1. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG |||||| WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015
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Führungsstärke im Kommunikations-
management: 10 Grundsätze sichern
die Motivation im PR-Team
Wolfgang Griepentrog, 3. Juni 2015,
Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“
Ist die PR-Branche eine Zweiklassengesellschaft?
Leidenschaft und Begeisterung für den Beruf, Zufriedenheit mit dem Gestaltungs-
spielraum und der internen Akzeptanz markieren die eine Gruppe der
Kommunikationsmanager. Frust und Klagen über zu wenig Zeit und Einfluss markieren
die andere Gruppe. Die Kommunikationsbranche hat ein widersprüchliches Profil.
Hohe Motivation und Unzufriedenheit exisitieren in der PR nebeneinander, oft im
gleichen Unternehmen.
Damit rückt ein Aspekt in der Vordergrund, über den wenig gesprochen wird: die
Führungsstärke der verantwortlichen Manager. Hier gibt es einen unmittelbaren
Wirkungszusammenhang. Denn dass der Chief Communication Officer selbst zufrieden
und hochmotiviert ist, bedeutet keineswegs, dass er diese Begeisterung auch auf sein
Team übertragen kann. Nicht jeder Kommunikationschef hat automatisch die
Führungsqualitäten, die notwendig sind, um dauerhaft eine hohe Motivation und
damit auch eine hohe Effizienz im Kommunikationsteam sicherzustellen. Was aber
macht eigentlich genau die Führungsqualität im Kommunikationsmanagement aus?
Werden die üblichen Führungsinstrumente auch in diesem Metier genutzt? Was
fördert und was hemmt die Leistungsbereitschaft im PR-Team?

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Kommunikation ohne Begeisterung und Leidenschaft ist eigentlich schwer
vorstellbar.
Aber die einen erleben Abwechslung und täglich neue spannende Aufgaben, die
anderen Monotonie. Die einen sehen sich als Beziehungsmanager geschätzt, die
anderen sind von wechselnden und widersprüchlichen Stakeholdererwartungen
genervt. Die einen fühlen sich gefördert, die anderen in der Karriere gebremst. Wie
aber kann jemand als glaubwürdiger, engagierter Botschafter des Unternehmens
auftreten, der mit seinen Arbeitsbedingungen unzufrieden ist? Vor diesem
Hintergrund sollten Unternehmen die tatsächlichen Führungsqualitäten der leitenden
Kommunikationsmanager prüfen und motivationsfördernde Arbeitsbedingungen in
den Kommunikationsteams konsequent im Blick behalten. Ich schlage in diesem
Beitrag vor, auf 10 Aspekte besonders zu achten.
Inflationäre Vielfalt: Studien zeigen ein widersprüchliches
Profil der PR-Branche
Wie steht es wirklich um die Leistungsmotivation und Zufriedenheit in der PR? Immer
mehr Unternehmen haben Studien und Umfragen als günstiges Marketingtool
entdeckt. Das führt zu einer Flut an Meinungen und Einschätzungen auch über die
Rahmenbedingungen des Kommunikationsgeschäfts. Es wäre interessant zu wissen,
wieviel von all diesen Ergebnissen eigentlich in der Praxis der Unternehmen ankommt.
Ausreichenden Tiefgang haben primär wissenschaftliche Studien. Aber sie beleuchten
eher das Selbstverständnis und die Voraussetzungen für gute Führung im
Kommunikationsmanagement, sagen jedoch nur wenig über die tatsächliche Qualität
im Praxisbetrieb aus. Sie machen allerdings eine Kluft zwischen Selbstbild und
Fremdwahrnehmung von PR-Führungskräften in diesem Punkt deutlich. Zusammen
betrachtet unterstreichen die Studien das widersprüchliche Bild der Kommunikations-
branche.
Vor einigen Wochen wurden negative Ergebnisse einer Umfrage von news aktuell und
Faktenkontor vorgestellt. Demnach sei ein großer Teil der Kommunikationsmanager
frustriert über schlechte Arbeitsbedingungen. Es gibt gute Gründe, diesem Bericht
nicht zu glauben, allerdings gibt es auch anderenorts immer wieder Klagen über
geringe Akzeptanz, eine angespannte Stimmung, unklare Orientierung oder schlechtes
Ressourcenmanagement in der Unternehmenskommunikation. Auch aus meiner
eigenen Praxis als Interim Manager und Berater könnte ich Beispiele nennen.
Ein ganz anderes Bild zeichnet dagegen z.B. der bedeutendste Forschungsbericht, der
sich mit Führung von Kommunikationsfunktionen befasst, „Führung im Kommuni-
kationsmanagement – Herausforderungen im internationalen Vergleich“ (>>> Link 1).
Die Autoren Ulrike Röttger, Ansgar Zerfaß, Juliane Kiesenbauer und Janne Stahl

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kommen zum Ergebnis, dass das Kommunikationsmanagement im deutschsprachigen
Raum (mit Blick auf die Führung) im internationalen Vergleich gut aufgestellt ist.
Allerdings werden die obersten Kommunikationsverantwortlichen in dieser Studie von
ihren eigenen Mitarbeitern nicht als exzellente Führungskräfte, sondern eher
durchschnittlich bewertet – deutlich anders als die Selbsteinschätzung.
Wie unterschiedlich Kommunikationschefs ihren Auftrag (und damit auch ihre
Schwerpunkte als Führungskraft) im Vergleich zum Top-Management begreifen, zeigt
die Studie „Unternehmenskommunikation aus der Sicht von Vorständen und
Kommunikationsmanagern – Ein empirischer Vergleich“, herausgegeben von Ansgar
Zerfaß, Günter Bentele, Joachim Schwalbach und Muschda Sherzada (>>> Link 1). Zwar
geht es hier nicht um die Motivation im PR-Team, sondern um die Leistungsmotivation
der gesamten Belegschaft, die Diskrepanz wirft aber auch ein Licht auf das
Führungsverständnis der Kommunikationsprofis.
Auf S.14/15 heißt es: „Während für Vorstände und Geschäftsführer die Information und
Motivation der Belegschaft (95 Prozent) und die Herstellung von Transparenz über die
Unternehmenspolitik (73 Prozent) zu den wichtigsten Aufgaben von Kommunikations-
managern gehören, legen die Kommunikatoren selbst viel mehr Wert auf das
Vertrauen von Journalisten (84 Prozent) und die Beeinflussung der Meinungsbildung
der gleichen Multiplikatorengruppe (56 Prozent) – das sind operative Ziele, die weitaus
weniger Top-Manager für relevant halten (56 Prozent / 30 Prozent).“
Wie wirken sich solche Diskrepanzen auf die Führung im Kommunikations-
management aus, fragt man sich.
Leider wird sonst in den Studien das Führungsverständnis und die Führungskompetenz
der relevanten Player zwar abgefragt, aber nicht hinterfragt und durch Aussagen
anderer Akteure im Kommunikationsteam validiert.
Der breit angelegte und besonders aussagekräftige European Communication Monitor
2014 liefert ebenfalls ein differenziertes Bild des Kommunikationsbetriebs (>>> Link 2).
Demzufolge sind 66,5 % der befragten Kommunikationsmanager mit ihrer Situation
zufrieden, 11,4 % hingegen unzufrieden (Werte über alle europäischen Länder hinweg,
deutsche Ergebnisse durchschnittlich, insgesamt schlechtere Bewertung als beim
European Communication Monitor 2010). Dieser Befund macht nachdenklich.
Fazit:
In puncto Zufriedenheit und Motivation von Kommunikationsmanagern gibt es
Licht und Schatten – Begeisterung und Unzufriedenheit.

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Signifikante Diskrepanzen finden sich allerdings nicht nur bei diesem Kriterium,
sondern auch bei anderen Aspekten des Kommunikationsbetriebs, etwa bei der
Entlohnung von PR-Managern.
Übrigens, die zahlreichen Portraits visionsstarker Top-Profis der Kommunikation
(zusammengestellt z.B. im Buch “Strategen, Visionäre und Netzwerker der
Unternehmenskommunikation“ von Ansgar Zerfaß, Juliane Kiesenbauer) bilden nur
einen Teil der Realität ab und sind nicht unbedingt repräsentativ für die
Kommunikationsbranche (>>> Link 1).
Führung macht den Unterschied
Wo die Zufriedenheit und Motivation von Kommunikationsteams gering sind, können
auch ungünstige Rahmenbedingungen für einen professionellen PR-Betrieb die
Ursache sein. So hat z.B. kürzlich die Studie Mittelstandskommunikation 2015 gezeigt,
dass sehr vielen kleineren Unternehmen die strategische und operative Basis für gute
Kommunikation und damit auch für entsprechende Gestaltungsmöglichkeiten fehlt
(>>> Link 3) Negative Rahmenbedingungen positiv zu beeinflussen, hat indessen auch
mit Führungsqualität, Kompetenz und Engagement der verantwortlichen Kommunika-
tionsmanager zu tun. Ihr Anspruch muss es sein, eine hohe Motivation und
angemessene Arbeitsbedingungen im Team sicherzustellen.
Allerdings wird es tendenziell schwerer, diesen Anspruch zu erfüllen.
Zunehmender Wettbewerb, verschärfte Kommunikationsbedingungen und
knappe Ressourcen setzen auch Kommunikationschefs als Führungskräfte immer
stärker unter Druck.
10 Grundsätze einer motivationsfördernden
Führungskultur im Kommunikationsmanagement
Führung von Kommunikationsteams und von Kommunikationsfunktionen ist eine
komplexe Managementaufgabe. Angesichts vielfältiger Unternehmens- und
Partikularinteressen und oftmals völlig unterschiedlicher Manager-Profile, ist es kaum
möglich, stets allen Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter im Team
gleichermaßen gerecht zu werden. Allerdings hilft es, einige Dinge zu berücksichtigen,
die vordergründig vielleicht banal klingen, in der Praxis aber eine große motivierende
Wirkung entfalten.
Konkret kommt es auf folgende 10 Aspekte an:

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1.) Gute Führung muss für spannende Kommunikationsaufgaben,
Möglichkeiten zur Profilierung und hohe Wertschätzung sorgen
Spannende und abwechslungsreiche Aufgaben sind selbstverständlich die wichtigste
Basis für Zufriedenheit und hohe Leistungsbereitschaft im Team. Das hat auch der
European Communication Monitor 2014 ergeben. Dafür zu sorgen und zuzulassen,
dass Mitarbeiter selbst ihre Aufgaben definieren und Projekte entwickeln, ist ebenso
eine vorrangige Führungsaufgabe wie auch die Anerkennung des Wertbeitrags für den
Unternehmenserfolg intern sicherzustellen.
Dabei ist es gut, wenn die interdisziplinäre Fitness im Team gestärkt und Silodenken
vermieden wird, wenn Kommunikationsmanager beispielsweise ihre Funktionen und
Rollen öfter wechseln.
Routine ist zwar wichtig im Kommunikationsbusiness, darf aber nicht zur
Monotonie führen.
Teams, in denen notfalls „jeder alles kann“, sind erfahrungsgemäß resilienter und
besser motiviert. Zu empfehlen sind insbesondere häufigere Wechsel zwischen Teams
der Pressearbeit und der internen Kommunikation. Die Trennung dieser Funktionen ist
ohnehin unzeitgemäß.
2.) Fordern und fördern: Kommunikationschefs müssen die
Karriere ihrer Mitarbeiter unterstützen
Fehlende Karrieremöglichkeiten sind ein kritisches Thema im Kommunikations-
management. Das zeigt ebenfalls der European Communication Monitor (nur rund ein
Drittel der Befragten schätzt die eigenen Karriereperspektiven positiv ein). Dass
Kommunikationsprofis trotz ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg nur selten in
die Top-Etagen der Wirtschaft aufrücken, mag ein weiteres Indiz dafür sein.
Erschwert werden Karrierewege bisweilen auch durch die Frauenquote. Um sie zu
erhöhen, nutzen manche Unternehmen die PR- und die HR-Bereiche gern als „Alibi“ –
jenseits der fachlichen Qualifikation.
Ausdruck von Führungsqualität ist es, die persönliche Weiterentwicklung der
Mitarbeiter im Kommunikationsteam aktiv zu fördern.
Ein guter Kommunikationschef ist Mentor seiner Mitarbeiter. Er muss zur
Weiterentwicklung anspornen, auch wenn dies bisweilen im gesunden Widerspruch
zum Wunsch nach Teamkontinuität und Planungssicherheit steht.

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Auch durch mehr Flexibilität bei der Vergütung kann die Leistungsmotivation erhöht
werden. Schließlich ist das Gehalt auch Ausdruck von Wertschätzung. Dass die große
Spreizung bei der Vergütung von Kommunikationsjobs eine kritische Entwicklung ist,
die zu Verwerfungen und in manchen Fällen zur Demotivation führen kann, habe ich
schon in anderen Publikationen dargestellt. Ein Blick in den European Communication
Monitor zeigt die Spannbreite: Die Gehälter liegen sowohl insgesamt als auch auf Top-
Ebene zwischen unter 30.000 € und über 150.000 € pro Jahr (12.2 % der
Kommunikationschefs verdienen bis zu 30.000 €, über 50 % zwischen 30.000 und
100.000 € und ein Drittel verdient über 100.000 € pro Jahr).
Die großen Unterschiede in der Vergütung machen deutlich, dass viele
Unternehmen offensichtlich den Wertbeitrag der Kommunikation nicht richtig
einschätzen können.
Hier ist engagierte Führung gefragt, die sich für eine leistungsgerechte Vergütung
einsetzt. Das dürfte eine der leichteren motivationsfördernden Maßnahmen sein.
3.) Ein klarer Kurs und definierte Kommunikationsziele sind Basis
hoher Motivation
„Alle ziehen an einem Strang und folgen einer klar definierten unternehmens- und
kommunikationsstrategischen Richtung“: Dies ist längst nicht überall
selbstverständlich. Gerade in schwierigen Situationen erlebt man oft einen „Zick-Zack-
Kurs“ bzw. „Kommunikationsmanagement auf Sicht“ mit der Gefahr, dass Ziele und
Schwerpunkte der Kommunikation nicht allen Mitarbeitern im PR-Team klar sind. Das
kann dann nicht nur zu Diskrepanzen im Auftritt, sondern auch zur Unzufriedenheit
führen.
4.) Gute Infrastruktur der Unternehmenskommunikation wirkt
motivationsfördernd
Dass gute Kommunikation auch eine Frage der Infrastruktur ist, ist mein Dauer-Mantra
(>>> Link 4). Sie muss so organisiert sein, dass selbstständiges, verantwortliches und
Sinn stiftendes Arbeiten unterstützt wird. Schließlich geht es darum, Kommunikation
und Stakeholderbeziehungen zu gestalten und nicht bloss Kommunikationsaufträge zu
exekutieren. Wie gut das Kommunikationsmanagement hier aufgestellt ist und die
Kooperation funktioniert, zeigt sich vor allem bei Engpässen und in kritischen
Situationen (>>> Link 5). Hält der Kommunikationschef dann seinem Team den Rücken
frei oder gibt er den Druck weiter? Wenn Engpässe auf Kosten der Mitarbeiter (etwa
durch Doppelbelastung) bewältigt werden, wirkt das in der Regel demotivierend.

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5.) Gute Führung bedeutet Loyalität zum Team
Auch dieser Punkt hat mit Kooperationsmanagement bei Engpässen zu tun. Jeder
Engpass ist eine Belastung. Manchmal wird die Lage aber unnötig erschwert, wenn
durch neue Kapazitäten die Gestaltungsmöglichkeiten von Mitarbeitern eingeschränkt
werden. So erlebe ich es in einigen Mandaten, wie Frust entsteht, wenn bei Engpässen
oder projektbedingt Berater oder Agenturen ins Boot geholt werden, die schlecht ins
Team passen. Dann kommt es leicht zu Spannungen, wenn Agenturen und Berater
fachliche Argumente und Anliegen aus dem Team ignorieren und eigenen Interessen
folgen. Da viele Agenturberater die Unternehmensseite nicht aus der Praxis kennen,
kommt das öfter vor, als man denkt.
Als Führungskraft muss der Kommunikationschef grundsätzlich für eine gute
Kooperation zwischen Mitarbeitern und externen Partnern sorgen, Konflikte
schlichten und vor allem seine Loyalität zum Team spüren lassen.
Das gilt natürlich auch für den Fall unternehmensinterner Konflikte mit anderen
Bereichen. Und es gilt besonders auch für den Fall, dass Mitarbeiter Fehler machen.
Eine faire und weitsichtige Fehlerkultur drückt die Loyalität zum Mitarbeiter aus.
6.) Der Kommunikationschef muss authentisches Vorbild sein
Mitarbeiter orientieren sich an ihrer Führungskraft. Da Kommunikationsmanager als
Multiplikatoren der Unternehmenskultur und der Unternehmenswerte gefordert sind,
muss der Kommunikationschef als Führungskraft auch in diesem Punkt ein
authentisches Vorbild sein. Er muss seine eigenen Prinzipien und Überzeugungen mit
den Werten des Unternehmens glaubwürdig zur Deckung bringen und klar
kommunizieren. Er muss deutlich machen, was ihm persönlich wichtig ist. Zwischen
seinem Führungsverhalten und den Corporate Principles sollte es keine Widersprüche
geben. Wer von anderen Transparenz, Integrität und Offenheit erwartet (und darüber
hinaus erwartet, dass andere in dieser Hinsicht besonders vorbildlich auftreten), muss
selbst das beste Beispiel abgeben. Für ihn dürfen keine anderen Spielregeln gelten (das
gilt auch besonders für die Compliance-Regeln). Nichts wirkt demotivierender auf das
Team als mangelnde Authentizität und fehlende Vorbildlichkeit der Führung.
7.) Kommunikation muss den eigenen Wertbeitrag gut vermitteln
können
Gerade weil der Wert guter Kommunikation im Unternehmen oft nicht bewusst ist,
sollten die verantwortlichen Kommunikationsmanager alle Möglichkeiten nutzen, die
Leistungen des Kommunikationsteams deutlich zu machen (jenseits der normalen

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internen Kommunikation). Hier gibt es viele Wege: von regelmäßigen Communication
Days, auf denen unternehmensweit nicht immer bekannte Leistungs- und
Serviceangebote des Kommunikationsteams vorgestellt werden, bis hin zu Plattformen
und Blogs, auf denen Kommunikationsmanager wie auch Mitarbeiter anderer Bereiche
hochwertigen Content zu interessanten Themen bieten und damit zeigen, wie attraktiv
ihr Metier ist (hier könnte man sich z.B. am bekannten Daimler-Blog orientieren; >>>
Link 6). Solches Engagement zu unterstützen ist hervorragend geeignet, um eine hohe
Mitarbeiterbindung und Motivation zu sichern.
Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter im Kommunikationsteam auch dazu
ermuntern, als Referenten auf Kongressen und in Seminaren aufzutreten und über
gute Gastbeiträge das Kommunikationsprofil des Unternehmens abzurunden. Die
damit verbundene Aufmerksamkeit und das positive Feedback haben
erfahrungsgemäß ebenfalls eine hohe motivierende Wirkung. In der Praxis fördern dies
viele Unternehmen, manche sehen solches Engagement dagegen nicht gerne.
8.) Eine starke Unternehmensmarke wirkt nach innen und stärkt
die Leidenschaft des PR-Teams
Die Führungskultur in einem Unternehmen ist unmittelbarer Ausdruck der Corporate
Brand und eines glaubwürdigen Corporate Marketing. Ein erfolgreicher Markenauftritt
nach außen gelingt nur durch eine starke Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem
Unternehmen.
Kommunikationsmanager sind Markenbotschafter nach innen und außen.
Dieser Rolle werden sie am besten gerecht, wenn es überhaupt ein systematisches und
ganzheitlich angelegtes Management der Unternehmensmarke gibt (>>> Link 7).
Andernfalls gibt es lose Enden in der Kommunikation und die einzelnen Bereiche
arbeiten ohne eine gemeinsame Markenidentität nebeneinander. Das kann sich
negativ auf die Zufriedenheit und Leistungsmotivation auswirken. Die Marke gibt
Kommunikationsmanagern Sinn und Orientierung. Stolz auf die Marke zu vermitteln,
ist schließlich Teil des Jobs.
9.) Das Kommunikationstandem aus CEO und Kommunikationschef
prägt Führungsstärke und Führungsqualität in der Kommunikation
Von der Kooperation und der Art des Zusammenwirkens zwischen Top-Management
und leitenden Kommunikationsmanagern hängt viel ab. Im Beitrag „Der CEO und sein
Kommunikationschef: Typologie einer besonderen Partnerschaft“ habe ich
beschrieben, inwiefern diese Kooperation kommunikationsfördernde oder

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kommunikationshemmende Qualität haben kann (>>> Link 8). Dass dies unmittelbar
auf die Arbeit und die Leistungsmotivation im gesamten Kommunikationsteam
ausstrahlt, bedarf keiner Erklärung.
Festzuhalten ist aber, dass es Aufgabe des CEOs ist, zu dessen Ressort klassischerweise
die Kommunikation gehört, die Führungsqualität im Kommunikationsmanagement
sicherzustellen. Bei CEOs kommunikationshemmender Natur sollten die Aufsichts-
gremien die Leistungsfähigkeit und Motivation der Kommunikationsmannschaft
besonders aufmerksam im Blick behalten. Das würde manch großem Konzern etliche
Probleme ersparen.
10.) Was treibt Kommunikationsmanager an? Individuelle Motive
und Profile beeinflussen das gesamte Team
Um die Effizienz und Leistungsmotivation im PR-Team sicherzustellen, gehört es zum
Führungsauftrag, auch die individuellen Motive und persönlichen Anliegen der
Mitarbeiter im Blick zu behalten. Viel zu selten wird reflektiert:
Aus welchem Motiv heraus haben die einzelnen Kommunikationsmanager
eigentlich ihren Beruf gewählt? Was ist ihnen wichtig? Welche Stärken wollen
und können sie einbringen? Woraus speist sich ihr Engagegement und ihre Leidenschaft?
Diese Informationen sind wichtig für die optimale Zusammensetzung harmonisch
zusammenarbeitender Teams. Sie sind auch wichtig, um den jeweiligen Erwartungen
und Ansprüchen so gut wie möglich gerecht zu werden und damit die Motivation zu
sichern. Sich darum zu kümmern, macht ebenfalls die Führungsqualität im
Kommunikationsmanagement aus.
Appell:
Führungsqualität in der Kommunikation prüfen!
Gute Führung ist die Basis für eine starke Bindung und Motivation von Mitarbeitern.
Das machen die jährlichen Erhebungen des Gallup Engagement Index, die Studien der
Wertekommission und viele weitere Untersuchungen deutlich. Und doch scheint es
eine der größten Herausforderungen für Unternehmen zu sein, die praktischen
Führungsqualitäten ihrer Manager sicherzustellen. Zum Teil hängt das gewiss auch mit
den Auswahlkriterien zusammen (vor allem bei der mittleren Führungsebene). Das ist
nicht nur, aber ganz besonders ein Thema für das Kommunikationsmanagement. Es ist
auf gute Führung dringend angewiesen, damit das Kommunikationsteam seinen
Auftrag optimal erfüllen kann.

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Gefragt sind dabei nicht nur die Führungskompetenzen, sondern die
Praxisqualität – also nicht das Können, sondern das Tun.
Vieles spricht dafür, auch die Führungsqualitäten der verantwortlichen
Kommunikationsmanager regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und bei Bedarf
Verbesserungen anzuregen. Da die Selbstreflexion die Einschätzung verzerren kann,
sollte man sich hierbei externe, unabhängige Unterstützung holen. Hierfür ist kein
großer Aufwand notwendig. Man kann sich dabei an den genannten 10 Aspekten
orientieren.
Von einem solchen Audit profitieren letztlich alle: das Unternehmen, das
Kommunikationsteam und auch die Kommunikationsleitung. Es könnte aber auch dazu
beitragen, Qualitätsunterschiede in der PR zu verringern und das Image der
Kommunikationsbranche zu verbessern.
Fazit
Leitende Kommunikationsmanager müssen gute Führungskräfte sein. Was Führungs-
qualität im Kommunikationsmanagement ausmachen sollte, darüber dürfte es keinen
Dissens geben. Wie es aber tatsächlich im Praxisalltag der Unternehmen aussieht,
steht auf einem anderen Blatt.
Festzustellen ist, dass es in den Kommunikationsteams einerseits viel Leidenschaft und
hohe Motivation, andererseits aber auch Unzufriedenheit und Frust gibt. Der Grund
hierfür liegt in der unterschiedlich ausgeprägten Führungsqualität im Kommunikations-
bereich.
Um sie auf hohem Niveau zu halten, sollten Kommunikationschefs folgende motiva-
tionsfördernde Grundsätze berücksichtigen:
1. Spannende Aufgaben sicherstellen und beispielsweise durch Jobrotation für
Abwechslung sorgen
2. Karriere und Weiterentwicklung von Mitarbeitern im Kommunikationsteam
aktiv unterstützen
3. Durch Klarheit des Kommunikationskurses Orientierung sichern
4. Durch gute Rahmenbedingungen und Infrastruktur die Zufriedenheit stärken
5. Loyalität zum Kommunikationsteam beweisen
6. Authentizität als Chef und Kommunikationsmanager wahren
7. Leistungsangebote und Wertbeitrag des Kommunikationsbereichs auf
vielfältige Weise kommunizieren
8. Leidenschaft für die PR durch Stolz auf die Unternehmensmarke wecken

11. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG |||||| WORDSVALUES
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9. Führungsqualität auch als Anspruch des obersten Kommunikationstandems aus
CEO und Kommunikationschef wachhalten
10. Mission und Motive der Kollegen im Kommunikationsteam im Blick behalten
Es geht ums Tun, nicht ums Können. Da die Selbstreflexion und Selbsteinschätzung auf
Leitungsebene schwer ist, sollte man ein regelmäßiges Audit der Führungsqualität der
leitenden Kommunikationsmanager – idealerweise mit unabhängiger, externer
Unterstützung – etablieren.
Der Aufwand ist nicht hoch und lohnt sich: Von guter Führung im Kommunikations-
management profitieren alle!
Quelle: Blog „Glaubwürdig kommunizieren“
http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/das-blog
Direkter Link zum Beitrag:
http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2015/06/fuehrungsstaerke-im-
kommunikationsmanagement-10-grundsaetze-sichern-die-motivation-im-pr-team/
Linkhinweise im Text
Link 1: http://www.akademische-gesellschaft.com/reports.html
Auf der Webseite der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung &
Kommunikation (http://www.akademische-gesellschaft.com) sind im Menue
„Publikationen“ u.a. die hier zitierten Studien und Publikationen zusammen mit einer
kurzen Inhaltsangabe abrufbar:
- „Führung im Kommunikationsmanagement – Herausforderungen im internationalen
Vergleich“, herausgegeben von Ulrike Röttger, Ansgar Zerfaß, Juliane Kiesenbauer,
Janne Stahl
- „Unternehmenskommunikation aus Sicht von Vorständen und
Kommunikationsmanagern - Ein empirischer Vergleich“, herausgegeben von Ansgar
Zerfaß, Günter Bentele, Joachim Schwalbach, Muschda Sherzada
- „Strategen, Visionäre und Netzwerker der Unternehmenskommunikation“,
herausgegeben von Ansgar Zerfaß und Juliane Kiesenbauer

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© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015
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Link 2 („European Communication Monitor 2014“):
http://www.eacd-online.eu/publications/studies/european-communication-monitor
Link 3 („Studie Mittelstandskommunikation 2015“):
http://www.pr-journal.de/lese-tipps/studien/16113-studie-zur-kommunikation-im-
mittelstand-wenig-strategie-unzureichende-budgets.html (inhaltliche
Zusammnefassung mit weiterer Verlinkung)
Link 4 („Zur Infrastruktur glaubwürdiger PR: Sieben Faktoren schaffen den Rahmen für
Effizienz und Werteorientierung):
http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2011/07/zur-infrastruktur-glaubwuerdiger-pr-
sieben-faktoren-schaffen-den-rahmen-fuer-effizienz-und-werteorientierung/
Link 5 („Kooperation im Kommunikationsmanagement: Wie die Art der
Zusammenarbeit Kommunikationserfolge beeinflusst“):
http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2014/10/kooperation-im-
kommunikationsmanagement-wie-die-art-der-zusammenarbeit-
kommunikationserfolge-beeinflusst/
Link 6 („Daimler Blog“):
http://blog.daimler.de/
Link 7 („Corporate Marketing als Kernaufgabe glaubwürdiger
Unternehmenskommunikation: 12-Felder-Matrix unterstützt die ganzheitliche
Betrachtung“):
http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2014/08/corporate-marketing-als-kernaufgabe-
glaubwuerdiger-unternehmenskommunikation-12-felder-matrix-unterstuetzt-die-
ganzheitliche-betrachtung/
Link 8 („Der CEO und seinen Kommunikationschef – Typologie einer besonderen
Partnerschaft“):
http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2011/10/der-ceo-und-sein-kommunikationschef-
typologie-einer-besonderen-partnerschaft/
Weitere Infos und Support:
http://www.wordsvalues.de,
griepentrog@wordsvalues.de