Clusterung

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation2
Beiträge Gesamt
Abstrakt angestrebte Zielkultur
Führung auf Augenhöhe (delegieren, einbinden, ermöglichen) 232
Führung mit Empathie und Wertschätzung für die Mitarbeiter 133
Aufbau einer Fehlerkultur und Stärkung der Prozesskompetenz 89
Vertrauenskultur durch offenen Kommunikationstil entwickeln 62
Führung als Erarbeitung und Vermittlung von Sinn begreifen 23
Umgehen mit Marktdynamik
Transparenz macht corporate responsibility zu einem überprüfbaren Bewertungsfaktor 151
Hohe Marktdynamik erfordert permanent Innovationen und erschwert strategische Planung 85
Das komplexe und dynamische Umfeld erzwingt eine radikale Ausrichtung auf den Kunden 82
Geschäftsmodelle geraten unter Druck und erfordern neue Formen der Kooperation 72
Umgehen mit Widersprüchen
Wie können neue Führungsprinzipien trotz Widerstände ins Alltagshandeln überführt werden? 136
Wie kann die Führungskraft zwischen Zielvorgaben und Beteiligungswünschen moderieren? 108
Wie viel Sicherheit / Orientierung müssen Führungskräfte trotz angestrebter Freiräume geben? 87
Wie gehen Führungskräfte mit eigener Verantwortung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter um? 41

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation3
Beiträge Gesamt
Führung als individueller Entwicklungspfad
Wie gehen wir mit unterschiedlichen Vorstellungen von Flexibilität und Work-Life-Balance um? 125
Wie integrieren wir unterschiedliche Generationen und Vorstellungen von Arbeit in einer Kultur? 106
Wie reflektiere ich als Führungskraft mein eigenes Verhalten und entwickle mich weiter? 100
Wie nutzen wir die Zuwanderung und integrieren wir fremde Kulturen in das Unternehmen? 70
Wie schützen Führungskräfte mit Ihrem eigenen Verhalten die Gesundheit der Mitarbeiter? 61
Wie gehen ich als Führungskraft mit individuellen Führungsanforderunge im Team um? 46
Konsequenzen für Personal- und Organisationsentwicklung
Wie kann Aus- und Weiterbildung stärker auf "Lebenslanges Lernen" ausgerichtet werden? 120
Wie können Unternehmen die richtigen Mitarbeiter trotz Fachkräftemangel gewinnen? 72
Wie können Mitarbeiter, trotz erhöter Wechselbereitschaft stärker gebunden werden? 48
Wie könnte ein Bewertungs- und Incentivierungsmodell für "Gute Führung" aussehen? 42
Wie könnten Führungsmodelle jenseits einer hierarchischen Führungsrolle aussehen? 37
Wie könnten Karrierepfade für Fachkräfte ohne Führungsverantwortung aussehen? 28

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation4
Beiträge Gesamt
Abstrakt angestrebte Zielkultur
Führung auf Augenhöhe (delegieren, einbinden, ermöglichen) 232
Führung auf Augenhöhe
Augenhöhe ist in Zukunft entscheidend. Mitarbeiter sind keine "Untergebenen". Sie sind Mitdenker, z.T. Vordenker, z.T. führen
Sie z.B. in Fachthemen oder Projekten
(28-0)
Ja, Mitarbeiter wollen einbezogen und ihre Ideen gehört werden
akzeptiern - zuhören - MA verstehen- führen
Augenhöhe bedeutet Empathie. Hat man oder hat man nicht. Aber man könnte ich "Empathiemanager" ins
Unternhmen holen oder selbst aufbauen, die die Strömungen und Stimmgen aufnehmen.
Augenhöhe ist gleichzeit Demut und Respekt vor einem anderen Lebewesen.
(0-0)
Respekt is everything
klappt nur, wenn die Führungsrolle jedoch weiterhin akzeptiert wird. (0-0)
Und sie sind erfolgskritisch insofern, dass nur durch Einbindung robuste und erfolgreiche Entscheidungen -
gerade beim Segeln auf Sicht - getroffen werden.
Geht einher mit Vertrauenskultur, oder?
Frage ist, ob in der Unternehmenskultur tatsächlich verankert oder ob es ein FK-MA-Problem ist.
Wie auch immer: Zuhören ist gefordert.
Vom Macher zum Befähiger werden
neue Kultur annehmen und Vertrauen schaffen
(28-1)
man muss dies auch seinen MA genauso zugestehen
FK als erster MA Entwickler und Coach
Fördern und Fordern, auf individuelle Bedürfnisse eingehen
Genau. Die Experten sitzen nicht im Top-Management, sondern in der Hierarchie unten
was machen wir mit Führungskräften, die das nicht können? Kann man die "Macher-Kompetenz" Trainieren?
Das verlangt von der nächsthöheren Führungsebene aber Fehlertoleranz, Vertrauen und "echte Delegation" da
der Prozess nicht ohne Rückschläge sein wird.

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation5
Beiträge Gesamt
Dafür müssen aber auch die Strukturen angepasst werden. Wie kommen denn jetzt die Führungskräfte in eine
Führungsposition? Wohl doch noch durch Fachkompetenz und nicht durch Sozialkompetenz
(0-0)
Ja, das ist insbesondere für kleine Unternehmen ein Problem, wenn der Chef selbst als Fachkraft aktiv
mitarbeitet anstatt zu führen und zu "befähigen"
Führungskräfte sollten im Arbeitsprozess vermitteln, wenn es nicht rund läuft, ansonsten sich nicht einmischen.
Man kann zwar nicht die Umstände bestimmen, aber wir können bestimmen, wie wir damit umgehen. Eine
wichtige Grundeinstellung für jede Führungskraft.
Führungskompetenz kann trainiert werden
Fehler sind gewollt aus Ihnen lernen wir am meisten
Begeisterungsfähigkeit entwicklen
Schlüssel für Neues ist Begeisterung und muss kultiviert werden
(20-0)
Die Generation Y ist dies wesentlich für die Bindung an das Unternehmen. Sie bringen eine höhere
Begeisterungsfähigkeit mit, die vom Unternehmen als Ressource verstanden werden könnte.
Mitarbeiter können nicht nur etwas von Führungskröäften erwarten sondern müssen halt sich mit der
Gesellschaft entwickeln.
Mehr Selbstverantwortung also.... damit auch Begeisterung.
kann ich das entwickerln?- Sei doch mal begeistert? Oder muss das jemand mit bringen.....
Es würde schon fasst ausreichen, wenn FK nicht dafür sorgen, dass die Begeisterung abnimmt.
Miarbeiter kommen für das Unternehmen und gehen wegen den Führungskräften.
Selbstveranwortung stärken
Wenn die Zukunft darin liegt, dass Mitarbeiter selbstorganisiert und agil miteinander in Kooperation bessere Lösungen finden
sollen, dann ist es wichtig, dass sie Selbstverantwortung übernehmen. Dass sie wissen, dass es an ihnen liegt Veränderung
einzubringen und mitzutragen, ein klares Bild zu haben, wo es hingehen soll und was für die Umsetzung das Wichtigste ist.
(20-2)
Wir würden die Reichweite dieser Erwartung reduzieren - es reicht, wenn die Mitarbeiter selbstverantwortlich
ihre Perspektive einbringen...die grobe Richtung sollte dabei vorgegeben oder abgestimmt werden...Die
Kommunikation wird wichtiger, und die Art und Weise, wie kommuniziert wird, bestimmt die Ergebnisqualität mit.
ja, die FK muss lernen, für die eigenen Entscheidungen veranwortlich zu sein und nicht äußere Einflüsse
verantwortlich machen

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation6
Beiträge Gesamt
klare Abgrenzung, kein monkey management
dazu die Fehlerkultur stärken!
Eigenverantwortung ist auch begrenzt, es gibt auch eine organisationale Verantwortung und Fürsorgepflicht der
Führungskraft
Festschreibung der Verantwortung der Führungskräfte und den Verpflichtungen aus dem ArbSchG
Wo der MA Selbstverantwortung tragen will und kann, ist das in Ordnung. Es gibt aber auch MA, die das nicht
können/wollen
Wenn ich selbstverantwortung will, muss ich selbstwirksamkeit ermöglichen
ja!!!!
Kooperation
Führungskräfte, die kooperieren, sind erfolgreicher
(17-0)
Kooperation passt aber nicht zum Bild einer Hierarchie
Kooperation und Partizipation sind dauerhaft erforderlich
Doch das muss erst einmal gelernt werden. Kooperieren heist auch dem anderen vertrauen
Führungskräfte stärken
Wie stärken wir unsere Führungskräfte im Sinne von Öffnung der Diskussion mit den Mitarbeitenden, Partizipation,
Verantwortungsübernahme für Ergebnis, aber auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Klassische "Schulungen" haben
ausgedient.
(12-0)
Professionelle Begleitung des Theorie-Wissens-Transfers
Steuerung des sozialen Prozesses neben der inhaltlichen Ebene. Auf Augenhöhe! Intergeneratives Einbinden
von Kompetenzen.
FK als geklärter Persönlichkeit und bereit zur Weiterentwicklung
Die Geschäftsführung muss den Wunsch dazu aussprechen.
Brauchen die notwenigen Kompetenzen
Führung heißt nicht alles zu entscheiden, sondern auch Entscheidungen an Experten(team) abzugeben (9-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation7
Beiträge Gesamt
Führungskraft als Ermöglicher
Führen heißt Dinge z u ermöglichen, z.B. durch die passenden Rahmenbedingungen, in den Mitarbeiter sich und ihre Themen
bestmöglich weiterentwickeln können --> Rücken freihalten, Innovation ermöglichen, ...
(9-0)
Sehe ich auch so
Und das kann man lernen - Persönlichkeitsentwicklung!
Dazu muss die Persönlichkeit entsprechend strukturiert sein
Innovation mit Mitarbeitern
Wie die Mitarbeitern wie von selbst in den Innovationsprozess mit einziehen?
(7-0)
Innovation geht nur durch Mitarbeiter, da das Top-Management in der Regel zu weit vom Markt entfernt ist.
Mit einer flachen Hierach, Thinktanks für viele und Redteams
auch: Innovation mit Kunden (-vorschläge ernst nehmen) (0-0)
Führung in Augenhöhe...
...respektvoller Umgang durch transparente Kommunikation und Information auf Augenhöhe
(5-0)
Ziel von Führung = sich selbst abzuschaffen (6-1)
Vielleicht eher sich überflüssig machen für bestehende Themen und neue anstoßen ;-) (0-0)
Absolut richtig. Damit werden Räume für die Mitarbeiter aufgemacht
als visionäres Ziel = nicht erreichbar
Führungskräfte sind Vorbilder- sie sind wichtig für Soziales Miteinander
Ohne Führung geht gar nichts, Führung abschaffen führt ins Chaos
FK als Ermöglicher
FK muss für Entwicklung und Initiativen Räume schaffen, zuhören und Ideen aufgreifen
(4-0)
ist aber möglicherweise konträr zumindest zu klassischer Motivationsstruktur von FKs
Aufbrechen von Hierarchieebenen (3-0)
Nur wer loslässt, hat die Hände frei.
Loslassen von Zwängen hinsichtlich Erfolg, Recht heben und Macht im Sinne der Kontrolle!
(3-0)
dafür brauct man aber jede Menge innerer Souveränität...

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation8
Beiträge Gesamt
Wann wird begonnen Führung und Mitarbeit auf Augenhöhe zu verstehen
Es wird in allen Einschätzungen von der Grundannahme ausgeganen, dass es ein hirachisches Gefälle zwischen FK und MA
gibt. Ist hier nicht ein "gegenseitiges Dienstleistungsverhältnis" zu entwickeln? NEUES MIND-SET denken!
(3-0)
Die Fähigkeiten der MA sichtbar machen
Durch die Führungskulturen der vergangenen Jahrzehnten und hier insbesondere die TOP-DOWN Anweisungen ohne Duldung
von Widerworten sind heute in den KMU´s Unternehmenskulturen vorhanden, die für neue MA schwer zu durchbrechen sind.
Dabei ist das der MA eines der größten was solche Unternehemn haben. Wie können wir verkrustete Strukturen ins 21
Jahrhundert holen?
(2-0)
Denkweise der Führung an die zukünftigen Anforderung anpassen - Partizipation (2-0)
Professionalität von Führung
Nicht sich selbst verwirklichen wollen, sondern sich auf die Führungsaufgabe konzentrieren.
Menschen in die Lage versetzen, ihre Arbeit, gut und motiviert zu machen!
(2-0)
Mündigkeit des Bürgers - Mitarbeiter vor Ort im Unternehmen
AlsBürger werde ich mündiger indem ich mich mehr einbringen kann z.B. in sozialen Netzwerken. Aber als Mitarbeiter wünsche
ich mir dies ebenso. Führung muss entsprechend Kompetenzen erweitern.
(2-0)
Verantwortung übernehmen
Führungskraft
FK als Lernende und nich Allwissende
Beteiligung der MA über Dialogprozesse als Grundlage für Entscheidungsprozesse, kein Top Down
(2-0)
Mitarbeitermotivation
Wie motiviere ich Mitarbeiter sich neuen Herausforderungen zu stellen?
(2-1)
eigenes Vorbild, Rahmenbedingungen schaffen, Begeisterung wecken, Verstehen, was den MA treibt, zuhören,
coachen, auch über eigenen Bereich hinaus fördern
Anregungen annehmen und aufgreifen. Positive Erlebnisse mit Veränderungen schaffen...
Kann man Mitarbeiter wirklich motivieren? Oder ist es Aufgabe der FK, die Rahmenbedingungen zu schaffen, in
der gute Arbeit möglich ist. Wenn dann ein Mitarbeiter nicht motiviert ist, dann ist es fraglich, ob die FK das
leisten kann und sollte. Love it, leave it or change it gilt auch für jeden Mitarbeiter.
(0-0)
Motivieren geht nicht!

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation9
Beiträge Gesamt
Ergebnisorientierter Führungsstil vs. Diskussionskultur der Generation Y
Ergebnisorientierung der älteren Führungskräfte stoßt auf diskussionsfreudige junge Generation, hier die Balance zu finden, ist
die Herausforderung
(1-0)
Diskussionskultur klingt negativ, als ob Sie nie zum Punkt kommen und das glaube ich nicht. (0-0)
Veränderungsgrenzen
fehelnde Möglichkeiten des ö.D. für "Endentwickelte" FK. Negatives multiplizieren von alten Hierarchien und dem Widerstand
gegen Neues
(2-1)
Wahrluich ein ganz großes Thema in der Entwicklung des ö.D..
Flexibilität
Den Strukturen im ö.D. geschuldet, stoßen Flexibilisierungsansätze oft auf Gegenwehr
(1-0)
Selbstorganisation in Teams
Loslassen von FAchwissen
(2-1)
Man muss das Fachwisssen so erweitern, dass man die Komplexität bewältigen kann - das kann auch in Teams
geschehen.
Mit Begeisterung und Kooperationsfähigkeit zur vollen Entfaltung und Bindung ermöglichen (0-0)
Strukturwandel und Prozessänderung
Mitarbeiter für neue Strukturen begeistern
(0-0)
Führung ist zunächst eine zeitlich begrenzte Aufgabe und wird irgendwann überflüssig.
Eine gemeinsame Idee und Zielvorstellung kann ein Netzwerk von Experten auch von alleine führen.
(0-0)
Mitarbeiter entscheiden lassen (0-0)
Eigenveranwortlichkeit
Wird als Ideal häufig genannt - Herausforderung: Ermutigung dazu
(0-0)
Viele Ideen/Unternehmenspotenziale bleiben unentdeckt, weil die Mitarbeiterideen nicht gehört werden (0-0)
Bottom Up und Top Down in synallagmatischer Dialogführung
IPersönlichkeitsstrukturen und Bewusstseinsinhalte als Grundkomponenten sich zu erarbeitender
Kommunikationsvoraussetzungen
(0-1)
was um Himmels willen ist denn synallagmatisch?

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation10
Beiträge Gesamt
Führung mit Empathie und Wertschätzung für die Mitarbeiter 133
Empathie ist wichtige Grundlage zum Führen
Empathie kann man lernen, wenn man das will
(24-1)
Empathie ist eine Einstellung und eine Frage des Bewusstseins
ICh dachte immer Empathie kann man nicht lernen
Man sollte es zumindest versuchen
stimmt, ist Pflicht / Führungskräfte müssen mehr "verkaufen" und weniger vorgeben
Einfühlungsvermögen hat man mehr oder weniger stark, aber über die "Theory of Mind" können wir lernen, uns
in andere hinein zu versetzen
mit Zuhören gelingt auch Empathie (0-0)
Empathie kann man lernen, wenn man das will
Menschlichkeit
nicht nur von Führungskräften, sondern auch von Mitarbeitern
ohne geht es nicht
Richtig, erst verstehen, dann verstanden werden.
Fangen wir mal an mit Zuhören.
Wertschätzende Unternehmenskultur
Wie lässt sich eine wertschätzende Unternehmenskultur herstellen? Haben Führungskräfte Einfluss darauf? Wie kann man
Beteiligung in diesem Bereich gestalten?
(18-0)
sollte auf jeden Fall authentisch sein- keine Lippenbekenntnisse (0-0)
Wie kann man die Reflektion zum Thema Wertschätzung nutzbringend gestalten.
Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse, Kommunikation auf Augenhöhe (Führungskraft mit
Mitarbeitern),
Wertschätzender Umgang über alle Hierachieebenen

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation11
Beiträge Gesamt
Auf Augenhöhe mit allen Mitarbeitern sprechen
alle Perspektiven einbeziehen
Fragen stellen statt Antworten liefern
Was ist das? müsste auch definiert werden. Ist W,, wenn meine Chefin mich lobt? oder ist W. Autonomie? =der
was?
FK's haben wesentlichen Éinfluss, nicht Fehler sondern, das Gute entdecken. Feedbackgespräche. EInbindung
in tägliche Aufgaben und Lösungen. Wertschätzung! Mitarbeiter zum Mit-Arbeiten animieren. Unbewusster
Prozess der Persönlichkeiten entwickelt und proaktiv werden lässt. FK's dürfen "nicht eitel sein".
Wertscchätzung muss gelebt werden, braucht aber viel zeit. Die Führungskräfte oft nicht haben.
Wertschätzung und Werte sind die Grundlage aller Unternehmenskultur
Klar haben FK darauf Einfluss: Sie können aus sich heraus wertschätzend mit Mitarbeitenden umgehen!
Wertschätzung und Vertrauen sind innovative Motoren
Unglaubliches, positives Potential wird bei Mitarbeitenden sichtbar, sie wachsen über sich hinaus und das Unternehmen gedeiht
zukunftsweisend....
(15-1)
Beziehungspflege: den ganzen Menschen akzeptieren und respektieren
oft reicht es den Menschen zu "sehen", mit all seinen Facetten, nicht nur als Mitarbeiter
(0-0)
Stichwort gesund führen
persönliche Bindung aufbauen - wer's kann ...
Funktioniert meiner Erfahrung nach bei 50%. Wie bekomme ich den Rest in diese Richtung? Oder ist es
gottgegeben und muss ich einfach die passenden Mitarbeiter auswählen?
Wertschätzung leben
Wie kann dies im Alltag von allen erreicht werden?
(11-0)
Positives Menschenbild fehlt. Wir suchen immer nach Fehlern/Schwächen - bei uns und bei dem anderen
...auch wenn es schwer ist!

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation12
Beiträge Gesamt
Loyalität ist bilateral
Loyalität nicht nur von MA, sondern besonders vom AG ist extrem wichtig
Versprochene Werte, Zusicherungen und Versprechungen werden oft nicht eingehalten und das führt zu Kommitmentverlust
seitens der Beschäftigten
(10-0)
Den ganzen Menschen sehen (Industriezeitalter vs. Wissenzeitalter)
Im Industriezeitalter war der Mensch an der Maschine schnell ersetzbar. Menschen wurden als Ressourcen gemanaged.
Im heutigen Wissenzeitalter braucht es das Paradigma des ganzen Menschen. Ihm zu ermöglichen Körper, Herz, Verstand und
Seele (das wofür man selber brennt und wozu man einen Beitrag liefern will) einzubringen.
(7-0)
Das ist nach wie vor wichtig - aber wie macht man das? Wenn man in Quartalszahlen denken muss ...
Bei aller digitalen Kommunikation den persönlichen Kontakt/ Kommunikation bewusst pflegen
Zeit
Zeit zum erklären von Zusammenhängen ist begrenzt. Eine Motivation von Mitarbeitern kommt hier an seine Grenzen.
Das System zwingt uns dann zu kurffristigen handeln.. wie löst man das ?!
(4-0)
Da hilft nur Priorisierung und eigenes kluges Zeitmanagement
Wertschöpfung durch mehr Wertschätzung - es muss mehr "menscheln"
...oft wird die Rolle der Führungskraft sehr statisch von dem "echten Ích" gesehen und persönliche Anmerkungen, Lob,
Nachfragen, etc. nicht umgesetzt. Das persönliche Bindeglied fehlt. Es muss keine Freundschaften zwischen MA und FK
geben, aber der MA muss das gefühl haben, dass er individuell gesehen und gehört wird únd die die FK auf Ihn eingeht.
(4-1)
Wertschätzung heißt nicht "mehr menscheln". Wertschätzung heißt erstens wahrnehmen, zweitens Stärken
erfasssen, Andersartigkeit zulassen, Bedürfnisse ernst nehmen.
Wertschätzung für die Führungskraft oder für den Firmeninhaber Grundlage das er Wertschätzung LOB
weitergibt an MA
Arbeitsalltag der Mitarbeiter erleben und verstehen (2-0)
Wertschätzende Feedbackkultur an Führungskräfte (2-0)
Feedback muss von beiden Seiten kommen, aber auch konstruktiv und konkret. Der Vorstand ist nicht an allem
schuld
Wertschätzung fehlt
Schlüssel vor allem für die Bindung älterer Mitarbeiter
(2-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation13
Beiträge Gesamt
Nicht nur für ältere. Das ist die Basis für eine Hierarchieübergreiffende und Generationsübergreifende
Zusammenarbeit
(0-0)
Es fehlt auch die Wertschätzung und Honorierung der sozialen Kompetenz der FK
Empathie
Zuhören
empathische Zuwendung
(1-0)
Ohne Motivation lüuft gar nichts
Aufmerksamkeit für die eigene Person, für die Mitarbeiter (1-0)
Yoga hilft hier sehr gut :-)
Wer kennt die wirklichen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter?
Es ist schwer die tatsächlichen, individuellen Bedürfnisse eines einzelnen Mitarbeiter zu kennen, aber auch befriedigen zu
können.
(1-0)
Warum? Wenn man genau hinhört, dann funktioniert es (0-0)
Raum lassen für gemeinsames Wachstum (1-0)
Sprache als Kommunikationsmittel
persönlicher Austausch günstiger als SMS oder email- mal wieder zum telefonhörer greifen
(1-0)
hat auch etwas mit Zugehörigkeit und Wertschätzung zu tun
wertschätzende Kommunikation erlernen - sowohl FK als auch Mitarbeiter (1-0)
Wissenstransfercoachings einführen - Erhält Wissen, vernetzt und wertschätzt gebende MA (1-0)
Gerechte Wertschätzung an Alle?
Können alle 2 Tage Homework machen?
(0-0)
Führungskraft als Feelgood Manager? (0-0)
Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter
Wer nicht wertschätzen kann ist als Führungskraft nicht geeignet.
(0-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation14
Beiträge Gesamt
Wertschätzung wird von der Führungskraft und dem Mitarbeiter ganz unterschiedlich wahrgenommen. Wofür
der Mitarbeiter sich wertgeschätzt werden möchte, sind vielleicht nicht die gleichen Punkte wie die
Führungskraft.
(0-0)
FK muss Zeit zum führen von Gesprächen eingeräumt werden (oft nicht bei mittleren FK-Ebenen geben) (0-0)
Fehlende zeitliche Ressourcen für Führung (0-0)
Respektvoller Umgang
in beide Richtungen zum Vorteil aller Beteiligten
(0-0)
Aufbau einer Fehlerkultur und Stärkung der Prozesskompetenz 89
Fehlerkultur entwickeln
Aus unseren Fehlern lernen und diese auch wertschätzen, damit sid entsprechenden Entwicklungsspspielraum haben.
(19-0)
Das ist sicherlich auch ein kulturelles Problem in Deutschland.
Wichtig, da ohne Fehlerkultur keine Witerentwicklung. Bei falscher Fehlerkultur entsteht Frust bei den
Mitarbeitern.
Offenheit Schwierigkeiten und Fehler zuzugeben/mitzuteilen und gemeinsam zu lösen. (0-0)
Unsere Gewohnheiten, den Schuldigen zu suchen und der tägliche 'Zeitdruck bei hoher Ergebnisverantwortung
ist ein Dilemma!
(0-0)
Fehler als Chance und nicht als Abwertung nutzen!
wichtiger Aspekt zur Weiterentwicklung und wertscgätzendem Umgang
positive Fehlerkultur etablieren (13-1)
Wichtig - aus Fehlern lernen wir !
Es muss möglich sein, Fehler zu machen und sie zuzugeben. Sonst kann kein Lernen stattfinden. Größter Feind
einer Lernkultur ist die Angst davor, Fehler zu machen!
(0-0)
Denken außerhalb von planbaren Prossesabläufen zu erlauben. Gibt es dann noch FEHLER...
Lösungsorientierung anstreben
Richtig. Bedeutet auch das Thema "Erfolg" neu zu definieren und nicht nur am Profit zu messen. (0-0)
Fehler sind notwendig, aus Fehlern lernen wir

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation15
Beiträge Gesamt
Etablierung einer hierarchieübergreifenden Fehlerkultur
wie kann die 'Angst von Fehlern genommen werden?
(4-0)
Wichtiger Punkt!
Kulturveränderung - lernen durch Fehler
Wird auf jeden Fall zunehmen müssen, da die Prozesse sich immer schneller wandeln.
Kommunikationskompetenz der FK muss stärker gefördert werden (4-0)
nicht nur reden sonder aktiv zuhören
Prozesskompetenz
Entwicklung von Prozesskompetenz in der Führung - ergebnisoffen!
Bestandteil bereits der Ausbildung in Schulen/Unis
systemisches Arbeiten in den Unternehmen
(3-0)
best Practices aus Schule Uni etc. zeigen - am besten von denen die da schon persönlich mitgewirkt haben
Überforderung sichbar machen dürfen
Unternehmenskultur entwickeln, die eine Chance gibt auch eine Überforderung zugeben zu können.
Damit Hilfe erwarten
(2-0)
Sprung über den eigenen Schatten: Vom machtorientierten Führen zum Coach und Dienstleister (2-0)
Sich selbst als Führungskraft zurücknehmen und als Begeisterer und Motivator für den MItarbeiter da zu sein.
Führungskräfte müssen loslassen können, sich selbst hinterfragen
Atmosphäre schaffen! (3-1)
Es darf nicht AUSSCHLIßLICH eine `Wohlfühlklima`vor herrschen. Leistung und Geschäftszweck des
Unternehmens stehen im Vordergrund
gute Atmosphäre = höhere Leistung / Produktivität
höherer Leistungsdruck = schlechte Atmosphäre = schlechte Leistung
WIE?
aktives Umgehen mit Un-Sicherheit
Zauberwort: Ich weiß es (noch( nicht), meine Frage ist: .....?
(2-0)
Unsicherheiten zulassen gibt mehr kréativen Spielraum

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation16
Beiträge Gesamt
Höhere Anforderungen an Sozialkompetenz in der Führung (3-1)
Warum eine höhere Anforderung ? Sozialkompetenz war schon immer gefragt
Ja - aber wie?
Stimmt. Allerdings sollten die Anforderungen an "Sozialkompetenz in der Führung" klarer definiert werden.
FK muss zuhören!
MA wissen viele Lösungen
(2-1)
Zuhören allein reicht nicht, es sind Lösungswege zu finden und letztlich Entscheidungen zu treffen.
Umgang mit Emotionen in Veränderungsprozessen
Die Digitaliserung wird uns vor der Herausforderung stellen, mit Veränderung (schnell anders) umgeehen zu können.
Bewältigung von Ängsten vor dem Unbekannten:
Wie bewältige ich eine hicht beherrschbare Realität?
Wie kreiere ich Sicherheit in einer unsicherren, sich ständig verändernden Welt?
Wie kann man alten Paradigmen verlassen und sich auf Neues einlassen?
(1-0)
Drop your tools?
Arbeit mit neuen Tools (systemische Arbeit z.B. Aufstellungsarbeit, Großgruppen ,,, )
Paradigmenwechsel bei Tools und Instrumenten
Wenn ich die Methoden ändere, ändere ich auch die Kultur - Verhältnisse ändern Verhalten
(1-0)
Führungskräfte zu Diplomaten ausbilden und nicht zu Machthabern (1-0)
Agile Transformation befördert Führungstransformation
"Alte", kontrollierende Führung ist in agilen Projekten nicht mehr möglich, ein coachender Führungsstil ist erforderlich
(1-0)
Ich finde "Evolotion" besser als Transformation weil es der Realität viel mehr entspricht und den Prozess
genauer beschreibt..
(0-0)
Ja, es bedarf eine Kultur des Vertrauens in die Fähigkeiten und Eigenschaften eines jeden Einzelnen.
Augenhöhe,
(0-0)
JA JA JA!

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation17
Beiträge Gesamt
Emotionale Probleme zwischen Führungskräften, Kollegen und Mitarbeitern lösen
Probleme die durch die Kommunikation und Kommunikationsstile entstehen
zB. Mitarbeiter und Kollegen fühlen sich "verletzt"
Lösungen z.B. durch Coaching, Kommunikationstraining und Kodex, Wertschätzung, Achtsamkeit
(1-0)
Führungskräfte brauchen ein Verständnis für lebende Systeme (Menschen und Unternehmen als Ganzes) (1-0)
wie immer gute Fehlerkultur leben (1-1)
Lieber zwischen Fehler und Irrtum unterscheiden. Fehler sind vermeidbar und sollten nicht geschehen. Irrtümer
müssen gemacht werden, da Wissen fehlt, daher zulassen. Sie sind Basis für Weiterentwicklung
Kompetenzausprobierkultur
Das fruchtlose Karrierestreben auch verzeihen, wenn die Kompetenz nicht gereicht hat.
(0-0)
Fehler sind WUNDERVOLL - wenn man die Chance hat, sie auch beheben zu dürfen!
im Leben-slauf, in täglicher Arbeit, in Führungsentscheidungen etc.
(0-0)
Vertrauenskultur durch offenen Kommunikationstil entwickeln 62
Vertrauen ist grundlegend wichtig
Ohne das Vertrauen in die Integrität, die Absichten, Fähigkeiten und die Ergebnisse, die eine Führungskraft leistet, wird man
sich nicht von ihnen führen lassen wollen. Heute sitzen viele Personen auf Führungspositionen, die dafür gar nicht die richtigen
Absichten und Fähigkeiten mitbringen. Das zieht das Vertrauen runter und verlangsamt alles.
(22-0)
´muss vor allem vom Topmanagement vorgelebt werden! (0-0)
Vertrauen lässt sich aber nicht direkt anweisen und verordnen.
Vertrauen ist die Währung
Fehlende Transparenz verhindert Vertrauen
Wenn es nicht genügend Infos vom Manaement gibt, dann startet der "Flurfunk" und die Angst wächst.
(18-2)
Es gibt nie genügend Info und Transparenz...in der Wahrnehmung. Aber nicht jede Info ist hilfreich, um
selbstverantwortlich gestaltennd tätig zu werden. Grobe Zielausrichtung MUSS ebenso wie der
Handlungsspielraum KLAR sein (incl. personifizierte Ansprechpartner in Vorbildfunktion!).
Zu vielo Transparenzt kann verwirren und Handlunsstarre erzeugen!

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation18
Beiträge Gesamt
Wichtig dabei ist, zu fragen, welche Infos benötigt werden. Es stimmt, dass nicht immer alle Info gegeben
werden muss. Aber ausreichend, damit die MA keine Unsicherheit verspüren.
jeder hat immer angst etwas zu verpassen, selbst wenn jemand alle Infos hat
das entspricht unserer Erfahrung
Vertrauen der Führungskraft gegenüber den Mitarbeiter ist Voraussetzung für Life-Balance
Führungskräfte müssen Vertrauen gewinnen in partizipativen Führungsstil. Sie vertrauen den Mitarbeitern zu wenig. Das wirkt
sich stark auf das Verhalten der Mitarbeiter aus.
(3-0)
Vertrauenskultur aufbauen (3-0)
Vertrauen erhalten - Vertrauen schenken
Vertrauen in die Mitarbeiter und ein postives Menschenbild als grundlegende Voraussetzung für ein modernes Führungsbild.
Wie kann das durchgängig eingeführt werden. Gerade im Mittelmanagement eine Herausforderung: Vertrauen schenken versus
über Kontrolle geführt werden
(3-0)
Vertrauenskultur
Oberste Fühurngsebene ermutigen, Entscheidungsrahmen zu vergrößern, Partizipation zuzulassen
(1-0)
Transparenz schafft Vertrauen
Transparente Prozesse und regelmäßige Kommunikation und Information über Unternehmensentwicklungen schafft ein Gefühl
der Anerkennung und eine grundsätzlich positive Vertrauenskultur.
(1-0)
Vertrauenskommunikation als zentraler Motor in Organisationen - als Chance! (0-0)
Transparenz = Kontrolle?
Kommunikationstechnik und soziale Medien schaffen erhöhte Transparenz und könne ein Klima des Misstrauens fördern. Wie
geht man konstruktiv mit diesem Dilemma um?
(0-0)
Führung als Erarbeitung und Vermittlung von Sinn begreifen 23
Führung besteht in großen Teilen darin, Sinn zu vermitteln (7-1)
Akzeptanz entsteht durch das Verstehen des WOZU
oft auch dadurch, Sinn zu erinnern.. auf den Sinn hinzu orientiern
jeder muss für sich den Sinn erkennen können... Eigenverantwortung.

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation19
Beiträge Gesamt
Arbeit mit SINN
Den SINN des Unternehmens für die Gesellschaft gemeinsam herausarbeiten
Wenn der MA seinen persönlichen SINN im Unternehmenssinn wiederfindet, wird die Arbeit sinnvoll
(4-0)
Sinnfrage: Warum arbeite ich?
Ist das primäre Ziel, den Lebensunterhalt zu erwirtschaften? Oder spielen auch Freude und Befriedigung durch erreichte
Ergebnisse eine Rolle? Wie hoch ist die Prioririerung hierbei?
(4-0)
Die Sinnfrage wird nach der Sicherung des Lebensunterhaltes immer wichtiger !!
Es geht mehr um Selbstverwirklichung (Maslow), Spaß haben bei der Arbeit, Schöpfungskraft
Sinnhaftigkeit fördern (1-1)
Geht niemals direkt, sondern immer nur über einen definierten Rahmen, also indirekt. Die Anordnung
"Sinnhaftigkeit fördern" ist also nicht handlungsleitend.
Sinnfrage wird wichtiger
Positive Herausforderung und Energiequelle für den Wandel
(0-0)
Umgehen mit Marktdynamik
Transparenz macht corporate responsibility zu einem überprüfbaren Bewertungsfaktor 151
Glaubwürdigkeit
Gesellschaft fordert Übereinstimmung von:
-Aussenauftritt und "Innerer Kultur"
-TRANSPARENZ
(28-0)
nur authentische Aussagen sind auch glaubwürdig
Walk the Talk - Ding auch vorleben. Nicht nur im Unternehmen.
Kongruenz reduziert Komplexität
Führungsverhalten im Alltag.
Absolut richtig! Heute lässt sich nichts mehr verstecken oder vertuschen. Das Internet schafft nahezu 100%-ige
Transparenz
Sind die Mehrzahl der Führungskräfte dazu bereit?

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation20
Beiträge Gesamt
Ja - und das verlingt wirklich CRS-Management und sehr kompetente interne wie externe Kommunikation. Sehr
oft vernachlässigt...
Glaubwürdigkeit ist die Grundlage von Vertrauen und Vertrauen wächst immer von innen nach außen. Erst
einmal beginnt es bei den Führungskräften selbst mit der aufrichtigen Selbstbetrachtung der eigenen Integrität,
der eigenen Absichten, Fähigkeiten und Ergebnisse, die man liefert. Schaffe ich mit dem, was ich denke, sage
und tue Glaubwürdigkeit in mich selbst und dann bei anderen. Haben wir innerhalb des Unternehmens die
Systeme und Symbole so ausgerichtet, dass wir in der eigenen Organisation Vertrauen fördern? Schaffen wir für
unsere Kunden Lösungen, die echten Mehrwert und eine Gewinn-Gewinn-Lösung schaffen? Dann erst kommt
das Vertrauen der Gesellschaft in das Unternehmen. Tun wir etwas, das in der Gesellschaft einen wichtigen
Beitrag liefert? Falls ja, schaffen wir Vertrauen, ansonsten zerstören wir es.
Transparenz ist die Basis
Als Element der Wirtschaftsethik
(12-0)
integraler Bestandteil in den Jahresberichten
z.B. mit einem Gemeinwohl-Bericht über die Wirkung des Unternehmens auf die Gesellschaft berichten
Ja, gilt vor allem auch intern und in der internen Kommunikation.
eher um gemeinsame Ziele zu erreichen
Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen
Wirkung des Unternehmens auf Umwelt beachten
den Blick auf das Gemeinwohl erweitern und Beitrag dafür leisten
Ressourcen für Gesellschaft bereitstellen
(11-0)
im Umgang mit vorhanden Ressourcen
Auch zum Thema Beruf und Familie
Authenzität
Spannungsfeld zwischen dem was man gibt zu sein (gesellschaftlich vermutlich gewünscht) und dem was man tatsächlich ist
(10-1)
tun was ich sage und sagen was ich tue
Die Zukunft ist Transparenz und damit auch Authenzität, weil Menschen immer Bewerten und "schlechtes"
Handeln ist eben assozial ; )

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation21
Beiträge Gesamt
Bei Vorstellungsgesprächen und auch Assessment Centern aber immer noch das, was gefordert und gemessen
wird.
Schauspieler werden von Mitarbeiter schnell entlarvt. Mangelndes Vertrauen und Skepsis die Folge.
Den "totalitären" Kapitalismus hinterfragen. Zurück zu einer gelebten "sozialen" Marktwirtschaft (9-1)
3 industrielle Revolution
denken wir überhaupt bereits in zukunftsorientierten Arbeits- und Unternehmenswelten? Zeit, Ort, Ergebnis,
Bezahlung...werden individuell gestaltet und bewertet
geht um das Finanzsystem nicht um Kapitalismus
aber bitte mit korrekter rechtschreibung
Immer schneller, immer höhe ist unmenschlich.
Ressourcen sind endlich
annonymisierung der geschäftsbeziehungen nicht der menschl. kultur entsprechend.
Shareholder value: Unterläuft kontinuierliche Entwicklung von Unternehmenskultur
FK sind nur von Bonus-getrieben, für U sinnhafte Entscheidungen werden untergeordnet
(6-0)
Sehr von der Branche abhängig und von der Unternehmens organisation. AG vs. Mittelstand vs. Eigner
geführtes Unternehmen .Angestellter Manager vs. Besitzer !!!
Positionierung
Wie schafft man es in einer vernetzten, transparenten Welt einen klaren Auftritt herzustelen?
(6-0)
1. Miit den Menschen aller Abteilungn sprechen,2. diffenzierende Werte herausfiltern. Nach Innen und außen die
Werte überetzen und kommunizieren.
(0-0)
Der Kundennutzen sollte klar herausgearbeitet werden - und stets überarbeitet.
Kundenzufriedenheit ist das A und O; gelebtes Beschwerdemgnt.
Der Kundenanspruch an Transparenz steigt
Durch die Transparenz im Netz (Portale etc.) sinken Markteintrittsbarrieren
(5-0)
gesetzliche Anforderungen DIREKT umsetzen (5-0)
wie können KMU mithalten, begrenzte Ressourcen

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation22
Beiträge Gesamt
Unternehmerverantwortung wahrnehmen
öffentliche Förderungen nutzen!
Verlässlichkeit der Politik - Spontanentscheidungen (6-1)
Esfehlen Vision und roter Faden. Politik springt zu schnell auf demoskopische Trends.
Es gibt nicht "DIE" Politiker oder Politik.
Ein Unternehmen ist Teil einer Gesellschaft und somit ein Teil einer politischen Gesellschaft und hat hier seine
Verantwortung wahrzunehmen.
Politik schafft aber Rahmenbedingungen - die gerne kurzfristigen Impulsen folgen
Gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen vs. gesellschaftliche Erwartungen
Spannungsverhältnis zwischen gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen und gesellschaftlicher Erwartung an das
Unternehmen
(3-0)
Unternehmen müssen sich Ganzheitlich orientieren
Übernahme sozialer Verantwortung (CSR) (3-0)
Moral und Qualität, Bewertung in sozialen Medien (3-0)
Manipulationsgefahr besteht auch in den Online-Bewertungsportalen; welchen Wert haben
Bewertungsverfahren?
Kompetenzen aus dem Beruf für Gesellschaft nutzen und umgekehrt
Menschen die z.B. im Beruf bestimmte Fähigkeiten erworben haben, können diese sinnvoll in gesellschaftlichen Bereichen
einsetzen. Dies ist gerade im Bereiche Ehrenamt möglich oder im Hinblick auf das Rentenalter oder Auszeiten. Gleichzeitig
können solle Erfahrunen Impulse wieder für den Beruf setzen. Die Welten sollten nicht so getrennt behandelt und gesehen
werden, denn die Kompetenzen liegen innerhalb einer Person und können in jedem Bereich wirken.
(2-0)
Werte im eigenen Unternehmen erkennen wollen und alles dafür tun, um sie herauszufiltern.
Thema Markenbildung in Unternehmen ist vielen Mittelständlern unbekannt. Und damit auch nicht die Chancen am Markt
hinsichtlich HR.
(2-0)
Wertewandel in Gesellschaft
Integration unterschiedlicher Werte/Lebensentwürfe in polit. Rahmung und betriebl. Konzepte
(2-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation23
Beiträge Gesamt
Mitarbeiterloyalität halten, wenn UN-Image sich auf Grund gesellschaftlicher Entwicklungen verändert
MA hatten in der Vergangenheit das Gefühle akzeptierte (ethisch) Arbeit zu erbringen, bekommen nun aber das Feedback,
dass das nicht außen geteilt wird ( z.B. Energiebranche)
(1-0)
Diskurs Unternehmensthemen in der Gesellschaft
Wie bringt man Gesundheitsthemen/ ASrbeitsfähigkeit verstärkt in den gesellschaftlichen Diskurs?
(1-0)
Stakeholder orientiert
neues Denken
(1-0)
wer ist der Stakeholder ??? (0-0)
Balance und Optimum zw. versch. Stakeholderinteressen
Umgang Ressourcen
wir können uns keinen 5. Plantetn kaufen
(1-0)
fängt bei uns pers. an
Impulse
Unternehmen in Gesellschaft bzw. Gesellschaft zu Unternehmen
(1-0)
Transparenz gegenüber dem Kunden hervorheben
Warum soll er mein Produkt kaufen, was hat er für Vorteile davon
(1-0)
steigende Transparenz als gegeben akzeptieren
Es muss an einem Strang gezogen werden: Politik - Wirtschaft-Gesellschaft
Gesetze müssen zum Arbeiten 4.0 passen, einheitliche Vorgehensweise in Unternehmen,...
(0-0)
corporate social intrapreneurship: sozial engagierte Mitarbeiter, in der Gesellschaft unterstützen
Mitarbeiter bei Ihrem sozialen Engagement unterstützen.
(0-0)
Ansatz: daraus Unternehmensprojekte (CSR) generieren. (0-0)
Gesetze werden dem Markt entsprechend nicht schnell genug angepasst
Beispiel Datenschutz
(0-0)
Identifikation der MA mit dem Unternehmen wird auch im privaten Alltag sichtbar
Die Unternehmenswerte entsprechen den Mitarbeiterwerten so, dass sie im privaten Umfeld ohne innere Konflikte
weitergetragen werden können. Bewirbt Dienstleistungen/Produkte.
(0-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation24
Beiträge Gesamt
Defizite der Gesellschaft / Politik ausgleichen
Unternehmen dürfen nicht "missbraucht" werden, Aufgaben der Politik und der Gesellschaft insgesamt wahrzunehmen
(0-0)
wie weit muss Transparenz gehen? (0-0)
Zieldefinition eines Unternehmens
Gewinnerwirtschaftung(für sich oder die Aktíonäre) vs. Gemeinwohl (Lohn zahlen, Sicherheit oder eine Leistung bieten)
(0-0)
Hohe Marktdynamik erfordert permanent Innovationen und erschwert strategische Planung 85
Immer kürzere Innovationszyklen (19-1)
dies ist auch eine große Chance und verlangt Führung und Innovation von allen
Sind wir als Menschen in der Lage das zu verarbeiten?
Man muss das Rad nicht immer neu erfinden. (0-0)
Und immer mehr Kopien von Produkten, die Unverwechselbarkeit gefährden
Schnelligkeit und Komplexität
immer mehr Themen, in kürzeren Zeitabständen, die eine hohe Professionalität erfordern und sehr komplex sind
(15-0)
Konzentration auf das Wesentliche ist entscheidend. (0-0)
Mit welchen Methoden und Beteiligten?
Schnelle und im Zweifelsfall falsche Entscheidungen kosten weniger Geld als Entscheidungen die zu lange
dauern.
deswegen wir die ggelungene "Innenvernetzung" in Unternehmen wichtiger werden ohne das es zu einer
Basisdemokratie verkommt
ständiger Zeitdruck (8-0)
Digitalisierung - Erwartungshaltung steigt an schneller, höher, weiter, besser ... noch besser
Aufgabenzuwachs pro MA
fehlende Reflexionskraft
Zeit fehlt, um Erfolge zu feiern
Auf Sicht segeln
Wie erkenne ich, ob diese Methode als Unzuverlässigkeit gewertet wird?
(7-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation25
Beiträge Gesamt
In dem man schnell entscheidet und diese Entscheidung ebenso auf Passigkeit am Markt testet und dabei lernt.
Einen Plan für die Zukunft entwickeln. In aber bei Veränderung der Parameter flexibel gestalten.
Kann als Unsicherheit gewertet werden
Wie segel ich bei Nebel auf "Sicht"?
Nur das Ergebnis zählt (also der Erfolg), eine andere Garantie gibt es nicht
Wie schaffe ich es dabei, den Mitarbeitern immer das (langfristige) Ziel zu vermitteln, wenn sich immer
kurzfristig alles ändert?
..oder als Beliebigkeit...
innovative Produkte zu schaffen, die der Markt von Morgen braucht (9-2)
Immer neues, um mit marktführend zu bleiben.
innovation lässt sich nicht anordnen
Morgen wird es keinen Markt mehr geben. Der Konsument wird sein eigener Produzent, darauf sollte man
vorbereitet sein.
Dafür muss ich meine Mitarbeiter motivieren und Strukturen schaffen, die den Dialog mit dem Markt zulassen,
bevor ich anfange Innovationen zu entwickeln. EIne Innovationswerkstatt nützt nichts, wenn der Kunde nicht
dabei ist.
Geschwindigkeit der Veränderungen (4-0)
Spagat zwischen Führen auf Sicht und der Notwendigkeit, langfristig strategisch zu handeln (2-0)
ja, doch in Kooperationen kann dies leichter gelebt werden. Da dann unterschiedliche Persönlichkeitstypen
zusammenarbeiten können.
Marktflexibilitätsforderung widerspricht menschlicher Psychologie
Dynamik vs. Stabilität und Orientierung
(1-0)
"Dynaxität"
Die Umwelt wird komplexer und dynamischer und das Individuum nuss neue Ressourcen entwickeln um mit zu kommen - aber
wo führt das hin?
(0-0)
Die Diskrepanz zwischen Sein und Schein zu reduzieren. Eine Antwort ist eine maximale Höhe an Vertrauen
durch Authenzität und Transparenz
(0-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation26
Beiträge Gesamt
Regeln überprüfen auf Zeitgemäßheit (0-0)
Wissenstransfer wie umsetzten bei Segeln-auf-Sicht?!?! (0-0)
Veränderungen in den Produkten
viel in Bewegung, wie schütze ich neue Ideen und bleibe unverwechselbar?
(0-0)
den richtigen Zeitpunkt finden (1-1)
Den richtigen Zeitpunkt gibt es zum Zeitpunkt einer Entscheidung nie. Das erkennt man immer erst später an
den Reaktionen des Marktes. Deshalb muss man danach auch nicht suchen
Wie sind wir in Kontakt ohne Überforderung?
Nicht zu stark vergangenheitsbehaftet und nicht zu zukunftsorientiert sondern Tore werden im Jetzt
geschossen!
(0-0)
es muss beide Perspektven geben im Unetrnehmen - jetzt/kurzfristig und zukünftig/langfristig - und dann muss
kommuniziert werden
Unplanbarkeit
beispiel: lange Budgetprozesse führen dazu, dass einen Monat nach Verabscxhiedung das Budget bereits gekippt wird
(0-0)
Das komplexe und dynamische Umfeld erzwingt eine radikale Ausrichtung auf den Kunden 82
Kundenliebe
Die Liebe zum Kunden muss zukünftig im Zentrum der unternehmerischen Handelns stehen.
(14-1)
das sollte doch schon immer so gewesen sein (0-0)
Richtig, aber dazu muss man zunächst bei der "Liebe" zu den Mitarbeitern ansetzen
jedoch: die Liebe ist nicht bedingungslos; deshalb ist der Kundendialog ein wesentliches Führungsinstrument.
Es geht auch darum die eigene Überzeugung nicht ohne weiteres über 'Bord zu werfen. Augenhöhe soll
gewährleistet sein.
Die LIEBE zum MIT-Arbeiter muss mehr im Zentrum stehen......oder ist der MIT-Arbeiter unser KUNDE der
Zukunft?
(0-0)
Und wie will man das schaffen? In erster Linie hat die Hierarchieorganisation eine Situation geschaffen, dass
Jeder erst mal sich selber liebt.

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation27
Beiträge Gesamt
Die Kundenorientierung ist für den Erfolg absolut relevant
dafür müssen die Unternehmenskultur und die Kultur, die nach außen kommuniziert wird, aufeinander passen
die Sichtweisen aller Abteilungen dem Kunden gegenüber müssen thematisiert werden, v.a. wenn es
Diskrepanzen gibt (z.B. Außendienst vs Buchhaltung)
Interesse am Kunden
Beziehung zum Kunden: dafür muss ich auch mich selbst mit meiner Persönlichkeit/ Menschlichkeit in die
Beziehung einbringen
wissen, wo sich mein Kunde im Markt bewegt und wie ich ihn dabei unterstützen kann
Individuelle Lösungen finden, weil diese immer wieder begeistern und nicht zu Gewöhnungseffekten führen
kontinuierlicher Kontakt vs "auf den Wecker gehen" in Einklang bringen (auch dazu muss ich wissen, was mein
Kunde individuell gut findet)
(0-0)
Und was tun wir, damit der Kunde uns auch liebt
Kunden erfordern immer höhere Flexibilität
Projekteinsätze -> Staffen von Mitarbeitern
Steht im Widerspruch zur Stabilität, die der Mitarbeiter fordert
(8-0)
Flexibilität der Unternehmen und der MA bei Beachtung der Arbeitszeit und er Belastung
Wir wissen, wir müssen Kunden bedienen und "führen", gleichzeitig wollen wir unseren Mitarbeitern Freiräume
geben
dies wirkt sich dann auf die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten aus
Der Kunde steht auch beim MA im Fokus
Nicht nur die Führungskraft hat die Kundenbedürfnisse im Blick, sondern auch jeder einzelne MA (von Verkäufer bis
Reinigungskraft)
--> Vision soll alle MA begeistern
(7-0)
Das sollte unbedingt so sein. Sinn der Vision sollte die Begeisterung aller Beteiligten sein.
Kundengewinnung
Wie gehe ich zeitnah vor, um für 2020 gerüstet zu sein?
(4-0)
Was ein Luxusproblem - wir wollen für 2015/16 gerüstet sein

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation28
Beiträge Gesamt
Schritt halten mit neuen Trends, Besuch von vielen Unternehmen, Einbeziehung aller mitarbeiter bei weiteren
Geschäftsfelder in einem geordneten Prtozess
Miitarbeiter integrieren in der Findungsphase - neue Ideen
Kundenorientierung nicht vernachlässigen (3-0)
Komplexität und hohe Individualität der Kundenwünsche verbunden mit kurzfristiger Realisierung.
crowdsourcing nutzen um Absatzpotenziale von Produkten zu testen (3-0)
Und die Gefahr des Ideenklaus wird immer größer, wenn viele Wissen bekommen, um es zu teilen
Anforderungen des Konsumenten steigen
- Mündigkeit des K.
(2-0)
Kunden brauchen die richtige/passende Dienstleistung (2-0)
genau, und nicht die billigste
Zukunft vorweg nehmen
Spüren, was der Kunde braucht
(2-0)
oder geht es auch darum Bedürfnisse zu wecken? (0-0)
Kunden wollen schneller Ergebnisse sehen in Projekten, sich aber weniger binden (2-0)
Selbstbewusstsein ist gefordert (0-0)
Erfolgsmaßstab Marketing
- kleine innovative Unternehmen werden am Markt zu sehr nach heutig geltenden Marketingkriterien, nicht nach ihrem
Kreativpotential bewertet und finanziert
(1-0)
Kunden brauchen Dienstleistung über den ganzen Tag (2-1)
Sinnhaftigkeit/Nutzen der Leistungserbringung erkennbar machen
das komplexe Potenzial von angebotenen Dienstleistungen wird vom Kunden nicht abgerufen, das verringert den Erfolg
(1-0)
Hohe Kundenvarianz
unterschiedliche Anforderungen an Flexibilität und Geschwindigkeit in Abhängigket von der Größe des Kunden - Einzelperson
vs. Großunternehmen
(1-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation29
Beiträge Gesamt
Mitarbeiterbindung für Kundenbindung nutzen
Wenn technische Prozesse immer mehr von Maschinen abgelöst werden, dann bleiben menschliche Qualitäten für menschliche
Bedürfnisse bestehen. Bindung als Stärke und Chance nutzen
(1-0)
Wechselwilligkeit akzeptieren und einplanen (1-0)
Wissensarbeiter sind dem Thema verbunden, nicht der Organisation!
Kompetenz entscheidet über die richtige Betreuung des Kunden vs. Hierarchie
Wer das Produkt macht, spricht mit dem Kunden. Nicht die Geschäftsführung
(0-0)
Absatzmärkte/Kunden wollen sich nicht auf Anbieter/System etc. festlegen (0-1)
Klare Positionierung schafft Wahrnehmung
Wofür stehe ich? Wie will ich wahrgenommen werden? Was unterscheidet mich? Führung, Mitarbeiter, Marke.
(0-1)
Aber wie finde ich die passenden Ressourcen und meine Positionierung umzusetzen?
Kundenführung
Definition von Kriterien für angemessene Kunden
(0-1)
falsche Denkrichtung! Der Kunde definiert!
Innovation überfordert Kunden
Bzgl. Finanzen + Change Mgt
(0-2)
Dann ist es keine wirkliche INnovation - Innovatio ist, wenn der Kunde Hurra schreit
Geschäftsmodelle geraten unter Druck und erfordern neue Formen der Kooperation 72
Weg von Konkurrenz zu Kooperation
was, wenn nur wenige Große überleben (können)?
Risiko vs Benefit
(11-0)
Wie gehen wir mit neuen Playern (Stichwort: Die Amazons dieser Welt) um?
Wie bleiben wir hier konkurrenzfähig?
(8-1)
Amazon ist doch nicht mehr neu? Die Frage ist, wie wir mit den "Amazons von morgen" umgehen? (0-0)
Jeder sollte sich um sich selbst kümmern und nicht gegen andere in den Kampf ziehen.
Intelligente Nischen finden

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation30
Beiträge Gesamt
Vielen ist schon geholfen, wenn Sie überhaupt einsehen, dass da eine Welle an Neuerungen auf Sie zurollt. Wer
vorbereitet ist, hat schon die Hälfte gewonnen.
Globale Absatzmärkte verlangen nach lokalen Lösungen (Customizing vs. Stanndardisierung) (5-0)
Aber oft fehlen die intarnational anerkannten Normen/Standards. (0-0)
Lokale Anpassungen kommen dann preislich on top, aber Kunde möchte das dann eher weniger bezahlen
Welche Unternehmens-Kultur wird sich durchsetzen in der Globalisierung? Die lokalen Lösungen sind
notwendig, sonst geht die Identifikation den Bach runter..
Unternehmen will transparenten Kunden vs. Kunde will Datenschutz (3-0)
Wie finde ich im Wettewerbsumfeld das richtige Konditionenmodell im Dienstleistungsgewerbe?
Neue preisaggressive Mitbewerber mit reduziertem Leistungsangebot verlocken Kunden, deren Geschäftsmodell zu testen und
verunsichern sie damit.
(2-0)
Dienstleistungsverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist zu einer "Unkultur" geworden.
Entscheidungen werden nach dem ökonomischen Primat getroffen und nicht nach Inhalten
(2-0)
digitale Herausforderungen vs. unternehmerischer Strukturen (2-0)
Wichtiges Thema, viele sind da viel zu langsam.
Das schließt sich nicht aus. Ganz im gegenteil. Es gibt heut tolle Lösungen, die die untenhemensstrukturen
digital abbilden, z.b. digitale Intranets wie teamlike
Kooperation als Haltung und Wettbewerbsvorteil
Unternehmen, die über Unternehmensgrenzen hinaus kooperieren, sind erfolgreicher
(2-0)
Wissen ist die einzige REssource die wächst, wenn sie geteilt wird.
Individualität versus Standardisierung bei hoher Preissensibilität (2-0)
Markttransparenz
Zunahme der Markttransparenz (Geschwindigkeit der Verfügbarkeit von Informationen)
(2-0)
Diverse Beziehungen
Gesellschaft entwickelt sich nicht linear. Neben Veränderungswünschen gibt es auch Beharrungsvermögen und Sehnsucht
nach dem Gewohntrn.
(1-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation31
Beiträge Gesamt
Konzentration im Markt
M und A-Aktivitäten führen zu großen Playern, wo ist Platz für kleinere Anbieter?
(1-0)
M.E. geht es in der Zukunft um die Bildung von strat. Allianzen und nicht um Konkurenz Facetten (0-0)
Globalisierung des Herstellermarktes (1-0)
Vernetzte Mitarbeiter sind mit ihrem Know-how und meinen Produkten schnell beim Wettbewerb
Vernetzung und Konsortialbildung von Lieferanten/Kunden
Verhandlungsmacht, Information bekommt eine andere Bedeutung/Informationsgefälle wird geringer,
(1-0)
Geschäftsmodell der Händler noch überlebensfähig?
- Direktvertrieb
(1-0)
Der Großhandel mit Direktvertrieb ist spätestens in 10 Jahren Geschichte!
Internationale Mächte und Grenzen
Unternehmen sind mehr und mehr von internationelen Konzernen abhängig. Ssprich Zahlen, die sie nicht erfüllen könne.
(0-0)
Konkurrenz Preisdruck (1-1)
Neue Formen der Kollaboration zwischen Kunde und Lieferant sind notwendig
EIne Werte-Diskussion muss geschaffen werden
(0-0)
Wie gehen wir mit zunehmenden Fusionsdruck um?
Politisch gewollter Prozess dass Krankenkassen weiter fusionieren, damit keine stablien und langfristig gewachsenen
Strukturen vorhanden, damit fehlende Identifikation mit dem Arbeitgeber
(0-0)
Grenzen ziehen, intern wie extern
Abgrenzung von Dienstleistung und Ausnutzung
Intern wie extern Grenzen ziehen
(0-0)
Digitalisierung bedroht das Geschäftsmodell (0-4)
Aber nur wenn man ein Risikodenker ist. Unternehmer sehen eher Chancen als Risiken. Ist immer eine Frage
der Haltung
Digitalisierung istein eigenes Geschäftsmodell
Flexibilität ist gefragt - das Geschäftsmodell sollte wohl überdacht werden....

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation32
Beiträge Gesamt
Umgehen mit Widersprüchen
Wie können neue Führungsprinzipien trotz Widerstände ins Alltagshandeln überführt werden? 136
Umsetzung von neuen gemeinsamen Unternehmensstrategien
Totz gemeinsamen Strategieseminar mit der 1. Führungsreihe zur Neuausrichtung des unternehmens, hat die erste
Führungsreihe die neue Ausrichtnng nicht verinnerlicht oder gar aktiv ihren Mitarbeitern vorgelebt.
(16-0)
Die unterste FK Ebene (Teamleitung) stößt in der nächsthöheren Ebene auf Widerstand, wenn innovative Ideen
umgesetzt werden sollen
(0-0)
Ja - und oft werden sogar komplett offizieller Neuausrichtung widersprechende Dinge im Alltag gemacht.
Wurden die Führungskräfte aktiv in die Strategiefindung mit einbezogen?`Aus meiner Erfahrung ein nicht zu
vernachlässigender Aspekt.
Ja die FK wurden in den Prozess aktiv mit eingebeunden. Under gesamte Prozess wurde durch eine externen
neutralen Moderator durchgeführt über mehrere Monate.
Aus meiner Erfahrung liegt es im wesentlichen am täglichen "Wirbelwind" des Tagesgeschäfts", dass man
Strategien nicht auf die Straße bekommt. Es ist wichtig, der Umsetzung der Strategie gezielten Fokus im
Tagesgeschäft zu geben.
Ist kein kognitives sondern ein verhaltensthema
Wurde die Strategie tatsächlich gemeinsam erarbeitet oder nur präsentiert?
Top down oder bottom-up?
Gemeinsamn erarbeitet. Es fand ein gemeinsames Kick-Off meeting statt mit Themenfindung. Der Prozess
dauerte fast ein Jahr.
Alte Mach- & Denkstrukturen strafen neues Handeln ab
Change-Programme werden verkündet aber nicht gelebt. Mehr noch das postulierte / neue Handeln wird wenn es auftritt
abgestraft (oder nicht unterstützt) und "alte" Handlungsmuster bestimmen den Arbeitsalltag bzw. stören / schaden immer wieder
den Wandel.
(12-0)
es kann sich nur etwas verändern wenn die erste Ebene Veränderung führt
(denn der Fisch stinkt vom Kopf)
Führung beginnt im Selbst und kommt zum Erflog in " Beziehung"

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation33
Beiträge Gesamt
Als Führungskraft bin ich Ermöglicher oder Verhinderer.
Lösunmg könnte sein mehr Bewusstsein über die kulturellen Ambivalenzen im Unternehemn hinein zu bringen -
Metaebene einnehmen - sich selbst beobachten
Ein Paradigmenwechsel wird verkündet aber vom Mgmt nicht gelebt
Neues Handeln wird oft durch altes Macht & Denkstrukturen abgestraft, selbst wenn "offizell" ein Wandel verkündet wurde.
(12-0)
und trotzdem kann eder bei sich selbst anfangen (0-0)
Genau!
Führungskraft soll Vorbild sein
echte Vorbilder leben auch im Unteernehmen werteorientiert
(10-0)
Ja, aber auch darin, mit Ihren Schwächen hausieren zu gehen.
Glaubwürdiges Vorbild & Autentisch
Vorbild statt Erziehung
Authentizität der Führungskraft
Das was wir sagen auch tun.
(8-0)
Wertekultur
Traditionelle Unternehmen / Familienbetriebe sind noch sehr verwurzelt mit alten Denkmustern und Werten
(8-1)
noch sind Führungskräfte in ihren alten Verhaltensmustern erfolgreich, es ergibt sich noch keine
Veränderungsnotwendigkeit
ist positiv zu werten i. S. von Employer Branding, Loyalität und Wertecomittment (0-0)
Gut, wenn die Werte bewusst sind. Unbewußtes Verhalten bewirkt oft Abwertung im Umgang miteinander.
Wertekultur muss unter Beteiligung aller Mitarbeiter (Repräsentativ) erarbeitet werden
Häufig zeichnen sich gerade traditionelle Unternehmen durch eine gute Unternehmenskultur aus. das ist
differenziert zu betrachten
(0-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation34
Beiträge Gesamt
Grundsätzlich ist das nicht negativ aber viele versuchen eben zu schnell in die Wertevorstellungen unserer Zeit
zu springen und dabei Versäumnisse von 20 Jahren auf einen Schlag über neue Leitbilder und co. aufzuholen.
Werte müssen kontinuierlich überdahct und weiterentwickelt werden und über die Mitarbeiter und Kunden im
Dialog bleiben, was die Marktanforderungen betrifft. Die Aufgabe der Führungskraft ist dabei, genau das
zuzulassen und den Dialog anzuregen.
ERfüllunggrad einer Wertekultur gehört künftig zu den KPI's der FK Beurteilung.
Starke Kultur entwickeln
FK sind haben entscheidenden Einfluss darauf, wie sich die interne Kultur entwickelt. Sie leben ja vor, wie man sich verhalten
sollte. Es braucht starke Prinzipien anhand derer sie sich orientieren können, um ihr Verhalten abzuleiten.
Nur eine starke Kultur zieht die richtigen Talente an und lässt dadurch das Unternehmen erfolgreich sein.
(6-1)
Wie trete ich dieser richtigen Anforderung aber entgegen, wenn sich in der Geschäftsleitung Vater und Sohn
nicht über die Prinzipien einig sind und das System unterschiedlich "befruchten"?
Stimmt, aber in Alltag auf Grund Tagesgeschäft, Workload und falschen Vorbildern oft nicht umsetzbar.
Führungskräfte nehmen neues Denken nicht an (6-1)
Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte - wie entsteht mehr Bewusstsein hinsichtlich
Musterdurchbrechung, Umgang mit Glaubenssätzen...
(0-0)
Konzeptdenken vs, Prozessorientierung - wie kann Prozesskompetenz entwickelt und qualifiziert werden? (0-0)
Das hängt von den positiven oder negativen Sanktionen ab! Welches verhalten wird - wie auch immer -
verstärkt?
(0-0)
nicht nur neues Denken sonder ganzheitliches Denken
Es ist nicht hilfreich, lediglich neue Leitsätze aufzustellen. Die Führungskräfte sollten in den Prozess von Beginn
an eingebunden sein.
von wem? können Führungskräfte nicht selbst denken?
Persönliche Interessen und Machterhaltung versus neue Anforderung an Führung
Wie werden Ängste des Machtverlusts minimiert um eine größere individuelle Bereitschaft für Veränderung zu erreichen.
(5-0)
aktuell: Konflikt zwischen eigener Karrieremotivation/Machtgewinn, Statusorientierung und den Bedürfnissen
"gut geführter MA"
(0-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation35
Beiträge Gesamt
Führungsleitbild leben
wie bringe ich ein Führungsleitbild/Vision praktisch umgesetzt?
(4-0)
Werte müssen ausgehandelt werden. FK und Unternehmen - gleiche Wertvorstellungen? (0-0)
Führungsleitbilder wurden vor Jahren erarbeitet, mit Einbindung neuer, jüngerer MA auf den Prüfstand stellen
und ggf. nachjustieren
Anforderung an Führungskraft muss steigen
weg von sturem Machterhalt und Positionserhalt
hin zu visionärer Führung, Förderung, Vertrauen
(4-0)
An einem Strang ziehen (3-0)
Wie kann man die Konkurrenz / Machtspiele zwischen "Fürstentümern" unterbinden?
Unternehmenskultur und Führungskultur müssen übereinstimmen
Unternehmenskultur bleibt hinter erforderlicher guter Führungskultur zurück
(3-0)
Führungskultur formt Arbeitskultur
Visionen vorleben (3-1)
Wäre schön, aber leider oft das Gegenteil der Fall!
Klare Unternehmensstrukturen erleichtern Führungsarbeit (2-0)
Strategische Uneinheitlichkeit im Unternehmen
Spannungen innerhalb des Boards / Vorstands, Widersprüche für Führungskräfte und Umgang hiermit
(2-0)
muss man managen oder führen
Erfolg in Abhängigkeit zur koherenten Atmosphäre (1-0)
Wie kann man ein einheitliches Führungsverständnis in einer Großorganisation erzeugen? (1-0)
durch einen intensiven gemeinsamen Prozess --> Führungsleitbild (0-0)
verschiedene mentale Modelle/Ausrichtungen überlagern sich und stiften Verwirrung
Vorstand ist schon "weit vorne", Führungskräfte orientieren sich, MA orientieren sich im Tagesgeschäft an lange eingeübtem
(1-0)
Multiplikatoren schaffen
Führungskräfte auf due Unternehmenswerte einstellen und als Multiplikatoren einesetzen
(1-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation36
Beiträge Gesamt
Identitätsprobleme mit sich ändernder Unternehmensausrichtung (0-0)
Das stimmt. Dies ist insbesondere für langjährige MA und FK eine große herausforderung. Aber hier gilt leider
der alte Grundsatz. Wer nich mit der Zeit geht, geht mit der zeit.
Klare Anforderungen an Führung festlegen
das Führen sollte aus Qualitätsgesichtpunkten, nicht den FK alleine überlassen sein. Führungsleitlinien sollen das Führen im
Sinne des Unternehmens gestaltbar machen.
Führungsverhalten sollte nicht dem Zufall überlassen sein.
(0-0)
Unternehmensvision, die sich an alle Vorstand bis MA richtet und somit allen Orientierung bietet
optimal: gemeinsame Entwicklung
ggf. Herausforderung: andere historische Unternehmenskultur (Ansage erwartet, Beteiligung erwünscht)
(0-0)
Systeme richtig ausrichten
Wir können noch so viel über Kooperation und Partizipation sprechen, aber wenn die Systeme dies nicht unterstützten, sondern
sogar blockieren, bekommt es nicht auf die Straße. Darum ist es erforderlich auch immer die Systeme zu untersuchen und
anzupassen.
(0-0)
Wie kann die Führungskraft zwischen Zielvorgaben und Beteiligungswünschen moderieren? 108
Vertrauenskultur versus Anwesenheitskultur
oft ist es (besonders bei KMU) schwierig, die Geschäftsführung davon zu überzeugen, dass heute nicht mehr die Anwesenheit
der Mitarbeiter relevant ist, sondern ihr Handeln und die Arbeitsergebnisse
(25-0)
Dies kann durch klar Ziele und damit fokussierung auf Ergebnisorientierung verändert werden, Dann ist es nicht
mehr wichtig wo wer ist
Nur Vertrauen motiviert die Mitarbeiter/innen zum Mittun und zur Identifikation mit dem Unternehmen.
Angstkultur versus Lösungskultur
Auf lange Sicht werden wir merh Vertrauen an unsere MA und FK geben. Die digital Mobilität mancher
Berufsgruppen macht dies notwendig.
Wir haben in unserem Unternehmen kürzlich einen neuen MA im Vertrieb eingestellt, der in der Schweiz wohnt,
obwohl unsere Firma in Deutschland sitzt. Sein Wunsch war es ind der Schweiz wohnen zu bleiben und
Homeoffice zu machen. Diese Entscheidung hat sich bislang ausgezahlt.
Dieser Pkt. gehört unseres Erachtens eher zur Kategorie Führungskraft -> Mitarbeiter (Vertrauenskultur)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation37
Beiträge Gesamt
Problematisch in dem Kontext ist neben Anwesenheit auch ständige Erreichbarkeit und Überkommunikation...
FK in "Sandwichpositionen"
Viele FK haben ein enormes Pensum, der Tag könnte 48 Stunden haben: Druck von "oben", Erwartungen von "unten",
unvorhergesehene Ereignisse zwischendurch und das bei einer dünnen Personaldecke....
(19-1)
Können Wandelprozesse selber nicht implementieren und müssen zur Jobsicherung tun, was von oben
gewünscht wird, obwohl sie vielleicht anders wollten. So regeniert sich das System immer wieder
Wenn Personal abgebaut wird, geht das oft zu Lasten der mittleren Führungsebene, die dann eben noch mehr
Sachbearbeitung machen müssen
Führungskräfte müssen die Fähigkeit und den willen haben Grenzen zu erkennen und zu setzen.
(EVA- Erkennen -Verstehen-Anwenden)
aber das ist doch die Aufgabe einer FK dem gerecht zu werden (gewähltes Schicksal)
Ja, keine eigene Gestaltungsmöglichkeiten des FK-Alltags - hängen zwischen Baum und Borke
Erwartungen des Unternehmen nicht ungefiltert in die Mitarbeiterschaft durchreichen. Integration von allen
Fähigkeiten in die Teamarbeit muss möglich sein.
Führungskräfte können nicht immer das vorleben, was sie fühlen
Um ein Wandel iin einem Unternehmen einzuleiten, müssen Führungskräfte auch immer wieder die Spielregeln des Systems
"Unternehmen" bedienen, um noch Teil des Systems zu bleiben. Das kann zu Authentizitätsverlust führen.
(9-3)
Ist so, kann ich bestätigung. Die Bereitschaft der Mitarbeiter die Unternehmensziele würde noch schwieriger
werdne.
Bin ich dann eine Führungskraft?!? - Führung ist Identität und Identifikation
FK in "Sandwichpositionen"
Für viele FK könnte der Tag 48 Stunden haben, das Arbeits- und Auftragspensum ist enorm: Druck von "oben", Erwartungen
von "unten" und immer wieder unvorhersehbare Ereignisse bei einer dünnen Peronaldecke bestimmen den Arbeitsalltag.
(9-4)
Eigeninitiativ werden. Love - change - leave it.
Verantwortung für FK wächst, Verantwortung für sich und die MA zu übernehmen, Aufgaben zu priorisieren und
ggfs abzuschneiden
(0-0)
Einfach ein paar HIerachiestufen abschaffen

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation38
Beiträge Gesamt
Werte: Auch für die Dimension Worte und Taten in Einklang zu halten Sandwich relevant (nicht nur
Arbeitseinsatz)
Bei Sandwiches kommt es immer darauf an, was zwischen den Scheiben liegt.
Je mehr Fokus darauf gelegt wird, umso erscheint die "Sandwichposition" als problematisch.
Führungsspagat als Zwiespalt
Führungskräfte müssen Spagat zwischen MA-Motivation und Zielvorgae Unternehmen alleine bewerkstelligen
(4-0)
Führungsego und Platzhirschverhalten verhindern MA Motivation
Leider oft wahr!
Das ist leider das resultat eines Unternehmenszieles, was nicht von alleine schon motiviert. Darin liegt die
eigentliche Herausforderung. Das ist aber nicht Aufgabe der Führungskräfte in erster Linie sonder der
Geschäftsleitung.
Leistungsdruck
Zunehmende Führung über Ziele bei steigendrer Herausforderung
(3-0)
Ressourcen werden immer weniger (0-0)
Hoher Druck von Vorstand/ob.Management - MA kommen nicht hinterher (3-0)
Wahrhaftige Einbindung wird als mühselig empfunden statt als förderlich, bereichernd und motivierend.
aus unser Sicht stimmt das so nicht. Es ist die Aufgabe von Führungskräften die MA mitzunehmen und oftmals
sind gerade Führungskräfte nicht offen für Veränderungen
Spagat zwischen operativen und strategischen Aufgaben einer FK
Wie findet man den Freiraum, sich auch den von der GF geforderten strategischen Fragestellungen zu beschäftigen?
(2-0)
Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben und Aufgaben selbstständig erarbeiten lassen. Vertrauen haben in
die Mitarbeiter. Dann bleibt auch Zeit für strategische Gedanken.
Sandwichposition in der mittleren Führungsebene (4-2)
es gibt kaum Führungspositionen ohne "Sandwich", jeder hat noch einen drüber. Die vermeintliche Grenze
erscheint als Flucht vor der Verantwortung
eine spannende Herausforderung
mit gesunder Selbstreflexion geht das

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation39
Beiträge Gesamt
kurzfristige Erfolgsrechnung
Quartalsweise Erffolgsberichte vs. langfrstige Entwicklung von z.B. Innovationen
(2-0)
Zielkonflikt
Vorgaben der Führungskraft vom Management einerseits und vorgaben der Mitarbeiter durch die Führungskraft andererseits...
(1-0)
Hoher Ergebnisdruck befördert Fokussierung auf Zielerreichung
Führungskräfte im Sandwich, hoher Druck erschwert Paradigmenwechsel der Führung
(0-0)
FK muss individuelle Ansprüche der MA und Unternehmenswohl ausbalancieren
"Führe mich, gib mir Orientierung, damit ICH mich hier entwickeln kann. Und ob ich dann bleibe, wenn das Unternehmen mcih
braucht, entscheide ich dann ...".
(0-0)
Unternehmenshierachie versus Loyalität
Spannungsfeld der vertrauensvollen Führung in EInklang mit der Unternehmenshierarchie.
Prolematisch wird es dann , wenn die Erwartungen der Mitarbeiter mit denen der Organisation nicht übereinstimmen.
(0-0)
wg.ständig wechselnder Richtung und Aufträgeleidet Glaubwürdigkeit der FK (0-0)
Weitergabe der Ziele der Geschäftsführung an die Mitarbeiter
Die Schwierigkeit besteht darin, wenn man die Ziele nicht teilt
(0-1)
Schwierige Aufgaben, auch den Dialog nach oben (also zur GF) führen - gehört zur (Eigen-) verantwortlichkeit
der FK
Wie viel Sicherheit / Orientierung müssen Führungskräfte trotz angestrebter Freiräume geben? 87
FK und MA sind im gegenseitigen Lernprozess
Ohne dass auch MA neue Kompetenzen (z.B. Fähigkeit der Selbstdisposition, Eigenverantwortliches Handeln) erwirbt wird neue
Führung nicht gelingen.
(11-0)
Erfordert jedoch, dass die FK auch vom MA lernen möchte und sich eingesteht, nicht in allem "besser" zu sein
Führungskraft muss dazu im engen Austausch mit dem Mitarbeiter sein und ein Wandel der Aufgabe des
Mitarbeiters muss damit einhergehen.
Leadership und Followship sind ein Wechselseitiger Prozess
ja

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation40
Beiträge Gesamt
Konflikt zwischen Führungsstil und Erwartungen der MA
Was tun mit MA,, die zB Teamorientierung nicht gelernt haben und sich verweigern??
(6-0)
...und umgekehrt: wie beeinflusse ich eine FK hinsichtlich ihres Führungsverhaltens,
Menschen befähigen ihre Aufgabe gut erfüllen zu können. FK als jemand der etwas möglich macht; mit klaren
und transparenten Strukturen.
Reizüberflutung der Mitarbeiter privat und beruflich erkennen und abgrenzen (7-1)
Die Sehnsucht nach festen Strukturen
... in bestimmten Lebensphasen. Wir erleben in der Person einen Wandel hin zu festeren Strukturen, nachdem sie Erfahrungen
in flexiblen Strukturen gesammelt haben.
(8-2)
Toleranz für Flexibilität ist begrenzt,
Räumliche Flexibilität ist durch Wunsch nach Ort für Begegnung und Austausch generell begrenzt
Sicherheit ja - aber wodurch?
Kreativer Raum innerhalb von festen, sicheren Strukturen
Angst nicht Schritt zu halten
ständige Selbstentwicklung erfordert sehr viel innere Kraft, Lebenszeit
- Mobilität
- Werteumstellungen, gegenseitige Erwartungshaltungen
diese Kraft ist individuell sehr unterschiedlich und verändert sich mit zunehmenden Alter
(5-1)
Altersdurchschnitt der Mitarbeiter und stetig wachsendes Veränderungstempo.
nur wenn ich Blockaden habe
tue das was dir wirlich Spaß macht
Anforderungen an Führung sind aus der Sicht der Beschäftigten gestiegen
Stichwort: Erwartungen an Führung und Kompetenz der Führungskräfte - Führungsverhalten
(4-1)
Partizipation wird gefordert, sorgt für Herausforderung seitens der FK (0-0)
Das gilt auch für die Führungskräfte...ich erlebe gestiegene Erwartungen. und eine ganze Bandbreite von
Anforderungen - maximale Entwicklungsfreiheit und gleichzeitug kleinteilkge ENtscheidungen treffen sollen ...
Den Wechsel vollziehen: Supportives statt direktives Führungsdenken (3-1)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation41
Beiträge Gesamt
Ja, aber Führung braucht auch Klarheit und eine klare Zielvorstellung.
nicht lehren sondern das Lernen lernen
Konflikte im Wandel: Risiko, Kostenfaktor ode auch Einladung zum Lernen?
Wie ist es um die Konfliktkoimpetenz aller Beteiligten und Betroffenen bestellt?
(2-0)
Spagat zwischen Loslassen und Orientierung geben
Der Schritt zur Selbstorganisation kann Verwirrung und Desorientierung stiften. Es braucht einen gut strukturierten Prozess, der
erlaubt, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter in ihrem Tempo umorientieren können.
(2-0)
Mitarbeiter individuell führen- einer braucht /verträgt mehr Freiheit und Verantwortung und ein anderer braucht
engere Führung
Alles im Fluss
Rahmensicherheit und Identifikationen mit Betrieben als auch mit dem eigenen Privatleben sind im Fluss
(2-0)
Das überfordert viele Menschen, die eher sicherheitsorientiert sind - wie kann man diese MA mitnehmen, mit
den Ängsten umgehen?
Innere Sicherheit entwickeln
Vile Menschen im low levvel educated haben kein vertauen in sich selbst, das ist der Eintsig und muss entwickelt werden
(2-1)
Diese aber immer wieder und regelmäßig hinterfragen, damit man sich weiter entwickelt
Flexibilitätsansprüche
die FK müssen lernen, mit den Ansprüchen der MA gelassen umzugehen
(2-1)
Eher ihre Ansprüche verstehen und darauf angemessen reagieren (0-0)
Vereinbarkeit verschiedener Führungsstile
Kontrolle vs Vertrauen (Motivationsbremse)
Konflikt zwischen Anforderung von "Oben" und Wünschen von "unten"
(0-0)
Selbstverantwortung am Arbeitsplatz braucht oft Begleitung durch FK
MA sind zum Teil mit zu vielen Freiräumen überfordert
(0-0)
Wie sieht ein zukunftsorientierter Führungsstil aus angesichts "schwieriger Mitarbeiter"? (0-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation42
Beiträge Gesamt
Überforderung durch hohe technische Anforderungen
Neuer Mitarbeiter trifft auf hoch dynamisches Arbeitsumfeld.
Älterer Mitarbeiter fühlt sich durch neue technische Anforderrungen überfordert.
(2-2)
Dem Stimme ich nicht zu.
Rentern haben hohe Technikaffinität und ältzere Mitarbeiter freuen sich über Erleichterung, nachdem Ihne
erklärt wurde, welche Nutzen er von der Veränderung hat.
Viele FK unterlassen die Nutzenargumentation und führen mit "so isses"
Die Unterstellungskultur...."das können die eh nicht"...."das wollen die sowieso nicht" führt zu noch mehr
Fachkräftemangel
Ohne technische Anforderungen´kein Fortschritt;
Unsicherheit bzgl. des eigenen Könnens und Wissens für anstehende Aufgaben (1-1)
DAs geht aber Allen so. Diesen Fakt als Chance begreifen
Spannungsfeld zwischen Selbstverantwortung der Mitarbeiter vs. Verantwortung der Führungskraft
Eigenverantwortung zulassen und stärken
(0-0)
wird der Führungswandel von FK immer von MA akzeptiert? (0-0)
Wie gehen Führungskräfte mit eigener Verantwortung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter um? 41
Führungswille
wer Chef sein will, muss auch (Menschen) führen wollen
(6-0)
und Konflikte aushalten
einen "Like " gibt es nur wenn damit gemeint war "Wer Menschen führen will, muß Menschen mögen" Den
ausschließlichen Willen zur Macht sehen wir kritisch
(0-0)
Mangelnde Wille zur Verantwortungsübernahme
Absicherung /Hintertür ist wichtiger
(4-0)
weshalb? angst vor dem Scheitern... 'Wie ist das zu verhindern? Contest für Lessons Learned zb....
Macht
Macht im mittleren Management, Macht von Betriebsräten muss berücksichtigt bzw. neu überdacht werden
(5-1)
Grundsätzlich dies auch von der Politik (BR) neu gesetzlich zhu überdenken

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation43
Beiträge Gesamt
Machtsrukturen behindern Kulturwandel und müssen aufgebrochen werden (oder Austerben)
Machtdiskurs wäre wichtig - kann einem aber schnell um die Ohren fliegen.
keine Macht der durch die Mächtigen errichteten Schonzonen
Macht wird jedesmal neu justiert, mehr auf die Prozesse setzten, es nicht bei der Machtfrage bewenden lassen
Entscheidungen fällen
FK treffen keine ENtscheidungen aus Überlastung, Angst, Unsicherheit, Komplexität
(3-0)
WER FÜHREN WILL, MUSS ENTSCHEIDEN KÖNNEN
Einen klaren Auftrag schaffen
Wer keine langfristigen Ziele mehr definieren kann, braucht einen begeisternden Grund, einen Kompass, wo es hingehen soll.
Und daraus, agil und immer wieder, neue klare Aufträge auf Grundlage der Situation ableiten an denen sich die Mitarbeiter
orientieren können und ihren Beitrag zum Gesamten, zum Unternehmenserfolg sehen können.
(3-1)
Führung muss auch unangenehme Entscheidung - verantwortlich / menschlich treffen - nicht eiern! (2-0)
Führunghandeln organisieren bzw. "Vorgaben" machen
Führungsverhalten darf nicht dem Zufall bzw. dem Gusto der FK überlassen bleiben. Unternehmen können durch
Führungsleitlinien / Führungsvorgaben eine positive Führungskultur entwicklen.
(1-0)
Hinterfragen der Führungskräfte, warum was gemacht wird
Komplexitätsreduzierung
Mut haben, Dinge wirklich wegzulassen, um der Kapazitätsverknappung gegenzuwirken
(1-0)
Ziele umsetzen versus Befindlichkeitsmanagement (0-0)
Eine Führungskraft muss Entscheidungen treffen...
oder jedes Teammitglied muss in der Lage sein selber im Sinne des höheren kommunizierten Zieles und Interesses eine
Entscheidung zu treffen. Genau an der Stelle muss man über Selbstorganisation als Kompetenz sprechen und in der
Übergangsphase hin zu mehr Partizipation überlegen, wie können wir als Führungskraft unsere Mitarbeiter motivieren und
befähigen die Entscheidungen selber zu treffen und selbstorganisierter zu arbeiten und sich einzubringen?!
(0-0)
Mitarbeiter haben Anspruch auf Führung
Zur Reduktion von Komplexitätserleben der Mitarbeiter bedarf es der Orientierung (und Vorsortierung) durch die Führungskraft.
(0-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation44
Beiträge Gesamt
Persönliche Autorität muss akzeptiert werden
Ist notwendig, muss aber kontextspezifisch sein
(0-0)
Eingriff in Gestaltungsspielräume
Mitarbeiter werden über Kontrolle und Misstrauen geführt
(0-0)
Projektorganisation als zukünftige Arbeitsform für alle Sektoren gleichermaßen fraglich
Hierarchien gelten gerade in GU weiter fort; sind strukturell verankert
(0-0)
Führung als individueller Entwicklungspfad
Wie gehen wir mit unterschiedlichen Vorstellungen von Flexibilität und Work-Life-Balance um? 125
Vereinbarkeit Familie und Beruf
veränderte prioritäten im persönlichen Umfeld
Erwartungen von Geselschaft an Unternehmen
(14-1)
absolute Vereinbarkeit von Familie und Beruf funktioniert nicht. Wir brauchen eine Flexibilisierung nicht nur der
Arbeitszeiten sondern auch der Anforderungen, kranke Kinder brauchen gute Betreuung!
(0-0)
life balance
Arbeitgeber sollten eine größere Rolle bei der Gestaltung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen spielen,
als bisher: z.B. Befürworter (als Sponsoren) von gebundenen Ganztagsangeboten für Kinder
(0-0)
Das Thema ist partnerschaftlich Eltern (Väter und Mütter) sowie Arbeitnehmer/Arbeitgeber zu positionieren
Rollenbilder auch im Unternehmen thematisieren 30 : 30 Stunden Lösung für Männer und Fraue
Vereinbarkeit konsequent auch für Männer denken!
alles nur Lippenbekenntnisse - Betreuungsplätze sind zu wenig - -besonders auch die Qualität geht gar nicht
geht nicht - let's face it
Wirkliche Akzeptanz schaffen für neue Lebensphasenmodelle (Vater, Mutter, Famile...)
Was die Männer Rolle angeht, sind wiwr noch lange nicht so weit, dass der Vater seine Worklife Balance mit
Familie einhalten kann. Die Erziehungszeit findet nicht die richtige Aktzeptanz
Vereinbarkeit von Beruf und Familie
Mitarbeiterbedürfnisse mit Unternehmerischen Anforderungen überein bringen
(12-1)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation45
Beiträge Gesamt
Lebensphasenorientiertes Arbeiten durch Unternehmen ermöglichen
Das sind doch keine individuellen Bedürfnisse! Das ist Rahmenbedingung für ALLE Menschen!
8h Arbeitstag hat sich überlebt
kürzere Arbeitstage effektiver und "bekömmlicher"?
Notwendigkeit mehr zu konzentrieren
Vereinbarkeit Familie - Beruf leichter
(11-1)
wir bracuen hier flexiblere Gestaltung das Arbeitszeitsgesetz hat sich in Teilen überholt es behindert eher
Vereinbarkeit undFlexibilität
Das "Zeitmanagement der Genies"
Mehr Zeit für andere Tätigkeiten, die auch den Horizont erweitern und die Arbeit wieder befruchten können/
andere Perspektiven eröffnen können (aber nicht müssen)
(0-0)
Ergebnis passt: egal wie lange der MA dafür gebraucht hat
und: wenn ein MA schneller ist, sollte er davon auch etwas haben (Anerkennung/ Freizeit)
und nicht bestraft werden dafür, dass er gut ist (immer mehr Projekte: langfristig Burnout?)
(0-0)
Normalesr Arbeitsverhältnis in 2020 bei 30 Wochenstunden. Gendergerecht - das macht Sinn
wichtiger als die geanue Zeit-Menge ist die Flexibilität und Selbstbestimmung
Wechsel von Zeiten zwischen größerer Belastung mit mehr als 8 Stunden und wesentlich kleiner 8 Stunden
Kreativität lässt sich nicht durch Zeit steuern
Höhere Flexibilität ist notwendig - der gesetzliche Rahmen ist dafür zu schaffen
Orientierung an unterschiedlichen Bedürfnissen in verschiedenen Lebenszyklen (9-0)
360 Grad Blick akzeptieren (0-0)
Flexibiltät der Arbeitsplatzmodelle
Work-Work-Balance heißt das für Frauen
Generation 50+ im Blick behaltren und deren Bedürfnisse abfragen und integrieren
Eldercare und die Vereinbarkeitsfalle
Wenn wir genug Kinderbetreuungsplätze haben, fehlen nur noch die Fürsorgemöglichkeiten für die alternden Eltern: were beide
- Kinder und Ältere - gut versorgt weiß, arbeitet zu 100% top anwesend
(7-1)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation46
Beiträge Gesamt
bin momentan persönlich betroffen. Möglichkeit, on-top Projekte zu übernehmen ist momentan nicht drin.
Die Perspektive erweitert sich, richtig...gleichzeitig bleibt die 'Erwartungshaltung, zu 100% am Arbeitsplatz
verfügbar zu sein...nicht immer möglich...Frauen müssen hier oft noch die Lücken schließen und gucken bei der
Rente ins Leere
(0-0)
komplette Vereinbarkeit ist nicht drin, ohne dass Kinder oder Pflegebedürftige zeitweise leiden - auch nicht bei
100%ig durchorganisierter Betreuung!
(0-0)
Always on - Abgrenzung von privatem im Berufsalltag
Wie können Räume für die private Kommunikation geschaffen werden, welche die heutige Kommunikation von den Mitarbeitern
fordern?
(5-0)
den Mythos ständiger Erreichbarkeit überwinden (5-1)
soll Unternehmen und Akteur selbst entscheiden; (dieses wäre Pflichtanmaßung an ein System)
Gestaltung der Arbeitszeiten
Stichworte: Leistungserbringung, Erreichbarkeit
(4-1)
Wir sollten nicht von Entgrenzung ode ständiger Erreichbarkeit reden sondern von Flexibilisierung: dies ist von
den Generationen Y und Z durchaus gewünscht
Mehr Flexibilität und Freiheit in der Gesellschaft etablieren
Lebensarbeitszeitkonten
Work-Life-Balance
Dieses Spannungsfeld so hinzubekommen der Verantwortlichkeit gerecht zu werden und sich gleich so abzugrenen das man
der Life-Balance gerecht wird. (Frauenthema : ) )
(5-2)
zu viel altes Denken`, Führungskräfte haben noch nicht die Anforderungen der Generationen X & Y vollumfällig
erkannt
Definitiv nicht nur Frauenthema! Genauso Männersache!!!
Warum ein Frauenthema?
Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
Rollenerwartungen, Vorurteile Männer/Frauen; keine guten staatlichen Rahmenbedingungen
(3-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation47
Beiträge Gesamt
hier nimmt der Staat seine Verantwortung immer noch nicht ausreichend wahr - fehldende
Betreuungsmöglichkeiten sind eine der hauptursachen für den Lohnabstand zwischen Männern und Frauen
Mitarbeiter haben im Kontex Beruf und Privatleben ernorme Herausforderungen (3-0)
Mitarbeiter müssen Freiheiten auch nutzen wollen.
Unternehmen sind oft frustriert, wenn die schönen neuen Möglichkeiten nicht genutzt werden......aber
LAUTStark gefordert.
(0-0)
Schnelllebigkeit, Pfelgesituation im familieren Umfeld etc.
Ständige Erreichbarkeit ist nicht notwendig
...das Gefühl ständig erreichbar sein zu müssen herrscht sowohl bei FK, als auch MA vor. Pausen und Auszeiten sind jedoch
notwendig. Natürlich darf man im Notfall anrufen oder sich melden, jedoch ist es besser und sinnvoller bewusst in einer
Situtation zu sein, d.h. bei der Arbeit, im Privatleben, im Urlaub. Vertrauen und Erfahrungen des "Ausschaltens" sind hier
notwendig - gerade auch am Wochenende.
(3-1)
Führung globaler Teams über unterschiedliche Zeitzonen (1-0)
Es bedarf klarer Kommunikationsregeln zum wo und wann.
Unterschiedliche Herausforderungen von/an Frauen-Männer (1-0)
Gleichstellung auch bei der Entlohnung? (0-0)
virtuelle Führung
Vor. Vertrauen
(1-0)
Was heißt Vor. Vertrauen?
Virtuelle Führung erfordert Vertrauen und ist in Zukunft unumgänglich
(0-0)
Vereinbarkeit, Flexibilität
bei verschiedensten Arbeitszeitmodellen und Arbeitsorten verlieren FK die Übersicht, das Handling wird fast nicht mehr möglich,
da kaum gemeinsame Zeitfenster für persönlichen Austausch mehr gefunden werden.
(0-0)
Führung wird zunehmend virtuell (0-0)
virtuelle Teams
Zusammenhalt, gemeinsames agieren, Flexibilität vs. Präsens und Kontrolle
(0-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation48
Beiträge Gesamt
Kinderbetreuung hängt immer noch sehr an Frauen
Karriere ist immer noch schwierig
(1-1)
befristete Projektstellen vorwiegend bei Akademiker
häufiger Wechsel der Wohnorte und Lebensmittelpunkten ink. sozilaer Anbindung
(0-0)
Vereinbarkeit Arbeit - Familie - Pflege - Weiterbildung - Ehrenamt....
noch keine Modelle, starkie Individualisierung/Entsozialisierung
(0-0)
Offenheit für flexible Arbeitszeitmodelle (0-0)
Work-Life Balance
Zeit für Beruf und soziale Kontakte, soziales Engagement, Familie, Freizeit, Interessen....
(2-3)
Strukuten und Prozesse unterstützen die wenige Flexibilät in der Veränderung von Arbeitszeiten
Bsp. ein Jahr im Voraus werden Termine ganzjährig verplant.
Die Anforderung an FK verändert sich. Die Leistungsbewertung bezieht sich stärker als Zielvereinbarungen und
Vertrauenl.
Áber Zahlen Erfolg zählen auch. Kein Gewinn, kein Geld auf dem Konto
work life choice ist der bessere Begriff - wenn ich merh arbeiten will als Freizeit zu haben ist das auch ok
Besser Life-Domain-Balance
Flexible Arbeitszeit
Fehlende Bereitschaft zur notwendigen Mehrarbeit, insbesondere in terminierten Projektarbeiten
(0-1)
Wie integrieren wir unterschiedliche Generationen und Vorstellungen von Arbeit in einer Kultur? 106
Unterschiedliche Werte
Zusammenbringen von Unterschiedlichen Altersstufen und somit auch Wertesystemen
(15-0)
Welche Rolle muss sich wandeln....Führungskraft, etc... (0-0)
Die Führungskräfte haben den Wertewanel noch nicht begriffen und sind (noch) erfolgreich mit den von ihnen
gelernten Werten
Aber liegt nicht hier genau die Chance um in den Dialog zu treten, wie man bspw. voneinander lernt?

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation49
Beiträge Gesamt
Es reicht eben nicht, eine Führungskultur 1x zu erheben, wir brauchen ein Bild der "lebenden" Kultur im
Unternehmen
Gen erell Werte jedes MA herausfinden und zusammenführen
WERTE Orientiertes Leitbild z.B.
Vereinbarkeit eigener Wertvorstellung mit sich ändernden Branchen-/Unternehmenswerten
Fähige Kräfte ab 50 verschwinden vom Markt, obwohl sehr viel Potential darin steckt (14-6)
Dem stimmen wqir voll zu!
stimmt nicht in allen Branchen
Potential muss erkannt und richtig eingesetzt werden. Das funktioniert nur über Selbstbestimmtheit in der
persönlichen Entwicklung!
Erfahrung der FK als Wettbewerbsvorteil
Arge fördert integration von 50+
Älteren werden immer fitter
Hierzu muss aus unserer Erfahrung angemerkt werden, dass dies nur funktioniert wenn der Wille da ist.
Warum verschwinden die vom Markt?
wirklich nachhaltige Beschäftigung bis 67 (7-2)
Leider hat die Politik mit den jüngsten Entscheidung zur Rente einen Sprung zurück gemacht - der Nahles-Knick
ist schon spürbar
Und darüber hinaus!! (0-0)
natürlich, aber mit angepasstem Karrieremodell ... vgl. Senioritätsmodell in Japan
Die Nachhaltigkeit wurde von der Politik mit der wiedereingeführten Frühverrentung leider torpediert
- was ist konkret gemeint
- es gibt sehr gute Fachkräfte, die noch mit 70 beratend tätig sind z.B.
- nicht Erwerbstätigkeit, sondern sinnvolle Arbeit ist das Kriterium
das sollte ab einem bestimmten Alter jeder für sich entscheiden. Die Modalitäten des Weiterarbeitens sollten
zwischen AG & Rentner verhandelt werden

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation50
Beiträge Gesamt
Umgang mit älteren Mitarbeitern (alternde Belegschaften) (5-0)
Wertschätzung besonders wichtug
Belastende Erfahrungen aus Alt-Projekten behindern Identifikation mit Unternehmen und deren Werten (0-0)
Aber auch mit jungen Arbeitnehmern, die frisch nach ihrer Ausbildung in ihren Beruf starten. Wie kann man den
Erfahrungsaustausch fördern und die verschiedenen Arbeitsweisen miteinander vereinbaren?
(0-0)
... ist nicht gelöst. Die sind nicht mit der Idee vom lebenslangen Lernen aufgewachsen und finden diese Idee
auch wenig sexy.
(0-0)
überalterung / Zuwanderung....
Generationsübergreifende Zusammenarbeit (alt und jung)
Führungskraft sollte Leistung der jüngerer Mitarbeiter nicht als Maßstab für ältere anwenden.
(4-0)
wie können Stärken der älteren MA gut eingesetzt werden? Die Leistung ist nicht unbedingt geringer, aber
anders
Vereinbarkeit unterschiedlicher Generationen
jüngere und ältere MA haben oft eine sehr unterschiedliche Auffassung zur Work-Life-Balance --> Wie kann man hier
Verständnis und Ausgleich erzielen?
(7-3)
liegt nicht am Alter sonbdern an der grundsätzlichen Einstellung / Werte
Ist das wírklich so unterschiedlich oder wollen wir nicht "alle beides"?
Generationen-Frage
Jugendliche /Studenten haben heute ganz andere Lebensmodelle / Berufsvorstellungen aber auch Ängste bzgl.
Rentenabsicherung als 40+. Globales Arbeiten - flexibel verschiedene Arbeitsplätze ausprobieren, Reisen, teilweise weniger
Druck schnell Geld verdienen zu müssen
(3-0)
Der heutige Jugendliche denkt auch noch nicht darüber nach, wie sein Leben mit 50 Aussehen soll.
Alter der MA darf kein Kriterium für Beteiligung am Arbeitsmarkt sein (3-1)
ist es auch nicht Deutschland ist bei der Beschäftigung Älterer nach Schweden in Europa das erfogreichste Land
leider hat die Politik hier eine Kehrtwende vorgenommen
Alter muss Kriterium sein, nur im positiven Sinne

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation51
Beiträge Gesamt
Lebensphasenorientierte Anforderungen
Karrierephasen zu unterbrechen ermöglichen (Sabbatical, Elternzeit, Studium, Weiterbildung, andere Projektarbeiten, Auszeit...)
(2-1)
unrealistisch in vielen Betrieben
Generationenkonflikt
Irgendwie leidet die Gleichbehandlung der Mitarbeiter unterschiedlicher Generationen
(2-1)
Gleichbehandlung ist nicht per se gleich gut - es geht eher um die angemessene und bedürfnisgerechte
Behandlung - Die Talente jeder Generation zu aktivieren
Umgang mit den Generationen Y und Z (1-1)
Generationen kommen nicht ibn luftleeren Raum
Sie brauchen jemanden, der Sie an die hand nimmt. Wahrscheinlich werden das Onlinelösungen sein.
Interessen der verschiedenen Lebensphasen der MA einbinden
dabei den Interessensausgleich im Team bei gedeckeltem Zeitkontingent herstellen
(0-0)
Die Rolle der Generation Y
Hypothese: Wir sind der Meinung, dass die Generation Y ihre Rolle erst finden muss. Die Zuschreibungen der Attribute
begegnen uns nicht, bzw. mit Abweichungen. Diese Orientierungslosigkeit überträgt sich auch auf das Unternehmen.
(4-6)
Gibt es die Gen Y einheitlich in der beschriebenen Form?
Wir sprechen zu sehr über die diffuse Gruppe "GEN Y", zu wenig mit der "Gen Y".
Allerdings "rekrutieren" wir daraus auch unseren Führungskräftenachwuchs - wie werden die sich also
entwickeln?
ebenso heterogen wie vorangegangene Generationen
Die Rolle der Generation Y
Hypothese: Wir sind der Meinung, dass die Generation Y ihre Rolle erst finden muss. Die Zuschreibungen der Attribute
begegnen uns nicht, bzw. mit Abweichungen. Diese Orientierungslosigkeit überträgt sich auch auf das Unternehmen.
(1-3)
Gibt es DIE Generation überhaupt? Ist es nicht vielmehr ein Wertewandel in der Gesellschaft, zum Beispiel auch
durch die Digitalisierung vorangetrieben? Mehr Zeit mit der Familie und Freunden zu verbringen ist nicht nur bei
jungen Leuten ein Bedürfnis.
(0-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation52
Beiträge Gesamt
Die Generation hat Ihre Rolle(n) schon gefunden aber sie teilt sich in diejenigen die etwas bewegen wollen (das
entspricht in etwa dem was man sich unter der generation Y vorstellt) und auf der anderen Seite in diejenigen
die sich vom Sozialstaat bedienen lassen (RTL Mittagsfernsehen)
Grundsätzlich nehe ich keine RIESENGROSSE Unterschiede bei den Generationen wahr. Der gemeinsame
Wunsch geht in Richtung, Anerkennung, Wertschätzung (auch per Gehalt), gutes Arbeisklima, und interessante
Aufgaben mit Zukunftsperspektiven. Das gild für ALLE Altergruppen in den Betrieben.
Die Genarion Y ist jedoch da und muss für zuküftige Überlegungen, Strategien berücksichtigt werden; Sie sind
die FK in der Zukunft bzw. Ihre Beschäftigten.
Wie reflektiere ich als Führungskraft mein eigenes Verhalten und entwickle mich weiter? 100
Reflexion des eigenen Führungsverhaltens
Umsetzung der Erkenntnisse in die Praxis: z.B. Ergebniskultur statt Anwesenheitskultur
(23-0)
Und Rückmeldung 360 Grad. Austausch mit anderen Führungskräften.
Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit
mit sich selbst und mit den Mitarbeitern ständig in Kontakt sein
Feedback-Kultur
Wenn Führung neu definiert wird, muss auch Karriere neu definiert werden (19-0)
Führung ist kein Selbstzweck, es müssen die Erfolgsfaktoren neu bestimmt werden und nicht die Streifen auf
der Schulter.
Es braucht neue Entwicklungswege auch für Führungskräfte. Es ist nicht gut wenn Perspektive verloren geht,
weil man in Positionen verharrt aus denen man sich 'herausentwickelt" hat
Führung als Projekt. Es ist keine Berufung.
Notwendigkeit neuer Wertedefinitionen
Karriere macht nicht ein Einzelner sondern ein ganzes Unternehmen. Das ist die Karriere von einer im Netzwerk
denkenden und arbeitenden Organisation.
Wie bin ich als Führungskraft attraktiv für neue Mitarbeiter? (19-2)
Wie kann die Führungskraft die Anforderungen erfüllen? Wie wird ausgebildet/weitergebildet?

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation53
Beiträge Gesamt
Basis zur Führung ist sich selbst zu kennen- Selbstreflexion, Vorbildwirkung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung,
aktives Zuhören
Wie mache ich mein Team attraktiv?
sympathisch, empathisch, authentisch, vertrauensvoll, anerkennend und doch kritisch, herausfordernd und
fördernd
Ja, Mitaribeiter kommen zu einem Unternehmen und verlassen es aufgrund der Führungskraft
Frage darf auc lauten: was können meine Mitar beiter für unsere Führungskultur tun?
Die Fähigkeit der FK, den MA mit sozialer Kompetenz zu begegnen, wird immer wichtiger
Setzt eine gewisse persönliche Reife der Führungsperson voraus, was sehr zu begrüßen wäre. So würden wir
auch bessere FK in Deutschland haben.
Ich denke jedoch, dass die FK sehr stark unter DRuck stehen, den sie zwangsläufig an andere weitergeben.
Interesse an MA zeigen
Das Top-Thema hierfür lautet: Kultur. Nur, wenn ich eine Kultur entwickele, die Selbstverantwortung förder, eine
klare Richtung / Sinn kommuniziert, sich gemeinsam darauf fokussiert, das Wichtigste zu erreichen, Win-Win-
Lösungen zwischen Arbeitnehmer, Arbeitgeber und den Stakeholdern schafft, einfühlendes Zuhören vorlebt und
gemeinsam nach besseren Lösungen strebt, werde ich nachhaltig erfolgreich sein.
Führungskräfte sollen ihren Führungsstil infrage stellen
Feedbackkultur
Konfliktkultur
Fähigkeit zur Irritation
(10-1)
Nur wenn ich weiß wo ich stehe, kann ich wissen wo ich lang muss um ans Ziel zu komen
Herausforderung: Wie rege ich zu dieser Selbstreflexion an?
Führungskräfte fordern veränderte Führungskultur von ihren Vorgesetzen, sind aber selbst nicht bereit, ihr
führungsverhalten zu verändern.
Um andere Mensxhen zu führen müssen wir uns unserer Wirkung bewusst sein = Selbstreflexio ist Pflicht
nicht in Frage stellen sondern weiterentwickeln.
wir brauchen keine unsicheren Fürhungskräfte.
Oder sich die Frage stellen: Was macht eigentlich eine gute Beziehung aus? Privat= Einstellung zu Mitarbeitern (0-0)

Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation54
Beiträge Gesamt
Reflexionsfähigkeit
FK + MA müssen mehr reflekieren um zu lernen
(3-0)
Genau darum geht es
Hier sprechen wir von einem langfristigen Prozess, der aber besser gestern als heute begonnen werden muß
Führung beginnt mit Selbstführung
Bei sich anfangen!!
(3-0)
Verpflichtung zur Weiterentwicklung bei Führungskräften
Im Innen (Life-Bsalance) sowie im Außen (Work-Balance)
(3-0)
Selbstverpflichtung und Vorbildfunktion!
Mentale Modelle
Welche Bilder haben Führungskräfte von sich selbst, Mitarbeitern und umngekehrt?
(1-0)
Heute bestimmt nicht mehr die Form den Inhalt, sondern das Mindset den Handlungsspielraum - oder begrenzt
ihn.
(0-0)
Oft sind sich die Führungskräfte nicht über ihre Mentalen Modelle bewußt und es wird auch nicht offen
Kommuniziert und Diskutiert von welchem Mentalen Modell man wie zu einem neuen Mentalen Model wechseln
will.
Persöhnlichkeit der Führungskraft
Anforderunen an die Führungskraft einerseits, persöhnliche Motivations- und Antriebsstruktur andererseits. Die
Herausforderung der Findun geiner Passunhg.
(1-0)
Individualität und Persönlichkeit
Menschlich und authentisch bleiben
Kein Mainstream,
(3-2)
das ist eher eine Herausforderung
aber manchma muss man in der Role eben auch bestimte Funktionen für die organisation erfüllen, das beisst
sich manchmal mit Authetizität
Führungskräfte sind auch nur Menschen
Wie nutzen wir die Zuwanderung und integrieren wir fremde Kulturen in das Unternehmen? 70