Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit - Florian Lüdeke-Freund - UPJ Jahrestagung 2016

Dr. Florian Lüdeke-Freund
Universität Hamburg | Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Professur für Kapitalmärkte und Unternehmensführung
www.SustainableBusinessModel.org
Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit
UPJ Jahrestagung „CSR und soziale Kooperationen“
Berlin, 3. März 2016

www.SustainableBusinessModel.org 2
 Welche Rolle spielen Unternehmen bei der Bewältigung
gesellschaftlicher Herausforderungen?
 Was ist der strategische Nutzen verantwortlicher
Unternehmensführung?
 Wie profitiert die Gesellschaft?
 Wie gelingt die praktische Umsetzung?
Leitfragen

 Welche Rolle spielen Geschäftsmodelle bei der Bewältigung
gesellschaftlicher Herausforderungen?
 Was ist der strategische Nutzen sozial- und umweltorientierter
Geschäftsmodelle?
 Wie profitiert die Gesellschaft?
 Wie gelingt die praktische Umsetzung?
Leitfragen

1. Ausgangslage
Unternehmen sind zunehmend auf der Suche nach
nachhaltigen Geschäftsmodellen

Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle
„Der Next Economy Award prämiert Startups, die mit
innovativen Geschäftsmodellen für soziale und ökologische
Verbesserungen sorgen …“
„Deutscher Nachhaltigkeitspreis 2015: Auf der Suche nach
den Geschäftsmodellen der Zukunft …“

9 grüne GM Typen8 grüne GM Typen7 inklusive GM Typen
5 gemischte GM Typen 20 gemischte GM Typen
Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle

 Von 2.600 befragten Führungskräften gaben 48% an,
Geschäftsmodellanpassungen aufgrund von
Nachhaltigkeitsthemen vorgenommen zu haben.
 In 59% der Fälle mit drei oder mehr veränderten
Kernelementen wurden positive Effekte für den
Geschäftserfolg erzielt.
 Nachhaltigkeitsthemen wirken als Treiber für
Geschäftsmodellinnovationen – wie wirken sie
auf die unternehmerische Nachhaltigkeit?
Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation
Kironetal.2013,p.15Kironetal.2013,p.7
Kiron et al., 2013

Network for Business Sustainability (Südafrika)
“… no clear guidance yet exists for companies seeking to adapt their business
models towards more inclusive value creation, delivering and capturing
benefits across financial, social and environmental domains.”
NBS-SA, 2014

Network for Business Sustainability (Südafrika)
Wie können Geschäftsmodelle einen Beitrag zur Schaffung von
„Shared Value“ leisten?

2. Herausforderung
Unternehmen müssen ihre Strategien und
Innovationen umfassender denken

„Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte
schafft, vermittelt und erfasst.“*
Geschäftsmodell
Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Johnson, 2010; *Osterwalder & Pigneur, 2009

„Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte
schafft, vermittelt und erfasst.“*
Geschäftsmodell
*Osterwalder & Pigneur, 2009

Geschäftsmodellbeispiel
http://www.digitalbusinessmodelguru.com
• Weltweit größte Auswahl an
Produkten zu günstigen Preisen
• Weltweit größte Plattform für
weitere Drittnbieter
• …
• Massenverkauf von Bestsellern
+ „Selling Less of More“
• Gewinnbeteiligung bei
Drittanbietern
• Geringe Overheadkosten
(insbes. für Drittanbieter)
• …
• Amazon Websites und Apps
• Seller Marketplace
• Kindle-System
• Vertrieb durch Amazon und
Drittanbieter
• …
“Long tail retailer”

Änderung und/oder Neuentwicklung des Grundprinzips, nach dem eine Organisation
Werte schafft, vermittelt und erfasst.
Geschäftsmodellinnovation
„Tools on Demand“
Verkauf von Werkzeugen
→ Leasing einer Werkzeugflotte
Niedrige Margen, hoher
Inventarumschlag
→ Hohe Margen, große Bestände
(Assets), monatliche Zahlungen
Low-Cost Produktion, Vertrieb über den
Handel
→ Direktvertrieb, Vertrags-, Inventar-
und Reparaturmanagement, Lagerung
Johnson, 2010

„Wenn signifikante Anpassungen aller Geschäftsmodellelemente notwendig sind.“
 Um bisher unerreichte Zielgruppen anzusprechen
(z.B. Tata Nano)
 Um neue Technologien zu vermarkten
(z. B. 3D-Druck)
 Um bestimmte Kundenbedürfnisse zu befriedigen
(z.B. FedEx)
 Um bestehende oder neue Märkte zu verteidigen
(z.B. BMW vs. Tesla)
 Um auf Wettbewerbsverschiebungen zu reagieren
(z.B. hochwertige Services vs. Low-Cost Produktion)
Wann betreiben Unternehmen Geschäftsmodellinnovation?
Johnson et al., 2008

 Unternehmer- und Unternehmenswerte – normative Leitbilder auf individueller
und organisationaler Ebene
 Sensibilisierung von Kunden – Erwartung an verantwortungsvolle Unternehmen,
grüne Produkte, erhöhte Zahlungsbereitschaft
 Erhalt und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen – Produktdifferenzierung, neue
Marktpositionen, Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen
 Ressourcenkosten und Bezugsrisiken – alternative Inputs, Nutzung von Abfällen
und Nebenprodukten, Reduktion des Ressourcenverbrauchs
 Regulierung – veränderte und neue Regulierungen können Anpassungen der
Geschäftspraktiken erfordern
Auslöser sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovationen
Bisgaard et al., 2012

CSR
= geschaffenen Mehrwert
verteilen*
Corporate Sustainability
= Mehrwert entlang der „Triple
Bottom Line“ schaffen
Shared Value
= gemeinsamen Mehrwert
schaffen*
Motivation
Reputationssicherung
Sozial- und Umweltprobleme
als Geschäftsmöglichkeiten
Neue Geschäftsfelder
Treiber Externe Anspruchsgruppen
(Stakeholder)
Unternehmensleistung
(Performance)
Unternehmensstrategie
Bewertung Kosten, standardisierte
Evaluation von CSR Projekten
Mehrwert für Wirtschaft und
Gesellschaft
Mehrwert für Wirtschaft und
Gesellschaft
Management
CSR-Abteilung
Integriert in Management-
funktionen und Kerngeschäft
Vertikal im gesamten
Unternehmen verankert
Nutzen f. d.
Gesellschaft
Erfolgreiche soziale Projekte
Nachhaltige Entwicklung von
Umwelt, Gesellsch., Wirtschaft
Weitreichender nachhaltiger
Wandel
Nutzen f. d.
Unternehmen
Legitimität und reduzierte
Risiken
Verbesserte Erfolgstreiber
Strategische
Wettbewerbsvorteile
CSR, Corporate Sustainability und Shared Value als Innovationstreiber
*Vgl. Porter & Kramer, 2011

Herausforderung für das Nachhaltigkeitsmanagement: „multiple Wertschöpfung“
 Absolute Formen der Wertschöpfung
- Ökologische Effektivität
- Soziale Effektivität
- Ökonomische Effektivität
 Relative Formen der Wertschöpfung
- Ökologische Effizienz
- Soziale Effizienz
- Öko-Gerechtigkeit
Integration
Ecological
Economic
Social
Economic
effectiveness
Eco-effectiveness Socio-effectiveness
Eco-efficiency Socio-efficiency
Eco-
justice
Schaltegger, 2013

Finanzielle
Performance
„Business Cases for Sustainability“ durch Geschäftsmodellinnovation
Soziale und/oder öko-
logische Performance
Erweitertes Business Case
Potenzial durch Geschäfts-
modellinnovation
ES*
ES0
ESP* ESP1
A
B
CF
E
D
ESP0
Vgl. Schaltegger & Burritt, 2015; Lüdeke-Freund, 2013

3. Gesucht
Instrumente und Systeme für nachhaltige
Geschäftsmodellinnovation und -management

Barrieren sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation
• Kunden mangelt es an Wissen
über soziale/grüne Themen
• Traditionelle Kaufmuster und
Preisbarrieren
• Soziale/grüne Aspekte schwer
zu kommunizieren
• Neue Prozesse, Materialien
etc. zu teuer
• Neue Infrastrukturen, Partner-
schaften etc. teuer und riskant
• Mitarbeitern mangelt es an
Wissen über neue Prozesse,
Materialien etc.
• Lieferanten können sich nicht an
das neue Modell anpassen
• Marketing nicht auf soziale/grüne
Produkte und Services eingestelltVgl. Bisgaard et al., 2012

Ausgewählte Instrumente für nachhaltige Geschäftsmodellierung
Triple-Layered Business
Model Canvas
Flourishing Business Canvas Business Innovation Kit &
Sustainability Innovation Pack
Background information: Joyce et al., 2015; Upward & Jones, 2016; Breuer, 2013
https://designbetterbusiness.wordpress.com http://www.flourishingbusiness.org http://www.uxberlin.com/

Triple Layered Business Model Canvas
Joyce et al., 2015; https://designbetterbusiness.wordpress.com

Flourishing Business Canvas
Upward & Jones, 2016; http://www.flourishingbusiness.org

Business Innovation Kit & Sustainability Innovation Pack
Breuer, 2013; http://www.uxberlin.com/

Unterstützung von Innovationsprozessen durch „Archetypen“ und „Patterns“
Z.B. skalierbare Lösungen
- Skalierbarkeit sozialer/grüner Geschäftsmodelle für maximale Reichweite
- Effekt: Ersatz nicht-nachhaltiger Lösungen und Markttransformation
Z.B. Funktionalität statt Eigentum
- Befriedigung von Kundenbedürfnissen ohne Eigentümerschaft
- Effekt: Entkoppelung von Nutzen und Produktionsvolumina
Z.B. Maximale Material- und Energieeffizienz
- Mehr mit weniger Ressourceneinsatz erreichen
- Effekt: weniger Abfälle, Emissionen, Verschmutzung
Bocken et al., 2014

 St. Gallen „Business Model Navigator“
 55 Muster auf Basis einer historischen Analyse, z.B.
- Auction
- Cross Selling
- Crowdfunding
- Digitalisation
- E-Commerce
- Flatrate
- Franchising
- Freemium
- No Frills
- Peer-to-Peer
- …
Unterstützung von Innovationsprozessen durch „Archetypen“ und „Patterns“

4. Beispiel (1)
Riversimple: Entstehung eines Geschäftsmodells
für umweltfreundliche Mobilität

Geschäftsmodellinnovation mit grünem Zweck: Riversimple
Source: http://riversimple.com
Der Walisische Autodesigner RIVERSIMPLE,
gegründet von Hugo Spowers, entwickelt
„Mobilität ohne Kosten für den Planeten“
„Whole System Design“
+ Neue Technologie
+ Neues Geschäftsmodell
+ Neue Unternehmenssteuerung

Riversimples Konzeptauto „The Hyrban“
 Reichweite: 350 km
 Geschwindigkeit: 80 km/h
 Gewicht: 520 kg
 Sitzplätze: 2
 Emissionen: 30g CO2/km
Source: http://www.40fires.org

Riversimples „Rasa“ Prototype (2016)
 Reichweite: 480 km
 Geschwindigkeit: 100 km/h
 Gewicht: 580 kg
 Sitzplätze: 2
 Emissionen: 40g CO2/km
Source: http://riversimple.com

Eigenschaften des Geschäftsmodells
• Erschwingliche und ästhetische
Öko-Mobilität als Service
• Keine Sorgen als Eigentümer
• Regelmäßiges Update des KFZ
• Start-Up: Seed / Venture
Kapitalgeber
• Umsatzquelle: monatliche
Servicepauschale
• Lokale Herstellung und Vertrieb
• Kleine Produktionsstätten
• Open Source Ansatz
• Lokales Tanknetzwerk
• Kostenloses Tanken
• KFZ als Eigentum von RS
„Nutzungsorientiertes
Produkt-Service-System“
„Designing a car for this business model requires us to sell performance, not just cars.“

Angewendete Innovationsprinzipien
 Maximierung der Material- und Energieeffizienz
→ Leichte Konstruktion, hocheffiziente Brennstoffzelle und Motoren
 Funktionalität statt Eigentum
→ Riversimple ist Eigentümer des KFZ, Nutzer zahlen Servicepauschale
 Skalierbarkeit (ohne klassische Massenproduktion)
→ Open Source Ansatz, lokale und replizierbare Produktionsstätten
cf. Bocken et al., 2014,

Riversimples „Whole System Design“
 Ko-Entwicklung („Ko-Evolution“) eines sozio-technischen Systems
- Technologisches Artefakt & Infrastruktur – Auto & Lokales Tanknetzwerk
- Geschäftsmodell – Öko-Mobilität als All-In-Service
- Unternehmenssteuerung – Offen und mit Stakeholder-Beteiligung
 Umgang mit Barrieren umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation
- Vermittlung des Wertangebots „Zero Impact Mobility“
→ Öko-effiziente Mobilität als All-In-Service
- Finanzierung des langwierigen Entwicklungsprozesses
→ „Geduldiges Kapital“ von zweckorientierten Investoren
- Umgang mit den Pfadabhängigkeiten einer traditionellen Industrie
→ Open Source und Netzwerkansatz um eine „Bewegung“ zu starten

5. Beispiel (2)
Aravind: Soziales „Freemium“-Modell für die
medizinische Versorgung armer Zielgruppen

Das Prinzip „Freemium“
http://www.klgadgetguy.com; http://assets.slate.wvu.edu
Kostenloser
Basis-Service
Kostenpflichtiger
Premium-Service

Das Prinzip „Freemium“
http://www.aravind.org; http://assets.slate.wvu.edu
Kostenloser
Basis-Service
Kostenpflichtiger
Premium-Service

Geschäftsmodellinnovation mit sozialem Zweck: Aravind Eye Care Systems
http://www.aravind.org

Social intrapreneurship
Changing existing organisations
from the inside
Social entrepreneurship
Creating new enterprises to
stimulate social change
Social enterprises
Entrepreneurial organisations
with the explicit aim to provide
benefits to society
Social business venture
Set up as a for-profit business;
mission is transformational
social/environmental change
Hybrid non-profit
Provides public goods to those
without access; fundraising-
and revenue-based
Leveraged non-profit
Provides public goods to those
without access; fundraising-
based
Social business model
Designed to solve social problems;
financially self-sustaining
No-dividends business model
Investors get their original investment back;
profits are reinvested, not distributed
Empowerment business model
Run and/or owned by poor people;
providing new entrepreneurial and
income opportunities to excluded people
Inclusive business model
Integrates low-income communities into global
supply chains; connects small suppliers to
large markets; integrates wisdom at the BOP
Vgl. Michelini & Fiorentino, 2012
Soziale Geschäftsmodelle

 Mikro-Distribution und Handel
 Vertrauensbasierte Kundenkredite
 „Letzte Meile“ Grundversorgung
 Kleinbauern-Einbindung
 „Value-for-Money“ Studium
 „Value-for-Money“ Wohnungen
 e-Transaktions-Plattformen
 …
Weitere Beispiele sozialer Geschäftsmodelle
7 inklusive GM Typen
20 gemischte GM Typen
Vgl. Clinton & Whisnant, 2014; Jenkins et al., 2011

 Klarheit schaffen über die Bedürfnisse und Fähigkeiten der sozialen Zielgruppe:
Kunden oder Wertschöpfungspartner (BOP 1.0 vs. BOP 2.0)?
 Erweiterte Perspektive auf die eigenen Wertangebote: Sind Angebote enthalten,
die sozialen Zielgruppen direkt zugute kommen könnten?
 Erweiterte Perspektive auf die eigene Wertschöpfungskette: Wo wird „Shared
Value“ dringend benötigt, wo ist es möglich?
 Joint Ventures mit NPOs, gemischte Vorstände und gemischtes Management:
Wer könnte ein geeigneter Partner für ein soziales Geschäftsmodell sein?
 Eigene Ressourcen und Fähigkeiten kritisch betrachten: Welche Ressourcen und
Fähigkeiten fehlen, um eine soziale Mission zu verwirklichen?
Soziale Geschäftsmodelle: Praktische Implikationen

6. Fazit
Motivation und gute Absichten einerseits, Mangel
an Klarheit und Instrumenten andererseits

Zusammenfassung
1. Das Thema „nachhaltige Geschäftsmodelle“ entwickelt in Forschung,
Politik, Wirtschaft und Gesellschaft eine hohe Dynamik.
2. Das Geschäftsmodell sowie das Leitbild der Nachhaltigkeit erfordern
eine Erweiterung des Verständnisses von Strategie und Innovation.
3. Entsprechende Instrumente werden derzeit entwickelt und getestet;
umfassende Managementsysteme (z.B. zur Messung) existieren nicht.
4. Eine erste Orientierung bieten Pioniere und Extremfälle wie Riversimple
oder Aravind.

Vielen Dank!
Mehr zum Thema auf …
www.SustainableBusinessModel.org

Literatur
Beltramello, A.; Haie-Fayle, L. & Pilat, D. (2013): Why New Business Models Matter for Green Growth. Paris: OECD
Publishing.
Bisgaard, T.; Henriksen, K. & Bjerre, M. (2012): Green Business Model Innovation - Conceptualisation, Next Practice and
Policy. Oslo: Nordic Innovation.
Bocken, N.; Short, S.; Rana, P. & Evans, S. (2014): A literature and practice review to develop sustainable business model
archetypes, Journal of Cleaner Production, Vol. 65, 42–56.
Boons, F. & Lüdeke-Freund, F. (2013): Business models for sustainable innovation: state-of-the-art and steps towards a
research agenda, Journal of Cleaner Production, Vol. 45, 9–19.
Breuer, H. (2013): Lean Venturing: Learning to Create New Business Through Exploration, Elaboration, Evaluation,
Experimentation, and Evolution, International Journal of Innovation Management, Vol. 17, No. 3, Article 1340013.
Breuer, H. & Lüdeke-Freund, F. (2015). Sustainability Innovation Pack. Online:
http://blog.ssbmg.com/2015/02/26/sustainability-innovation-pack/
Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J. (2010): From Strategy to Business Models and onto Tactics, Long Range Planning,
Vol. 43, No. 2-3, 195–215.
Chesbrough, H. (2010): Business model innovation: opportunities and barriers, Long Range Planning, Vol. 43, No. 2/3,
354–363.
Clinton, L. & Whisnant, R. (2014): Model Behaviour 20 Business Model Innovation for Sustainability. London:
SustainAbility.
Jenkins, B.; Ishikawa, E.; Geaneotes, A. & Baptista, P. & Masuoka, T. (2011): Accelerating Inclusive Business
Opportunities: Business Models that Make a Difference. Washington, DC.

Literatur
Johnson, M. (2010): Seizing the white space. Business model innovation for growth and renewal. Boston, MA: Harvard
Business Press.
Johnson, M.; Christensen, C. & Kagermann, H. (2008): Reinventing your business model, Harvard Business Review, Vol.
86, No. 12, 50–59.
Joyce, A.; Paquin, R. & Pigneur, Y. (2015): The triple layered business model canvas: a tool to design more sustainable
business models, ARTEM Organizational Creativity International Conference, 26-27 March 2015, Nancy, France.
Kiron, D.; Kruschwitz, N.; Haanaes, K.; Reeves, M. & Goh, E. (2013): The Innovation Bottom Line. MIT Sloan Management
Review Research Report Winter 2013. Cambridge.
Lüdeke-Freund, F. (2013): Business Models for Sustainability Innovation: Conceptual Foundations and the Case of Solar
Energy. Lüneburg: Leuphana University.
Michelini, L. & Fiorentino, D. (2012): New business models for creating shared value, Social Responsibility Journal, Vol.
8, No. 4, 561–577.
NBS-SA (2014): Pathways to Change. Cape Town: Network for Business Sustainability South Africa.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2009). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and
challengers. Amsterdam.
Porter, M. & Kramer, M. (2011): Creating Shared Value, Harvard Business Review, Vol. 89, No. 1/2, 62–77.
Schaltegger, S. (2013): Sustainability Management, in: Idowu, S.; Capaldi, N.; Zu, L. & Das Gupta, A. (Eds.): Encyclopedia
of corporate social responsibility. Berlin/Heidelberg: Springer, 2384–2388.
Schaltegger, S. & Burritt, R. (2015): Business Cases and Corporate Engagement with Sustainability: Differentiating Ethical
Motivations, Journal of Business Ethics, online first.

Literatur
Schaltegger, S.; Hansen, E. & Lüdeke-Freund, F. (2016): Business Models for Sustainability: Origins, Present Research,
and Future Avenues, Organization & Environment, Vol. 29, No. 1, 3-10,
http://dx.doi.org/10.1177/1086026615599806.
The Crowd & Fishburn (2014): The Wisdom of the Crowd: New Business Models. Leading Experts Share Their Views on
the Emerging Generation of more Sustainable Business Models. London: The Crowd.
Upward, A. & Jones, P. (2016): An Ontology for Strongly Sustainable Business Models: Defining an Enterprise Framework
Compatible With Natural and Social Science, Organization & Environment, Vol. 29, No. 1, 75-101,
http://dx.doi.org/10.1177/1086026615592933.
Wysocky, K. (2014): Riversimple, the Welsh dragon that spits water vapour,
http://www.bbc.com/autos/story/20141114-riversimple-the-welsh-dragon-that-spits-water-vapour

Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit - Florian Lüdeke-Freund - UPJ Jahrestagung 2016

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Andere mochten auch (7)

Ähnlich wie Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit - Florian Lüdeke-Freund - UPJ Jahrestagung 2016

Ähnlich wie Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit - Florian Lüdeke-Freund - UPJ Jahrestagung 2016 (20)

Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit - Florian Lüdeke-Freund - UPJ Jahrestagung 2016

Hinweis der Redaktion