Strategische Kompetenz

DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES

Was bedeutet strategische Kompetenz?
Von der Kunst, den richtigen Weg zu
finden

Wolfgang Griepentrog, 31. Januar 2011, 3. und 10. Februar 2011
Dreiteiliger Beitrag im Blog der Plattform „Das Unternehmershuttle“

Gutes Management zeichnet sich durch eine vorausschauende, effiziente und
verantwortungsbewusste Steuerung von Ressourcen aus. Täglich werden
Lösungswege für spezifische Herausforderungen erarbeitet und Maßnahmen
umgesetzt. Wie aber findet man den optimalen Weg zum definierten Ziel? Wie
erkennt man die Gestaltungsmöglichkeiten? Wie steuert man budgetäre,
personelle und organisatorische Ressourcen bestmöglich? Von der Kunst, den
richtigen Weg zu finden, hängt viel ab – auf Projektebene wie auf
Unternehmensebene insgesamt. Grundlage jeder erfolgreichen Geschäfts-
tätigkeit ist dabei die strategische Kompetenz. Für viele ist dies ein unscharfer
Begriff. Was er bedeutet, möchte ich in diesem Impuls beleuchten. Dabei geht es
nicht um einzelne strategische Methoden, sondern um grundsätzliche
Anregungen. Sie betreffen Führungskräfte in etablierten Unternehmen ebenso
wie Unternehmensgründer in der Startphase.

Eine Erfahrung vorab: Strukturiertes Nachdenken über Ziele und Wirkung von
Maßnahmen kommt im Managementalltag häufig zu kurz. Das mag man ganz
allgemein auf die verschärften Management- und Kommunikationsbedingungen
zurückführen, die bisweilen wenig Zeit und Spielraum für durchdachte Strategien
und ausgewogene Konzepte lassen. Oft wird jedenfalls kurzfristige Zielerreichung
verlangt, so genannte „quick wins“. Dabei bedeuten eine strategische
Herangehensweise und eine integrierte Betrachtung von Maßnahmen und
Einflussfaktoren nicht unbedingt einen höheren Aufwand. Manche Aufgaben,
beispielsweise tief greifenden Restrukturierungs- und Changeprojekte, sind ohne
eine klare strategische Ausrichtung auch gar nicht auf Dauer erfolgreich
umsetzbar.
Wenn aber die strategische Kompetenz in einem Team oder bei einem
Projektverantwortlichen schwach ist, werden wichtige Handlungsmöglichkeiten
unter Umständen nicht erkannt oder falsch eingeschätzt. Das macht die

© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 1


Umsetzung von Maßnahmen oft ineffizient. Deswegen sollte strategische
Kompetenz als grundsätzliche Managementeigenschaft permanent geschärft und
trainiert werden.

Warum braucht man eine Strategie?
Die Frage mag ketzerisch klingen: Würde doch niemand von sich behaupten
wollen, spezifische Maßnahmen anzuordnen oder umzusetzen, ohne einen Plan
(Konzept, Strategie) zu haben, der außer kurzfristigen Zielen auch den
übergeordneten unternehmensstrategischen Interessen gerecht wird. Und doch
passiert genau dies tagtäglich in Unternehmen und Organisationen. Sinn und
Wirkung von Einzelmaßnahmen werden bisweilen nicht genügend hinterfragt
und Einschätzungen vorschnell getroffen. Der alte Grundsatz aus Kindertagen
„Erst besinnt´s und dann beginnt´s“ bleibt selbst dann oft unberücksichtigt, wenn
Millionenbudgets für Kampagnen eingesetzt werden. Deren Wirkung verpufft
dann leicht.
Führungskräfte oder Projektleiter müssen in der Lage sein, Strategie und
Mechanik einer geplanten Kampagne zu erklären und einen Weg aufzuzeigen,
wie die Ziele erreicht werden sollen. Das ist manchmal schwerer als einfach
konkrete Maßnahmen zu beauftragen und eine bestimmte Wirkung zu erwarten.
Der Plan dahinter muss erarbeitet und beschrieben werden. Das aber setzt
völlige Klarheit über mögliche Maßnahmen mit ihren Stärken und Schwächen,
Chancen und Risiken voraus und ein gutes Verständnis der übergeordneten
Unternehmenszielsetzungen. Voreilige Festlegungen auf bestimmte
Einzelmaßnahmen bremsen die Kreativität und Flexibilität, verbauen
möglicherweise den Blick für innovative oder unkonventionelle Ansätze (z.B.
Guerilla-Marketing) und sollten vermieden werden. Für eine sichere Strategie
müssen alle Aspekte und Koordinaten im Zusammenspiel betrachtet und richtig
gewichtet werden. Die Fähigkeit hierzu heißt strategische Kompetenz. Ein
bekanntes, oft zitiertes Bild mag dies verdeutlichen:

Strategie wie auf dem Spielfeld
Nehmen wir an: Ein Fußballspieler will den Ball ins Tor am anderen Ende des
Feldes schießen. Das kurzfristige Ziel ist somit klar gesetzt. Die übergeordneten
„unternehmensstrategischen“ Ziele seines Fußballclubs könnten aber noch
differenzierter sein, zum Beispiel soll der Club nicht nur tormäßig punkten,
sondern einen guten spielerischen Eindruck hinterlassen, Fans begeistern oder



mit kühnen Treffern für Schlagzeilen und Kult sorgen. Auch diese übergeordneten
Interessen gilt es, im Plan zu berücksichtigen. Der Spieler muss aus vielen
verschiedenen Koordinaten die beste Strategie, den besten Weg finden, um den
Ball ins Tor zu bekommen. Dabei muss er nicht nur Länge und Breites des Feld,
Wurfstärke und Flughöhe des Balls einbeziehen, sondern auch die Potenziale und
die möglichen Reaktionen seiner Spieler-Partner als auch der gegnerischen
Mannschaft (seiner Wettbewerber) ins Kalkül ziehen. Auch die Witterung, das
Sonnenlicht (das möglicherweise blendet) oder unerwartete Schieds-
richterentscheidungen gilt es zu berücksichtigen. Ebenso vielleicht die Reaktionen
der Zuschauer auf der Tribüne. Und vor allem muss er sein eigenes
Leistungspotenzial als Spieler sicher einschätzen. Er legt dann ein Set an
konkreten möglichen Maßnahmen fest, die sich in einem Zielkorridor bewegen,
die aber kurzfristig flexibel an veränderte Koordinaten angepasst werden (wenn
z.B. die gegnerische Mannschaft einen unvorhergesehen Taktikwechsel vollzieht).

Wer die Kommunikation zum Start seines Unternehmens plant oder ein
Marketingprogramm für einen bestehenden Geschäftsbereich umsetzen will,
muss – genau wie der Fußballspieler – viele Aspekte im Zusammenspiel
betrachten und strategisch denken und handeln.

Strategische Kompetenz kann man steigern und trainieren. Dabei empfiehlt sich
unter anderem:
das strukturierte Vorgehen bei der Entwicklung und Planung von
Maßnahmen, beispielsweise durch einen moderierten Dialog,
die Wahl eines geeigneten Sparringpartners und
die Berücksichtigung bestimmter ethischer Aspekte.

Anregungen hierzu folgen im nächsten Beitrag.



Strategische Kompetenz: Teil II
Im letzten Beitrag hatte ich veranschaulicht, was strategische Kompetenz
bedeutet. Der Anlass dafür ist die Erkenntnis, dass strukturiertes Nachdenken
über Ziele und Wirkung von Maßnahmen im Managementalltag häufig zu kurz
kommt. Nun geht es um die Anschlussfrage: Wie kann man im Projekt oder bei
der Lösung unternehmerischer Fragstellungen strukturiert den strategischen
Korridor festlegen, zum Beispiel den roten Faden für ein Marketingkonzept?
Dabei geht es mir im Folgenden um strategische Kompetenz als Grunddisziplin
für Orientierung und Klarheit im Projektmanagement. Es geht an dieser Stelle
nicht um die Herausforderung bei der Umsetzung, um strategisches
Management insgesamt oder um strategische Techniken im Einzelnen. Dies sind
zweifellos wichtige Themen, die für nachhaltiges Projektmanagement und eine
erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit bedeutsam sind. Hierfür gibt es
umfangreiche Ratgeber und Fachliteratur; ein Fundgrube ist beispielsweise das
McKinsey Quarterly (siehe https://www.mckinseyquarterly.com – interessant
gerade der Beitrag von Januar 2011 „Creating more value with corporate
strategy“). Präzise, gut und knapp formulierte Einführungen zur Thematik finden
Sie auch im Portal 4managers, zum Beispiel zur Strategieverwirklichung
http://www.4managers.de/management/themen/strategieverwirklichung/.

Strategische Kompetenz kann durch einen
moderierten Dialog gezielt gefördert werden
Um den richtigen Weg für ein Vorhaben zu finden und die entsprechenden
Maßnahmen nachhaltig aufzusetzen, braucht man Klarheit und Orientierung.
Wie genau stellt sich die Ausgangssituation dar? Wie groß ist der
Handlungsspielraum? Welche Maßnahmen kommen in Frage und wie wirken
sie? Was sind die Erfolgstreiber? Welche Risiken bestehen?. Diese und viele
weitere Fragen müssen in einem systematischen Prozess beantwortet werden.
Dabei hilft ein moderierter Dialog. Dies kann ein Workshop sein, in dem sich
Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmens- und Kompetenzbereichen
interdisziplinär und lösungsorientiert mit der spezifischen Fragestellung
auseinandersetzen. Es kann aber auch ein intensives und breitgefächertes
Beratungs- oder Mentorengespräch sein, bei dem das jeweilige Projekt im
größeren Unternehmenszusammenhang systematisch beleuchtet wird. Man



kann den moderierten Dialog auch „imitieren“ und die notwendige strategische
Reflexion allein betreiben, wenn man diszipliniert und strukturiert die
erforderlichen Fragestellungen abarbeitet. Bei komplexen und für den
Unternehmenserfolg besonders wichtigen Managemententscheidungen ist es
allerdings ratsam, für Anregungen und Feedback weitere unternehmensinterne
und externe Personen einzubinden, um so ein möglichst breitgefächertes
Spektrum an Impulsen, Erfahrungen und Interessen in die Überlegungen
einbeziehen zu können.
Strategieworkshops sollten aber nicht zu groß angelegt sein (ideal ist eine Größe
von 8 bis 10 Personen), weil es sonst schwer wird, in der Gruppe zu verbindlichen
Einschätzungen und Bewertungen zu kommen.

Welche Form auch immer man wählt, folgende Aspekte gilt es zu verbindlich zu
klären (Auswahl):
1. Klarheit über die Zielsetzung eines Vorhaben gewinnen
Angenommen, Sie wollen ein Marketingprogramm für den für den Launch
eines neuen Produktes aufsetzen. Sie sollten dann zunächst Klären, auf
welche unternehmensstrategische Zielsetzung das Programm überhaupt
einzahlen soll: etwa Umsatz- und Ergebnissteigerung in einem
bestimmten Geschäftsfeld, Gewinn von Marktanteilen in einem
Branchensegment, Innovationsführerschaft, besseres Image und
Intensivierung der Kundenbeziehung, Änderungen in der
Markenhierarchie o.ä. Verschiedene unternehmerische Zielsetzungen
können auch zusammentreffen. Wichtig ist in jedem Fall, zu Beginn der
Planungen und danach in konsequent in allen Stufen des Programms und
bei allen Managemententscheidungen die übergeordneten
unternehmenspolitischen Interessen im Bewusstsein zu behalten. Dabei
sollte es für alle Projektbeteiligten (und auch im Interesse der
unternehmensinternen Transparenz) klar und verbindlich formuliert
werden, was Priorität hat. Nur dann können Einzelkonzepte und
spezifische Maßnahmen nachhaltig wirken.

Für Unternehmensgründer in der Startphase ist es besonders wichtig, bei
einzelnen Kommunikations- und Marketingmaßnahmen konsequent zu
berücksichtigen, welche Ziele man eigentlich damit verfolgt. Gerade in
der sensiblen Vetrauen schaffenden Startphase müssen die
Unternehmensinteressen für Kunden und Stakeholder nachvollziehbar
vermittelt werden. Dazu müssen sie vorher klar festgelegt werden. Der
Marktauftritt wirkt sonst uneinheitlichen und inkompetent. Vor allem



sollte differenziert werden, welche Maßnahmen eher auf quantitative
Ziele (z.B. Steigerung des Bekanntheitsgrads) und welche auf qualitative
Ziele (z.B. Aufbau von Vertrauen und verlässlichen Kundenbeziehungen)
einzahlen.

Dieser erste Schritt mag vielen selbstverständlich erscheinen. In der
Realität passiert es aber häufig, dass der berühmte zweite Schritt vor dem
ersten gemacht wird und konzeptionelle Planungen ohne diese solide
Grundlage erfolgen. Dies behindert die unternehmerische
Wertschöpfung.

2. Klarheit über Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken von
Vorhaben sorgfältig analysieren und bewerten
Auf diesen Aspekt sollte man viel Zeit verwenden. Es gilt, möglichst
umfassend die Stärken, Schwächen, Positionierungschancen sowie die
Risiken (negative Wettbewerbsaktivitäten, fehlende Alleinstellung des
Angebots o.ä.) im Kontext des spezifischen Projekts zu erfassen und zu
bewerten. Daraus lassen sich die spezifische Erfolgsfaktoren und
Reputationstreiber, aber auch Kernbotschaften und wichtige
Themenfelder ableiten, die in der Folge dann mit einzelnen
Kommunikations- und Marketingmaßnahmen belegt werden. Diese
sogenannte SWOT-Analyse lebt von der intensiven Diskussion der
einzelnen Faktoren. Jeder Teilnehmer muss seine Einschätzungen genau
begründen. Auf diese Weise entsteht ein differenziertes Bild aller
Argumentations- und Handlungsmöglichkeiten, die im Rahmen des
Projektes bestehen.
In etablierten Unternehmen führt diese Analyse oft zur Erkenntnis, dass
es Widersprüche in der Unternehmenstätigkeit gibt (zum Beispiel
zwischen Unternehmenszielen und Marketingstrategien), die vermieden
werden sollten.
Die SWOT-Analyse lohnt sich auch für Startups, die auf diese Weise einen
kritisch-distanzierten Blick auf das eigene Geschäft gewinnen und
Argumente sowie Kriterien beispielsweise für Marketingkampagnen aus
der Kundenperspektive ableiten können.
Die SWOT-Analyse zeigt somit den strategischen Handlungsspielraum auf.
Sie zeigt bei etablierten Unternehmen ein klares Veränderungsprofil auf,
beziehungsweise bei Startups die Bedingungen und Möglichkeiten der
Marktpositionierung.



3. Mögliche Maßnahmen zur Umsetzung eines Vorhaben festlegen
Strategische Kompetenz bedeutet auch, das richtige Set an möglichen
Maßnahmen zu kennen und ihre Wirkung einschätzen zu können. Häufig
wird der Fehler gamcht, dass Vorfestlegungen oder verfrühte
Bewertungen von Maßnamen getroffen werden. Strategische Kompetenz
ist aber stets ein Mix aus strukturiertem, systematischen Vorgehen und
Kreativität. Zunächst ist daher Kreativität und Flexibilität gefragt, um den
Spielraum möglicher Maßnahmen richtig abzustecken und kein Chance
unberücksichtigt zu lassen. Erst danach erfolgt die Bewertung,
Priorisierung und Festlegung auf bestimmte Einzelmaßnahmen.

4. Schlüssiges integriertes Umsetzungskonzept aufsetzen und die
eigene Briefingkompetenz stärken
Nur integrierte Umsetzungskonzepte, nicht aber isolierte Einzel-
maßnahmen, führen zu nachhaltigem Unternehmenserfolg. Strategische
Kompetenz beinhaltet daher auch die Fähigkeit, konkrete
Einzelmaßnahmen zu verzahnen, Synergien zu verstehen und alles in ein
schlüssiges Gesamtkonzept zu gießen. Wichtig ist, dass alle Maßnahmen
auf das gleiche Ziel ausgerichtet sind, aber innerhalb einer Bandbreite
flexibel steuerbar bleiben. Man spricht hierbei vom strategischen
Korridor als Koordinatensystem dieses Konzepts.

Nur wer die Zielrichtung und die Koordinaten seines Plans gut vermitteln
kann, ist auch in der Lage, Mitarbeiter oder externe Dienstleister
(Agenturen, Berater, Freelancer) mit den notwendigen
Umsetzungsschritten effizient zu beauftragen. Deswegen möchte ich
darauf hinweisen, dass strategische Kompetenz daher auch eine hohe
Briefingkompetenz bedeutet. Hierin liegt eine Schwachstelle vieler
Unternehmen. Falsche, unvollständige oder irreführende Briefings sind
weitverbreitet und führen oft zu einer Vergeudung personeller und
finanzieller Ressourcen. Nur wer in der Lage ist, eine definierte
Marschrichtung aufzuzeigen und andere auf diesen Weg richtig
einzustimmen, schafft die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung
und Zielerreichung der Maßnahmen. Da praktisch fast jeder
Unternehmensbereich externe Dienstleister mit speziellen Aufgaben
betreut, sollten Unternehmen allgemein die Briefingkompetenz ihrer
Mitarbeiter und Führungskräfte trainieren und Standards vorgeben.



5. Wirkungskontrolle einplanen: Maßnahmen messen, Ziele und
Strategien gegebenenfalls adjustieren
Nur der effektive Ressourceneinsatz führt langfristig zum Unter-
nehmenserfolg. Daher muss die erwartete Wirkung aller Maßnahmen
und Handlungen über das Gesamtprojekt hinweg aufmerksam
beobachtet und ausgewertet werden. Wirkungsschwache Aktivitäten
sollten vermieden werden. Dies gilt auch in kleinen Dingen: Ein Info-Flyer
zum Beispiel, der aktuelle Informationen zum Unternehmen vermittelt
und nach zwei Monaten noch kartonweise ausliegt, bedeutet
Mittelverschwendung. Ein Internetauftritt, der über längere Zeit hin keine
Aufmerksamkeit findet, ebenso. Pressearbeit, die zu keiner sichtbaren
Presseresonanz führt, setzt möglicherweise die falschen Themen und
muss optimiert werden. Strategische Kompetenz bedeutet, die Wirkung
von Maßnahmen im Blick zu behalten und als Konsequenz, Strategien und
Mittel anzupassen und weiterzuentwickeln. Die Frage, wie und nach
welchen Kriterien man die Wirkung der Maßnahmen messen will, sollte
schon zu Beginn in der Planungsphase berücksichtigt werden.

Fazit
Strategische Kompetenz bedeutet, Ziele, Maßnahmen und Wirkung innerhalb
eines strategischen Korridors verbindlich festzulegen. Es ist wichtig, dass dies
schriftlich fixiert wird, um die Verbindlichkeit zu gewährleisten. Das gilt auch für
Einzelkämpfer, deren Überlegungen und Planungen nicht im Vagen bleiben
sollen. Der Vorteil eines solchen, auf strategische Kompetenz ausgerichteten
Vorgehens ist:
Sie erhalten größere Klarheit über die Chancen und Risiken Ihres
Vorhabens. Sie können Situationen und Handlungsspielräume besser
erfassen und bewerten. Sie erkennen Widersprüche und mögliche
Interessenkonflikte bei der Ansprache Ihrer Zielgruppen oder im
Unternehmensauftritt insgesamt.
Sie erkennen hemmende und unterstützende Faktoren bei der
Umsetzung des Unternehmenskonzepts. Sie können Stärken betonen,
sich auf Risiken vorbereiten und Chancen sowie bestimmte
Reputationstreiber gezielt nutzen.
Sie sind in der Lage, den strategischen Korridor für Maßnahmen
Briefingvorgabe intern und extern effektiv zu vermitteln.
Sie denken und handeln grundsätzlich wirkungsorientiert und damit
effizient.



Anmerkung zum Schluss:
Wenn Sie durch systematisches Abarbeiten der genannten Themen den richtigen
Weg, die optimale Strategie, für Ihre Aufgabenstellung erarbeitet haben, sollten
Sie den interessanten Beitrag im McKinsey Quarterly lesen: „Have you tested
your strategy lately?“. Gehen Sie die dort genannten 10 Fragen durch. Sie sind
zwar breiter angelegt, nämlich auf die Unternehmensstrategie insgesamt, lassen
sich aber gute auf einzelne Konzepte übertragen. Sie werden rasch feststellen,
dass strategische Kompetenz eine breitgefächerte Anforderung darstellt.
Wenn Sie einen Moderator für Ihren Srategieworkshop oder die systematische
Erarbeitung eines wirkungsvollen Maßnahmenkonzepts suchen, kontaktieren Sie
uns gerne im Unternehmershuttle oder unter http://www.wordsvalues.de. Im
nächsten Beitrag werden wir auch der Frage nachgehen, wer Sie dabei am
besten unterstützen kann, Ihre strategische Kompetenz zu fördern.



Strategische Kompetenz, Teil III:
Wie vermittelt man Strategieorientierung
als Grundprinzip von Unternehmens-
führung und Projektsteuerung?
In den ersten zwei Beiträgen zu diesem Thema habe ich skizziert, was
strategische Kompetenz bedeutet und welche Fragestellungen in der Praxis bei
der Erarbeitung und Umsetzung einer Strategie systematisch zu klären sind.
Dabei haben Sie möglicherweise einen doppelten Effekt bemerkt:

1. Das strukturierte, ziel- und wirkungsorientierte Nachdenken über die
Anforderungen und Facetten eines Projekts oder Unternehmens führt
dazu, dass Komplexität verständlich wird. Zusammenhänge werden
sichtbar und berechenbar. Das ist ein großer Vorteil, denn die
Beherrschung von Komplexität ist die Grundlage effizienten und
nachhaltig erfolgreichen Managements. Andersherum:
Unternehmerischer Erfolg wird geschwächt, wenn wichtige
Zusammenhänge nicht verstanden und beachtet werden. Strategische
Kompetenz heißt, die Komplexität der Einfluss- und Wirkungsfaktoren
zu beherrschen.
2. Strategie bedeutet auch Verbindlichkeit: Wer Zusammenhänge versteht,
muss sie auch konsequent berücksichtigen und darf nicht den Blick für
das große Ganze zugunsten eigener Partikularinteressen verlieren. Eine
Strategie, ein gemeinsam definierter Weg macht nur dann Sinn, wenn
man nicht im Detail davon abrückt. Das klingt selbstverständlich, aber
gerade hier liegt in der Praxis die Herausforderung strategischer
Unternehmensführung und Projektsteuerung. Strategische Kompetenz ist
insofern eine spezifische Denk- und Handlungsweise, und alle an einem
Projekt beteiligten Personen bzw. Mitarbeiter sollten sie sich zu eigen
machen und trainieren.

Dies führt zu der Frage: Wie vermittelt man eigentlich strategische Kompetenz?
Wie sorgt man (als Projektleiter oder als Top-Manager des Unternehmens) dafür,
dass sich Strategieorientierung als Grundprinzip des Managements durchsetzt?
Welche Fähigkeiten sind dabei von Vorteil? Was fördert strategische Kompetenz



im Projektteam und im Unternehmen? Unternehmen – auch Gründern und
Startups – mangelt es in der Regel nicht an Marketingwissen und Kompetenz
über Techniken und Strategien. Die Crux liegt stets im Transfer all dieses Wissens
in die Praxis.

Strategische Kompetenz hat viele Facetten. Sie ist mehr als die Fähigkeit, eine
Strategie zu entwickeln und Unternehmen sowie Maßnahmen ziel- und
wirkungsorientiert innerhalb des strategischen Korridors auszurichten. Sie
bedeutet auch, andere Menschen (Projektbeteiligte oder Mitarbeiter generell)
auf diesem Weg mitzunehmen und ihr Bewusstsein für Zusammenhänge und
Ziele zu schärfen.
Dazu ist eine starke interne Kommunikation gefragt. Diese muss vor allem die
Vernetzung und Einbindung aller Beteiligten fördern. Ob es um
unternehmensstrategische Fragen oder um die effiziente Ausrichtung eines
Marketingprogramms geht: in jedem Fall ist es wichtig, alle Beteiligten ins Boot
zu holen, ihnen die Zielsetzung und den Sinn einer Strategie immer wieder klar
zu machen, sie zur Offenheit für eigene innovative Problemlösungen und zur
aktiven Umsetzung der Strategie zu motivieren. Dazu kann man Plattformen für
Austausch und Informationen schaffen, je nach Situation beispielsweise einen
Strategie-Newsletter, regelmäßige Updates von Projektfortschritten oder ein
bestimmtes Workshopformat. Unterschiedliche Interessen und Fähigkeiten der
beteiligten Personen können so erfahren und eingebunden werden.
Interne Kommunikation muss außerdem Verbindlichkeit herstellen, das heißt die
verbindliche Orientierung an Zielen und Strategien sicherstellen. Eine
Möglichkeit ist es, alle Projektbeteiligten zu verpflichten, regelmäßig einen
Statusbericht über Stand und Fortschritt zu den jeweiligen strategie- und
umsetzungsrelevanten Maßnahmen im eigenen Verantwortungsbereich
abzugeben. Es kann – je nach Größe von Projekt und Unternehmen – hilfreich
sein, hierzu besondere Berichtsstandards festzulegen. Solche Standards
erleichtern es, Projektfortschritte zu messen. Sie helfen mit, die Dynamik und die
Ergebnisorientierung von strategischen Maßnahmen sicherzustellen.
Weitere Anforderungen ließen sich formulieren. In der Managementpraxis
werden die genannten Aspekte jedoch längst nicht konsequent befolgt. Sowohl
bei Strategieprozessen als auch bei der strategieorientierten Umsetzung von
Maßnahmenprogrammen erfahren Projektmanager häufig eher Abschottung
und Geheimniskrämerei. Projektfortschritte werden nicht klar dokumentiert, sei
es weil man die Messung und Bewertung verhindern oder sich nicht durch
halbfertige Ergebnisse angreifbar machen möchte. Mitarbeiter werden oft nur
halbherzig eingebunden, weil deren kreative Impulse und Maßnahmen-
vorschläge für Vorgesetzte oder Projektmanager unter Umständen zusätzlichen



Aufwand oder den Verlust von Einfluss bedeuten. Das heißt: Im Praxisalltag der
Unternehmen wird strategische Kompetenz zwar durchgehend erwartet, sie wird
aber kaum gefördert oder durch gute interne Kommunikation unterstützt.

Die Förderung strategischer Kompetenz setzt bestimmte Einzelkompetenzen und
Fähigkeiten voraus. Gutes Management fördert diese Fähigkeiten. Das folgende
Kompetenzmodell zeigt sie im Überblick:

Da ist zunächst die Fähigkeit zum vernetzten Denken. Zusammenhänge
erkennen und vermitteln zu können, ist von zentraler Bedeutung.
Ebenso wichtig ist ein zweites Merkmal: die umfassende
Führungskompetenz. Strategische Kompetenz heißt, einen klaren Weg
zur Problemlösung aufzeigen, gehen und das Commitment der
Mitarbeiter oder Projektbeteiligten einfordern. Transparenz und
Orientierung, aber auch Koordinationsfähigkeit spielen dabei eine große
Rolle.
Drittens Veränderungskompetenz: Ob Unternehmensstrategie oder
Projekt, die Umsetzung einer Strategie erfordert die Fähigkeit zur
Entwicklung, Bewegung und Veränderung. Organisationen sind aber von



Natur aus nicht veränderungswillig. Flexibilität und
Veränderungsbereitschaft müssen geweckt und gefördert werden.
Und viertens: Strategische Kompetenz ist auch eine Frage der
unternehmerischen Kompetenz, denn die Partikularinteressen
(beispielsweise von Vertrieb, Kommunikation oder Risikomanagement)
müssen stets die übergeordneten Unternehmensziele und –interessen im
Blick behalten.

Nicht Merkmal von strategischer Kompetenz, aber ebenso Voraussetzung für die
erfolgreiche Umsetzung von Strategieprozessen und spezifischen Problem-
lösungen, ist die Fähigkeit, alle Maßnahmen und Vorgaben strategiekonform in
eine integriertes Gesamtkonzept gießen zu können (Konzeptfähigkeit). Auch
Fachkompetenz ist für den Projekterfolg wichtig, gehört aber nicht zur
strategischen Expertise.

Dieses Kompetenzmodell skizziert in groben Zügen ein breites
Anforderungsprofil. In der Praxis stehen Partner und Dienstleister zur
Verfügung, die Sie bei der Entwicklung und Umsetzung effizienter Strategien
unterstützen und die strategische Kompetenz im Team fördern. Aber Achtung:
Interessenkonflikte sind möglich! Ein kurzer Überblick zeigt, wer Ihnen mit Blick
auf die strategische Kompetenz ein guter Sparringpartner ist:

Agenturen: Werbe-, PR- oder Marketingagenturen denken und handeln in der
Regel umsetzungsorientiert. Vernetztes und strukturiertes Denken und Handeln
sowie unternehmerische Kompetenz zeichnen sie in der Regel aus. Allerdings ist
das klassische Agenturgeschäft in der Regel stark produkt- und
geschäftsfeldorientiert und damit nicht frei von Akquiseinteressen. Das kann
sensible strategische Überlegungen einengen.

Unternehmensberater: Marketing- oder klassische Unternehmensberater haben
Strukturen, Prozessabläufe und branchenspezifischen Know-how im Blick. Sie
sind gute Sparringpartner und Impulsgeber in allen vier Kompetenzfeldern,
solange sie nicht standardmäßig fertige Lösungswege bei ihren Kunden
einsetzen. Das kommt häufig vor. Es kann den unabhängigen Blick für die richtige
Strategie verbauen und damit die strategische Kompetenz schwächen.

Strategieberater: Es gibt auch Berater mit speziellen Kompetenzen und
Erfahrungen in der Entwicklung und Implementierung von Strategien. Sie haben
den Vorteil, dass sie in der Regel strategische und operative Empfehlungen
trennen und bei ihren Empfehlungen nicht mögliche Folgeaufträge einplanen. Sie



sind prädestiniert, strategische Kompetenz zu fördern. Allerdings ist
Strategieberatung (wie übrigens auch „strategische Kommunikation“) ein
Leistungsversprechen, das nicht in allen Fällen auch kompetent ausgefüllt wird.

Coach/Trainer: Coaching ist ein moderierter Dialog, bei dem Fragestellungen
strukturiert abgearbeitet werden. Systematisches, vernetztes Denken und
Veränderungskompetenz kann Coaching fördern. Auch die Führungskompetenz
hat ein Coach durch seinen Fokus auf Personen und Rollen im Blick, weniger
allerdings die unternehmerische Kompetenz. Kritische Distanz ist bei
Coachinganbietern geboten, die auch als Berater tätig sind. Diese Verbindung
kann je nach Thema zu Interessenkonflikten führen.

Mentoren/Business Angels: Mentoren und Business Angels bieten idealerweise
über einen bestimmten Zeitraum hinweg eine intensive Rundum-Betreuung in
grundsätzlichen Unternehmensfragen. Sie hinterfragen und prüfen Strategien
und Maßnahmen mit Blick auf den Unternehmenserfolg. Sie sind gute
Impulsgeber, um die unternehmerische Kompetenz und auch die
Führungskompetenz zu stärken.

Fazit
Strategieorientierung vermittelt man, indem man Komplexität auflöst, alle an
einem Projekt oder einem Strategieprozess beteiligten Personen einbindet und
ihr Engagement einfordert und indem man ihnen konsequent klare Orientierung
zu Status, Sinn und Zielrichtung des Vorhabens gibt. Strategische Kompetenz ist
die Fähigkeit hierzu. Sie beinhaltet facettenreiche Anforderungen, nämlich die
Fähigkeit zu vernetztem und strukturiertem Denken und Handeln, sowie die
Führungs-, Veränderungs- und unternehmerische Kompetenz.
Nutzen Sie dieses einfache Modell, um gezielt Ihre strategische Fitness im
Managementalltag zu stärken!

Quelle: http://unternehmershuttle.de
Infos und Beratung bei WordsValues: http://www.wordsvalues.de


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