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DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES




Was bedeutet strategische Kompetenz?
Von der Kunst, den richtigen Weg zu
finden

Wolfgang Griepentrog, 31. Januar 2011, 3. und 10. Februar 2011
Dreiteiliger Beitrag im Blog der Plattform „Das Unternehmershuttle“

Gutes Management zeichnet sich durch eine vorausschauende, effiziente und
verantwortungsbewusste Steuerung von Ressourcen aus. Täglich werden
Lösungswege für spezifische Herausforderungen erarbeitet und Maßnahmen
umgesetzt. Wie aber findet man den optimalen Weg zum definierten Ziel? Wie
erkennt man die Gestaltungsmöglichkeiten? Wie steuert man budgetäre,
personelle und organisatorische Ressourcen bestmöglich? Von der Kunst, den
richtigen Weg zu finden, hängt viel ab – auf Projektebene wie auf
Unternehmensebene insgesamt. Grundlage jeder erfolgreichen Geschäfts-
tätigkeit ist dabei die strategische Kompetenz. Für viele ist dies ein unscharfer
Begriff. Was er bedeutet, möchte ich in diesem Impuls beleuchten. Dabei geht es
nicht um einzelne strategische Methoden, sondern um grundsätzliche
Anregungen. Sie betreffen Führungskräfte in etablierten Unternehmen ebenso
wie Unternehmensgründer in der Startphase.

Eine Erfahrung vorab: Strukturiertes Nachdenken über Ziele und Wirkung von
Maßnahmen kommt im Managementalltag häufig zu kurz. Das mag man ganz
allgemein auf die verschärften Management- und Kommunikationsbedingungen
zurückführen, die bisweilen wenig Zeit und Spielraum für durchdachte Strategien
und ausgewogene Konzepte lassen. Oft wird jedenfalls kurzfristige Zielerreichung
verlangt, so genannte „quick wins“. Dabei bedeuten eine strategische
Herangehensweise und eine integrierte Betrachtung von Maßnahmen und
Einflussfaktoren nicht unbedingt einen höheren Aufwand. Manche Aufgaben,
beispielsweise tief greifenden Restrukturierungs- und Changeprojekte, sind ohne
eine klare strategische Ausrichtung auch gar nicht auf Dauer erfolgreich
umsetzbar.
Wenn aber die strategische Kompetenz in einem Team oder bei einem
Projektverantwortlichen schwach ist, werden wichtige Handlungsmöglichkeiten
unter Umständen nicht erkannt oder falsch eingeschätzt. Das macht die




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Umsetzung von Maßnahmen oft ineffizient. Deswegen sollte strategische
Kompetenz als grundsätzliche Managementeigenschaft permanent geschärft und
trainiert werden.


Warum braucht man eine Strategie?
Die Frage mag ketzerisch klingen: Würde doch niemand von sich behaupten
wollen, spezifische Maßnahmen anzuordnen oder umzusetzen, ohne einen Plan
(Konzept, Strategie) zu haben, der außer kurzfristigen Zielen auch den
übergeordneten unternehmensstrategischen Interessen gerecht wird. Und doch
passiert genau dies tagtäglich in Unternehmen und Organisationen. Sinn und
Wirkung von Einzelmaßnahmen werden bisweilen nicht genügend hinterfragt
und Einschätzungen vorschnell getroffen. Der alte Grundsatz aus Kindertagen
„Erst besinnt´s und dann beginnt´s“ bleibt selbst dann oft unberücksichtigt, wenn
Millionenbudgets für Kampagnen eingesetzt werden. Deren Wirkung verpufft
dann leicht.
Führungskräfte oder Projektleiter müssen in der Lage sein, Strategie und
Mechanik einer geplanten Kampagne zu erklären und einen Weg aufzuzeigen,
wie die Ziele erreicht werden sollen. Das ist manchmal schwerer als einfach
konkrete Maßnahmen zu beauftragen und eine bestimmte Wirkung zu erwarten.
Der Plan dahinter muss erarbeitet und beschrieben werden. Das aber setzt
völlige Klarheit über mögliche Maßnahmen mit ihren Stärken und Schwächen,
Chancen und Risiken voraus und ein gutes Verständnis der übergeordneten
Unternehmenszielsetzungen.        Voreilige    Festlegungen    auf    bestimmte
Einzelmaßnahmen bremsen die Kreativität und Flexibilität, verbauen
möglicherweise den Blick für innovative oder unkonventionelle Ansätze (z.B.
Guerilla-Marketing) und sollten vermieden werden. Für eine sichere Strategie
müssen alle Aspekte und Koordinaten im Zusammenspiel betrachtet und richtig
gewichtet werden. Die Fähigkeit hierzu heißt strategische Kompetenz. Ein
bekanntes, oft zitiertes Bild mag dies verdeutlichen:


Strategie wie auf dem Spielfeld
Nehmen wir an: Ein Fußballspieler will den Ball ins Tor am anderen Ende des
Feldes schießen. Das kurzfristige Ziel ist somit klar gesetzt. Die übergeordneten
„unternehmensstrategischen“ Ziele seines Fußballclubs könnten aber noch
differenzierter sein, zum Beispiel soll der Club nicht nur tormäßig punkten,
sondern einen guten spielerischen Eindruck hinterlassen, Fans begeistern oder



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mit kühnen Treffern für Schlagzeilen und Kult sorgen. Auch diese übergeordneten
Interessen gilt es, im Plan zu berücksichtigen. Der Spieler muss aus vielen
verschiedenen Koordinaten die beste Strategie, den besten Weg finden, um den
Ball ins Tor zu bekommen. Dabei muss er nicht nur Länge und Breites des Feld,
Wurfstärke und Flughöhe des Balls einbeziehen, sondern auch die Potenziale und
die möglichen Reaktionen seiner Spieler-Partner als auch der gegnerischen
Mannschaft (seiner Wettbewerber) ins Kalkül ziehen. Auch die Witterung, das
Sonnenlicht (das möglicherweise blendet) oder unerwartete Schieds-
richterentscheidungen gilt es zu berücksichtigen. Ebenso vielleicht die Reaktionen
der Zuschauer auf der Tribüne. Und vor allem muss er sein eigenes
Leistungspotenzial als Spieler sicher einschätzen. Er legt dann ein Set an
konkreten möglichen Maßnahmen fest, die sich in einem Zielkorridor bewegen,
die aber kurzfristig flexibel an veränderte Koordinaten angepasst werden (wenn
z.B. die gegnerische Mannschaft einen unvorhergesehen Taktikwechsel vollzieht).

Wer die Kommunikation zum Start seines Unternehmens plant oder ein
Marketingprogramm für einen bestehenden Geschäftsbereich umsetzen will,
muss – genau wie der Fußballspieler – viele Aspekte im Zusammenspiel
betrachten und strategisch denken und handeln.

Strategische Kompetenz kann man steigern und trainieren. Dabei empfiehlt sich
unter anderem:
       das strukturierte Vorgehen bei der Entwicklung und Planung von
       Maßnahmen, beispielsweise durch einen moderierten Dialog,
       die Wahl eines geeigneten Sparringpartners und
       die Berücksichtigung bestimmter ethischer Aspekte.

Anregungen hierzu folgen im nächsten Beitrag.




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Strategische Kompetenz: Teil II
Im letzten Beitrag hatte ich veranschaulicht, was strategische Kompetenz
bedeutet. Der Anlass dafür ist die Erkenntnis, dass strukturiertes Nachdenken
über Ziele und Wirkung von Maßnahmen im Managementalltag häufig zu kurz
kommt. Nun geht es um die Anschlussfrage: Wie kann man im Projekt oder bei
der Lösung unternehmerischer Fragstellungen strukturiert den strategischen
Korridor festlegen, zum Beispiel den roten Faden für ein Marketingkonzept?
Dabei geht es mir im Folgenden um strategische Kompetenz als Grunddisziplin
für Orientierung und Klarheit im Projektmanagement. Es geht an dieser Stelle
nicht um die Herausforderung bei der Umsetzung, um strategisches
Management insgesamt oder um strategische Techniken im Einzelnen. Dies sind
zweifellos wichtige Themen, die für nachhaltiges Projektmanagement und eine
erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit bedeutsam sind. Hierfür gibt es
umfangreiche Ratgeber und Fachliteratur; ein Fundgrube ist beispielsweise das
McKinsey Quarterly (siehe https://www.mckinseyquarterly.com – interessant
gerade der Beitrag von Januar 2011 „Creating more value with corporate
strategy“). Präzise, gut und knapp formulierte Einführungen zur Thematik finden
Sie auch im Portal 4managers, zum Beispiel zur Strategieverwirklichung
http://www.4managers.de/management/themen/strategieverwirklichung/.



Strategische Kompetenz kann durch einen
moderierten Dialog gezielt gefördert werden
Um den richtigen Weg für ein Vorhaben zu finden und die entsprechenden
Maßnahmen nachhaltig aufzusetzen, braucht man Klarheit und Orientierung.
Wie genau stellt sich die Ausgangssituation dar? Wie groß ist der
Handlungsspielraum? Welche Maßnahmen kommen in Frage und wie wirken
sie? Was sind die Erfolgstreiber? Welche Risiken bestehen?. Diese und viele
weitere Fragen müssen in einem systematischen Prozess beantwortet werden.
Dabei hilft ein moderierter Dialog. Dies kann ein Workshop sein, in dem sich
Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmens- und Kompetenzbereichen
interdisziplinär und lösungsorientiert mit der spezifischen Fragestellung
auseinandersetzen. Es kann aber auch ein intensives und breitgefächertes
Beratungs- oder Mentorengespräch sein, bei dem das jeweilige Projekt im
größeren Unternehmenszusammenhang systematisch beleuchtet wird. Man




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kann den moderierten Dialog auch „imitieren“ und die notwendige strategische
Reflexion allein betreiben, wenn man diszipliniert und strukturiert die
erforderlichen Fragestellungen abarbeitet. Bei komplexen und für den
Unternehmenserfolg besonders wichtigen Managemententscheidungen ist es
allerdings ratsam, für Anregungen und Feedback weitere unternehmensinterne
und externe Personen einzubinden, um so ein möglichst breitgefächertes
Spektrum an Impulsen, Erfahrungen und Interessen in die Überlegungen
einbeziehen zu können.
Strategieworkshops sollten aber nicht zu groß angelegt sein (ideal ist eine Größe
von 8 bis 10 Personen), weil es sonst schwer wird, in der Gruppe zu verbindlichen
Einschätzungen und Bewertungen zu kommen.

Welche Form auch immer man wählt, folgende Aspekte gilt es zu verbindlich zu
klären (Auswahl):
    1. Klarheit über die Zielsetzung eines Vorhaben gewinnen
        Angenommen, Sie wollen ein Marketingprogramm für den für den Launch
        eines neuen Produktes aufsetzen. Sie sollten dann zunächst Klären, auf
        welche unternehmensstrategische Zielsetzung das Programm überhaupt
        einzahlen soll: etwa Umsatz- und Ergebnissteigerung in einem
        bestimmten Geschäftsfeld, Gewinn von Marktanteilen in einem
        Branchensegment, Innovationsführerschaft, besseres Image und
        Intensivierung   der   Kundenbeziehung,       Änderungen     in    der
        Markenhierarchie o.ä. Verschiedene unternehmerische Zielsetzungen
        können auch zusammentreffen. Wichtig ist in jedem Fall, zu Beginn der
        Planungen und danach in konsequent in allen Stufen des Programms und
        bei     allen  Managemententscheidungen        die    übergeordneten
        unternehmenspolitischen Interessen im Bewusstsein zu behalten. Dabei
        sollte es für alle Projektbeteiligten (und auch im Interesse der
        unternehmensinternen Transparenz) klar und verbindlich formuliert
        werden, was Priorität hat. Nur dann können Einzelkonzepte und
        spezifische Maßnahmen nachhaltig wirken.

       Für Unternehmensgründer in der Startphase ist es besonders wichtig, bei
       einzelnen Kommunikations- und Marketingmaßnahmen konsequent zu
       berücksichtigen, welche Ziele man eigentlich damit verfolgt. Gerade in
       der sensiblen Vetrauen schaffenden Startphase müssen die
       Unternehmensinteressen für Kunden und Stakeholder nachvollziehbar
       vermittelt werden. Dazu müssen sie vorher klar festgelegt werden. Der
       Marktauftritt wirkt sonst uneinheitlichen und inkompetent. Vor allem




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      sollte differenziert werden, welche Maßnahmen eher auf quantitative
      Ziele (z.B. Steigerung des Bekanntheitsgrads) und welche auf qualitative
      Ziele (z.B. Aufbau von Vertrauen und verlässlichen Kundenbeziehungen)
      einzahlen.

      Dieser erste Schritt mag vielen selbstverständlich erscheinen. In der
      Realität passiert es aber häufig, dass der berühmte zweite Schritt vor dem
      ersten gemacht wird und konzeptionelle Planungen ohne diese solide
      Grundlage      erfolgen.    Dies     behindert   die   unternehmerische
      Wertschöpfung.

   2. Klarheit über Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken von
      Vorhaben sorgfältig analysieren und bewerten
      Auf diesen Aspekt sollte man viel Zeit verwenden. Es gilt, möglichst
      umfassend die Stärken, Schwächen, Positionierungschancen sowie die
      Risiken (negative Wettbewerbsaktivitäten, fehlende Alleinstellung des
      Angebots o.ä.) im Kontext des spezifischen Projekts zu erfassen und zu
      bewerten. Daraus lassen sich die spezifische Erfolgsfaktoren und
      Reputationstreiber, aber auch Kernbotschaften und wichtige
      Themenfelder ableiten, die in der Folge dann mit einzelnen
      Kommunikations- und Marketingmaßnahmen belegt werden. Diese
      sogenannte SWOT-Analyse lebt von der intensiven Diskussion der
      einzelnen Faktoren. Jeder Teilnehmer muss seine Einschätzungen genau
      begründen. Auf diese Weise entsteht ein differenziertes Bild aller
      Argumentations- und Handlungsmöglichkeiten, die im Rahmen des
      Projektes bestehen.
      In etablierten Unternehmen führt diese Analyse oft zur Erkenntnis, dass
      es Widersprüche in der Unternehmenstätigkeit gibt (zum Beispiel
      zwischen Unternehmenszielen und Marketingstrategien), die vermieden
      werden sollten.
      Die SWOT-Analyse lohnt sich auch für Startups, die auf diese Weise einen
      kritisch-distanzierten Blick auf das eigene Geschäft gewinnen und
      Argumente sowie Kriterien beispielsweise für Marketingkampagnen aus
      der Kundenperspektive ableiten können.
      Die SWOT-Analyse zeigt somit den strategischen Handlungsspielraum auf.
      Sie zeigt bei etablierten Unternehmen ein klares Veränderungsprofil auf,
      beziehungsweise bei Startups die Bedingungen und Möglichkeiten der
      Marktpositionierung.




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   3. Mögliche Maßnahmen zur Umsetzung eines Vorhaben festlegen
      Strategische Kompetenz bedeutet auch, das richtige Set an möglichen
      Maßnahmen zu kennen und ihre Wirkung einschätzen zu können. Häufig
      wird der Fehler gamcht, dass Vorfestlegungen oder verfrühte
      Bewertungen von Maßnamen getroffen werden. Strategische Kompetenz
      ist aber stets ein Mix aus strukturiertem, systematischen Vorgehen und
      Kreativität. Zunächst ist daher Kreativität und Flexibilität gefragt, um den
      Spielraum möglicher Maßnahmen richtig abzustecken und kein Chance
      unberücksichtigt zu lassen. Erst danach erfolgt die Bewertung,
      Priorisierung und Festlegung auf bestimmte Einzelmaßnahmen.

   4. Schlüssiges integriertes Umsetzungskonzept aufsetzen und die
      eigene Briefingkompetenz stärken
      Nur integrierte Umsetzungskonzepte, nicht aber isolierte Einzel-
      maßnahmen, führen zu nachhaltigem Unternehmenserfolg. Strategische
      Kompetenz beinhaltet daher auch die Fähigkeit, konkrete
      Einzelmaßnahmen zu verzahnen, Synergien zu verstehen und alles in ein
      schlüssiges Gesamtkonzept zu gießen. Wichtig ist, dass alle Maßnahmen
      auf das gleiche Ziel ausgerichtet sind, aber innerhalb einer Bandbreite
      flexibel steuerbar bleiben. Man spricht hierbei vom strategischen
      Korridor als Koordinatensystem dieses Konzepts.

      Nur wer die Zielrichtung und die Koordinaten seines Plans gut vermitteln
      kann, ist auch in der Lage, Mitarbeiter oder externe Dienstleister
      (Agenturen,     Berater,    Freelancer)    mit     den      notwendigen
      Umsetzungsschritten effizient zu beauftragen. Deswegen möchte ich
      darauf hinweisen, dass strategische Kompetenz daher auch eine hohe
      Briefingkompetenz bedeutet. Hierin liegt eine Schwachstelle vieler
      Unternehmen. Falsche, unvollständige oder irreführende Briefings sind
      weitverbreitet und führen oft zu einer Vergeudung personeller und
      finanzieller Ressourcen. Nur wer in der Lage ist, eine definierte
      Marschrichtung aufzuzeigen und andere auf diesen Weg richtig
      einzustimmen, schafft die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung
      und Zielerreichung der Maßnahmen. Da praktisch fast jeder
      Unternehmensbereich externe Dienstleister mit speziellen Aufgaben
      betreut, sollten Unternehmen allgemein die Briefingkompetenz ihrer
      Mitarbeiter und Führungskräfte trainieren und Standards vorgeben.




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   5. Wirkungskontrolle einplanen: Maßnahmen messen, Ziele und
      Strategien gegebenenfalls adjustieren
      Nur der effektive Ressourceneinsatz führt langfristig zum Unter-
      nehmenserfolg. Daher muss die erwartete Wirkung aller Maßnahmen
      und Handlungen über das Gesamtprojekt hinweg aufmerksam
      beobachtet und ausgewertet werden. Wirkungsschwache Aktivitäten
      sollten vermieden werden. Dies gilt auch in kleinen Dingen: Ein Info-Flyer
      zum Beispiel, der aktuelle Informationen zum Unternehmen vermittelt
      und nach zwei Monaten noch kartonweise ausliegt, bedeutet
      Mittelverschwendung. Ein Internetauftritt, der über längere Zeit hin keine
      Aufmerksamkeit findet, ebenso. Pressearbeit, die zu keiner sichtbaren
      Presseresonanz führt, setzt möglicherweise die falschen Themen und
      muss optimiert werden. Strategische Kompetenz bedeutet, die Wirkung
      von Maßnahmen im Blick zu behalten und als Konsequenz, Strategien und
      Mittel anzupassen und weiterzuentwickeln. Die Frage, wie und nach
      welchen Kriterien man die Wirkung der Maßnahmen messen will, sollte
      schon zu Beginn in der Planungsphase berücksichtigt werden.

Fazit
Strategische Kompetenz bedeutet, Ziele, Maßnahmen und Wirkung innerhalb
eines strategischen Korridors verbindlich festzulegen. Es ist wichtig, dass dies
schriftlich fixiert wird, um die Verbindlichkeit zu gewährleisten. Das gilt auch für
Einzelkämpfer, deren Überlegungen und Planungen nicht im Vagen bleiben
sollen. Der Vorteil eines solchen, auf strategische Kompetenz ausgerichteten
Vorgehens ist:
         Sie erhalten größere Klarheit über die Chancen und Risiken Ihres
         Vorhabens. Sie können Situationen und Handlungsspielräume besser
         erfassen und bewerten. Sie erkennen Widersprüche und mögliche
         Interessenkonflikte bei der Ansprache Ihrer Zielgruppen oder im
         Unternehmensauftritt insgesamt.
         Sie erkennen hemmende und unterstützende Faktoren bei der
         Umsetzung des Unternehmenskonzepts. Sie können Stärken betonen,
         sich auf Risiken vorbereiten und Chancen sowie bestimmte
         Reputationstreiber gezielt nutzen.
         Sie sind in der Lage, den strategischen Korridor für Maßnahmen
         Briefingvorgabe intern und extern effektiv zu vermitteln.
         Sie denken und handeln grundsätzlich wirkungsorientiert und damit
         effizient.




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Anmerkung zum Schluss:
Wenn Sie durch systematisches Abarbeiten der genannten Themen den richtigen
Weg, die optimale Strategie, für Ihre Aufgabenstellung erarbeitet haben, sollten
Sie den interessanten Beitrag im McKinsey Quarterly lesen: „Have you tested
your strategy lately?“. Gehen Sie die dort genannten 10 Fragen durch. Sie sind
zwar breiter angelegt, nämlich auf die Unternehmensstrategie insgesamt, lassen
sich aber gute auf einzelne Konzepte übertragen. Sie werden rasch feststellen,
dass strategische Kompetenz eine breitgefächerte Anforderung darstellt.
Wenn Sie einen Moderator für Ihren Srategieworkshop oder die systematische
Erarbeitung eines wirkungsvollen Maßnahmenkonzepts suchen, kontaktieren Sie
uns gerne im Unternehmershuttle oder unter http://www.wordsvalues.de. Im
nächsten Beitrag werden wir auch der Frage nachgehen, wer Sie dabei am
besten unterstützen kann, Ihre strategische Kompetenz zu fördern.




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Strategische Kompetenz, Teil III:
Wie vermittelt man Strategieorientierung
als Grundprinzip von Unternehmens-
führung und Projektsteuerung?
In den ersten zwei Beiträgen zu diesem Thema habe ich skizziert, was
strategische Kompetenz bedeutet und welche Fragestellungen in der Praxis bei
der Erarbeitung und Umsetzung einer Strategie systematisch zu klären sind.
Dabei haben Sie möglicherweise einen doppelten Effekt bemerkt:

   1. Das strukturierte, ziel- und wirkungsorientierte Nachdenken über die
      Anforderungen und Facetten eines Projekts oder Unternehmens führt
      dazu, dass Komplexität verständlich wird. Zusammenhänge werden
      sichtbar und berechenbar. Das ist ein großer Vorteil, denn die
      Beherrschung von Komplexität ist die Grundlage effizienten und
      nachhaltig        erfolgreichen     Managements.         Andersherum:
      Unternehmerischer Erfolg wird geschwächt, wenn wichtige
      Zusammenhänge nicht verstanden und beachtet werden. Strategische
      Kompetenz heißt, die Komplexität der Einfluss- und Wirkungsfaktoren
      zu beherrschen.
   2. Strategie bedeutet auch Verbindlichkeit: Wer Zusammenhänge versteht,
      muss sie auch konsequent berücksichtigen und darf nicht den Blick für
      das große Ganze zugunsten eigener Partikularinteressen verlieren. Eine
      Strategie, ein gemeinsam definierter Weg macht nur dann Sinn, wenn
      man nicht im Detail davon abrückt. Das klingt selbstverständlich, aber
      gerade hier liegt in der Praxis die Herausforderung strategischer
      Unternehmensführung und Projektsteuerung. Strategische Kompetenz ist
      insofern eine spezifische Denk- und Handlungsweise, und alle an einem
      Projekt beteiligten Personen bzw. Mitarbeiter sollten sie sich zu eigen
      machen und trainieren.

Dies führt zu der Frage: Wie vermittelt man eigentlich strategische Kompetenz?
Wie sorgt man (als Projektleiter oder als Top-Manager des Unternehmens) dafür,
dass sich Strategieorientierung als Grundprinzip des Managements durchsetzt?
Welche Fähigkeiten sind dabei von Vorteil? Was fördert strategische Kompetenz



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im Projektteam und im Unternehmen? Unternehmen – auch Gründern und
Startups – mangelt es in der Regel nicht an Marketingwissen und Kompetenz
über Techniken und Strategien. Die Crux liegt stets im Transfer all dieses Wissens
in die Praxis.

Strategische Kompetenz hat viele Facetten. Sie ist mehr als die Fähigkeit, eine
Strategie zu entwickeln und Unternehmen sowie Maßnahmen ziel- und
wirkungsorientiert innerhalb des strategischen Korridors auszurichten. Sie
bedeutet auch, andere Menschen (Projektbeteiligte oder Mitarbeiter generell)
auf diesem Weg mitzunehmen und ihr Bewusstsein für Zusammenhänge und
Ziele zu schärfen.
Dazu ist eine starke interne Kommunikation gefragt. Diese muss vor allem die
Vernetzung und Einbindung aller Beteiligten fördern. Ob es um
unternehmensstrategische Fragen oder um die effiziente Ausrichtung eines
Marketingprogramms geht: in jedem Fall ist es wichtig, alle Beteiligten ins Boot
zu holen, ihnen die Zielsetzung und den Sinn einer Strategie immer wieder klar
zu machen, sie zur Offenheit für eigene innovative Problemlösungen und zur
aktiven Umsetzung der Strategie zu motivieren. Dazu kann man Plattformen für
Austausch und Informationen schaffen, je nach Situation beispielsweise einen
Strategie-Newsletter, regelmäßige Updates von Projektfortschritten oder ein
bestimmtes Workshopformat. Unterschiedliche Interessen und Fähigkeiten der
beteiligten Personen können so erfahren und eingebunden werden.
Interne Kommunikation muss außerdem Verbindlichkeit herstellen, das heißt die
verbindliche Orientierung an Zielen und Strategien sicherstellen. Eine
Möglichkeit ist es, alle Projektbeteiligten zu verpflichten, regelmäßig einen
Statusbericht über Stand und Fortschritt zu den jeweiligen strategie- und
umsetzungsrelevanten Maßnahmen im eigenen Verantwortungsbereich
abzugeben. Es kann – je nach Größe von Projekt und Unternehmen – hilfreich
sein, hierzu besondere Berichtsstandards festzulegen. Solche Standards
erleichtern es, Projektfortschritte zu messen. Sie helfen mit, die Dynamik und die
Ergebnisorientierung von strategischen Maßnahmen sicherzustellen.
Weitere Anforderungen ließen sich formulieren. In der Managementpraxis
werden die genannten Aspekte jedoch längst nicht konsequent befolgt. Sowohl
bei Strategieprozessen als auch bei der strategieorientierten Umsetzung von
Maßnahmenprogrammen erfahren Projektmanager häufig eher Abschottung
und Geheimniskrämerei. Projektfortschritte werden nicht klar dokumentiert, sei
es weil man die Messung und Bewertung verhindern oder sich nicht durch
halbfertige Ergebnisse angreifbar machen möchte. Mitarbeiter werden oft nur
halbherzig eingebunden, weil deren kreative Impulse und Maßnahmen-
vorschläge für Vorgesetzte oder Projektmanager unter Umständen zusätzlichen



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Aufwand oder den Verlust von Einfluss bedeuten. Das heißt: Im Praxisalltag der
Unternehmen wird strategische Kompetenz zwar durchgehend erwartet, sie wird
aber kaum gefördert oder durch gute interne Kommunikation unterstützt.

Die Förderung strategischer Kompetenz setzt bestimmte Einzelkompetenzen und
Fähigkeiten voraus. Gutes Management fördert diese Fähigkeiten. Das folgende
Kompetenzmodell zeigt sie im Überblick:




       Da ist zunächst die Fähigkeit zum vernetzten Denken. Zusammenhänge
       erkennen und vermitteln zu können, ist von zentraler Bedeutung.
       Ebenso wichtig ist ein zweites Merkmal: die umfassende
       Führungskompetenz. Strategische Kompetenz heißt, einen klaren Weg
       zur Problemlösung aufzeigen, gehen und das Commitment der
       Mitarbeiter oder Projektbeteiligten einfordern. Transparenz und
       Orientierung, aber auch Koordinationsfähigkeit spielen dabei eine große
       Rolle.
       Drittens Veränderungskompetenz: Ob Unternehmensstrategie oder
       Projekt, die Umsetzung einer Strategie erfordert die Fähigkeit zur
       Entwicklung, Bewegung und Veränderung. Organisationen sind aber von




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       Natur      aus     nicht     veränderungswillig.  Flexibilität  und
       Veränderungsbereitschaft müssen geweckt und gefördert werden.
       Und viertens: Strategische Kompetenz ist auch eine Frage der
       unternehmerischen Kompetenz, denn die Partikularinteressen
       (beispielsweise von Vertrieb, Kommunikation oder Risikomanagement)
       müssen stets die übergeordneten Unternehmensziele und –interessen im
       Blick behalten.

Nicht Merkmal von strategischer Kompetenz, aber ebenso Voraussetzung für die
erfolgreiche Umsetzung von Strategieprozessen und spezifischen Problem-
lösungen, ist die Fähigkeit, alle Maßnahmen und Vorgaben strategiekonform in
eine integriertes Gesamtkonzept gießen zu können (Konzeptfähigkeit). Auch
Fachkompetenz ist für den Projekterfolg wichtig, gehört aber nicht zur
strategischen Expertise.

Dieses Kompetenzmodell skizziert in groben Zügen ein breites
Anforderungsprofil. In der Praxis stehen Partner und Dienstleister zur
Verfügung, die Sie bei der Entwicklung und Umsetzung effizienter Strategien
unterstützen und die strategische Kompetenz im Team fördern. Aber Achtung:
Interessenkonflikte sind möglich! Ein kurzer Überblick zeigt, wer Ihnen mit Blick
auf die strategische Kompetenz ein guter Sparringpartner ist:

Agenturen: Werbe-, PR- oder Marketingagenturen denken und handeln in der
Regel umsetzungsorientiert. Vernetztes und strukturiertes Denken und Handeln
sowie unternehmerische Kompetenz zeichnen sie in der Regel aus. Allerdings ist
das klassische Agenturgeschäft in der Regel stark produkt- und
geschäftsfeldorientiert und damit nicht frei von Akquiseinteressen. Das kann
sensible strategische Überlegungen einengen.

Unternehmensberater: Marketing- oder klassische Unternehmensberater haben
Strukturen, Prozessabläufe und branchenspezifischen Know-how im Blick. Sie
sind gute Sparringpartner und Impulsgeber in allen vier Kompetenzfeldern,
solange sie nicht standardmäßig fertige Lösungswege bei ihren Kunden
einsetzen. Das kommt häufig vor. Es kann den unabhängigen Blick für die richtige
Strategie verbauen und damit die strategische Kompetenz schwächen.

Strategieberater: Es gibt auch Berater mit speziellen Kompetenzen und
Erfahrungen in der Entwicklung und Implementierung von Strategien. Sie haben
den Vorteil, dass sie in der Regel strategische und operative Empfehlungen
trennen und bei ihren Empfehlungen nicht mögliche Folgeaufträge einplanen. Sie



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sind prädestiniert, strategische Kompetenz zu fördern. Allerdings ist
Strategieberatung (wie übrigens auch „strategische Kommunikation“) ein
Leistungsversprechen, das nicht in allen Fällen auch kompetent ausgefüllt wird.

Coach/Trainer: Coaching ist ein moderierter Dialog, bei dem Fragestellungen
strukturiert abgearbeitet werden. Systematisches, vernetztes Denken und
Veränderungskompetenz kann Coaching fördern. Auch die Führungskompetenz
hat ein Coach durch seinen Fokus auf Personen und Rollen im Blick, weniger
allerdings die unternehmerische Kompetenz. Kritische Distanz ist bei
Coachinganbietern geboten, die auch als Berater tätig sind. Diese Verbindung
kann je nach Thema zu Interessenkonflikten führen.

Mentoren/Business Angels: Mentoren und Business Angels bieten idealerweise
über einen bestimmten Zeitraum hinweg eine intensive Rundum-Betreuung in
grundsätzlichen Unternehmensfragen. Sie hinterfragen und prüfen Strategien
und Maßnahmen mit Blick auf den Unternehmenserfolg. Sie sind gute
Impulsgeber, um die unternehmerische Kompetenz und auch die
Führungskompetenz zu stärken.


Fazit
Strategieorientierung vermittelt man, indem man Komplexität auflöst, alle an
einem Projekt oder einem Strategieprozess beteiligten Personen einbindet und
ihr Engagement einfordert und indem man ihnen konsequent klare Orientierung
zu Status, Sinn und Zielrichtung des Vorhabens gibt. Strategische Kompetenz ist
die Fähigkeit hierzu. Sie beinhaltet facettenreiche Anforderungen, nämlich die
Fähigkeit zu vernetztem und strukturiertem Denken und Handeln, sowie die
Führungs-, Veränderungs- und unternehmerische Kompetenz.
Nutzen Sie dieses einfache Modell, um gezielt Ihre strategische Fitness im
Managementalltag zu stärken!




Quelle: http://unternehmershuttle.de
Infos und Beratung bei WordsValues: http://www.wordsvalues.de




© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011                                 14

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Strategische Kompetenz

  • 1. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES Was bedeutet strategische Kompetenz? Von der Kunst, den richtigen Weg zu finden Wolfgang Griepentrog, 31. Januar 2011, 3. und 10. Februar 2011 Dreiteiliger Beitrag im Blog der Plattform „Das Unternehmershuttle“ Gutes Management zeichnet sich durch eine vorausschauende, effiziente und verantwortungsbewusste Steuerung von Ressourcen aus. Täglich werden Lösungswege für spezifische Herausforderungen erarbeitet und Maßnahmen umgesetzt. Wie aber findet man den optimalen Weg zum definierten Ziel? Wie erkennt man die Gestaltungsmöglichkeiten? Wie steuert man budgetäre, personelle und organisatorische Ressourcen bestmöglich? Von der Kunst, den richtigen Weg zu finden, hängt viel ab – auf Projektebene wie auf Unternehmensebene insgesamt. Grundlage jeder erfolgreichen Geschäfts- tätigkeit ist dabei die strategische Kompetenz. Für viele ist dies ein unscharfer Begriff. Was er bedeutet, möchte ich in diesem Impuls beleuchten. Dabei geht es nicht um einzelne strategische Methoden, sondern um grundsätzliche Anregungen. Sie betreffen Führungskräfte in etablierten Unternehmen ebenso wie Unternehmensgründer in der Startphase. Eine Erfahrung vorab: Strukturiertes Nachdenken über Ziele und Wirkung von Maßnahmen kommt im Managementalltag häufig zu kurz. Das mag man ganz allgemein auf die verschärften Management- und Kommunikationsbedingungen zurückführen, die bisweilen wenig Zeit und Spielraum für durchdachte Strategien und ausgewogene Konzepte lassen. Oft wird jedenfalls kurzfristige Zielerreichung verlangt, so genannte „quick wins“. Dabei bedeuten eine strategische Herangehensweise und eine integrierte Betrachtung von Maßnahmen und Einflussfaktoren nicht unbedingt einen höheren Aufwand. Manche Aufgaben, beispielsweise tief greifenden Restrukturierungs- und Changeprojekte, sind ohne eine klare strategische Ausrichtung auch gar nicht auf Dauer erfolgreich umsetzbar. Wenn aber die strategische Kompetenz in einem Team oder bei einem Projektverantwortlichen schwach ist, werden wichtige Handlungsmöglichkeiten unter Umständen nicht erkannt oder falsch eingeschätzt. Das macht die © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 1
  • 2. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES Umsetzung von Maßnahmen oft ineffizient. Deswegen sollte strategische Kompetenz als grundsätzliche Managementeigenschaft permanent geschärft und trainiert werden. Warum braucht man eine Strategie? Die Frage mag ketzerisch klingen: Würde doch niemand von sich behaupten wollen, spezifische Maßnahmen anzuordnen oder umzusetzen, ohne einen Plan (Konzept, Strategie) zu haben, der außer kurzfristigen Zielen auch den übergeordneten unternehmensstrategischen Interessen gerecht wird. Und doch passiert genau dies tagtäglich in Unternehmen und Organisationen. Sinn und Wirkung von Einzelmaßnahmen werden bisweilen nicht genügend hinterfragt und Einschätzungen vorschnell getroffen. Der alte Grundsatz aus Kindertagen „Erst besinnt´s und dann beginnt´s“ bleibt selbst dann oft unberücksichtigt, wenn Millionenbudgets für Kampagnen eingesetzt werden. Deren Wirkung verpufft dann leicht. Führungskräfte oder Projektleiter müssen in der Lage sein, Strategie und Mechanik einer geplanten Kampagne zu erklären und einen Weg aufzuzeigen, wie die Ziele erreicht werden sollen. Das ist manchmal schwerer als einfach konkrete Maßnahmen zu beauftragen und eine bestimmte Wirkung zu erwarten. Der Plan dahinter muss erarbeitet und beschrieben werden. Das aber setzt völlige Klarheit über mögliche Maßnahmen mit ihren Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken voraus und ein gutes Verständnis der übergeordneten Unternehmenszielsetzungen. Voreilige Festlegungen auf bestimmte Einzelmaßnahmen bremsen die Kreativität und Flexibilität, verbauen möglicherweise den Blick für innovative oder unkonventionelle Ansätze (z.B. Guerilla-Marketing) und sollten vermieden werden. Für eine sichere Strategie müssen alle Aspekte und Koordinaten im Zusammenspiel betrachtet und richtig gewichtet werden. Die Fähigkeit hierzu heißt strategische Kompetenz. Ein bekanntes, oft zitiertes Bild mag dies verdeutlichen: Strategie wie auf dem Spielfeld Nehmen wir an: Ein Fußballspieler will den Ball ins Tor am anderen Ende des Feldes schießen. Das kurzfristige Ziel ist somit klar gesetzt. Die übergeordneten „unternehmensstrategischen“ Ziele seines Fußballclubs könnten aber noch differenzierter sein, zum Beispiel soll der Club nicht nur tormäßig punkten, sondern einen guten spielerischen Eindruck hinterlassen, Fans begeistern oder © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 2
  • 3. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES mit kühnen Treffern für Schlagzeilen und Kult sorgen. Auch diese übergeordneten Interessen gilt es, im Plan zu berücksichtigen. Der Spieler muss aus vielen verschiedenen Koordinaten die beste Strategie, den besten Weg finden, um den Ball ins Tor zu bekommen. Dabei muss er nicht nur Länge und Breites des Feld, Wurfstärke und Flughöhe des Balls einbeziehen, sondern auch die Potenziale und die möglichen Reaktionen seiner Spieler-Partner als auch der gegnerischen Mannschaft (seiner Wettbewerber) ins Kalkül ziehen. Auch die Witterung, das Sonnenlicht (das möglicherweise blendet) oder unerwartete Schieds- richterentscheidungen gilt es zu berücksichtigen. Ebenso vielleicht die Reaktionen der Zuschauer auf der Tribüne. Und vor allem muss er sein eigenes Leistungspotenzial als Spieler sicher einschätzen. Er legt dann ein Set an konkreten möglichen Maßnahmen fest, die sich in einem Zielkorridor bewegen, die aber kurzfristig flexibel an veränderte Koordinaten angepasst werden (wenn z.B. die gegnerische Mannschaft einen unvorhergesehen Taktikwechsel vollzieht). Wer die Kommunikation zum Start seines Unternehmens plant oder ein Marketingprogramm für einen bestehenden Geschäftsbereich umsetzen will, muss – genau wie der Fußballspieler – viele Aspekte im Zusammenspiel betrachten und strategisch denken und handeln. Strategische Kompetenz kann man steigern und trainieren. Dabei empfiehlt sich unter anderem: das strukturierte Vorgehen bei der Entwicklung und Planung von Maßnahmen, beispielsweise durch einen moderierten Dialog, die Wahl eines geeigneten Sparringpartners und die Berücksichtigung bestimmter ethischer Aspekte. Anregungen hierzu folgen im nächsten Beitrag. © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 3
  • 4. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES Strategische Kompetenz: Teil II Im letzten Beitrag hatte ich veranschaulicht, was strategische Kompetenz bedeutet. Der Anlass dafür ist die Erkenntnis, dass strukturiertes Nachdenken über Ziele und Wirkung von Maßnahmen im Managementalltag häufig zu kurz kommt. Nun geht es um die Anschlussfrage: Wie kann man im Projekt oder bei der Lösung unternehmerischer Fragstellungen strukturiert den strategischen Korridor festlegen, zum Beispiel den roten Faden für ein Marketingkonzept? Dabei geht es mir im Folgenden um strategische Kompetenz als Grunddisziplin für Orientierung und Klarheit im Projektmanagement. Es geht an dieser Stelle nicht um die Herausforderung bei der Umsetzung, um strategisches Management insgesamt oder um strategische Techniken im Einzelnen. Dies sind zweifellos wichtige Themen, die für nachhaltiges Projektmanagement und eine erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit bedeutsam sind. Hierfür gibt es umfangreiche Ratgeber und Fachliteratur; ein Fundgrube ist beispielsweise das McKinsey Quarterly (siehe https://www.mckinseyquarterly.com – interessant gerade der Beitrag von Januar 2011 „Creating more value with corporate strategy“). Präzise, gut und knapp formulierte Einführungen zur Thematik finden Sie auch im Portal 4managers, zum Beispiel zur Strategieverwirklichung http://www.4managers.de/management/themen/strategieverwirklichung/. Strategische Kompetenz kann durch einen moderierten Dialog gezielt gefördert werden Um den richtigen Weg für ein Vorhaben zu finden und die entsprechenden Maßnahmen nachhaltig aufzusetzen, braucht man Klarheit und Orientierung. Wie genau stellt sich die Ausgangssituation dar? Wie groß ist der Handlungsspielraum? Welche Maßnahmen kommen in Frage und wie wirken sie? Was sind die Erfolgstreiber? Welche Risiken bestehen?. Diese und viele weitere Fragen müssen in einem systematischen Prozess beantwortet werden. Dabei hilft ein moderierter Dialog. Dies kann ein Workshop sein, in dem sich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmens- und Kompetenzbereichen interdisziplinär und lösungsorientiert mit der spezifischen Fragestellung auseinandersetzen. Es kann aber auch ein intensives und breitgefächertes Beratungs- oder Mentorengespräch sein, bei dem das jeweilige Projekt im größeren Unternehmenszusammenhang systematisch beleuchtet wird. Man © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 4
  • 5. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES kann den moderierten Dialog auch „imitieren“ und die notwendige strategische Reflexion allein betreiben, wenn man diszipliniert und strukturiert die erforderlichen Fragestellungen abarbeitet. Bei komplexen und für den Unternehmenserfolg besonders wichtigen Managemententscheidungen ist es allerdings ratsam, für Anregungen und Feedback weitere unternehmensinterne und externe Personen einzubinden, um so ein möglichst breitgefächertes Spektrum an Impulsen, Erfahrungen und Interessen in die Überlegungen einbeziehen zu können. Strategieworkshops sollten aber nicht zu groß angelegt sein (ideal ist eine Größe von 8 bis 10 Personen), weil es sonst schwer wird, in der Gruppe zu verbindlichen Einschätzungen und Bewertungen zu kommen. Welche Form auch immer man wählt, folgende Aspekte gilt es zu verbindlich zu klären (Auswahl): 1. Klarheit über die Zielsetzung eines Vorhaben gewinnen Angenommen, Sie wollen ein Marketingprogramm für den für den Launch eines neuen Produktes aufsetzen. Sie sollten dann zunächst Klären, auf welche unternehmensstrategische Zielsetzung das Programm überhaupt einzahlen soll: etwa Umsatz- und Ergebnissteigerung in einem bestimmten Geschäftsfeld, Gewinn von Marktanteilen in einem Branchensegment, Innovationsführerschaft, besseres Image und Intensivierung der Kundenbeziehung, Änderungen in der Markenhierarchie o.ä. Verschiedene unternehmerische Zielsetzungen können auch zusammentreffen. Wichtig ist in jedem Fall, zu Beginn der Planungen und danach in konsequent in allen Stufen des Programms und bei allen Managemententscheidungen die übergeordneten unternehmenspolitischen Interessen im Bewusstsein zu behalten. Dabei sollte es für alle Projektbeteiligten (und auch im Interesse der unternehmensinternen Transparenz) klar und verbindlich formuliert werden, was Priorität hat. Nur dann können Einzelkonzepte und spezifische Maßnahmen nachhaltig wirken. Für Unternehmensgründer in der Startphase ist es besonders wichtig, bei einzelnen Kommunikations- und Marketingmaßnahmen konsequent zu berücksichtigen, welche Ziele man eigentlich damit verfolgt. Gerade in der sensiblen Vetrauen schaffenden Startphase müssen die Unternehmensinteressen für Kunden und Stakeholder nachvollziehbar vermittelt werden. Dazu müssen sie vorher klar festgelegt werden. Der Marktauftritt wirkt sonst uneinheitlichen und inkompetent. Vor allem © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 5
  • 6. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES sollte differenziert werden, welche Maßnahmen eher auf quantitative Ziele (z.B. Steigerung des Bekanntheitsgrads) und welche auf qualitative Ziele (z.B. Aufbau von Vertrauen und verlässlichen Kundenbeziehungen) einzahlen. Dieser erste Schritt mag vielen selbstverständlich erscheinen. In der Realität passiert es aber häufig, dass der berühmte zweite Schritt vor dem ersten gemacht wird und konzeptionelle Planungen ohne diese solide Grundlage erfolgen. Dies behindert die unternehmerische Wertschöpfung. 2. Klarheit über Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken von Vorhaben sorgfältig analysieren und bewerten Auf diesen Aspekt sollte man viel Zeit verwenden. Es gilt, möglichst umfassend die Stärken, Schwächen, Positionierungschancen sowie die Risiken (negative Wettbewerbsaktivitäten, fehlende Alleinstellung des Angebots o.ä.) im Kontext des spezifischen Projekts zu erfassen und zu bewerten. Daraus lassen sich die spezifische Erfolgsfaktoren und Reputationstreiber, aber auch Kernbotschaften und wichtige Themenfelder ableiten, die in der Folge dann mit einzelnen Kommunikations- und Marketingmaßnahmen belegt werden. Diese sogenannte SWOT-Analyse lebt von der intensiven Diskussion der einzelnen Faktoren. Jeder Teilnehmer muss seine Einschätzungen genau begründen. Auf diese Weise entsteht ein differenziertes Bild aller Argumentations- und Handlungsmöglichkeiten, die im Rahmen des Projektes bestehen. In etablierten Unternehmen führt diese Analyse oft zur Erkenntnis, dass es Widersprüche in der Unternehmenstätigkeit gibt (zum Beispiel zwischen Unternehmenszielen und Marketingstrategien), die vermieden werden sollten. Die SWOT-Analyse lohnt sich auch für Startups, die auf diese Weise einen kritisch-distanzierten Blick auf das eigene Geschäft gewinnen und Argumente sowie Kriterien beispielsweise für Marketingkampagnen aus der Kundenperspektive ableiten können. Die SWOT-Analyse zeigt somit den strategischen Handlungsspielraum auf. Sie zeigt bei etablierten Unternehmen ein klares Veränderungsprofil auf, beziehungsweise bei Startups die Bedingungen und Möglichkeiten der Marktpositionierung. © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 6
  • 7. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES 3. Mögliche Maßnahmen zur Umsetzung eines Vorhaben festlegen Strategische Kompetenz bedeutet auch, das richtige Set an möglichen Maßnahmen zu kennen und ihre Wirkung einschätzen zu können. Häufig wird der Fehler gamcht, dass Vorfestlegungen oder verfrühte Bewertungen von Maßnamen getroffen werden. Strategische Kompetenz ist aber stets ein Mix aus strukturiertem, systematischen Vorgehen und Kreativität. Zunächst ist daher Kreativität und Flexibilität gefragt, um den Spielraum möglicher Maßnahmen richtig abzustecken und kein Chance unberücksichtigt zu lassen. Erst danach erfolgt die Bewertung, Priorisierung und Festlegung auf bestimmte Einzelmaßnahmen. 4. Schlüssiges integriertes Umsetzungskonzept aufsetzen und die eigene Briefingkompetenz stärken Nur integrierte Umsetzungskonzepte, nicht aber isolierte Einzel- maßnahmen, führen zu nachhaltigem Unternehmenserfolg. Strategische Kompetenz beinhaltet daher auch die Fähigkeit, konkrete Einzelmaßnahmen zu verzahnen, Synergien zu verstehen und alles in ein schlüssiges Gesamtkonzept zu gießen. Wichtig ist, dass alle Maßnahmen auf das gleiche Ziel ausgerichtet sind, aber innerhalb einer Bandbreite flexibel steuerbar bleiben. Man spricht hierbei vom strategischen Korridor als Koordinatensystem dieses Konzepts. Nur wer die Zielrichtung und die Koordinaten seines Plans gut vermitteln kann, ist auch in der Lage, Mitarbeiter oder externe Dienstleister (Agenturen, Berater, Freelancer) mit den notwendigen Umsetzungsschritten effizient zu beauftragen. Deswegen möchte ich darauf hinweisen, dass strategische Kompetenz daher auch eine hohe Briefingkompetenz bedeutet. Hierin liegt eine Schwachstelle vieler Unternehmen. Falsche, unvollständige oder irreführende Briefings sind weitverbreitet und führen oft zu einer Vergeudung personeller und finanzieller Ressourcen. Nur wer in der Lage ist, eine definierte Marschrichtung aufzuzeigen und andere auf diesen Weg richtig einzustimmen, schafft die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung und Zielerreichung der Maßnahmen. Da praktisch fast jeder Unternehmensbereich externe Dienstleister mit speziellen Aufgaben betreut, sollten Unternehmen allgemein die Briefingkompetenz ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte trainieren und Standards vorgeben. © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 7
  • 8. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES 5. Wirkungskontrolle einplanen: Maßnahmen messen, Ziele und Strategien gegebenenfalls adjustieren Nur der effektive Ressourceneinsatz führt langfristig zum Unter- nehmenserfolg. Daher muss die erwartete Wirkung aller Maßnahmen und Handlungen über das Gesamtprojekt hinweg aufmerksam beobachtet und ausgewertet werden. Wirkungsschwache Aktivitäten sollten vermieden werden. Dies gilt auch in kleinen Dingen: Ein Info-Flyer zum Beispiel, der aktuelle Informationen zum Unternehmen vermittelt und nach zwei Monaten noch kartonweise ausliegt, bedeutet Mittelverschwendung. Ein Internetauftritt, der über längere Zeit hin keine Aufmerksamkeit findet, ebenso. Pressearbeit, die zu keiner sichtbaren Presseresonanz führt, setzt möglicherweise die falschen Themen und muss optimiert werden. Strategische Kompetenz bedeutet, die Wirkung von Maßnahmen im Blick zu behalten und als Konsequenz, Strategien und Mittel anzupassen und weiterzuentwickeln. Die Frage, wie und nach welchen Kriterien man die Wirkung der Maßnahmen messen will, sollte schon zu Beginn in der Planungsphase berücksichtigt werden. Fazit Strategische Kompetenz bedeutet, Ziele, Maßnahmen und Wirkung innerhalb eines strategischen Korridors verbindlich festzulegen. Es ist wichtig, dass dies schriftlich fixiert wird, um die Verbindlichkeit zu gewährleisten. Das gilt auch für Einzelkämpfer, deren Überlegungen und Planungen nicht im Vagen bleiben sollen. Der Vorteil eines solchen, auf strategische Kompetenz ausgerichteten Vorgehens ist: Sie erhalten größere Klarheit über die Chancen und Risiken Ihres Vorhabens. Sie können Situationen und Handlungsspielräume besser erfassen und bewerten. Sie erkennen Widersprüche und mögliche Interessenkonflikte bei der Ansprache Ihrer Zielgruppen oder im Unternehmensauftritt insgesamt. Sie erkennen hemmende und unterstützende Faktoren bei der Umsetzung des Unternehmenskonzepts. Sie können Stärken betonen, sich auf Risiken vorbereiten und Chancen sowie bestimmte Reputationstreiber gezielt nutzen. Sie sind in der Lage, den strategischen Korridor für Maßnahmen Briefingvorgabe intern und extern effektiv zu vermitteln. Sie denken und handeln grundsätzlich wirkungsorientiert und damit effizient. © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 8
  • 9. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES Anmerkung zum Schluss: Wenn Sie durch systematisches Abarbeiten der genannten Themen den richtigen Weg, die optimale Strategie, für Ihre Aufgabenstellung erarbeitet haben, sollten Sie den interessanten Beitrag im McKinsey Quarterly lesen: „Have you tested your strategy lately?“. Gehen Sie die dort genannten 10 Fragen durch. Sie sind zwar breiter angelegt, nämlich auf die Unternehmensstrategie insgesamt, lassen sich aber gute auf einzelne Konzepte übertragen. Sie werden rasch feststellen, dass strategische Kompetenz eine breitgefächerte Anforderung darstellt. Wenn Sie einen Moderator für Ihren Srategieworkshop oder die systematische Erarbeitung eines wirkungsvollen Maßnahmenkonzepts suchen, kontaktieren Sie uns gerne im Unternehmershuttle oder unter http://www.wordsvalues.de. Im nächsten Beitrag werden wir auch der Frage nachgehen, wer Sie dabei am besten unterstützen kann, Ihre strategische Kompetenz zu fördern. © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 9
  • 10. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES Strategische Kompetenz, Teil III: Wie vermittelt man Strategieorientierung als Grundprinzip von Unternehmens- führung und Projektsteuerung? In den ersten zwei Beiträgen zu diesem Thema habe ich skizziert, was strategische Kompetenz bedeutet und welche Fragestellungen in der Praxis bei der Erarbeitung und Umsetzung einer Strategie systematisch zu klären sind. Dabei haben Sie möglicherweise einen doppelten Effekt bemerkt: 1. Das strukturierte, ziel- und wirkungsorientierte Nachdenken über die Anforderungen und Facetten eines Projekts oder Unternehmens führt dazu, dass Komplexität verständlich wird. Zusammenhänge werden sichtbar und berechenbar. Das ist ein großer Vorteil, denn die Beherrschung von Komplexität ist die Grundlage effizienten und nachhaltig erfolgreichen Managements. Andersherum: Unternehmerischer Erfolg wird geschwächt, wenn wichtige Zusammenhänge nicht verstanden und beachtet werden. Strategische Kompetenz heißt, die Komplexität der Einfluss- und Wirkungsfaktoren zu beherrschen. 2. Strategie bedeutet auch Verbindlichkeit: Wer Zusammenhänge versteht, muss sie auch konsequent berücksichtigen und darf nicht den Blick für das große Ganze zugunsten eigener Partikularinteressen verlieren. Eine Strategie, ein gemeinsam definierter Weg macht nur dann Sinn, wenn man nicht im Detail davon abrückt. Das klingt selbstverständlich, aber gerade hier liegt in der Praxis die Herausforderung strategischer Unternehmensführung und Projektsteuerung. Strategische Kompetenz ist insofern eine spezifische Denk- und Handlungsweise, und alle an einem Projekt beteiligten Personen bzw. Mitarbeiter sollten sie sich zu eigen machen und trainieren. Dies führt zu der Frage: Wie vermittelt man eigentlich strategische Kompetenz? Wie sorgt man (als Projektleiter oder als Top-Manager des Unternehmens) dafür, dass sich Strategieorientierung als Grundprinzip des Managements durchsetzt? Welche Fähigkeiten sind dabei von Vorteil? Was fördert strategische Kompetenz © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 10
  • 11. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES im Projektteam und im Unternehmen? Unternehmen – auch Gründern und Startups – mangelt es in der Regel nicht an Marketingwissen und Kompetenz über Techniken und Strategien. Die Crux liegt stets im Transfer all dieses Wissens in die Praxis. Strategische Kompetenz hat viele Facetten. Sie ist mehr als die Fähigkeit, eine Strategie zu entwickeln und Unternehmen sowie Maßnahmen ziel- und wirkungsorientiert innerhalb des strategischen Korridors auszurichten. Sie bedeutet auch, andere Menschen (Projektbeteiligte oder Mitarbeiter generell) auf diesem Weg mitzunehmen und ihr Bewusstsein für Zusammenhänge und Ziele zu schärfen. Dazu ist eine starke interne Kommunikation gefragt. Diese muss vor allem die Vernetzung und Einbindung aller Beteiligten fördern. Ob es um unternehmensstrategische Fragen oder um die effiziente Ausrichtung eines Marketingprogramms geht: in jedem Fall ist es wichtig, alle Beteiligten ins Boot zu holen, ihnen die Zielsetzung und den Sinn einer Strategie immer wieder klar zu machen, sie zur Offenheit für eigene innovative Problemlösungen und zur aktiven Umsetzung der Strategie zu motivieren. Dazu kann man Plattformen für Austausch und Informationen schaffen, je nach Situation beispielsweise einen Strategie-Newsletter, regelmäßige Updates von Projektfortschritten oder ein bestimmtes Workshopformat. Unterschiedliche Interessen und Fähigkeiten der beteiligten Personen können so erfahren und eingebunden werden. Interne Kommunikation muss außerdem Verbindlichkeit herstellen, das heißt die verbindliche Orientierung an Zielen und Strategien sicherstellen. Eine Möglichkeit ist es, alle Projektbeteiligten zu verpflichten, regelmäßig einen Statusbericht über Stand und Fortschritt zu den jeweiligen strategie- und umsetzungsrelevanten Maßnahmen im eigenen Verantwortungsbereich abzugeben. Es kann – je nach Größe von Projekt und Unternehmen – hilfreich sein, hierzu besondere Berichtsstandards festzulegen. Solche Standards erleichtern es, Projektfortschritte zu messen. Sie helfen mit, die Dynamik und die Ergebnisorientierung von strategischen Maßnahmen sicherzustellen. Weitere Anforderungen ließen sich formulieren. In der Managementpraxis werden die genannten Aspekte jedoch längst nicht konsequent befolgt. Sowohl bei Strategieprozessen als auch bei der strategieorientierten Umsetzung von Maßnahmenprogrammen erfahren Projektmanager häufig eher Abschottung und Geheimniskrämerei. Projektfortschritte werden nicht klar dokumentiert, sei es weil man die Messung und Bewertung verhindern oder sich nicht durch halbfertige Ergebnisse angreifbar machen möchte. Mitarbeiter werden oft nur halbherzig eingebunden, weil deren kreative Impulse und Maßnahmen- vorschläge für Vorgesetzte oder Projektmanager unter Umständen zusätzlichen © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 11
  • 12. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES Aufwand oder den Verlust von Einfluss bedeuten. Das heißt: Im Praxisalltag der Unternehmen wird strategische Kompetenz zwar durchgehend erwartet, sie wird aber kaum gefördert oder durch gute interne Kommunikation unterstützt. Die Förderung strategischer Kompetenz setzt bestimmte Einzelkompetenzen und Fähigkeiten voraus. Gutes Management fördert diese Fähigkeiten. Das folgende Kompetenzmodell zeigt sie im Überblick: Da ist zunächst die Fähigkeit zum vernetzten Denken. Zusammenhänge erkennen und vermitteln zu können, ist von zentraler Bedeutung. Ebenso wichtig ist ein zweites Merkmal: die umfassende Führungskompetenz. Strategische Kompetenz heißt, einen klaren Weg zur Problemlösung aufzeigen, gehen und das Commitment der Mitarbeiter oder Projektbeteiligten einfordern. Transparenz und Orientierung, aber auch Koordinationsfähigkeit spielen dabei eine große Rolle. Drittens Veränderungskompetenz: Ob Unternehmensstrategie oder Projekt, die Umsetzung einer Strategie erfordert die Fähigkeit zur Entwicklung, Bewegung und Veränderung. Organisationen sind aber von © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 12
  • 13. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES Natur aus nicht veränderungswillig. Flexibilität und Veränderungsbereitschaft müssen geweckt und gefördert werden. Und viertens: Strategische Kompetenz ist auch eine Frage der unternehmerischen Kompetenz, denn die Partikularinteressen (beispielsweise von Vertrieb, Kommunikation oder Risikomanagement) müssen stets die übergeordneten Unternehmensziele und –interessen im Blick behalten. Nicht Merkmal von strategischer Kompetenz, aber ebenso Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Strategieprozessen und spezifischen Problem- lösungen, ist die Fähigkeit, alle Maßnahmen und Vorgaben strategiekonform in eine integriertes Gesamtkonzept gießen zu können (Konzeptfähigkeit). Auch Fachkompetenz ist für den Projekterfolg wichtig, gehört aber nicht zur strategischen Expertise. Dieses Kompetenzmodell skizziert in groben Zügen ein breites Anforderungsprofil. In der Praxis stehen Partner und Dienstleister zur Verfügung, die Sie bei der Entwicklung und Umsetzung effizienter Strategien unterstützen und die strategische Kompetenz im Team fördern. Aber Achtung: Interessenkonflikte sind möglich! Ein kurzer Überblick zeigt, wer Ihnen mit Blick auf die strategische Kompetenz ein guter Sparringpartner ist: Agenturen: Werbe-, PR- oder Marketingagenturen denken und handeln in der Regel umsetzungsorientiert. Vernetztes und strukturiertes Denken und Handeln sowie unternehmerische Kompetenz zeichnen sie in der Regel aus. Allerdings ist das klassische Agenturgeschäft in der Regel stark produkt- und geschäftsfeldorientiert und damit nicht frei von Akquiseinteressen. Das kann sensible strategische Überlegungen einengen. Unternehmensberater: Marketing- oder klassische Unternehmensberater haben Strukturen, Prozessabläufe und branchenspezifischen Know-how im Blick. Sie sind gute Sparringpartner und Impulsgeber in allen vier Kompetenzfeldern, solange sie nicht standardmäßig fertige Lösungswege bei ihren Kunden einsetzen. Das kommt häufig vor. Es kann den unabhängigen Blick für die richtige Strategie verbauen und damit die strategische Kompetenz schwächen. Strategieberater: Es gibt auch Berater mit speziellen Kompetenzen und Erfahrungen in der Entwicklung und Implementierung von Strategien. Sie haben den Vorteil, dass sie in der Regel strategische und operative Empfehlungen trennen und bei ihren Empfehlungen nicht mögliche Folgeaufträge einplanen. Sie © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 13
  • 14. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES sind prädestiniert, strategische Kompetenz zu fördern. Allerdings ist Strategieberatung (wie übrigens auch „strategische Kommunikation“) ein Leistungsversprechen, das nicht in allen Fällen auch kompetent ausgefüllt wird. Coach/Trainer: Coaching ist ein moderierter Dialog, bei dem Fragestellungen strukturiert abgearbeitet werden. Systematisches, vernetztes Denken und Veränderungskompetenz kann Coaching fördern. Auch die Führungskompetenz hat ein Coach durch seinen Fokus auf Personen und Rollen im Blick, weniger allerdings die unternehmerische Kompetenz. Kritische Distanz ist bei Coachinganbietern geboten, die auch als Berater tätig sind. Diese Verbindung kann je nach Thema zu Interessenkonflikten führen. Mentoren/Business Angels: Mentoren und Business Angels bieten idealerweise über einen bestimmten Zeitraum hinweg eine intensive Rundum-Betreuung in grundsätzlichen Unternehmensfragen. Sie hinterfragen und prüfen Strategien und Maßnahmen mit Blick auf den Unternehmenserfolg. Sie sind gute Impulsgeber, um die unternehmerische Kompetenz und auch die Führungskompetenz zu stärken. Fazit Strategieorientierung vermittelt man, indem man Komplexität auflöst, alle an einem Projekt oder einem Strategieprozess beteiligten Personen einbindet und ihr Engagement einfordert und indem man ihnen konsequent klare Orientierung zu Status, Sinn und Zielrichtung des Vorhabens gibt. Strategische Kompetenz ist die Fähigkeit hierzu. Sie beinhaltet facettenreiche Anforderungen, nämlich die Fähigkeit zu vernetztem und strukturiertem Denken und Handeln, sowie die Führungs-, Veränderungs- und unternehmerische Kompetenz. Nutzen Sie dieses einfache Modell, um gezielt Ihre strategische Fitness im Managementalltag zu stärken! Quelle: http://unternehmershuttle.de Infos und Beratung bei WordsValues: http://www.wordsvalues.de © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 14