Das Dokument diskutiert die Bedeutung einer effektiven und glaubwürdigen Umsetzung von Nachhaltigkeit im Unternehmensmanagement, betont jedoch, dass viele Unternehmen oft nur Lippenbekenntnisse ablegen und nicht strategisch handeln. Es werden zentrale Erfolgsfaktoren für ein professionelles nachhaltigkeitsmanagement skizziert, darunter die Verankerung in der Unternehmenskultur, das Verständnis für Zusammenhänge in der Prozesskette und die Notwendigkeit einer organisatorischen Infrastruktur. Die Herausforderung besteht darin, dass Nachhaltigkeit nicht nur als Marketingstrategie, sondern als langfristiger, verantwortungsvoller Bestandteil der Unternehmensführung verstanden werden muss.

1. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
Effizienz im Nachhaltigkeits-
management: Haltung, Strategie
und Organisation zusammen helfen,
das Richtige richtig zu machen
Wolfgang Griepentrog, 8. Juni 2012,
Beitrag im Blog „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“
Nachhaltigkeit: Der Begriff ist in aller Munde und wird fast schon inflationär
gebraucht. Wer würde sich heute nicht eine nachhaltige und in umfassendem
Sinne verantwortungsbewusste Unternehmensführung auf die Fahnen
schreiben? Ob die Unternehmen in der Praxis diesen Anspruch immer effizient
umsetzen, ist jedoch fraglich. „In zehn Jahren hat sich mehr verändert, als oft
wahrgenommen wird – aber noch zu wenig, als für einen Übergang in die
ressourcensparende und klimaneutrale Gesellschaft nötig ist“, bilanziert Marlehn
Thieme, Vorsitzende des Rates für Nachhaltige Entwicklung. Trotz der Fülle von
Projekten, Initiativen und Berichten zur Nachhaltigkeit von Unternehmen lautet
die zentrale Frage: Geht das Engagement immer in die richtige Richtung?
Machen wir das Richtige richtig oder konzentrieren wir uns nicht oft mit
Leidenschaft und Einsatz auf die falschen Dinge? Wie können Unternehmen in
der Praxis ihr Geschäft noch besser und wirkungsvoller auf Nachhaltigkeit
ausrichten? Für die Glaubwürdigkeit und Reputation von Unternehmen ist
Nachhaltigkeit immer wichtiger, daher wollen wir hier einige Erfolgsfaktoren
skizzieren.
Eigentlich ist Nachhaltigkeit nichts Neues, sondern seit jeher Anspruch eines
Ehrbaren Kaufmanns (zusammengefasst findet man diesen Anspruch im
Glaubwürdigkeitsprinzip, siehe www.glaubwuerdigkeitsprinzip.de/das-blog) und
einer verantwortungsbewussten, auf langfristige Profitabilität ausgerichteten
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Unternehmensführung. Heute wird sie immer mehr eingefordert oder erwartet.
Kunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter, aber auch Medien und öffentliche
Meinungsmacher sind kritischer geworden. Die Prozessqualität entlang der
Wertschöpfungskette wird ihnen immer wichtiger und sie wird zunehmend
skeptisch hinterfragt. Es reicht längst nicht mehr, nur gute Produkte und
Dienstleistungen preisgünstig anzubieten. Wer heute wetterfeste Beziehungen
zu Kunden und Stakeholdern aufbauen will, muss mehr tun: er muss seine
Unternehmenskompetenzen so nutzen, dass alle Zielgruppen im Umfeld des
Unternehmens davon profitieren und dass auch ökologische und soziale Belange
konsequent berücksichtigt werden. „Shared Value“ = „gemeinsame
Wertschöpfung“ nennt dies der amerikanische Managementvordenker Michael
Porter. Er führt damit zwar keine neue Perspektive in die Diskussion ein, bringt
aber mit diesem Begriff genau das auf den Punkt, was der Anspruch
nachhaltigen, verantwortungsbewussten Management ist und was hierzulande
mit dem Begriff der „Corporate Social Responsibility“, kurz „CSR“ nur schwammig
beschrieben (und verstanden) wird: unternehmerisch-verantwortungsbewusstes
Handeln mit einem 360°-Blick auf die Bedürfnisse und Erwartungen aller
Zielgruppen. „Shared Value“ zwingt die Wirtschaft heute zu einem neuen, noch
umfassenderen Qualitätsverständnis in sämtlichen Unternehmensbereichen,
vom Produkt bis zur Kundenbetreuung, vom vernetzten Zusammenspiel der
Mitarbeiter bis hin zur lernenden, optimierten Hochleistungsorganisation. Es gilt,
die Unternehmenstätigkeit so zu organisieren, dass sie vielfältigen Nutzen stiftet
und Wertschöpfung nicht auf Kosten anderer erreicht. Alibimaßnahmen für die
Umwelt oder großzügiges Mäzenatentum reichen dabei nicht aus, vielmehr geht
es um die ganzheitliche und verantwortungsbewusste Gestaltung von Prozessen
und Abläufen als Weichenstellung für den langfristigen Geschäftserfolg. Eine
glaubwürdige Nachhaltigkeitsperformance stärkt die Akzeptanz am Markt und
die Reputation; sie macht Unternehmen widerstandsfähig in Krisen und
Veränderungsprozessen, sie ist der beste Schutz vor Reputations-Risiken und
Grundlage für langfristiges, profitables Wachstum.
Darüber ist schon viel geschrieben und gesprochen worden. Warum bleibt
Nachhaltigkeit trotzdem oft ein Lippenbekenntnis? Jedes Jahr setzen
internationale Konzerne ebenso wie mittelständische Unternehmen
Milliardenbeträge in den Sand durch Managementprozesse, die Schwächen in
der Prozesskette nicht verhindern, die Risiken nicht erkennen oder
berücksichtigen, aber auch durch Nachhaltigkeitsengagements, deren Sinn
weder Kunden noch Mitarbeiter verstehen und deren Imagewirkung folglich ins
Leere läuft. So praktiziert beispielsweise ein führendes deutsches Bankinstitut
ein beeindruckendes Corporate Volunteering Programm, bei dem sich jeder
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Mitarbeiter mehrere Tage im Jahr für soziale Einrichtungen engagiert und das die
Verantwortung als nachhaltiges Unternehmen demonstrieren soll. Diese
großzügige, soziale Unterstützung wird zwar gern angenommen und schärft
gewiss das Image im lokalen Bereich, aber Kunden und Öffentlichkeit erkennen
nicht wirklich den strategischen Sinn dieser Initiativen und die Bedeutung für das
Geschäft. Das beste Bemühen um ein nachhaltiges Unternehmensprofil nützt
freilich wenig, wenn die Kunden dies nicht verstehen und es keinem erkennbaren
roten Faden folgt.
Selbst Branchen wie der Lebensmitteleinzelhandel, die Nachhaltigkeit als
Leitthema erkannt haben und dem Trend zum reflektierten Konsum Rechnung
tragen, tun sich schwer damit, den Kunden ihre Nachhaltigkeitsphilosophie
erlebbar zu machen. Ihre Aktivitäten werden als marketinggetriebene
Profilierungsmaßnahmen (was sie ja auch sind!) kaum gewürdigt. Geschweige
denn, dass die Kunden bereit wären, Nachhaltigkeit angemessen zu bezahlen.
Der Kern des Problems liegt in der Regel die fehlende Erkenntnis, dass
Nachhaltigkeit eine strategische und kulturelle Herausforderung bedeutet. Es
lohnt sich daher, stets die folgenden Aspekte im Blick zu behalten:
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren professionellen
Nachhaltigkeitsmanagements
1. „Nachhaltigkeit wollen“ – eine Frage der Haltung: Eine nachhaltige
Unternehmenspraxis erfordert ein auf Nachhaltigkeit programmierte
Unternehmenskultur. Die am Shared Value orientierte Praxis ist
untrennbar mit einer unternehmensweiten ethischen Haltung verbunden,
die Vertrauen und Wertschätzung über kurzfristiges Profitabilitätsdenken
stellt. Um keinen Zweifel aufkommen zu lassen: Nachhaltigkeit muss und
will der Profitabilität und dem Unternehmenserfolg dienen, sie muss dies
aber langfristig tun! Das klingt leichter als es ist, denn der Konflikt
zwischen Ethik und kurzfristigen Interessen ist überall in der Wirtschaft
und in der Gesellschaft gegenwärtig. Oft sind hoher Kosten- und
Wettbewerbsdruck die Ursache. So kommt es, dass manche Top-Manager
den raschen Vorteil oder einzelne Stakeholderinteressen höher
gewichten als die Gesamtverantwortung des Unternehmens in der
Gesellschaft und seine Reputation. Nachhaltigkeit muss als Haltung in den
Unternehmensprinzipien (Leitbild) und -strategien verbindlich verankert
und vom Management vorgelebt werden (siehe hierzu den Beitrag im
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Blog der Initiative „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“: „Wenn Leitbilder
unglaubwürdig machen“).
2. „Nachhaltigkeit verstehen und planen“ – Zusammenhänge erkennen
und Ziele setzen: Nachhaltigkeit erfordert Verständnis. Es geht um eine
komplexe Herausforderung, die eine sichere Analyse und die Definition
der richtigen Ziele und Meilensteine erfordert. Welche Themen, welche
Unternehmensbereiche sind aus der spezifischen Sicht meines
Unternehmens für eine nachhaltige Geschäftspraxis besonders relevant?
Welche Fortschritte sollen wir anstreben? Wie gehen wir konkret vor?
Wie vermeiden wir unzusammenhängende Einzelmaßnahmen? Wir
entwickeln wir einen Plan bzw. ein schlüssiges Konzept mit spürbarem
Mehrwert für alle externen und internen Zielgruppen und Stakeholder?
Unternehmen, denen es gelingt, diese Frage zu beantworten, können mit
der nachhaltigen Ausrichtung ihres Business hervorragend ihre
strategische Kompetenz demonstrieren.
3. „Nachhaltigkeit konsequent realisieren“ – professionelles
Nachhaltigkeitsmanagement muss die gesamte Prozesskette erfassen:
Die notwendige 360°-Betrachtung erfordert den Mut, die Bereitschaft
und die Fähigkeit, nicht nur bereichsübergreifend zu denken, sondern
auch zu handeln. In diesem Sinne müssen alle Stufen und Einflussfaktoren
der Prozesskette immer wieder auf den Prüfstand gestellt und verbessert
werden. Damit Fortschritte gemessen und kommuniziert werden können,
muss jedes Unternehmen seine spezifischen Kennzahlen (KPIs) festlegen.
Schließlich schafft nur die messbare und damit nachvollziehbare
Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit Vertrauen und Glaubwürdigkeit
bei Kunden, in der Öffentlichkeit und bei den Mitarbeitern.
4. „Nachhaltigkeit vorbereiten“ – eine Frage der Infrastruktur: Effizientes
Nachhaltigkeitsmanagement erfordert klare Zuständigkeiten und
Ressourcen, mit anderen Worten: eine feste organisatorische
Verankerung im Unternehmen (in gleicher Weise wie beispielsweise auch
glaubwürdige PR eine entsprechende Infrastruktur erfordert, siehe hierzu
die Anregungen im Beitrag: „Zur Infrastruktur glaubwürdiger PR“). Oft
sind Flexibilität und rasche Managemententscheidungen gefragt, um die
Prozessabläufe effizient und nachhaltig zu organisieren und
unternehmensweit bei Mitarbeitern, Führungskräften und Geschäfts-
partnern ein Nachhaltigkeitsbewusstsein zu etablieren. Die Belange der
Nachhaltigkeit brauchen daher Stimme und Einfluss. Auch Verstöße
gegen Nachhaltigkeitsprinzipien – und unter Umständen auch
reputationskritische Managemententscheidungen – müssen intern
aufgezeigt und diskutiert werden. Zurecht haben viele Unternehmen
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heute die Position des Nachhaltigkeitsmanagers weit oben im
Verantwortungsbereich des Top-Managements angesiedelt. Das ist ein
wichtiger Schritt, um die Verbindlichkeit des Nachhaltigkeitsanspruchs
intern und extern zu gewährleisten.
Ein Beispiel aus der Praxis:
Nachhaltigkeit im Krankenhausmanagement
Der Strukturwandel im Gesundheitswesen zwingt heute zu weitreichenden
Konsequenzen im Krankenhausmanagement. Dabei ist der Zusammenhang
zwischen einer partnerschaftlichen, nachhaltigkeitsorientierten Unternehmens-
kultur und dem wirtschaftlichem Erfolg von Krankenhäusern evident und es gilt,
dieses Potenzial durch eine Neuausrichtung der Prozesse mit neuen, abteilungs-
und ggf. klinikübergreifenden Kooperationsformen zu nutzen. Dabei müssen alle
Krankenhausaktivitäten zum einen noch stärker auf den Patienten fokussiert
werden, der letztlich die wirtschaftliche Basis der Einrichtung gewährleistet, und
zum anderen noch stärker auf die Mitarbeiter. Sie müssen sich als Teil eines
ganzheitlichen Behandlungs- und Betreuungsprozesses verstehen und über ihr
eigenes, eng definiertes Aufgabenfeld hinaus die vielfältigen Auswirkungen auf
das Patientenwohl und auf das Wettbewerbsprofil des Krankenhauses insgesamt
berücksichtigen.
Der Leitgedanke der gemeinsamen Wertschöpfung, das Shared Value-
Prinzip sollte das prägende Kulturmerkmal einer modernen,
nachhaltigen Krankenhauskultur sein.
Dazu braucht es das, was selbst bei wirtschaftlich unter Druck stehenden
Krankenhausorganisationen nicht selbstverständlich ist: einen klaren Plan
mit verbindlichen Zielen, die nicht nur Cost Cutting und
Profitmaximierung, sondern das effiziente Zusammenwirken aller
Beteiligten – Ärzte, Pflegepersonal, Einweiser und Partner, aber auch
Patienten – in den Fokus rücken.
Nachhaltigkeit ist das Leitmotiv bei Prozessverbesserungen. Dass im
Krankenhausmanagement allerorten erhebliche Potenziale für
Verbesserungen der Organisations- und Ablaufprozesse nicht
ausgeschöpft sind, zeigen die umfangreichen Restrukturierungsprojekte,
die das Bild der Branche prägen. Es ist eine Branche im Wandel, die
immer mehr erkennt, dass nachhaltiges (und damit nachhaltig
erfolgreiches) Krankenhausmanagement lernende, vernetzt denkende
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Organisationen erfordert. Deswegen ist auch die enge Einbindung der
Mitarbeiter bei Prozessverbesserungen und die verbindliche Orientierung
an einem tragfähigen Leitbild notwendig. Nur so kann die nachhaltige
Ausrichtung der gesamten Prozesskette im Krankenhausmanagement
erreicht werden.
Eine optimierte Infrastruktur erleichtert nicht nur die Arbeit im
Krankenhausbereich, sie macht es auch der Klinikleitung einfacher, die
fachlichen, wirtschaftlichen und markenrelevanten Dimensionen der
Unternehmensführung im Einklang zu halten. Wenn Nachhaltigkeit zum
Markenkern und zum Wettbewerbsprofil des Krankenhauses zählt, muss
sich dies auch in der Infrastruktur widerspiegeln.
Machen Sie das Richtige richtig gut!
Vermeiden Sie Marketing-Aktionismus und treten
Sie in einen tiefen Dialog mit den Stakeholdern!
Es wird Zeit, dass Unternehmen Nachhaltigkeit neu denken. Das erfordert die
richtige Weichenstellung und die Konzentration auf die richtigen Aktivitäten. Der
Social Media Experte Mirko Lange hat kürzlich formuliert: „Es gibt keine größere
Verschwendung als das Falsche richtig gut zu machen.“ So könnte man auch die
Nachhaltigkeitspraxis vieler Unternehmen beschreiben: Es gibt viel Bemühen und
Aktivität, aber oft geht es am Kern vorbei. Es ist nicht immer einfach und
erfordert Mut, das Prozessmanagement in allen Stufen mit dem Anspruch eines
glaubwürdigen Nachhaltigkeitsmanagements zu verbinden. Unternehmen
brauchen dafür auch die geeigneten Partner auf Beratungsseite, die Anspruch
und Realität kritisch reflektieren. Klassische Agenturen können das kaum leisten;
hier ist vielmehr ein werteorientierter Beratungsansatz hilfreich, der die
Zusammenhänge der Unternehmenstätigkeit aus dem 360°-Winkel beleuchtet
und daraus die richtigen Strategien und Maßnahmen ableitet.
Nachhaltigkeit können Unternehmen nicht alleine, sondern nur zusammen mit
ihren Stakeholdern erreichen:
mit den Geschäftspartnern, die sich Nachhaltigkeitsstandards zu eigen
machen,
mit den Medien und Multiplikatoren, die die Fortschritte in der
Prozesskette erkennen und würdigen,
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mit den Kunden, die all das nicht nur für selbstverständlich halten,
sondern das Verantwortungsbewusstsein spüren und durch eigenes
Verhalten unterstützen,
mit den Mitarbeitern, die Ihre Verantwortung für die nachhaltige
Gestaltung der Prozesskette kennen und beachten.
Deswegen darf sich die Nachhaltigkeitskommunikation der Unternehmen nicht
auf die einseitige Präsentation von Aktivitäten beschränken. Sie erfordert den
kontinuierlichen, tiefen, umfassenden, kritischen Dialog mit den Stakeholdern
über alle Kanäle. So kann nicht nur der nachhaltige Verhaltenswandel in der
Gesellschaft gefördert werden, es wird auch neues Verständnis von Qualität in
allen Bereichen der Wertschöpfungskette möglich und spürbar – und dies zahlt
sich für alle aus, ganz besonders für die Unternehmen.
Fazit
Nachhaltigkeit bleibt das große Zukunftsthema, das die Unternehmen ebenso
wie ihre Stakeholder betrifft. Wir brauchen weniger Beliebigkeit und
Marketingorientierung, dafür mehr Konzentration auf die wesentlichen
Erfolgsfaktoren in der Unternehmenspraxis:
1. Nachhaltigkeit muss fest in der Unternehmenskultur verankert sein.
2. Es muss unternehmensweit ein Verständnis für Nachhaltigkeit in allen
Bereichen der Prozesskette geben.
3. Ein bisschen Nachhaltigkeit gibt es nicht. Vielmehr ist es ein Anspruch,
der konsequent entlang der gesamten Prozesskette realisiert und mit
verbindlichen Kennzahlen unterlegt werden muss.
4. Nachhaltigkeit braucht eine organisatorische Verankerung im
Unternehmen und eine effiziente Infrastruktur.
Eine Orientierung an diesen Aspekten kann die Nachhaltigkeitsbemühungen der
Unternehmen und damit ihre Glaubwürdigkeit beflügeln.
Pragmatischen Support bei der Realisierung von Nachhaltigkeitszielen
und weitere Infos bietet das Team von Dr. Wolfgang Griepentrog,
Kontakt über: http://www.wordsvalues.de
Quelle: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/das-blog
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