Tiba Magazin 2017

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Liebe Leserinnen und Leser,
als wir in 2015 anfingen, die PM-Tage 2017 vorzubereiten,
entschieden wir uns als Motto für „Projektmanagement 4.0“.
Wir hatten damals nicht erahnt, wie brandaktuell wir in 2017 mit
diesem Thema sein würden.
Auf dem Markt für Projektmanagement tobt ein dogmatisch
geführter Streit zwischen den Anhängern des so genannten
„klassischen Projektmanagements“ und den „Agilikern“.
Wir haben seitens Tiba die Sinnhaftigkeit dieser Diskussion
nie verstanden, denn für uns war immer schon klar, dass
Unternehmen und Organisationen beide Ansätze brauchen und mit beiden Ansätzen
umgehen lernen müssen. Die bisherigen und über die letzten 30 Jahre immer weiter
entwickelten und verfeinerten Prozesse und Verfahren des Projektmanagements sind
zwingend notwendig, um insbesondere industrielle Großprojekte und Investitions-/
Capex-Vorhaben erfolgreich durchzuführen. Kaum ein vernünftiger Projektmanager
wird z. B. die Planung und Steuerung einer auf einer harten Vertragsbasis basierenden,
in einem Konsortium zu realisierenden Fertilizer-Anlage mit einem Investitionsvolumen
von 800 Mio. Euro nach reinem agilen Projektmanagement betreiben. Auf der anderen
Seite wird jeder Projektleiter eines komplexen Digitalisierungsprojektes mit noch nicht
klar definierbaren Projektergebnissen sehr von dem Einsatz agiler Methoden profitieren.
Je höher der Forschungs- und Innovationscharakter eines Projektes ist, desto wichtiger
wird der Einsatz agiler Prozesse.
Es geht also nicht um ein „entweder oder“, sondern um „sowohl als auch“, wobei der
Methodenmix sich aus der Projektart (z. B. Investitionsprojekt oder IT-Projekt) und aus
dem Innovationsgrad ergibt.
Um unsere Überlegungen in Bezug auf eine sinnvolle Integration klassischer und
agiler Methoden wissenschaftlich abzusichern, haben wir seitens Tiba sowohl eine
Masterarbeit als auch eine Studie beauftragt. Das Ergebnis war ein komplett neuer
Ansatz, den wir „Projektmanagement 4.0“ oder auch „adaptives Projektmanagement“
nennen. Dieser Ansatz befähigt Unternehmen, in Abhängigkeit von dem jeweiligen
Einzelprojekt, von dessen Projektart, dessen Komplexität und dessen Innovationsgrad,
pro Projekt den Methoden- und Prozessansatz adaptiv zu konfigurieren aus dem zur
Verfügung stehenden Gesamt-Set an klassischen und agilen Verfahren, idealerweise
bereits firmenspezifisch angepasst.
Einige unserer Kunden machen sich bereits erfolgreich auf den Weg zu
„Projektmanagement 4.0“. Wie dies geschieht und welche Erfahrungen sie dabei
machen, lesen Sie in unserer neuen Beitragsserie zu PM 4.0 in den weiteren Ausgaben
des Tiba Magazins.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen agilen Sommer, ganz im Sinne von Passion for
Projects!
Ihr
Till H. Balser
Geschäftsführer
Impressum:
©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral,
redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655
9. Jahrgang
Ausgabe 1/2017
Juli
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Wie wirkt sich der Trend
„Agilität“ auf das
Projektmanagement aus?
Unternehmen erfolgreich
wandeln, changefähiger
werden
Agility to go –
Design Thinking to go
Gezieltes Wachstum mit
PRINCE2® – Praxisbeispiel
Goldene Beraterregel Nr. 10:
Folge Deinem gesunden
Menschenverstand
Digitalisierung und Industrie
4.0: Die Auswirkungen auf das
Projektmanagement
Mit Planisware zum cloud-
basierten Projekt Portfolio
Management System
– Praxisbeispiel
Wie Sie mit agilem Change
Management die digitale
Transformation erfolgreich
bewältigen
Projektleiter-Qualifizierung
mit hohem Praxisbezug
– Praxisbeispiel
Projekte – das Paradies für
Konflikte
Zielgruppe, Reichweite und
Service: Wie Sie die passende
Online-Jobbörse finden

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Alexander Koschke
Berater und Trainer
Tiba Managementberatung GmbH
Tiba Qualifikationsstufe “Project Manager” /
“Professional Consultant”
Alexander Koschke ist seit Ende 2008 bei
der Tiba Managementberatung und Teil des
Think Tanks zum Thema PM 4.0. Als Berater
und Trainer treibt er das Thema Agilität und
neue Führung in Industrieunternehmen
leidenschaftlich voran. Der Maschinenbau-
Ingenieur (MBA) geht auch in seiner Freizeit
der Frage nach: Wie wollen wir arbeiten?
Die aktuelle Welle der Agilität, die immer
mehr auch die Industrie erfasst, bietet da
ein gutes Forschungsfeld. Durch die Kom-
bination verschiedener agiler PM-Ansätze
und mit seinen ausgeprägten Führungs-
und Softskills begeistert er immer mehr
Kunden für dieses Thema.
Seine pragmatischen Tipps „Agility to go“
lassen sich leicht in den Alltag integrieren.
Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das
Projektmanagement aus?
Ziel des agilen Projektmanagements ist es, die Wirtschaft wieder mehr am Menschen auszurichten.
Denn nur so lässt sich die Wertschöpfung in Zeiten komplexer Umfelder und sich ständig ändernder
Rahmenbedingungen optimieren. Was bedeutet dies für das Projektmanagement?
Alle wollen auf einmal „agil“ werden … Aber was heißt
das eigentlich? Das Wort „agil“ wurde v.a. durch das Agile
Manifesto (2001) geprägt, das von Software-Entwicklern
erstellt wurde.
Diese fanden für sich heraus, dass sie bei ihrer Entwicklung
den Menschen mehr in den Mittelpunkt stellen und die
Kollaboration im Team fördern, weniger Bürokratie und
damit schnellere Ergebnisse haben und mit dem Kunden
enger und vertrauensvoller zusammenarbeiten wollten.
Gleichzeitig war für sie kontinuierliche Veränderung
etwas ganz Natürliches. Seitdem hat sich das Wort „agil”
und das damit verbundene Mindset schnell ausgebreitet
und wurde schlichtweg zum Synonym für schnelles,
unbürokratisches und selbstorganisiertes „was auch immer” - und erobert seitdem auch das Projektmanagement.
Was bedeutet dies nun konkret? Wird Scrum nun das oft als zu starr und unflexibe l geltende Projektmanagement
in Zukunft ablösen? Nein – wer sich „Agilität” im Projektmanagement wünscht, braucht mehr als Scrum. Vielmehr
wird das PM der Zukunft verschiedene „agile” Ansätze, darunter auch Design Thinking, KANBAN, Lean und andere
integrieren und nutzen, um sich selbst neu zu erfinden.
Bei all den Ansätzen geht es primär darum, die Wirtschaft wieder mehr am Menschen auszurichten, den Kunden und
den Mitarbeiter stärker in den Mittelpunkt zu stellen, um die Wertschöpfung in Zeiten komplexer Umfelder und sich
ständig ändernder Rahmenbedingungen zu optimieren.
Dabei liegen den verschiedenen Ansätzen zu Agilität immer wieder bestimmte Prinzipien zu Grunde:.
Die 7 Prinzipien für die „Agilisierung“ des Projektmanagements
1. Freiwilligkeit
Der Dreh- und Angelpunkt von Wertschöpfung im Unternehmen sind kleine selbstorganisierte Teams, in denen
verschiedene Individuen kreativ zusammenarbeiten. Selbstorganisation funktioniert am besten, wenn die Individuen
im Team freiwillig ihre jeweiligen persönlichen Stärken einbringen, d.h. wenn sie so viel „Passion“ (willingness to suffer)
haben, dass sie auch ohne Druck und Kontrolle arbeiten.
Autor
Abb. 1: Auswahl der Soft-Skill Anteile laut IPMA
Mit dieser Ausgabe des Tiba Magazins
starten wir eine Serie mit Fachbeiträgen
zu den Schwerpunkten
Agiles Projektmanagement /
Design Thinking
PM 4.0 / Adaptives Projektmanagement
Themenvorschau: Studie zu Projektma-
nagement 4.0
In der kommenden Ausgabe des Tiba Maga-
zins stellen wir Ihnen die Studie „Projektma-
nagement 4.0 – Wie verändert sich die Welt
des Projektmanagements?“ vor. Sie fasst die
Ergebnisse einer Arbeitsgruppe zusammen,
die sich intensiv mit dem Thema Agiles
Projektmanagement befasst hat und dazu
u.a. Experten interviewt hat.
Diese Studie wird im 3. Quartal 2017
publiziert.

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2. Geschützter Rahmen
Um freiwillig und kreativ arbeiten zu können, muss vom (Top-)Management entsprechend Frei-Raum und Frei-Zeit
gegeben werden, in dem das Team geschützt vor dem Tagesgeschäft und sonstigen Erwartungen „agil“ arbeiten
kann.
3. Echtes Team
Ein interdisziplinäres Team besteht aus möglichst verschiedenen Experten und sogenannten „Brückenmenschen“.
Diese sind in zwei oder mehreren verschiedenen Disziplinen zu Hause und können somit Brücken zwischen den
Experten schlagen. Je kreativer, unkonventioneller und komplexer die Aufgabe ist, desto unterschiedlicher sollten
auch die Teammitglieder sein. Um aus Beteiligten ein echtes Team zu formen, das Collective Ownership übernimmt,
braucht es Zeit sowie ein erhebliches Maß an Offenheit und Mut von allen Beteiligten.
4. Supportive Management
In einem komplexen Umfeld werden Menschen gebraucht, die mit einem Augenzwinkern das Team beobachten und
es dabei unterstützen, sich selbst zu organisieren, um IHRE Aufgabe zu meistern. Das Mittlere Management hat dabei
die Aufgabe, das Team zur Selbstorganisation zu befähigen und es bestmöglich dabei zu unterstützen, erfolgreich zu
sein.
5. Iterate to Wow
In komplexen Umfeldern und wenn wir Produkte oder Dienstleistungen erzeugen wollen, die den Kunden begeistern,
können Anforderungen nie ganz klar definiert werden. Deshalb ist es besser, einfach loszulegen und einen
Prototypen zu erzeugen, der erlebbar ist. Anhand dieses Prototypen und des damit verbundenen Erlebnisses des
Kunden können wir uns schrittweise iterativ der gewünschten Lösung nähern.
6. Kundennutzen
Es geht nicht um schnelle Bedürfnisbefriedigung sondern um echten Nutzen. Nur das schafft langfristige
Kundenbindung. Dabei geht es weniger um das perfekte Produkt als um den perfekten Match von Produkt oder
Dienstleistung zu den individuellen Bedürfnissen. Diese herauszufinden, ist nicht trivial. Dafür brauchen wir entweder
viele Daten (vgl. Big Data) über unsere Kunden oder viel Zeit, um ihre Geschichte zu verstehen und hinter die
oberflächlich formulierten Wünsche blicken zu können.
7. Übergreifende Abstimmung
Es gibt nur wenige Projekte, die ohne Koordination mit anderen Teams, der restlichen Organisation oder den
Fachabteilungen umgesetzt werden können. Im Projekt treffen deshalb oft verschiedene Kulturen aufeinander.
Um diese „Kulturunterschiede“ zu überwinden, braucht es wiederum „Brückenmenschen“ und Räume für echte
Begegnung.
Für die meisten Unternehmen wird die Anwendung der vorgestellten Prinzipien mit der damit verbundenen
Selbstorganisation der Teams und dem Supportive Management mit einem großen Mindset-Change verbunden
sein. Eine Umsetzung von heute auf morgen ist damit nicht möglich. Die Agilisierung des Projektmanagements sollte
deshalb so erfolgen, das jede Organisation den für sie passenden Grad an Agilität definieren und Schritt für Schritt
den Change vorantreiben kann, ohne dabei die Organisation zu überfordern. Ganz den Prinzipien folgend sollte auch
hier iterativ vorgegangen, verschiedene PM-Ansätze individuell kombiniert und das Kundenfeedback kontinuierlich
eingearbeitet werden.
Eines sollte dabei nie vergessen werden: Es geht nicht um klassisch oder agil, sondern darum, das bestehende
Projektmanagement mit ausreichend „Agilität“ anzureichern, um den aktuellen und zukünftigen Anforderungen
gerecht zu werden.
Bei der Umsetzung der Prinzipien ist dabei jeder Einzelne gefragt. Was die einzelnen Funktionen tun können, lesen
Sie in unserem White Paper „Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus?“, das Sie hier
downloaden können sowie in einer Serie bestehend aus kurzen Inputs und Beiträgen zur Umsetzung in die Praxis:
„Agility to Go“.
Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 1/2017.
Impressum:
Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online:
» Agility to go
» Unte rnehmen erfolgreich wandeln. Changefähiger werden
» Agilität in der Führung
» Integrated Change Management as a success factor for an agile organization
» Weshalb Design Thinking unbedingt in die PM-Werkzeugkiste gehört – Ein Interview mit Ingrid Gerstbach
» Komplexität verspeist Methodik, immer und überall – Ein Gastbeitrag von Conny Dethloff
» Praxisbeispiel. Gezieltes Wachstum mit PRINCE2®
» Weitere Artikel finden Sie auf
www.tibamagazin.de
Haben Sie weiterführende Fragen
zu diesem Thema?
Alexander Koschke
Berater und Trainer
Elsenheimerstraße 47a
80687 München
Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-0
Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20
eMail: redaktion@tiba.de
Web: www.tiba.de

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Bettina Almberger
Leiterin CoC Change Management
Bettina Almberger, Leiterin Competence
Center Change Management der Tiba
Managementberatung GmbH, arbeitet seit
über 19 Jahren als Unternehmens- und
Change Beraterin. Neben der fachlichen
Entwicklung der Change Management
Kompetenz der Tiba ist sie u.a. verant-
wortlich für die Primary Partnerschaft zu
Prosci ©, der benchmarkbasiertem Change
Manage-ment Methodik. Als Change Senior
Consultant begleitet sie voranging die
Führungskräfte ihrer Kunden in Verände-
rungsprojekten. Sie unterstützt Unterneh-
men hin zu einer höheren Changefähigkeit
und in der Transformation hin zu neuen
Prozessen und neuen organisatorischen
Strukturen. Als Trainerin qualifiziert Bettina
Almberger Führungskräfte in ihrer
Kompetenz zum Change Leader.
Unternehmen erfolgreich wandeln.
Changefähiger werden
Changefähigkeit gehört heute zu den Voraussetzungen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bettina Almberger,
Leiterin Competence Center Change Management, erläutert in ihrer Serie die verschiedenen Change
Management Elemente sowie die damit verbundenen Herausforderungen für den Change Manager. Teil 1
beschäftigt sich mit dem Wissen darüber, wie der Change stattfinden soll.
Die Geschwindigkeit, mit der sich unsere Wirtschaft heute ändert, lässt sich – wenn überhaupt – nur mit der
Industrialisierung vergleichen. Vor allem die Digitalisierung, die mit dem mobilen Internet ihren Anfang nahm,
verändert zurzeit Prozesse ebenso schnell wie grundlegend wie die eigentlichen Aufgaben, die jeder einzelne von
uns in einem Unternehmen wahrnimmt. Für die Unternehmen ist dies eine große Herausforderung. Schließlich wird
es kein Unternehmen geben, das nicht von dieser rasanten Entwicklung betroffen ist. Natürlich fällt der Grad der
Veränderungen, die notwendig sind, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, unterschiedlich groß aus. Trotzdem
wird kein Unternehmen ohne Veränderungen, und damit ohne Change Management auskommen.
Change Management umfasst dabei alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende,
bereichsübergreifende und inhaltliche Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien und/oder Strukturen, Systeme
und Prozesse sowie Verhaltensweisen in Unternehmen bewirken. Es beinhaltet damit zum einen das Wissen darüber,
was und wie verändert werden soll, aber auch das Management der Widerstände gegen die Veränderungen. Dies
setzt Wissen über persönliche psychologische Veränderungsprozesse, eine intensive Kommunikation und eine neue
Führungskultur voraus, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Change Management für Unternehmen bedeutet
zudem grundsätzlich auch den Aufbau einer Change Expert Practice.
Change Management ist Wissen darüber, wie verändert werden soll
Um Veränderungen zu erreichen, gibt es verschiedene Ansätze, die je nach Ziel und Rahmenbedingungen ausgewählt
werden sollten. Sehr verbreitet sind dabei der Evolutionäre Wandel (Gradual Change), der Revolutionäre Wandel
(Radical Change) und der Kontinuierliche Wandel (Stiller Wandel/Constant Change).
Evolutionärer Wandel
Dieses Modell geht davon aus, dass Menschen schrittweise
Veränderungen leichter akzeptieren. Deshalb werden Anpassungen
auf organisa-torischer Ebene so geplant und umgesetzt, dass es die
Organisation gerade verkraften kann.
Voraussetzung für einen Gradual Change ist die sukzessive Optimierung von Teilfunktionen und Prozessen. Dies
kann nur bei entsprechend stabilen Rahmenbedingungen umgesetzt werden, zu denen unter anderem ein stabiles
Management, aber auch ein stabile Umwelt – also Bestandskunden und Bestandsaufträge – gehören. Zudem muss ein
entsprechender Zeitrahmen zur Verfügung stehen und alle Beteiligten miteingebunden werden. Die Evolution sollte bei
den Kernprozessen beginnen, die vom Veränderungsbedarf aus betrachtet, am wichtigsten sind. Den Führungskräften
kommt dabei eine besondere Rolle zu: Sie müssen das neue vorleben und brauchen ein entsprechend hohes Change
Mindset.
Der Vorteil des Evolutionären Wandels liegt in der Beteiligung aller Mitarbeiter und dem relativ großzügigen
Zeitrahmen, in dem die Veränderungen angestrebt werden. Dies erhöht die Veränderungsbereitschaft – allerdings nur,
wenn die Rahmenbedingungen stabil sind. Herausforderungen wie umfangreiche Ausschreibungen um neue Kunden
zu gewinnen oder auch der Wechsel des Managements können dazu führen, dass alte Prozesse schnell wieder die
Oberhand gewinnen. Nicht zuletzt deshalb bietet es sich an, den Prozess durch einen Change Manager begleiten zu
lassen.
Revolutionärer Wandel (Radical Change)
Dieses Modell geht davon aus, dass grundlegende Veränderungen nur bei hohem Problemdruck durchgesetzt werden
können. Dabei zielt der Revolutionäre Wandel auf tiefgreifende Veränderungen und umfassende Eingriffe in der
Organisation und die Prozesse. Es geht also um grundlegende strukturelle Veränderungen, die von den Führungskräften
mitgetragen werden müssen. Schmetterlinge Kommt es hier zu einem dauerhaften Widerstand, müssen die
Führungskräfte ggfs. ausgetauscht werden.
Autorin
Inhalt
» Change Management ist Wissen
darüber, wie verändert werden soll
» Evolutionärer Wandel
» Revolutionärer Wandel
(Radical Change)
» Kontinuierliche Veränderung
(Stiller Wandel)
» Fazit
Change Management ist
Wissen darüber, wie verändert werden
soll (Teil 1 der Serie)
Management der Widerstände gegen
die Veränderung
Wissen über persönliche
psychologische Veränderungsprozesse
Kommunikation
Eine neue Führungskultur:
„Der Mensch im Mittelpunkt“

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Voraussetzung für dieses Modell ist ein Business Redesign
sowie ein Transformation Projekt für den radikalen
Wandel. Um die fundamentalen und ganzheitlichen
Veränderungen durchsetzen zu können, müssen klare
Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Damit wird unter
anderem geregelt, wer welche Prozess- und Organisations-
Veränderungen vorantreibt. Es empfiehlt, sich dabei,
mit zeit- und erfolgskritischen Projekten zu beginnen,
da dieses mit einem hohen Problemdruck einhergehen.
Gleichzeitig muss bei den Mitarbeitern Verständnis für die
Veränderung geschaffen werden.
Der Vorteil dieses Modells liegt darin, dass alte Zöpfe
leichter abgeschnitten und kulturelle Veränderungen leichter möglich sind. Allerdings muss damit gerechnet werden,
dass nicht alle Mitarbeiter mit den Veränderungen klar kommen. Widerstände und fehlende Changefähigkeiten können
den Erfolg behindern – dies gilt auch für Führungskräfte, die sich widersetzen.
Umso wichtiger ist bei diesem Vorgehen die Etablierung eines Change Teams sowie ein Change Coaching für
Führungskräfte. Dies unterstützt den individuellen Umgang mit dem Change.
Kontinuierliche Veränderung (Stiller Wandel)
Das Modell des Kontinuierlichen Wandels orientiert sich an einem natürlichen System, das danach strebt ein
Gleichgewicht zu halten. Dementsprechend führen Instabilitäten automatisch zu kleinen Veränderungen. Diese finden
sukzessive und meist ungeplant statt. Neue Prozesse lassen sich entsprechend durch einen äußeren Impuls initiieren,
der diese anschiebt und für ihre kurzfristige Umsetzung sorgt.
Schmetterlinge Realisieren lässt sich eine kontinuierliche Veränderung nur mit Führungskräften, die sich ihrer hohen
Verantwortung bewusst sind und über ein ausgeprägtes Change Mindset verfügen. Auch an die Mitarbeiter werden
hohe Anforderungen gestellt: Sie benötigen die Bereitschaft und die Fähigkeit, mit anhaltender Instabilität umzugehen
und diese auch auszuhalten. Zudem müssen sie bereit sein, ständig an sich selbst zu arbeiten – beispielsweise, indem
sie sich von alten unbewussten Verhaltensmuster, strukturiertem Vorgehen und Planungen lösen und stattdessen
eher auf spontane „zufällige“ Entwicklungen reagieren. Dies erfordert die Fähigkeit, aus der Informationsflut an neuen
technischen Möglichkeiten das „richtige“ herauszufiltern sowie eine hohe emotionale Intelligenz.
Der Vorteil dieses Modells liegt darin, dass es
Veränderungen ohne Druck ermöglicht. Da
Veränderungen in kleinen Schritten erfolgen, wird auch
das Risiko geringer – dies ermöglicht eine Fehlerkultur,
von der allen Beteiligten profitieren. Gleichzeitig muss
jedoch bedacht werden, dass Unsicherheit und Instabilität
zur Regel wird und dies bei Mitarbeitern zu Unruhe und
Unsicherheit führen kann. Für Manager ist dieses Modell
zudem wenig attraktiv, da sie die Erfolge weniger brillant
für sich reklamieren und präsentieren können.
Um Mitarbeiter und Management bei einem kontinuierlichen Wandel zu unterstützen, kann die Einführung eines agilen
Vorgehens hilfreich sein. Zudem sollten Führungskräfte ein entsprechendes Coaching erhalten, um mit Unstabilität und
Unsicherheiten umgehen zu können. Mitarbeiter sollten bei der Persönlichkeitsentwicklung/Empowerment unterstützt
werden und im Unternehmen eine Vertrauens- und Selbstreflektionskultur entwickelt werden.
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Bettina Almberger
Leiterin CoC Change Management
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Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-64
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Die Trends der ACMP Conference
Change wird zu einer der wichtigsten Herausforderungen der Unternehmen. Dieser Entwick-lung wurde die
diesjährige CMP Conference durch die Schwerpunkte der Vorträge gerecht. Diese beschäftigten sich vor allem
mit der Kompetenz-Entwicklung von Change Managern und Change Leadern sowie mit der Frage, wie Change
anhand von moderierten Spielen erfahrbar gemacht werden kann. Ein ganz wichtiges Element war zudem
die Entwicklung gegenseitiger Wertschätzung und das empathische Miteinander als Erfolgsfaktor für die
Changefähigkeit.
Großen Anklang fand zudem die Session „Mindfull Meditation“. Sie zeigte, wie man besser mit dem Stress in
Veränderungen umgehen kann. Auch das Thema Aufbau von Change Expert Practices mit weltweit verteilten
Experts erhielt große Aufmerksamkeit.
Die CMP Conference fand vom 21. bis 24. Mai 2017 in New Orleans statt. Sie wird einmal jährlich von der
Association of Change Management Professionals veranstaltet.
Die nächsten Beiträge dieser Trendserie:
Teil 2:
Teil 3:
Teil 4:
Management der Widerstände
Kommunikation / Führungskultur
Aufbau einer Change Expert
Practise
Download Flyer
Change Round Table – Inhalte und Termine
„Passion for Change“

3Impressum:
» Die Wahrscheinlichkeit, dass Veränderungsprojekte scheitern, muss drastisch reduziert werden
» Veränderungsprojekte erfolgreich umsetzen
» Implement strategic initiatives with integrated Change and Program Management
» Integrated Change Management as a success factor for an agile organization
» Wie Sie mit agilem Change Management die digitale Transformation erfolgreich bewältigen
Fazit
Change Management ist sowohl für die Organisation und deren Führungskräfte als auch für die Mitarbeiter eine
Herausforderung. Dies umso mehr vor dem Hintergrund, dass such ein echter Change oft nicht planen lässt. Umso
wichtiger ist es für den Erfolg der Change Prozesse, dass Mitarbeiter auf die Veränderungen vorbereitet werden und
eine entsprechende Unterstützung in Form von Qualifizierung, Lern- und Arbeitsumgebungen und Empowerment
erhalten.
Abb. 1: Aufgaben eines Change Managers

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Agility to go – Design Thinking to go
Design Thinking kann uns dabei helfen, Produkte und Projekte iterativ mit dem Kunden gemeinsam zu
entwickeln. Allerdings scheuen sich viele davor „offiziell“ Design Thinking einzusetzen, auch wenn oft schon
ein Zwei-Tages-Workshop ausreichen würde. Mit Design Thinking to go wollen wir versuchen, die Prinzipien des
Design Thinkings in den Alltag und unsere täglichen Interaktionen zu bringen.
Dafür müssen wir zuerst lernen, vom Produkt bzw. der Lösung loszulassen und uns empathisch in den Gegenüber
hineinzuversetzen, durch aktives Zuhören die Welt des anderen, seine Perspektive, sein „Warum“, seine Gefühle und
Bedürfnisse zu erforschen. Je besser wir den anderen verstehen, desto leichter fällt es uns anschließend, kreative,
neuartige Lösungen zu entwickeln, die einen „Wow-Effekt“ erzeugen und den anderen begeistern.
Kommunikation
Das Format der „Gewaltfreien Kommunikation“ nach Marshall Rosenberg nutzt genau das.
Demnach soll man nicht über Lösungen diskutieren, bevor man eine gute Verbindung zu seinem Gesprächspartner hat.
Dafür sind 3 Schritte notwendig:
1. Stopp: Merken, wenn wir gerade über Lösungen sprechen, ohne einander wirklich zugehört zu haben, ohne eine
gute Verbindung zu haben, ohne den anderen verstanden zu haben – und in diesen Momenten den Mut haben zu
sagen: „Stopp – ich möchte dich erst verstehen“.
2. Verstehen: Rückfragen, nachfragen, verstehen wollen, 5x Warum fragen, „in die Schuhe des anderen schlüpfen“,
verifizieren, paraphrasieren „du meinst also …“ – hier gibt es unendlich viele Möglichkeiten. Wichtig ist dabei, so
lange weiter zu machen, bis man vom anderen die Bestätigung bekommt, dass man ihn richtig verstanden hat.
3. Gemeinsam kreativ werden: Gemeinsam un-perfekte Lösungen entwickeln, ohne sie zu bewerten! Hier geht es
um Kreativität und Quantität und auch um den Mut, unkonventionell zu sein und „Out of the Box“ zu denken. Am
besten dazu Skizzen, Analogien, Beispiele, Stories etc. verwenden, um dem anderen zu helfen, neu zu denken.
Man muss nicht abschließend zu einer Lösung kommen – meistens helfen die neuen Denkanstöße bereits so weit,
dass beide anschließend das Problem selbst lösen könnten.
Wenn wir diese drei Schritte pragmatisch und spielerisch in unseren Alltag, in unsere Projekte, (Auftragsklärungs-)
Gespräche, Diskussionen, Konflikte und Meetings einbauen, können wir unser Projektmanagement in kleinen Schritten
„agilisieren“ und unser Gegenüber (also unseren direkten Kunden) mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt stellen.
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» Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus?
» Umgang mit Widerständen als Erfolgsfaktor für Projekte
Alexander Koschke
Berater und Trainer
Tiba Qualifikationsstufe “Project Manager” /
Alexander Koschke ist seit Ende 2008 bei
der Tiba Managementberatung und Teil des
Think Tanks zum Thema PM 4.0. Als Berater
und Trainer treibt er das Thema Agilität und
neue Führung in Industrieunternehmen
leidenschaftlich voran. Der Maschinenbau-
Ingenieur (MBA) geht auch in seiner Freizeit
der Frage nach: Wie wollen wir arbeiten?
Die aktuelle Welle der Agilität, die immer
mehr auch die Industrie erfasst, bietet da
ein gutes Forschungsfeld. Durch die Kom-
bination verschiedener agiler PM-Ansätze
und mit seinen ausgeprägten Führungs-
und Softskills begeistert er immer mehr
Kunden für dieses Thema.
Seine pragmatischen Tipps „Agility to go“
lassen sich leicht in den Alltag integrieren.
Autor
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Alexander Koschke
Berater und Trainer
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Design Thinking

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Moritz Kronseder Mapeli
Dipl.-Ing. (FH) PMP,
Consultant Prozessintegration
Auftraggeber
» Zur Person
Gezieltes Wachstum mit PRINCE2 ®
– Praxisbeispiel –
Flottweg SE steht vor einem Umbruch: Das Unternehmen will sich zu einem Lösungsanbieter der mechanischen
Trenntechnik weiterentwickeln und expandieren. Dazu setzt es auf ein standardisiertes und skalierbares
Projektmanagement, das sich an der Wertschöpfungskette orientiert.
Seit über 60 Jahren entwickelt Flottweg SE in Süddeutschland Dekanterzentrifugen, Separatoren, Bandpressen
und Anlagen, die in vielen Industriebereichen Schlüsselfunktionen übernehmen. Sie kommen beim Klären von
Flüssigkeiten, Trennen von Flüssigkeitsgemischen und beim Konzentrieren und Entwässern zum Einsatz. Während
dieser Firmengeschichte hat das Unternehmen, das ursprünglich Fahrräder mit Hilfsmotoren entwickelte und
produzierte, zahlreiche Veränderungen und Herausforderungen gemeistert. Nun steht der nächste Change an: Das
mittelständische Unternehmen möchte den Fokus in Zukunft verstärkt auf den Anlagenbau setzen, um somit der
weltweit anerkannte Anbieter von individuellen Lösungen der Mechanischen Trenntechnik zu werden.
Hintergrund dieser Entscheidung sind immer mehr und immer größere Anlagenbauprojekte, die ein internationales
Wachstum versprechen. Durch sie befindet sich das Unternehmen bereits in einem Veränderungsprozess, der nun
gezielt vorangetrieben wird. Dabei sind sich die Verantwortlichen darüber bewusst, dass die alten Strukturen bei dem
angestrebten Wachstum nicht mehr funktionieren können. Die bisherigen Prozesse können dem geplanten Wachstum
nicht mehr ausreichend standhalten. Stand heute verwenden die unterschiedlichen Vertriebsabteilungen zum Teil
unterschiedliche Templates und Methoden. Dies erschwert die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen unnötig.
Zudem führen die unterschiedlichen Herangehensweisen in den Kundenprojekten zu Reibungsverlusten. Deshalb
gehört das Projektmanagement mit zu den internen Prozessen, die im Rahmen des Change-Prozesses umgestellt und
vereinheitlicht werden sollen.
Projektteam soll einheitlichen PM-Standard definieren und einführen
Für diese Aufgabe wird ein Projektteam aus einem Projektleiter, fünf Projektierungsgruppenleitern, einem
Vertriebsabteilungsleiter sowie der Leiterin der Unternehmensakademie gebildet. Ziel des Projektteams ist
es, ein nachhaltiges, umsetzbares, einheitliches und transparentes PM-Konzept zu erstellen, das den Wandel
zum Lösungsanbieter unterstützt. Gefragt sind dabei eine neue Projektteamstruktur, die sich im Vergleich
zur Linienorganisation und der bisherigen Arbeitsweise unterscheidet, die einen Lenkungsausschuss und ein
Projektlaufbahnmodell berücksichtigen sollte, entsprechende PM-Prozesse und Methoden, ein klarer PM-Leitfaden
für die Einführung, ein realistischer Ausrollplan für die Einführung sowie eine entsprechende PM-Qualifizierung der
Projektleiter, -teams und der –lenkungsausschüsse.
Da parallel dazu im Unternehmen SAP eingeführt wird, sind die zeitlichen und personellen Ressourcen knapp. Deshalb
hat sich Flottweg dazu entschieden, auf externe Unterstützung zurückzugreifen. Gesucht wird ein Dienstleister,
der Erfahrung im Projektmanagement hat, Branchenerfahrung sowie das Verständnis von Prozess- und Change
Management mitbringt, einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt und das Unternehmen von der PM-Konzeption bis zur
Implementierung und Trainings der Projektleiter und –teams begleiten kann. Die Entscheidung fällt auf Tiba, da hier
alle gewünschten Kompetenzen gebündelt zur Verfügung stehen.
Gemeinsam mit den zwei Beratern der
Tiba wird die Wertschöpfungskette
analysiert. Schnell steht fest: Aufgrund
der Wertschöpfungskette des
Unternehmens bietet sich PRINCE2® an.
Diese prozessorientierte und skalierbare
Projektmanagementmethode bietet
einen strukturierten Rahmen und
gibt anhand des neu visualisierten
Prozessmodells konkrete
Handlungsempfehlungen für jede
Projektphase. Damit eignet sich der
schlanke PM-Standard optimal für den
Mittelständler mit Produktorientierung.
Autoren
Abb. 1: Auswahl der Soft-Skill Anteile laut IPMA
Martin Münch
Berater und Trainer,
Qualifikationsstufe „Junior Consultant“
» Zur Person
Christof Rink
Berater und Trainer,
Qualifikationsstufe „Professional Consultant“ /
„Professional Trainer”
» Zur Person
Inhalt
» Projektteam soll einheitlichen
PM-Standard definieren und einführen
» Schlanker PM-Guide für Projektleiter,
Teams und Lenkungsausschüsse
» Fazit und Ausblick
Flottweg SE

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Auf Basis des PM-Standards und der Ergebnisse der zahlreichen Gespräche im Vorfeld erstellt Tiba in enger
Zusammenarbeit mit Flottweg das PM-Konzept ProKunde (Projektmanagement für Kundenprojekte) für Einzel-
Projektmanagement. Dabei fließen die aktuellen Entwicklungen in das Konzept mit ein. Dies betrifft vor allem die
Rolle der Projektleiter, die aufgrund der Besonderheiten bei Flottweg stärker ausfällt als ursprünglich von PRINCE2®
vorgesehen. Damit gewinnt auch das Thema Soft Skills an Bedeutung, da sie von dem PM-Standard nicht gesondert
ausgewiesen werden.
Abgestimmt auf die Wertschöpfungskette, die Anforderungen der Kunden und das geplante Wachstum sieht das
Konzept einen Lenkungsausschuss, einen Projektleiter und Teilprojektleiter bzw. Arbeitspaketverantwortliche
vor. Dabei bildet der Lenkungsausschuss die oberste Instanz des Projekts und ist als solche für die Einhaltung
der vom Unternehmensmanagement vorgegebenen Toleranzen verantwortlich. Der Projektleiter hingegen hat zu
gewährleisten, dass die Lieferung der vom Kunden geforderten Produkte in der definierten Qualität und Zeit sowie
innerhalb des vereinbarten Kostenrahmens sichergestellt ist. Um nicht jede Abweichung eskalieren zu müssen,
werden ebenso Toleranzen für die Projektleiter definiert. Die Teilprojektleiter, Arbeitspaketverantwortlichen und
Teammitglieder hingegen haben die Verantwortung für die Lieferung der Produkte und Arbeitspakete in der mit dem
Projektleiter vereinbarten Qualität und Zeit sowie innerhalb des vereinbarten Kostenrahmens.
Abb. 2: Geregelte Verantwortung des Projektleiters
Im anschließenden Workshop mit den Fachabteilungsleitern wird das Implementierungskonzept vorgestellt, das
Feedback der Teilnehmer eingeholt und die weitere Erwartung abgefragt. Nachdem diese in das Konzept mit
eingearbeitet ist, wird ein konkreter Maßnahmenplan erstellt.
Schlanker PM-Guide für Projektleiter, Teams und Lenkungsausschüsse
Um das Konzept allen Mitarbeitern besser zu vermitteln und eine konkrete Arbeitshilfe an die Hand zu geben,
fassen die Berater die wesentlichen Informationen in einem PM-Guide zusammen. Thematisiert werden dabei unter
anderem die verschiedenen Projektrollen, die Rolle des Projektleiters, Prozesse, PM-Themen und PM-Templates.
Weitere Inhalte sind die Regeln der Zusammenarbeit und die weichen Faktoren des PM. Auf Wunsch der Flottweg SE
wurde dieser mit etwa 35 Seiten so schlank wie möglich gehalten.
Abb. 3: PM-Guide
Einführung PRINCE2® –
so profitiert Flottweg SE
Kompaktes und verständliches
PM-Konzept
PM-Guide mit den wichtigsten PM-
Inhalten, die für eine erfolgreiche
Umsetzung des Konzeptes notwendig
sind
Klar definierte Strukturen (Organisation
& Prozesse) für die Projektabwicklung
Eine Masterexcel mit den wichtigsten
Templates um eine einheitlich Doku-
mentation und Nachverfolgung der
Projekte zu Gewährleisten
Externe Berater erhöhen die
Akzeptanz bei den Mitarbeitern
Pilotierendes Vorgehen mit kontinu-
ierlichem Lernen (inkl. Trainings) und
Anpassen des Konzeptes
Zur Person:
Moritz Kronseder Mapeli ...
... seit 7 Jahren arbeitet Herr Kronseder
Mapeli für Flottweg in unterschiedlichen
Organisationsprojekten rund um die Pro-
zesse entlang der Wertschöpfungskette.
Für das Projekt ProKunde war der ausge-
bildete Project Management Professional®
und zertifizierte Lean Six Sigma Green Belt
aus diesem Grund als Projektleiter prädes-
tiniert und bringt entsprechend aktuell die
Implementierung stark voran.
Christof Rink ...
... nach Abschluss eines MBA-Studiums
und Prozessberater in der Produktion stieg
Christof Rink bei der Tiba Management-
beratung ein. Einführung von Projekt-
management, Training und Moderation
gehören hierbei zum Schwerpunkt des
Luft- und Raumfahrtingenieurs. Eine
PMP-Zertifizierung und entsprechende
Projekterfahrungen ergänzen sein Profil.
Mittlerweile verantwortet er bei der Tiba
das Produktportfolio.
Martin Münch ...
... nach seinem Masterstudium im Bereich
Baubetrieb/Baumanagement legt Martin
Münch den Schwerpunkt auf die Beratung
im Projektmanagement. Seit 2016 ist er als
Junior Consultant bei der Tiba angestellt
und betreute bisher zwei Kunden aus den
Bereichen Maschinen- und Anlagenbau.
Der PRINCE2®-Practitioner zertifizierte
Junior Consultant wandte bei der Firma
Flottweg SE sein erworbenes Wissen an
und vertiefte es. Inhalt des Projekts war die
Einführung eines PM-Standards angelehnt
an PRINCE2®.

3Impressum:
Dass ein einheitlicher PM-Standard einen Mehrwert für das Unternehmen, aber auch für den einzelnen Mitarbeiter
erzeugt, muss zunächst vermittelt werden. Schließlich haben sich die bekannten Prozesse über mehrere Jahre im
Unternehmen verankert und haben bislang auch gut funktioniert. Dass dies mit dem geplanten Wachstum nicht
mehr ausreicht, ist für viele Mitarbeiter nur schwer greifbar. Hinzu kommen Vorbehalte vor Veränderungen und bei
sowieso schon knappen Zeitressourcen etwas Neues zu lernen.
Um das benötigte Verständnis für eine erfolgreiche Einführung des Standards zu erreichen, erfolgt die
Implementierung schrittweise anhand von Pilotprojekten, die von dem Kernteam ProKunde ausgewählt werden.
Dabei wird pro Vertriebsbereich ein Pilotprojekt ausgewählt, das den neuen Standard komplett durchläuft und bei
Phasenübergängen von ProKunde betreut wird (A- B- oder C-Projekte). Insgesamt werden circa 12 Pilotprojekte
durchgeführt und von der Tiba auditiert. Damit wird sichergestellt, dass für jeden der fünf Bereiche in mindestens
zwei Projekten alle Phasen einmal durchlaufen werden.
Bereits in diesen Pilotprojekten zeigen sich die Vorteile des neuen PM-Standards: Innerhalb einer neuen
und definierten Projektorganisation sind die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der einzelnen
Projektteammitglieder klar geregelt.
Fazit und Ausblick
Mit PRINCE2® ist Flottweg gut auf das weitere internationale Wachstum vorbereitet. Der Standard ist skalierbar
und kann damit bei Bedarf mit wachsen. Wie bei allen Change-Projekten wird es noch eine Weile dauern, bis
der Standard durchgehend gelebt wird. Unterstützt wird dies durch Trainings und Weiterbildungen, bei denen
Flottweg ebenfalls auf die Tiba zugreift. Hier zeigt sich ein weiterer Vorteil des ganzheitlichen Ansatzes: Durch die
enge Zusammenarbeit bei der Definition und Implementierung des PM-Standards und der Entwicklung der PM-
Maßnahmen kennt Tiba das Unternehmen, seine Herausforderungen und Anforderungen sehr gut. Die Trainings
berücksichtigen dies und bringen den Mitarbeitern damit einen klaren Mehrwert.
zu diesem Thema?
Christof Rink
Berater
80687 München
Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-0
Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20
Web: www.tiba.de
» Praxisbeispiel. Projektorientierte Unternehmensstruktur für mehr Erfolg
» Praxisbeispiel. Nachhaltige PM-Etablierung bei E.ON Kernkraft
» Praxisbeispiel. Durchlaufzeitverkürzung im Entwicklungsbereich
» Digitalisierung und Industrie 4.0: Die Auswirkungen auf das Projektmanagement
» Projektleiter-Qualifizierung mit hohem Praxisbezug

1
www.tibamagazin.de
In jeder Ausgabe des „Tiba-Magazins“
präsentieren wir eine Regel, die Einblick
in unsere Beratungsphilosophie gibt und
Ihnen gleichzeitig wertvolle Tipps für Ihre
eigene Projektpraxis liefert.
Sie sind die kumulierte Erfahrung aus 28
Jahren Projektmanagement-Beratung der
Tiba und Basis unserer Aufträge, bei denen
wir stets einen hohen Qualitätsanspruch
haben.
» Regel 1: Kläre deinen Auftrag.
» Regel 2: Stelle sicher, dass du die
passenden Leute im Team hast.
» Regel 3: Erforsche deinen Kunden.
» Regel 4: Beachte: Alles, was du tust,
ist ein Change-Prozess.
» Regel 5: Schaffe den Willen zur
Veränderung.
» Regel 6: Sorge für starke Promotoren.
» Regel 7: Kämpfe für eine Lösung, aber
löse dich von eigenen
Lieblingsvorstellungen.
» Regel 8: Sei sensibel gegenüber
Auftragsänderungen.
» Regel 9: Gehe nie in eine Entscheider-
Meeting ohne dir sicher zu sein, die
Zustimmung zu erhalten.
In dieser Ausgabe:
Regel 10: Folge Deinem gesunden
Menschenverstand
Goldene Beraterregeln
Nr. 10: Folge Deinem gesunden Menschenverstand
In den bisherigen Ausgaben des Tiba-Magazins haben wir Ihnen in lockerer Reihenfolge die zehn goldenen
Beraterregeln der Tiba vorgestellt. Eine hatten wir bisher zurückgehalten – die goldene Regel Nr. 10.
Diese heißt schlicht: »Folge Deinem gesunden Menschenverstand!«
Gerade der zur Zeit tobende dogmatische Streit zwischen
den Vertretern des „klassischen Projektmanagements“
und den Fans des „agilen Projektmanagement“ zeigt
die Wichtigkeit dieses Grundsatzes. Meines Erachtens
ist diese sogar die wichtigste Regel für Beraterverhalten.
Manche Berater, das gilt nicht nur für Projektmanagement-
Berater, neigen dazu, eine ihnen beigebrachte oder ihnen
plausibel erscheinende Managementtheorie unbedingt
ihren Kunden aufobtruieren zu wollen, egal ob sie für die
jeweilige Problemlösung wirklich passt, von den beteiligten
Stakeholdern akzeptiert oder kulturell im Rahmen des
bestehenden Unternehmensleitbildes und -Kontextes
umgesetzt werden kann. Dabei neigen Berater zuweilen dazu, das eigentliche Ziel aus den Augen zu verlieren und das
heißt schlicht: Dem beratenen Unternehmen bei einer definierten Problemstellung eine Lösung zu bieten, die von diesem
Unternehmen schnell und erfolgreich umgesetzt werden kann. Nichts mehr. Bei der Einzel-Projektberatung geht es um
nichts anderes als dem Unternehmen zu helfen, sein Projektziel im festgelegten Zeit- und Kostenrahmen zu erreichen, im
Zweifel auch mit unkonventionellen Methoden, die einfach aus der Erfahrung stammen.
Erst vor kurzem hatte ich erlebt, wie erfolgreich arbeitende Projektleiter von ihrer Konzernrevision – mit Unterstützung
externer Berater - mit Audits gequält wurden, die bis ins Detail Messungen durchführten, wie korrekt der Projektleiter
die Vielzahl der Unternehmensregeln und –standards einhält. Dabei wurde übersehen, wie durch zunehmende
Bürokratisierung des Projektablaufes die Projektgeschwindigkeit abnahm und der Projekterfolg gefährdet wurde.
Gleichzeitig wurde anderen Projektleitern, die weitab von Projekterfolgen waren, ein hervorragendes Audit testiert,
weil sie fast sklavisch alle Regeln einhielten. Bei einem solchen Vorgehen muss der „gesunde Menschenverstand“ eines
Beraters Alarm schlagen. Gleiches gilt bei der Implementierung von Projektmanagement im Unternehmen. Es geht
ausschließlich darum, den Unternehmen dabei zu helfen, künftig mehr Projekte bei gleichzeitig höherer Sicherheit und
Transparenz sowie besserer Kosteneinhaltung realisieren zu können. Dabei ist Projektmanagement weder Selbstzweck
noch Modeerscheinung. Es ist allerdings auch nicht nur eine Methodik, sondern eine Organisations- und Führungssystem,
das immer mehr an Bedeutung gewinnt und auf klaren Regeln basiert. Aber Regeln müssen nicht kompliziert und
bürokratisch sein.
Statt überbordender Standardisierung und detailbesessenen Regularien kann es zuweilen hilfreich sein, sich auf nur zehn
kernige firmenspezifische Projektmanagementregeln zu konzentrieren, die dann aber auch zwingend in allen Projekten
eingehalten werden und zu denen sich alle committen. Einfache, aber klar vereinbarte Regeln können mehr bringen
als 300 Seiten Projektmanagement-Handbuch. Und bewahren Sie sich gerne vor Beratern mit „Management-Guru-
Allüren“ – nicht jeder Trend und jeder Hype führt zu Erfolgen, viele gehen nach kurzer Zeit sang- und klanglos wieder
unter. (Um Missverständnissen vorzubeugen: Agiles Projektmanagement ist weder Trend noch Hype, sondern ist eine
Organisationsform und Methodik, die langfristigen Bestand haben wird mit unendlichem Effizienzsteigerungspotential).
Für (Tiba-) Berater bedeutet dies: Durchdenke Deinen Auftrag und wende die Verfahren, Methoden und Regelwerke
an, die zu der Projektsituation und zu der Kultur des Unternehmens passen, das Du berätst. Hole Dir Anregungen
aus Managementtheorien, wenn sie zu diesem Auftrag passen. Ordne den Auftrag aber nie einer Managementtheorie
unter oder versuche, Dein Vorgehen zu sehr durch Theorien leiten zu lassen. Folge stattdessen Deinem gesunden
Menschenverstand bei allen Empfehlungen, die Du gibst. Und denke immer daran, dass für Deine Kunden nicht das
Konzept schwierig ist, sondern die Umsetzung.
Die Goldenen Beraterregeln
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Impressum:
» Prozessorientierung nachhaltig verankern, Prozesse effizient gestalten -
Kooperations-Dreieck zu Prozessmanagement
» Quergedacht: Kostenreduktion und Know-how-Zufluss durch kreative Ressourcenplanung
» PRO: Person-Rolle-Organisation Ein Leadership Programm der etwas anderen Sorte

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Digitalisierung und Industrie 4.0:
Die Auswirkungen auf das Projektmanagement
Digitalisierung und Industrie 4.0 sind zwei der wichtigsten Trends unserer Zeit – und beide wirken sich auf das
Projektmanagement aus. Doch was bedeutet diese Entwicklung für die Beteiligten im Projektgeschäft konkret?
Wie müssen bisherige Projektmanagement-Ansätze den veränderten Anforderungen angepasst werden?
Diesen und weiteren Fragen geht Dan-Felix Müller in dem Paper „Auswirkungen von Digitalisierung und Industrie 4.0 auf
das Projektmanagement“ nach. Sein Fazit: Industrie 4.0 wird den Kontext für das Projektmanagement stark verändern
– durch globale, damit zusammenhängende Entwicklungen, durch cyber-physische Systeme sowie sich (auch) daraus
ergebenden neuen Geschäftsmodellen und Möglichkeiten der Kooperation. Dabei erhöhen Komplexität, Dynamik und
Unsicherheit sich durch die dargestellten Entwicklungen nicht nur, sondern erreichen auch qualitativ neue Ausmaße.
Aus diesem veränderten Kontext leitet er neun Anforderungen sowie vier Ziele ab, denen Projektmanagement in einer
dezentral und intelligent vernetzten Industrie gerecht werden muss.
Sowohl klassische Ansätze des Projektmanagements als auch moderne, agile Ansätze werden diesen Anforderungen
und Zielen in vielen Punkten nicht oder nur bedingt gerecht, vor allem, da sie unterschiedliche Probleme adressieren
und von anderen Annahmen ausgehen.
Der Autor zeigt mögliche Ansatzpunkte für die Entwicklung von „PM 4.0“, also einem Industrie 4.0-gerechten
Projektmanagement, auf, die auf einem situativen und adaptiven Umgang mit unterschiedlichen PM-Ansätzen
basieren. Diese stellen Möglichkeiten dar, die gesamte Organisation, das Projektmanagement an sich, Organisations-
und Projektkultur sowie die Technologie den dargestellten Anforderungen und Zielen entsprechend zu gestalten.
Dabei wird deutlich, dass der Fokus der Veränderung nicht nur auf dem PM, sondern auch auf der Organisation
liegen muss, in die es eingebettet ist. Insgesamt geht es weniger um neue Methoden, als vielmehr um eine andere
Haltung und Kulturentwicklung: anstatt Pläne zu entwickeln und anschließend deren Umsetzung zu planen und zu
kontrollieren, muss PM 4.0 Projektteams und -mitarbeiter dazu befähigen, situativ zu handeln, aus Lernerfahrungen
schnelle Rückschlüsse zu ziehen, sich selbstständig zu organisieren und mit anderen absprechen zu können, wobei
der tatsächliche Nutzen wichtigstes Leitmotiv sein muss. Dazu braucht es „Räume“, in denen konstruktiver Austausch
und selbstständiges Arbeiten auf Augenhöhe möglich sind und in denen ein Klima psychologischer Sicherheit existiert.
Innerhalb des PM können technologische Innovationen genutzt werden, um auch in größeren Organisationen und
Einheiten ein dezentrales, selbstorganisiertes und situativ handlungsfähiges PM zu ermöglichen.
Auch zum Megatrend Digitalisierung gibt Dan-Felix Müller in seiner Masterarbeit „Auswirkungen von Digitalisierung und
Industrie 4.0 auf das Projektmanagement“ zahlreiche Anregungen. Die etwa 100 Seiten umfassende wissenschaftliche
Arbeit kann bei der Tiba per Mail an redaktion@tiba.de kostenlos angefordert werden.
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Impressum:
» Führung 4.0 – Auf was sich Führungskräfte einstellen müssen
» Der digitale Wandel bei OTTO und das Ende klassischer Projekte – Ein Interview mit Conny Dethloff
» Studie: Project Management auf C-Level-Niveau – Die Projektmanagement erfahrung von Top-Managern
» Mit Planisware zum cloudbasierten Projekt Portfolio Management System
» Goldene Beraterregel Nr. 10: Folge Deinem gesunden Menschenverstand
Dan-Felix Müller
Berater, Tiba Managementberatung,
Tiba Qualifikationsstufe „Consultant“
Dan-Felix Müller beschäftigt sich seit
2009 mit Ansätzen, die die Arbeit in
Unternehmen und Projekten radikal neu
und zugleich praktisch denken. Wichtige
Impulse erhielt er unter anderem durch
die Arbeit im Nachhaltigkeitsmanagement
von dm-drogerie markt, den Aufbau der
deutschlandweiten Organisation „Ideen
hoch drei“ und zuletzt durch den berufsbe-
gleitenden Musterstudiengang „Wirtschaft
neu denken“ – einer Verbindung von BWL,
Philosophie und Kunst. Die Abschlussarbeit
dazu erstellte er für die Tiba und erforschte
darin die Auswirkungen neuerer Formen
der Digitalisierung und Industrie 4.0 auf das
Projektmanagement. Seit 2011 begleitet
Müller unterschiedliche Organisationen
in Transformationsprozessen hin zu mehr
Selbstorganisation, Mitarbeiterverantwor-
tung und Agilität.
Autor
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Dan-Felix Müller
Berater
80687 München
Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-0
Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20
eMail: felix.mueller@tiba.de
Web: www.tiba.de
Design Thinking
Themenvorschau: Studie zu Projektmanagement 4.0
In der kommenden Ausgabe des Tiba Magazins stellen wir Ihnen die Studie „Projektmanagement 4.0 –
Wie verändert sich die Welt des Projektmanagements?“ vor. Sie fasst die Ergebnisse einer Arbeitsgruppe
zusammen, die sich intensiv mit dem Thema Agiles Projektmanagement befasst hat und dazu u.a. Experten
interviewt hat.

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Daniel Kuisle
Projektmanagement System Analyst
Tiba Technologieberatung GmbH
Daniel Kuisle ist seit 2015 als Berater für die
Tiba Technologieberatung tätig. Seine
Leidenschaft für das Thema Prozess-
beratung entwickelte der zertifizierte
Projektmanagement-Fachmann (GPM)
im Rahmen vorheriger Tätigkeiten bei der
BMWM GmbH in Garching b. München
sowie bei einem Hersteller von Workflow
Lösungen.
Mit Planisware zum cloudbasierten Projekt
Portfolio Management System
Länder- und bereichsübergreifende Projekte und unterschiedliche Projektmanagement-Standards führen
bei einem weltweit tätigen Unternehmen zu Reibungsverlusten. Um möglichst schnell Abhilfe zu schaffen
ohne laufende Projekte zu gefährden, beschließen die Verantwortlichen, ein neues globales Projekt Portfolio
Management System einzuführen. Der Wechsel bringt die Verbesserung der Datenqualität mit sich, stellt das
Implementierungs-Team aber auch vor Herausforderungen.
Die Aufgabe war klar: Gesucht wird ein neues Projekt Portfolio Management System, mit dem weltweit zunächst 50
Projekt Portfolio Manager und etwa 300 bis 500 Projektmanager, später auch die Ressourcenmanager arbeiten sollen.
Die Umstellung soll schnell geschehen und laufende Projekte nicht gefährden. Da die Standorte mit unterschiedlichen
Software- und Hardwarelösungen arbeiten, wird eine cloudbasierte Lösung bevorzugt.
Komplex wird diese Aufgabe durch die Rahmenbedingungen im Unternehmen: Es gibt keine einheitlichen PM-
Standards, zudem haben zahlreiche Projektmanager noch nie mit einer Scheduling Engine (z.B. MS Project,
Smartsheet, Planview, Planisware, etc.) gearbeitet. Auch gibt es innerhalb der unterschiedlichen Projekttypen
komplexe Abhängigkeiten und die Ansprüche der Stakeholder an das System liegen zum Teil sehr weit auseinander.
Und natürlich sind Zeit und Personal knapp, da laufende Projekte Priorität haben und der Wechsel auf das neue System
trotz kritischer Projekte innerhalb eines Jahres erfolgt sein soll.
Vor diesem Hintergrund beschließt das Unternehmen, sich sowohl für das Anforderungsprofil an die Software als
auch für die Implementierungs-Phase externe Unterstützung zu holen. Gemeinsam mit der Tiba Technologieberatung
wird das Anforderungsprofil für die Software erstellt. Schließlich fällt die Wahl auf „Planisware V6“ für das strategische
und operative Projektmanagement. Die cloudbasierte Lösung berücksichtigt u.a. die Anforderungen des agilen
Projektmanagements und kann an die individuellen Herausforderungen des Unternehmens angepasst werden.
Agiles Vorgehen und enge Einbindung der Stakeholder
Um Umstrukturierungen und geänderten Business Prozessen zeitnah Rechnung zu tragen, wird innerhalb der
mehrphasigen Konfigurations- und Rollout-Strategie auf Anraten der Berater ein agiles Vorgehensmodell gewählt. Ein
regelmäßiges Reporting des aktuellen Status, die Kommunikation mit den Stakeholdern sowie die Koordination der
einzelnen Arbeitsgruppen gewährleisten dabei, dass die unterschiedlichen Anforderungen berücksichtigt werden und
mögliche Vorbehalte gegenüber der neuen Lösung abgebaut werden. Schließlich bedeutet die neue Lösung für die
Mitarbeiter neue Workflows und damit eine komplette Veränderung ihrer bisherigen Arbeitsweise.
Deshalb wird ein spezielles web-basiertes Schulungskonzept erstellt, das die spezifischen Anforderungen
berücksichtigt. Die Workshops und Trainingsunterlagen vermitteln den Mitarbeitern das notwendige Know-how und
Autor
Inhalt
» Agiles Vorgehen und enge Einbindung
der Stakeholder
» Blick in die Zukunft – Verwendung
einer Walkthrough Software als
Unterstützung
Pro und Contra – Eigene IT-Lösung oder
cloudbasiertes System?
Sowohl für eine eigene, individuelle IT-
Lösung als auch für bestehende Standard-
Systeme, die individuell angepasst werden
können, gibt es Pro- und Contra-Argumente.
Für eine cloudbasierte Lösung sprechen
unter anderem
Abb. 1: Migrationsschema für die Datenmigration der bisherigen Insellösungen nach Planisware (eigene Darstellung)
keine Schnittstellenproblematik
zeitnahe Umsetzung
geringe Kosten
automatische Software-Aktualisie-
rungen ohne Anpassungen in eigenen
Systemen
jederzeit ortsunabhängiger Zugang

2
tragen so mit dazu bei, dass die Mitarbeiter ihre Unsicherheiten und Vorbehalte gegenüber den Prozessneuerungen
abbauen können.
Auch wenn für das Organizational Change Management mehr Zeit benötigt wird, als ursprünglich geplant, findet
die Umstellung in dem geplanten Zeitrahmen statt. Die Umstellung aller Business Projekte auf einen geänderten
Portfolio Prozess inklusive der Migration aller laufenden Projekte startet zum geplanten Zeitpunkt. Parallel dazu
erfolgen die Vorbereitungen künftiger Rollouts für konfigurierte Funktionalitäten des Systems zum detailliertem
Projektmanagement.
Blick in die Zukunft –
Verwendung einer Walkthrough Software als Unterstützung
Auch die Einbindung der Ressourcenmanager ist erfolgreich. Hier besteht die Herausforderung darin, dass
die Endanwender das System nur ein bis zwei Mal pro Jahr nutzen. Sie benötigen eine extrem vereinfachte
Benutzerschnittstelle, um den Schulungsaufwand auf ein Minimum zu reduzieren. Während bisher die
Rückmeldungen der Ressourcenmanager („Resource Owners“) von Dritten exportiert und wieder in Planisware
hinterlegt werden, können sie künftig ihr Feedback zur Ressourcenverfügbarkeit selbst dort eintragen.
Angedacht ist dazu die Verwendung der Software „WalkMe“. Damit können die Workflows, die ein jeder Nutzer zu
erledigen hat, systemseitig hinterlegt werden. Braucht er Unterstützung, kann er auf WalkMe zugreifen und wird
online Schritt für Schritt durch die Funktionen von Planisware geführt. Das alles geschieht ohne Änderung an
Planisware und kann mit Hilfe eines Browser Plugins für jeden Nutzer bereitgestellt werden.
Zukünftig werden mehr und mehr klassische Schulungsinhalte direkt ins System übertragen und den Teilnehmern
dort direkt zum Selbststudium bereitgestellt. Das Potential zur individuellen Unterstützung durch WalkMe ist groß –
nicht nur bei Planisware.
Abb. 2: Bisheriger Workflow für das Ressourcen Feedback (eigene Darstellung)
Abb. 3: Schematische Darstellung der WalkMe Nutzerführung in Planisware
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zu diesem Thema?
Daniel Kuisle
Projektmanagement System Analyst
Tiba Technologieberatung GmbH
Wittenbergplatz 1
10789 Berlin
Telefon: +49 (0)30 23 63 45-0
Telefax: +49 (0)30 23 63 45-19
Web: www.tiba-tech.de

3Impressum:
» Ressourcenplanung und Projektcontrolling Zeitrückmeldung und -genehmigung in Planview leicht gemacht
» Praxisbeispiel. Sparkassenverband Niedersachsen: Übergreifende Softwarelösung für vier Bereiche
» Kapazitäts- und Ressourcenplanung zur Unterstützung des PEP
Weitere Details zu diesem Projekt finden Sie auf dem Blog der Tiba-Tech unter dem Titel „Aus der Praxis:
Konfiguration und Implementierungsunterstützung eines cloudbasierten Projekt Portfolio Management Systems bei
einem globalen Pharmaunternehmen“.
Aufgaben der Tiba Technologieberatung bei der Implementierung des
cloudbasierten Projekt Portfolio Management Systems
Aufbau eines Project Offices
Einforderung des aktuellen Arbeitsgruppenstatus zur Gesamtprojektsteuerung
Regelmäßiges Reporting des aktuellen Status
Kommunikation mit den Stakeholdern
Koordination der einzelnen Arbeitsgruppen
Erstellung der PM-Dokumentation sowie deren Abstimmung mit der amerikanischen IT-Abteilung
Sammlung und Aufbereitung von funktionalen Anforderungen für zukünftige Rollouts
Abstimmung der spezifischen Kundenanforderungen mit dem Softwarehersteller
Erstellung, Umsetzung und Koordination des Schulungskonzeptes und der Trainingsmaterialien
Implementierung der geänderten Workflows durch Info-Veranstaltungen, Projekt-Newsletter,
Walk-In-Sessions, Intranetseite für Tool und Projekt, u.a.

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www.tibamagazin.de
Markus F. Wanner
Berater, Partner,
Beauftragter der Geschäftsführung
Tiba Managementberatung GmbH,
Tiba Qualifikationsstufe 6
„Management Consultant“
Wie Sie mit agilem Change Management die digitale
Transformation erfolgreich bewältigen
Die digitale Transformation stellt Unternehmen vor immense Herausforderungen. Bewährte Change
Management Methoden greifen dabei aufgrund der Komplexität, Geschwindigkeit und der Tiefe der
Veränderungen zu kurz. Der regelmäßig veranstaltete Change Round Table setzt deshalb auf den Aufbau eines
firmenübergreifenden Netzwerks und praxisnahen Wissensaustauschs.
Zuletzt lud die Tiba vor den Tiba PM-Tagen 2017 in München zum Change Round Table (CRT) zur Digitalen
Transformation ein. Hintergrund ist die unaufhaltsame Digitalisierung all unserer Lebensbereiche, die einen
permanenten, schnellen und signifikanten Wandel erzeugt. Für Unternehmen bedeutet dies ein ständiges Change
Management, auf das sie in dieser Form nicht vorbereitet sind. Die klassischen Methoden des Change Managements
greifen hier zu kurz.
Doch was können Unternehmen und Führungskräfte tun, um mit der steigenden Komplexität und Geschwindigkeit
sowie der zunehmenden Unberechenbarkeit der Märkte in der digitalen Welt erfolgreich umzugehen? Wie können sie
gleichzeitig die Organisation und ihre Mitarbeiter darauf vorbereiten und begleiten? Wie kann Change Management
helfen, die digitale Transformation zu gestalten? Wie lässt sich mit einem gezielten, agilen Veränderungsmanagement
die Performance der Organisation sowie der Projekte steigern? Diesen Fragen gingen die Teilnehmer des CRT drei
Stunden lang nach.
Zunächst ging es um die drei Kategorien der Digitalen Transformation: Das Internet der Dinge (IoT), das Industrielle
Internet der Dinge (Industrie 4.0) und das Digitale Unternehmen. Die Herausforderung dabei: Je nach Fokus der
Veränderungsprojekte zur digitalen Transformation unterscheidet sich das Change Management. So liegt der Fokus bei
den Veränderungsprojekten beim Internet der Dinge vor allem auf dem Kunden. Bei Veränderungsprojekten im Bereich
Industrie 4.0 geht es hingegen um maximale Produktivität. Bei der dritten Kategorie – dem digitalen Unternehmen und
der agilen Organisation –liegt der Fokus auf dem Unternehmen, also u.a. auf dem Umgang mit Komplexität und der
Veränderungsgeschwindigkeit.
Was bedeutet dies nun konkret für das Change Management? Diese Frage wurde anhand des Zusammenhangs von
Digitalen Unternehmen – Agile Organisation und Change Management aufgeschlüsselt. Deutlich wurden dabei vier
Handlungsfelder: Die Umwelteinflüsse Digitalisierung, die von den Unternehmen eine erhöhte Flexibilität erfordern,
um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben; die Arbeitskultur (Startup vs. Großkonzerne) die ein geändertes, netzwerk-
orientiertes Vorgehen erfordert, die Förderung des Agilen Handelns in all seinen Facetten sowie schließlich das Change
Management selbst.
Autor
Abb. 1: Kategorien Digitaler Transformation – Das Change Management ist entsprechend dem Fokus der
Veränderungsprojekte zur digitalen Transformationen verschieden.
Der Change Round Table
Was können Unternehmen und Füh-
rungskräfte tun, um mit der steigenden
Komplexität und Geschwindigkeit sowie
der zunehmenden Unberechenbarkeit der
Märkte in der digitalen Welt erfolg-reich um-
zugehen – und gleichzeitig die Organisation
und ihre Mitarbeiter darauf vorzubereiten
und zu begleiten? Wie kann Change Manage-
ment helfen, die digitale Transformation
zu gestalten? Und wie lässt sich mit einem
gezielten, agilen Veränderungsmanagement
die Performance der Organisation sowie der
Projekte steigern? Diesen Fragen geht der
branchenübergreifende Change Round Table
(CRT) nach. Er …
… ist eine exklusive Plattform zum bran-
chenübergreifenden Austausch von Erfah-
rungen, Ideen und Lösungsansätzen
… findet in regelmäßigen Abständen
bundesweit, im Idealfall am Standort eines
beteiligten Unternehmens statt
… fokussiert aktuelle und relevante Themen
aus dem Themenfeld Change Management
… thematisiert die Herausforderungen, vor
denen Unternehmen stehen, angesichts
massiver und disruptiver Veränderungen von
Märkten, Technologien sowie Gesellschaften
und Arbeitsweisen
… ist die Gelegenheit für Führungskräfte,
eigene Themen und Problemstellungen in
einem sehr vertraulichen Rahmen zur Dis-
kussion zu stellen (Wettbewerbssituationen
werden vermieden)
… hat den Anspruch, ein vertrauensvolles
Netzwerk mit „Querdenkern“ und Praktikern
zum regelmäßigen Austausch zu bilden

2
Steht ein Unternehmen nun vor der Herausforderung, ein Veränderungsprogramm „Digitale Transformation“
umsetzen zu sollen, meist initiiert von der obersten Unternehmensführung, gewährleisten agiles Projekt- und Change
Management, dass die Ziele und vor allem der Nutzen erreicht werden. Dabei sollten das agile Steuern der Projekte
ebenso wie das iterative und dialogorientierte Managen aller Personen- und Organisationsmaßnahmen in Umfang
und Geschwindigkeit der gewünschten Veränderung angepasst werden.
Wesentlicher Bestandteil des Erfolgs eines Veränderungsprojektes ist die Integration von Change Management
Kompetenzen. Hier geht es vor allem um die Change Enabler wie die Verbesserung der Agilität und
Veränderungskompetenz sowie die Steigerung der Innovationskompetenz im Unternehmen. Auf der anderen
Seite sind die Begleitung des kulturellen Wandels, der Strategieumsetzung und die Steigerung der digitalen Reife
(Prozesse, Organisation) von Bedeutung.
www.tibamagazin.de
zu diesem Thema?
Markus F. Wanner
Partner, Berater
80687 München
Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-44
eMail: markus.wanner@tiba.de
Web: www.tiba.de
Web: www.passionforchange.de
Abb. 2: Digitale Transformation und Change Management
Abb. 3: Veränderungsprogramm „Digitale Transformation“ managen – Abhängig vom Umfang und Geschwindigkeit der
Veränderung gewährleisten agiles Projekt- und Change Management, dass die Ziele erreicht werden.
Abb. 4: Change Management (CM) – Den unternehmerischen Herausforderungen begegnen durch die Integration von
Change Management Kompetenzen.
Bleiben Sie auf dem Laufenden.
Aktuelle Informationen zu Events –
beispielsweise Change Round Table,
PROSCI®-Stammtisch – sowie Neuig-
keiten zum Thema Change Manage-
ment finden Sie unter:
http://passionforchange.de/aktuelles
Download Flyer
Change Round Table – Inhalte und Termine
„Passion for Change“

3Impressum:
» Unternehmen erfolgreich wandeln. Changefähiger werden
» Praxisbeispiel. Integriertes Prozess- und Change-Management – Nachhaltig wachsen ohne Neueinstellungen
» Engineering Change Management - technische Änderungen strategisch managen, Prozesse und Workflows
entwickeln und integrieren
Best Practice für den Wissenstransfer
Für die Teilnehmer des Change Round Table sind diese Kategorien und Handlungsfelder mit konkreten
Herausforderungen verbunden, die es in Veränderungsprojekten zu bewältigen gilt. Dabei geht es unter anderem
um das Einstellen auf hochkomplexe Möglichkeiten und Geschwindigkeiten, um die Automatisierung der Prozesse,
Wissensmanagement und Big Data und die Vernetzung von Prozessen, die bislang separat existiert haben. Aber auch
das Aufbrechen von Unternehmensgrenzen und die Rolle der IT als Schlüssel-Enabler erfordern ein gezieltes Change
Management.
Dementsprechend wünschen sich die Teilnehmer vor allem einen Austausch zu Erfahrungen und Vorgehensweisen,
aber auch zu IT-Tools und Emotionen im Change. Anhand konkreter Best Practice-Beispiele – bei 40 Prozent
der Teilnehmer finden bereits Veränderungsprogramme statt – thematisieren die Teilnehmer die besonderen
Herausforderungen im Rahmen der Projekte „Digitale Transformation.“ Dabei stellt sich heraus, dass die Bandbreite
groß ist – angefangen von der klassischen Budgetermittlung und der Frage, wie Fortschritte gemessen werden
können, geht es dabei vor allem um „menschliche Aspekte“, wie das Loslassen von Routinen, das Wegfallen von
bestehenden Hierarchien, Änderungen in der Aufgabenbeschreibung und im Rollenprofil der Mitarbeiter bis hin zur
Frage der Sprache für Agil. Auch die Zusammenführung verschiedener Denkmodelle stellt die Change Manager vor
große Herausforderungen – vor allem in interkulturellen oder generationsübergreifenden Projekten.
Die Beispiele und die anschließende Diskussion zeigen deutlich: Change Management (CM) ist kein „nice to have“
sondern entscheidend für den Umsetzungserfolg bei der Digitalen Transformation. Hierin sind sich alle Teilnehmer
einig. Dies gilt vor allem vor dem Hintergrund, dass schon einfache Veränderungen ohne Berücksichtigung der
menschlichen Seite des Change häufig scheitern. Bei komplexen, radikalen Transformationen ist CM jedoch
ein zentraler Hebel und Enabler für den Erfolg. Eine reine Fokussierung auf den Inhalt bzw. die Technologie
der Digitalisierung ist von vornherein zum Scheitern verurteilt. Wird die menschliche Seite vernachlässigt,
wird sich der erwartete geschäftliche Nutzen nicht einstellen. Dies wird nur erreicht, wenn ein aktives, agiles
Veränderungsmanagement stattfindet, die Mitarbeiter einbezogen werden und das Management die neue Art des
Arbeitens vorleben bzw. neues Verhalten zeigen..

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www.tibamagazin.de
Peter Noack
Trainer, Berater, Leiter CoC Face to Face
Training, Tiba Managementberatung GmbH
Qualifikationsstufe “Senior Trainer” /
Seit 1992 ist Peter Noack als Trainer und
Berater tätig. Der Leiter des Kompetenz-
centers Face to Face Training ist branchen-
übergreifend weltweit im Einsatz. Seine
thematischen Schwerpunkte umfassen
Projektmanagement, Change Manage-
ment, sowie alle Aspekte, die sich in der
Zusammenarbeit in und der Führung von
Projektteams ergeben: Kommunikation,
Teamentwicklung, Teamführung, Laterales
Führen und Moderation von Projekt Work-
shops. Zudem ist er erfahren in der Entwick-
lung und dem Aufbau von komplexen PM
Curricula sowie Aufbau von firmeninternen
Projektmanagement Akademien.
Projektleiter-Qualifizierung mit hohem Praxisbezug
Theorie und Praxis liegen oft weit auseinander. Nicht so bei der Projektleiter-Qualifizierung eines
internationalen Konzerns: Der konzerneigene und sehr praxisorientierte Ansatz berücksichtigt die aktuellen
Praxisfälle der Teilnehmer.
„Learning by Doing“ ist nicht nur die häufigste, es ist auch die nachhaltigste Form des menschlichen Lernens.
Diesen Ansatz verfolgt auch die Projektleiter-Qualifizierung unseres Kunden, ein internationaler Konzern in der
Pharmabranche, die sich an erfahrene Projektmanager richtet. Das Ziel der Trainings: Die Vermittlung von PM-
Methoden, Werkzeugen der Teamführung, Übung im Umgang mit schwierigen Projektsituationen, die individuelle
persönliche Weiterentwicklung der Projektmanager, die Etablierung einer PM Community im Unternehmen und
letztendlich eine höhere Identifizierung der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber.
Das Konzept
Erreicht wird dieses Ziel durch die sehr enge und strikte Verknüpfung von Theorie und Praxis: Präsenzveranstaltungen,
in denen Wissen vermittelt und eingeübt wird, wechseln sich im Medienmix mit Diskussionen und Erfahrungsaustausch
im Rahmen der Kollegialen Beratung und Rollenspielen ab. Ergänzt wird dies durch Zeitabschnitte, in denen das
Erlernte im Projektalltag angewendet wird sowie projektbegleitende (virtuelle) Peer Group Diskussionen (siehe Grafik).
Die Teilnehmer der Qualifizierungsmaßnahme, alle Projektleiter oder Teilprojektleiter mit praktischer PM-Erfahrung
werden von den Vorgesetzten nominiert, können sich also nicht selbst anmelden. Vorausgesetzt wird zudem ein
eigenes laufendes Projekt während der Qualifizierungsmaßnahme. Hier sollen die Aspiranten die Rolle eines (Teil-)
Projektleiters inne haben, oder zumindest in einem großen Umfang als Teammitglied mitarbeiten.
In den Präsenzveranstaltungen sind nicht fiktive Beispiele, sondern aktuelle Praxisfälle der Teilnehmer Gegenstand der
Diskussion. Das Konzept setzt dabei auf die Methode der Kollegialen Beratung. Hierbei tauschen die maximal zwölf
Teilnehmer ihr Wissen und ihre Tipps im Rahmen von Beratungsrunden aus. Geleitet werden diese Runden von den
Trainern, die je nach Themenanforderung spontan Aufgabenstellungen, Arbeitsaufträge, Rollenspiele, theoretische
Hintergründe etc. zur Unterstützung der Diskussion einstreuen. Dieses Vorgehen stellt zum einen hohe Ansprüche an
die didaktischen Fähigkeiten, das Projektmanagement Know-how und die praktischen Berufs- und Lebenserfahrungen
der Trainer. Schließlich müssen sie aus dem Stand bei Bedarf Fragen zu Planungs- und Steuerungsmethoden, aber
auch zu zwischenmenschlichen Themen beantworten. Zum anderen erfordert diese Vorgehensweise auch eine
hohe Flexibilität der Teilnehmenden hinsichtlich der Arbeit mit unterschiedlichen methodischen Formaten sowie
einen hohen Grad an „sich Einlassen“ auf konkrete Projektsituationen. Je nach Praxisfall werden zudem Rollenspiele
durchgeführt oder Arbeitsaufträge an die Teilnehmenden vergeben, um das soeben Diskutierte zu verfestigen.
Autor
Inhalt
» Das Konzept
» Aktive Mitarbeit der Teilnehmer
entscheidend
» Fazit
Abb. 1: PM-Entwicklungsprogramm
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zu diesem Thema?
Peter Noack
Leiter CoC Face to Face Training
80687 München
Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-32
Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20
eMail: peter.noack@tiba.de
Web: www.tibacoaching.de

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Aktive Mitarbeit der Teilnehmer entscheidend
Der Erfolg des Konzeptes hängt von der Bereitschaft der Teilnehmer ab, sich auf das Modell der kollegialen Beratung
einzulassen. Eine Kick-Off-Veranstaltung zu Beginn informiert sie über die Ziele und das Vorgehen der gesamten
Qualifizierungsreihe. Anschließend finden mit jedem Kandidaten, dessen Vorgesetzten und den beiden Trainern
Meetings statt, bei dem die individuelle Zielsetzung des Mitarbeiters und seines Vorgesetzten im Rahmen der
Qualifizierungsmaßnahme geklärt und festgelegt wird.
Trotzdem fällt es vielen anfangs schwer, über aktuelle Problemstellungen aus ihren Projekten zu sprechen, vermittelt
es doch immer noch den Eindruck, als Projektleiter nicht alles im Griff zu haben. Dies kann gerade in international
und interkulturell besetzten Trainingsgruppen anfänglich ein Problem sein. Die Angst vor der Aufhebung der
Anonymität wird jedoch bald verloren und erste konkrete Fälle aus den Projekten der Teilnehmer werden begeistert
diskutiert, Hypothesen aufgestellt und Lösungsszenarien entwickelt. So zeigt sich eine Teilnehmerin begeistert:
„Am Anfang war es mir unangenehm vor der Gruppe über meine schwierige Situation im Projekt zu sprechen, weil
ich befürchtete nur mir könne so etwas passieren! Doch die zahlreichen Hypothesen und Lösungsvorschläge der
anderen Teilnehmer haben mir gezeigt, dass wir alle ähnliche Erfahrungen machen und diese Herausforderungen
meistern müssen. Die Beratungsrunden haben mir sehr viel gebracht!“
Auch sonst lassen sich die Teilnehmer ganz auf das Modell ein und nutzen die verschiedenen Möglichkeiten der
Präsenzveranstaltung, des Arbeitens in Peer Groups und des von einander Lernens (Erfahrungsaustausch).
Erfolgreich verläuft auch die individuelle Weiterentwicklung der Teilnehmer. Diese setzen sich zwischen den
insgesamt acht Präsenztagen kleine, aktuell relevante Ziele im Rahmen ihrer eigenen Projekte, an denen sie
arbeiten. So erzielen sie bereits während der Qualifizierungsmaßnahme erste Lernerfolge und können bei Bedarf
weitere Unterstützung durch die Gruppe einfordern. Auch die gemeinsame Lernzieldefinition zusammen mit dem
Vorgesetzten und den Trainern sowie das abschließende Feedback-Gespräch erweist sich als sehr hilfreich. Trotz
anfänglicher Bedenken einiger Vorgesetzter hinsichtlich des Aufwands, tragen gerade messbaren Zielgrößen zur
objektiven Überprüfung des Lernerfolges bei.
Dank dieser aktiven Mitarbeit und dem hohen Grad an selbstsorgenden Lernen und Eigenverantwortung der
Teilnehmer werden die Ziele der Projektleiter-Qualifizierung durchgehend erreicht: Das Feedback der Vorgesetzten
zeigt, dass sich die Mitarbeiter wie angestrebt weiterentwickeln. Zudem hat sich nach nunmehr vier Durchläufen eine
kleine PM Community gebildet, in der der Erfahrungsaustausch und die gegenseitige Unterstützung der Projektleiter
auch über die Qualifizierungsmaßnahme hinaus gelebt wird.
Fazit
Die Ziele der Qualifizierungsmaßnahme werden ausnahmslos erreicht:
Die Teilnehmer entwickeln sich und ihre Fähigkeiten im Rahmen von Projektleitung weiter.
Lernen erfolgt nicht auf Halde, sondern findet praxisnah unmittelbar in den eigenen Projekten statt.
Durch die Bildung einer ersten Projektleiter Community wird der Netzwerkgedanke der Projektleiter
unterstützt, Austausch ermöglicht und so für ein kooperatives Arbeitsklima gesorgt. (Mitarbeiterbindung!).
Impressum:
» PRINCE2® Agile als optimale Vorbereitung zur Umsetzung agiler Methoden in der Praxis
» Praxisbeispiel. Begeisternde Lernformate für das Projektmanager-Netzwerk von morgen
» Interview. Mit einem Master im Projektmanagement die Karriereleiter hinauf
» Praxisbeispiel. Blended Learning mit virtuellem Klassenzimmer
» Projekte – das Paradies für Konflikte

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Cornelia Wüst
Geschäftsführerin Tiba Coaching GmbH
Cornelia Wüst verbindet aus über 27 Jahren
Beratung und Coaching für internationale
Kunden praktische Wirtschafts- und Kommu-
nikationskompetenz mit den Kompetenzen
aus der Humanistischen Psychologie und
Psychosomatik. Als Diplom Betriebswirtin
verfügt sie über zahlreiche Weiterbildungen
und überzeugt vor allem durch die breite und
langjährige Aus- und Weiterbildung als auch
praktische Felderfahrung als Unternehmerin,
Führungskraft, Managerin, Beraterin, gefragte
Kommunikationsstrategin sowie Coach und
Workshop-Leiterin in der Führungskräfte- und
Teamentwicklung.
Projekte – das Paradies für Konflikte
Wo unterschiedliche Charaktere und Erwartungen aufeinandertreffen, sind Konflikte unvermeidlich. Eine wahre
Herausforderung an die Führungsqualität des Projektleiters
Früher oder später ist es soweit: Im Projektteam schwelt ein Konflikt.
Sei es, weil unterschiedliche Charaktere, Arbeitsweisen und Erwartungen aufeinander
treffen oder weil der Druck von außen zu hoch ist. Das Problem: Die Art der Konflikte
ist dabei so vielfältig wie die Projekte selbst. Dies stellt enorme Anforderungen an die
Führungsqualitäten des Projektleiters.
Unterschieden wird sowohl zwischen Paar-, Dreiecks- und Gruppen-konflikte als auch
zwischen heißen und kalten Konflikten. Besonders häufig kommt es in Projekten zu
Paarkonflikten. Sie treten vor allem zu Beginn eines Projektes häufig auf, da sich die
Mitarbeiter neu aufeinander einstellen müssen. Dabei bringt jeder seine Erwartungen
und Erfahrungen mit ein, die nun zumindest teilweise in Frage gestellt werden. Fehlende
Kommunikation, das Gefühl missverstanden zu werden oder aber unterschiedliche
Erwartungen an die Rollen bzw. eine einseitige Änderung der bisherigen Rollenverteilung
sind hier nur einige der möglichen Ursachen.
Doch ganz gleich, worin die Ursache liegt: Jeder ungelöste Konflikt ist problematisch für das Projekt und die Mitarbeiter.
Deshalb sollten Projektleiter von Anfang an aufmerksam sein und bei Bedarf sofort handeln. Denn je länger ein Konflikt
schwelt, umso mehr verhärten sich die Fronten. Zudem wächst die Gefahr, dass weitere Mitarbeiter miteinbezogen
werden. Deshalb gilt: Konflikte sollten so schnell wie möglich aus der Welt geschaffen werden. Dabei hilft ein Blick auf
die Eskalationsstufe.
Hier unterscheidet der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl unterscheidet neun Stufen:
Haben Sie weiterführende Fragen zu
diesem Thema?
Cornelia Wüst
Geschäftsführerin
Tiba Coaching GmbH
80687 München
Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-93
Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20
eMail: cornelia.wuest@tiba.de
Web: www.tibacoaching.de
1. Verhärtung: Die Beteiligten können den Standpunkt der Gegenseite nicht mehr nachvollziehen. Das
Verhältnis ist getrübt.
2. Debatte: Konkurrenz und Überheblichkeit prägen die Situation. Die Betroffenen verletzen sich durch
Wortwahl und Gesten, wer auf den anderen zugeht wird als Schwächling angesehen. Trotzdem ist in
dieser Phase durch Druck von außen noch Kompromissbereitschaft zu erreichen.
3. Taten: Worte allein reichen nicht mehr – der „Gegner“ wird in seinem Schaffen behindert. Blockaden
und Schuldzuweisungen gehören zum Alltag. Die Kontrahenten brauchen Unterstützung von außen, um
den Konflikt zu beenden.
4. Koalitionen: Die Kontrahenten suchen sich Unterstützer im Team und verhalten sich feindselig
gegenüber der gegnerischen Partei. Die eigene Motivation wird positiv dargestellt, während man die
anderen abwertet. Sachfragen verlieren an Bedeutung, es geht um Persönliches.
5. Gesichtsverlust: Nun geht es nur noch um Personen, nicht mehr um Sachthemen. Entsprechend
persönlich wird der Konflikt – mit dem Ziel, dem anderen zu schaden. Das eigene Verhalten wird
hingegen moralisch gerechtfertigt.
6. Drohstrategie: Das Ziel, der anderen Partei zu schaden, wird mit Drohungen kommuniziert. Es geht
um Anwendung von Gewalt, um Strafen und Vergeltungsmaßnahmen. Dabei werden Ängste gezielt
ausgenutzt, um eine höhere Wirkung zu erreichen.
7. Begrenzte Vernichtungsschläge: Nun kommt auch Gewalt in den Konflikt. Jeder Erfolg gegen den
Gegner wird gefeiert.
8. Zersplitterung: Es geht ums Ganze. Der Gegner soll vernichtet werden. Raus aus dem Team, dem
Unternehmen.
9. Abgrund: Nun hat nur noch die Vernichtung des Gegners Priorität. Wenn es sein muss, setzt man dafür
die eigene Existenz aufs Spiel.
Das aktuelle Buch von Cornelia Wüst:
„Survival-Kit für Projekte“,
Erscheinungsdatum Februar 2017,
Verlag HAUFE-Lexware GmbH & Co.KG
Autorin

Impressum:
» Resilienz in Organisationen: Auch auf das Unerwartete vorbereitet sein
» Coachingkompetenzen für Projektleiter. Trendreihe. Teil 1
» Coachingkompetenzen für Projektleiter. Trendreihe, Teil 2: „Coachen und führen - ein Widerspruch?“
» Coachingkompetenzen für Projektleiter Trendreihe, Teil 3: „Motivation als Coachingkompetenz“
» Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus?
Zugegeben: Die letzten Eskalationsstufen sind in der Projektarbeit eher selten. Sie sich vor Augen zu führen, macht
trotzdem Sinn. Zeigen sie doch, wohin ein Konflikt zwischen zwei Teammitgliedern führen kann, wenn nicht
eingeschritten wird. Wie aber lässt sich ein Konflikt lösen? Möglichst, bevor er den Beteiligten und dem Projekt wirklich
schadet? Glasl schlägt für die unterschiedlichen Eskalationsstufen folgende Strategiemodelle vor:
• Verhärtung – Taten: Moderation
• Taten – Gesichtsverlust: Prozessbegleitung
• Koalitionen – Drohstrategie: sozio-therapeutische Prozessbegleitung
• Gesichtsverlust – begrenzte Vernichtungsschläge: Vermittlung/Mediation
• Drohstrategie – Zersplitterung: Schiedsverfahren/gerichtliches Verfahren
• Begrenzte Vernichtungsschläge – Abgrund: Machteingriff
• Wichtigster Hebel zur Konfliktlösung: Kommunikation
Wichtigster Hebel zur Konfliktlösung: Kommunikation
Und die Bereitschaft, konstruktiv mit Konflikten umzugehen. Dabei sollte immer berücksichtigt werden, dass es bei
diesen Konflikten auch um Gefühle geht – beispielsweise um Wut, Enttäuschung, Trauer oder Ohnmachtsgefühle. Diese
Gefühle müssen respektiert werden. Gleichzeitig geht es darum, konstruktiv nach vorn zu schauen. Dabei nehmen
Projektleiter eine wichtige Rolle ein: Als Coach müssen sie den Rahmen schaffen, in dem alle Beteiligten ihre Interessen
vertreten sehen und ihr Gesicht wahren können.
Je emotional aufgeladener der Konflikt ist, umso besser sollten sich Projekteiter mit den Ursachen und Hintergründen
beschäftigen – und dies, bevor sie ins gemeinsame Gespräch gehen. Je nach Eskalationsstufe reicht zudem ein
Gespräch nicht mehr aus – beispielsweise dann, wenn die Kontrahenten nicht mehr bereit sind, miteinander zu reden,
sich gegenseitig drohen oder sich gar das Ziel gesetzt haben, den anderen aus dem Team oder dem Unternehmen
zu drängen. Hier hilft ein Konfliktworkshop weiter, in dessen Rahmen beide Parteien die Chance haben, ihre Sicht der
Situation darzustellen. Ziel ist es dabei, die Beweggründe der jeweils anderen Partei zu erfahren und zu verstehen,
die unterschiedlichen Sichtweisen zu diskutieren sowie durch einen gezielten Perspektivenwechsel Strategien und
Maßnahmen zur Konfliktlösung zu erarbeiten.
10 goldene Regeln zur Konfliktlösung
1. Seien Sie Vorbild im Umgang mit anderen. Zeigen Sie Respekt und Toleranz bei Fehlern und
Missgeschicken
2. Räumen Sie dem Thema Kommunikation genügend Zeit ein und schaffen Sie ein Klima, in dem offene
Kommunikation möglich ist
3. Investieren Sie am Anfang Zeit in das Teambuilding – beispielsweise durch gemeinsame Erlebnisse
4. Halten Sie Augen und Ohren offen – im persönlichen Dialog ebenso wie in Meetings. Sprechen Sie
Teammitglieder offen an, wenn Sie das Gefühl eines sich anbahnenden Konfliktes haben
5. Entwickeln Sie einen siebten Sinn und spüren dem Klima in Ihrem Team immer mal wieder nach
6. Bleiben Sie fair. Behandeln Sie alle Teammitglieder gleich – auch wenn Ihnen jemand sympathischer ist
als andere
7. Loben Sie begründet. Dies spornt nicht nur den Gelobten an, sondern verhindert auch den Eindruck von
bevorzugten Mitarbeitern
8. Gehen Sie Konflikten nicht aus dem Weg. Jedes Wegschauen führt nur zu einer weiteren Eskalation
9. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter nicht mit dem Konflikt allein. Als Führungskraft sind Sie gleichzeitig Coach,
der auf sachlicher Ebene aktiv an der Lösung mitwirkt
10. Lassen Sie sich nicht vereinnahmen und bleiben Sie unparteiisch. Ganz gleich, worum es geht – es ist
nicht Ihr Konflikt.

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Zielgruppe, Reichweite und Service:
Wie Sie die passende Online-Jobbörse finden
Online-Jobbörsen sind bei Unternehmen und Kandidaten beliebt. Doch welche der zahlreichen Jobbörsen
bringt Sie wirklich ans Ziel? Eine Orientierungshilfe.
Früher oder später ist es soweit: Im Projektteam schwelt ein Konflikt. Sei es, weil unterschiedliche Charaktere,
Arbeitsweisen und Erwartungen aufeinander treffen oder weil der Druck von außen zu hoch ist. Das Problem: Die Art der
Konflikte ist dabei so vielfältig wie die Projekte selbst. Dies stellt enorme Anforderungen an die Führungsqualitäten des
Projektleiters.
Wer neue Mitarbeiter sucht, inseriert gern im Internet – und dies aus gutem Grund. Denn im Vergleich zu den klassischen
Printmedien sind die Kosten hier gering bis gar nicht vorhanden. Gleichzeitig ist die Chance höher, dass das Angebot von
vielen Menschen gelesen wird – schließlich kann jeder von uns den Link an seine Freunde und Bekannte weiterleiten.
Zudem bieten zahlreiche Jobbörsen den Jobsuchenden den Service, sie automatisch per Mail über neue Stellenangebote
zu informieren.
Komplizierter wird es bei der Auswahl der geeigneten Jobbörse. Denn neben Anbietern wie Stepstone und Monster, die
für jeden denkbaren Beruf entsprechende Angebote bereit halten, gibt es fach- und branchenspezifische Jobbörsen
sowie natürlich die Möglichkeit, offene Positionen über Netzwerke wie Xing, LinkedIn, Google+, Facebook oder Twitter zu
verbreiten.
Bei der Auswahl der geeigneten Plattform sollten deshalb folgende Fragen berücksichtigt werden:
1. Welche Jobbörse bzw. Plattform wird von der gewünschten Zielgruppe bevorzugt aufgesucht?
2. Welche Reichweite möchte ich erzielen?
3. Welche Formate stehen mir zur Verfügung?
4. Welche Services wie Recherche in den Lebensläufen werden mir darüber hinaus geboten?
5. Kennt sich der Anbieter mit meinen spezifischen Herausforderungen aus?
Gerade die letzte Frage spielt im Bereich Projektmanagement eine große Rolle. Denn bei der Auswahl von
Projektmanagern und Projektleitern ist mehr gefragt als Berufserfahrung – hier kommt es auch auf PM-Erfahrung,
interdisziplinäre Erfahrungen und häufig auch interkulturelle Kommunikation an. Gleichzeitig wird der Begriff
Projektmanager/in in Stelleanzeigen sehr beliebt: Eine Stichprobe Mitte März 2017 bei Stepstone ergab 11.764 Treffer, die
Einschränkung auf Projektmanager/in Automotive immerhin noch 1.443 Treffer.
Damit potenzielle Arbeitgeber bei diesem Angebot von potenziellen Kandidaten gefunden werden, sollten die Anzeigen
entsprechende Suchwörter berücksichtigen. Dies setzt entsprechendes Know-how im Projektmanagement voraus, das in
den meisten Personalabteilungen nicht vorhanden ist.
Genau hier setzten spezifische Jobbörsen wie
http://projectcareers an: Die Plattform bündelt
Jobangebote im Projekt- und Portfoliomanagement
sowie im Project Management Office (PMO) aus allen
gängigen Jobbörsen und bietet Unternehmen die
Möglichkeit, direkt im Portal Anzeigen zu schalten.
Damit orientiert sie sich an den Anforderungen
der Kandidaten. Denn statt mehrere Jobbörsen
aufzusuchen reicht nun eine Suchanfrage, um
die bestmöglichen Projektmanagement-Jobs zu
bekommen. Gefiltert werden kann dabei nach Art der
Beschäftigung, Führungsverantwortung, Fachgebiet
und Anzeigenalter. Über die Suchfunktion lassen sich zudem alle offene Angebote in einem wählbaren Umkreis von 2 bis
100 km anzeigen. Damit finden Kandidaten trotz der enormen Auswahl von über 25.000 offenen Positionen schnell und
zielsicher den Job, der zu ihnen passt.
Alexander Scheel
Geschäftsführer
Tiba Personalberatung GmbH
Alexander Scheel ist nach Projekt- und
Führungsaufgaben in internationalen
Konzernen und mittelständischen
Industrieunternehmen heute Geschäfts-
führer der Tiba Personalberatung GmbH.
Zuvor war der Diplom-Ökonom zehn Jahre
als Berater, Trainer, Key Account Manager
und Geschäftsführer bei der Tiba Managem-
entberatung GmbH tätig.
Autor
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Alexander Scheel
Geschäftsführer
Tiba Personalberatung GmbH
Georgstraße 38
30159 Hannover
Telefon: +49 (0) 511 8071 149
Mobil: +49 (0) 172 811 79 53
eMail: alexander.scheel@tiba.de
Web: www.tiba-personalberatung.de

Impressum:
» Praxisbeispiel: Die Nadel im Heuhaufen - Passende PM-Experten schnell und treffsicher finden –
inkl. Checkliste „So finden Sie den richtigen Personalberater“
» Unternehmen erfolgreich wandeln. Changefähiger werden
Auch Unternehmen profitieren von spezifischen Jobbörsen. So steckt in ProjectCareers die jahrelange Erfahrung der
Tiba Personalberatung mit dem Recruiting von Experten und Führungskräften im Projektmanagement. Basierend auf
dieser Erfahrung wurde die Stellenbörse so aufgebaut, dass sie sowohl die Anforderungen der Kandidaten als auch
die der Unternehmen berücksichtigt. Dank des Know-hows können die Experten zudem bei der Formulierung der
Stellenanzeigen helfen und für eine bessere Auffindbarkeit im Gesamtangebot sorgen.
LinkedIn, Facebook & Co
Sehr beliebt ist auch die Veröffentlichung von Stellenangeboten in sozialen Netzwerken. Auch hier gibt es
Vor- und Nachteile. Zum einen ist der Streuverlust bei geschalteten Anzeigen noch relativ groß. Auf der anderen Seite
bleiben Angebote, die über Status-Meldungen geteilt werden im eigenen Netzwerk – es sei denn, sie werden fleißig
weiterempfohlen. Doch das lässt sich nur bedingt forcieren. Damit ist diese Option eine gute Ergänzung zu einer Anzeige
in einer Online-Jobbörse. Wenn Sie auf dieses oder die Karriere-Rubrik auf der eigenen Website verlinken, unterstreichen
Sie damit auch die Seriosität der Anzeige. Dies kann künftig wichtig werden: In Großbritannien und den USA sind
Diebe über gefakte Stellenanzeigen im Internet an die sensiblen Daten der Bewerber gelangt. Das Umfeld, in dem
Stellenanzeigen geschaltet werden, dürfte damit auch in Deutschland künftig wichtiger werden.

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