Michael Wentzke
www.lintea.de

2. Begriff Nachhaltigkeit
Hans-Karl von Carlowitz, sächsischer
Berghauptmann, 1713 "Silvicultura oeconomica“:
Prinzip der Nachhaltigkeit: "Schlage nur so viel
Holz ein, wie der Wald verkraften kann! So viel
Holz, wie nachwachsen kann!"

3. Erweiterung des Begriffes Nachhaltigkeit
• Erweiterung auf Ressourcen-
schonung
• Hinzufügen der Dimension „Chancengleichheit für
nachfolgende Generationen“ (knappe Rohstoffe,
Aufnahmefähigkeit für Abfallstoffe, Klimaentwicklung)
• Erweiterung um wirtschaftliche und soziale Aspekte

4. 3 Dimensionen der Nachhaltigkeit
ökonomisch
ökologisch sozial
verantwortlich
Handeln wird tragbar, fair, überlebensfähig

5. Unternehmen mit „Interessengeflecht“
Interne externe Stakeholder
Kunden
Eigentümer
Lieferanten
Manager
Unter-
Gläubiger
nehmen
Gesellschaft
Mitarbeiter
Staat

6. Unternehmen und Nachhaltigkeit,
passt das zusammen?
Unternehmensziel: langfristige , profitable Existenz
Kunden: bedarfsgerechte Produkte
Mitarbeiter: Anerkennung, Beschäftigung, Geld
Lieferanten: profitabler Austausch
Eigentümer: Wettbewerbsfähigkeit, Rendite
Gläubiger: Zins und Tilgung
Kommune: Arbeitsplätze, Steuereinnahmen

7. Herausforderungen in Unternehmen
Quelle : Bearing Point 2012

8. Welche Beiträge leistet „nachhaltig
wirtschaften“ konkret?
Dynamische Kundenanforderungen und Wettbewerbs-
druck : einstellen auf neue Marktanforderungen
Prozess-Exzellenz: Qualität und Kosten der
Prozesse
Kampf um Talente: „great place to work“, Nachwuchs
erwartet Sinn, Mitwirkung und Führung 2.0

9. Kundenfokus und Wettbewerb
1. Wie sind Produkte hergestellt?
(Material, Verfahren, soziale
Verhältnisse : Puma, Apple,…)
2. Werden Grundsätze der Nach-
haltigkeit beachtet, dokumentiert
und im Alltag relevant?
3. Wie werden eigene Nachhaltigkeits-
aktivitäten den Kunden und anderen
Stakeholdern kommuniziert?

10. Prozess-Exzellenz: Qualität und Kosten
1. Wie wird der Kundenwunsch berücksichtigt?
2. Wie schlägt sich die Prozessorientierung in der
Organisation nieder?
3. Wie leicht lassen sich Prozesse verändern?
4. Wie wird die Kunden- und Produktprofitabilität
gemessen?

11. Kampf um Talente
Quelle: www..diepersonalmanufactur.de

12. Nutzen einer mitarbeiterorientierten
Arbeitsplatzkultur
Eine 2006 vom Great Place to Work® Institut Deutschland im Auftrag des
Bundesministeriums für Arbeit und Soziales durchgeführte repräsentative Studie
zeigt, dass eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur und das damit
verbundene höhere Engagement der Mitarbeiter mehr als 30 Prozent der
Unterschiede im wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen erklären können.

13. Interdependenz des 3-Säulen-Modells der
Nachhaltigkeit
1. Soziale Verantwortung gegenüber dem Mitarbeiter
2. Engagement und wirtschaftliches Ergebnis
3. Effizienter Umgang mit Ressourcen

14. Unternehmerstimmen

15. Unternehmerstimmen
Herr Prätorius, Leiter CSR und
Nachhaltigkeit VW AG:
„Mit unserem Projekt Think Blue
Factory wollen wir auch die Produktion
bis 2018 um 25% umweltfreundlicher
gestalten, und das an allen Standorten.
Das betrifft insbesondere die Bereiche
Energieverbrauch, Abfallaufkommen,
luftgetragene Emissionen, Wasserver-
brauch sowie CO2-Emissionen. Es ist
ein Wettbewerbsvorteil, wenn wir
umweltfreundlich produzieren.“

16. Unternehmerstimmen
„Die Nachhaltigkeitswochen (27.8-15.9.2012) sind für uns – auch dank der
Unterstützung zahlreicher beteiligter Unternehmen – eine Chance, mit attraktiven
Aktionen und Produkten viele Menschen für nachhaltigen Konsum zu begeistern.
Wir sind überzeugt, dass wir nur in Zusammenarbeit mit allen Anspruchsgruppen
nachhaltiges Wachstum erreichen können. Deshalb wollen wir bei unserem
Dialogforum noch mehr als bisher nicht über, sondern mit den Verbrauchern
sprechen “, sagt Alain Caparros, Vorstandsvorsitzender der REWE Group.

17. Grundsätze nachhaltigen Wirtschaftens
1. Sparsamer Umgang mit natürlichen Ressourcen und
Vermeidung schädlicher Emissionen
2. Fairness im Umgang mit allen Stakeholdern,
insbesondere Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten
3. Verantwortungsübernahme für die (langfristigen und
überregionalen) Konsequenzen wirtschaftlichen
Handelns
Fa. Delleskamp Papier, Wellpappen und Schaumstoff

18. Harvard Study: Green Businesses
significantly outperform financially
Untersuchung zweier Vergleichsgruppen von je 90
Unternehmen im Zeitraum von 1993 bis 2010
1 US-$ investiert in
„High-Sustainability“- Unternehmen ergab 22,6 US-$
„Low-Sustainability“ – Unternehmen ergab 15,4 US-$
Differenz: 47% , jährlich 15 % mehr Profit

19. Harvard Study: Green Businesses
significantly outperform financially
Begründung:
• Leistungsstarke und loyale Mitarbeiter
• Verläßliche, stabile Lieferketten
• Keine kostenträchtigen Konflikte mit Stakeholdern
• Treibt Kundenwunsch-gerechte Produkt-Innovationen
• Treibt Prozess-Innovationen, um Ressourcen-
effizienz zu erhöhen

20. CSR Corporate Social Responsability
Grünbuch der Europäischen Kommission:
„Auf freiwilliger Basis soziale Belange und
Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit
und in die Wechselbeziehung mit den
Stakeholdern zu integrieren.“
CSR ist Chefsache und durchzieht die
Wertschöpfungskette vom Lieferanten
bis zum Kunden.

21. Lintea Unternehmensberatung Dipl.-Ing. Michael Wentzke
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