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DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 1
Was leisten Interim Manager in
Veränderungsprozessen?
Kommunikationsprofis auf Zeit bieten
besonderen Mehrwert
Wolfgang Griepentrog, 6. Dezember 2014,
Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“
Veränderungsprozesse stellen viele Unternehmen vor große Herausforderungen.
Oft sind weder die personellen Ressourcen noch das spezifische Know-how
vorhanden, um solche Prozesse richtig aufzusetzen und systematisch zu
begleiten. Der Wertbeitrag, den eine bedarfsorientierte Kommunikation zum
Erfolg vom Veränderungsprozessen leistet, ist unbestritten und wer die
notwendigen Ressourcen dafür nicht eingeplant und Risiken ignoriert, gerät
leicht unter Druck. In solchen Situationen bieten Unternehmensberatungen oder
Agenturen Support, erweisen sich aber oftmals als teuer und unflexibel.
Der Einsatz von Interim Managern mit besonderer Change- und Kommuni-
kationsexpertise bietet dagegen vielfältige Vorteile. Da der Bedarf steigt, möchte
ich den besonderen Nutzen einmal genauer erklären. Dabei knüpfe ich an die
früheren Beiträge über Interim Management in der Unternehmens-
kommunikation (Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ vom 13. Februar
2013) und über Flexibilität im PR- und Kommunikationsmanagement (Beitrag im
Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ vom 10. November 2011) an. Zum Schluss
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 2
nenne ich einige Erfahrungen aus einem gerade abgeschlossenen Interim
Mandat, in dem ich als Verantwortlicher für Change & Kommunikation in einem
komplexen Change-Programm den Wertbeitrag dieser Kooperationsform
sichtbar machen konnte.
Schauen wir zunächst noch einmal, was Interim Manager generell auszeichnet
und wie sie sich von Beratern unterscheiden. In einem Interview für die neue
Beratungsplattform 10minutes (www.10minutes.de) habe ich das kürzlich so
formuliert:
Was versteht man unter Interim Management?
Interim Management ist die zeitlich befristete Übernahme von Führungs- oder
Linienpositionen durch einen langjährig erfahrenen und in der
Unternehmenspraxis bewährten externen Spezialisten. Interim Manager werden
engagiert, wenn kurzfristig Vakanzen zu überbrücken sind oder ein Unternehmen
für spezielle Projekte oder Aufgaben kurzfristig keine eigenen Management-
Ressourcen bereitstellen kann bzw. das fachliche Know-how fehlt (etwa im
Management von Großprojekten).
Das besondere Merkmal: Interim Manager sind in der Regel intensiv in die
operativen Unternehmensprozesse und in die Unternehmenspolitik
eingebunden, können aber gleichzeitg auch Entwicklungen und Szenarien aus der
kritischen Distanz als Externe angemessen bewerten. Sie sind ohne lange
Einarbeitungszeit sofort einsetzbar sind und bieten Unternehmen damit hohe
Flexibilität.
Im Gegensatz zu fest angestellten Managern entfallen die üblichen Recruiting-
sowie Lohnnebenkosten, daher ist der Einsatz von Interim Managern für
Unternehmen auch eine wirtschaftlich attraktive Lösung.
Welche Qualifikationen sollte ein Interim Manager
mitbringen?
Die Expertise von Interim Managern basiert gewöhnlich auf langer
Berufserfahrung in Managementpositionen und/oder der Beratung. Sie haben
eine ausgeprägte strategische Kompetenz, um Prozesse in die richtige Richtung
zu lenken, sowie die erforderlichen Fach- und Methodenkompetenzen.
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 3
Neben der fachlichen ist eine ausgeprägte soziale und kulturelle Kompetenz
notwendig, denn Interim Manager sind darauf angewiesen, rasch das Vertrauen
und die Akzeptanz bei internen Teams zu finden. Eine gute Moderationsfähigkeit
ist ebenfalls hilfreich, insbesondere bei konfliktlastigen Interim Mandaten in
Krisen oder Change Management Prozessen.
Das wichtigste Qualitätskriterium ist jedoch die Passgenauigkeit der Vita und der
Person, und zwar sowohl zum Unternehmen und den handelnden Personen als
auch zur entsprechenden Aufgabe. Um beispielsweise Mandate im Bereich der
New Economy erfolgreich bedienen zu können, sollte man Erfahrungen jenseits
der Old Economy haben.
Besondere Branchenkompetenzen können erforderlich sein, werden aber oft
überbewertet und sollten nicht das entscheidende Einsatzkriterium sein.
In welcher Situation macht es Sinn, einen Interim
Manager ins Unternehmen zu holen?
Der Einsatz eines Interim Managers ist besonders in zwei Situationen sinnvoll:
einerseits bei Vakanzen und andererseits im Projektmanagement. Fehlende
Ressourcen auszugleichen, ohne die Funktionsfähigkeit anderer Teams dadurch
zu gefähren (etwa durch eine zusätzliche Arbeitsbelastung), bedeutet für
Unternehmen stets eine Herausforderung. Die gleichermaßen schnellste,
flexibelste und wirtschaftlichste Lösung bietet hier oftmals das Interim
Management.
Ist Interim Management nur für große Unternehmen
oder auch für KMU sinnvoll?
Der Einsatz von Interim Managern ist grundsätzlich in allen Unternehmenstypen
und für alle Unternehmensgrößen sinnvoll, allerdings profitieren kleinere und
mittelständische Unternehmen in anderem Maße und in anderer Form als
Konzerne.
Bei Konzernen kann der rasche, flexible und effiziente Ausgleich fehlender
Ressourcen unter Umständen existenziell sein. Fehlende Ressourcen im
Kommunikationsmanagement zum Beispiel könnten nämlich zu einem
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 4
langfristigen Schaden für die mühsam aufgebaute Reputation führen und
Konsequenzen am Kapitalmarkt nach sich ziehen.
Kleinere Unternehmen haben weniger das Problem, die Anforderungen der
Finanzmärkte jederzeit erfüllen zu müssen, laufen aber Gefahr, bei fehlenden
Ressourcen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Mit dem Einsatz von Interim
Managern können sie unter anderem von einem Professionalisierungsschub
profitieren und (günstiger als in der Unternehmensberatung) Know-how
erwerben, dass sich sonst nur Konzerne leisten können.
Wie lange bleibt ein Interim Manager in der Regel bei
einem Unternehmen?
Abhängig von der Aufgabe und den spezifischen Rahmenbedingungen dauert ein
Interim Mandat gewöhnlich von einigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren (im
Durchschnitt 7 bis 12 Monate). Dabei sind in vielen Projekten auch mehrere
Interim Manager gleichzeitig im Team tätig.
Was passiert, wenn vorher definierte Ziele vom
Interim Manager nicht erreicht werden?
Anders als oftmals in der Beratung arbeiten Interim Manager nicht als „Black
Box“, sondern in permanentem Austausch mit dem Management und
unternehmensinternen Bezugspersonen. Dabei können mögliche Schwierig-
keiten, notwendige Plananpassungen und erforderliche Weichenstellungen
frühzeitig thematisiert werden. KPIs werden zusammen mit dem Unternehmen
entwickelt und regelmäßig überprüft.
Die Arbeit von Interim Managern ist daher in der Regel sehr transparent und die
Gefahr, vom Nichterreichen gesetzter Ziele überrascht zu werden, eher gering,
während im Beratungs- und Agenturgeschäft Ergebnisse oft „aufgehübscht“
werden.
Was kostet ein Interim Manager?
Interim Manager kosten mehr als klassisches Outsourcing. Bei Führungs-
positionen entspricht das Honorar oft der Vergütung fest angestellter Manager,
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 5
allerdings entfallen – wie bereits erwähnt – die erheblichen Lohnnebenkosten,
Boni etc. Grundsätzlich hängt das Honorar von der Expertise des Managers und
von der Bedeutung des Mandats ab. Gegenüber einer klassischen
Unternehmensberatung sind Interim Manager in der Projektbegleitung aber
meist deutlich günstiger. Beratungen kalkulieren Overheadkosten ein, die bei
Interim Managern gewöhnlich nicht entstehen (hier kommt allenfalls eine
Providerprovision hinzu).
Was ist der Unterschied zwischen Interim Managern
und Unternehmensberatern?
Interim Manager und Unternehmensberater unterscheiden sich in vielen
Punkten. Erwähnt habe ich bereits, dass sie z.B. unterschiedlich stark in die
Unternehmensprozesse und in die internen Unternehmensangelegenheiten
eingebunden sind. Interim Manager haben in diesem Sinne eine Nähe zum
Unternehmen wie auch fest angestellte Mitarbeiter und Führungskräfte.
Dadurch können sie operative Prozesse im Unternehmensinteresse direkt
beeinflussen. Je nach Vereinbarung und Prokura treffen Interim Manager selbst
Entscheidungen, während Berater Entscheidungen nur vorbereiten, die dann
vom Management des Unternehmens zu treffen sind.
Signifikantes Merkmal von Interim Managern ist auch eine Haltung, die sich
deutlich vom Beratungsgeschäft unterscheidet. Während Berater sich bemühen,
die beste Lösung gemäß ihrem Auftrag umzusetzen (ungeachtet der Interessen
einzelner Stakeholder), streben Interim Manager eher die nach pragamtischer
Abwägung bestmögliche und im Unternehmen am besten durchsetzbare Lösung
an. Dieser signifikante Unterschied zeigt sich beispielsweise bei Restruk-
turierungsprojekten, wenn etwa Unternehmensstrukturen durch Cost Cutting
verschlankt werden. Tragfähige und allgemein akzeptierte Lösungen erreicht
man nicht „abgehoben“, sondern nur im Schulterschluss mit den Betroffenen.
Mit diesen gilt es, einen engen Dialog zu pflegen.
Da Interim Mandate von vornherein zeitlich begrenzt sind, treten außerdem
akquisitorische Eigeninteressen in den Hintergrund. Interim Manager müssen
„sich nicht beweisen“, kein Folgegeschäft verkaufen, sondern können sich ganz
auf ihre Aufgabe und die Unternehmensinteressen konzentrieren. Das nützt dem
Projekterfolg und dem Unternehmen.
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 6
Deutliche Unterschiede gibt es erfahrungsgemäß auch in der Expertise und
Qualität der eingesetzten Managementteams bzw. der einzelnen Manager.
Unternehmensberatungen setzen aus Kostengründen im Projektmanagement oft
junge, zwar fachlich versierte, aber weniger erfahrene (und oftmals auch nur in
der Beratung erfahrene) Manager ein, während im Interim Management fast
ausschließlich in jahrelanger Praxis erprobte Profis zum Einsatz kommen, die sich
in Managementfunktionen bewährt haben. Damit ist oftmals auch ein
unterschiedlicher (im Interim Management oft wesentlich breiterer)
Aktionsradius verbunden.
Berater arbeiten in der Regel im engen Korridor ihrer (tiefen, aber weniger
breiten) fachspezifischen Kompetenzen, die in der Unternehmensberatung in
Kompetenzteams gebündelt werden. Interim Manager arbeiten hingegen mit
einer breiten fachspezifischen Expertise und interdisziplinär (und decken dabei
oft mehr Aufgabenfelder gleichzeitig ab).
In dieser groben Skizzierung werden die spezfischen Merkmale des Interim
Managements und die damit verbundenen Vorteile für Unternehmen deutlich.
Diese kommen bei den Anforderungen in Change-Prozessen ganz besonders
zum Tragen.
Worauf kommt es im Change Management an und
warum können Interim Manager diese Anforderungen
besonders gut erfüllen?
Change Management bezeichnet die Umsetzung und Steuerung eines
systematisch angelegten, umfassend geplanten Veränderungsprozesses. Es
berührt meistens das ganze Unternehmen oder komplette Unternehmens-
bereiche und bezieht gleichermaßen die Erwartungen und den Bedarf interner
und externer Stakeholder (etwa Kunden oder Geschäftspartner) ein. Es handelt
sich naturgemäß um eine interdisziplinäre Herausforderung, die nicht auf die
Anwendung von Fach-Know-how reduziert werden kann.
So sind im Change Management besondere strategische und konzeptionelle
Fähigkeiten gefragt, eine solide Methodenkompetenz und rasches Eindenken in
das Unternehmens-Know-how, darüber hinaus ist aber eine hohe Sensibilität
für Interessen, Konflikte, Ängste, reale und gefühlte Risiken sowie für Chancen
und neue Handlungsspielräume erforderlich. Auch die Bereitschaft, beschlossene
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 7
Weichenstellungen gegebenenfalls anzupassen, Teilziele und Meilensteine bei
Bedarf neu zu definieren und an einem einmal festgelegten Fahrplan bei neuen
Erkenntnissen nicht unbeirrt festzuhalten, gehört dazu.
Gefragt ist in diesem Sinne primär nicht guter Rat, sondern gute Führung bzw.
gutes Management (hier verweise ich auf den älteren Beitrag über
Glaubwürdigkeit im Change Management: „Glaubwürdigkeit im Change: Wie Sie
in Veränderungs- und Restrukturierungsprozessen Ihren Handlungsspielraum
wahren“, publiziert im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ am 17. Februar
2011).
Damit wird deutlich, was die verschiedenen externen Dienstleister hier leisten
können:
Viele bekannte Unternehmensberatungen, die mit der Erarbeitung und
Steuerung großer Change-Programme beauftragt werden, denken diese
umsetzungsrelevanten Kommunikations- und Management-
anforderungen gar nicht mit. Sie platzieren diese Anforderungen
meistens auch gar nicht angemessen im Dialog mit ihren Auftraggebern.
Darin liegt ein wesentlicher Grund, warum viele dieser bedeutenden
Change-Prozesse die angestrebten Ziele nicht erreichen.
Kommunikations-Agenturen nehmen zwar den Kommunikationsbedarf
der Stakeholder im Change-Prozess ernst und wissen ihn zu bedienen,
können in der Regel aber nicht das notwendige Beraterpersonal für die
längerfristige operative Projektbegleitung bereitstellen. Außerdem
agieren sie nicht frei von Akquiseinteressen.
Spezialisierte Change-Beratungen wiederum sind personell flexibler
aufgestellt und haben meist gute teammotivierende und konfliktlösende
Fähigkeiten, oft mangelt es ihnen aber an Management-Know-how und
Sinn für unternehmenspolitische Aspekte.
Werden aber change- und kommunikationserfahrene Interim Manager
mit dem Projektmanagement des Veränderungsprozesses beauftragt,
werden die genannten Hard Skills und Soft Skills bei der operativen
Umsetzung verbunden. Obwohl sie wie fest angestellte Führungskräfte
oder Mitarbeiter ins Unternehmen eingebunden sind, zahlt sich ihre
Unabhängigkeit als externe Kommunikationsprofis aus; sie können in
Interessenkonflikten wirkungsvoller agieren und finden als Externe
leichter Gehör auf Top-Managementebene, wenn z.B. unternehmens-
politisch heikle Weichenstellungen rasch vorgenommen werden müssen.
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 8
Sie sind gleichzeitig Projektmanager, Change Agents und Kommuni-
katoren.
In Veränderungsprozessen ist eine gute, am individuellen Bedarf der
unterschiedlichen Stakeholder ausgerichtete Kommunikation nicht nur einfach
wichtig, vielmehr besteht ein wesentlicher Teil des Changes aus dem
Management von Kommunikationsprozessen, und zwar nicht nur Top-down,
sondern auch bottom-up, über alle Ebenen und Bereiche hinweg und nach klar
festgelegten Spielregeln (siehe hierzu den Beitrag „Nachhaltigkeit im Change
Management: Wie begeistert man Mitarbeiter und Stakeholder für den
Wandel?“, publiziert im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ am 21. Mai 2013 ).
Solche Prozesse sind betreuungsintensiv und erfordern daher externe
Ressourcen, die intensiv in die Unternehmensabläufe eingebunden sind und sich
ganz auf diese Aufgabe einlassen können. Interim Manager mit dieser
Spezialisierung decken dabei oft mehrere Linienfunktionen ab (z.B.
interne/externe Kommunikation + Teamentwicklungsmaßnahmen + Führungs-
kräfteentwicklung + Managementberatung und -coaching) und sind auch vom
Aufwand her eine effiziente Lösung.
Wesentliche Erfolgsfaktoren von Veränderungs-
prozessen erfordern einen natürlichen Perspektiv-
wechsel zwischen Unternehmenssicht und externer
Bewertung
Zwei Faktoren beeinflussen die erfolgreiche Umsetzung von Change-Prozessen
besonders: Strategie und Taktik. Interim Manager können diese beiden
Herausforderungen oftmals besonders gut leisten.
Die strategische Qualität bringen externe Dienstleister in Form guter,
durchdachter Konzepte ein. Das richtige Gespür für das taktische Vorgehen bei
der Umsetzung kann dagegen keineswegs als selbstverständlich vorausgesetzt
werden. Dazu müssen nämlich die sich verändernden, individuellen Erwartungen
der Stakeholder kontinuierlich analysiert und daraus geeignete Maßnahmen
abgeleitet werden. Dies wiederum erfordert das Wissen und den Anspruch,
tiefgreifende Veränderungen so umzusetzen, dass im Unternehmen „niemand
über Bord geht“ und die Akzeptanz sowie Leistungsmotivation des Personals
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 9
nicht beeinträchtigt werden. Ohne Empathie für die Stimmungslage und die
Belange der internen und externen Stakeholder, die manchen Unternehmens-
beratern zurecht abgesprochen wird, ist das nicht möglich. Auch fest angestellte
Projektmanager – seien es Führungskräfte oder Mitarbeiter – sind oft zu
befangen und von eigenen Interessen geprägt, um optimale operative Taktiken
im Change Management festlegen zu können. Interim Manager aber sind auf
taktisches Geschick angewiesen, um einen festgelegten Change-Fahrplan unter
Mobilisierung der notwendigen internen Ressourcen reibungslos umzusetzen.
Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor im Management generell, und speziell im
Change- und Kommunkationsmanagement ist auch der richtige Stil. Viele
Konflikte entstehen in Unternehmen nicht durch sachliche Differenzen oder
unauflösbare Interessenkollisionen, sondern schlicht durch „Stilfehler“ der
handelnden Personen. In kritischen, emotionsgeladenen Situationen können sie
rasch zu Krisen eskalieren. Aber wer kann schon Stilmängel, etwa bei
Führungskräften, offen ansprechen und Konsequenzen sichtbar machen?
Unternehmensberater thematisieren solche kulturellen Themen in der Regel
nicht, Change-Berater haben meistens zu wenig Einfluss auf das operative
Geschehen, Manager und Mitarbeiter umgehen solche Themen, weil sie oft mit
Bewertungen von Kollegen verbunden und damit unbequem sind. Wiederum ist
jemand, der als Interim Manager einerseits eng ins Unternehmen eingebunden
ist und Gehör findet, andererseits aber keinen Ruf und keine Karrierechance zu
verlieren hat, am besten geeignet, auf Probleme im Umgang miteinander
hinzuweisen (vor allem im Zusammenwirken von Führungskräfte und Mit-
arbeitern).
Ein drittes Beispiel betrifft die Fähigkeit, rasch die notwendige Infrastruktur für
Change Management & Kommunikation im Veränderungsprozess aufbauen zu
können. Auch hierfür sind externe und unabhängige, trotzdem aber dem
Unternehmen eng verbundene Interim Manager mit entsprechender Expertise
im Kommunikationsmanagement prädestiniert. Sie tun sich leichter, Budgets und
Qualitäten der notwendigen Maßnahmen zu klären, interdisziplinäre
kommunikationsaffine Teams aus externen und internen Playern zusammen-
zuschmieden, KPIs für Change & Kommunikation kritisch zu bewerten, die
Umsetzung ins Rollen zu bringen und Kommunikationsanforderungen
konsequent zu erfüllen.
Diese Liste mit Beispielen, bei denen es auf den richtigen Mix zwischen der
Professionalität des Externen und operativen Nähe interner Führungskräfte oder
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© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 3
Neben der fachlichen ist eine ausgeprägte soziale und kulturelle Kompetenz
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Kommunikationsmanagement zum Beispiel könnten nämlich zu einem
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© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 11
Der Fairness halber müssen wir die hier dargelegte Einschätzung der
verschiedenen externen Partner bei der Begleitung von Change-Projekten
relativieren. Es geht darum, Trends und Schwerpunkte zu beschreiben.
Selbstverständlich gibt es in diesem facettenreichen Dienstleistungsmarkt alle
Nuancen und Anbieter jeglicher Couleur. Selbstverständlich gibt es auch
Unternehmensberatungen – inbesondere kleinere, mittelstandsaffine Player –
mit Beraterteams, die gleichermaßen stark über die erforderlichen Hard Skills
und Soft Skills verfügen, die mit großer Empathie die Anliegen und
Befindlichkeiten der jeweils betroffenen Stakeholder konsequent im Blick
behalten und die Umsetztung von Veränderungsmaßnahmen daran ausrichten.
Umgekehrt gibt es auch Interim Manager, die für Change- und Kommunikations-
Mandate eingesetzt werden, ohne dass sie sich – für alle Beteiligte spürbar –
durch das beschriebene, typische Selbstverständnis auszeichnen. Unternehmen
sollten daher ihre eigenen Erwartungen im Vorfeld klären und die möglichen
prozessbegleitenden Dienstleister dann anhand dieser Kriterien auswählen.
Fazit
Der Bedarf an Interim Managern mit Spezialisierung auf Kommunikations-
management in kritischen Situationen ist hoch, auch wenn es zurzeit noch ein
Nischenmarkt ist und viele Unternehmen diese Kooperationsform nicht zu
nutzen wissen. Tiefgreifende Veränderungsprozesse sind in den Unternehmen
heute permanent auf der Tagesordnung und Interim Manager können eine
professionelle, kontinuierliche Begleitung sicherstellen. Sie sind in strategischer
und operativer Hinsicht gute Problemlöser, wenn es darum geht, Vakanzen
rasch und wirkungsvoll auszugleichen oder Veränderungsprojekte zum Erfolg zu
führen. In Abgrenzung zu Unternehmensberatungen und Agenturen bieten sie
tendenziell manche Vorteile.
Unternehmen sollten vor allem bei den kommunikativen Anforderungen im
Change Management den spezifischen Wertbeitrag von Interim Managern
mitberücksichtigen.
Quelle: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/das-blog
Weitere Infos und Support: http://www.wordsvalues.de,
griepentrog@wordsvalues.de

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Was leisten Interim Manager in Veränderungsprozessen?

  • 1. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 1 Was leisten Interim Manager in Veränderungsprozessen? Kommunikationsprofis auf Zeit bieten besonderen Mehrwert Wolfgang Griepentrog, 6. Dezember 2014, Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ Veränderungsprozesse stellen viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Oft sind weder die personellen Ressourcen noch das spezifische Know-how vorhanden, um solche Prozesse richtig aufzusetzen und systematisch zu begleiten. Der Wertbeitrag, den eine bedarfsorientierte Kommunikation zum Erfolg vom Veränderungsprozessen leistet, ist unbestritten und wer die notwendigen Ressourcen dafür nicht eingeplant und Risiken ignoriert, gerät leicht unter Druck. In solchen Situationen bieten Unternehmensberatungen oder Agenturen Support, erweisen sich aber oftmals als teuer und unflexibel. Der Einsatz von Interim Managern mit besonderer Change- und Kommuni- kationsexpertise bietet dagegen vielfältige Vorteile. Da der Bedarf steigt, möchte ich den besonderen Nutzen einmal genauer erklären. Dabei knüpfe ich an die früheren Beiträge über Interim Management in der Unternehmens- kommunikation (Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ vom 13. Februar 2013) und über Flexibilität im PR- und Kommunikationsmanagement (Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ vom 10. November 2011) an. Zum Schluss
  • 2. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 2 nenne ich einige Erfahrungen aus einem gerade abgeschlossenen Interim Mandat, in dem ich als Verantwortlicher für Change & Kommunikation in einem komplexen Change-Programm den Wertbeitrag dieser Kooperationsform sichtbar machen konnte. Schauen wir zunächst noch einmal, was Interim Manager generell auszeichnet und wie sie sich von Beratern unterscheiden. In einem Interview für die neue Beratungsplattform 10minutes (www.10minutes.de) habe ich das kürzlich so formuliert: Was versteht man unter Interim Management? Interim Management ist die zeitlich befristete Übernahme von Führungs- oder Linienpositionen durch einen langjährig erfahrenen und in der Unternehmenspraxis bewährten externen Spezialisten. Interim Manager werden engagiert, wenn kurzfristig Vakanzen zu überbrücken sind oder ein Unternehmen für spezielle Projekte oder Aufgaben kurzfristig keine eigenen Management- Ressourcen bereitstellen kann bzw. das fachliche Know-how fehlt (etwa im Management von Großprojekten). Das besondere Merkmal: Interim Manager sind in der Regel intensiv in die operativen Unternehmensprozesse und in die Unternehmenspolitik eingebunden, können aber gleichzeitg auch Entwicklungen und Szenarien aus der kritischen Distanz als Externe angemessen bewerten. Sie sind ohne lange Einarbeitungszeit sofort einsetzbar sind und bieten Unternehmen damit hohe Flexibilität. Im Gegensatz zu fest angestellten Managern entfallen die üblichen Recruiting- sowie Lohnnebenkosten, daher ist der Einsatz von Interim Managern für Unternehmen auch eine wirtschaftlich attraktive Lösung. Welche Qualifikationen sollte ein Interim Manager mitbringen? Die Expertise von Interim Managern basiert gewöhnlich auf langer Berufserfahrung in Managementpositionen und/oder der Beratung. Sie haben eine ausgeprägte strategische Kompetenz, um Prozesse in die richtige Richtung zu lenken, sowie die erforderlichen Fach- und Methodenkompetenzen.
  • 3. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 3 Neben der fachlichen ist eine ausgeprägte soziale und kulturelle Kompetenz notwendig, denn Interim Manager sind darauf angewiesen, rasch das Vertrauen und die Akzeptanz bei internen Teams zu finden. Eine gute Moderationsfähigkeit ist ebenfalls hilfreich, insbesondere bei konfliktlastigen Interim Mandaten in Krisen oder Change Management Prozessen. Das wichtigste Qualitätskriterium ist jedoch die Passgenauigkeit der Vita und der Person, und zwar sowohl zum Unternehmen und den handelnden Personen als auch zur entsprechenden Aufgabe. Um beispielsweise Mandate im Bereich der New Economy erfolgreich bedienen zu können, sollte man Erfahrungen jenseits der Old Economy haben. Besondere Branchenkompetenzen können erforderlich sein, werden aber oft überbewertet und sollten nicht das entscheidende Einsatzkriterium sein. In welcher Situation macht es Sinn, einen Interim Manager ins Unternehmen zu holen? Der Einsatz eines Interim Managers ist besonders in zwei Situationen sinnvoll: einerseits bei Vakanzen und andererseits im Projektmanagement. Fehlende Ressourcen auszugleichen, ohne die Funktionsfähigkeit anderer Teams dadurch zu gefähren (etwa durch eine zusätzliche Arbeitsbelastung), bedeutet für Unternehmen stets eine Herausforderung. Die gleichermaßen schnellste, flexibelste und wirtschaftlichste Lösung bietet hier oftmals das Interim Management. Ist Interim Management nur für große Unternehmen oder auch für KMU sinnvoll? Der Einsatz von Interim Managern ist grundsätzlich in allen Unternehmenstypen und für alle Unternehmensgrößen sinnvoll, allerdings profitieren kleinere und mittelständische Unternehmen in anderem Maße und in anderer Form als Konzerne. Bei Konzernen kann der rasche, flexible und effiziente Ausgleich fehlender Ressourcen unter Umständen existenziell sein. Fehlende Ressourcen im Kommunikationsmanagement zum Beispiel könnten nämlich zu einem
  • 4. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 4 langfristigen Schaden für die mühsam aufgebaute Reputation führen und Konsequenzen am Kapitalmarkt nach sich ziehen. Kleinere Unternehmen haben weniger das Problem, die Anforderungen der Finanzmärkte jederzeit erfüllen zu müssen, laufen aber Gefahr, bei fehlenden Ressourcen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Mit dem Einsatz von Interim Managern können sie unter anderem von einem Professionalisierungsschub profitieren und (günstiger als in der Unternehmensberatung) Know-how erwerben, dass sich sonst nur Konzerne leisten können. Wie lange bleibt ein Interim Manager in der Regel bei einem Unternehmen? Abhängig von der Aufgabe und den spezifischen Rahmenbedingungen dauert ein Interim Mandat gewöhnlich von einigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren (im Durchschnitt 7 bis 12 Monate). Dabei sind in vielen Projekten auch mehrere Interim Manager gleichzeitig im Team tätig. Was passiert, wenn vorher definierte Ziele vom Interim Manager nicht erreicht werden? Anders als oftmals in der Beratung arbeiten Interim Manager nicht als „Black Box“, sondern in permanentem Austausch mit dem Management und unternehmensinternen Bezugspersonen. Dabei können mögliche Schwierig- keiten, notwendige Plananpassungen und erforderliche Weichenstellungen frühzeitig thematisiert werden. KPIs werden zusammen mit dem Unternehmen entwickelt und regelmäßig überprüft. Die Arbeit von Interim Managern ist daher in der Regel sehr transparent und die Gefahr, vom Nichterreichen gesetzter Ziele überrascht zu werden, eher gering, während im Beratungs- und Agenturgeschäft Ergebnisse oft „aufgehübscht“ werden. Was kostet ein Interim Manager? Interim Manager kosten mehr als klassisches Outsourcing. Bei Führungs- positionen entspricht das Honorar oft der Vergütung fest angestellter Manager,
  • 5. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 5 allerdings entfallen – wie bereits erwähnt – die erheblichen Lohnnebenkosten, Boni etc. Grundsätzlich hängt das Honorar von der Expertise des Managers und von der Bedeutung des Mandats ab. Gegenüber einer klassischen Unternehmensberatung sind Interim Manager in der Projektbegleitung aber meist deutlich günstiger. Beratungen kalkulieren Overheadkosten ein, die bei Interim Managern gewöhnlich nicht entstehen (hier kommt allenfalls eine Providerprovision hinzu). Was ist der Unterschied zwischen Interim Managern und Unternehmensberatern? Interim Manager und Unternehmensberater unterscheiden sich in vielen Punkten. Erwähnt habe ich bereits, dass sie z.B. unterschiedlich stark in die Unternehmensprozesse und in die internen Unternehmensangelegenheiten eingebunden sind. Interim Manager haben in diesem Sinne eine Nähe zum Unternehmen wie auch fest angestellte Mitarbeiter und Führungskräfte. Dadurch können sie operative Prozesse im Unternehmensinteresse direkt beeinflussen. Je nach Vereinbarung und Prokura treffen Interim Manager selbst Entscheidungen, während Berater Entscheidungen nur vorbereiten, die dann vom Management des Unternehmens zu treffen sind. Signifikantes Merkmal von Interim Managern ist auch eine Haltung, die sich deutlich vom Beratungsgeschäft unterscheidet. Während Berater sich bemühen, die beste Lösung gemäß ihrem Auftrag umzusetzen (ungeachtet der Interessen einzelner Stakeholder), streben Interim Manager eher die nach pragamtischer Abwägung bestmögliche und im Unternehmen am besten durchsetzbare Lösung an. Dieser signifikante Unterschied zeigt sich beispielsweise bei Restruk- turierungsprojekten, wenn etwa Unternehmensstrukturen durch Cost Cutting verschlankt werden. Tragfähige und allgemein akzeptierte Lösungen erreicht man nicht „abgehoben“, sondern nur im Schulterschluss mit den Betroffenen. Mit diesen gilt es, einen engen Dialog zu pflegen. Da Interim Mandate von vornherein zeitlich begrenzt sind, treten außerdem akquisitorische Eigeninteressen in den Hintergrund. Interim Manager müssen „sich nicht beweisen“, kein Folgegeschäft verkaufen, sondern können sich ganz auf ihre Aufgabe und die Unternehmensinteressen konzentrieren. Das nützt dem Projekterfolg und dem Unternehmen.
  • 6. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 6 Deutliche Unterschiede gibt es erfahrungsgemäß auch in der Expertise und Qualität der eingesetzten Managementteams bzw. der einzelnen Manager. Unternehmensberatungen setzen aus Kostengründen im Projektmanagement oft junge, zwar fachlich versierte, aber weniger erfahrene (und oftmals auch nur in der Beratung erfahrene) Manager ein, während im Interim Management fast ausschließlich in jahrelanger Praxis erprobte Profis zum Einsatz kommen, die sich in Managementfunktionen bewährt haben. Damit ist oftmals auch ein unterschiedlicher (im Interim Management oft wesentlich breiterer) Aktionsradius verbunden. Berater arbeiten in der Regel im engen Korridor ihrer (tiefen, aber weniger breiten) fachspezifischen Kompetenzen, die in der Unternehmensberatung in Kompetenzteams gebündelt werden. Interim Manager arbeiten hingegen mit einer breiten fachspezifischen Expertise und interdisziplinär (und decken dabei oft mehr Aufgabenfelder gleichzeitig ab). In dieser groben Skizzierung werden die spezfischen Merkmale des Interim Managements und die damit verbundenen Vorteile für Unternehmen deutlich. Diese kommen bei den Anforderungen in Change-Prozessen ganz besonders zum Tragen. Worauf kommt es im Change Management an und warum können Interim Manager diese Anforderungen besonders gut erfüllen? Change Management bezeichnet die Umsetzung und Steuerung eines systematisch angelegten, umfassend geplanten Veränderungsprozesses. Es berührt meistens das ganze Unternehmen oder komplette Unternehmens- bereiche und bezieht gleichermaßen die Erwartungen und den Bedarf interner und externer Stakeholder (etwa Kunden oder Geschäftspartner) ein. Es handelt sich naturgemäß um eine interdisziplinäre Herausforderung, die nicht auf die Anwendung von Fach-Know-how reduziert werden kann. So sind im Change Management besondere strategische und konzeptionelle Fähigkeiten gefragt, eine solide Methodenkompetenz und rasches Eindenken in das Unternehmens-Know-how, darüber hinaus ist aber eine hohe Sensibilität für Interessen, Konflikte, Ängste, reale und gefühlte Risiken sowie für Chancen und neue Handlungsspielräume erforderlich. Auch die Bereitschaft, beschlossene
  • 7. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 7 Weichenstellungen gegebenenfalls anzupassen, Teilziele und Meilensteine bei Bedarf neu zu definieren und an einem einmal festgelegten Fahrplan bei neuen Erkenntnissen nicht unbeirrt festzuhalten, gehört dazu. Gefragt ist in diesem Sinne primär nicht guter Rat, sondern gute Führung bzw. gutes Management (hier verweise ich auf den älteren Beitrag über Glaubwürdigkeit im Change Management: „Glaubwürdigkeit im Change: Wie Sie in Veränderungs- und Restrukturierungsprozessen Ihren Handlungsspielraum wahren“, publiziert im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ am 17. Februar 2011). Damit wird deutlich, was die verschiedenen externen Dienstleister hier leisten können: Viele bekannte Unternehmensberatungen, die mit der Erarbeitung und Steuerung großer Change-Programme beauftragt werden, denken diese umsetzungsrelevanten Kommunikations- und Management- anforderungen gar nicht mit. Sie platzieren diese Anforderungen meistens auch gar nicht angemessen im Dialog mit ihren Auftraggebern. Darin liegt ein wesentlicher Grund, warum viele dieser bedeutenden Change-Prozesse die angestrebten Ziele nicht erreichen. Kommunikations-Agenturen nehmen zwar den Kommunikationsbedarf der Stakeholder im Change-Prozess ernst und wissen ihn zu bedienen, können in der Regel aber nicht das notwendige Beraterpersonal für die längerfristige operative Projektbegleitung bereitstellen. Außerdem agieren sie nicht frei von Akquiseinteressen. Spezialisierte Change-Beratungen wiederum sind personell flexibler aufgestellt und haben meist gute teammotivierende und konfliktlösende Fähigkeiten, oft mangelt es ihnen aber an Management-Know-how und Sinn für unternehmenspolitische Aspekte. Werden aber change- und kommunikationserfahrene Interim Manager mit dem Projektmanagement des Veränderungsprozesses beauftragt, werden die genannten Hard Skills und Soft Skills bei der operativen Umsetzung verbunden. Obwohl sie wie fest angestellte Führungskräfte oder Mitarbeiter ins Unternehmen eingebunden sind, zahlt sich ihre Unabhängigkeit als externe Kommunikationsprofis aus; sie können in Interessenkonflikten wirkungsvoller agieren und finden als Externe leichter Gehör auf Top-Managementebene, wenn z.B. unternehmens- politisch heikle Weichenstellungen rasch vorgenommen werden müssen.
  • 8. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 8 Sie sind gleichzeitig Projektmanager, Change Agents und Kommuni- katoren. In Veränderungsprozessen ist eine gute, am individuellen Bedarf der unterschiedlichen Stakeholder ausgerichtete Kommunikation nicht nur einfach wichtig, vielmehr besteht ein wesentlicher Teil des Changes aus dem Management von Kommunikationsprozessen, und zwar nicht nur Top-down, sondern auch bottom-up, über alle Ebenen und Bereiche hinweg und nach klar festgelegten Spielregeln (siehe hierzu den Beitrag „Nachhaltigkeit im Change Management: Wie begeistert man Mitarbeiter und Stakeholder für den Wandel?“, publiziert im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ am 21. Mai 2013 ). Solche Prozesse sind betreuungsintensiv und erfordern daher externe Ressourcen, die intensiv in die Unternehmensabläufe eingebunden sind und sich ganz auf diese Aufgabe einlassen können. Interim Manager mit dieser Spezialisierung decken dabei oft mehrere Linienfunktionen ab (z.B. interne/externe Kommunikation + Teamentwicklungsmaßnahmen + Führungs- kräfteentwicklung + Managementberatung und -coaching) und sind auch vom Aufwand her eine effiziente Lösung. Wesentliche Erfolgsfaktoren von Veränderungs- prozessen erfordern einen natürlichen Perspektiv- wechsel zwischen Unternehmenssicht und externer Bewertung Zwei Faktoren beeinflussen die erfolgreiche Umsetzung von Change-Prozessen besonders: Strategie und Taktik. Interim Manager können diese beiden Herausforderungen oftmals besonders gut leisten. Die strategische Qualität bringen externe Dienstleister in Form guter, durchdachter Konzepte ein. Das richtige Gespür für das taktische Vorgehen bei der Umsetzung kann dagegen keineswegs als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Dazu müssen nämlich die sich verändernden, individuellen Erwartungen der Stakeholder kontinuierlich analysiert und daraus geeignete Maßnahmen abgeleitet werden. Dies wiederum erfordert das Wissen und den Anspruch, tiefgreifende Veränderungen so umzusetzen, dass im Unternehmen „niemand über Bord geht“ und die Akzeptanz sowie Leistungsmotivation des Personals
  • 9. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 9 nicht beeinträchtigt werden. Ohne Empathie für die Stimmungslage und die Belange der internen und externen Stakeholder, die manchen Unternehmens- beratern zurecht abgesprochen wird, ist das nicht möglich. Auch fest angestellte Projektmanager – seien es Führungskräfte oder Mitarbeiter – sind oft zu befangen und von eigenen Interessen geprägt, um optimale operative Taktiken im Change Management festlegen zu können. Interim Manager aber sind auf taktisches Geschick angewiesen, um einen festgelegten Change-Fahrplan unter Mobilisierung der notwendigen internen Ressourcen reibungslos umzusetzen. Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor im Management generell, und speziell im Change- und Kommunkationsmanagement ist auch der richtige Stil. Viele Konflikte entstehen in Unternehmen nicht durch sachliche Differenzen oder unauflösbare Interessenkollisionen, sondern schlicht durch „Stilfehler“ der handelnden Personen. In kritischen, emotionsgeladenen Situationen können sie rasch zu Krisen eskalieren. Aber wer kann schon Stilmängel, etwa bei Führungskräften, offen ansprechen und Konsequenzen sichtbar machen? Unternehmensberater thematisieren solche kulturellen Themen in der Regel nicht, Change-Berater haben meistens zu wenig Einfluss auf das operative Geschehen, Manager und Mitarbeiter umgehen solche Themen, weil sie oft mit Bewertungen von Kollegen verbunden und damit unbequem sind. Wiederum ist jemand, der als Interim Manager einerseits eng ins Unternehmen eingebunden ist und Gehör findet, andererseits aber keinen Ruf und keine Karrierechance zu verlieren hat, am besten geeignet, auf Probleme im Umgang miteinander hinzuweisen (vor allem im Zusammenwirken von Führungskräfte und Mit- arbeitern). Ein drittes Beispiel betrifft die Fähigkeit, rasch die notwendige Infrastruktur für Change Management & Kommunikation im Veränderungsprozess aufbauen zu können. Auch hierfür sind externe und unabhängige, trotzdem aber dem Unternehmen eng verbundene Interim Manager mit entsprechender Expertise im Kommunikationsmanagement prädestiniert. Sie tun sich leichter, Budgets und Qualitäten der notwendigen Maßnahmen zu klären, interdisziplinäre kommunikationsaffine Teams aus externen und internen Playern zusammen- zuschmieden, KPIs für Change & Kommunikation kritisch zu bewerten, die Umsetzung ins Rollen zu bringen und Kommunikationsanforderungen konsequent zu erfüllen. Diese Liste mit Beispielen, bei denen es auf den richtigen Mix zwischen der Professionalität des Externen und operativen Nähe interner Führungskräfte oder
  • 10. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 3 Neben der fachlichen ist eine ausgeprägte soziale und kulturelle Kompetenz notwendig, denn Interim Manager sind darauf angewiesen, rasch das Vertrauen und die Akzeptanz bei internen Teams zu finden. Eine gute Moderationsfähigkeit ist ebenfalls hilfreich, insbesondere bei konfliktlastigen Interim Mandaten in Krisen oder Change Management Prozessen. Das wichtigste Qualitätskriterium ist jedoch die Passgenauigkeit der Vita und der Person, und zwar sowohl zum Unternehmen und den handelnden Personen als auch zur entsprechenden Aufgabe. Um beispielsweise Mandate im Bereich der New Economy erfolgreich bedienen zu können, sollte man Erfahrungen jenseits der Old Economy haben. Besondere Branchenkompetenzen können erforderlich sein, werden aber oft überbewertet und sollten nicht das entscheidende Einsatzkriterium sein. In welcher Situation macht es Sinn, einen Interim Manager ins Unternehmen zu holen? Der Einsatz eines Interim Managers ist besonders in zwei Situationen sinnvoll: einerseits bei Vakanzen und andererseits im Projektmanagement. Fehlende Ressourcen auszugleichen, ohne die Funktionsfähigkeit anderer Teams dadurch zu gefähren (etwa durch eine zusätzliche Arbeitsbelastung), bedeutet für Unternehmen stets eine Herausforderung. Die gleichermaßen schnellste, flexibelste und wirtschaftlichste Lösung bietet hier oftmals das Interim Management. Ist Interim Management nur für große Unternehmen oder auch für KMU sinnvoll? Der Einsatz von Interim Managern ist grundsätzlich in allen Unternehmenstypen und für alle Unternehmensgrößen sinnvoll, allerdings profitieren kleinere und mittelständische Unternehmen in anderem Maße und in anderer Form als Konzerne. Bei Konzernen kann der rasche, flexible und effiziente Ausgleich fehlender Ressourcen unter Umständen existenziell sein. Fehlende Ressourcen im Kommunikationsmanagement zum Beispiel könnten nämlich zu einem
  • 11. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2014 11 Der Fairness halber müssen wir die hier dargelegte Einschätzung der verschiedenen externen Partner bei der Begleitung von Change-Projekten relativieren. Es geht darum, Trends und Schwerpunkte zu beschreiben. Selbstverständlich gibt es in diesem facettenreichen Dienstleistungsmarkt alle Nuancen und Anbieter jeglicher Couleur. Selbstverständlich gibt es auch Unternehmensberatungen – inbesondere kleinere, mittelstandsaffine Player – mit Beraterteams, die gleichermaßen stark über die erforderlichen Hard Skills und Soft Skills verfügen, die mit großer Empathie die Anliegen und Befindlichkeiten der jeweils betroffenen Stakeholder konsequent im Blick behalten und die Umsetztung von Veränderungsmaßnahmen daran ausrichten. Umgekehrt gibt es auch Interim Manager, die für Change- und Kommunikations- Mandate eingesetzt werden, ohne dass sie sich – für alle Beteiligte spürbar – durch das beschriebene, typische Selbstverständnis auszeichnen. Unternehmen sollten daher ihre eigenen Erwartungen im Vorfeld klären und die möglichen prozessbegleitenden Dienstleister dann anhand dieser Kriterien auswählen. Fazit Der Bedarf an Interim Managern mit Spezialisierung auf Kommunikations- management in kritischen Situationen ist hoch, auch wenn es zurzeit noch ein Nischenmarkt ist und viele Unternehmen diese Kooperationsform nicht zu nutzen wissen. Tiefgreifende Veränderungsprozesse sind in den Unternehmen heute permanent auf der Tagesordnung und Interim Manager können eine professionelle, kontinuierliche Begleitung sicherstellen. Sie sind in strategischer und operativer Hinsicht gute Problemlöser, wenn es darum geht, Vakanzen rasch und wirkungsvoll auszugleichen oder Veränderungsprojekte zum Erfolg zu führen. In Abgrenzung zu Unternehmensberatungen und Agenturen bieten sie tendenziell manche Vorteile. Unternehmen sollten vor allem bei den kommunikativen Anforderungen im Change Management den spezifischen Wertbeitrag von Interim Managern mitberücksichtigen. Quelle: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/das-blog Weitere Infos und Support: http://www.wordsvalues.de, griepentrog@wordsvalues.de