SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo

Kommunikation im CEO-Wechsel

Metro, Nestlé, Esprit, Fiducia & GAD, GaVI (IT), BayernLB - @WordsValues
Metro, Nestlé, Esprit, Fiducia & GAD, GaVI (IT), BayernLB - @WordsValues
Metro, Nestlé, Esprit, Fiducia & GAD, GaVI (IT), BayernLB - @WordsValuesInterim Manager & Communications Consultant um Metro, Nestlé, Esprit, Fiducia & GAD, GaVI (IT), BayernLB - @WordsValues

Personelle Wechsel im Top-Management gehören zum Unternehmensalltag und damit auch zum Alltagsgeschäft von Kommunikationsmanagern. Statistische Erhebungen zeigen, dass Unternehmen mit dieser Herausforderung sehr häufig konfrontiert sind. Sie birgt aber Risiken, die oft nicht angemessen berücksichtig werden: Ein falscher Zungenschlag und falsche Weichenstellungen beim Amstantritt können die Unternehmenskultur nämlich beschädigen. Aber, „Jedem Anfang wohnt in Zauber inne“, sagt das Sprichwort. Mit richtiger Kommunikation bleibt der Zauber nach dem Start des neuen CEO erhalten, bei fehlerhafter Kommunikation droht die Entzauberung. Der Beitrag fordert dazu auf, sich intensiver mit diesem Thema zu befassen, als es gegenwärtig geschieht. Er gibt konkrete Anregungen, worauf man achten sollte.

Kommunikation im CEO-Wechsel

1 von 12
Downloaden Sie, um offline zu lesen
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 1
Kommunikation im CEO-Wechsel:
Wie man kulturelle Risiken bei
Veränderungen im Top-Management
vermeidet
Wolfgang Griepentrog, 22. September 2014,
Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“
Personelle Wechsel an der Unternehmensspitze bedeuten einen tiefgreifenden
Einschnitt für das gesamte Unternehmen. Geschäftspolitische Weichen, aber
auch Formen und Stil der Zusammenarbeit können sich mit einem neuen CEO
unter Umständen massiv verändern. Wechsel im Top-Management sind daher
oft mit Ängsten und Unsicherheiten verbunden, vor allem bei Mitarbeitern und
Führungskräften und erst Recht dann, wenn sie auf Druck externer Stakeholder
erfolgen, beispielsweise von Investoren oder Banken.
In dieser sensiblen Phase ist die richtige Kommunikation der zentrale
Erfolgsfaktor. Sie muss den Erwartungen der internen und der externen
Stakeholder gerecht werden. Gelingt sie und kann der neue CEO rasch Vertrauen
und Akzeptanz aufbauen, dann gewinnt er den notwendigen Handlungsspiel-
raum, um seine Tätigkeit erfolgreich auszuüben. Falsche oder unzureichende
Kommunikation im CEO-Wechsel kann hingegen die Durchsetzungskraft des
neuen Top-Managers von Anfang an schmälern, schlimmstenfalls sogar
langfristig die Unternehmenskultur und die Marke zerstören. Abwanderung von
Mitarbeitern, innere Kündigung und Demotivation können die Folge sein.
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 2
CEO-Wechsel müssen also von Anfang an, genau genommen schon vor dem Start
des neuen Top-Managers, gut kommuniziert werden. Für den ersten Eindruck
und die ersten Signale gibt es keine zweite Chance. Und es gibt auch keine
„Schonfrist“, in der man sich kommunikativ „entziehen“ könnte. Neben den
richtigen Botschaften kommt es auf das richtige Timing an. Die Realität zeigt,
dass man einiges falsch machen kann. Ein zu unverbindliches Entrée mit leeren
Floskeln ist ebenso wenig hilfreich und kann Unsicherheiten verstärken wie die
fulminante Ankündigung von Restrukturierungsmaßnahmen oder eines
Kulturwandels gleich am ersten Tag.
Daher sollte man systematisch vorgehen: die Ausgangslage und die Erwartungen
genau analysieren und die Botschaften und Maßnahmen inhaltlich und zeitlich
planen. Hier ist nicht nur der CEO selbst gefordert, auch bestimmte Akteure in
seinem Umfeld haben maßgeblichen Einfluss auf die Kommunikation im CEO-
Wechsel und stehen in der Verantwortung, sich entsprechend vorzubereiten.
In diesem Beitrag möchte ich deutlich machen, worum es genau geht und wie
man in dieser sensiblen Unternehmensphase Vertrauen aufbaut und die
Weichen für eine erfolgreiche Ausübung des CEO-Mandats stellt.
Unterschätztes Risiko: Häufige CEO-Wechsel in
Verbindung mit falscher Kommunikation können
Stabilität und Markenkonsistenz von Unternehmen
gefährden
Nach einer Studie von “Strategie&” (früher „Booz & Company“) aus dem Jahr
2013 bleibt ein CEO in Deutschland im Durchschnitt rund 6 Jahre in seiner
Position, bei Familienunternehmen liegt die Zahl etwas höher, in einigen
Branchen ist die Halbwertzeit von CEOs dagegen deutlich kürzer (>>> Link 1)
Mitarbeiter erleben in ihrem Berufsleben also sehr häufig – bisweilen extrem
häufig – einen CEO-Wechsel. Das bedeutet jedes Mal Unruhe, Umgewöhnung
und eine mehr oder weniger signifikante Veränderung im Arbeitsalltag.
Personelle Wechsel an der Spitze ziehen zudem oft weitere personelle
Veränderungen auf den Führungsebenen darunter nach sich, die ihrerseits für
Unruhe und Ungewissheiten sorgen können.
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 3
Aber selbst wenn sich das Personaltableau außer an der Spitze sonst kaum
ändert, ist zu berücksichtigen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in dieser
Phase ihre Position gegenüber den neuen Chef neu justieren, und auch das führt
zu unter Umständen zu deutlichen Verschiebungen im Koordinatensystem des
Unternehmens. Leistungen von Mitarbeitern werden unter den neuen
Vorzeichen dann möglicherweise anders bewertet als früher.
Das Zusammenspiel im Unternehmen kann sich durch einen Wechsel an der
Unternehmensspitze also erheblich wandeln. Bis sich die emotionale Lage im
Unternehmen wieder beruhigt und die Kooperation eingespielt hat, vergeht
einige Zeit. Und oft erfolgt dann bald wieder die nächste Veränderung auf Top-
Managementebene. Die Mitarbeiter erleben Führungswechsel im übrigen ganz
unterschiedlich, je nachdem wie oft sie solche Einschnitte schon erfahren haben
und die frühere Unternehmenskultur kennen.
Vor diesem Hintergrund muss es Anspruch guter Kommunikation, die Stabilität
und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nicht zu beeinträchtigen.
Das betrifft auch die externe Kommunikation. Gerade weil die Halbwertzeiten
von Vorstandschefs kurz und die in sie gesetzten Erwartungen hoch sind, gehen
manche zu rasch mit Details von Plänen oder Vorhaben an die Öffentlichkeit,
ohne wesentliche Koordinaten des Unternehmen zu kennen. Das birgt Risiken.
Was erwarten die Stakeholder und wie sollte sich der
neue CEO zu Beginn kommunikativ aufstellen?
Ein Wechsel im Top-Management betrifft unmittelbar die internen Stakeholder.
„Wie verändert sich meine Arbeitswelt durch neue Ziele und Schwerpunkte des
Top-Managements? Wird jetzt alles anders? Bin ich von Restrukturierungsplänen
betroffen? Werden meine Kompetenzen und Leistungen auch künftig
geschätzt?“ Solche Fragen beschäftigen Führungskräfte und Mitarbeiter bei
einem personellen Wechsel an der Unternehmensspitze.
Rasche Orientierung ist gefragt. Mit glaubwürdiger und authentischer
Kommunikation wird die emotional angespannte Lage beruhigt. Auch externe
Stakeholder, beispielsweise Lieferanten, Geschäftspartner und natürlich die
Medien, erwarten gespannt auf erste Signale zum künftigen Kurs der neuen
Unternehmensspitze.
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 4
Hier einige Anregungen für die dos and donts der Kommunikation in der
sensiblen Startphase des CEO:
Wichtige Signale und Botschaften
1) Der CEO muss sich berechenbar machen: Grundlage von Vertrauen und
Akzeptanz ist die Kenntnis des anderen. Mitarbeiter und Führungskräfte
wollen den Neuen möglichst rasch einschätzen können. Daher sollte er
sich authentisch vorstellen. Er sollte seine ersten Botschaften darauf
konzentrieren, aufzuzeigen, wie er ist und wie er denkt. Man möchte
weniger Details zu seiner Expertise erfahren, sondern seine persönlichen
Erwartungen, die er mit dem neuen Mandat verbindet, und seine Werte-
welt kennenlernen.
Was ist ihm wichtig? Wie vereinbart er Shareholder- und Mitarbeiter-
Interessen? Wird er seinen Mitarbeitern eher konsensorientiert den
Rücken stärken und mit ihnen gemeinsam Unternehmenserfolge
anstreben oder sie an strikten Profitabilitätsvorgaben messen? Denkt er
eher hierarchisch oder schätzt er mutige, unbequeme Stimmen, wenn sie
dem Fortschritt dienen. Tritt er sein Amt als oberster Repräsentant des
Unternehmens eher machtbewusst oder bescheiden an? Viele Nuancen
sind möglich.
Durch ein verbindliches, authentisches Auftreten zum Start seines
Mandats, in dem das Profil des neuen CEO deutlich wird, werden
Unsicherheiten im Unternehmen über den künftigen Kurs und damit auch
Gerüchte rasch eingedämmt. Entscheidend ist dabei: Der neue CEO wird
nicht nur an seinen Themen und Botschaften, sondern auch an seinem
Stil gemessen. Dieser persönliche Stil wird zu Beginn des CEO-Mandats
mit den ersten Auftritten vor Führungskräften und Mitarbeitern geprägt
und beeinflusst von da an das weitere Zusammenspiel im Unternehmen.
2) Er sollte in besonderem Maß Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz
zeigen: Jeder weiß, dass ein neuer CEO unter erheblichem Erwartungs-
druck steht und unterschiedlichen, gegenläufigen Interessen gerecht
werden muss. Er wird auch von den Mitarbeitern und Führungskräften in
diesem Spannungsfeld betrachtet.
Auf der einen Seite soll er rasch unternehmerische Erfolge vorzeigen
(Umsatz- und Ergebniswachstum, Kostensenkungen, Neuausrichtung von
Unternehmensbereichen), andererseits wirken größere Weichenstellun-
gen erst langfristig.
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 5
Quick Wins werden erwartet und Quick Wins muss der Neue liefern, aber
sie dürfen nicht auf Kosten einer nachhaltig soliden Geschäftsentwicklung
erreicht werden. Das ist auch entscheidend für die Kommunikation.
Details zu geplanten Veränderungen oder Einschnitten sollten nicht
überstürzt, jedenfalls nicht zu früh kommuniziert werden.
Hilfreich ist es, wenn der neue CEO zunächst die Lage des Unternehmens
so beschreibt, wie er sie sieht – durchaus in einem Spannungsfeld
unterschiedlicher Interessen mit Chancen und Herausforderungen und
ohne gleich konkrete Lösungen zu präsentieren. Das ist transparent,
überfordert aber das interne Publikum nicht. Am Anfang bedeutet
Transparenz eben auch Mut zur Lücke. Wenn die Mitarbeiter und
Führungskräfte aber wissen, wie der neue CEO die Lage des
Unternehmens einschätzt und wie er die Herausforderungen angehen
möchte, gewinnen sie die notwendige Orientierung. Sie können dann
bereits abschätzen, was sich für sie persönlich an Veränderungen oder
Anforderungen durch den Wechsel im Management noch ergibt.
Der neue CEO vermittelt Inhalte und ethische Prinzipien. Dabei ist für ihn
die Orientierung am Glaubwürdigkeitsprinzip hilfreich (>>> Link 2). Mit
seinen zehn Werten und Eigenschaften, die zu einem glaubwürdigen und
effizienten Kommunikationsauftritt beitragen, überträgt das Glaub-
würdigkeitsprinzip den Anspruch des ehrbaren Kaufmanns auf die
Kommunikation. Im Zentrum stehen die Werte Ehrlichkeit, Transparenz
und Authentizität, Mut, Fairness und Respekt, Berechenbarkeit,
Souveränität, Verantwortungsbewusstsein, Sinn für das rechte Maß und
Professionalität (im Sinne eines klaren Kommunikationsplans). Es würde
zu weit führen, die Relevanz all dieser Aspekte hier im einzelnen
auszuführen, aber dass beispielsweise Respekt als Wert der
Kommunikation beim Start des CEO deutlich spürbar sein muss, wird
jedem einleuchten.
3) Zuhören, Nähe zeigen und die Unternehmensmarke kennenlernen:
Aktives, aufmerksames Zuhören ist ein wichtiges Signal in der auf schnelle
Effekte ausgerichteten Kommunikationsgesellschaft.
Anliegen des neuen Chefs ist es, möglichst rasch gute Kommuni-
kationsbeziehungen zu allen Akteuren aufzubauen. Das setzt die
sichtbare Bereitschaft voraus, deren Anliegen und Erwartungen
kennenzulernen und Ernst zu nehmen. Nähe zu zeigen, im Unternehmen
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 6
visibel zu sein, ist in der Anfangszeit besonders wichtig und
vertrauensfördernd.
Vor allem geht es darum, dass der neue CEO die DNA der
Unternehmensmarke versteht. Wie bedeutend das für die erfolgreiche
Ausübung des CEO-Mandats ist, wird oft unterschätzt. Was hält das
Unternehmen zusammen? Was macht es aus und worin liegt der
spezifische Markenkern? Welche strategischen Veränderungen sind
machbar, ohne die Grundfesten und die Kultur des Unternehmens zu
zerstören (es geht hier auch um die Sicherung immaterieller Werte)?
Eine konsensorientierte Unternehmenskultur zum Beispiel erfordert eine
andere Vermittlung von Vorhaben als ein eher dirigistisch geprägtes
Umfeld.
Die Marke kennenzulernen, sollte Anspruch und Gegenstand der
Kommunikation zum Start des neuen Managements sein. Das gilt heute
auch besonders für das internationale Funktionieren der
Unternehmensmarke. Da laut der erwähnten Studie von Strategy& über
40% der CEOs keine Auslandserfahrung haben, ein CEO aber die
Unternehmensmarke auch international steuern und sich rasch auch als
international als oberster Repräsentant der Marke etablieren muss, ist
diese Herausforderung umfassend zu verstehen.
4) Inhalte und Timing von Botschaften in der externen und internen
Kommunikation des CEO-Wechsels genau planen: Wann kündigt man
beispielsweise Restrukturierungen an? Wann propagiert man einen
Kulturwandel? Gleich zu Beginn, beim Start des neuen CEO oder wartet
man einige Wochen, bis der CEO sein Profil geschärft und Vertrauen
aufgebaut hat? Früher hat mancher DAX-Vorstand beim Entrée mit
Äußerungen wie „Jetzt stellen wir erstmal das Unternehmen vom Kopf
auf die Füße“ viel Porzellan zerschlagen. Das hat sich geändert. Dass
gerade für schwierige Botschaften beim Start eines neuen Vorstands in
Verbindung mit großen Veränderungen im Unternehmen auch der
geeignete Zeitpunkt berücksichtigt werden muss, hat sich als Erkenntnis
durchgesetzt. Auch die Abstimmung der internen und externen
Maßnahmen muss passen; selbstverständlich sollte die Belegschaft von
Plänen des neuen Chefs zur Zukunft ihres Unternehmens nicht aus den
Medien erfahren.
Anzeige

Recomendados

5 Employee Engagement Trends to Watch Out For In 2022
5 Employee Engagement Trends to Watch Out For In 20225 Employee Engagement Trends to Watch Out For In 2022
5 Employee Engagement Trends to Watch Out For In 2022jerianasmith
 
Employer Branding Workshop, building Talent Relationships
Employer Branding Workshop, building Talent RelationshipsEmployer Branding Workshop, building Talent Relationships
Employer Branding Workshop, building Talent RelationshipsAlexander Crépin
 
360 Degree- employee life cycle
360  Degree- employee life cycle360  Degree- employee life cycle
360 Degree- employee life cyclePooja Tiwari
 
Workforce Planning Overview Workshop Presentation
Workforce Planning Overview Workshop PresentationWorkforce Planning Overview Workshop Presentation
Workforce Planning Overview Workshop PresentationJulie Lee
 
Effective Onboarding in the Workplace
Effective Onboarding in the WorkplaceEffective Onboarding in the Workplace
Effective Onboarding in the WorkplaceAdriane Gonzalez
 
Leadership and Employee Engagement in Tomorrow Organization - InspireOne
Leadership and Employee Engagement  in Tomorrow Organization - InspireOneLeadership and Employee Engagement  in Tomorrow Organization - InspireOne
Leadership and Employee Engagement in Tomorrow Organization - InspireOneInspireone
 
Presentatie Strategische personeelsplanning en gesprekkencyclus invoeren
Presentatie Strategische personeelsplanning en gesprekkencyclus invoerenPresentatie Strategische personeelsplanning en gesprekkencyclus invoeren
Presentatie Strategische personeelsplanning en gesprekkencyclus invoerenSietze Jan Kamstra
 

Más contenido relacionado

Was ist angesagt?

Copia De Subsist
Copia De SubsistCopia De Subsist
Copia De Subsistpnavase
 
Prosci Methodology Overview: An Integrated Approach to Deliver Results
Prosci Methodology Overview: An Integrated Approach to Deliver ResultsProsci Methodology Overview: An Integrated Approach to Deliver Results
Prosci Methodology Overview: An Integrated Approach to Deliver ResultsProsci ANZ
 
L’engagement des salariés vu par les dirigeants
L’engagement des salariés vu par les dirigeantsL’engagement des salariés vu par les dirigeants
L’engagement des salariés vu par les dirigeantsChafik YAHOU
 
Strategic Workforce Planning
Strategic Workforce PlanningStrategic Workforce Planning
Strategic Workforce PlanningProfiles Asia
 
The 7 Essential Steps of Talent Development
The  7 Essential Steps of Talent DevelopmentThe  7 Essential Steps of Talent Development
The 7 Essential Steps of Talent DevelopmentThe RBL Group
 
Vision to values: How to build and scale your talent acquisition roadmap
Vision to values: How to build and scale your talent acquisition roadmapVision to values: How to build and scale your talent acquisition roadmap
Vision to values: How to build and scale your talent acquisition roadmapLinkedIn Talent Solutions
 
Employee Engagement: Stop Measuring and Start Doing
Employee Engagement: Stop Measuring and Start DoingEmployee Engagement: Stop Measuring and Start Doing
Employee Engagement: Stop Measuring and Start DoingHuman Capital Media
 
Propuesta de equipo de alto Desempeño
Propuesta de equipo de alto DesempeñoPropuesta de equipo de alto Desempeño
Propuesta de equipo de alto Desempeñomvle
 
Les Rôles Formation du Manager
Les Rôles Formation du ManagerLes Rôles Formation du Manager
Les Rôles Formation du ManagerHR SCOPE
 
Prosci Webinar - Bringing Structure and Intent to Building Your Enterprise Ch...
Prosci Webinar - Bringing Structure and Intent to Building Your Enterprise Ch...Prosci Webinar - Bringing Structure and Intent to Building Your Enterprise Ch...
Prosci Webinar - Bringing Structure and Intent to Building Your Enterprise Ch...Prosci ANZ
 
Einführung Kommunikationsstrategie
Einführung KommunikationsstrategieEinführung Kommunikationsstrategie
Einführung KommunikationsstrategieBrandDoctor
 
Employee Engagement: How To Strengthen It
Employee Engagement: How To Strengthen ItEmployee Engagement: How To Strengthen It
Employee Engagement: How To Strengthen ItAcorn
 
Employee onboarding and employee engagement in it organizations human resourc...
Employee onboarding and employee engagement in it organizations human resourc...Employee onboarding and employee engagement in it organizations human resourc...
Employee onboarding and employee engagement in it organizations human resourc...AKSHAY KHATRI
 
Curriculum Vitae Desenhador Projectista
Curriculum Vitae Desenhador ProjectistaCurriculum Vitae Desenhador Projectista
Curriculum Vitae Desenhador ProjectistaAndré Carmo
 
LinkedIn Présentation Marque Employeur
LinkedIn Présentation Marque EmployeurLinkedIn Présentation Marque Employeur
LinkedIn Présentation Marque EmployeurKevin Cassidy
 
Employee engagement by vinay ravindran (www.vinayravindran.com)
Employee engagement by vinay ravindran (www.vinayravindran.com)Employee engagement by vinay ravindran (www.vinayravindran.com)
Employee engagement by vinay ravindran (www.vinayravindran.com)Vinay Ravindran, SPHRi™
 
Learning in the Flow of Work
Learning in the Flow of WorkLearning in the Flow of Work
Learning in the Flow of WorkJosh Bersin
 
Elementos integrantes de la remuneración en el trabajo
Elementos integrantes de la remuneración en el trabajoElementos integrantes de la remuneración en el trabajo
Elementos integrantes de la remuneración en el trabajoongibest
 
Employee Engagement: It's Actually All About Your Leaders
Employee Engagement: It's Actually All About Your LeadersEmployee Engagement: It's Actually All About Your Leaders
Employee Engagement: It's Actually All About Your LeadersCornerstone OnDemand
 
Employee Engagement Trends 2013
Employee Engagement Trends 2013Employee Engagement Trends 2013
Employee Engagement Trends 2013HayGroup_BeNeLux
 

Was ist angesagt? (20)

Copia De Subsist
Copia De SubsistCopia De Subsist
Copia De Subsist
 
Prosci Methodology Overview: An Integrated Approach to Deliver Results
Prosci Methodology Overview: An Integrated Approach to Deliver ResultsProsci Methodology Overview: An Integrated Approach to Deliver Results
Prosci Methodology Overview: An Integrated Approach to Deliver Results
 
L’engagement des salariés vu par les dirigeants
L’engagement des salariés vu par les dirigeantsL’engagement des salariés vu par les dirigeants
L’engagement des salariés vu par les dirigeants
 
Strategic Workforce Planning
Strategic Workforce PlanningStrategic Workforce Planning
Strategic Workforce Planning
 
The 7 Essential Steps of Talent Development
The  7 Essential Steps of Talent DevelopmentThe  7 Essential Steps of Talent Development
The 7 Essential Steps of Talent Development
 
Vision to values: How to build and scale your talent acquisition roadmap
Vision to values: How to build and scale your talent acquisition roadmapVision to values: How to build and scale your talent acquisition roadmap
Vision to values: How to build and scale your talent acquisition roadmap
 
Employee Engagement: Stop Measuring and Start Doing
Employee Engagement: Stop Measuring and Start DoingEmployee Engagement: Stop Measuring and Start Doing
Employee Engagement: Stop Measuring and Start Doing
 
Propuesta de equipo de alto Desempeño
Propuesta de equipo de alto DesempeñoPropuesta de equipo de alto Desempeño
Propuesta de equipo de alto Desempeño
 
Les Rôles Formation du Manager
Les Rôles Formation du ManagerLes Rôles Formation du Manager
Les Rôles Formation du Manager
 
Prosci Webinar - Bringing Structure and Intent to Building Your Enterprise Ch...
Prosci Webinar - Bringing Structure and Intent to Building Your Enterprise Ch...Prosci Webinar - Bringing Structure and Intent to Building Your Enterprise Ch...
Prosci Webinar - Bringing Structure and Intent to Building Your Enterprise Ch...
 
Einführung Kommunikationsstrategie
Einführung KommunikationsstrategieEinführung Kommunikationsstrategie
Einführung Kommunikationsstrategie
 
Employee Engagement: How To Strengthen It
Employee Engagement: How To Strengthen ItEmployee Engagement: How To Strengthen It
Employee Engagement: How To Strengthen It
 
Employee onboarding and employee engagement in it organizations human resourc...
Employee onboarding and employee engagement in it organizations human resourc...Employee onboarding and employee engagement in it organizations human resourc...
Employee onboarding and employee engagement in it organizations human resourc...
 
Curriculum Vitae Desenhador Projectista
Curriculum Vitae Desenhador ProjectistaCurriculum Vitae Desenhador Projectista
Curriculum Vitae Desenhador Projectista
 
LinkedIn Présentation Marque Employeur
LinkedIn Présentation Marque EmployeurLinkedIn Présentation Marque Employeur
LinkedIn Présentation Marque Employeur
 
Employee engagement by vinay ravindran (www.vinayravindran.com)
Employee engagement by vinay ravindran (www.vinayravindran.com)Employee engagement by vinay ravindran (www.vinayravindran.com)
Employee engagement by vinay ravindran (www.vinayravindran.com)
 
Learning in the Flow of Work
Learning in the Flow of WorkLearning in the Flow of Work
Learning in the Flow of Work
 
Elementos integrantes de la remuneración en el trabajo
Elementos integrantes de la remuneración en el trabajoElementos integrantes de la remuneración en el trabajo
Elementos integrantes de la remuneración en el trabajo
 
Employee Engagement: It's Actually All About Your Leaders
Employee Engagement: It's Actually All About Your LeadersEmployee Engagement: It's Actually All About Your Leaders
Employee Engagement: It's Actually All About Your Leaders
 
Employee Engagement Trends 2013
Employee Engagement Trends 2013Employee Engagement Trends 2013
Employee Engagement Trends 2013
 

Destacado

Ausgewählte warengruppen im e commerce 2013 - Daten aus aktuellen Umfragen
Ausgewählte warengruppen im e commerce 2013 - Daten aus aktuellen UmfragenAusgewählte warengruppen im e commerce 2013 - Daten aus aktuellen Umfragen
Ausgewählte warengruppen im e commerce 2013 - Daten aus aktuellen UmfragenKonzept_und_Markt
 
Who are you, livia
Who are you, liviaWho are you, livia
Who are you, livialivweb
 
Reise in die Kindheit aus Anlass des Klimawandels
Reise in die Kindheit aus Anlass des KlimawandelsReise in die Kindheit aus Anlass des Klimawandels
Reise in die Kindheit aus Anlass des Klimawandelsdiekanne
 
Französische Orgelmusik im 19. Jahrhundert, Orgelmusik und Liturgie
Französische Orgelmusik im 19. Jahrhundert, Orgelmusik und LiturgieFranzösische Orgelmusik im 19. Jahrhundert, Orgelmusik und Liturgie
Französische Orgelmusik im 19. Jahrhundert, Orgelmusik und LiturgieHans Egg
 
Language courses abroad brochure
Language courses abroad brochureLanguage courses abroad brochure
Language courses abroad brochureXavierdeBastos
 
Expertenwissen erfolgreich vermarkten
Expertenwissen erfolgreich vermarktenExpertenwissen erfolgreich vermarkten
Expertenwissen erfolgreich vermarktenMonika Thoma
 
Torsten Nitsche - Portfolio Layouts
Torsten Nitsche - Portfolio LayoutsTorsten Nitsche - Portfolio Layouts
Torsten Nitsche - Portfolio LayoutsJost Broichmann
 
Spricht dein Blog auch?
Spricht dein Blog auch?Spricht dein Blog auch?
Spricht dein Blog auch?deutschonline
 
Orenburg und die Städte
Orenburg und die StädteOrenburg und die Städte
Orenburg und die Städtedeutschonline
 
Ts seminar stressfreies arbeiten zusammenfassung v2.0
Ts seminar stressfreies arbeiten zusammenfassung v2.0Ts seminar stressfreies arbeiten zusammenfassung v2.0
Ts seminar stressfreies arbeiten zusammenfassung v2.0ThinkSimple
 
Gefahren und Schutz für Kinder und Jugendliche im Internet
Gefahren und Schutz für Kinder und Jugendliche im InternetGefahren und Schutz für Kinder und Jugendliche im Internet
Gefahren und Schutz für Kinder und Jugendliche im InternetMarcus Sprenger
 

Destacado (20)

Kataloge
KatalogeKataloge
Kataloge
 
Stresstest für die Kommunikation
Stresstest für die KommunikationStresstest für die Kommunikation
Stresstest für die Kommunikation
 
Ausgewählte warengruppen im e commerce 2013 - Daten aus aktuellen Umfragen
Ausgewählte warengruppen im e commerce 2013 - Daten aus aktuellen UmfragenAusgewählte warengruppen im e commerce 2013 - Daten aus aktuellen Umfragen
Ausgewählte warengruppen im e commerce 2013 - Daten aus aktuellen Umfragen
 
January 2011
January 2011January 2011
January 2011
 
Who are you, livia
Who are you, liviaWho are you, livia
Who are you, livia
 
Reise in die Kindheit aus Anlass des Klimawandels
Reise in die Kindheit aus Anlass des KlimawandelsReise in die Kindheit aus Anlass des Klimawandels
Reise in die Kindheit aus Anlass des Klimawandels
 
objectiF extrem
objectiF extremobjectiF extrem
objectiF extrem
 
Qualitäts monitor 2013
Qualitäts monitor 2013Qualitäts monitor 2013
Qualitäts monitor 2013
 
Französische Orgelmusik im 19. Jahrhundert, Orgelmusik und Liturgie
Französische Orgelmusik im 19. Jahrhundert, Orgelmusik und LiturgieFranzösische Orgelmusik im 19. Jahrhundert, Orgelmusik und Liturgie
Französische Orgelmusik im 19. Jahrhundert, Orgelmusik und Liturgie
 
Language courses abroad brochure
Language courses abroad brochureLanguage courses abroad brochure
Language courses abroad brochure
 
Bonsai trees
Bonsai trees Bonsai trees
Bonsai trees
 
Expertenwissen erfolgreich vermarkten
Expertenwissen erfolgreich vermarktenExpertenwissen erfolgreich vermarkten
Expertenwissen erfolgreich vermarkten
 
I-KNOW 06: Wissensmanagement und Kernkompetenzen
I-KNOW 06: Wissensmanagement und KernkompetenzenI-KNOW 06: Wissensmanagement und Kernkompetenzen
I-KNOW 06: Wissensmanagement und Kernkompetenzen
 
Torsten Nitsche - Portfolio Layouts
Torsten Nitsche - Portfolio LayoutsTorsten Nitsche - Portfolio Layouts
Torsten Nitsche - Portfolio Layouts
 
Quizlet
Quizlet Quizlet
Quizlet
 
Multimedia Systematik
Multimedia SystematikMultimedia Systematik
Multimedia Systematik
 
Spricht dein Blog auch?
Spricht dein Blog auch?Spricht dein Blog auch?
Spricht dein Blog auch?
 
Orenburg und die Städte
Orenburg und die StädteOrenburg und die Städte
Orenburg und die Städte
 
Ts seminar stressfreies arbeiten zusammenfassung v2.0
Ts seminar stressfreies arbeiten zusammenfassung v2.0Ts seminar stressfreies arbeiten zusammenfassung v2.0
Ts seminar stressfreies arbeiten zusammenfassung v2.0
 
Gefahren und Schutz für Kinder und Jugendliche im Internet
Gefahren und Schutz für Kinder und Jugendliche im InternetGefahren und Schutz für Kinder und Jugendliche im Internet
Gefahren und Schutz für Kinder und Jugendliche im Internet
 

Ähnlich wie Kommunikation im CEO-Wechsel

Erfolgsfaktoren bei Veränderungen
Erfolgsfaktoren bei VeränderungenErfolgsfaktoren bei Veränderungen
Erfolgsfaktoren bei VeränderungenMichael Wyrsch
 
Digital Leadership pharmind 7_2016
Digital Leadership pharmind 7_2016Digital Leadership pharmind 7_2016
Digital Leadership pharmind 7_2016Dr. Axel Grandpierre
 
One Pager - Krisenkommunikation - Private-Equity-Einstieg: Mitarbeitern die Ä...
One Pager - Krisenkommunikation - Private-Equity-Einstieg: Mitarbeitern die Ä...One Pager - Krisenkommunikation - Private-Equity-Einstieg: Mitarbeitern die Ä...
One Pager - Krisenkommunikation - Private-Equity-Einstieg: Mitarbeitern die Ä...cometis AG
 
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...INOLUTION Innovative Solution AG
 
Zukunft mit Risiko Corporate Real Estate – Globale Trends
Zukunft mit Risiko Corporate Real Estate – Globale TrendsZukunft mit Risiko Corporate Real Estate – Globale Trends
Zukunft mit Risiko Corporate Real Estate – Globale TrendsJLL
 
Employer Branding - Klares Profil zeigen
Employer Branding - Klares Profil zeigen Employer Branding - Klares Profil zeigen
Employer Branding - Klares Profil zeigen Stefan Doering
 

Ähnlich wie Kommunikation im CEO-Wechsel (20)

Neue Spielregeln für die interne Kommunikation stärken die Glaubwürdigkeit
Neue Spielregeln für die interne Kommunikation stärken die GlaubwürdigkeitNeue Spielregeln für die interne Kommunikation stärken die Glaubwürdigkeit
Neue Spielregeln für die interne Kommunikation stärken die Glaubwürdigkeit
 
Wie die Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation gelingt: Anregungen zur ...
Wie die Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation gelingt: Anregungen zur ...Wie die Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation gelingt: Anregungen zur ...
Wie die Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation gelingt: Anregungen zur ...
 
Griepentrog Reputationsmanagement
Griepentrog ReputationsmanagementGriepentrog Reputationsmanagement
Griepentrog Reputationsmanagement
 
Eine wertschätzende Führungskultur entwickeln
Eine wertschätzende Führungskultur entwickelnEine wertschätzende Führungskultur entwickeln
Eine wertschätzende Führungskultur entwickeln
 
Der CEO und sein Kommunikationschef: Typologie einer besonderen Partnerschaft
Der CEO und sein Kommunikationschef: Typologie einer besonderen PartnerschaftDer CEO und sein Kommunikationschef: Typologie einer besonderen Partnerschaft
Der CEO und sein Kommunikationschef: Typologie einer besonderen Partnerschaft
 
Werte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissenWerte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissen
 
Impulse für die Kommunikationsplanung
Impulse für die KommunikationsplanungImpulse für die Kommunikationsplanung
Impulse für die Kommunikationsplanung
 
Erfolgsfaktoren bei Veränderungen
Erfolgsfaktoren bei VeränderungenErfolgsfaktoren bei Veränderungen
Erfolgsfaktoren bei Veränderungen
 
Effizienzfallen: Sieben Faktoren, die wirkungsvolle Kommunikation beflügeln ...
Effizienzfallen:  Sieben Faktoren, die wirkungsvolle Kommunikation beflügeln ...Effizienzfallen:  Sieben Faktoren, die wirkungsvolle Kommunikation beflügeln ...
Effizienzfallen: Sieben Faktoren, die wirkungsvolle Kommunikation beflügeln ...
 
Digital Leadership pharmind 7_2016
Digital Leadership pharmind 7_2016Digital Leadership pharmind 7_2016
Digital Leadership pharmind 7_2016
 
Vom mitarbeiter zum vorgesetzten
Vom mitarbeiter zum vorgesetztenVom mitarbeiter zum vorgesetzten
Vom mitarbeiter zum vorgesetzten
 
One Pager - Krisenkommunikation - Private-Equity-Einstieg: Mitarbeitern die Ä...
One Pager - Krisenkommunikation - Private-Equity-Einstieg: Mitarbeitern die Ä...One Pager - Krisenkommunikation - Private-Equity-Einstieg: Mitarbeitern die Ä...
One Pager - Krisenkommunikation - Private-Equity-Einstieg: Mitarbeitern die Ä...
 
Was leisten Interim Manager in Veränderungsprozessen?
Was leisten Interim Manager in Veränderungsprozessen?Was leisten Interim Manager in Veränderungsprozessen?
Was leisten Interim Manager in Veränderungsprozessen?
 
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
 
Drei Gründe für Reputationsmanagement
Drei Gründe für ReputationsmanagementDrei Gründe für Reputationsmanagement
Drei Gründe für Reputationsmanagement
 
Zukunft mit Risiko Corporate Real Estate – Globale Trends
Zukunft mit Risiko Corporate Real Estate – Globale TrendsZukunft mit Risiko Corporate Real Estate – Globale Trends
Zukunft mit Risiko Corporate Real Estate – Globale Trends
 
Employer Branding - Klares Profil zeigen
Employer Branding - Klares Profil zeigen Employer Branding - Klares Profil zeigen
Employer Branding - Klares Profil zeigen
 
Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder ...
Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder ...Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder ...
Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder ...
 
Ik im Fokus 04.2013
Ik im Fokus 04.2013Ik im Fokus 04.2013
Ik im Fokus 04.2013
 
Erfolgsfaktor Selbst- und Beziehungskompetenz
Erfolgsfaktor Selbst- und BeziehungskompetenzErfolgsfaktor Selbst- und Beziehungskompetenz
Erfolgsfaktor Selbst- und Beziehungskompetenz
 

Mehr von Metro, Nestlé, Esprit, Fiducia & GAD, GaVI (IT), BayernLB - @WordsValues

Mehr von Metro, Nestlé, Esprit, Fiducia & GAD, GaVI (IT), BayernLB - @WordsValues (20)

Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel
Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen WandelFünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel
Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel
 
Wie man Veränderungen in der Unternehmenskommunikation umsetzt
Wie man Veränderungen in der Unternehmenskommunikation umsetztWie man Veränderungen in der Unternehmenskommunikation umsetzt
Wie man Veränderungen in der Unternehmenskommunikation umsetzt
 
Basis einer neuen Kommunikationskultur
Basis einer neuen KommunikationskulturBasis einer neuen Kommunikationskultur
Basis einer neuen Kommunikationskultur
 
Führungsstärke im Kommunikationsmanagement
Führungsstärke im KommunikationsmanagementFührungsstärke im Kommunikationsmanagement
Führungsstärke im Kommunikationsmanagement
 
Kernaufgaben der Konzernkommunikation
Kernaufgaben der KonzernkommunikationKernaufgaben der Konzernkommunikation
Kernaufgaben der Konzernkommunikation
 
Kooperation im Kommunikationsmanagement
Kooperation im KommunikationsmanagementKooperation im Kommunikationsmanagement
Kooperation im Kommunikationsmanagement
 
12 felder-matrix im corporate marketing
12 felder-matrix im corporate marketing12 felder-matrix im corporate marketing
12 felder-matrix im corporate marketing
 
Corporate Marketing und Unternehmenskommunikation
Corporate Marketing und Unternehmenskommunikation Corporate Marketing und Unternehmenskommunikation
Corporate Marketing und Unternehmenskommunikation
 
Reputation mit System – Anregung für den guten Ruf
Reputation mit System – Anregung für den guten RufReputation mit System – Anregung für den guten Ruf
Reputation mit System – Anregung für den guten Ruf
 
Glaubwürdigkeit und Effizienz – Kommunikationsmanagement mit Prinzipien
Glaubwürdigkeit und Effizienz – Kommunikationsmanagement mit PrinzipienGlaubwürdigkeit und Effizienz – Kommunikationsmanagement mit Prinzipien
Glaubwürdigkeit und Effizienz – Kommunikationsmanagement mit Prinzipien
 
Nachhaltigkeit im Change Management
Nachhaltigkeit im Change ManagementNachhaltigkeit im Change Management
Nachhaltigkeit im Change Management
 
Interim Management in der Unternehmenskommunikation
Interim Management in der UnternehmenskommunikationInterim Management in der Unternehmenskommunikation
Interim Management in der Unternehmenskommunikation
 
Glaubwürdigkeitstest
GlaubwürdigkeitstestGlaubwürdigkeitstest
Glaubwürdigkeitstest
 
Effizienz im Nachhaltigkeitsmanagement
Effizienz im NachhaltigkeitsmanagementEffizienz im Nachhaltigkeitsmanagement
Effizienz im Nachhaltigkeitsmanagement
 
Wie Lebensmittelunternehmen Vertrauen und Reputation aufbauen
Wie Lebensmittelunternehmen Vertrauen und Reputation aufbauenWie Lebensmittelunternehmen Vertrauen und Reputation aufbauen
Wie Lebensmittelunternehmen Vertrauen und Reputation aufbauen
 
Agenda Setting für Gründer
Agenda Setting für GründerAgenda Setting für Gründer
Agenda Setting für Gründer
 
Glaubwürdigkeit und Effizienz sind planbar: Anregungen zur Kommunikationspla...
Glaubwürdigkeit und Effizienz  sind planbar: Anregungen zur Kommunikationspla...Glaubwürdigkeit und Effizienz  sind planbar: Anregungen zur Kommunikationspla...
Glaubwürdigkeit und Effizienz sind planbar: Anregungen zur Kommunikationspla...
 
Chancen der Krisen-PR
Chancen der Krisen-PRChancen der Krisen-PR
Chancen der Krisen-PR
 
Zur Infrastruktur glaubwürdiger PR
Zur Infrastruktur glaubwürdiger PR Zur Infrastruktur glaubwürdiger PR
Zur Infrastruktur glaubwürdiger PR
 
Strategische Kompetenz
Strategische Kompetenz Strategische Kompetenz
Strategische Kompetenz
 

Kommunikation im CEO-Wechsel

  • 1. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 1 Kommunikation im CEO-Wechsel: Wie man kulturelle Risiken bei Veränderungen im Top-Management vermeidet Wolfgang Griepentrog, 22. September 2014, Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ Personelle Wechsel an der Unternehmensspitze bedeuten einen tiefgreifenden Einschnitt für das gesamte Unternehmen. Geschäftspolitische Weichen, aber auch Formen und Stil der Zusammenarbeit können sich mit einem neuen CEO unter Umständen massiv verändern. Wechsel im Top-Management sind daher oft mit Ängsten und Unsicherheiten verbunden, vor allem bei Mitarbeitern und Führungskräften und erst Recht dann, wenn sie auf Druck externer Stakeholder erfolgen, beispielsweise von Investoren oder Banken. In dieser sensiblen Phase ist die richtige Kommunikation der zentrale Erfolgsfaktor. Sie muss den Erwartungen der internen und der externen Stakeholder gerecht werden. Gelingt sie und kann der neue CEO rasch Vertrauen und Akzeptanz aufbauen, dann gewinnt er den notwendigen Handlungsspiel- raum, um seine Tätigkeit erfolgreich auszuüben. Falsche oder unzureichende Kommunikation im CEO-Wechsel kann hingegen die Durchsetzungskraft des neuen Top-Managers von Anfang an schmälern, schlimmstenfalls sogar langfristig die Unternehmenskultur und die Marke zerstören. Abwanderung von Mitarbeitern, innere Kündigung und Demotivation können die Folge sein.
  • 2. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 2 CEO-Wechsel müssen also von Anfang an, genau genommen schon vor dem Start des neuen Top-Managers, gut kommuniziert werden. Für den ersten Eindruck und die ersten Signale gibt es keine zweite Chance. Und es gibt auch keine „Schonfrist“, in der man sich kommunikativ „entziehen“ könnte. Neben den richtigen Botschaften kommt es auf das richtige Timing an. Die Realität zeigt, dass man einiges falsch machen kann. Ein zu unverbindliches Entrée mit leeren Floskeln ist ebenso wenig hilfreich und kann Unsicherheiten verstärken wie die fulminante Ankündigung von Restrukturierungsmaßnahmen oder eines Kulturwandels gleich am ersten Tag. Daher sollte man systematisch vorgehen: die Ausgangslage und die Erwartungen genau analysieren und die Botschaften und Maßnahmen inhaltlich und zeitlich planen. Hier ist nicht nur der CEO selbst gefordert, auch bestimmte Akteure in seinem Umfeld haben maßgeblichen Einfluss auf die Kommunikation im CEO- Wechsel und stehen in der Verantwortung, sich entsprechend vorzubereiten. In diesem Beitrag möchte ich deutlich machen, worum es genau geht und wie man in dieser sensiblen Unternehmensphase Vertrauen aufbaut und die Weichen für eine erfolgreiche Ausübung des CEO-Mandats stellt. Unterschätztes Risiko: Häufige CEO-Wechsel in Verbindung mit falscher Kommunikation können Stabilität und Markenkonsistenz von Unternehmen gefährden Nach einer Studie von “Strategie&” (früher „Booz & Company“) aus dem Jahr 2013 bleibt ein CEO in Deutschland im Durchschnitt rund 6 Jahre in seiner Position, bei Familienunternehmen liegt die Zahl etwas höher, in einigen Branchen ist die Halbwertzeit von CEOs dagegen deutlich kürzer (>>> Link 1) Mitarbeiter erleben in ihrem Berufsleben also sehr häufig – bisweilen extrem häufig – einen CEO-Wechsel. Das bedeutet jedes Mal Unruhe, Umgewöhnung und eine mehr oder weniger signifikante Veränderung im Arbeitsalltag. Personelle Wechsel an der Spitze ziehen zudem oft weitere personelle Veränderungen auf den Führungsebenen darunter nach sich, die ihrerseits für Unruhe und Ungewissheiten sorgen können.
  • 3. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 3 Aber selbst wenn sich das Personaltableau außer an der Spitze sonst kaum ändert, ist zu berücksichtigen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in dieser Phase ihre Position gegenüber den neuen Chef neu justieren, und auch das führt zu unter Umständen zu deutlichen Verschiebungen im Koordinatensystem des Unternehmens. Leistungen von Mitarbeitern werden unter den neuen Vorzeichen dann möglicherweise anders bewertet als früher. Das Zusammenspiel im Unternehmen kann sich durch einen Wechsel an der Unternehmensspitze also erheblich wandeln. Bis sich die emotionale Lage im Unternehmen wieder beruhigt und die Kooperation eingespielt hat, vergeht einige Zeit. Und oft erfolgt dann bald wieder die nächste Veränderung auf Top- Managementebene. Die Mitarbeiter erleben Führungswechsel im übrigen ganz unterschiedlich, je nachdem wie oft sie solche Einschnitte schon erfahren haben und die frühere Unternehmenskultur kennen. Vor diesem Hintergrund muss es Anspruch guter Kommunikation, die Stabilität und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nicht zu beeinträchtigen. Das betrifft auch die externe Kommunikation. Gerade weil die Halbwertzeiten von Vorstandschefs kurz und die in sie gesetzten Erwartungen hoch sind, gehen manche zu rasch mit Details von Plänen oder Vorhaben an die Öffentlichkeit, ohne wesentliche Koordinaten des Unternehmen zu kennen. Das birgt Risiken. Was erwarten die Stakeholder und wie sollte sich der neue CEO zu Beginn kommunikativ aufstellen? Ein Wechsel im Top-Management betrifft unmittelbar die internen Stakeholder. „Wie verändert sich meine Arbeitswelt durch neue Ziele und Schwerpunkte des Top-Managements? Wird jetzt alles anders? Bin ich von Restrukturierungsplänen betroffen? Werden meine Kompetenzen und Leistungen auch künftig geschätzt?“ Solche Fragen beschäftigen Führungskräfte und Mitarbeiter bei einem personellen Wechsel an der Unternehmensspitze. Rasche Orientierung ist gefragt. Mit glaubwürdiger und authentischer Kommunikation wird die emotional angespannte Lage beruhigt. Auch externe Stakeholder, beispielsweise Lieferanten, Geschäftspartner und natürlich die Medien, erwarten gespannt auf erste Signale zum künftigen Kurs der neuen Unternehmensspitze.
  • 4. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 4 Hier einige Anregungen für die dos and donts der Kommunikation in der sensiblen Startphase des CEO: Wichtige Signale und Botschaften 1) Der CEO muss sich berechenbar machen: Grundlage von Vertrauen und Akzeptanz ist die Kenntnis des anderen. Mitarbeiter und Führungskräfte wollen den Neuen möglichst rasch einschätzen können. Daher sollte er sich authentisch vorstellen. Er sollte seine ersten Botschaften darauf konzentrieren, aufzuzeigen, wie er ist und wie er denkt. Man möchte weniger Details zu seiner Expertise erfahren, sondern seine persönlichen Erwartungen, die er mit dem neuen Mandat verbindet, und seine Werte- welt kennenlernen. Was ist ihm wichtig? Wie vereinbart er Shareholder- und Mitarbeiter- Interessen? Wird er seinen Mitarbeitern eher konsensorientiert den Rücken stärken und mit ihnen gemeinsam Unternehmenserfolge anstreben oder sie an strikten Profitabilitätsvorgaben messen? Denkt er eher hierarchisch oder schätzt er mutige, unbequeme Stimmen, wenn sie dem Fortschritt dienen. Tritt er sein Amt als oberster Repräsentant des Unternehmens eher machtbewusst oder bescheiden an? Viele Nuancen sind möglich. Durch ein verbindliches, authentisches Auftreten zum Start seines Mandats, in dem das Profil des neuen CEO deutlich wird, werden Unsicherheiten im Unternehmen über den künftigen Kurs und damit auch Gerüchte rasch eingedämmt. Entscheidend ist dabei: Der neue CEO wird nicht nur an seinen Themen und Botschaften, sondern auch an seinem Stil gemessen. Dieser persönliche Stil wird zu Beginn des CEO-Mandats mit den ersten Auftritten vor Führungskräften und Mitarbeitern geprägt und beeinflusst von da an das weitere Zusammenspiel im Unternehmen. 2) Er sollte in besonderem Maß Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz zeigen: Jeder weiß, dass ein neuer CEO unter erheblichem Erwartungs- druck steht und unterschiedlichen, gegenläufigen Interessen gerecht werden muss. Er wird auch von den Mitarbeitern und Führungskräften in diesem Spannungsfeld betrachtet. Auf der einen Seite soll er rasch unternehmerische Erfolge vorzeigen (Umsatz- und Ergebniswachstum, Kostensenkungen, Neuausrichtung von Unternehmensbereichen), andererseits wirken größere Weichenstellun- gen erst langfristig.
  • 5. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 5 Quick Wins werden erwartet und Quick Wins muss der Neue liefern, aber sie dürfen nicht auf Kosten einer nachhaltig soliden Geschäftsentwicklung erreicht werden. Das ist auch entscheidend für die Kommunikation. Details zu geplanten Veränderungen oder Einschnitten sollten nicht überstürzt, jedenfalls nicht zu früh kommuniziert werden. Hilfreich ist es, wenn der neue CEO zunächst die Lage des Unternehmens so beschreibt, wie er sie sieht – durchaus in einem Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen mit Chancen und Herausforderungen und ohne gleich konkrete Lösungen zu präsentieren. Das ist transparent, überfordert aber das interne Publikum nicht. Am Anfang bedeutet Transparenz eben auch Mut zur Lücke. Wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte aber wissen, wie der neue CEO die Lage des Unternehmens einschätzt und wie er die Herausforderungen angehen möchte, gewinnen sie die notwendige Orientierung. Sie können dann bereits abschätzen, was sich für sie persönlich an Veränderungen oder Anforderungen durch den Wechsel im Management noch ergibt. Der neue CEO vermittelt Inhalte und ethische Prinzipien. Dabei ist für ihn die Orientierung am Glaubwürdigkeitsprinzip hilfreich (>>> Link 2). Mit seinen zehn Werten und Eigenschaften, die zu einem glaubwürdigen und effizienten Kommunikationsauftritt beitragen, überträgt das Glaub- würdigkeitsprinzip den Anspruch des ehrbaren Kaufmanns auf die Kommunikation. Im Zentrum stehen die Werte Ehrlichkeit, Transparenz und Authentizität, Mut, Fairness und Respekt, Berechenbarkeit, Souveränität, Verantwortungsbewusstsein, Sinn für das rechte Maß und Professionalität (im Sinne eines klaren Kommunikationsplans). Es würde zu weit führen, die Relevanz all dieser Aspekte hier im einzelnen auszuführen, aber dass beispielsweise Respekt als Wert der Kommunikation beim Start des CEO deutlich spürbar sein muss, wird jedem einleuchten. 3) Zuhören, Nähe zeigen und die Unternehmensmarke kennenlernen: Aktives, aufmerksames Zuhören ist ein wichtiges Signal in der auf schnelle Effekte ausgerichteten Kommunikationsgesellschaft. Anliegen des neuen Chefs ist es, möglichst rasch gute Kommuni- kationsbeziehungen zu allen Akteuren aufzubauen. Das setzt die sichtbare Bereitschaft voraus, deren Anliegen und Erwartungen kennenzulernen und Ernst zu nehmen. Nähe zu zeigen, im Unternehmen
  • 6. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 6 visibel zu sein, ist in der Anfangszeit besonders wichtig und vertrauensfördernd. Vor allem geht es darum, dass der neue CEO die DNA der Unternehmensmarke versteht. Wie bedeutend das für die erfolgreiche Ausübung des CEO-Mandats ist, wird oft unterschätzt. Was hält das Unternehmen zusammen? Was macht es aus und worin liegt der spezifische Markenkern? Welche strategischen Veränderungen sind machbar, ohne die Grundfesten und die Kultur des Unternehmens zu zerstören (es geht hier auch um die Sicherung immaterieller Werte)? Eine konsensorientierte Unternehmenskultur zum Beispiel erfordert eine andere Vermittlung von Vorhaben als ein eher dirigistisch geprägtes Umfeld. Die Marke kennenzulernen, sollte Anspruch und Gegenstand der Kommunikation zum Start des neuen Managements sein. Das gilt heute auch besonders für das internationale Funktionieren der Unternehmensmarke. Da laut der erwähnten Studie von Strategy& über 40% der CEOs keine Auslandserfahrung haben, ein CEO aber die Unternehmensmarke auch international steuern und sich rasch auch als international als oberster Repräsentant der Marke etablieren muss, ist diese Herausforderung umfassend zu verstehen. 4) Inhalte und Timing von Botschaften in der externen und internen Kommunikation des CEO-Wechsels genau planen: Wann kündigt man beispielsweise Restrukturierungen an? Wann propagiert man einen Kulturwandel? Gleich zu Beginn, beim Start des neuen CEO oder wartet man einige Wochen, bis der CEO sein Profil geschärft und Vertrauen aufgebaut hat? Früher hat mancher DAX-Vorstand beim Entrée mit Äußerungen wie „Jetzt stellen wir erstmal das Unternehmen vom Kopf auf die Füße“ viel Porzellan zerschlagen. Das hat sich geändert. Dass gerade für schwierige Botschaften beim Start eines neuen Vorstands in Verbindung mit großen Veränderungen im Unternehmen auch der geeignete Zeitpunkt berücksichtigt werden muss, hat sich als Erkenntnis durchgesetzt. Auch die Abstimmung der internen und externen Maßnahmen muss passen; selbstverständlich sollte die Belegschaft von Plänen des neuen Chefs zur Zukunft ihres Unternehmens nicht aus den Medien erfahren.
  • 7. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 7 Das Beispiel des (seinerzeit) frühzeitig verkündeten Kulturwandels in der Deutschen Bank, der von Anfang an mit den beiden Vorstandschefs Jain und Fitschen assoziiert wurde, zeigt jedoch, wie schwierig es manchmal ist, zentrale Themen der neuen Führungsmannschaft zum richtigen Zeitpunkt zu kommunizieren. Was sollte der neue CEO in der Anfangszeit seines Mandats in puncto Kommunikation vermeiden? Manche Dinge sind in der Phase des CEO-Wechsels weniger hilfreich: Da der neue Kopf an der Unternehmensspitze auf eine gute Unterstützung durch das Kommunikationsmanagement in dieser Phase besonders angewiesen ist, sollten personelle Veränderungen bzw. der Austausch des Kommunikationschefs zu diesem Zeitpunkt vermieden werden. Das Kommunikationsteam stellt die Brücke zu den internen und externen Multiplikatoren her, erklärt ihre Erwartungen und Denkweise und informiert über unternehmenspolitische und taktische Vorgänge. Der CEO braucht dieses Wissen. Neue Vorstände bringen allerdings gerne ihre Kommunikationschefs aus dem alten Unternehmen mit. Wenn ein solcher Wechsel jedoch zu früh erfolgt, erschwert er nicht nur den Start des CEO und den raschen Aufbau guter Beziehungen zu den internen und externen Stakeholdern, er kann auch erhebliche Unruhe im Unternehmen auslösen. Selbst wenn die bisherige die bisherige Kommunikationsleitung das Unternehmen zusammen mit dem alten CEO verlassen hat, sollte der Neue zunächst möglichst auf die vorhandenen internen Ressourcen oder auf einen Interim Manager zugreifen. Konflikte können auf diese Weise vermieden werden. In jedem Fall muss alles getan werden, was ein raschen Einspielen der besonderen Partnerschaft von CEO und Kommunikationschef fördert. Statt Distanz und Skepsis ist die Offenheit des neuen CEO gefordert. Je rascher sich diese Kommunikationspartnerschaft etabliert, desto besser. Hier verweise ich auf den Beitrag „Der CEO und sein Kommunikationschef – Typologie einer besonderen Partnerschaft“ (>>> Link 3), in dem ich genauer ausgeführt haben, worauf es in dieser Kooperation ankommt. Neue Chefs binden gerne frühzeitig Agenturen oder Berater ein, mit denen sie früher gut zusammengearbeitet haben. Das kann für weitere
  • 8. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 8 Unruhe im Unternehmen sorgen und den Vertrauensaufbau belasten, weil neue externe Partner zunächst aus interner Sicht eine weitere „Unbequemlichkeit“ und Veränderung bedeuten. Im Kommunikations- bereich ist das besonders sensibel: Wer zu früh seine alte Agentur ins Haus holt, riskiert unnötige kulturelle Verwerfungen. Manche Vorstände führen gerne rasch neue Rituale oder Instrumente ein (etwa einen wöchtenlichen CEO-Letter oder bestimmte Meeting- formate). Wenn diese dann nicht durchgehalten werden, etwa weil es an Themen oder an Ressourcen mangelt, wird das negativ bewertet. Gleiches gilt für Ankündigungen und Versprechen (z.B. zum Wohl der Mitarbeiter). Wenn diese dann nicht eingehalten werden, untergräbt dies die Seriosität des Managements. Man sollte insofern keinesfalls in einen kommunikativen „Aktionsimus“ verfallen. Aufgaben des Kommunikationsmanagements im CEO-Wechsel Der Wechsel des CEO ist für das Kommunikationsmanagement ein Projekt, das inhaltlich und zeitlich separat vorbereitet und geplant werden muss. Ziel ist es, intern und extern die Profilierung und Positionierung der neuen Unternehmensspitze in vielfältiger Hinsicht zu unterstützen. Die Arbeit beginnt bereits vor Amstantritt des neuen Vorstandschefs. Schon die erste Pressemitteilung zur Personalie und die ersten internen Informationen an Mitarbeiter und Führungskräfte beeinflussen die Profilierung und die rasche Akzeptanz des Neuen. Es empfiehlt sich hier nicht nur Fachkompetenzen und frühere berufliche Stationen herauszustellen, sondern wenn möglich auch persönliche Merkmale, etwa besondere Erfolge und Fähigkeiten. Diese Informationen dürfen nicht langweilig sein, sie sollten vielmehr Interesse an der neuen Führungsfigur wecken. Der CEO-Wechsel muss ein Stück weit „inszeniert“ werden. Die Anforderungen im Überblick: Vorbereitung und Planung der Kommunikation des CEO-Wechsels: Aufbereitung der Profilmerkmale. Planung der Themenschwerpunkte für die ersten 100 Tage, ausgerichtet auf die besonderen Erwartungen der internen und externen Zielgruppen. Planung von Maßnahmen und Kanälen. Vernetzung mit der übrigen Unternehmenskommunikation und
  • 9. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 3 Aber selbst wenn sich das Personaltableau außer an der Spitze sonst kaum ändert, ist zu berücksichtigen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in dieser Phase ihre Position gegenüber den neuen Chef neu justieren, und auch das führt zu unter Umständen zu deutlichen Verschiebungen im Koordinatensystem des Unternehmens. Leistungen von Mitarbeitern werden unter den neuen Vorzeichen dann möglicherweise anders bewertet als früher. Das Zusammenspiel im Unternehmen kann sich durch einen Wechsel an der Unternehmensspitze also erheblich wandeln. Bis sich die emotionale Lage im Unternehmen wieder beruhigt und die Kooperation eingespielt hat, vergeht einige Zeit. Und oft erfolgt dann bald wieder die nächste Veränderung auf Top- Managementebene. Die Mitarbeiter erleben Führungswechsel im übrigen ganz unterschiedlich, je nachdem wie oft sie solche Einschnitte schon erfahren haben und die frühere Unternehmenskultur kennen. Vor diesem Hintergrund muss es Anspruch guter Kommunikation, die Stabilität und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nicht zu beeinträchtigen. Das betrifft auch die externe Kommunikation. Gerade weil die Halbwertzeiten von Vorstandschefs kurz und die in sie gesetzten Erwartungen hoch sind, gehen manche zu rasch mit Details von Plänen oder Vorhaben an die Öffentlichkeit, ohne wesentliche Koordinaten des Unternehmen zu kennen. Das birgt Risiken. Was erwarten die Stakeholder und wie sollte sich der neue CEO zu Beginn kommunikativ aufstellen? Ein Wechsel im Top-Management betrifft unmittelbar die internen Stakeholder. „Wie verändert sich meine Arbeitswelt durch neue Ziele und Schwerpunkte des Top-Managements? Wird jetzt alles anders? Bin ich von Restrukturierungsplänen betroffen? Werden meine Kompetenzen und Leistungen auch künftig geschätzt?“ Solche Fragen beschäftigen Führungskräfte und Mitarbeiter bei einem personellen Wechsel an der Unternehmensspitze. Rasche Orientierung ist gefragt. Mit glaubwürdiger und authentischer Kommunikation wird die emotional angespannte Lage beruhigt. Auch externe Stakeholder, beispielsweise Lieferanten, Geschäftspartner und natürlich die Medien, erwarten gespannt auf erste Signale zum künftigen Kurs der neuen Unternehmensspitze.
  • 10. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 10 Eckpfeiler der Kommunikationsplanung zum CEO- Wechsel Bringt man die Anforderungen bei der Kommunikation des personellen Wechsels an der Spitze in eine zeitliche Reihenfolge, ergeben sich folgende Stufen: 1) Vorfeldkommunikation: Kommunikationsmanagement und Aufsichtsrat bereiten den Boden für ein gutes Entrée des Neuen. Mit den ersten Kommunikationsmaßnahmen wird die Grundlage für die spätere erfolgreiche Profilierung geschaffen. Wenn möglich schlägt der bisherige CEO die Brücke und ermöglicht einen reibungslosen Übergang. 2) Startphase: CEO tritt sein Amt an, präsentiert sich intern in Townhall- Meetings, Führungskräfte-Veranstaltungen und weiteren Kanäle sowie extern. Das Kennenlernen der Marke sowie Stil und Werte des Neuen stehen im Vordergrund, Details zu geplanten Veränderungen stehen noch im Hintergrund. Die Startphase umfasst die ersten Tage nach Amtsantritt. 3) Etablierungsphase: CEO schärft sein Profil, erweitert den Themenradius, äußert sich jetzt konkret zu seinen strategischen Vorstellungen und möglichen Weichenstellungen. Parallel zum internen wird das extene Kommunikationsprofil ausgebaut und die Medienpräsenz sukzessive erhöht. Diese Phase betrifft die ersten 50 bis 100 Tage nach Amtsantritt. 4) Konsolidierungsphase: Der „Schrecken“ des Neuen hat sich gelegt, die Zusammenarbeit auf allen Ebenen eingespielt, mögliche Veränderungen sind gestartet. Auch die besondere Partnerschaft des Teams aus CEO und Kommunikationschef hat sich eingespielt. Die weitere Kommunikation läuft jetzt „normal“. Im Zuge der üblichen Mitarbeiterbefragungen sollte man dann regelmäßig die Kommunikationsstärke und interne Akzeptanz des Managements abfragen, um ggf. das Profil an der einen oder anderen Stelle zu schärfen. Diese vier Bausteine sind im Rahmen eines kleinen Konzepts/Fahrplans auszuarbeiten und gemeinsam abzustimmen.
  • 11. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 11 Fazit und Appell Personelle Wechsel im Top-Management gehören zum Unternehmensalltag und damit auch zum Alltagsgeschäft von Kommunikationsmanagern. Statistische Erhebungen zeigen, dass Unternehmen mit dieser Herausforderung sehr häufig konfrontiert sind. Sie birgt aber Risiken, die oft nicht angemessen berücksichtig werden: Ein falscher Zungenschlag und falsche Weichenstellungen beim Amstantritt können die Unternehmenskultur nämlich beschädigen. Besondere Sensibilität sowie ein geplantes Vorgehensind daher angeraten: Es ist hilfreich, für die Kommunikation im CEO-Wechsel einen Fahrplan bzw. ein Konzept zu erarbeiten. So kann man den unterschiedlichen Stakeholdererwartungen in den vier Phasen des CEO-Wechsels gerecht werden. Der CEO ist gefordert, die naturgemäß angespannte Lage mit konkreten Maßnahmen zu beruhigen, Ängste zu reduzieren und rasch Vertrauen aufzubauen. Dabei geht es um drei Herausforderungen: o Vermittlung der richtigen Botschaften und Signale o Authentische Vermittlung seiner persönlichen Haltung und Werte (Orientierung am Glaubwürdigkeitsprinzip!) o Zuhören und Entwicklung eines tiefens Verständnisses der Unternehmensmarke Bestimmte Weichenstellungen (zu frühzeitige Einbindung neuer externer Partner, Ankündigung leerer Versprechen etc.) sollte er im eigenen Interesse vermeiden Auch das Kommunikationsmanagement und weitere Akteure im Umfeld beeinflussen den Kommunikationserfolg im Zuge des CEO-Wechsels Der Unternehmenserfolg wird durch einen kommunikativ gelungenen Start der neuen Führungsperson maßgeblich beeinflusst. Deswegen sollten sich Unter- nehmen intensiver damit befassen, als es gegenwärtig geschieht. „Jedem Anfang wohnt in Zauber inne“, sagt das Sprichwort. Mit richtiger Kommunikation bleibt der Zauber nach dem Start des neuen CEO erhalten, bei fehlerhafter Kommunikation droht die Entzauberung.
  • 12. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 12 Quelle: Blog „Glaubwürdig kommunizieren“: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/das-blog Direkter Link zum Beitrag: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2014/09/kommunikation-im-ceo-wechsel- wie-man-kulturelle-risiken-bei-veraenderungen-der-unternehmensspitze- vermeidet/ Linkhinweise im Text Link 1 (Zur Chief Executive Study von 2013 der Unternehmensberatung): http://www.strategyand.pwc.com/global/home/what-we- think/multimedia/video/mm-video_display/2013-chief-executive-study- videos#/changes-at-the-top Link 2 („Was Glaubwürdigkeit und Effizienz – Anregungen für ein Kommunikationsmanagement mit Prinzipien“): http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2014/06/glaubwuerdigkeit-und-effizienz- anregungen-fuer-ein-kommunikationsmanagement-mit-prinzipien/ Link 3 („Der CEO und sein Kommunikationschef – Typologie einer besonderen Partnerschaft“): http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2011/10/der-ceo-und-sein- kommunikationschef-typologie-einer-besonderen-partnerschaft/ Weitere Infos und Support: http://www.wordsvalues.de, griepentrog@wordsvalues.de