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Oktober 2013

Change-Kommunikation

Unternehmensstrategie

Management-Tools

Die Neuauflage des Standardwerks ist
erschienen – mit einem neuen Kapitel
zum Web 2.0 und aktuellen Fallstudien.

Die Architektur der erfolgreichen
Umsetzung: Wie sehen effektive Lerninterventionen aus? Wie werden die
Führungskräfte zum Motor?

Unternehmenskultur ist in Deutschland
noch immer ein Thema – international
dominieren heute überwiegend marktorientierte Instrumente.
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2

Oktober 2013

Change wirkungsvoll unterstützen	
3
Die dritte Auflage des Buches „Veränderungskommunikation“
bereitet den aktuellen Wissensstand des Kommunikationsmanagements in Change-Prozessen wieder übersichtlich auf.

Was hat sich in der ChangeKommunikation verändert?

Stellen Sie sich vor: Alle kennen die neue Strategie,
und jeder handelt danach
4
Wie Organisationen eine Brücke zwischen der Formulierung
und der tatsächlichen Umsetzung ihrer strategischen Prioritäten schlagen.

Einmal um die Welt
7
Die JP | KOM-Mitarbeiter sind dieses Jahr wieder weit gereist. Wo sie unterwegs waren und was sie dort gemacht
haben? Schauen Sie selbst!

In Deutschland noch starker Fokus auf „kulturelle“
Nabelschau9
Nach innen gerichtete Management-Tools haben in
Deutschland einen höheren Stellenwert als marktorientierte
Instrumente, so eine Studie von Bain  Company.

Die dritte Auflage des Buches „Veränderungskommunikation“ ist Anfang
August erschienen: Im Vodcast spricht Herausgeber Jörg Pfannenberg über
Trends und Entwicklungen in der Change-Kommunikation.
	

Legende:

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3

Oktober 2013

Neuauflage „Veränderungskommunikation“

Change wirkungsvoll unterstützen

Welche Chancen und Risiken entstehen durch die
neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen
Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre
Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese
Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches
„Veränderungskommunikation“, die Anfang August
erschienen ist.
Wie erfolgsentscheidend die Kommunikation mit den Stakeholdern ist, zeigt eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2012: 79
Prozent der befragten Manager schätzen sie als elementar für die
erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprozessen ein.
Die dritte Auflage des Standardwerks bereitet den aktuellen Wissensstand des Kommunikationsmanagements in Change-Prozessen wieder übersichtlich auf und gibt zusätzlich Empfehlungen
zum Einsatz der neuen Medien. Als Handbuch bietet das Werk
einen Überblick über die typischen Aufgabenfelder der Veränderungskommunikation.
Fallstudien aus führenden Unternehmen – ANZAG, BASF, Henkel,
MSD, SMS Meer, Styrolution und Union Investment – zeigen, wie
Veränderungskommunikation in Unternehmen zur Wertschöpfung beiträgt.
Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation.
So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll.
3. Auflage mit Web 2.0 und neuen Fallstudien
Inhaltsverzeichnis  Leseprobe
Bestellen
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4

Oktober 2013

Umsetzung der Unternehmensstrategie

Stellen Sie sich vor: Alle kennen die neue
Strategie, und jeder handelt danach
von Katrin Schwabe und Sabine Stecher

Unternehmensstrategien erinnern
oft an gute Vorsätze für‘s neue Jahr:
Sie klingen gut und wichtig, trotzdem scheitern die meisten an der
Umsetzung.

Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Un-

Was macht Strategie-Umsetzung so schwierig? Sie

„„ Strategische Perspektive: Das Verständnis

ternehmen hängt maßgeblich davon ab, wie

ist mehr als die Ausführung einer einzelnen, ent-

darüber, welche Stellhebel und Interdepen-

erfolgreich strategische Initiativen umgesetzt

scheidenden Aktion. Sie ist eine Reise, auf der Mit-

denzen im System Unternehmen wirken und

werden – davon sind in einer aktuellen Umfra-

arbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens jeden

für das eigene Geschäft strategisch relevant

ge der Economist Intelligence Unit 88 % der

Tag strategierelevante Entscheidungen treffen.

zeitig räumen 61 % der Befragten ein, dass
sich ihre Organisationen sehr schwer tun, eine

sind.
„„ Finanzwissen: Ein umfassendes Wissen dar-

befragten Senior Executives überzeugt. Gleich-

Eine zentrale Voraussetzung:
unternehmerisches Grundverständnis

über, womit und wie das Unternehmen Wert
schafft und damit finanziell erfolgreich ist:

Brücke zwischen der Formulierung und der tat-

Eine wichtige Voraussetzung ist unternehmeri-

vom Umsatz über die Marge bis hin zum

sächlichen Umsetzung ihrer strategischen Prio-

sches Grundverständnis: Ist dies nicht gegeben,

Cash-Flow und damit verbundenen Profitabi-

ritäten zu schlagen. Dies entspricht auch dem

wird die Umsetzung strategischer Prioritäten signi-

Ergebnis einer Harvard Business Review-Studie

fikant behindert. Auch dies belegt eine empirische

litäts- und Effizienz-Kennzahlen.
„„ Marktorientierung: Die Fähigkeit, Markt-

von 2008: Drei von fünf Führungskräften be-

Studie der Economist Intelligence Unit aus diesem

und Wettbewerbsdaten, aber auch kunden-

scheinigen ihrem Unternehmen schwache Um-

Jahr. Das unternehmerische Grundverständnis

spezifische Informationen in strategisch er-

setzungskompetenz.

wurde dafür in drei Dimensionen definiert:

folgskritische Entscheidungen zu übersetzen.
News-Service 6|13

5

Oktober 2013

Erfahrungsbasierte Lerninterventionen basieren

Die BTS Architektur für erfolgreiche Strategie-Umsetzung

Doch auch für Lerninterventionen gilt: Sie

auf diesen Erkenntnissen. So können Führungs-

Überzeugung
Was?

Fähigkeiten
Wie?

wirkungslos. Das Design der BTS-Lernlösungen

einer Simulation setzen sich Führungskräfte mit

Unternehmenserfolg

schäftsalltag anwenden, sind sie letztendlich

nander verknüpfen. In der sicheren Umgebung
Ausrichtung
Warum?

Führungskräfte das neue Wissen nicht im Ge-

sches Denken und Handeln (Umsetzen) miteiStrategie

können noch so interessant sein, wenn die

kräfte zum Beispiel in Simulationen strategi-

zielgerichtete Umsetzung

folgt deshalb diesen Prinzipien:

unternehmenstypischen

Herausforderungen

auseinander und treffen Entscheidungen – von
Den veränderten Handlungsrahmen
verstehen und sich dafür begeistern

Die erfolgskritischen
Kompetenzen entwickeln

getreuer Details sichert eine hohe Lernkurve.

erleben sie komprimiert ein Geschäftsjahr und
(BTS)

1.	Realistisch. Die Abbildung wirklichkeits-

der ersten Minute an. Innerhalb eines Tages

2.	Dynamisch. Die Teilnehmer arbeiten in

probieren aus, wie sich strategische Prioritäten

Teams und stehen miteinander im Wettbe-

konkret umsetzen lassen. Sie entdecken, wel-

werb. Dies fördert Lösungsfindung, Sponta-

Der Motor: Führungskräfte

scheidungen und Handlungen ab. So stellen sie

che Wirkungsmechanismen und kausalen Zu-

neität und Motivation.

Auf dieser Grundlage können die Geschäfts-

sicher, dass alle wertschöpfenden Geschäftsak-

sammenhänge in den oft komplexen Unterneh-

strategie und ihre Rahmenbedingungen in

tivitäten auf allen Ebenen und in allen Funktio-

mensstrukturen zu berücksichtigen sind. Und

Prioritäten, Entscheidungen und Maßnahmen

nen an der formulierten Strategie ausgerichtet

beinahe nebenbei vermitteln Strategiesimulati-

übersetzt werden. Dies ist eine der wichtigs-

sind. Sie gewinnen gegenüber dem Wettbe-

weisen werden visualisiert.

onen grundlegendes Finanzwissen.

ten Aufgaben einer Führungskraft. Die Rea-

3.	Illustrativ. Die erfolgskritischen Verhaltens-

werb an Geschwindigkeit.

4.	Diskussionspotenzial. Die Teams diskutieren ihre Entscheidungen und stellen Parallelen zur Unternehmensrealität her.

lität sieht jedoch oft anders aus: die oberste
Führungsebene richtet ihre Aktivitäten an der

Dies gelingt allerdings nur, wenn alle Führungs-

neuen Strategie aus, der Rest der Organisation

kräfte verstehen, wohin die Reise geht, warum

entscheidet und handelt wie bisher. BTS unter-

der gewählte Weg der richtige ist, und wie sie

stützt Unternehmen seit 25 Jahren dabei, es

mit ihrem Fokus und ihren Entscheidungen zur

besser zu machen, und hat eine Architektur

schnellen Umsetzung der Strategie beitragen.

für Strategie-Umsetzung entwickelt, die auf

Wie kann dies vermittelt werden?

drei Säulen basiert:
Umsetzung = Ausrichtung x Überzeugung x Fähigkeiten (siehe Grafik oben)

Strategie-Umsetzung –
spielerisch leicht
Neue Prioritäten und Verhaltensweisen können

Unternehmen mit ausgeprägter Umsetzungs-

beschrieben, erklärt oder sogar angewiesen

stärke meistern vor allem die Kunst des Fo-

werden – gelebt werden sie deshalb noch lange

kussierens. Sie definieren sehr konkret, wo die

nicht. Die Lerntheorie und Motivationspsycho-

Prioritäten liegen und welche Verhaltensweisen

logie zeigen klar, dass eine aktive Aneignung

erfolgskritisch sind. Daraus leiten sie alle Ent-

wesentlich effektiver ist (siehe Grafik rechts).

Die Pyramide des Lernens – Effektivität von Lerninterventionen
Durchschnittliche
Einprägung von
erlerntem Wissen
Vortrag

5%

Lesen

10 %

Audio-visuell

20 %

Demonstration

30 %

Diskussions-Gruppe

50 %

Anwendung durch Tun

75 %

Andere unterrichten/unmittelbare Anwendung des Gelernten

80 %

(Jeanne Meister 1998)
Jeanne Meister 1998

Neues in Kleingruppen erfahren
Dies fördert mehr Diskussion und
höhere Einbindung – die Teilnehmer
lernen intensiver und verinnerlichen
das Gelernte leichter.
In Dialog treten
Das Wissen und die Erfahrung der
Teilnehmer werden wertgeschätzt
und in Dialogen erfragt.
Selbst entdecken
Die Teilnehmer lernen anhand
strukturierter Prozesse und Modelle,
ziehen aber ihre eigenen Schlüsse.
Relevanz für eigenes Tun
erkennen
Inhalte und Kontext entsprechen der
Kultur der Teilnehmer, dies erleichtert die Verbindung von Theorien
und Praxis.
News-Service 6|13

6

Oktober 2013

zu vermitteln und einzuüben. Sie finden in diesen Lösungen eine Antwort auf typische Fragestellungen:
„„ Wie implementieren wir unsere neue Strate-

gie und relevante Leistungsparameter?
„„ Wie beschleunigen wir die Umsetzung von

Strategie und Innovationen?
„„ Wie verbessern wir unternehmerische Fähig-

	

Katrin Schwabe

ist Head of BTS Deutschland.
Sie hat umfangreiche Erfahrung
in der Planung und Durchführung von speziellen Workshops für Klein- (Management/
Top-Führungskräfte) und
Großgruppen in den Bereichen
Strategic Alignment, Innovation,
Führung, Business Acumen
und Change.

	

Sabine Stecher

ist Director bei BTS
Deutschland. Sie entwickelt
und leitet Führungskräfteprogramme zu den Themen
Change, Leadership 
Management und Strategic
Alignment und ist auch als
Business Coach tätig.

keiten und finanzielle Entscheidungskompetenzen?
„„ Wie entwickeln wir uns vom Lösungspartner

zum ergebnisorientierten Partner unserer
Kunden? Wie ändern wir dafür den Fokus
unserer Vertriebsorganisation?
„„ Wie bauen wir zukünftig relevante Füh-

rungskompetenzen auf?
„„ Wie verändern wir unsere Unternehmens-

kultur im Einklang mit der neuen Strategie?
5.	Handlungsrelevantes Feedback. Die Entscheidungen in der Simulation werden mit
den Geschäftszielen abgeglichen und entsprechend bewertet.
6.	Ergebnisorientiert. Ziel ist es, nicht nur

„„ Wie fördern wir die Integration neu fusio-

nierter Unternehmen?
„„ Wie modellieren wir Potenziale zur Kosten-

einsparung und die Kollaboration entlang
komplexer Wertschöpfungsketten?

Denkweisen, sondern auch Verhalten konkret zu verändern.

Maßgeblich unterstützt wird die StrategieUmsetzung durch diese Lerninterventionen allerdings nur dann, wenn die Lernziele und das

Am Ende zählt, was unterm
Strich herauskommt

ternehmenszielen abgeleitet werden. So lässt

Unternehmen setzen immer häufiger auf er-

sich anhand definierter Kennzahlen auch kon-

Design konsequent aus den strategischen Un-

fahrungsbasierte Lerninterventionen, um ihre

tinuierlich überprüfen, wie es der Organisation

Führungskräfte auf ein gemeinsames Ziel aus-

gelingt, die Umsetzungskompetenz der Mitar-

zurichten und die erfolgskritischen Fähigkeiten

beiter tatsächlich zu steigern.

BTS ist eine weltweit führende Beratung für die
Umsetzung strategischer Prioritäten und Veränderungen. Mit erfahrungsbasierten Lernmethoden unterstützt
BTS die Entwicklung von Führungsqualitäten und
unternehmerischen Kompetenzen, die nachhaltig zum
Geschäftserfolg beitragen. Schwerpunkte: Strategische
Ausrichtung  Umsetzung, Führungskräfte-Entwicklung,
Transformation von Vertriebsorganisationen und
Innovationskultur. www.bts.com
News-Service 6|13

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Oktober 2013

Urlaubsimpressionen 2013

Einmal um die Welt
Die JP | KOM-Mitarbeiter sind dieses Jahr wieder weit gereist. Viel Spaß bei den Bildern!

Kurs auf Norderney: Anne Tessmer beim Segeln
auf der (ab und zu auch mal ruhigen) Nordsee.

Kreuz und quer durch
den Westen der USA:
Anke Bihn auf der
Golden Gate Bridge.

Am Grill den Hut auf: Arne
Borgards verbrachte seinen
Urlaub „bei Sonne, Meer und
jeder Menge BBQ“ an der
Côte d’Azur.

Ab durch die Mitte:
Alexander Böhm erkundete
das Straßengewirr und den
Stadtwald der 12-MillionenEinwohner-Metropole
Bangkok.

Buddel-Marathon an der niederländischen
Nordsee: Oliver Chaudhuri hat seine Kinder dort
mehr „paniert“ als sauber erlebt. Die Schwimmflügel zog Tochter Mila nur zum Schlafen aus.
News-Service 6|13

8

Oktober 2013

Hauptstadtvisite: Katharina Hanke stattete im
trubeligen Berlin dem Kanzleramt einen Besuch ab.
Gerüchten zufolge steht in diesem Jahr aber auch noch
ein entspannter Strandurlaub in Griechenland an.

Elche, Tornados, Wolkenkratzer und Traumlandschaften:
Rund 2.600 Meilen legte
Miriam Petrowski auf ihrer
Reise durch den Osten der
USA und Kanada zurück.

Sonne, Sand und Meer: Hannah Klose probierte sich im Wellenreiten an der südfranzösischen
Atlantikküste.

Im hohen Norden, dann in den Süden: In Finnland besuchte
Christopher Tesch die Familie, versuchte dicke Fische zu angeln und
schwitzte in der Sauna. Dann ging’s in die Sonne nach Italien.
Glückstreffer: Andreas Voß fand beim Wandern durch die Normandie
eine kleine, aber feine Brauerei.

Stunde des inneren Friedens: Jörg Pfannenberg und seine
Frau Miho Inaoka nach einer Teezeremonie im Pavillon des Parks
von Takamatsu auf Shikoku, Japan.
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9

Oktober 2013

Management-Instrumente im internationalen Vergleich

In Deutschland noch starker Fokus auf „kulturelle“ Nabelschau

IMPRESSUM
Verantwortlich: Jörg Dörwald,
JP | KOM GmbH,

Bei deutschen Unternehmen haben
nach innen gerichtete ManagementTools wie Mitarbeiterbefragungen
und Leitbildentwicklung immer noch
einen höheren Stellenwert als marktorientierte Instrumente. Das zeigt
eine aktuelle Studie von Bain 
Company, in der die Einsatzhäufigkeit
von Management-Tools in Deutschland mit der im internationalen
Management verglichen wird.

Weltweit liegen Strategische Planung, Kun-

Schwanenhöfe, Galeriehaus,

denmanagement und Mitarbeiterbefragun-

Erkrather Str. 228b,

gen gemeinsam auf Platz eins – 43 Prozent der

40233 Düsseldorf,

Unternehmen bedienen sich dieser Instrumen-

Tel: +49 211 687835-44

te. In Deutschland hingegen sind Mitarbeiterbefragungen das am häufigsten eingesetzte

Kostenloses Abo und Abbestellung über

Tool (45 Prozent), es folgen Benchmarking

n
­ ews-service@jp-kom.de.

(39 Prozent), Kundenmanagement und die
Leitbildentwicklung (je 35 Prozent) – interna-

verloren, wie die interaktive Abbildung zeigt.

Bei Änderung Ihrer E-Mail-Ad-

tional gesehen eher ein Tool von gestern. Die

Ein möglicher Grund für die anhaltende Popu-

resse, Anregungen oder Fragen

Entwicklung des Leitbildes hat weltweit in

larität des Themas „Unternehmenskultur” in

klicken Sie bitte hier.

den vergangenen Jahren stark an Bedeutung

Deutschland laut Bain: Angesichts des demographischen Wandels und des Wettbewerbs

JP | KOM ist eine der führenden Agen-

um qualifizierte Arbeitskräfte stehen die BeDie weltweiten Top Ten Management Tools
2000

2006

2008

2010

2012

turen für Unternehmens-, Finanz-,

schäftigten im ständigen Vordergrund der Ma-

B2B- und Healthcare-Kommunikation

nagement Attention.

in Deutschland. An den Standorten
Düsseldorf, Frankfurt am Main und

Seit 20 Jahren untersucht Bain regelmäßig,

Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 38

welche Tools Manager im Alltag am häufigs-

feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mit-

ten einsetzen. Die Zeitleiste zeigt, welche Ma-

glied des International PR Network (IPRN)

nagementwerkzeuge sich dauerhaft durchge-

weltweit mehr als 40 Kooperations­ artner.
p

setzt haben, wie z. B. Strategische Planung,
Customer Relationship Management und

Abbildungen: Bain  Company, BTS,

Benchmarking.

JP | KOM, shutterstock.com

Fahren Sie mit der Maus über die rechte Spalte, um die Positionierung einzelner Tools über
die vergangenen Jahre zu verfolgen.
Mehr Informationen zu den einzelnen
Tools finden Sie hier.
(Bain  Company)

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JP│KOM News-Service 6/13

  • 1. News-Service 6|13 Oktober 2013 Change-Kommunikation Unternehmensstrategie Management-Tools Die Neuauflage des Standardwerks ist erschienen – mit einem neuen Kapitel zum Web 2.0 und aktuellen Fallstudien. Die Architektur der erfolgreichen Umsetzung: Wie sehen effektive Lerninterventionen aus? Wie werden die Führungskräfte zum Motor? Unternehmenskultur ist in Deutschland noch immer ein Thema – international dominieren heute überwiegend marktorientierte Instrumente.
  • 2. News-Service 6|13 2 Oktober 2013 Change wirkungsvoll unterstützen 3 Die dritte Auflage des Buches „Veränderungskommunikation“ bereitet den aktuellen Wissensstand des Kommunikationsmanagements in Change-Prozessen wieder übersichtlich auf. Was hat sich in der ChangeKommunikation verändert? Stellen Sie sich vor: Alle kennen die neue Strategie, und jeder handelt danach 4 Wie Organisationen eine Brücke zwischen der Formulierung und der tatsächlichen Umsetzung ihrer strategischen Prioritäten schlagen. Einmal um die Welt 7 Die JP | KOM-Mitarbeiter sind dieses Jahr wieder weit gereist. Wo sie unterwegs waren und was sie dort gemacht haben? Schauen Sie selbst! In Deutschland noch starker Fokus auf „kulturelle“ Nabelschau9 Nach innen gerichtete Management-Tools haben in Deutschland einen höheren Stellenwert als marktorientierte Instrumente, so eine Studie von Bain Company. Die dritte Auflage des Buches „Veränderungskommunikation“ ist Anfang August erschienen: Im Vodcast spricht Herausgeber Jörg Pfannenberg über Trends und Entwicklungen in der Change-Kommunikation. Legende: Video Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Jörg Pfannenberg Ansicht vergrößern Nützliche Links Zurück zur Übersicht Vor/zurück
  • 3. News-Service 6|13 3 Oktober 2013 Neuauflage „Veränderungskommunikation“ Change wirkungsvoll unterstützen Welche Chancen und Risiken entstehen durch die neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches „Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist. Wie erfolgsentscheidend die Kommunikation mit den Stakeholdern ist, zeigt eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2012: 79 Prozent der befragten Manager schätzen sie als elementar für die erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprozessen ein. Die dritte Auflage des Standardwerks bereitet den aktuellen Wissensstand des Kommunikationsmanagements in Change-Prozessen wieder übersichtlich auf und gibt zusätzlich Empfehlungen zum Einsatz der neuen Medien. Als Handbuch bietet das Werk einen Überblick über die typischen Aufgabenfelder der Veränderungskommunikation. Fallstudien aus führenden Unternehmen – ANZAG, BASF, Henkel, MSD, SMS Meer, Styrolution und Union Investment – zeigen, wie Veränderungskommunikation in Unternehmen zur Wertschöpfung beiträgt. Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation. So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll. 3. Auflage mit Web 2.0 und neuen Fallstudien Inhaltsverzeichnis Leseprobe Bestellen
  • 4. News-Service 6|13 4 Oktober 2013 Umsetzung der Unternehmensstrategie Stellen Sie sich vor: Alle kennen die neue Strategie, und jeder handelt danach von Katrin Schwabe und Sabine Stecher Unternehmensstrategien erinnern oft an gute Vorsätze für‘s neue Jahr: Sie klingen gut und wichtig, trotzdem scheitern die meisten an der Umsetzung. Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Un- Was macht Strategie-Umsetzung so schwierig? Sie „„ Strategische Perspektive: Das Verständnis ternehmen hängt maßgeblich davon ab, wie ist mehr als die Ausführung einer einzelnen, ent- darüber, welche Stellhebel und Interdepen- erfolgreich strategische Initiativen umgesetzt scheidenden Aktion. Sie ist eine Reise, auf der Mit- denzen im System Unternehmen wirken und werden – davon sind in einer aktuellen Umfra- arbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens jeden für das eigene Geschäft strategisch relevant ge der Economist Intelligence Unit 88 % der Tag strategierelevante Entscheidungen treffen. zeitig räumen 61 % der Befragten ein, dass sich ihre Organisationen sehr schwer tun, eine sind. „„ Finanzwissen: Ein umfassendes Wissen dar- befragten Senior Executives überzeugt. Gleich- Eine zentrale Voraussetzung: unternehmerisches Grundverständnis über, womit und wie das Unternehmen Wert schafft und damit finanziell erfolgreich ist: Brücke zwischen der Formulierung und der tat- Eine wichtige Voraussetzung ist unternehmeri- vom Umsatz über die Marge bis hin zum sächlichen Umsetzung ihrer strategischen Prio- sches Grundverständnis: Ist dies nicht gegeben, Cash-Flow und damit verbundenen Profitabi- ritäten zu schlagen. Dies entspricht auch dem wird die Umsetzung strategischer Prioritäten signi- Ergebnis einer Harvard Business Review-Studie fikant behindert. Auch dies belegt eine empirische litäts- und Effizienz-Kennzahlen. „„ Marktorientierung: Die Fähigkeit, Markt- von 2008: Drei von fünf Führungskräften be- Studie der Economist Intelligence Unit aus diesem und Wettbewerbsdaten, aber auch kunden- scheinigen ihrem Unternehmen schwache Um- Jahr. Das unternehmerische Grundverständnis spezifische Informationen in strategisch er- setzungskompetenz. wurde dafür in drei Dimensionen definiert: folgskritische Entscheidungen zu übersetzen.
  • 5. News-Service 6|13 5 Oktober 2013 Erfahrungsbasierte Lerninterventionen basieren Die BTS Architektur für erfolgreiche Strategie-Umsetzung Doch auch für Lerninterventionen gilt: Sie auf diesen Erkenntnissen. So können Führungs- Überzeugung Was? Fähigkeiten Wie? wirkungslos. Das Design der BTS-Lernlösungen einer Simulation setzen sich Führungskräfte mit Unternehmenserfolg schäftsalltag anwenden, sind sie letztendlich nander verknüpfen. In der sicheren Umgebung Ausrichtung Warum? Führungskräfte das neue Wissen nicht im Ge- sches Denken und Handeln (Umsetzen) miteiStrategie können noch so interessant sein, wenn die kräfte zum Beispiel in Simulationen strategi- zielgerichtete Umsetzung folgt deshalb diesen Prinzipien: unternehmenstypischen Herausforderungen auseinander und treffen Entscheidungen – von Den veränderten Handlungsrahmen verstehen und sich dafür begeistern Die erfolgskritischen Kompetenzen entwickeln getreuer Details sichert eine hohe Lernkurve. erleben sie komprimiert ein Geschäftsjahr und (BTS) 1. Realistisch. Die Abbildung wirklichkeits- der ersten Minute an. Innerhalb eines Tages 2. Dynamisch. Die Teilnehmer arbeiten in probieren aus, wie sich strategische Prioritäten Teams und stehen miteinander im Wettbe- konkret umsetzen lassen. Sie entdecken, wel- werb. Dies fördert Lösungsfindung, Sponta- Der Motor: Führungskräfte scheidungen und Handlungen ab. So stellen sie che Wirkungsmechanismen und kausalen Zu- neität und Motivation. Auf dieser Grundlage können die Geschäfts- sicher, dass alle wertschöpfenden Geschäftsak- sammenhänge in den oft komplexen Unterneh- strategie und ihre Rahmenbedingungen in tivitäten auf allen Ebenen und in allen Funktio- mensstrukturen zu berücksichtigen sind. Und Prioritäten, Entscheidungen und Maßnahmen nen an der formulierten Strategie ausgerichtet beinahe nebenbei vermitteln Strategiesimulati- übersetzt werden. Dies ist eine der wichtigs- sind. Sie gewinnen gegenüber dem Wettbe- weisen werden visualisiert. onen grundlegendes Finanzwissen. ten Aufgaben einer Führungskraft. Die Rea- 3. Illustrativ. Die erfolgskritischen Verhaltens- werb an Geschwindigkeit. 4. Diskussionspotenzial. Die Teams diskutieren ihre Entscheidungen und stellen Parallelen zur Unternehmensrealität her. lität sieht jedoch oft anders aus: die oberste Führungsebene richtet ihre Aktivitäten an der Dies gelingt allerdings nur, wenn alle Führungs- neuen Strategie aus, der Rest der Organisation kräfte verstehen, wohin die Reise geht, warum entscheidet und handelt wie bisher. BTS unter- der gewählte Weg der richtige ist, und wie sie stützt Unternehmen seit 25 Jahren dabei, es mit ihrem Fokus und ihren Entscheidungen zur besser zu machen, und hat eine Architektur schnellen Umsetzung der Strategie beitragen. für Strategie-Umsetzung entwickelt, die auf Wie kann dies vermittelt werden? drei Säulen basiert: Umsetzung = Ausrichtung x Überzeugung x Fähigkeiten (siehe Grafik oben) Strategie-Umsetzung – spielerisch leicht Neue Prioritäten und Verhaltensweisen können Unternehmen mit ausgeprägter Umsetzungs- beschrieben, erklärt oder sogar angewiesen stärke meistern vor allem die Kunst des Fo- werden – gelebt werden sie deshalb noch lange kussierens. Sie definieren sehr konkret, wo die nicht. Die Lerntheorie und Motivationspsycho- Prioritäten liegen und welche Verhaltensweisen logie zeigen klar, dass eine aktive Aneignung erfolgskritisch sind. Daraus leiten sie alle Ent- wesentlich effektiver ist (siehe Grafik rechts). Die Pyramide des Lernens – Effektivität von Lerninterventionen Durchschnittliche Einprägung von erlerntem Wissen Vortrag 5% Lesen 10 % Audio-visuell 20 % Demonstration 30 % Diskussions-Gruppe 50 % Anwendung durch Tun 75 % Andere unterrichten/unmittelbare Anwendung des Gelernten 80 % (Jeanne Meister 1998) Jeanne Meister 1998 Neues in Kleingruppen erfahren Dies fördert mehr Diskussion und höhere Einbindung – die Teilnehmer lernen intensiver und verinnerlichen das Gelernte leichter. In Dialog treten Das Wissen und die Erfahrung der Teilnehmer werden wertgeschätzt und in Dialogen erfragt. Selbst entdecken Die Teilnehmer lernen anhand strukturierter Prozesse und Modelle, ziehen aber ihre eigenen Schlüsse. Relevanz für eigenes Tun erkennen Inhalte und Kontext entsprechen der Kultur der Teilnehmer, dies erleichtert die Verbindung von Theorien und Praxis.
  • 6. News-Service 6|13 6 Oktober 2013 zu vermitteln und einzuüben. Sie finden in diesen Lösungen eine Antwort auf typische Fragestellungen: „„ Wie implementieren wir unsere neue Strate- gie und relevante Leistungsparameter? „„ Wie beschleunigen wir die Umsetzung von Strategie und Innovationen? „„ Wie verbessern wir unternehmerische Fähig- Katrin Schwabe ist Head of BTS Deutschland. Sie hat umfangreiche Erfahrung in der Planung und Durchführung von speziellen Workshops für Klein- (Management/ Top-Führungskräfte) und Großgruppen in den Bereichen Strategic Alignment, Innovation, Führung, Business Acumen und Change. Sabine Stecher ist Director bei BTS Deutschland. Sie entwickelt und leitet Führungskräfteprogramme zu den Themen Change, Leadership Management und Strategic Alignment und ist auch als Business Coach tätig. keiten und finanzielle Entscheidungskompetenzen? „„ Wie entwickeln wir uns vom Lösungspartner zum ergebnisorientierten Partner unserer Kunden? Wie ändern wir dafür den Fokus unserer Vertriebsorganisation? „„ Wie bauen wir zukünftig relevante Füh- rungskompetenzen auf? „„ Wie verändern wir unsere Unternehmens- kultur im Einklang mit der neuen Strategie? 5. Handlungsrelevantes Feedback. Die Entscheidungen in der Simulation werden mit den Geschäftszielen abgeglichen und entsprechend bewertet. 6. Ergebnisorientiert. Ziel ist es, nicht nur „„ Wie fördern wir die Integration neu fusio- nierter Unternehmen? „„ Wie modellieren wir Potenziale zur Kosten- einsparung und die Kollaboration entlang komplexer Wertschöpfungsketten? Denkweisen, sondern auch Verhalten konkret zu verändern. Maßgeblich unterstützt wird die StrategieUmsetzung durch diese Lerninterventionen allerdings nur dann, wenn die Lernziele und das Am Ende zählt, was unterm Strich herauskommt ternehmenszielen abgeleitet werden. So lässt Unternehmen setzen immer häufiger auf er- sich anhand definierter Kennzahlen auch kon- Design konsequent aus den strategischen Un- fahrungsbasierte Lerninterventionen, um ihre tinuierlich überprüfen, wie es der Organisation Führungskräfte auf ein gemeinsames Ziel aus- gelingt, die Umsetzungskompetenz der Mitar- zurichten und die erfolgskritischen Fähigkeiten beiter tatsächlich zu steigern. BTS ist eine weltweit führende Beratung für die Umsetzung strategischer Prioritäten und Veränderungen. Mit erfahrungsbasierten Lernmethoden unterstützt BTS die Entwicklung von Führungsqualitäten und unternehmerischen Kompetenzen, die nachhaltig zum Geschäftserfolg beitragen. Schwerpunkte: Strategische Ausrichtung Umsetzung, Führungskräfte-Entwicklung, Transformation von Vertriebsorganisationen und Innovationskultur. www.bts.com
  • 7. News-Service 6|13 7 Oktober 2013 Urlaubsimpressionen 2013 Einmal um die Welt Die JP | KOM-Mitarbeiter sind dieses Jahr wieder weit gereist. Viel Spaß bei den Bildern! Kurs auf Norderney: Anne Tessmer beim Segeln auf der (ab und zu auch mal ruhigen) Nordsee. Kreuz und quer durch den Westen der USA: Anke Bihn auf der Golden Gate Bridge. Am Grill den Hut auf: Arne Borgards verbrachte seinen Urlaub „bei Sonne, Meer und jeder Menge BBQ“ an der Côte d’Azur. Ab durch die Mitte: Alexander Böhm erkundete das Straßengewirr und den Stadtwald der 12-MillionenEinwohner-Metropole Bangkok. Buddel-Marathon an der niederländischen Nordsee: Oliver Chaudhuri hat seine Kinder dort mehr „paniert“ als sauber erlebt. Die Schwimmflügel zog Tochter Mila nur zum Schlafen aus.
  • 8. News-Service 6|13 8 Oktober 2013 Hauptstadtvisite: Katharina Hanke stattete im trubeligen Berlin dem Kanzleramt einen Besuch ab. Gerüchten zufolge steht in diesem Jahr aber auch noch ein entspannter Strandurlaub in Griechenland an. Elche, Tornados, Wolkenkratzer und Traumlandschaften: Rund 2.600 Meilen legte Miriam Petrowski auf ihrer Reise durch den Osten der USA und Kanada zurück. Sonne, Sand und Meer: Hannah Klose probierte sich im Wellenreiten an der südfranzösischen Atlantikküste. Im hohen Norden, dann in den Süden: In Finnland besuchte Christopher Tesch die Familie, versuchte dicke Fische zu angeln und schwitzte in der Sauna. Dann ging’s in die Sonne nach Italien. Glückstreffer: Andreas Voß fand beim Wandern durch die Normandie eine kleine, aber feine Brauerei. Stunde des inneren Friedens: Jörg Pfannenberg und seine Frau Miho Inaoka nach einer Teezeremonie im Pavillon des Parks von Takamatsu auf Shikoku, Japan.
  • 9. News-Service 6|13 9 Oktober 2013 Management-Instrumente im internationalen Vergleich In Deutschland noch starker Fokus auf „kulturelle“ Nabelschau IMPRESSUM Verantwortlich: Jörg Dörwald, JP | KOM GmbH, Bei deutschen Unternehmen haben nach innen gerichtete ManagementTools wie Mitarbeiterbefragungen und Leitbildentwicklung immer noch einen höheren Stellenwert als marktorientierte Instrumente. Das zeigt eine aktuelle Studie von Bain Company, in der die Einsatzhäufigkeit von Management-Tools in Deutschland mit der im internationalen Management verglichen wird. Weltweit liegen Strategische Planung, Kun- Schwanenhöfe, Galeriehaus, denmanagement und Mitarbeiterbefragun- Erkrather Str. 228b, gen gemeinsam auf Platz eins – 43 Prozent der 40233 Düsseldorf, Unternehmen bedienen sich dieser Instrumen- Tel: +49 211 687835-44 te. In Deutschland hingegen sind Mitarbeiterbefragungen das am häufigsten eingesetzte Kostenloses Abo und Abbestellung über Tool (45 Prozent), es folgen Benchmarking n ­ ews-service@jp-kom.de. (39 Prozent), Kundenmanagement und die Leitbildentwicklung (je 35 Prozent) – interna- verloren, wie die interaktive Abbildung zeigt. Bei Änderung Ihrer E-Mail-Ad- tional gesehen eher ein Tool von gestern. Die Ein möglicher Grund für die anhaltende Popu- resse, Anregungen oder Fragen Entwicklung des Leitbildes hat weltweit in larität des Themas „Unternehmenskultur” in klicken Sie bitte hier. den vergangenen Jahren stark an Bedeutung Deutschland laut Bain: Angesichts des demographischen Wandels und des Wettbewerbs JP | KOM ist eine der führenden Agen- um qualifizierte Arbeitskräfte stehen die BeDie weltweiten Top Ten Management Tools 2000 2006 2008 2010 2012 turen für Unternehmens-, Finanz-, schäftigten im ständigen Vordergrund der Ma- B2B- und Healthcare-Kommunikation nagement Attention. in Deutschland. An den Standorten Düsseldorf, Frankfurt am Main und Seit 20 Jahren untersucht Bain regelmäßig, Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 38 welche Tools Manager im Alltag am häufigs- feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mit- ten einsetzen. Die Zeitleiste zeigt, welche Ma- glied des International PR Network (IPRN) nagementwerkzeuge sich dauerhaft durchge- weltweit mehr als 40 Kooperations­ artner. p setzt haben, wie z. B. Strategische Planung, Customer Relationship Management und Abbildungen: Bain Company, BTS, Benchmarking. JP | KOM, shutterstock.com Fahren Sie mit der Maus über die rechte Spalte, um die Positionierung einzelner Tools über die vergangenen Jahre zu verfolgen. Mehr Informationen zu den einzelnen Tools finden Sie hier. (Bain Company)