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Business Model Innovation
Von der Technologie zum Geschäftsmodell
DI Hemma Bieser, MSc
Wien, 17. Juni 2013
©avantsmart
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 2
Was Sie erwartet
1.
2.
3.
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 3
1. Wie Innovation das Business verändert
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 4
Der Innovations-Begriff hat sich gewandelt
Entwicklung	
  von	
  neuen	
  
Geschäftsmodellen	
  und	
  Services
Einbindung der Community
Vielfältige Perspektiven
miteinbeziehen
	
  
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013
Quelle: http://www.oracle.com/us/corporate/features/economist-program/index.html
5
IT als Treiber für Innovation
IT to the Rescue!
“IT departments are underutilized and could be more engaged in
educating business leaders about new technology trends, enabling
business units to adapt processes rapidly and identify pockets of
innovation in the enterprise.” Bob Evans, Oracle
Cultivating
business-led
innovation
A report from the Economist Intelligence Unit
Sponsoredby
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 6
Open Innovation...
...“is a paradigm that assumes that firms can and should use external
ideas as well as internal ideas as the firms look to advance their
technology“
Henry Chesbrough, UC Berkeley
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego Mindstorms 7
Lego Mindstorms – „Unfreiwilliges“ Crowdsourcing
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com 8
Lego Cuusoo – Inspire co-creation
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com 9
Lego Cuusoo – How it works
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com 10
“Recreate all the action and excitement of Launch Day
with this set”
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 11
Open Innovation schafft Business Value
1.  Neue Ideen
2.  Teil der Produktentwicklung wird kostengünstig an die Crowd
ausgelagert
3.  Erfolgswahrscheinlichkeit wird erhöht
4.  Langfristige Kundenbindung durch Interaktion
5.  Co-creator werben Kunden, da sie an den Einnahmen beteiligt sind
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 12
2. Business Model Innovation
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 13
Why the lean Start-up changes everything
Lean	
  Start-­‐up	
  
	
  
1. Business
Model
Innovation
2. Customer
Development
3. Agile
Development
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 14
Definition 1
Business Model Innovation
=
Ist die systematische und methodische Entwicklung
von neuen Geschäftsmodellen
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 15
Definition 2
Ein Geschäftsmodell beschreibt modellhaft die
logischen Zusammenhänge,
wie ein Unternehmen Mehrwert für Kunden erzeugt
und einen Ertrag für die Organisation sichern kann
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 16
Business Model Generation
Managementbestseller von A. Osterwalder, Y. Pigneur
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 17
Motivation für Business Model Innovation
1.  Bestehendes Geschäftsmodell weiterentwickeln
-  aus Krise heraus oder
-  um zu wachsen
2.  Neue Produkte/Technologien/Services in den Markt bringen
3.  Bei der Gründung von Start-ups
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 18
Business Model Canvas nach A. Osterwalder
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 19
Discovergy
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
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For what value are our customers really willing to pay?
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Segments expect us to establish and maintain with them?
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How are they integrated with the rest of our business model?
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Our Distribution Channels?
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Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Sek. genaue
Messung des
Strom-
verbrauchs
Hilft beim
Energie- und
Geldsparen
Kostenbe-
wusste
Endver-
braucher
Technik-
affine
Personen
Ökologisch
bewusste
Haushalte
Software u.
Hardware
Geräte-
erkennung
Marktver-
ständnis
Weiterent-
wicklung der
Software u.
Hardware
Smart Meter
Hersteller
Elektro-
installateure
Netz-
betreiber
Personal-
kosten
Kosten für
Hardware
Webpage
Webpage
Einrichtungs
gebühr
Jährl.
Grundgebühr
Vermittlungs
provisionen
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 20
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 21
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 22
Stärken der Business Model Canvas
1.  Visualisierung – es entsteht ein gemeinsames Bild
2.  Strukturiert den Dialog und schafft Flexibilität
3.  Kernaussagen auf einen Blick
4.  Vielfältige Perspektiven werden miteinbezogen
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: https://www.agentpiggy.com 23
Beispiel Agent Piggy
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 24
Business Model Innovation – der Prozess
•  Strukturiert	
  den	
  
Dialog	
  
•  Nutzt	
  die	
  Kra7	
  der	
  
Visualisierung	
  
•  Fördert	
  das	
  Denken	
  
in	
  BMs	
  
Darstellung	
  des	
  
aktuellen	
  BMs	
  
•  Krea>vprozess	
  
•  Grenzen	
  überwinden	
  
•  Das	
  Unvorstellbare	
  
denken	
  
BM	
  Innova>on	
  
•  Testen	
  der	
  BM-­‐
Prototypen	
  mit	
  
Partnern,	
  Kunden,	
  
etc	
  
•  Projektplan,	
  
Businessplan	
  
•  Umsetzung	
  
Testen	
  –	
  Planen	
  
-­‐	
  Umsetzen	
  
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 25
Anwendungsfall 1 – Globaler Technologiekonzern
Aufgabenstellung: Ideenfindung für Forschungsprojekte
In einem Kreativprozess sollen neue Ideen generiert werden, die dann in
F&E-Projekten resultieren.
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 26
Anwendungsfall 2 - Umweltorganisation
Aufgabenstellung: Darstellung des aktuellen Geschäftsmodells und
Wachstumspotenziale auffinden
Verständnis für die neue Organisation schaffen und Ideen für neue
Dienstleistungen entwickeln.
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 27
Anwendungsfall 3 – Lean Start-up
Aufgabenstellung: Launch eines neuen Produktes
Gesamter Business Model Innovation Prozess von Dokumentation der
Projektidee, über Entwicklung, Testen und Kundenfeedback bis hin zum
Launch.
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 28
3. Managing your family
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 29
Kreativität
„Das Internet macht unsere Kinder dumm.“
Prof. Manfred Spitzer,
Hirnforscher, Bestsellerautor
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 30
Kreativität und Visualisierung
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 31
Kreativität - Mindmap
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 32
Selbstverantwortung – „Scrum“ Board
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 33
Wertschätzung – Kudo Box
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 34
Kernaussagen
Um für die Zukunft gerüstet zu sein ist es Aufgabe der Führungskräfte
1.  Innovationsprozesse zu etablieren, die internes und externes
Know-how nutzen
2.  Mitarbeitern (Selbst-)Verantwortung und Selbstorganisation zu
übertragen
3.  Unternehmerisches Denken und Handeln zu fördern
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 35
Benefits
•  Motivierte, engagierte Mitarbeiter
•  Neue Ideen und Innovationen
•  New Business und New Revenues
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013
Bildquellen: www.mindmapinspiration.com, www.debonosociety.com
36
„Im Nachhinein ist jede gute Idee logisch, ...
...aber um dorthin zu gelangen, muss man die Denkrichtung ändern.“
Edward de Bono
Kontakt
DI Hemma Bieser, MSc
Geschäftsführerin
Business Model Innovation Expert
avantsmart e. U.
Seepark B6 | A-2522 Oberwaltersdorf
avantsmart creative lab
Antonsgasse 10/Top 3 | A-2500 Baden
T +43 664 35 661 35
hemma.bieser@avantsmart.at
www.avantsmart.at
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2013 37

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  • 1. Business Model Innovation Von der Technologie zum Geschäftsmodell DI Hemma Bieser, MSc Wien, 17. Juni 2013 ©avantsmart
  • 2. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 2 Was Sie erwartet 1. 2. 3.
  • 3. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 3 1. Wie Innovation das Business verändert
  • 4. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 4 Der Innovations-Begriff hat sich gewandelt Entwicklung  von  neuen   Geschäftsmodellen  und  Services Einbindung der Community Vielfältige Perspektiven miteinbeziehen  
  • 5. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: http://www.oracle.com/us/corporate/features/economist-program/index.html 5 IT als Treiber für Innovation IT to the Rescue! “IT departments are underutilized and could be more engaged in educating business leaders about new technology trends, enabling business units to adapt processes rapidly and identify pockets of innovation in the enterprise.” Bob Evans, Oracle Cultivating business-led innovation A report from the Economist Intelligence Unit Sponsoredby
  • 6. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 6 Open Innovation... ...“is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas as the firms look to advance their technology“ Henry Chesbrough, UC Berkeley
  • 7. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego Mindstorms 7 Lego Mindstorms – „Unfreiwilliges“ Crowdsourcing
  • 8. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com 8 Lego Cuusoo – Inspire co-creation
  • 9. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com 9 Lego Cuusoo – How it works
  • 10. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com 10 “Recreate all the action and excitement of Launch Day with this set”
  • 11. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 11 Open Innovation schafft Business Value 1.  Neue Ideen 2.  Teil der Produktentwicklung wird kostengünstig an die Crowd ausgelagert 3.  Erfolgswahrscheinlichkeit wird erhöht 4.  Langfristige Kundenbindung durch Interaktion 5.  Co-creator werben Kunden, da sie an den Einnahmen beteiligt sind
  • 12. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 12 2. Business Model Innovation
  • 13. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 13 Why the lean Start-up changes everything Lean  Start-­‐up     1. Business Model Innovation 2. Customer Development 3. Agile Development
  • 14. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 14 Definition 1 Business Model Innovation = Ist die systematische und methodische Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen
  • 15. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 15 Definition 2 Ein Geschäftsmodell beschreibt modellhaft die logischen Zusammenhänge, wie ein Unternehmen Mehrwert für Kunden erzeugt und einen Ertrag für die Organisation sichern kann
  • 16. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 16 Business Model Generation Managementbestseller von A. Osterwalder, Y. Pigneur
  • 17. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 17 Motivation für Business Model Innovation 1.  Bestehendes Geschäftsmodell weiterentwickeln -  aus Krise heraus oder -  um zu wachsen 2.  Neue Produkte/Technologien/Services in den Markt bringen 3.  Bei der Gründung von Start-ups
  • 18. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 18 Business Model Canvas nach A. Osterwalder What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
  • 19. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 19 Discovergy What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Sek. genaue Messung des Strom- verbrauchs Hilft beim Energie- und Geldsparen Kostenbe- wusste Endver- braucher Technik- affine Personen Ökologisch bewusste Haushalte Software u. Hardware Geräte- erkennung Marktver- ständnis Weiterent- wicklung der Software u. Hardware Smart Meter Hersteller Elektro- installateure Netz- betreiber Personal- kosten Kosten für Hardware Webpage Webpage Einrichtungs gebühr Jährl. Grundgebühr Vermittlungs provisionen
  • 20. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 20
  • 21. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 21
  • 22. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 22 Stärken der Business Model Canvas 1.  Visualisierung – es entsteht ein gemeinsames Bild 2.  Strukturiert den Dialog und schafft Flexibilität 3.  Kernaussagen auf einen Blick 4.  Vielfältige Perspektiven werden miteinbezogen
  • 23. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: https://www.agentpiggy.com 23 Beispiel Agent Piggy
  • 24. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 24 Business Model Innovation – der Prozess •  Strukturiert  den   Dialog   •  Nutzt  die  Kra7  der   Visualisierung   •  Fördert  das  Denken   in  BMs   Darstellung  des   aktuellen  BMs   •  Krea>vprozess   •  Grenzen  überwinden   •  Das  Unvorstellbare   denken   BM  Innova>on   •  Testen  der  BM-­‐ Prototypen  mit   Partnern,  Kunden,   etc   •  Projektplan,   Businessplan   •  Umsetzung   Testen  –  Planen   -­‐  Umsetzen  
  • 25. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 25 Anwendungsfall 1 – Globaler Technologiekonzern Aufgabenstellung: Ideenfindung für Forschungsprojekte In einem Kreativprozess sollen neue Ideen generiert werden, die dann in F&E-Projekten resultieren.
  • 26. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 26 Anwendungsfall 2 - Umweltorganisation Aufgabenstellung: Darstellung des aktuellen Geschäftsmodells und Wachstumspotenziale auffinden Verständnis für die neue Organisation schaffen und Ideen für neue Dienstleistungen entwickeln.
  • 27. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 27 Anwendungsfall 3 – Lean Start-up Aufgabenstellung: Launch eines neuen Produktes Gesamter Business Model Innovation Prozess von Dokumentation der Projektidee, über Entwicklung, Testen und Kundenfeedback bis hin zum Launch.
  • 28. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 28 3. Managing your family
  • 29. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 29 Kreativität „Das Internet macht unsere Kinder dumm.“ Prof. Manfred Spitzer, Hirnforscher, Bestsellerautor
  • 30. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 30 Kreativität und Visualisierung
  • 31. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 31 Kreativität - Mindmap
  • 32. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 32 Selbstverantwortung – „Scrum“ Board
  • 33. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 33 Wertschätzung – Kudo Box
  • 34. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 34 Kernaussagen Um für die Zukunft gerüstet zu sein ist es Aufgabe der Führungskräfte 1.  Innovationsprozesse zu etablieren, die internes und externes Know-how nutzen 2.  Mitarbeitern (Selbst-)Verantwortung und Selbstorganisation zu übertragen 3.  Unternehmerisches Denken und Handeln zu fördern
  • 35. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 35 Benefits •  Motivierte, engagierte Mitarbeiter •  Neue Ideen und Innovationen •  New Business und New Revenues
  • 36. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Bildquellen: www.mindmapinspiration.com, www.debonosociety.com 36 „Im Nachhinein ist jede gute Idee logisch, ... ...aber um dorthin zu gelangen, muss man die Denkrichtung ändern.“ Edward de Bono
  • 37. Kontakt DI Hemma Bieser, MSc Geschäftsführerin Business Model Innovation Expert avantsmart e. U. Seepark B6 | A-2522 Oberwaltersdorf avantsmart creative lab Antonsgasse 10/Top 3 | A-2500 Baden T +43 664 35 661 35 hemma.bieser@avantsmart.at www.avantsmart.at DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2013 37